Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Introducere:
Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat n mod stiintific, care organizeaza si
foloseste resursele corespunzatoare pentru a realiza obiectivele stabilite, avnd ca obiectiv generic
reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor si organizarea echipelor de
management si implementarea proiectului. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru
implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, lipsind astfel permanenta rolurilor. Personalul
implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la momente diferite. Planificarea n cadrul
elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baza, care sunt precizate la
momentul structurarii proiectului prezinta o importanta fundamentala. Managementul proiectelor se
caracterizeaza prin trasaturi proprii, care asigura succesul proiectelor. Una dintre trasaturile principale
este multilateralitatea deoarece implica, pe lnga cunostinte economice si tehnice de specialitate, din
domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel nct
sa coordoneze n paralel organizarea optima a timpului n scopul terminarii proiectului la timpul
prevazut, conducerea echipei conform celor mai avansate tehnici manageriale prin mbinarea utilizarii
optime a capacitatii profesionale a fiecarui membru cu asigurarea unor relatii interumane de colaborare
la nivelul echipei, precum si administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor,
o conditie esentiala consta n concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra
ndeplinirii obiectivelor propuse, si , deci, a schimbarii ntr-un mod organizat a situatiei existente n
vederea realizarii situatiei dorite.
Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezinta sinteza a cel putin patru
activitati tehnico-economice:
- pregatirea si lansarea proiectul;
- organizarea si dezvoltarea si implementarea proiectului;
- asigurarea coerentei actiunilor;
- monitorizare si evaluarii.
Managementul proiectelor este un sistem complex, n permanenta modificare, de activitati
interconectate, care trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificari, opinii si
interese, actionnd n cadrul unei echipe. n centrul acestui sistem trebuie sa se afle un proces de
rezolvare a problemelor, axat pe o activitate constructiva n vederea gasirii unor solutii.
Trebuie precizat legtura ntre conceptele program i de proiect. Relaia este cea dintre ntreg
i parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul, astfel nct s se
obin avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Proiectele sunt
Pagina 1 din 32
subcomponente ale programelor, deci i managementul proiectelor se situeaz sub directa subordonare
a managementului programelor.
Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i se transpune n
realitate prin proiecte.
Managementul programelor, asemntor managementului proiectelor este un mod de lucru
integrativ de obicei, o aciune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative n
domeniile conexe. Aceste interaciuni, directe, bine cunoscute sau subtile i nesigure, determin adesea
schimbri n obiectivele i structura programului, influennd performana acestuia (o schimbare a
obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).
Inainte de lansarea n managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivele
acestuia. Nu exist proiecte fr obiectiv! Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din
obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s o pun n aplicare. Tema proiectului sau misiunea
acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic tocmai raiunea de a exista a
proiectului. Managementul proiectelor are ca prim sarcin interpretarea misiunii proiectului i
transpunerea acesteia n obiective, direcii de aciune, politici, strategii, planuri de aciune care s
permit realizarea acesteia i obinerea rezultatelor scontate.
In aceste sens, se prezinta mai jos arborele problemelor identificate de forurile / agentiile
finantatoare si respectiv arborele obiectivelor. Prin aceasta metoda, se transforma problemele /
necesitatile identificate in obiectivele generale / specifice ale unui proiect care trebuie sa conduca la
eliminarea lor.
Fig. 1 - Arborele problemelor
EFECT
E
Efect
Efect
secundar
secundar
Efect
Efect
secundar
secundar
EFECT
EFECT
EFECT
EFECT
PROBLEM
PROBLEM
A
A
CAUZ
E
CAUZA
CAUZA
CAUZA
CAUZA
CAUZA
CAUZA
Cauza
Cauza
indirecta
indirecta
Cauza
Cauza
indirecta
indirecta
Obiectiv specific
Obiectiv specific
Obiectiv specific
Obiectiv specific
OBIECTIV GENERAL
OBIECTIV GENERAL
OBIECTIV GENERAL
OBIECTIV GENERAL
SCOP
SCOP
REZULTAT
REZULTAT
REZULTAT
REZULTAT
Mijloace
Mijloace
REZULTAT
REZULTAT
Mijloace
Mijloace
Generarea ideii de proiect este procesul prin care problemele se transforma in obiective de indeplinit.
Este demn de mentionat ca NU orice problema se rezolva printr-un proiect. De multe ori, efectuarea
unor operatiuni impreuna cu alocarea unor resurse suficiente, pot rezolva nevoia identificata.
