Management de proiect

1. Introducere:
Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat n mod stiintific, care organizeaza si
foloseste resursele corespunzatoare pentru a realiza obiectivele stabilite, avnd ca obiectiv generic
reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor si organizarea echipelor de
management si implementarea proiectului. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru
implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, lipsind astfel permanenta rolurilor. Personalul
implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la momente diferite. Planificarea n cadrul
elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baza, care sunt precizate la
momentul structurarii proiectului prezinta o importanta fundamentala. Managementul proiectelor se
caracterizeaza prin trasaturi proprii, care asigura succesul proiectelor. Una dintre trasaturile principale
este multilateralitatea deoarece implica, pe lnga cunostinte economice si tehnice de specialitate, din
domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel nct
sa coordoneze n paralel organizarea optima a timpului n scopul terminarii proiectului la timpul
prevazut, conducerea echipei conform celor mai avansate tehnici manageriale prin mbinarea utilizarii
optime a capacitatii profesionale a fiecarui membru cu asigurarea unor relatii interumane de colaborare
la nivelul echipei, precum si administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor,
o conditie esentiala consta n concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra
ndeplinirii obiectivelor propuse, si , deci, a schimbarii ntr-un mod organizat a situatiei existente n
vederea realizarii situatiei dorite.
Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezinta sinteza a cel putin patru
activitati tehnico-economice:
- pregatirea si lansarea proiectul;
- organizarea si dezvoltarea si implementarea proiectului;
- asigurarea coerentei actiunilor;
- monitorizare si evaluarii.
Managementul proiectelor este un sistem complex, n permanenta modificare, de activitati
interconectate, care trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificari, opinii si
interese, actionnd n cadrul unei echipe. n centrul acestui sistem trebuie sa se afle un proces de
rezolvare a problemelor, axat pe o activitate constructiva n vederea gasirii unor solutii.
Trebuie precizat legtura ntre conceptele program i de proiect. Relaia este cea dintre ntreg
i parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul, astfel nct s se
obin avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Proiectele sunt
Pagina 1 din 32

subcomponente ale programelor, deci i managementul proiectelor se situeaz sub directa subordonare
a managementului programelor.
Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i se transpune n
realitate prin proiecte.
Managementul programelor, asemntor managementului proiectelor este un mod de lucru
integrativ de obicei, o aciune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative n
domeniile conexe. Aceste interaciuni, directe, bine cunoscute sau subtile i nesigure, determin adesea
schimbri n obiectivele i structura programului, influennd performana acestuia (o schimbare a
obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).
Inainte de lansarea n managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivele
acestuia. Nu exist proiecte fr obiectiv! Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din
obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s o pun n aplicare. Tema proiectului sau misiunea
acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic tocmai raiunea de a exista a
proiectului. Managementul proiectelor are ca prim sarcin interpretarea misiunii proiectului i
transpunerea acesteia n obiective, direcii de aciune, politici, strategii, planuri de aciune care s
permit realizarea acesteia i obinerea rezultatelor scontate.
In aceste sens, se prezinta mai jos arborele problemelor identificate de forurile / agentiile
finantatoare si respectiv arborele obiectivelor. Prin aceasta metoda, se transforma problemele /
necesitatile identificate in obiectivele generale / specifice ale unui proiect care trebuie sa conduca la
eliminarea lor.
Fig. 1 - Arborele problemelor

EFECT
E

Efect
Efect
secundar
secundar

Efect
Efect
secundar
secundar

EFECT
EFECT

EFECT
EFECT
PROBLEM
PROBLEM
A
A

CAUZ
E

CAUZA
CAUZA

CAUZA
CAUZA

CAUZA
CAUZA

Cauza
Cauza
indirecta
indirecta

Cauza
Cauza
indirecta
indirecta

Fig. 2 - Arborele obiectivelor:

Pagina 2 din 32

Obiectiv specific
Obiectiv specific

Obiectiv specific
Obiectiv specific

OBIECTIV GENERAL
OBIECTIV GENERAL

OBIECTIV GENERAL
OBIECTIV GENERAL

SCOP
SCOP
REZULTAT
REZULTAT

REZULTAT
REZULTAT

Mijloace
Mijloace

REZULTAT
REZULTAT

Mijloace
Mijloace

Arborele problemelor este o procedura care permite:

analiza unei situatii existente

identificarea problemelor cheie

vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect )

Generarea ideii de proiect este procesul prin care problemele se transforma in obiective de indeplinit.
Este demn de mentionat ca NU orice problema se rezolva printr-un proiect. De multe ori, efectuarea
unor operatiuni impreuna cu alocarea unor resurse suficiente, pot rezolva nevoia identificata.

Pagina 3 din 32

Fig. 3 Arborele problemelor vs. arborele obiectivelor

Arborele problemelor

Arborele obiectivelor

Generarea ideii de
proiect

Efect
Efect
secundar
secundar

Efect
Efect
secundar
secundar

EFECT
EFECT

EFECT
EFECT

Obiectiv
Obiectiv
specific
specific

Obiectiv
Obiectiv
specific
specific

OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL

OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL

EFECTE

SCOP
SCOP

PROBLEMA
PROBLEMA

CAUZE

CAUZA
CAUZA

CAUZA
CAUZA

OBIECTIVE

CAUZA
CAUZA

REZULTAT
REZULTAT

REZULTAT
REZULTAT

REZULTAT
REZULTAT
REZULTATE

Cauza
Cauza
indirecta
indirecta

Cauza
Cauza
indirecta
indirecta

Mijloace
Mijloace

Mijloace
Mijloace

Specific pentru proiectele de cercetare stiintifica finantate din fonduri publice, analiza problemelor ce duc la si generarea topicilor scoase la
competitie, se face de catre autoritatile publice finantatoare (nationale sau internationale)
Pagina 4 din 32

Pagina 5 din 32

Fig. 4 - Structura generala a unui proiect

SCOP
SCOP
OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL 11

OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL 33

OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL 22

OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC1.1
1.1 SPECIFIC
SPECIFIC1.2
1.2
SPECIFIC

OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.1
2.1
SPECIFIC

OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.2
2.2
SPECIFIC

OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.3
2.3 SPECIFIC
SPECIFIC2.4
2.4
SPECIFIC

ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA
ACTIVITATEA
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
SARCINA
SARCINA
2.1.3.1
2.1.3.1

REZULTATE

SARCINA
SARCINA
2.1.3.2
2.1.3.2

REZULTATE

SARCINA
SARCINA
2.1.3.3
2.1.3.3

REZULTATE

Proiectele de cercetare dezvoltare inantate din fonduri publice se incadreaza, in general, in

categoriile de cercetare fundamentala sau pre-competitiva. Cu toate acestea exista si programe (atat
nationale cat si internationale) care finanteaza proiecte de cercetare pur competitive, cu mentiunea
ca finantarea publica este doar partiala, in conformitate cu tipul de activitate realizata de organizatia
participanta (cercetare sau demonstrare) si marimea acesteia (IMM sau intreprindere mare).
Pentru exemplificare se pot mentiona:

programul specific INOVARE din cel de al doilea Plan National de Cercetare,

Dezvoltare;

programul specific Capacitati din PC 7 unde exista actiunea Research for the
benefit of SMEs unde IMM sunt in centrul atentiei finantarii europene;

initiativa EUREKA unde principalii actori din proiecte sunt intreprinderile, iar
mediul academic este suportul pentru companii interesate in dezvoltarea de
tehnologii, servicii si produse inovative.

In toate exemplele de mai sus, cotele maxime de finantare publica se regasesc in legea ajutorului de
stat. La nivel UE, cadrul european pentru ajutor de stat, reglementeaza finantarea proiectelor.
Rezultatele proiectelor se incadreaza in categoriile: rapoarte stiintifice, produse, statii pilot,
baze de date, etc.
Redactarea si transmiterea catre finantatorii nationali / internationali a propunerilor de
proiecte se face dupa un regulament bine stabilit, total transparent iar evaluarea lor se face de catre
institutiile finantatoare cu ajutorul unor experti independenti. Propunerea in sine se face pe un set de
formulare specifice tipului de instrument de implementare, care sa reflecte cat mai fidel.
Ariile de cunoastere ale managementului de proiect, descriu cunoasterea si procedurile
managementului proiectului in termenii proceselor sale componente. Aceste procese au fost
organizate in noua arii de cunoastere, dupa cum este descris mai jos si ilustrat in tabelul ...
Tabelul de mai jos infatiseaza

asocierea a mai multor procese sau proceduri specifice

managementului de proiect din cele 5 grupe de procese: de initiere, de planificare, de executie, de

control si de incheiere, si cele 9 arii de cunoastere ale managementului de proiect .
Diagrama de mai jos nu este una exclusiva, insa incearca sa infatiseze grupurile proceselor din
cadrul managementului de proiect sau aria de cunoastere specifica managementului.
Grupuri de
procese

