Abordari Teoretice Privind Conflictul in Organizatii

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
PARTICULARITI ALE MEDIULUI MILITAR
1.1 Organizaia delimitri conceptuale.
1.1.1. Definirea organizaiei.
1.1.2. Caracteristicile organizaiei.
1.1.3. Tipuri de organizaii.
1.2 Caracteristicile principale ale organizaiei militare.
1.2.1. Proprietile sistemului militar.
1.2.2. Particularitile microgrupului militar.
1.3 Relaiile interpersonale i conflictele din subunitate.
1.3.1. Specificitatea subunitii militare.
1.3.2. Relaiile interpersonale dintre militari.
1.3.3. Surse de conflicte interpersonale n armat.
CAPITOLUL 2
ABORDRI TEORETICE PRIVIND CONFLICTUL N
ORGANIZAII
2.1 Ce sunt conflictele ?
2.1.1. Viziuni ale conflictelor.
2.2 Abordri privind conflictele.
2.3 Cauzele conflictelor.
2.3.1. Situaii conflictuale la nivel interpersonal.
2.3.2. Cauze ale conflictelor dintre grupuri.
2.4 Tipologia strilor conflictuale .
CAPITOLUL 3
EFICACITATEA METODELOR DE SOLUIONARE A
CONFLICTELOR IDENTIFICATE N SUBUNITATE
3.1 Apariia i evoluia conflictelor.
3.1.1. Modele teoretice de conflict.
3.1.2. Stadii ale situaiilor conflictuale.
3.2 Metode de soluionare a conflictelor.

3.3 Analiz comparativ a metodelor de soluionare a conflictelor
din subunitate.
3.4 Negocierea cea mai important metod de soluionare a
conflictelor .
3.4.1. Caracteristici ale negocierii.
3.4.2. Tipuri de negocieri.
3.4.3. Tactici de negociere.
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ
CONCLUZII I PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Lumea a devenit paradisul crizelor i al conflictelor1.
Interesul pentru cercetarea conflictelor i crizelor a fost demonstrat nc
de la primele reflecii filozofico-sociale i istorice, aprute n antichitate, n
coninutul marilor epopei legendare care vin din preistorie. Contribuiile anticului
chinez Sun-Tz din lucrarea Arta rzboiului sunt indispensabile pentru cei care
abordeaz problemele conflictuale. Ulterior, de aceast problematic s-au
preocupat oameni nsemnai precum N. Machiavelli, Th. Hobbes, E. Durheim,
Max Weber, Karl Marx, etc.
Funcionarea oricrei organizaii este puternic influenat de conflict i
existena acestuia este, practic, inevitabil. Conform Asociaiei Americane de
Management, aproximativ 20% din timpul managerilor de vrf i de mijloc este
cheltuit n confruntarea cu diferite forme de conflict. De aceea priceperea n
rezolvarea conflictelor, aceasta implicnd n primul rnd alegerea celei mai bune
metode de rezolvare a conflictelor aprute, reprezint o latur esenial a
succesului managerial i a obinerii unui grad ridicat de eficien n conducere.
n aceast lucrare, pe baza bibliografiei studiate mi-am propus s
subliniez importana recunoaterii existenei conflictelor, s efectuez o prezentare
i o analiz pertinent a modalitilor posibile de interpretare a conflictelor i s
prezint anumite aspecte teoretice i metodologice ale gestionrii acestora, punnd
accent pe metoda considerat de mine ca fiind cea mai important n soluionarea
conflictelor.
Structura i coninutul lucrrii permit identificarea principalelor
probleme considerate a fi relevante pentru realizarea acestor obiective.
n cap.1 am prezentat cteva delimitri conceptuale ale organizaiei n
general, urmnd o prezentare a caracteristicilor organizaiei militare, ceea ce o
difereniaz de celelalte organizaii. Studiind particularitile mediului militar i a
relaiilor interpersonale dintre militarii unei subuniti, putem analiza cauza i
evoluia conflictelor aprute ntre acetia precum i modul lor de rezolvare.
Consider c se impune o abordare mai ampl a conflictelor n organizaia militar,
cu accent deosebit pe apariia acestora, dar i pe identificarea i perfecionarea
unor noi tehnici i metode de rezolvare. De cele mai multe ori, apariia i
rezolvarea unui conflict duce la completarea ordinilor i dispoziiunilor cu noi
reglementri.
1
Stroe, George - tiina conducerii . Managementul crizelor i soluionarea

conflictelor pe nelesul
tuturor , Bucureti, Editura Tempys , 1990, p.
26
n cap.2 am definit conflictul, pentru a tii cu ce ne confruntm, am

prezentat conflictul din mai multe perspective, pentru a avea o viziune mai ampl
asupra acestui fenomen, adoptnd mai multe abordri ale acestuia i am clasificat
strile conflictuale folosind diferite criterii. Tot n acest capitol am analizat cauzele
care genereaz strile conflictuale, pentru c numai dac tii ce provoac un
conflict l poi soluiona.
n cap.3 am analizat apariia i evoluia conflictelor, plecnd de la cteva
modele de conflict i, am realizat o evaluare a metodelor de soluionare a
conflictelor, fcnd o analiz comparativ ntre ele, bazndu-m n final pe cea mai
important metod, negocierea, pornind de la definirea negocierii, continund cu
tipuri de negociere, elemente ce implic procesul de negociere, strategii folosite n
cadrul procesului de negociere i ajungnd n final la prezentarea ctorva tactici
folosite n negociere.
Funcionarea organizaiei este puternic influenat de conflict, astfel c
analiza acestuia este menit s ilustreze att forme de apariie a acestuia, ct i
modaliti de abordare pentru eventuale aplanri sau nlturri. Conflictele rezult
din pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente.
Conflicte se pot produce la orice nivel al organizrii sociale: de la cel specific
raporturilor interindividuale i intragrupale, la nivel organizaional sau la nivel
macrosocial.
CAPITOLUL 1
PARTICULARITI ALE MEDIULUI MILITAR
1.1
ORGANIZAIA - delimitri conceptuale