Pagina 3 din 32
Arborele problemelor
Arborele obiectivelor
Generarea ideii de
proiect
Efect
Efect
secundar
secundar
Efect
Efect
secundar
secundar
EFECT
EFECT
EFECT
EFECT
Obiectiv
Obiectiv
specific
specific
Obiectiv
Obiectiv
specific
specific
OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL
OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL
EFECTE
SCOP
SCOP
PROBLEMA
PROBLEMA
CAUZE
CAUZA
CAUZA
CAUZA
CAUZA
OBIECTIVE
CAUZA
CAUZA
REZULTAT
REZULTAT
REZULTAT
REZULTAT
REZULTAT
REZULTAT
REZULTATE
Cauza
Cauza
indirecta
indirecta
Cauza
Cauza
indirecta
indirecta
Mijloace
Mijloace
Mijloace
Mijloace
Specific pentru proiectele de cercetare stiintifica finantate din fonduri publice, analiza problemelor ce duc la si generarea topicilor scoase la
competitie, se face de catre autoritatile publice finantatoare (nationale sau internationale)
Pagina 4 din 32
Pagina 5 din 32
SCOP
SCOP
OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL 11
OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL 33
OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL
GENERAL 22
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC1.1
1.1 SPECIFIC
SPECIFIC1.2
1.2
SPECIFIC
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.1
2.1
SPECIFIC
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.2
2.2
SPECIFIC
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.3
2.3 SPECIFIC
SPECIFIC2.4
2.4
SPECIFIC
ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA
ACTIVITATEA
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
SARCINA
SARCINA
2.1.3.1
2.1.3.1
REZULTATE
SARCINA
SARCINA
2.1.3.2
2.1.3.2
REZULTATE
SARCINA
SARCINA
2.1.3.3
2.1.3.3
REZULTATE
programul specific Capacitati din PC 7 unde exista actiunea Research for the
benefit of SMEs unde IMM sunt in centrul atentiei finantarii europene;
initiativa EUREKA unde principalii actori din proiecte sunt intreprinderile, iar
mediul academic este suportul pentru companii interesate in dezvoltarea de
tehnologii, servicii si produse inovative.
In toate exemplele de mai sus, cotele maxime de finantare publica se regasesc in legea ajutorului de
stat. La nivel UE, cadrul european pentru ajutor de stat, reglementeaza finantarea proiectelor.
Rezultatele proiectelor se incadreaza in categoriile: rapoarte stiintifice, produse, statii pilot,
baze de date, etc.
Redactarea si transmiterea catre finantatorii nationali / internationali a propunerilor de
proiecte se face dupa un regulament bine stabilit, total transparent iar evaluarea lor se face de catre
institutiile finantatoare cu ajutorul unor experti independenti. Propunerea in sine se face pe un set de
formulare specifice tipului de instrument de implementare, care sa reflecte cat mai fidel.
Ariile de cunoastere ale managementului de proiect, descriu cunoasterea si procedurile
managementului proiectului in termenii proceselor sale componente. Aceste procese au fost
organizate in noua arii de cunoastere, dupa cum este descris mai jos si ilustrat in tabelul ...
Tabelul de mai jos infatiseaza
Arie de
cunoastere
Initiere
1. Managementul
integrarii proiectului
2. Managementul
scopului proiectului
3. Managementul
duratei proiectului
4. Managementul
costurilor de proiect
5. Managementul
calitatii proiectului
6. Managementul
resurselor umane ale
proiectului
7. Managementul
comunicarii
proiectului
Planificare
Executie
1.2 Executarea
planului de proiect
Control
Inchidere
1.3 Controlul
schimbarii
integrate
2.4 Verificarea
scopului
2.5 Controlul
schimbarii
scopului
3.5 Controlul
programului
4.4 Controlul
costurilor
5.2 Asigurarea
calitatii
6.3 Dezvoltarea
echipei
5.3 Controlul
calitatii
7.2 Distribuirea
informatiilor
7.3 Raportarea
performantei
7.4 Inchiderea
administrativa
8. Managementul
riscului de proiect
9. Managementul
achizitionarii
proiectului
8.1 Planificarea
managementului de risc
8.2 Identificarea riscului
8.3 Analize calitative ale
riscului
8.4 Analize cantitative ale
riscului
8.5 Planificarea
raspunsului la risc
9.1 Planificarea achizitiei
9.2 Planificarea solicitarii
8.6 Controlul si
monitorizarea
riscului
9.3 Solicitarea
9.4 Selectarea
sursei
9.5 Administrarea
contractului
9.6 Inchierea
contractului
Initiere
(Definire
proiect)
Planificar
e
Implementar
e
(Testare
)
Finalizare
a
Ti
m
p
Timp
In Figura 4 se prezinta consumul de resurse vis-a-vis perioada de timp in care un proiect este intiat,
planificat, implementat si incheiat.
Proiectele (in mod particular proiectele de cercetare dezvoltare) trebuie sa aiba cateva caracteristici
esentiale. Dintre acestea, prezentam mai jos cateva dintre cele mai cunoscute S.M.A.R.T. :
Specific
Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de
proiect cat si pe executantii proiectului, deoarece executanti vor sti exact ce se asteapta de la ei iar
managerul va fi capabil sa monitorizeze realizarile fara de obiectivele propuse.
Masurabil
Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.
Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost
indeplinit.
Realizabil
In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le
atinga din diverse motive, printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa
resurselor necesare materiale, imposibilitatea de a coopera cu personal avand competente cheie
necesare pentru buna derulare a activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot ce este
necesar este si disponibil.
Relevant
Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contexul in care acestea sunt definite, aliniate
cu strategiile si cele mai inalte scopuri.
Timp
Descrierea obiectivelor trebuie de asemenea sa includa durata activitatilor, momentul in care sunt
livrate rezultatele estimate a se obtine (rapoarte, date, masuratori, produse etc.). Durata nu trebuie
specificata doar pe fiecare activitate dar pe fiecare pachet de activitati si intreg proiectul.