Arie de
cunoastere

Initiere

1. Managementul
integrarii proiectului
2. Managementul
scopului proiectului

3. Managementul
duratei proiectului

4. Managementul
costurilor de proiect
5. Managementul
calitatii proiectului
6. Managementul
resurselor umane ale
proiectului
7. Managementul
comunicarii
proiectului

Planificare

Executie

1.1 Dezvoltarea planului

de proiect
2.1 Initiere

1.2 Executarea
planului de proiect

2.2 Planificarea scopului

2.3 Definirea scopului

3.1 Definirea activitatii

3.2 Succesiunea activitatii
3.3 Estimarea duratei
activitatii
3.4 Dezvoltarea
programului
4.1 Planificarea resurselor
4.2 Estimarea costurilor
4.3 Buget
5.1 Planificarea de calitate
6.1 Planificarea
organizationala
6.2 Angajare de personal
7.1 Planificarea
comunicarii

Control

Inchidere

1.3 Controlul
schimbarii
integrate
2.4 Verificarea
scopului
2.5 Controlul
schimbarii
scopului
3.5 Controlul
programului

4.4 Controlul
costurilor
5.2 Asigurarea
calitatii
6.3 Dezvoltarea
echipei

5.3 Controlul
calitatii

7.2 Distribuirea
informatiilor

7.3 Raportarea
performantei

7.4 Inchiderea
administrativa

8. Managementul
riscului de proiect

9. Managementul
achizitionarii
proiectului

8.1 Planificarea
managementului de risc
8.2 Identificarea riscului
8.3 Analize calitative ale
riscului
8.4 Analize cantitative ale
riscului
8.5 Planificarea
raspunsului la risc
9.1 Planificarea achizitiei
9.2 Planificarea solicitarii

8.6 Controlul si
monitorizarea
riscului

9.3 Solicitarea
9.4 Selectarea
sursei
9.5 Administrarea
contractului

9.6 Inchierea
contractului

3. Ciclul de viata al proiectului

Structura generala a ciclului de viata al proiectului consta din mai multe etape succesive de culegere
a informatiilor si luare a deciziilor care au loc ntre nceperea si ncheierea proiectului.
Terminologia asociata acestor etape difera de la o organizatie finantatoare la alta, nsa n general se
ncepe cu identificarea, se continua cu formularea si pregatirea, aprecierea (analiza si evaluarea
preliminara), implementarea, evaluarea finala a rezultatelor proiectului, si apoi se revine la
formularea si pregatirea proiectului urmator.
Informatia obtinuta sub forma de comentarii n diferitele etape este importanta, din moment ce
termenul ciclu sugereaza un proces continuu. Comentariile primite de la beneficiari, consultanti
sau finantatori contribuie la procesul de asimilare a unei planificari optime a proiectelor urmatoare.
Resurse

Initiere
(Definire
proiect)

Planificar
e

Implementar
e

(Testare
)

Finalizare
a

Ti
m
p

Timp

Fig. 4 Ciclul de viata al unui proiect

In Figura 4 se prezinta consumul de resurse vis-a-vis perioada de timp in care un proiect este intiat,
planificat, implementat si incheiat.
Proiectele (in mod particular proiectele de cercetare dezvoltare) trebuie sa aiba cateva caracteristici
esentiale. Dintre acestea, prezentam mai jos cateva dintre cele mai cunoscute S.M.A.R.T. :
Specific
Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de
proiect cat si pe executantii proiectului, deoarece executanti vor sti exact ce se asteapta de la ei iar
managerul va fi capabil sa monitorizeze realizarile fara de obiectivele propuse.
Masurabil
Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.
Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost
indeplinit.
Realizabil
In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le
atinga din diverse motive, printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa
resurselor necesare materiale, imposibilitatea de a coopera cu personal avand competente cheie
necesare pentru buna derulare a activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot ce este
necesar este si disponibil.
Relevant
Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contexul in care acestea sunt definite, aliniate
cu strategiile si cele mai inalte scopuri.
Timp
Descrierea obiectivelor trebuie de asemenea sa includa durata activitatilor, momentul in care sunt
livrate rezultatele estimate a se obtine (rapoarte, date, masuratori, produse etc.). Durata nu trebuie
specificata doar pe fiecare activitate dar pe fiecare pachet de activitati si intreg proiectul.
SMART este un acronim care poate fi utilizat pentru a asigura ca sunt fixate obiective specifice
foarte clare si realizabile. SMART este un acronim care este folosit foarte des dar care uneori pot
avea si semnificatii similare. A poate insemna si potrivit (EN-appropriate) 'R' Realist, etc.
Aceste criterii pot fi utilizate atat in stabilirea si monitorizarea obiectivelor in termini atat
cantitativi dar si calitativi.
9

Alte criterii / caracteristice ce trebuiesc indeplinite de catre proiecte si pot fi folosite, includ:
Claritate, centrare pe beneficiar, etc.
1. Redactarea propunerilor de proiecte:
Intotdeauna, finantatorii (indiferent daca sunt autoritati publice sau societati comerciale) solicita ca
propunerile de proiecte sa fie redactate intr-un anumit mod specific. Una dintre structurile folosite,
este prezentata mai jos:
Obiectiv general
Obiective specifice
Activitati (pachete de lucru)
Sarcini (task)
Rezultate
Indicatori de rezultat
Indicatori intermediari
Derularea in timp a activitatilor (diagrama Gantt)
Inter-relationarea activitatilor (diagrama Pert)
CONSORTIU
BUGET (COSTURI)
Pachetele de activitati (workpackages) reprezinta insumarea corelata a task-urile ce trebuiesc
executate de participanti, astfel incat obiectivele specifice (sau cele ale WP) sa fie indeplinite.
Unul dintre elementele de foarte mare importanta in planificarea este implementarea proiectelor,
sunt rezultatele intermediare (milestones). Acestea au rolul de a marca drumul pana la rezultatul
final. Cu cat sunt realizate mai multe intermediare, cu atat exista probabilitatea mai mare ca
rezultatul final sa fie obtinut, simultan cu increderea finantatorului ca acest obiectiva va fi
indeplinit.
Cile de realizare a planificrii strategice ntr-o organizaie sunt tot att de variate ca i organizaiile
nsele. Planificarea poate fi realizat n mod autoritar, prin ordinele comitetului director; ea poate fi
realizat i prin consens, printr-o larg consultare i discutare a obiectivelor n interiorul organizaiei;
poate fi proactiv (adic "ofensiv") sau doar reactiv; poate fi un amestec al tuturor acestora - n
viaa de zi cu zi, procesul de planificare din organizaii este mult mai puin precis definit, mult mai
puin clar i d natere la mult mai multe ncurcturi dect las s se neleag simpla descriere a
acestuia.

10

In cele ce urmeaz vom sugera anumite ci i instrumente de planificare. Prezentrile noastre sunt
exhaustive, ci sugereaz anumite metode care nu sunt singurele i care nu se potrivesc cu toate tipurile
de culturi organizaionale. Sperm ca lucrurile prezentate de noi s v ofere o modalitate structurat
de a progresa de la situaia actual a organizaiei ctre un viitor care s fie mai mult un rezultat al
planificrii dect al ntmplrii i al capriciilor. De asemenea, ceea ce sugerm este un proces ce poate
fi realizat ntr-o manier descendent, ncepnd cu cele mai nalte niveluri ale organizaiei i avansnd
n jos, ctre divizii, grupuri sau chiar ctre nivelul echipei
Unele obiective sunt legate n mod necesar cu mbuntirea unei situaii existente, a unei proceduri, a
unui proces sau produs, n scopul rezolvrii unui punct slab; cu alte cuvinte, aceste obiective vizeaz
reducerea sau eliminarea unor dificulti sau probleme. Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru,
problema trebuie s fie analizat cu atenie, pentru a se determina dac este sau nu serioas i dac
merit s fie abordat. Exist dou instrumente utilizate n acest scop: analiza Pareto i diagramele
cauz-efect.
Analiza Pareto
Meritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaz
pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refer la legtura dintre valoare i
cantitate. Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: ntr-un depozit, 20% din
articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a mrfii; 80% din problemele legate de calitate
provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20:80 este ntlnit att de
frecvent, nct mult lume l numete "legea lui Pareto".
De exemplu, la orice computer pot s se produc foarte frecvent defeciuni minore ale accesului la
harddisk: aceste defeciuni sunt corectate prin simpla repetare a ncercrii de acces. Mult mai rare
sunt cazurile n care capul de citire al discului ajunge s se frece de suprafa magnetic, distrugnd-o
definitiv, accesul devenind imposibil n orice situaie. Primele cazuri se ntmpl des, dar au un impact
redus, n timp ce ultimele au loc mult mai rar, dar un impact mult mai mare. Analiza Pareto const n
a reprezenta prin nite coloane magnitudinea unei probleme sau a fiecrui aspect al unei probleme mai
substaniale. Apoi, aceste coloane sunt aezate n ordinea mrimii, ncepnd cu cea mai mare.
(nlimea coloanei reprezint valoarea efortului de a corecta problema, aa nct coloane de aceeai
dimensiune pot reprezenta fie dificulti mici dar frecvente, fie dificulti majore dar care se ntmpl
mai rar.)
Diagramele cauz-efect
Diagramele cauz-efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os
de pete". Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui
rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).
11

Acestea din urm sunt examinate n continuare, pentru a se determina cauzele principale ale
efectului, ntruct trebuie abordate n special acestea.
Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta preri n legtur cu cauzele de
variaie a unui proces. (Mai poart denumirea de diagram cauz-efect sau diagrama os de pete).
Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existena unei probleme identificate. Aceste
cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea, diagrama ilustreaz relaiile care se
stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit efect.
Diagrama Ishikawa

Denumit dup Kaoru Ishikawa

Seamn cu scheletul unui pete

Pune accentul pe cauze i nu pe simptomele de manifestare ale unei probleme.