1.1.1. Definirea organizaiei.
Organizaia a fost definit n mai multe moduri de diferii autori:

,,Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri
comune prin efort de grup2. Ele au drept caracteristic esenial prezena
coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor.
,,Grupurile ca atare, formate din conductori i din executani, avnd
deci, o alctuire ierarhic, coeziune intern i stabilitate, urmrind anumite
obiective, respectnd n activitatea lor anumite reguli procedurale i de via
specifice, formeaz structuri relativ stabile, denumite generic organizaii3.
,,Organizaiile sunt construcii sociale, create de indivizi sau grupuri, in
societate, pentru a realiza scopuri specifice, prin mijloace ale previziunii
organizrii, coordonrii, antrenrii i controlului activitilor4.
Din perspectiv procesual-organic ,,Organizaiile sunt socio-organizri
parial explicite, constituite prin conlucrarea specializat a unor oameni n vederea
satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele receptate n
orizontul informaional activ pentru oameni."5
Pentru atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s fac dou lucruri
fundamentale: s distribuie munca ntre membrii si i apoi s coordoneze ce a
fost distribuit.
Organizaia poate fi vzut ca un loc unde se iau decizii, unde se
exercit controale, unde exist raporturi de autoritate. Este un loc de management /
administraie i, n aceast optic se poate vorbi de sistem ,,politic, n sensul c
acolo se manifest puterea exercitat de unii asupra altora i, ca n toate societile
omeneti se pune problema legitimitii puterii care exercit.
n interiorul organizaiei, indivizii, serviciile, unitile pot avea idei i
interese diferite pe care vor ncerca s le apere.
Din analiza conceptului de organizaie rezult urmtoarele trsturi
specifice :
a) dimensiunea social a organizaiei ;
b) scopurile specifice ale acesteia ;
c) folosirea activitilor planificare, coordonare.
1.1.2. Caracteristicile organizaiei.
2
Johns, Gary
- ,,Comportament organizaional , Bucureti, Editura Economic , 1996, p. 13
Ardvoaice, Gheorghe - ,,Managementul organizaiei i aciunii militare , Bucureti, Editura Sylvi ,
1998, p. 16
4
Moldoveanu, George
- ,,Analiza organizaiei , Bucureti, Editura Economic , 2000, p. 19
5
Culda, Lucian
- ,,Organizaiile", Bucureti, Editura Licorna, 2002, p 8.
3
Principalele caracteristici ale unei organizaii sunt :

existena unei diviziuni stricte a activitilor, a responsabilitii
instituit, n mod deliberat, pentru o interaciune, n vederea realizrii unor scopuri
specifice;
este o entitate social, fiind compus din grupuri de oameni care

acioneaz i interacioneaz dup un model prestabilit;
are o relativ autonomie, care permite distingerea membrilor ei de

membrii altor organizaii i n cadrul creia sunt reglementate raporturile
indivizilor cu organizaia propriu-zis;
interaciunea dintre membrii organizaiei se realizeaz printr-o
contient coordonare. Exist mai multe centre de decizie, care coordoneaz
eforturile reunite ale participanilor i le orienteaz ctre obiectivul ales;
are un potenial existenial nelimitat, ceea ce nu nseamn c membrii
ei sunt obligai s lucreze n organizaie toat viaa i nici c, din diferite motive,
organizaia n sine nu se poate desfiina. Exist posibilitatea nlocuirii personalului
cu persoane care dau satisfacie realizrii mai eficiente a obiectivelor;
organizaia are ntotdeauna unul sau mai multe obiective, cunoscute,

respectate de ctre membrii si.
Deoarece organizaia este spaiul n care populaia ocupat i petrece
cea mai mare parte a vieii active, aceasta influeneaz att viaa indivizilor din
societate, ct i societatea n ansamblul ei.
,, Scopul unei organizaii se definete prin acea stare viitoare pe care,
ncearc s-o ating organizaia, n urma unei aciuni colective, bine delimitate. 6
Scopurile, pentru a fii realizate, trebuie s fie nsuite de participani,
ceea ce necesit, identificarea mcar parial a acestora cu obiectivele i valorile
urmrite de organizaie.
Eficacitatea real a organizaiei este determinat de msura n care ea
atinge complet acea stare viitoare, obiectivul propus.
Rentabilitatea organizaiei se msoar prin cantitatea de resurse utilizate
pentru a-i atinge obiectivul.
Organizaiile sunt prezentate ca :
entiti raionale ce urmresc anumite scopuri: organizaiile exist doar
pentru c i ating scopurile;
coaliie de elemente puternice: ele sunt alctuite din grupuri ce
urmresc satisfacerea propriilor interese;
,, Psihosociologie i pedagogie militar
- Bucureti, Editura Militar , 1992, p 68
10
sisteme deschise: transform intrrile (informaii, resurse materiale,