SMART este un acronim care poate fi utilizat pentru a asigura ca sunt fixate obiective specifice
foarte clare si realizabile. SMART este un acronim care este folosit foarte des dar care uneori pot
avea si semnificatii similare. A poate insemna si potrivit (EN-appropriate) 'R' Realist, etc.
Aceste criterii pot fi utilizate atat in stabilirea si monitorizarea obiectivelor in termini atat
cantitativi dar si calitativi.
9
Alte criterii / caracteristice ce trebuiesc indeplinite de catre proiecte si pot fi folosite, includ:
Claritate, centrare pe beneficiar, etc.
1. Redactarea propunerilor de proiecte:
Intotdeauna, finantatorii (indiferent daca sunt autoritati publice sau societati comerciale) solicita ca
propunerile de proiecte sa fie redactate intr-un anumit mod specific. Una dintre structurile folosite,
este prezentata mai jos:
Obiectiv general
Obiective specifice
Activitati (pachete de lucru)
Sarcini (task)
Rezultate
Indicatori de rezultat
Indicatori intermediari
Derularea in timp a activitatilor (diagrama Gantt)
Inter-relationarea activitatilor (diagrama Pert)
CONSORTIU
BUGET (COSTURI)
Pachetele de activitati (workpackages) reprezinta insumarea corelata a task-urile ce trebuiesc
executate de participanti, astfel incat obiectivele specifice (sau cele ale WP) sa fie indeplinite.
Unul dintre elementele de foarte mare importanta in planificarea este implementarea proiectelor,
sunt rezultatele intermediare (milestones). Acestea au rolul de a marca drumul pana la rezultatul
final. Cu cat sunt realizate mai multe intermediare, cu atat exista probabilitatea mai mare ca
rezultatul final sa fie obtinut, simultan cu increderea finantatorului ca acest obiectiva va fi
indeplinit.
Cile de realizare a planificrii strategice ntr-o organizaie sunt tot att de variate ca i organizaiile
nsele. Planificarea poate fi realizat n mod autoritar, prin ordinele comitetului director; ea poate fi
realizat i prin consens, printr-o larg consultare i discutare a obiectivelor n interiorul organizaiei;
poate fi proactiv (adic "ofensiv") sau doar reactiv; poate fi un amestec al tuturor acestora - n
viaa de zi cu zi, procesul de planificare din organizaii este mult mai puin precis definit, mult mai
puin clar i d natere la mult mai multe ncurcturi dect las s se neleag simpla descriere a
acestuia.
10
In cele ce urmeaz vom sugera anumite ci i instrumente de planificare. Prezentrile noastre sunt
exhaustive, ci sugereaz anumite metode care nu sunt singurele i care nu se potrivesc cu toate tipurile
de culturi organizaionale. Sperm ca lucrurile prezentate de noi s v ofere o modalitate structurat
de a progresa de la situaia actual a organizaiei ctre un viitor care s fie mai mult un rezultat al
planificrii dect al ntmplrii i al capriciilor. De asemenea, ceea ce sugerm este un proces ce poate
fi realizat ntr-o manier descendent, ncepnd cu cele mai nalte niveluri ale organizaiei i avansnd
n jos, ctre divizii, grupuri sau chiar ctre nivelul echipei
Unele obiective sunt legate n mod necesar cu mbuntirea unei situaii existente, a unei proceduri, a
unui proces sau produs, n scopul rezolvrii unui punct slab; cu alte cuvinte, aceste obiective vizeaz
reducerea sau eliminarea unor dificulti sau probleme. Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru,
problema trebuie s fie analizat cu atenie, pentru a se determina dac este sau nu serioas i dac
merit s fie abordat. Exist dou instrumente utilizate n acest scop: analiza Pareto i diagramele
cauz-efect.
Analiza Pareto
Meritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaz
pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refer la legtura dintre valoare i
cantitate. Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: ntr-un depozit, 20% din
articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a mrfii; 80% din problemele legate de calitate
provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20:80 este ntlnit att de
frecvent, nct mult lume l numete "legea lui Pareto".
De exemplu, la orice computer pot s se produc foarte frecvent defeciuni minore ale accesului la
harddisk: aceste defeciuni sunt corectate prin simpla repetare a ncercrii de acces. Mult mai rare
sunt cazurile n care capul de citire al discului ajunge s se frece de suprafa magnetic, distrugnd-o
definitiv, accesul devenind imposibil n orice situaie. Primele cazuri se ntmpl des, dar au un impact
redus, n timp ce ultimele au loc mult mai rar, dar un impact mult mai mare. Analiza Pareto const n
a reprezenta prin nite coloane magnitudinea unei probleme sau a fiecrui aspect al unei probleme mai
substaniale. Apoi, aceste coloane sunt aezate n ordinea mrimii, ncepnd cu cea mai mare.
(nlimea coloanei reprezint valoarea efortului de a corecta problema, aa nct coloane de aceeai
dimensiune pot reprezenta fie dificulti mici dar frecvente, fie dificulti majore dar care se ntmpl
mai rar.)
Diagramele cauz-efect
Diagramele cauz-efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os
de pete". Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui
rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).
11
Acestea din urm sunt examinate n continuare, pentru a se determina cauzele principale ale
efectului, ntruct trebuie abordate n special acestea.
Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta preri n legtur cu cauzele de
variaie a unui proces. (Mai poart denumirea de diagram cauz-efect sau diagrama os de pete).
Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existena unei probleme identificate. Aceste
cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea, diagrama ilustreaz relaiile care se
stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit efect.
Diagrama Ishikawa
De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i programe pe calculator care pot fi
folosite n acest sens.
Elaborarea diagramei
Ca grup:
12
Dup cum am mai menionat i anterior, determinarea si identificarea obiectivelor de nivel nalt
este, de obicei, o funcie a consiliilor directoare, a comitetelor de mputernicii ori a altor organe
similare. Exist mai multe tehnici de realizare a acestui lucru.
Brainstorming-ul
O tehnic obinuit este brainstorming-ul. Aceast tehnic este compus din trei faze. In prima faz,
participanii (ideal n grupuri de cinci sau ase persoane ntre care se afl legturi foarte strnse i care
lucreaz ntr-un spaiu retras, fr a fi ntrerupi sau deranjai) i expun ideile referitoare la obiectivele
n cauz. Grupul are un "moderator", care, n aceast prim faz, are rolul de a stimula participarea
oamenilor i de a mpiedica criticile i care noteaz ideile pe o tabl, pe un panou, pe un flipchart sau
pe orice combinaie a acestora, astfel nct toi participanii s le vad. Atunci cnd ritmul discuiilor
dintre participani ncepe s se reduc sau cnd acetia cad de acord ca prezentarea ideilor s nceteze,
grupul poate intra n a doua faz, n care discut ideile prezentate n prima faz, respingnd (eventual
din cauza neconcordanelor cu misiunea declarat) sau acceptnd unele din ele. Ideile reinute pot fi
n continuare criticate n mod constructiv i ordonate dup importan, interes sau percepie a
fezabilitii lor. O form potrivit de a critica este de a ntreba dac o idee poate fi dezvoltat astfel
nct s devin i mai practic. Procesul poate fi repetat, ceea ce poate presupune respingerea unor idei
meninute n prima rund a acestei faze. n faza final participanii caut s ajung la un consens
referitor la criteriile de ordonare i utilizeaz aceste criterii pentru a crea un set de obiective ordonate
ierarhic.
Tehnica grupului nominal
O alt tehnic utilizat n definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creat de Delbecq i
Van de Ven de la Universtitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individual (i tcut) a
ideilor, sub form scris i ntr-o perioad de timp bine definit (de obicei o or). Ideile se nregistreaz
apoi pe o tabl sub forma unor fraze simple, dup care au loc discuiile de clarificare a lor. La sfrit se
voteaz prioritatea ideilor, astfel nct s se obin o ordonare ierarhic a acestora. Prin urmare,
metoda seamn cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liber ca aceasta.
Diagramele de afiniti
Att tehnica brainstorming ct i cea a grupului nominal au ca rezultat o list ordonat a obiectivelor. Grupul
poate clasifica mai departe propriile obiective organizaionale, utiliznd diagramele de afiniti - ceea ce
presupune trasarea unor linii de legtur ntre diferite obiective, care sunt ntr-o oarecare msur similare.
Utilizarea unei linii groase poate indica o afinitate puternic, in timp ce o linie mai subire - o afinitate mai
redus. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. Dup ce sunt identificate afinitile, obiectivele pot fi
clasificate utiliznd denumiri reprezentative. In continuare, este prezentat un exemplu de categorii n care au
fost ncadrate obiectivele unei organizaii dedicat asigurrii calitii i mbuntirii metodelor de management:
sporirea eficacitii serviciilor furnizate;
13
Diagramele matriciale
W/JJP
Pentru a atinge urmtorul nivel de planificare n cadrul unei organizaii se poate utiliza tehnica brainstorming
mpreun cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi nc un nivel nalt i strategic al
planificrii, dar tehnicile descrise aici pot fi repetate i la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai
detaliat, n urma creia rezult programul i, pn la urm, planurile proiectelor.
14
Obiectivele identificate formeaz coloanele "CE" ale unei diagrame matriciale. Importana fiecrui obiectiv,
determinat pe baza unei analize a necesitilor organizaiei, este indicat pe una din axe. Un grup (care poate s
nu fie acelai cu cel care a identificat obiectivele) poate folosi tehnica brainstorming, aa cum a fost artat mai
sus, scopul sesiunii fiind de a identifica strategiile-cheie necesare (adic de a rspunde la ntrebrile CUM?)
pentru a se atinge obiectivele identificate. Strategiile sunt apoi legate de obiective prin plasarea lor pe cealalt ax
a diagramei, indicndu-se dac legturile respective exist, dac sunt slabe, medii sau puternice.
Analiza SWOT
Unul din cele mai cunoscute instrumente analitice este analiza SWOT. Acest tip de analiz
furnizeaz structura necesar pentru a studia att mediul intern, i cel extern organizaiei.
Punctele tari (atuurile), punctele slabe (deficienele), tunitile i ameninrile la adresa
organizaiei sunt discutate, investigate i documentate. Punctele tari i punctele slabe sunt
determinate, n general, de mediul intern al organizaiei (produsele sau proiectele curente,
consumatorii, personalul, starea de spirit a personalului, fluxurile informaionale) iar
oportunitile i ameninrile sunt legate de mediul extern al organizaiei (concurena, climatul
economic, piaa potenial, legislaia). Aceti factori externi sunt cunoscui drept factori STEEP
(sociali, tehnologici, economici, ecologici i politici).