Necesit comunicare n grup i brainstorming.

Stimuleaz dezbaterile Conduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor

complexe.

De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i programe pe calculator care pot fi
folosite n acest sens.

Elaborarea diagramei

Ca grup:

1. Identificarea problemei (efectului)

- trebuie formulat n termeni clari
- trebuie agreat de toi membrii grupului
2. Problema devine capul petelui
- se deseneaz coloana vertebral.
3.Stabilirea cauzelor principale ale problemei
- prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebral a petelui prin sgei.
5.Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecrei cauze principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei.
7. Se repet paii 5 & 6 n funcie de nivelul de aprofundare urmrit
- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.
8. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor
- poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice.
9. Adoptarea de decizii

12

Dup cum am mai menionat i anterior, determinarea si identificarea obiectivelor de nivel nalt
este, de obicei, o funcie a consiliilor directoare, a comitetelor de mputernicii ori a altor organe
similare. Exist mai multe tehnici de realizare a acestui lucru.
Brainstorming-ul
O tehnic obinuit este brainstorming-ul. Aceast tehnic este compus din trei faze. In prima faz,
participanii (ideal n grupuri de cinci sau ase persoane ntre care se afl legturi foarte strnse i care
lucreaz ntr-un spaiu retras, fr a fi ntrerupi sau deranjai) i expun ideile referitoare la obiectivele
n cauz. Grupul are un "moderator", care, n aceast prim faz, are rolul de a stimula participarea
oamenilor i de a mpiedica criticile i care noteaz ideile pe o tabl, pe un panou, pe un flipchart sau
pe orice combinaie a acestora, astfel nct toi participanii s le vad. Atunci cnd ritmul discuiilor
dintre participani ncepe s se reduc sau cnd acetia cad de acord ca prezentarea ideilor s nceteze,
grupul poate intra n a doua faz, n care discut ideile prezentate n prima faz, respingnd (eventual
din cauza neconcordanelor cu misiunea declarat) sau acceptnd unele din ele. Ideile reinute pot fi
n continuare criticate n mod constructiv i ordonate dup importan, interes sau percepie a
fezabilitii lor. O form potrivit de a critica este de a ntreba dac o idee poate fi dezvoltat astfel
nct s devin i mai practic. Procesul poate fi repetat, ceea ce poate presupune respingerea unor idei
meninute n prima rund a acestei faze. n faza final participanii caut s ajung la un consens
referitor la criteriile de ordonare i utilizeaz aceste criterii pentru a crea un set de obiective ordonate
ierarhic.
Tehnica grupului nominal
O alt tehnic utilizat n definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creat de Delbecq i
Van de Ven de la Universtitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individual (i tcut) a
ideilor, sub form scris i ntr-o perioad de timp bine definit (de obicei o or). Ideile se nregistreaz
apoi pe o tabl sub forma unor fraze simple, dup care au loc discuiile de clarificare a lor. La sfrit se
voteaz prioritatea ideilor, astfel nct s se obin o ordonare ierarhic a acestora. Prin urmare,
metoda seamn cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liber ca aceasta.

Diagramele de afiniti
Att tehnica brainstorming ct i cea a grupului nominal au ca rezultat o list ordonat a obiectivelor. Grupul
poate clasifica mai departe propriile obiective organizaionale, utiliznd diagramele de afiniti - ceea ce
presupune trasarea unor linii de legtur ntre diferite obiective, care sunt ntr-o oarecare msur similare.
Utilizarea unei linii groase poate indica o afinitate puternic, in timp ce o linie mai subire - o afinitate mai
redus. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. Dup ce sunt identificate afinitile, obiectivele pot fi
clasificate utiliznd denumiri reprezentative. In continuare, este prezentat un exemplu de categorii n care au
fost ncadrate obiectivele unei organizaii dedicat asigurrii calitii i mbuntirii metodelor de management:
sporirea eficacitii serviciilor furnizate;

13

 sporirea satisfaciei consumatorilor;

sporirea profitabilitii;
sporirea satisfaciei muncii;
construirea unei puternice organizaii europene.
Ne intereseaz mai puin cum au fost identificate i codificate obiectivele n cadrul organizaiei, ct mai ales felul
n care acestea, descriind ceea ce organizaia dorete s realizeze, sunt transformate n propuneri (i, n ultim
instan, n proiecte) care dau posibilitatea organizaiei s-i ndeplineasc elurile. Din punctul de vedere al
calitii, ne mai intereseaz i felul n care organizaia i oamenii ei reuesc s se asigure c toate activitile inclusiv cele din cadrul proiectelor -sunt orientate spre atingerea obiectivelor.
Obiective sunt ceea ce organizaia dorete s realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie depuse ntr-o
anumit perioad de plan: anul acesta, n urmtorii cinci ani, pe parcursul urmtorului deceniu etc.
Pasul care urmeaz este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaii -n planuri, care sunt rspund,
la cel mai nalt nivel, la ntrebarea CUM? Cu toii avem adesea obiective pe care dorim s le atingem. S zicem
c vrem s mncm. Am putea planifica realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acas sau mergnd
la un restaurant. Chiar i acest exemplu simplu ne dezvluie ceva destul de important: aproape ntotdeauna
exist mai multe ci de atingere a unui obiectiv. Atunci cnd exist mai multe modaliti de a ndeplini un
obiectiv i cnd exist mai multe persoane sau grupuri implicate, pot aprea anumite conflicte sau divergene.
Cineva care prefer mncarea gtit acas poate opta pentru pregtirea cinei acas; o alt persoan, plictisit de
aceeai hran zilnic, poate dori s mearg la un restaurant cu meniuri exotice. Chiar i o singur persoan
poate avea dubii asupra modului n care un anumit obiectiv poate fi atins: o mam obosit poate primi cu
uurare propunerea de a merge la un restaurant, ca s-i ia o pauz n gtitul cotidian - dar poate, totodat, s se
team c va avea de furc cu copiii ntr-un astfel de loc public. Aceste divergene, conflicte i dubii pot afecta n
mod negativ re :ultatele oricrei decizii. ntr-o organizaie, acestea pot face ca programul sau proiectul s devieze
de la spiritul obiectivelor care i-au fost desemnate i, prin urmare, poate duce la o compromitere serioas a
rezultatelor.
Utilizarea unui brainstorming organizat i a planificrii de grup, n special dac sunt practicate la toate nivelurile
organizaiei, poate avea, n general, dou efecte benefice: (1) oamenii pot simi c pot avea contribuii binevenite
i luate n serios; (2) ei au mai multe anse de a le susine n mai mare msur rezultatele finale. Oamenii neleg
clar care sunt rezultatele dorite i cum trebuie s conlucreze, individual i n grupuri, n pentru a le obine.
Ambii factori prezentai sunt greu de cuantificat, dar contribuie la realizarea calitii.

Diagramele matriciale

W/JJP

Pentru a atinge urmtorul nivel de planificare n cadrul unei organizaii se poate utiliza tehnica brainstorming
mpreun cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi nc un nivel nalt i strategic al
planificrii, dar tehnicile descrise aici pot fi repetate i la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai
detaliat, n urma creia rezult programul i, pn la urm, planurile proiectelor.

14

Obiectivele identificate formeaz coloanele "CE" ale unei diagrame matriciale. Importana fiecrui obiectiv,
determinat pe baza unei analize a necesitilor organizaiei, este indicat pe una din axe. Un grup (care poate s
nu fie acelai cu cel care a identificat obiectivele) poate folosi tehnica brainstorming, aa cum a fost artat mai
sus, scopul sesiunii fiind de a identifica strategiile-cheie necesare (adic de a rspunde la ntrebrile CUM?)
pentru a se atinge obiectivele identificate. Strategiile sunt apoi legate de obiective prin plasarea lor pe cealalt ax
a diagramei, indicndu-se dac legturile respective exist, dac sunt slabe, medii sau puternice.