financiare, umane ) n ieiri (bunuri, servicii, informaii ) supravieuirea
lor fiind dependent de mediul n care acioneaz;
instrument de dominaie: ele i plaseaz membrii n spaii n care li se
impune ce s fac i cu cine s intre n relaii;
uniti ce proceseaz informaia: organizaiile i interpreteaz mediul,
coordoneaz activitile i ntocmesc elaborarea deciziei procesnd
informaiile pe verticala i orizontala structurii ierarhice.
Organizaia este compus din mai multe subsisteme incluznd i
relaiile ce se stabilesc ntre acestea, dup cum urmeaz:
Subsistemul de conducere: elaboreaz i adopt deciziile;

coordoneaz, dirijeaz i controleaz sistemul.
Subsistemul operaional: n cadrul lui se desfoar procesul de
transformare a intrrilor n ieiri.
Subsistemul de susinere: procur intrrile din mediu (oameni,
materiale, energii ); plaseaz ieirile; realizeaz legturile instituionale
ale organizaiei cu mediul exterior.
Subsistemul de meninere: echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce
este necesar (cuprinde mecanismele de recrutare i instruire a forei de
munc, de motivare i stimulare, de aplicare a sanciunilor ); elaboreaz
msurile de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii
influenei din mediul nconjurtor.
1.1.3. Tipuri de organizaii.
Dou dintre cele mai importante tipuri de organizaii sunt:
a) organizaii private;
b) organizaii publice.
Organizaiile private sunt create de indivizi sau grupuri pentru scopuri
de pia, bunstare. Ele sunt gestionate de proprii lor proprietari sau manageri i
iau forme diferite: firme, companii, asociaii. Acestea produc o gam larg de
produse, servicii n sectorul primar, secundar sau teriar al economiei.
Organizaiile publice sunt create de guvern pentru scopuri de grup
(colectiviste ) sau politice. Ele sunt n mod fundamental gestionate de
reprezentani politici i de sisteme de drept.
Din punct de vedere al gradului de structurare organizaiile se mpart n:
- informale;
- formale.
Trebuie precizat c, practic sunt greu de depistat forme pure, informale
sau formale, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme
de organizare.
11
Organizaiile formale au drept caracteristic definitorie, ce le distinge n

cadrul organizaiilor sociale, faptul c au fost deliberat create pentru un scop cert.
Organizaiile formale mai au cteva caracteristici definitorii: au scopuri
precise; au o structur de statute i roluri adecvate acestor scopuri; statutele nu se
dobndesc spontan, ci se atribuie.
,,Organizarea social a unei anumite colectiviti este un sistem de
modele de conduit, instituii, roluri sociale, mijloace de control social, care
asigur convieuirea membrilor colectivitii, adoptnd nzuinele i aciunile lor
n procesul de satisfacere a nevoilor, rezolvnd problemele, conflictele care
rezult n timpul convieuirii. 7
Organizaia informal este o creaie spontan de modele de aciuni
transmise prin tradiie, de instituii informale, obiceiuri, sanciuni morale i
satirice care reglementeaz n fiecare zi viaa n afara sistemelor formale i care
completeaz i mplinete golurile din organizaia formal.8
Pentru Szczepanski organizaiile informale se extind i n afara
organizaiei formale, acoperind toate domeniile informale. ntreaga organizare
informal poate fi neleas doar n interiorul organizaiei formale, i anume acea
parte a organizaiei ce nu poate fi i nu este formalizat ( relaiile de prietenie,
comunicarea informal, sanciuni informale, lideri informali ).
Ctlin Zamfir, analiznd acelai raport formal-informal n cadrul
organizaiilor, consider c alturi de organizarea formal, formulat pe hrtie n
statute i roluri, n normative, legi i regulamente, exist o mulime de aciuni
reale care nu sunt prevzute n descrierea formal. 9 Toate aceste acte sunt
denumite sistem informal sau nivel informal al organizaiei .10
ntre cele dou exist o relaie: organizarea informal presupune cu
necesitate existena unei organizri formale, fr de care n-are sens s vorbim de
organizare informal. Organizarea informal se dezvolt i funcioneaz pe
suportul organizaiei formale i se manifest n interiorul ei.
Avnd n vedere scopul, beneficiarul activitii sau natura
comportamentului membrilor organizaiei se identific cinci tipuri de organizaii:
a) organizaii voluntare, de tipul celor tiinifice, religioase;
b) organizaii militare;
c) organizaii filantropice (de binefacere ), spirituale, de asisten
social;
d) organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare);
e) organizaii de afaceri familiale.
Szczepanski, J. - Noiuni elementare de sociologie , Bucureti, Editura tiinific , 1972, p.58

Ibidem
- p 74
9
Zamfir, Ctlin - Psihosociologia organizrii i conducerii , Bucureti, Editura Politic , 1974, p 158
10
Ibidem
- p 183
8
12
Dup principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional

specific sunt:
a) organizaii de beneficiu mutual, care includ partidele politice,
sindicatele, cluburile;
b) organizaii de afaceri, care au ca beneficiar proprietarii i
managerii i cuprind firmele industriale, bncile, companiile de
asigurri, magazinele;
c) organizaii care realizeaz servicii i au ca beneficiari clienii:
ageniile de plasare a forei de munc, colile, spitalele,
societile de ajutor;
d) organizaiile publice de care beneficiaz marele public: serviciile
militare, poliia, pompierii.
Dup tipurile de conformare:
a) organizaii coercitive: nchisorile, lagrele de concentrare,
lagrele de prizonieri de rzboi;
b) organizaiile utilitare: uniuni de afaceri, institute de cercetare,
organizaii militare n timp de pace;
c) organizaii normative: organizaii religioase, spitale, colegii i
universiti, asociaii voluntare, coli.
Funcie de scopurile urmrite, de mprejurrile i formele n care i
desfoar activitatea, organizaiile pot fi:
- politice;
- guvernamentale;
- legale;
- profesionale;
- neguvernamentale;
- ilegale;
- culturale ;
- militare ;
- clandestine;
- sportive ;
- paramilitare ;
- teroriste .
Toate organizaiile au cteva elemente comune. Unul dintre acestea
este reprezentat de obiective, care ns difer de la o organizaie la alta i de la o
perioad la alta.
De asemenea, orice organizaie trebuie s dispun de un plan pentru
realizarea obiectivelor propuse, fr de care aceasta nu ar fi eficient. Realizarea
obiectivelor presupune alocarea unor resurse financiare, materiale i umane. Prin
prisma resurselor, toate organizaiile sunt dependente de alte organizaii.
Necesitatea crerii de organizaii este justificat de mai multe
elemente ce pot aprea simultan sau n anumite combinaii:
- reflect o serie de nevoi i valori;
- servesc societatea;
- asigur coordonarea eforturilor diferiilor indivizi pentru realizarea
unor scopuri, care n mod individual ar fi greu de realizat sau chiar imposibil;
- sunt depozitare ale unor cunotine din trecut.
Organizaiile de acelai fel sau diferite unele de altele, dar legate ntre
ele prin faptul c graviteaz n jurul aceluiai scop de baz, avnd o conducere
unic, constituie un sistem.
13
Conducerea unitar constituie un factor indispensabil al existenei i

eficienei sistemelor vii, implicit al celor umane: creierul, capul familiei,
conductorul grupului, eful, comandantul, directorul, comitetul, consiliul.
Conducerea n general, reprezint activitatea specializat, tiina i arta
de a determina pe alii - indivizi sau grupuri - s fac ceea ce trebuie s fac, ce
corespunde nevoilor, sarcinilor organizaiei11, deoarece organizaia nu este o lume
de armonie unde exist un singur interes.
1.2 CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE ORGANIZAIEI

MILITARE
Mediul militar reprezint totalitatea elementelor care compun armata ca
organizaie social.
Unitatea militar este spaiul construit n perimetrul cruia sunt cazai
i i desfoar activitatea militarii unei uniti .
Instituia militar reprezint o organizaie, avnd unele caracteristici
specifice, rezultate din scopul pentru care a fost creat (ducerea aciunilor
militare), dup cum urmeaz :
este o organizaie n care relaia formal predomin asupra relaiei
informale;
este o instituie birocratic cu structur ierarhic;
este un mediu social cu sistem propriu de stratificare;
este un grup de lupt organizat n vederea obinerii victoriei n rzboi.
Elementele caracteristice mediului militar sunt: cazarma, armamentul,
tehnica de lupt, uniforma, terenurile i poligoanele de instrucie. Aceste
caracteristici i pun amprenta asupra procesului de munc i tririi individuale i
colective pe care le gzduiete .
Din punct de vedere sistemic organizaia militar poate fi privit ca :
un sistem deschis, dar cu grad de permeabilitate redus la influenele
factorilor de mediu externi, innd seama c este o component a unor
sisteme mai mari cu care are legturi de armonizare prin procesul de
conducere. Schimburile organizaiei militare cu mediul sunt de natur
energetic i informaional;
un sistem social de activitate ce reunete oamenii (resursele umane) i
resursele materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru
care a fost creat :la stare de pace, realizarea unei bune pregtiri de
lupt, iar la stare de rzboi, ndeplinirea misiunii de lupt.
11
Ardvoaice, Gh.
14
- Op. cit.,p.45
un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt

determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n
relaia acestuia cu mediul;
un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o
reuniune de componente articulate prin numeroase legi, supus unor
factori perturbatori, dar capabili s-i menin funcionarea n cadrul
unor limite care-i definesc maniera de comportare;
un sistem autoreglabil i autoorganizabil, deoarece are capacitatea s
fac diferena influenelor din interior, cu ajutorul conducerii, prin acte
decizionale;
un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis
iar indivizii au status-uri i roluri clar definite;
un sistem operaional deoarece cea mai mare parte a proceselor au un
caracter efectoriu.
1.2.1. Proprietile sistemului militar.
Sistemul militar poate fi descris i analizat prin prisma proprietilor
sistemelor fundamentale, caracteristice oricrui sistem social:
Finalitatea este proprietatea care arat c orice sistem militar se
nfiineaz i exist pentru ndeplinirea unui scop fundamental i permanent care i
definete profilul.
Aceast proprietate definete ntreaga strategie a activitii de
conducere, determinndu-i pe cei ce o desfoar s caute mijloacele, forele,
formele, metodele i procedeele care s concure la ndeplinirea scopului
fundamental.
Funcionalitatea este proprietatea de baz a sistemului militar care
relev faptul, c pentru a-i ndeplini rolul i scopurile pentru care a fost creat i
exist, el trebuie s fie n msur s-i proiecteze, conduc i s i desfoare
procesele de baz i ajuttoare prin care mrimile de intrare sunt transformate n
valori de ieire.
Structurabilitatea este proprietatea ce relev faptul c sistemul, pentru
a funciona n vederea ndeplinirii scopului fundamental, trebuie s aib o grupare
i ierarhizare optime a elementelor constitutive, precum i a relaiilor dintre ele.
Elementele constitutive ale unui sistem militar sunt oamenii,
elementele materiale ( armament, tehnic de lupt ) i informaiile (sistemul de
norme i reguli de aciune, ordine, prevederi regulamentare ).
Ierarhizarea, care exprim modul de agregare a sistemelor dup cum
ntre ele exist raporturi de subordonare i supraordonare.
Adaptabilitatea i stabilitatea exprim capacitatea sistemului ca, prin
modificarea valorilor sale de funcionare, s se adapteze continuu mediului, fiind
n acelai timp i stabil ntre anumite limite.
15
Adaptabilitatea sistemului militar se asigur n special prin: structura

