Psihologie managerial

Cursul 5

MODELUL CONTINGENT
(MODELUL SITUAIONAL INTERACIONAL)
Modelul contingent vizeaz o abordare primar a influenei asupra conducerii,
considernd c situaia este cea care determin eficiena unui anumit tip de manager.
Modelul contingent se bazeaz pe teoria psihologului austriac Fred Edward Fiedler,
care arat c un stil de conducere este dependent de 4 variabile contingenionale:
1. puterea poziiei liderului (reprezint autoritatea formal, garantat de organizaie, de a
dispune ce s fac alii; liderul aflat ntr-o poziie care i permite s recompenseze sau
s sancioneze un subordonat - prin mustrri, prghii financiare, angajri sau
concedieri - are mai mult putere, se afl ntr-o situaie favorabil de leadership i de
exercitare a controlului)
2. structura grupului
3. sarcina (monoton, repetitiv sau dimpotriv, creativ; gradul de structurare - ridicat
sau sczut - evalueaz msura n care sarcinile sunt clar determinate sau definite; cu
ct sarcinile sunt mai bine structurate, cu att liderul va fi capabil s exercite o
influen mai mare; atunci cnd obiectivele sunt precise, procedurile clare i liderul
are posibilitatea de a evalua direct performana, capacitatea acestuia de a fixa
standarde de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai crete; n situaia n
care sarcinile sau ndatoririle sunt vagi, neclare i nestructurate, liderul este pus ntr-o
poziie necorespunztoare pentru a evalua munca subordonailor sau pentru a
demonstra c abordarea sa este mai bun dect cea a membrilor grupului)
4. relaiile lider-subalterni (msoar gradul sau nivelul n care grupul sprijin liderul;
un lider agreat, respectat, n relaii bune cu membrii grupului, se afl ntr-o situaie
favorabil pentru exercitarea influenei; subordonaii i sunt loiali, l ajut, au
ncredere n el i i urmeaz directivele; o relaie proast ntre lider i membrii
grupului afecteaz influena liderului i poate duce la insubordonare i sabotaj)

n realizarea modelului contingent, Fred Fielder pornete de la premiza c este mai uor
s numeti ntr-o funcie un lider care se potrivete cu situaia dat, dect s adaptezi un lider dat
la situaia respectiv. Psihologul austriac arat c liderii pot s-i modifice stilul de conducere, s
fie flexibili, pentru ca astfel stilul s fie n acord cu factorii situaionali.
Din perspectiva sa, liderul este individul care trebuie s conduc i s coordoneze
sarcinile grupului, sau persoana care este responsabil de realizarea acestora atunci cnd nu a
fost desemnat nici un lider.
Tabelul nr. 1. Modelul contingent Fielder
Situaia

Relaia manager-subordonat

Structura sarcinilor

Puterea managerului

Stilul de manager eficient

Orientat spre Orientat spre relaii Orientat

sarcini
cu oamenii
spre
sarcini

B bune; P proaste; R ridicate; S- sczut; M mare; m mic.

Teoria contingent-situaional a lui Fred Fielder propune drept factor principal al
eficacitii grupului concordana dintre stilul liderului (trsturile de personalitate ale acestuia) i
solicitrile concrete ale situaiei. Din perspectiva respectivului psiholog, principalul factor
contingent n determinarea eficacitii unui lider este reprezentat de controlul situaional abilitatea liderului de a previziona ceea ce grupul urmeaz s fac.
Fred Fielder consider c o conducere orientat spre sarcin ar putea fi eficient n
diverse dezastre naturale, precum incendiile sau inundaiile. ntr-o situaie marcat de un grad
mare de incertitudine relaiile dintre lider i membrii grupului sunt n general srccioase,
sarcina este nestructurat iar puterea poziiei este slab. n aceste condiii, cel care i va asuma
conducerea, va fi, de cele mai multe ori, o persoan care nu cunoate foarte bine grupul. ntr-o
asemenea situaie, liderul orientat spre sarcin, care reuete s i ating obiectivele, este cel mai
eficient. Un lider orientat spre relaiile cu ceilali ar pierde foarte mult timp cu aspecte legate de