Analiza SWOT
Unul din cele mai cunoscute instrumente analitice este analiza SWOT. Acest tip de analiz
furnizeaz structura necesar pentru a studia att mediul intern, i cel extern organizaiei.
Punctele tari (atuurile), punctele slabe (deficienele), tunitile i ameninrile la adresa
organizaiei sunt discutate, investigate i documentate. Punctele tari i punctele slabe sunt
determinate, n general, de mediul intern al organizaiei (produsele sau proiectele curente,
consumatorii, personalul, starea de spirit a personalului, fluxurile informaionale) iar
oportunitile i ameninrile sunt legate de mediul extern al organizaiei (concurena, climatul
economic, piaa potenial, legislaia). Aceti factori externi sunt cunoscui drept factori STEEP
(sociali, tehnologici, economici, ecologici i politici).
0 asemenea analiz poate fi efectuat nu numai la nivelul ntregii organizaii, ci pentru orice
parte a acesteia. Pentru rezultate ct mai realiste, este necesar cuplarea celor dou tipuri de
analize ale mediului extern i intern:
> analiza mediului extern furnizeaz oportuniti i ameninri; > analiza mediului intern
indic puncte tari i puncte slabe reprezentate de resursele, capabilitile i competenele
fundamentale.
Punctele tari reprezint caracteristicile interne ale organizaiei care creeaz posibilitatea
creterii competitivitii acesteia.
Punctele slabe sunt acele caracterisitici interne ale organizaiei care pot
determina vulnerabilitatea organizaiei la aciunile concurenilor.
n Oportunitile sunt condiiile de mediu extern care ofer posibiliti
organizaiei de creterea competitivitii n raport cu concurenii acesteia.
n Ameninrile reprezint condiiile de mediu extern, care sunt pericole
poteniale de subminare a competitivitii organizaiei.
Chiar dac sunt identificate punctele forte sau slabe ale organizaiei, acestea trebuie
comparate cu acelea ale concurenilor din mediul concurenial, respectiv din cadrul grupului
strategic - potenialii concureni la finanarea proiectelor europene. Rezult importana
competenei distinctive.

Elemente strategice de urmrit la analiza SWOT

Puncte tari
Calificarea corespunztoare a
personalului;

Puncte slabe
Orientare strategic neclar;
Preocupri reduse privind

Resurse financiare suficiente;

previziunea strategic;

Deinerea unei competene

n Lipsa aptitudinilor manageriale la

distinctive;

nivelul conducerii;

Apreciere favorabil din partea

n Incapacitatea finanrii schimbrilor

clienilor;

strategice;
15

n Deinerea unei poziii de lider sau de

Concentrare asupra problemelor

top pe pia;

curente n defavoarea celor de

Strategii fundamentate pe analiza

perspectiv;

mediului;

n Incompeten managerial;

Posibilitatea produciei de mas;

Rentabilitate sczut;

Posesia unor brevete de invenie

Echipamente uzate moral i fizic;

care ofer ACD;

Probleme operaionale interne;

Costuri reduse;

Eecuri n activitatea de inovare;

Mix de marketing adecvat;

n Costuri mai mari dect ale

n Capacitatea de a crea noi produse;

concurenilor;

n Caracteristici de calitate ridicate ale

n Deteriorarea continu a poziiei

produselor;

competitive;

n Capacitatea de a crea noi tehnologii;

Meninerea unui nomenclator

Performane tehnologice ridicate

inadecvat de produse (prea larg sau

(potenial tehnologic);

prea ngust);

Experien n domeniu;

n Reea de distribuie ineficient;

n Calitatea managementului;

n Calitatea slab a marketing-ului;

n Vitez de reacie ridicat la

n Imagine proast pe pia.

schimbrile din mediul extern; Cultura

organizaiei adecvat strategiei.

Oportuniti

Ameninri

n Posibiliti de lrgire a gamei de

produse pentru a satisface nevoile n

n Extinderea pe pia a produselor de

substituie;

cretere ale clienilor;

n Dezvoltarea lent a pieei;

Posibiliti de diversificare prin

n Modificri nefavorabile ale cursului

realizarea unor produse

de schimb valutar;

complementare;

Politici comerciale i vamale

Creterea puterii de cumprare a

nefavorabile;

populaiei;

Adoptarea unor reglementri

n Posibiliti de integrare pe vertical;

legislative cu caracter restrictiv sau

n Posibiliti de realizare a unor aliane

impact nefavorabil asupra organizaiei;

strategice, sau a unor acorduri

Perioade ale ciclurilor economice

avantajoase;

nefavorabile (depresiuni, recesiuni) la

n Depirea barierelor n calea

nivel regional, naional etc.;

ptrunderii pe piee externe atractive;

n Recesiune la nivel mondial;

16

n Manifestarea unor tendine de

Schimbri ale nevoilor sau gusturilor

stagnare sau regres la organizaiile

consumatorilor;

concurente;

Putere de negociere n cretere a

n Dezvoltarea rapid a pieei

furnizorilor;

(segmentului de pia) pe care

Putere de negociere n cretere a

activeaz organizaia;

clienilor;

Strategii macroeconomice favorabile

n Apariia de noi tehnologii cu efect

la nivel naional, regional, mondial;

negativ asupra tehnologiilor

n Apariia unor perioade favorabile ale

organizaiei;

ciclurilor economice (nviorare la nivel

Modificri demografice;

naional, regional, mondial etc.);

Presiuni cu caracter ecologist;

Msuri de relaxare fiscal;

Msuri guvernamentale de

Evenimente de factur global.

mbuntire a sistemului de
nvmnt (formare a resurselor
umane);
Msuri guvernamentale de
mbuntirea sistemului de cercetaredezvoltare;
Apariie de noi resurse de materii
prime, energetice etc.

Studiu de fezabilitate
Pentru toate propunerile care merit s fie acceptate trebuie constituit o echip care s ntreprind studii de
fezabilitate. Un asemenea studiu trebuie s genereze scenarii de soluii poteniale acceptabile. Scenariile
rezultate - diferite versiuni a ceea ce trebuie fcut - precum i obiectivele ce urmeaz a fi abordate n studiu
trebuie s fie folosite pentru pregtirea unor specificaii funcionale, prin care s se exprime scopul propunerii,
obiectivele, constrngerile financiare i de timp i prin care s se rspund ntrebrilor legate de fezabilitatea
tehnic i economic. O specificaie funcional definete ceea ce trebuie realizat i constrngerile ce sunt
aplicate. Prin aceasta se constat dac exist cel puin o cale satisfctoare de realizare, dar nu se specific cum
anume se va atinge obiectivul. Acest pas va fi realizat n cadrul procesului de planificare a proiectului, n cazul n
care propunerea este acceptat i autorizat de conducerea organizaiei.
Dup identificarea i ierarhizarea obiectivelor i strategiilor de nivel organizaional, dup analizarea
principalelor probleme i a cauzelor lor principale, dup luarea unor decizii cu privire la viitoarele aciuni ce
trebuie ntreprinse i dup elaborarea cerinelor i specificaiilor, urmtorul pas este identificarea acelor

W*

metode i strategii prin care se poate determina ct de realizabile sunt toate acestea (sau ct de capabile sunt de

17

a aduce beneficii). Aceast etap este cunoscut drept studiu de fezabilitate. Asemenea studii de fezabilitate
pot fi ntreprinse pentru fiecare dintre strategiile poteniale, rezultatele lor putnd fi folosite pentru a se decide
care propunere s fie adoptat.

Se poate discuta de o fezabilitate tehnica si una financiara.

Trebuie s reinei c criteriul de cost nu este, sub nici o form, singurul factor determinant n evaluarea unui
proiect, dei uurina cu care poate fi msurat tinde s-i ofere o importan exagerat. Pentru cazurile n care
costul are o importan mai mic dect celelalte atribute ale produsului, se pot folosi tehnici speciale.
Analiza atributelor este o metod de colectare i prelucrare a informailor referitoare la produse diferite care pot
fi utilizate n acelai scop. Pentru compararea acestor atribute se aplic alte criterii dect cel de cost. Atributele
sunt acele elemente ale unui echipament, sistem sau alte componente majore ale proiectului, considerate
importante n contextul cerinelor referitoare la proiect.
S presupunem c firma dvs. i propune s publice o serie de cri de tip "Cum s..." referitoare la subiecte de
nalt tehnologie. Vi se cere s intervievai un numr de cumprtori i utilizatori "tipici" ai acestui gen de cri
i s aflai care sunt cerinele lor. Descoperii c cei mai muli dintre subieci menioneaz rezistena,
posibilitatea de a fi purtate n buzunar, de a le menine paginile curate, de a le fixa vertical, astfel nct s poat
rmne deschise la paginile cerute. Care sunt deci atributele crilor?
Dac ne referim la cerina privind rezistena, vorbim de un atribut care depinde de materialele utilizate pentru
coperte i coli precum i de tipul de legare folosit.
Tipul de legare este, de asemenea, un atribut care determin dac o astfel de carte poate fixat vertical i
deschis la pagina necesar. Posibilitatea de a fi purtat cu uurin este, probabil, determinat nu doar de
dimensiuni i greutate. (Aici trebuie s aflai mai multe: dac oamenii prefer s care cartea n buzunar, sub bra
sau n serviet.) Posibilitatea de a-i menine paginile curate depinde de calitatea hrtiei care, la rndul ei,
influeneaz i greutatea produsului final.
Observai c un anumit atribut cum ar fi acela al tipului de hrtie utilizat poate avea influen asupra altor dou
sau mai multe atribute (cum ar fi greutatea i posibilitatea de a pstra paginile curate). Un tip de hrtie poate
influena un atribut n mai mare msur (reducerea greutii) iar altul n mai mic msur (posibilitatea de a
menine paginile curate). Un alt tip de hrtie poate face ca paginile s se pstreze mai curate dar, n schimb,
poate ngreuna cartea.
O analiz a atribuitelor componentelor unui sistem propus trebuie s se axeze asupra atributelor corespunztoare
fiecrei cerine care se dovedete a fi important pentru realizarea unui lucru funcionabil, capabil s satisfac
anumite necesiti. Pentru ca produsele sau propunerile aflate n competiie s poat fi analizate corect, trebuie
determinat importana acestor atribute. (Un atribut obligatoriu este, desigur, costul; dar acest atribut poate s
nu fie cel mai important.)
Efectuarea unei analize a atributelor presupune identificarea acelor atribute care corespund unor cerine
considerate vitale sau foarte importante pentru rezultatul final al propunerii. Dup ce se determin cele mai
importante atribute, li se poate acorda o pondere sau li se poate asocia o valoare prin care s se indice importana relativ a unui atribut n raport cu celelalte.