supl, creat n conformitate cu obiectivele de ndeplinit; reguli i norme clare i
precise, nalt competen, att n conducere ct i-n execuie; un grad optim de
autonomie a decidenilor.
Stabilitatea exprim necesitatea ca fiecare sistem militar, pentru a-i
ndeplini scopul fundamental, s fie echilibrat i armonios sub aspectul structurii
organizatorice i funcionalitii, avnd fiabilitatea i autonomia asigurate pentru
perioade rezonabile n raport cu specificul su.
1.2.2. Particularitile microgrupului militar.
Prin caracteristicile sale, subunitatea ntrunete notele specifice,
definitorii pentru un grup mic.
1) Valorile numerice ale subunitii variaz de la 3-4 pn la 25-30
militari. Mrimea n sine a subunitii influeneaz o seam de procese care au loc
n interiorul acesteia:
- frecvena i intensitatea comunicrii, contactelor directe;
- nivelul reciproc de intercunoatere;
- viteza i amploarea procesului de asimilare de noi membrii;
- posibilitatea formrii unor reele distincte de relaii prefereniale ntre
anumii membrii ai grupului.
2) O alt caracteristic a subunitii militare este faptul c are un scop
perfect precizat, imperativ pentru membrii si i constant pe toat durata existenei
sale.
3) Natura activitii este o trstur definitorie a grupului militar, care se
afl n strns corelaie cu scopul constituirii sale. Prin specificul su subunitatea
ndeplinete o gam larg de activiti, bogate n diversitatea lor. Pentru a asigura
o eficien sporit n ndeplinirea misiunii ncredinate subunitii, se vor afla n
vedere o serie de factori:
- aciunea concret, respectiv, procesul prin care se realizeaz
misiunile la nivelul subunitii;
- nivelul de complexitate al misiunii i timpul necesar pentru
realizarea ei;
- repartiia optim a efortului fizic i psihic;
- tipurile de raporturi interpersonale pe care le favorizeaz sau
defavorizeaz;
- mijloacele de influenare pozitiv (individual sau colectiv) avute
la dispoziie.
4) Tradiiile i experiena subunitii ndeplinesc rolul de premise
valorice care tind s se transmit i s fie asimilate de ctre grupul de militari,
determinnd motivaia acestuia de a asigura continuitatea prin pstrarea zestrei
contingentelor anterioare, fapt ce se concretizeaz n creterea nivelului de
aspiraie i performanelor ridicate n procesul instructiv-educativ.
16
5) Nivelul aspiraiilor grupului militar reprezint o caracteristic

psihosocial proiectiv, ce se desfoar n funcie de nivelul i calitatea
performanelor pe care subunitatea i propune s le ating n activitatea sa.
1.3 RELAIILE INTERPERSONALE I CONFLICTELE DIN

SUBUNITATE
Coexistena unui numr mare de militari, concentrai ntr-un spaiu
mic, intensific la maxim frecvena interaciunilor ce apar ntre ei, obligndu-i la
permanente ajustri comportamentale pentru evitarea sau depirea situaiilor de
conflict cu cerinele ordinii i disciplinei militare.
Disciplina i ordinea, operativitatea, execuia rapid i prompt,
unitatea de voin i aciune au constituit i vor constitui ntotdeauna pentru
armat caracteristici definitorii, elemente de importan covritoare pentru tria
ei.
Spre deosebire de celelalte organisme i organizaii sociale, armata are
o structur interioar specific i i desfoar activitatea pe baza unor reguli i
norme izvorte din specificul vieii militare, din cerinele luptei armate.
1.3.1. Specificitatea subunitii militare.
Specificitatea subunitii militare este dat de:
- caracteristicile i limitele maturizrii oamenilor;
- caracteristicile i limitele socializrii oamenilor;
- modalitile n care este susinut i gestionat socializarea;
- modalitile i limitele n care sunt identificate i satisfcute
necesitile (ale subunitii i ale oamenilor );
- modalitile n care se realizeaz interaciunile;
- caracteristicile i limitele proceselor gestionate.
Armata este un sistem birocratic, stabil din punct de vedere
organizatoric, al obiectivelor i al structurii i sub aspectul relaiilor interumane
bazate pe ierarhie strict i reglementri impuse.
Structura subunitii este generat de interrelaiile existente ntre
membrii si. O parte deosebit de important a relaiilor reciproce dintre militari
are un specific aparte, adic aceste relaii sunt strict reglementate de regulament,
deci legiferate, oficializate, constituind structura formal. Altele sunt informale,
relaii nscute spontan n cadrul i n afara subunitii. Acestea alctuiesc structura
informal .
17
Structura formal cuprinde nc de la nceput pe toi membrii