0 asemenea analiz poate fi efectuat nu numai la nivelul ntregii organizaii, ci pentru orice
parte a acesteia. Pentru rezultate ct mai realiste, este necesar cuplarea celor dou tipuri de
analize ale mediului extern i intern:
> analiza mediului extern furnizeaz oportuniti i ameninri; > analiza mediului intern
indic puncte tari i puncte slabe reprezentate de resursele, capabilitile i competenele
fundamentale.
Punctele tari reprezint caracteristicile interne ale organizaiei care creeaz posibilitatea
creterii competitivitii acesteia.
Punctele slabe sunt acele caracterisitici interne ale organizaiei care pot
determina vulnerabilitatea organizaiei la aciunile concurenilor.
n Oportunitile sunt condiiile de mediu extern care ofer posibiliti
organizaiei de creterea competitivitii n raport cu concurenii acesteia.
n Ameninrile reprezint condiiile de mediu extern, care sunt pericole
poteniale de subminare a competitivitii organizaiei.
Chiar dac sunt identificate punctele forte sau slabe ale organizaiei, acestea trebuie
comparate cu acelea ale concurenilor din mediul concurenial, respectiv din cadrul grupului
strategic - potenialii concureni la finanarea proiectelor europene. Rezult importana
competenei distinctive.
Puncte slabe
Orientare strategic neclar;
Preocupri reduse privind
previziunea strategic;
distinctive;
nivelul conducerii;
clienilor;
strategice;
15
top pe pia;
perspectiv;
mediului;
n Incompeten managerial;
Rentabilitate sczut;
Costuri reduse;
concurenilor;
produselor;
competitive;
(potenial tehnologic);
prea ngust);
Experien n domeniu;
n Calitatea managementului;
Oportuniti
Ameninri
de schimb valutar;
complementare;
nefavorabile;
populaiei;
avantajoase;
consumatorilor;
concurente;
furnizorilor;
activeaz organizaia;
clienilor;
organizaiei;
Modificri demografice;
mbuntire a sistemului de
nvmnt (formare a resurselor
umane);
Msuri guvernamentale de
mbuntirea sistemului de cercetaredezvoltare;
Apariie de noi resurse de materii
prime, energetice etc.
Studiu de fezabilitate
Pentru toate propunerile care merit s fie acceptate trebuie constituit o echip care s ntreprind studii de
fezabilitate. Un asemenea studiu trebuie s genereze scenarii de soluii poteniale acceptabile. Scenariile
rezultate - diferite versiuni a ceea ce trebuie fcut - precum i obiectivele ce urmeaz a fi abordate n studiu
trebuie s fie folosite pentru pregtirea unor specificaii funcionale, prin care s se exprime scopul propunerii,
obiectivele, constrngerile financiare i de timp i prin care s se rspund ntrebrilor legate de fezabilitatea
tehnic i economic. O specificaie funcional definete ceea ce trebuie realizat i constrngerile ce sunt
aplicate. Prin aceasta se constat dac exist cel puin o cale satisfctoare de realizare, dar nu se specific cum
anume se va atinge obiectivul. Acest pas va fi realizat n cadrul procesului de planificare a proiectului, n cazul n
care propunerea este acceptat i autorizat de conducerea organizaiei.
Dup identificarea i ierarhizarea obiectivelor i strategiilor de nivel organizaional, dup analizarea
principalelor probleme i a cauzelor lor principale, dup luarea unor decizii cu privire la viitoarele aciuni ce
trebuie ntreprinse i dup elaborarea cerinelor i specificaiilor, urmtorul pas este identificarea acelor
W*
metode i strategii prin care se poate determina ct de realizabile sunt toate acestea (sau ct de capabile sunt de
17
a aduce beneficii). Aceast etap este cunoscut drept studiu de fezabilitate. Asemenea studii de fezabilitate
pot fi ntreprinse pentru fiecare dintre strategiile poteniale, rezultatele lor putnd fi folosite pentru a se decide
care propunere s fie adoptat.
18
Fiecare atribut identificat n acest mod devine o categorie care conine un numr de elemente constitutive.
Tehnica folosit aproape ntotdeauna ntr-un studiu de fezabilitate este analiza cost-beneficiu. Aceasta
presupune:
identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care includ costurile de
achiziie, construcie, ntreinere, reparaii i exploatare (consumul de energie,
chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de via prevzut;
identificarea, specificarea i evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe
perioada sa de via prevzut.
Indiferent de mrimea i natuta propunerii, metodele de evaluare sunt ntotdeauna aceleai: specificarea
costurilor i beneficiilor reprezint primul stadiu. Tipurile de costuri i tipurile de beneficii aferente unui anumit
proiect depind, evident, de natura propunerii i pot varia tot att de mult ct i propunerile n sine.
Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice:
valoarea sa n termeni monetari sau n termeni de dezirabilitate (utiliznd o
scar numeric);
dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital (vezi mai jos);
momentul probabil al producerii lor;
dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din
cauza inflaiei);
Din fericire, multe din tipurile de costuri i beneficii sunt comune multor proiecte, n anumite cazuri, este util s
se poate privi fiecare faz a proiectului n termeni de costuri i beneficii proprii, astfel nct fiecare faz s poat
fi evaluat independent de restul proiectului - aceasta este o tehnic denumit ingineria valorii sau metoda
optimizrii valorii.
Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea sunt
denumite costuri (cheltuieli) i beneficii imateriale. Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale
pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n
nici un fel sub form numeric - un exemplu, starea de spirit a angajailor. Termenul de analiz cost-beneficiu
este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s poat evalua att costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub form financiar. O analiz cost-beneficiu poate
aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i costurile i beneficiile imateriale.
O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor
costurilor i beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital. (Trebuie s aflai care este diferena dintre capital
i venit, precum i ce reprezint costurile financiare, cheltuielile de regie, amortizarea i inflaia. Nu trebuie
s memorai modul de calcul al acestora, dar trebuie s tii s le evaluai, utiliznd tabelele standard i
formulele necesare. De asemenea, trebuie s putei spune care dintre metode este cea mai n msur s furnizeze
cele mai corec
te rezultate)
19
Cheltuielile de capital
Cheltuielile de capital se produc n procesul de achiziie sau modernizare a activelor. Activele reprezint de
obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, cldirile, instalaiile, mainile, amenajrile, anexele,
stocurile de materiale i numerarul deinute de organizaie. Cheltuielile de capital includ:
preul de baz de achiziie a unui activ;
orice
alte
cheltuieli
determinate
de
instalarea
punerea
funciune
unui
activ.
De obicei, cheltuielile de capital apar la nceputul activitii. Totui, orice cheltuieli ulterioare, determinate de
achiziia sau modernizarea unor active, trebuie tratate ca cheltuieli de capital i privite ca parte a investiiei
totale.
Cheltuielile de exploatare
Orice cheltuieli realizate n cadrul proiectului i care nu au legtur cu achiziia i modernizarea de active sunt
numite cheltuieli de exploatare. Cheltuielile de exploatare (numite i cheltuieli curente) sunt acele cheltuieli
care se produc continuu, ca urmare a activitilor de zi cu zi. Acestea trebuie s includ cheltuielile cu
reparaiile i ntreinerea proiectului, cheltuielile determinate de nlocuirea componentelor uzate i altele
asemenea. Un tip de cheltuieli atribuibile cteodat proiectului, chiar dac n cadrul acestuia nu sunt folosite
resurse interne, sunt cheltuielile de regie. Termenul de cheltuieli de regie se refer la cheltuielile de exploatare
de zi cu zi (cheltuielile curente) care sunt n contrapartid cu veniturile obinute i care sunt aplicate
organizaiei n general i nu pot fi atribuite unei anumite seciuni din organizaie
(aceste cheltuieli sunt numite i cheltuieli indirecte). Exemple de asemenea cheltuieli:
costuri
administrative,
cum
ar
fi
cele
cu
chiriile,
salariile
personalului
adminis
birourile
adminis
corespunztoare
instalaiilor
mobilierului
din
trative.
Dac n cazul unei propuneri de proiect exist creteri ale costurilor de regie, atunci aceste creteri reprezint
costuri de exploatare atribuibile n mod direct propunerii i trebuie luate n calcul la evaluarea viabilitii
financiare a proiectului. Exemple de astfel de costuri: taxe sau rate suplimentare, cheltuieli suplimentare cu
asigurrile i salariile personalului suplimentar. Amortizarea este o alt cheltuial de exploatare.
Cheltuielile de finanare
Orice proiect trebuie s fie finanat. Este nevoie de bani pentru a plti investiia iniial n proiect i poate fi
nevoie i de finanri ulterioare ale cheltuielilor de exploatare, n cazul n care beneficiile obinute n primul an
nu sunt suficiente pentru acoperirea acestora. La fel ca i n cazul altor resurse, utilizarea resurselor financiare
cost: acestea sunt costurile financiare. Acestea reprezint de obicei dobnda ce trebuie pltit i corespunde
soldului sumei rmase. Dobnda este pltit din beneficiile realizate n cadrul proiectului pn la achitarea
20
complet a mprumutului. (Este acelai lucru cu a plti o dobnd la suma rmas pentru un mprumut la
banc.) Pentru a determina dac propunerea este viabil din punct de vedere economic, rata procentual a
costurilor financiare ale proiectului este comparat cu rata de profitabilitate a proiectului. De aceea, pentru
evaluarea unei propuneri este vital s se tie care vor fi c osturile financiare, pentru c altfel nu se poate ti dac
proiectul merit sau nu investiia.
Din pcate, determinarea ratei costurilor financiare nu este foarte uoar. Depinde de unde provin fondurile. n
domeniul afacerilor exist doar trei surse de finanare a unui proiect:
1. fonduri deja existente n companie (fonduri proprii);
2. fonduri mprumutate de la altcineva (de exemplu de la bnci);
3. capital suplimentar investit de acionari.
In cazul n care compania este nonprofit, exist i alte surse de finanare care pot avea costuri minime sau chiar
inexistente:
mprumuturi nerambursabile (granturi) de la guvern sau diferite fundaii
(acestea pot fi cteodat disponibile i pentru ccmpaniile comerciale);
subvenii de la guvern (cteodat disponibile i pentru companiile
comerciale);
donaii de la alte organizaii i persoane individuale;
venituri din impozite (n cazul organizaiile ir guvernamentale).