18

Fiecare atribut identificat n acest mod devine o categorie care conine un numr de elemente constitutive.
Tehnica folosit aproape ntotdeauna ntr-un studiu de fezabilitate este analiza cost-beneficiu. Aceasta
presupune:
identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care includ costurile de
achiziie, construcie, ntreinere, reparaii i exploatare (consumul de energie,
chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de via prevzut;
identificarea, specificarea i evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe
perioada sa de via prevzut.
Indiferent de mrimea i natuta propunerii, metodele de evaluare sunt ntotdeauna aceleai: specificarea
costurilor i beneficiilor reprezint primul stadiu. Tipurile de costuri i tipurile de beneficii aferente unui anumit
proiect depind, evident, de natura propunerii i pot varia tot att de mult ct i propunerile n sine.
Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice:
valoarea sa n termeni monetari sau n termeni de dezirabilitate (utiliznd o
scar numeric);
dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital (vezi mai jos);
momentul probabil al producerii lor;

dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din
cauza inflaiei);

dac se ateapt ca articolele recurente s varieze, din ce cauz i ct de mult.

Din fericire, multe din tipurile de costuri i beneficii sunt comune multor proiecte, n anumite cazuri, este util s
se poate privi fiecare faz a proiectului n termeni de costuri i beneficii proprii, astfel nct fiecare faz s poat
fi evaluat independent de restul proiectului - aceasta este o tehnic denumit ingineria valorii sau metoda
optimizrii valorii.
Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea sunt
denumite costuri (cheltuieli) i beneficii imateriale. Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale
pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n
nici un fel sub form numeric - un exemplu, starea de spirit a angajailor. Termenul de analiz cost-beneficiu
este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s poat evalua att costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub form financiar. O analiz cost-beneficiu poate
aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i costurile i beneficiile imateriale.
O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor
costurilor i beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital. (Trebuie s aflai care este diferena dintre capital
i venit, precum i ce reprezint costurile financiare, cheltuielile de regie, amortizarea i inflaia. Nu trebuie
s memorai modul de calcul al acestora, dar trebuie s tii s le evaluai, utiliznd tabelele standard i
formulele necesare. De asemenea, trebuie s putei spune care dintre metode este cea mai n msur s furnizeze
cele mai corec
te rezultate)

19

Cheltuielile de capital
Cheltuielile de capital se produc n procesul de achiziie sau modernizare a activelor. Activele reprezint de
obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, cldirile, instalaiile, mainile, amenajrile, anexele,
stocurile de materiale i numerarul deinute de organizaie. Cheltuielile de capital includ:
preul de baz de achiziie a unui activ;
orice

alte

cheltuieli

determinate

de

instalarea

punerea

funciune

unui

activ.
De obicei, cheltuielile de capital apar la nceputul activitii. Totui, orice cheltuieli ulterioare, determinate de
achiziia sau modernizarea unor active, trebuie tratate ca cheltuieli de capital i privite ca parte a investiiei
totale.

Cheltuielile de exploatare
Orice cheltuieli realizate n cadrul proiectului i care nu au legtur cu achiziia i modernizarea de active sunt
numite cheltuieli de exploatare. Cheltuielile de exploatare (numite i cheltuieli curente) sunt acele cheltuieli
care se produc continuu, ca urmare a activitilor de zi cu zi. Acestea trebuie s includ cheltuielile cu
reparaiile i ntreinerea proiectului, cheltuielile determinate de nlocuirea componentelor uzate i altele
asemenea. Un tip de cheltuieli atribuibile cteodat proiectului, chiar dac n cadrul acestuia nu sunt folosite
resurse interne, sunt cheltuielile de regie. Termenul de cheltuieli de regie se refer la cheltuielile de exploatare
de zi cu zi (cheltuielile curente) care sunt n contrapartid cu veniturile obinute i care sunt aplicate
organizaiei n general i nu pot fi atribuite unei anumite seciuni din organizaie
(aceste cheltuieli sunt numite i cheltuieli indirecte). Exemple de asemenea cheltuieli:
costuri

administrative,

cum

ar

fi

cele

cu

chiriile,

salariile

personalului

adminis

birourile

adminis

trativ, serviciile principale sau auxiliare, asigurrile, depozitarea etc.

costurile i salariile managerilor generali;
amortizarea

corespunztoare

instalaiilor

mobilierului

din

trative.
Dac n cazul unei propuneri de proiect exist creteri ale costurilor de regie, atunci aceste creteri reprezint
costuri de exploatare atribuibile n mod direct propunerii i trebuie luate n calcul la evaluarea viabilitii
financiare a proiectului. Exemple de astfel de costuri: taxe sau rate suplimentare, cheltuieli suplimentare cu
asigurrile i salariile personalului suplimentar. Amortizarea este o alt cheltuial de exploatare.

Cheltuielile de finanare
Orice proiect trebuie s fie finanat. Este nevoie de bani pentru a plti investiia iniial n proiect i poate fi
nevoie i de finanri ulterioare ale cheltuielilor de exploatare, n cazul n care beneficiile obinute n primul an
nu sunt suficiente pentru acoperirea acestora. La fel ca i n cazul altor resurse, utilizarea resurselor financiare
cost: acestea sunt costurile financiare. Acestea reprezint de obicei dobnda ce trebuie pltit i corespunde
soldului sumei rmase. Dobnda este pltit din beneficiile realizate n cadrul proiectului pn la achitarea

20

complet a mprumutului. (Este acelai lucru cu a plti o dobnd la suma rmas pentru un mprumut la
banc.) Pentru a determina dac propunerea este viabil din punct de vedere economic, rata procentual a
costurilor financiare ale proiectului este comparat cu rata de profitabilitate a proiectului. De aceea, pentru
evaluarea unei propuneri este vital s se tie care vor fi c osturile financiare, pentru c altfel nu se poate ti dac
proiectul merit sau nu investiia.
Din pcate, determinarea ratei costurilor financiare nu este foarte uoar. Depinde de unde provin fondurile. n
domeniul afacerilor exist doar trei surse de finanare a unui proiect:
1. fonduri deja existente n companie (fonduri proprii);
2. fonduri mprumutate de la altcineva (de exemplu de la bnci);
3. capital suplimentar investit de acionari.
In cazul n care compania este nonprofit, exist i alte surse de finanare care pot avea costuri minime sau chiar
inexistente:
mprumuturi nerambursabile (granturi) de la guvern sau diferite fundaii
(acestea pot fi cteodat disponibile i pentru ccmpaniile comerciale);
subvenii de la guvern (cteodat disponibile i pentru companiile
comerciale);
donaii de la alte organizaii i persoane individuale;
venituri din impozite (n cazul organizaiile ir guvernamentale).
De asemenea, poate exista i o combinaie a acestor surse. Granturile i subveniile reduc cheltuielile de capital
ale proiectului; mai precis, trebuie considerat c reduc cheltuielile corespunztoare direciilor pentru care aceste
subvenii au fost acordate.
Fondurile deinute de organizaie nu "zac", pur i simplu, pe undeva - ele trebuie folosite pentru a finana active
i a genera prefit; astfel, aceste fonduri au potenialul de a genera bani. Prin urmare, dac o propunere solicit
asemenea fonduri, exist un cost al oportunitilor pierdute. Este foarte important ca rata de rentabilitate a
propunerii s fie cel puin egal cu rata de rentabilitate curent, generat de actuala utilizare a fondurilor, sau,
preferabil, mai mare dect ea.Costul financiar corespunztor fondurilor mprumutate nu reprezint altceva dect
rata dobnzii percepute pentru mprumut.Obinerea de capital suplimentar de la acionari este utilizat normal
numai pentru proiecte pe termen lung. Costul financiar este dat de rata dividendului ce trebuie oferit
acionarilor, astfel nct acetia s fie tentai s investeasc.
Pentru a fi cu adevrat prudeni i a ne asigura c analiza cost-beneficiu nu poate fi acuzat de o subestimare a
costurilor financiare, este preferabil s utilizm ca rat a costurilor financiare maximul dintre:
1. rata dobnzii perceput pentru fondurile mprumutate;
2. rata ce poate fi obinut prin investirea fondurilor n alt parte;
3. rata curent de rentabilitate a companiei.
Dac evaluarea propunerii demonstreaz o rat potenial de rentabilitate mai mare dect rata costurilor
financiare aleas, atunci viabilitatea sa nu poate fi contestat pe motive financiare, iar conducerii i revine sarcina
de a gsi fonduri care s provin din cele mai ieftine surse.