colectivului, fr excepie. Ceea ce este specific grupului militar fat de alte tipuri
de grupuri, din punct de vedere al relaiilor formale este faptul c forma principal
pe care o mbrac comunicarea n relaia de serviciu este ordinul. De aceea
relaiile dintre militari se desfoar n forme prevzute expres de regulamentele
militare, ncepnd cu formele obligatorii de politee i terminnd cu manifestri
complexe.
n ceea ce privete structura informal putem spune c militarii care
compun colectivul militar de tip subunitate se raporteaz unii la alii nu numai n
virtutea locului ocupat n ierarhia gradelor sau funciilor deinute, dar i pe
orizontal, n cadrul relaiilor dintre militari .
n procesul interaciunilor interpersonale oamenii se percep,
comunic, acioneaz i interacioneaz unii n raport cu alii, se cunosc i, drept
urmare, se apropie, se asociaz, se ndrgesc, se ajut, se mprietenesc sau,
dimpotriv, se suspecteaz, devin geloi, se resping, se ursc.12
1.3.2. Relaiile interpersonale dintre militari.
nelegerea mecanismului structurii informale al grupului militar este
condiionat de cunoaterea coninutului psihologic al relaiilor interpersonale
dintre militari :
- cognitive (de cunoatere) dintre membrii subunitii vizeaz colectarea
de informaii despre parteneri, interpretarea i valorizarea lor ct mai corect n
vederea cunoaterii reciproce. Aspectele cognitive, pentru grupul militar primar,
vizeaz n special, calitile profesional-militare i psihomorale legate de modul de
rezolvare a sarcinilor i obiectivelor proceselor pregtirii pentru lupt, de
satisfacerea normelor i cerinelor impuse de viaa specific colectivului militar de
tip subunitate. Activitile desfurate n comun n subunitate stimuleaz procesele
de intercunoatere dintre militari, ceea ce asigur condiii optime pentru
autocunoatere, procese cu largi implicaii ( pozitive ) n mbuntirea relaiilor
interpersonale din cadrul subunitii.
- comunicaionale reprezint cadrul i mecanismul mediator al tuturor
relaiilor interpersonale care se stabilesc ntre militari n cadrul subunitii,
deoarece prin intermediul informaiilor, acetia afl ce au de fcut, cnd anume,
cum, n ce cadru i cu ce mijloace .
- relaiile afectiv-apreciative n cadrul subunitii militare sunt n mare
msur influenate de modul n care ntre militari se realizeaz relaiile de
comunicare i de cunoatere reciproc, prin intermediul crora acetia i formeaz
unul fa de cellalt un punct de vedere, atitudini de apreciere, sentimente de
atracie, de respingere sau de indiferen.
12
Golu, Pantelimon - Psihologia social , Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic , 1971, p 78
18
Trebuie avut n vedere atitudinea militarului fa de ceilali militari

din subunitate, sentimentul de apreciere pozitiv sau negativ, de atracie, de
respingere sau de indiferen pe care le nutrete i le exprim fa de acetia i
modul n care militarii, subunitatea n ansamblu, rspund prin aceleai atitudini de
apreciere pozitiv sau negativ, de atracie, de respingere sau de indiferen fa de
fiecare militar n parte .
- relaiile de influen, prestigiu, autoritate apar ca o consecin a
relaiilor interpersonale din cadrul subunitii.
Unul din factorii determinani ai dinamicii grupului militar l constituie
raportul dintre structura formal i informal. Neconcordana dintre structura
formal i cea informal reprezint o potenial surs de conflicte interpersonale i
de diminuare a coeziunii colectivului militar.
Dinamica relaiilor interpersonale n colectivele umane prezint
anumite legiti i tendine n dezvoltare, care trebuie cunoscute controlate i
dirijate n sensul creterii eficienei activitii, atingerii obiectivelor sociale i
dezvoltarea nestingherit a personalitii oamenilor.13
Conducerea n armat se bazeaz pe autoritatea formal subordonarea
fiind necondiionat, n limitele stabilite de lege i de regulamentele militare. Ca
urmare, independena de decizie, pe msur ce se coboar pe scara ierarhic este
tot mai mic.
n armat, controlul i supravegherea sunt, de asemenea ,mult mai
strnse ca n viaa civil iar ca o consecin logic, abaterile de la normele i
regulamentele militare sunt sancionate mai riguros.
Sistemul militar este format din diverse categorii de personal cu statut
social foarte diferit, cu motivaii i interese n mare parte noncoincidente.
Observm ns c interesele individuale sunt subordonate intereselor generale ale
organizaiei. Din punct de vedere al mediului concurenial care se dezvolt repede
n alt tip de organizaie, n armat intervine absena aproape complet a mediului
concurenial, deoarece prevederile legilor i regulamentelor militare prevd
perioade de timp pentru depirea anumitor praguri iar diferitele categorii de
personal tiu aproape de la nceput ce traseu trebuie urmat pentru a atinge un
anumit nivel de ierarhizare.
Necesitatea disciplinei militare se cere, totodat, prezentat din
perspectiva cerinei rzboiului modern. Fiecare militar la locul su de munc i pe
funcia ce o ndeplinete trebuie s respecte cu strictee, n mod necondiionat
regulile stabilite prin regulamente, ordine i instruciuni.
13
Dulea, Gabriel
- Sociodinamica grupului militar , Bucureti, Editura Militar , 1991, p.125
19
Normele i cerinele instituiei militare nu vor fi identic interiorizate de