De asemenea, poate exista i o combinaie a acestor surse. Granturile i subveniile reduc cheltuielile de capital
ale proiectului; mai precis, trebuie considerat c reduc cheltuielile corespunztoare direciilor pentru care aceste
subvenii au fost acordate.
Fondurile deinute de organizaie nu "zac", pur i simplu, pe undeva - ele trebuie folosite pentru a finana active
i a genera prefit; astfel, aceste fonduri au potenialul de a genera bani. Prin urmare, dac o propunere solicit
asemenea fonduri, exist un cost al oportunitilor pierdute. Este foarte important ca rata de rentabilitate a
propunerii s fie cel puin egal cu rata de rentabilitate curent, generat de actuala utilizare a fondurilor, sau,
preferabil, mai mare dect ea.Costul financiar corespunztor fondurilor mprumutate nu reprezint altceva dect
rata dobnzii percepute pentru mprumut.Obinerea de capital suplimentar de la acionari este utilizat normal
numai pentru proiecte pe termen lung. Costul financiar este dat de rata dividendului ce trebuie oferit
acionarilor, astfel nct acetia s fie tentai s investeasc.
Pentru a fi cu adevrat prudeni i a ne asigura c analiza cost-beneficiu nu poate fi acuzat de o subestimare a
costurilor financiare, este preferabil s utilizm ca rat a costurilor financiare maximul dintre:
1. rata dobnzii perceput pentru fondurile mprumutate;
2. rata ce poate fi obinut prin investirea fondurilor n alt parte;
3. rata curent de rentabilitate a companiei.
Dac evaluarea propunerii demonstreaz o rat potenial de rentabilitate mai mare dect rata costurilor
financiare aleas, atunci viabilitatea sa nu poate fi contestat pe motive financiare, iar conducerii i revine sarcina
de a gsi fonduri care s provin din cele mai ieftine surse.
21
Asa cum s-a mentionat anterior, participantilor li se ramburseaza o anumita parte a cheltuielilor
declarate a fi efectuate. Cotele maxime sunt prezentate in mai jos:
Costuri directe:
Cercetare: maxim 50% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate. In cazul
particular la organizatiilor non-profit, universitatilor si IMM, cota maxima poate atinge maxim 75%
Demonstrare: maxim 50% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate
Management: maxim 100% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate
Altele: maxim 100% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate
Costuri indirecte:
Acestea se calculeaza in functie de sistemul contabil al fiecarei instituii participante. In proiectele
FP 7, exista urmatoarele sisteme:
a)
costuri indirecte actuale: se foloseste pentru acele organizatii care pot identifica cu
exactitate toate costurile indirecte datorita sistmului analitic contabil
b)
cota fixa 20% din totalul costurile directe: se foloseste de orice organizatie.
Avantajul in acest caz este acela ca aceste cheltuieli indirecte nu este solicitata
certificarea contabila.
c)
cota fixa varianta tranzitorie 60% din total costurilor directe: acest sistem este
folosit de acele organizatii care in programul cadru anterior au utilizat metoda
additional costs iar acum trebuie sa migreze fie spre sistemul contabil analitic (si in
acest caz se va utiliza metoda costurilor reale directe) sau catre cota fixa.
d)
promis ca rezultat, este o procedura vitala. In cazul destul de probabil al obtinerii unor
rezultate diferite - intr-o marja rezonabila atunci toata structura urmatoare a proiectului se poate
modifica.
Cu toate acestea exista si alte tehnici de reprezentare grafica a proiectelor, respectiv:
26
Stabilire
a
contextu
lui:
Identific
area
riscurilo
r:
- Obiective
- Criterii
- Elemente
cheie
- Ce se
poate
ntmpla ?
- Cum se
poate
ntmpla ?
Analiza
riscurilo
r:
Probabilitat
ea ca
evenimentu
l
previzionat
sa se
ntmple
Consecine
Nivelul
riscului
Evaluar
ea
riscurilo
r:
Diminua
rea
riscurilo
r:
- Evaluarea
riscului
Ierarhizarea
riscului
Identificare
a opiunilor
de
diminuare
- Selectarea
celor mai
bune
opiuni
Dezvoltarea
de planuri
de
diminuare
Implementa
rea acestor
planuri
Monitorizare si review
Insignificant
Minor
Moderat
Major
Catastrofal
evenimentului
Aproape sigur
Probabila
Posibila
Improbabila
Rara
Medii
Scazut
Scazut
Scazut
Scazut
Mediu
Mediu
Mediu
Scazut
Scazut
Mare
Mediu
Mediu
Mediu
Scazut
Mare
Mare
Mediu
Mediu
Mediu
Mare
Mare
Mare
Mare
Mediu
Explicatii:
Impact Catastrofal: eveniment extrem care induce pierderi financiare majore si are ca rezultat
ntrzieri foarte mari, pierderea reputaiei instituiei participante;
Impact Major: Eveniment critic ce ar putea cauza ntrzieri mari, si pierderi financiare importante
si obinerea de rezultate care sunt departe de cele ateptate;
Impact moderat: Impact important dar care poate fi gestionat cu greu utiliznd procedurile
standard existente in organizaia respectiva;
Impact Minor: Impact care poate fi gestionat fr a se apela la alte proceduri in afara celor
standard existente in organizaia respectiva;
Impact sczut: Impact care poate fi ignorat;
27
In particular, pentru proiectele de C&D, riscurile ce trebuie luate in considerare in primul rand sunt
legate de obinerea rezultatelor estimate planificate (risc tehnologic). Aceste riscuri scad
proporional cu gradul de cunoatere rezultat din procesului de cercetare, respectiv:
a) cercetare fundamentala riscuri foarte mari, in particular la cercetarea fundamentalaexperimentala. La cercetarea fundamentala teoretica, unde dei riscurile sunt foarte mari,
implicaiile financiare sunt mult reduse fata de cea experimentala;
b) cercetare pre-competitiva riscuri mari;
c) cercetare aplicativa / competitiva riscuri moderate;
d) dezvoltare de produs riscuri mici moderate;
In funcie stadiul de derulare al proiectului si rezultatele intermediare obinute, resursele necesar a fi
alocate (timp, bani, personal, etc.) pentru derularea activitilor viitoare pot fi afectate minor sau
major.