relaionare, situaiile putnd scpa de sub control, ceea ce ar implica, cel mai probabil, chiar i
pierderea de viei.
O situaie aparte poate fi ntlnit i n cazul aa numitelor gulere albastre (muncitori),
care simt nevoia unor sarcini foarte bine structurate, care s le permit s tie foarte clar ceea ce
au de fcut. Puterea poziiei liderului poate fi foarte ridicat in cazul n care conducerea i susine
deciziile. n plus, chiar dac liderul nu este unul orientat ctre relaiile cu ceilali, relaiile lider
grup vor fi foarte puternice dac acesta va reui s obin promovarea sau mririle salariale
dorite de subordonai. i n acest caz, stilul orientat ctre sarcin este mai eficient dect cel
orientat ctre relaii.
n schimb, stilul orientat ctre relaii este de preferat n condiiile n care situaia este
moderat favorabil sau sigur. Un asemenea context este cel n care relaiile lider-subordonai
sunt bune, sarcina este nestructurat iar puterea poziiei este slab. Un exemplu concludent n
acest sens poate fi oferit de situaia cercettorilor (a oamenilor de tiin), care prefer s dispun
de libertate n a-i urma instinctul creativ n soluionarea problemelor, i nu s primeasc sarcini
deja structurate de ctre superiori. Prin urmare, asemenea situaii pot fi coordonate mai eficient
de liderii orientai ctre relaii, dect de cei orientai ctre sarcin.
O teorie semnificativ n cadrul modelului contingent este reprezentat de teoria decizie
- conducere (Victor Vroom Phillip Yetton Arthur Jago), n conformitate cu care stilul de
conducere i decizia trebuie s in cont de gradul de participare la adoptarea deciziilor.
Modelul Vroom-Yetton-Jago permite liderului s analizeze situaia i s determine ce stil
sau ce grad de implicare ar fi cel mai adecvat. Punndu-i o serie de ntrebri cu privire la natura
problemei, a deciziei i a posibilelor consecine, liderul poate s decid ce grad de implicare a
celorlali ar fi cel mai adecvat n contextul respectiv.
Din perspectiva respectivilor cercettori, modelul contingent vizeaz 8 variabile
situaionale:
- nivelul calitativ al deciziilor;
- nivelul de acceptare de ctre subordonat a deciziilor luate;
- nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;

- nivelul de structurare a problemei;

- necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai;
- convergena intereselor subordonailor cu cele ale organizaiei;
- existena conflictelor ntre subordonai, referitor la decizia luat;
- nivelul de informare al subordonailor, referitor la decizie.
Prin combinarea celor opt variabile se vor obine cinci stiluri distincte de management,
situate pe un continuum, de la stilul autocrat pn la cel democratic:
1. Autocrat absolut n acest caz liderul lund deciziile singur, prin utilizarea
informaiilor de care dispune;
2. Autocrat moderat liderul obinnd n acest caz informaii de la subalterni, dar decizia
fiind luat i de aceast dat doar de ctre conducere;
3. Consultativ vizeaz cazul n care liderul se consult cu membrii marcani ai grupului,
individual, dar decide singur, nelund n considerare opiniile acestora;
4. Consultativ, cooperant liderul consult grupul n plen, innd cont n decizie de
prerile grupului;
5. Democratic se refer la liderul care consult grupul, identific mpreun soluiile
posibile i adoptnd soluia agreat de grup.
Pentru a determina care dintre aceste stiluri i procese sunt cele mai recomandate este
necesar s se raspunda afirmativ-negativ la o serie ntrebari i apoi s se construiasc o schem
decizional.
Cele apte ntrebri relevante din acest punct de vedere, care au reieit din cercetrile
efectuate de Victor Vroom i Phillip Yetton, iar apoi din cele efectuate de Victor Vroom i Arthur
Jago, sunt urmtoarele:
1.

Este calitatea tehnica a deciziei foarte importanta (exista consecinte grave in

caz de esec)?

2.

Succesul final depinde de implicarea grupului?

3.

Are liderul suficienta informatie pentru a decide singur?

4.

Este problema suficient de bine structurata pentru ca liderul sa poata intelege ce

este nevoie sa se faca si ce ar insemna o solutie corecta?

5.

Este destul de sigur ca echipa va accepta decizia luata de lider?

6.

Scopurile grupului sunt in acord cu scopurile propuse de organizatie pentru a

defini o solutie corecta?

7.

Este probabil un conflict intre membrii grupului in gasirea unei solutii comune?

Din perspectiva acestui model contingent, n condiiile n care se ntrunesc urmtoarele

aspecte: decizii de nalt calitate, acceptate de subordonai, cu nivel slab de informare a liderului,
cu problema structurat sau nu, cu opoziie a subordonailor fa de decizie, cu interese
convergente ale subordonailor, fr conflicte, cu subordonai informai, stilul cel mai eficient
este acela al unui lider democrat. n schimb, dac subordonaii nu sunt informai, cel mai adecvat
ar fi un consultant cooperant.
O alt teorie semnificativ care se ncadreaz n modelul contingent este cea propus de
Robert J. House - teoria cale-scop, potrivit creia activitile cele mai importante ale liderilor
sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes
pentru subordonai.
Obiectivele vizate de teoria cale-scop pot fi diverse, de la promovri sau realizri
personale, pn la asigurarea unui climat de munc plcut. Posibilitatea atingerii acestor
obiective va genera satisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort.
Robert House consider c satisfacia profesional i acceptarea liderului pot fi obinute
doar n condiiile n care subordonaii percep comportamentul liderului ca fiind aductor de
satisfacii imediate sau viitoare, subordonaii respingnd comportamentul liderului perceput de ei
ca nefiind necesar sau ajuttor.
Un lider eficient este considerat acela care este capabil s formeze o conexiune ntre
obiectivele personale ale subordonatului i obiectivele organizaiei din care acesta face parte.

Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort, liderul trebuie s acorde

recompense n funcie de performane i s aib certitudinea c subordonaii au o imagine clar
asupra modalitilor n care pot obine recompense, acordnd n acelai timp ajutor
subordonailor prin dirijare i instruire.
n conformitate cu respectiva teorie, n funcie de situaie, managerul poate adopta unul
dintre urmtoarele patru comportamente:
1. Comportamentul directiv - vizeaz stabilirea precis de ctre lider a tuturor aspectelor
activitii subordonailor, a performanelor pe care acetia trebuie s le obin, structura sarcinilor
de munc fiind n acest caz bine definit.
2. Comportamentul de susinere - implic acordarea unei atenii deosebite fa de
problemele personale ale subordonailor, liderul prezentnd un stil deschis i tratndu-i n mod
egal pe toi subordonaii si.
3. Comportamentul participativ const n implicarea echipei n procesul decizional,
antrenarea membrilor colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea principalelor probleme de
decizie mpreun cu acetia.
4. Comportamentul orientat spre succes - vizeaz stabilirea de scopuri nalte pentru
subordonai, realizarea lor implicnd eforturi susinute din partea acestora ; din aceast
perspectiv, liderul are ncredere n capacitatea subordonailor i i susine pentru obinerea
rezultatelor superioare.
Teoria situaional a conducerii (teoria maturitii subordonailor / teoria ciclului de
via al leadership-ului) Paul Hersey i Kenneth Blanchard - propune un model al liderului
situaional, potrivit cruia comportamentul liderului este necesar s se adapteze, n funcie de
dou variabile principale, respectiv ndemnarea tuturor angajailor i ndeplinirea sarcinilor. n
esen, teoria are n vedere, ca i studiile de la Universitatea de Stat Ohio, dou tipuri de
comportamente: comportamentul axat pe sarcini i comportamentul axat pe relaii.
Paul Hersey i Kenneth Blanchard consider c stilurile de leadership trebuie s aib n
vedere nivelul de maturitate al subordonailor (maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept
capacitatea acestora de a-i desfura activitile n mod independent, de a-i asuma
responsabiliti suplimentare i de a dori s obin succesul). n mod concret, teoria propus de

cei doi autori evideniaz faptul c, pe msur ce subordonaii evolueaz de la stadiul de

imaturitate spre cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie s parcurg
urmtoarele trepte, crora li se preteaz patru tipuri caracteristice de lider:
1. comportament caracterizat prin accent ridicat pe sarcini, accent sczut pe relaii - un
tip de lider care se preteaz pentru situaiile n care subordonaii sunt nesiguri, nu au capacitatea
de a-i asuma responsabiliti sau sunt incapabili i ruvoitori, n acest context procedura
principal fiind de ndrumare, de stabilire a instruciunilor; de urmrire a modului de ndeplinire.
2. comportament caracterizat prin accent ridicat pe sarcini, accent ridicat pe relaii conductorul n acest context explic deciziile i se comport ca ghid, susinnd doleanele
membrilor echipei.
3. comportament caracterizat prin accent ridicat pe relaii, accent sczut pe sarcini un
asemenea context vizeaz tipul de lider care particip alturi de subordonai la luarea deciziilor,
le accept ideile i colaboreaz cu ei, n msura n care acetia nu sunt pregtii pentru asumarea
unor responsabiliti ridicate.
4. comportament caracterizat prin accent sczut pe relaii, accent sczut pe sarcini
aceast situaie vizeaz cazul n care subordonaii au experien ridicat i capacitatea de a-i
asuma responsabiliti, liderul delegnd prin urmare aceste responsabiliti.
Date fiind aspectele de mai sus, Paul Hersey i Kenneth Blanchard susin c, dac
subordonai nu au capaciti, nu au dispoziia / motivaia necesar, se simt insecuriza i i au
nevoie de protecie, se recomand un stil de conducere dirijat (autoritar); dac acetia au
dispoziie / motivaie dar nu au capaciti, se adopt un stil cvasinegociat (nu se ia decizia cu ei
dar se negociaz participarea); n cazul n care subordonaii au capaciti dar nu au motiva ie, cei
doi cercettori recomand un stil participativ (li se dezvolt motivaia prin participare), iar dac
au i capaciti i motivaie, cel mai adecvat ar fi probabil un stil de delegare.