ctre militari, i deci nu se creeaz o atitudine omogen fa de ele. n situaia
fiecrui militar apar deosebiri care tind s creeze diferene n raportrile fa de
una i aceeai cerin sau norm, vor aprea deci i diferene n atitudinea fa de
ele, i implicit n comportament.
Sistemul de interrelaii n grup determin existena coeziunii sau lipsa
acesteia, putnd crea stri psihosociale pozitive sau negative. Cnd un colectiv de
munc este dezbinat, n care s-au ivit i se menin stri conflictuale, oamenii, chiar
dac unii reuesc s mai mascheze situaia real, particip cu reinere, cu
plictiseal, de ochii efului , fr a-i pune n valoare ntreaga lor capacitate
intelectual, fizic sau psihic .
Oricare ar fi cauza conflictului dintre membrii organizaiei militare,
pn la urm, el se reflect ntr-un fel sau altul, n relaiile interpersonale.
1.3.3. Surse de conflicte interpersonale n armat.
n armat, ca surse de conflicte interpersonale menionm:
perceperea greit a aciunilor, inteniilor, spuselor, gesturilor
celorlali;
comunicarea defectuoas, incomplet, neglijent, lipsa de informaii
asupra scopurilor urmrite de alii;
dorina unora de mai mult putere i influen (de a comanda altora);
manipularea deconspirat;
nclcarea intereselor ( materiale, politice, etnice, religioase, sportive ),
a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor sau senzaia subiectului c i se nesocotesc
drepturile, c este suprancrcat sau neechitat cu sarcini, c i este atins onoarea;
nepotismul, favoritismul, corupia real sau presupus;
oprimarea, frustrarea, autoritarismul excesiv, jignirile;
diferena mare sub raport cultural, comportamental, confesional;
ignorarea prezenei celuilalt, dispreul, desconsiderarea, respingerea
afeciunii, impoliteea, neacordarea ajutorului, denigrarea.
Deosebit de ascuite i de durabile sunt conflictele iscate ntre membrii
grupului i acele persoane care informeaz n ascuns pe efi despre ce se discut n
cadrul neoficial. Deosebit de neplcute sunt nenelegerile cu superiorii, deoarece
acetia dispunnd de prerogativele autoritii, recurg adesea la msuri
administrative: observaii, critici publice, sanciuni disciplinare, omiterea de pe
listele de nvoire, de permisie, iar dup caz, de pe cele de premiere, de decorare,
de avansare.
Conflictele apar ntre membrii aceluiai grup ndeosebi n etapa de
rodaj psihologic de dup constituirea acestuia, dar i dup aceea, cnd se
contureaz interesele divergente ale unora dintre componeni, cnd ies n relief
comportamente neagreate de majoritatea militarilor.
20
La nceputul formrii grupurilor un rol important n apariia

conflictelor l au deprinderile i obinuinele comportamentale ce deranjeaz
sistematic pe cei din jur.
Chiar i certurile dintre soiile cadrelor influeneaz negativ climatul
interpersonal de la locul de munc al militarilor. Este intolerabil ca din cauza
contradiciilor, nenelegerilor, antipatiei, resentimentelor, urii, dumniei dintre
indivizi sau dintre grupuri, dintre arme sau servicii s sufere cooperarea n lupt
sau n activitatea obinuit.
Conflicte bazate pe considerente de interese, de prestigiu, de autoritate,
se ntlnesc frecvent ntre structurile instituionale cu prerogative care se
intersecteaz sau chiar se suprapun parial.
Adevrate conflicte, degenernd uneori n violen fizic, se ntlnesc
n unele armate ntre militarii de diferite arme sau specialiti, dislocai n aceeai
garnizoan.
Sociologia militar acord o atenie deosebit prevenirii relaiilor
conflictuale dintre militarii aceleiai armate, celor cu caracter interpersonal,
intragrupal, precum i stingerii celor care s-au ivit, totui.
Privite din alt unghi, n esena lor conflictele intermilitare se refer la
preri, idei i soluii, la modaliti de materializare a acestora, la stabilirea
misiunilor pentru fiecare participant (ncrcarea cu sarcini ), la repartiia (alocarea)
mijloacelor, la aprecierea rezultatelor i la recompensarea eforturilor.
Cnd accepiunea termenului de conflict se rezuma doar la forma sa
acut dintre dou sau mai multe pri, existena i necesitatea rezolvrii
conflictelor la nivelul subunitii militare erau recunoscute mai greu,
considerndu-se c prevederile regulamentelor militare mpiedic apariia
acestora, sau reglementeaz cu claritate rezolvarea lor.
Acum, cnd termenul de conflict a suferit o extensie incluzndu-se i
cel mai redus grad de intoleran fa de persoana de alturi pentru simplul fapt c
este altfel, prevenirea apariiei sau rezolvarea conflictelor de la nivelul
subunitilor militare trebuie s fie o preocupare de prim ordin pentru fiecare
conductor militar.
Liderul militar are datoria de a cunoate i de a ncerca s transforme
conflictele n conflicte benefice pentru organizaie sau de a preveni acutizarea lor
i transformarea n conflicte distructive.
n cadrul structurii militare comunicarea joac un rol deosebit n
prevenirea reducerea sau rezolvarea conflictelor. Multe conflicte ce apar ntre
indivizi sau ntre diferite grupuri, au drept surs o comunicare ineficient,
defectuoas. Aceasta este cauzat fie de unele deficiene ale sistemului de
organizare, fie de lipsa de abilitate n comunicare a conductorului militar.
Este binecunoscut faptul c uneori, unele msuri stabilite de efi sunt
primite de subordonai cu o oarecare reticen, ei executndu-le doar c au primit
ordin. Acest lucru se datoreaz faptului c pe de o parte, subordonaii au o anumit
21
percepie fa de acestea, iar pe de alt parte, superiorii nu au comunicat eficient,