Din acest punct de vedere putem observa ca finanarea publica este ndreptata spre sectorul de
cercetare fundamentala pana la cercetarea aplicativa, iar gradul de finanare variaz de la 15% la
100%. De asemenea, organizaiile care se implica in diferitele tipuri de activitate de cercetare sunt
in general instituii publice de C&D iar in dezvoltarea de produs sunt implicate preponderent
companiile private. Cu toate acestea, companiile mari se pot implica in cercetare fundamentala
(cercetarea farmaceutica), dar strategia de monitorizare a riscurilor este extrem de strict iar strategia
de reducere a acestora include masuri stricte.
6. Structura de conducere a proiectului si procedurile aplicate
A) Structura de conducere
In functie de complexitatea proiectului, trebuiesc stabiliti coordonatorii de pachete de activitati,
(WP leaders), responsabili de activiti (task leaders) si mecanismele de conducere si comunicare
intre parteneri (echipe).
Structura de conducere nu are o forma standard ci depinde de dimensiunea, dificultatea i durata
proiectului. Procedurile de conducere depind de natura proiectului, cultura organizationala, numarul
de parteneri si modul de organizare al proiectului.
Prezentam mai jos un exemplu de descriere a responsabilitilor unui coordonator de proiect,
coordonator de pachet de activiti si ale unui responsabil de activiti.
Coordonatorul de proiect (PC):
a.
b.
d.
e.
f.
g.
4. Propune i decide asupra unor msuri de diminuare a efectelor unor evenimente neprevzute
5. Decide asupra re-alocrii de resurse, n cazul n care acest lucru este necesar.
External Advisory Board (EAB): grup de persoane ce acioneaz independent de proiect si
finanator si acorda sprijin independent si de orientare generala pentru proiect.
In ceea ce privete procedurile de lucru, si acestea depind de complexitatea proiectului, durata sa,
domeniul de cercetare, inclusiv tipul de cercetare, etc.
B) Proceduri:
Deoarece fiecare proiect este o asociere unica de activitati, resurse si personal, structurile de
conducere sunt individualizate. Cu toate acestea, exista o serie de proceduri ce se aplica la fiecare
proiect, particularizarea fiind data de proiectul in sine, dupa cum urmeaza:
a) Raportare: Responsabilii de activtati vor raporta coordonatorului de pachet de activitati iar
acestia vor raporta coordonatorului de proiect. Toate rapoartele vor fi discutate in cadrul
Comitetului de Conducere.
Aspecte financiare: Toate chestiunile financiare vor fi de competenta coordonatorului finnaciar. De
asemenea, spersoane special desemnate din departamentele economice ale fiecarui participant vor
raporta coordonatorului financiar. Declaratiile de costuri (raportarile financiare) vor fi de asemenea
subiectul aprobarii coordonatorului si al comitetului de conducere.
b) Monitorizare: Coodonatorii de pachete de activitati vor monitoriza indeaproape activitatile
derulate de in cadrul pachetelor de activitati pe care le coordoneaza. Coordonatorul de proiect va
monitoriza toate activitatile derulate in cadrul pachetelor, dar la nivelul sau de copetenta.
c) Integrare: Coordonatorul de proiect va fi sprijinit de coordonatorii de pachete de activitati pentru
a asigura integrarea acvitivatilor si a rezultatelor intermediare in contextul general.
d) Proceduri de lucru: Pesonalul proiectului va asigura ca obiectivele (generale / specifice) sa fie
indeplinite in timp si la calitatea specificata in contractul de finantare. In cazul in care sunt necesare
activitati suplimentare sau resurse aditionale, alocarea acestora va fi decisa conform regulilor
interne ale organizatiilor participante si necesitatilor proiectului. Deciziile de alocare vor fi luate de
membrii comitetului de condicere de comun acord.
7. Impactul social al proiectului: La acest capitol se vor mentiona aspectele sociale atat ale
derularii proiectului cat mai ales beneficiile (sub aspect social) al reluarii proiectului, dupa perioada
terminarii finantarii (locuri de munca create in timpul si dupa terminarea finantarii, angajarea
femeilor, calificari, nivel de salarizare, impactul social al produsului/serviciului/marfurilor realizate
in proiect.
8. Managementul unui portofoliu de proiecte:
Enterprise Resource Planning (ERP):
30
informatii online / in timp real pentru toate ariile functionale ale unei organizatii
Obliga la folosirea "celor mai bune practici" din industrie Permite personalizari.
32