21

Efectul timpului asupra valorii

Din motive care vor deveni clare mai trziu, beneficiile corespunztoare proiectului, obinute la nceputul vieii
acestuia, valoreaz mai mult, n termeni reali, dect aceleai beneficii obinute la un moment dat n viitor. La fel,
cheltuielile produse la nceputul proiectului au un impact mai mare dect cele care se produc mai trziu.
Metodele de evaluare bazate pe perioada de recuperare i pe media ratei de rentabilitate anuale ignor acest fapt,
deoarece se bazeaz pe ipoteza ne-realist c fiecare unitate de cost sau beneficiu (ntr-o anume unitate
monetar) este aceeai, indiferent cnd este cheltuit sau obinut i indiferent de rata dobnzii pltite sau
percepute pe parcursul timpului. Numai metodele bazate pe fluxul de numerar actualizat in cont de efectul
timpului i al ratei dobnzilor asupra valorii banilor luai n calcul.
Acesta nu este singurul lucru de care trebuie s inem seama. Costurile i beneficiile repetabile pot varia de la un
an la altul dintr-o mulime de motive. Dac asemenea variaii pot fi prevzute cu un anumit grad de siguran,
atunci ele trebuie s fie incluse n evaluarea proiectului. Un exemplu evident este cel n care implementarea unei
propuneri duc la micorarea numrului de personal pentru un anumit departament. Economiile iniiale
determinate de reducerea cheltuielilor salariale sunt uor de evaluat i reprezint beneficii de exploatare. Dar
aceste economii valoreaz, de la an la an, din ce n ce mai mult n termeni monetari, deoarece costurile salariale
per angajat cresc i ele n fiecare an (neinnd cont de inflaie), ca rezultat al structurilor progresive ale salariilor
i al contractelor de munc. (Dac reducerea de personal face parte dintr-un trend mai larg de cretere a
omajului, atunci i taxele i impozitele vor crete, deoarece trebuie finanate ajutoarele de omaj, programele de
pregtire profesional precum i alte activiti sociale. Aceste cheltuieli i beneficii sunt mult mai greu de
cuantificat, dar trebuie s reprezinte un factor de care s se in seama.) Un alt exemplu este escaladarea
costurilor combustibilului. O economie iniial n consumul de combustibil devine mai valoroas, n termeni
monetari, cu fiecare an (desigur, cu condiia ca rata de consum s rmn redus i ca preul real al
combustibilului s continue s creasc).Multe companii adopt, n evaluarea proiectelor, politica de a ine cont i
de inflaie. Dup stabilirea valorilor de baz ale beneficiilor i cheltuielilor, li se aplic un procent pentru fiecare
an pe baza unei metode compuse: creterea obinut pentru un an este inclus n calculul pentru anul urmtor.
Inflaia poate s nu afecteze toate tipurile de costuri i beneficii n aceeai msur (de exemplu, costurile cu
combustibilul pot s creasc mai repede dect rata inflaiei). De asemenea, este foarte dificil de apreciat, cu un
grad de siguran acceptabil, care va fi rata inflaiei peste mai mult de un an.

Resursele necesar a fi angajate:

Asa cum a fost definit anterior, trebuiesc cuantificate in bani toate resursele necesare pentru buna
derulare a activitatilor prevazute
Pentru Resurse umane: se vor mentiona toate persoanele cheie ce vor lucra la proiectul in cauza si
mai ales costul utilizarii lor
Pentru fiecare resursa identificata trebuie sa existe propria linie bugetara.
Bugetul proiectului:
Reprezinta oglinda financiara a proiectului
22

 Atentie ! ! se va face diferenta intre bugetul proiectului si nivelul maxim de finantare

din partea finantatorului
De regula aceasta conditie se aplica la prioiectele finantate din fondiri publice (nationale sau
europene)
Definitie buget = Suma costurilor tuturor activitatilor din proiect.
Include:
Manopera (costuri salariale)
Echipamente (instalatii) necesare proiectului
Software
Mobilitate
Materii prime si Materiale
Consumabile
Regie (utilitati, internet, combustibili, etc.)
.
2. Modele de calculare a contributiei finantatorului (caz particular PC 7 al UE)
Bugetul proiectlor colaborative din PC 7 se calculeaza ca suma tuturor costurilor implicate de
activitatile propuse a fi desfasurate. Aceste sunt impartite in doua mari categorii, respectiv
a) costuri directe
a.1) CERCETARE: In aceasta categorie sunt incluse acele activitati de cercetare propriu-zisa,
de creare a cunoasterii, indiferent daca acesta este cercetare fundamentala, aplicativa sau
dezvoltare de produs;
a.2) DEMONSTRARE: In aceasta categorie sunt incluse acele activitati derulate la un
produs / tehnologie / serviciu inovativ aflat deja in faza avansate, in care au fost eliminate
incertitudinile legate de posibilitatea realizarii sale (in etapa anterioara) si sunt in faza de
demonstrare a capacitatii tehnologice;
a.3) MANAGEMENT: In aceasta categorie sunt incluse acele cheltuieli ocazionate de
administrarea proiectului, coordonarea participantilor, gestionarea resurselor, etc.;
a.4) ALTELE: In aceasta categorie sunt incluse acele toate costuri ce nu sunt cuprinse in
categoriile de mai sus. Se pot exemplifica: diseminarea, instruirea personalului ce lucreaza in
proiect pe anumite chestiuni specifice, protejarea drepturilor de proprietate intelectuala,
organizarea de intalniri ale consortiului proiectului si / sau cu beneficiarii rezultatelor, etc.;
b) costuri indirecte: In aceasta categorie sunt cuprinse cheltuielile generale ale companiei,
respectiv utilitatile, comunicatiile electronice, serviciile de curatenie, etc.. Anumiti
participanti (organizatii) pot identifica cu precizie aceste costuri, alte organizatii nu. Aceste
costuri, se calculeaza ca procent din totalul costurilor directe.
23

Asa cum s-a mentionat anterior, participantilor li se ramburseaza o anumita parte a cheltuielilor
declarate a fi efectuate. Cotele maxime sunt prezentate in mai jos:
Costuri directe:
Cercetare: maxim 50% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate. In cazul
particular la organizatiilor non-profit, universitatilor si IMM, cota maxima poate atinge maxim 75%
Demonstrare: maxim 50% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate
Management: maxim 100% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate
Altele: maxim 100% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate
Costuri indirecte:
Acestea se calculeaza in functie de sistemul contabil al fiecarei instituii participante. In proiectele
FP 7, exista urmatoarele sisteme:
a)

costuri indirecte actuale: se foloseste pentru acele organizatii care pot identifica cu
exactitate toate costurile indirecte datorita sistmului analitic contabil

b)

cota fixa 20% din totalul costurile directe: se foloseste de orice organizatie.
Avantajul in acest caz este acela ca aceste cheltuieli indirecte nu este solicitata
certificarea contabila.

c)

cota fixa varianta tranzitorie 60% din total costurilor directe: acest sistem este
folosit de acele organizatii care in programul cadru anterior au utilizat metoda
additional costs iar acum trebuie sa migreze fie spre sistemul contabil analitic (si in
acest caz se va utiliza metoda costurilor reale directe) sau catre cota fixa.

d)

metoda simplificata se foloseste pentru acele organizatii care nu pot identifica cu

exactitate costurile la nivel de departament / sectie, etc. dar pot agrega costurile la
nivelul intregii organizatii

3. Diagrama PERT (program evaluation and review tecnique):

Un proiect poate fi privit ca o serie de activitati ce trebuiesc parcurse, din momentul zero pana la
finalizare. Aceasta imagine tinde sa fie abandonata in favoarea unei imagini globale, prin care un
proiect este in fapt o serie de procese care - interrelationate (sfarsit-inceput, inceput-inceput, sau
sfarsit-sfarsit). Diagrama PERT reprezinta de fapt metoda drumului critic, sau altfel spus, secventa
de activitati care necesita cea mai lunga durata de executie (cea mai lunga traiectorie de la debutul
proiectului pana la terminarea sa).
Diagrama PERT insista asupra unei metodologii deterministe, respectiv ipoteza ca procesele sunt
intr-o succesiune logica care asigura indeplinirea obiectivelor propuse.
In proiectele de CDT unde riscul tehnologic este mult mai mare comparativ cu alte domenii revizuirea rezultatelor obtinute in vederea adaptarii lor la activitatile proiectului si la ce este
24

promis ca rezultat, este o procedura vitala. In cazul destul de probabil al obtinerii unor
rezultate diferite - intr-o marja rezonabila atunci toata structura urmatoare a proiectului se poate
modifica.
Cu toate acestea exista si alte tehnici de reprezentare grafica a proiectelor, respectiv:

DAN deterministic activity network

PAN probabilistic activity network

GAN generalized activity network

GERT graphical evaluation and review technique

VERT venture evaluation and review tecnique, - unde se ia in considerare si gradul

de risc implicat

4. Reprezentarea grafica a derularii in timp a activitatilor (task)

Durata unui proiect / pachet de activtati / activitati este unul dintre cele mai importante
criterii in analiza cost beneficiu aferenta proiectului respectiv. Pentru o mai usoara apreciere a
acestui factor, s-a cautat ca acest factor sa reprezinte grafic.
Diagrama Gantt:
Una dintre cele mai utilizate metode grafice de reprezentare a duratei unui proiect este
graficul Gantt (denumit si grafic cu bare). Inventat in 1950 de inginerul american cu acelasi nume,
graficul cu bare o reprezentare a duratei activitatilor programate a fi executate in acel proiect.
Diagrama Gantt a fost gndit ca sa prezinte, pe hrtie, fluxul de task-uri, predecesorii i succesorii
i s descrie execuia unui proiect. Este un instrument de baza care ii permite coordonatorului de
proiect s urmreasc derularea proiectului i s anticipeze nevoile activitilor ce urmeaz a fi
realizate pe baza rezultatelor activitilor derulate sau n curs de derulare. Desigur la diagrama
Gantt, pot fi adugate numele responsabililor de activiti, efortul alocat fiecrei activiti sau
pachet de activiti, etc.
In domeniul CD, cel mai utilizat instrument de prezentare grafic a unui proiect este diagrama
Gantt. Unul dintre criteriile avute n vedere cnd s-a optat pentru aceast modalitate au fost:
1. Simplitate i uurin n realizare
2. Nu este necesar reflectarea resurselor utilizate sau avute n vedere a fi utilizate
3. Datorit riscului ridicat (comparativ cu alte domenii).
Diagramele retea (cu sageti):
Asa cum este si denumita, aceasta diagrama prezinta si activitatile si durata lor sub forma unor
sageti intre asa numitele evenimente. Desi in acceptiunea generala eveniment inseamna o actiune
sau mai multe pe o anumita durata de timp, in acest caz, evenimentul se considera un eveniment
care nu are durata ci doar marcheaza sfarsitul unei activitati si inceputul alteia.
25

5. Riscuri asociate propunerii de proiect si masurile necesare indeplinirii acestora

Scopul managementului riscului este de a minimiza probabilitatea de a nu se ndeplini obiectivele
proiectului in care sunt interesai beneficiarii acestuia si de a identifica si profita de oportunitile
care se pot ivi ca urmare a schimbrilor ce pot surveni urmare unor evenimente neplanificate.
Managementul riscului este complementar procesului de conducere al unui proiect in alocarea de
resurse si implementarea unor aciuni care trebuie sa minimizeze consecinele negative ale acestora.
Toate aceste masuri ce trebuie a fi prevzute in cazul in care un anumit eveniment este previzionat
si are planificate masuri de minimizare, creste ncrederea utilizatorilor (beneficiarilor) rezultatelor
proiectelor si reduc expunerea la riscuri.
Managementul riscului este parte integranta a unui bun management si este fundamental in
ndeplinirea obiectivelor propuse. Riscul trebuie considerat nc din primele faze ale planificrii
proiectului iar managementul riscului trebuie sa fie un proces continuu pe toata durata proiectului.
Riscul este definit ca expunerea la consecine unei necunoscute. In contextul unui proiect,
nseamn schimbarea care poate avea impact asupra obiectivelor propuse, inclusiv posibilitatea de
ctiguri / pierderi sau variaia de la planul propus, ca o consecina a incertitudinii asociata cu un
anumit curs particular al aciunilor derulate. De aceea riscul are doua elemente importante:
a) probabilitatea ca un eveniment sa se ntmple, si respectiv
b) consecinele evenimentului, in cazul in care acesta se ntmpla.
Managementul riscului se refera la cultura, procesele si structurile care sunt necesare pentru
gestionarea managementul efectiv al potenialelor evenimente care pot avea impact advers asupra
proiectului.
Procesul de management al riscului implica aplicarea sistematica a politicilor de management,
procedurile necesare pentru stabilirea contextului in care exista riscul respectiv, identificarea,
analizarea, tratarea si monitorizarea riscurilor.
Identificarea riscului este procesul in care se determina ce, cum si de ce anumite evenimente ar
putea sa se ntmple.
Analiza riscului reprezint utilizarea sistematica informaiilor disponibile cu scopul de a determina
cat de des se pot produce anumite evenimente si impactul consecinelor acestuia. Pentru aceasta se
pot utiliza diferite modele matematice sau tehnici.
Evaluarea riscului determina daca riscul este la un nivel acceptabil (tolerabil) sau nu si mai ales
daca exista necesitatea dezvoltrii unei strategii de rspuns pentru diminuarea consecinelor
acestuia.
Fig: 5 Abordarea riscului in managementul de proiect:

26

Comunicare si consultare cu echipa de conducere a proiectului

Stabilire
a
contextu
lui:

Identific
area
riscurilo
r:

- Obiective
- Criterii
- Elemente
cheie

- Ce se
poate
ntmpla ?
- Cum se
poate
ntmpla ?

Analiza
riscurilo
r:
Probabilitat
ea ca
evenimentu
l
previzionat
sa se
ntmple
Consecine
Nivelul
riscului

Evaluar
ea
riscurilo
r:

Diminua
rea
riscurilo
r:

- Evaluarea
riscului
Ierarhizarea
riscului

Identificare
a opiunilor
de
diminuare
- Selectarea
celor mai
bune
opiuni
Dezvoltarea
de planuri
de
diminuare
Implementa
rea acestor
planuri

Monitorizare si review

Fig. 6 Matricea standard de stabilire a probabilitii de apariie a riscurilor

si consecinele acestora
Impact
Probabilitatea
de aparitie a

Insignificant

Minor

Moderat

Major

Catastrofal

evenimentului
Aproape sigur
Probabila
Posibila
Improbabila
Rara

Medii
Scazut
Scazut
Scazut
Scazut

Mediu
Mediu
Mediu
Scazut
Scazut

Mare
Mediu
Mediu
Mediu
Scazut

Mare
Mare
Mediu
Mediu
Mediu

Mare
Mare
Mare
Mare
Mediu

Explicatii:
Impact Catastrofal: eveniment extrem care induce pierderi financiare majore si are ca rezultat
ntrzieri foarte mari, pierderea reputaiei instituiei participante;
Impact Major: Eveniment critic ce ar putea cauza ntrzieri mari, si pierderi financiare importante
si obinerea de rezultate care sunt departe de cele ateptate;
Impact moderat: Impact important dar care poate fi gestionat cu greu utiliznd procedurile
standard existente in organizaia respectiva;
Impact Minor: Impact care poate fi gestionat fr a se apela la alte proceduri in afara celor
standard existente in organizaia respectiva;
Impact sczut: Impact care poate fi ignorat;
27

In particular, pentru proiectele de C&D, riscurile ce trebuie luate in considerare in primul rand sunt
legate de obinerea rezultatelor estimate planificate (risc tehnologic). Aceste riscuri scad
proporional cu gradul de cunoatere rezultat din procesului de cercetare, respectiv:
a) cercetare fundamentala riscuri foarte mari, in particular la cercetarea fundamentalaexperimentala. La cercetarea fundamentala teoretica, unde dei riscurile sunt foarte mari,
implicaiile financiare sunt mult reduse fata de cea experimentala;
b) cercetare pre-competitiva riscuri mari;
c) cercetare aplicativa / competitiva riscuri moderate;
d) dezvoltare de produs riscuri mici moderate;
In funcie stadiul de derulare al proiectului si rezultatele intermediare obinute, resursele necesar a fi
alocate (timp, bani, personal, etc.) pentru derularea activitilor viitoare pot fi afectate minor sau
major.
Din acest punct de vedere putem observa ca finanarea publica este ndreptata spre sectorul de
cercetare fundamentala pana la cercetarea aplicativa, iar gradul de finanare variaz de la 15% la
100%. De asemenea, organizaiile care se implica in diferitele tipuri de activitate de cercetare sunt
in general instituii publice de C&D iar in dezvoltarea de produs sunt implicate preponderent
companiile private. Cu toate acestea, companiile mari se pot implica in cercetare fundamentala
(cercetarea farmaceutica), dar strategia de monitorizare a riscurilor este extrem de strict iar strategia
de reducere a acestora include masuri stricte.
6. Structura de conducere a proiectului si procedurile aplicate
A) Structura de conducere
In functie de complexitatea proiectului, trebuiesc stabiliti coordonatorii de pachete de activitati,
(WP leaders), responsabili de activiti (task leaders) si mecanismele de conducere si comunicare
intre parteneri (echipe).
Structura de conducere nu are o forma standard ci depinde de dimensiunea, dificultatea i durata
proiectului. Procedurile de conducere depind de natura proiectului, cultura organizationala, numarul
de parteneri si modul de organizare al proiectului.
Prezentam mai jos un exemplu de descriere a responsabilitilor unui coordonator de proiect,
coordonator de pachet de activiti si ale unui responsabil de activiti.
Coordonatorul de proiect (PC):
a.

Planifica strategic si general activitile;

b.

Asigura ca proiectul respecta termenele estimate si rezultatele (inclusiv cele

intermediare) sunt cele promise;

c.

Asigura ca rapoartele si rezultatele intermediare sunt transmise la timp persoanelor

rspunztoare de monitorizarea proiectului;

28

d.

Comunica regulat cu reprezentantul finanatorului in numele consoriului;

e.

Asigura integrarea activitilor intre parteneri;

f.

Acioneaz n mod corespunztor in caz de evenimente neprevzute sau de criza;

g.

Identifica soluiile necesare pentru diminuarea / eliminarea riscurilor ce pot pune in

pericol buna derulare a proiectului;

Coordonatorii de pachete de activiti (WPL):
a) Asigura implementarea corecta si la timp tuturor activitilor prevzut a se efectua n acel
pachet;
b) Asigura integrarea intre parteneri si munca acestora;
c) Asigura ca rapoartele i rezultatele intermediare sunt livrate la timp i n condiiile prevzute
(calitative i cantitative)
d) Comunica regulat cu responsabilii de pachete de activiti,
Responsabilii de activiti (TL): Fiecare responsabil de activiti va asigura ca activitile derulate
vor fi la standardul calitativ specificat. De asemenea, va comunica regulat cu responsabilii de
pachete de activiti pentru a corela activitile derulate n acest pachet de activiti cu cele derulate
n alt pachet de activiti.
Coordonatorul financiar: (FC)
a) asigur corecta executare a bugetului proiectului
b) asigur sprijin tuturor organizaiilor implicate n proiect n ceea ce privete cheltuirea
corect (n conformitate cu regulile financiare specificate) a sumelor aferente lor;
c) solicit partenerilor documentele financiare necesar a fi transmise ageniei (organizaiei)
finanatoare;
d) transmite ageniei (organizaiei) finanatoare documentele justificative pentru fondurile
cheltuite;
e) Este n contact permanent cu omologii din instituiile participante n vederea unei bune
corelri a tuturor aspectelor financiare ale proiectului.
Secretariatul Proiectului (PS) este in general alctuit din cel puin 3 persoane, dup cum
urmeaz: Coordonatorul de proiect, Coordonatorul proiectului, coordonatorul financiar si asistentul
coordonatorului proiectului. Secretariatul va asigura un contact permanent cu organizaiile
participante din consoriu.
Comitetul director (SC) este alctuit din coordonatorul proiectului, coordonatorul financiar i
responsabilii de pachete de activiti. Responsabilitile acestora sunt:
1. Asigur buna derulare a activitilor prevzute a se derula n proiect
2. Asigur integrarea rezultatelor intermediare obinute n diverse pachete de activiti care
sunt utilizate ca materie prima pentru alte pachete de activiti.
3. Decide asupra msurile necesar a fi luate pentru diminuarea unor riscuri sau crize poteniale
sau reale.
29

4. Propune i decide asupra unor msuri de diminuare a efectelor unor evenimente neprevzute
5. Decide asupra re-alocrii de resurse, n cazul n care acest lucru este necesar.
External Advisory Board (EAB): grup de persoane ce acioneaz independent de proiect si
finanator si acorda sprijin independent si de orientare generala pentru proiect.
In ceea ce privete procedurile de lucru, si acestea depind de complexitatea proiectului, durata sa,
domeniul de cercetare, inclusiv tipul de cercetare, etc.
B) Proceduri:
Deoarece fiecare proiect este o asociere unica de activitati, resurse si personal, structurile de
conducere sunt individualizate. Cu toate acestea, exista o serie de proceduri ce se aplica la fiecare
proiect, particularizarea fiind data de proiectul in sine, dupa cum urmeaza:
a) Raportare: Responsabilii de activtati vor raporta coordonatorului de pachet de activitati iar
acestia vor raporta coordonatorului de proiect. Toate rapoartele vor fi discutate in cadrul
Comitetului de Conducere.
Aspecte financiare: Toate chestiunile financiare vor fi de competenta coordonatorului finnaciar. De
asemenea, spersoane special desemnate din departamentele economice ale fiecarui participant vor
raporta coordonatorului financiar. Declaratiile de costuri (raportarile financiare) vor fi de asemenea
subiectul aprobarii coordonatorului si al comitetului de conducere.
b) Monitorizare: Coodonatorii de pachete de activitati vor monitoriza indeaproape activitatile
derulate de in cadrul pachetelor de activitati pe care le coordoneaza. Coordonatorul de proiect va
monitoriza toate activitatile derulate in cadrul pachetelor, dar la nivelul sau de copetenta.
c) Integrare: Coordonatorul de proiect va fi sprijinit de coordonatorii de pachete de activitati pentru
a asigura integrarea acvitivatilor si a rezultatelor intermediare in contextul general.
d) Proceduri de lucru: Pesonalul proiectului va asigura ca obiectivele (generale / specifice) sa fie
indeplinite in timp si la calitatea specificata in contractul de finantare. In cazul in care sunt necesare
activitati suplimentare sau resurse aditionale, alocarea acestora va fi decisa conform regulilor
interne ale organizatiilor participante si necesitatilor proiectului. Deciziile de alocare vor fi luate de
membrii comitetului de condicere de comun acord.
7. Impactul social al proiectului: La acest capitol se vor mentiona aspectele sociale atat ale
derularii proiectului cat mai ales beneficiile (sub aspect social) al reluarii proiectului, dupa perioada
terminarii finantarii (locuri de munca create in timpul si dupa terminarea finantarii, angajarea
femeilor, calificari, nivel de salarizare, impactul social al produsului/serviciului/marfurilor realizate
in proiect.
8. Managementul unui portofoliu de proiecte:
Enterprise Resource Planning (ERP):
30

Un ERP reprezinta o infrastructura software ce ofera suport de gestiune si coordonare a diferitelor

structuri si procese din companie, in vederea realizarii obiectivelor
Scopul ERP :
Sistem de gestiune integrata a proceselor de afaceri - este realizarea unei mai bune comunicari in
companie, imbunatatirea cooperarii si interactiunii dintre diverse departamente precum cele de
planificare resurselor alocate pe anumite proiecte dar si a productiei, achizitii, productie, vanzari si
relatii cu clientii. Schimbarile radicale din domeniul afacerilor si cresterea activitatilor din cadrul
unei companii necesita adaptarea permanenta, adaptare ce pune la incercare capacitatile de efort si
analiza ale resurselor companiei. Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) au fost create ca
solutie la aceste provocari, din simplul fapt ca sunt capabile sa proceseze un volum foarte mare de
date si informatii agregate n scopul optimizarii si eficientizarii proceselor.
Sistemul ERP :
Prin definitie, un sistem de tip ERP este o solutie software complexa, ale carei elemente sunt
integrate intr-o platforma comuna, pentru gestionare resurselor companiei. Sistemele de gestiune a
afacerilor au evoluat de-a lungul timpului, incepand cu simple programe de planificare a
materialelor si apoi a productiei, fiind concentrate in special pe gestionarea proceselor de productie
si a activitatilor financiar contabile.
Sistemele ERP actuale realizeaza integrarea tuturor functiilor de conducere ale unei companii,
plecand de la planificare, asigurarea stocului de materii prime si materiale, definirea tehnologiilor,
coordonarea proceselor de productie si, nu in ultimul rand, la realizarea gestiunii financiar
contabile, a resurselor umane, a stocurilor de produse finite si terminand cu dezvoltarea si
mentinerea relatiilor cu clientii si partenerii de afaceri. Un astfel de sistem ERP permite factorilor
de decizie realizarea unor analize complete asupra realizarii planului de afaceri. Prin optiunile de
simulare a activitatilor si prin caracterul flexibil si dinamic al aplicatiilor se pot realiza planuri de
previziune, evaluari si predefiniri ale tendintelor de evolutie ale industriei din care face parte
compania, analize calitative, integrarea cu noile tehnologii e-business si comunicare on-line.
Beneficiile unui sistem ERP:

informatii online / in timp real pentru toate ariile functionale ale unei organizatii

standardizarea datelor si acuratete la nivel de intreprindere

aplicatiile includ "cele mai bune practici" din industria respectiva

eficienta pe care o inregistreaza compania

analizele si rapoartele ce pot fi folosite la planificari pe termen lung

Avantajele furnizate de un sistem ERP:

Informatia este introdusa in sistem o singura data

Obliga la folosirea "celor mai bune practici" din industrie Permite personalizari.

Furnizeaza functionalitati pentru interactiunea cu alte module

31

Furnizeaza instrumente de raportare manageriala diversificate.

32