nu au reuit s conving ntreaga structur de necesitatea acestor msuri.
Admind existena conflictului n armat i necesitatea cunoaterii lui
ct mai precise, se pot ridica o serie de ntrebri ale cror rspunsuri ar putea s
furnizeze o imagine a amplorii acestui fenomen n organizaiile militare i a
caracteristicilor sale de manifestare. Sunt conflictele cunoscute i recunoscute de
ctre militari ? Cum sunt vzute acestea ? ntre cine se manifest cel mai des
conflictele din organizaia militar ? Care sunt cauzele care le declaneaz ? Cine
ar trebui s rezolve conflictele din armat ? Ct de mult afecteaz conflictele
activitatea din structurile militare ? Cpitanul Marian Predoaica a adresat aceste
ntrebri la peste cincizeci de cadre militare i a obinut aceste rspunsuri: n
privina recunoaterii existenei conflictelor n armat 95% dintre cadrele
chestionate au rspuns da. Au existat ns i cadre care, din diverse motive,
consider c n mediul militar nu se manifest nici un fel de conflicte .
La ntrebarea : cum sunt conflictele n armat ?s-a rspuns: foarte
frecvente, destul de frecvente, rare i foarte rare. Cele mai multe voturi (25) au
fost acordate variantei destul de frecvente, urmat ndeaproape de varianta rare cu
21. La ntrebarea: cine trebuie s rezolve conflictele n armat ?, a fost
comandanii (24). Pe locul doi a fost rspunsul: cei ce le provoac (9), iar pe locul
al treilea: factorii de rspundere (6) .
Cu toate c cei care trebuie s gestioneze conflictele sunt comandanii,
se pare c ntre ei i subordonai apar cel mai des manifestri de tensiune. Cel
puin aceasta a fost prerea cadrelor militare chestionate, care la ntrebarea: ntre
cine apar cel mai des conflictele ? au acordat 38 de voturi variantei de rspuns :
ntre comandani i subordonai. n timp ce variantele de rspuns: ntre
subordonai i subordonai i ntre comandani i comandani au primit 25 i,
respectiv, 5 voturi.
ntrebarea: unde se manifesta mai multe conflicte, n armat sau n
viaa civil ? a furnizat cea mai mare rat de consens. Au fost acordate 58 de
voturi variantei de rspuns: n viaa civil. Cealalt variant: n armat a reuit s
adune 8 voturi.
Ct de mare este influena conflictelor asupra activitilor desfurate
zi de zi n unitile militare ? Dup prerea celor care au participat la sondaj,
conflictele au o influen mare (25) i foarte mare (5), dar i mic (14) i foarte
mic (9) asupra activitilor din armat. Comparnd sumele celor dou categorii
de rspunsuri aflate n opoziie, putem spune c, pentru militari, conflictele sunt
mai mult rele dect bune, lucru care ar trebui s ne ngrijoreze.
22
CAPITOLUL 2
ABORDRI TEORETICE PRIVIND CONFLICTUL N
ORGANIZAII
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n
managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a
comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii.
Oriunde sunt oameni exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde
care pot intra n conflict, ceea ce nseamn c orice poate fi cauza unui conflict:
obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci,
personaliti i ideologii, competiia, sensibilitatea i jignirea, agresivitatea i
multe altele.
n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care
doi sau mai muli membrii ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial
asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este un amestec intenionat al
unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.
Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile,
realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de
ctre cealalt parte.
Obiectivele principale ale acestui capitol sunt:
identificarea strilor conflictuale n organizaie;
clarificarea concepiilor privitoare la conflict;
identificarea surselor de conflict;
cunoaterea principalelor tipuri de conflict;
rezolvarea situaiilor conflictuale;
nelegerea factorilor de stres n gestionarea conflictelor.
2.1
CE SUNT CONFLICTELE ?
Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca

strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul
progresului celorlali.
n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii
organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri,
modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere.
Conflictul poate fi considerat din punct de vedere comportamental ca
o form de opoziie care este centrat pe adversari, este bazat pe
incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prii oponente, opoziia care
23
este direct i personal n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorit
de ambele pri .14
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt
stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt
parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor,
funcional, avnd un rezultat pozitiv.
2.1.1. Viziuni ale conflictelor.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni
asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate n viziunea clasic:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea
organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei
optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra
conflictelor, care poate fi rezumat astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri,
n percepii, evaluarea resurselor umane.
conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n
diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre
obinerea performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.
n opinia lui Robert E. Callahan i colaboratorii, termenul de conflict
este folosit pentru a descrie:
- stri conflictuale (criza de resurse );
- stri afective (ostilitate, frustrare, frmntare, nelinite sau anxietate);
- stri cognitive (contientizarea situaiilor conflictuale );
- stri comportamentale (de la rezistena pasiv la agresiunea declarat,
fr a neglija secretomania, meschinria, etc. ).
14
Stern , L .
Strile conflictuale contemporane , Bucureti, Editura Nemira , 1993, p. 152
24
2.2 ABORDRI
PRIVIND CONFLICTELE
Orice teorie asupra conflictului ncearc s explice cauzele identificate

i cele poteniale ascunse ale acestuia, care sunt cile de evoluie i ce posibiliti
sunt ntrevzute pentru soluionarea lui, ce efecte directe i indirecte are, care sunt
funciile i disfunciile pe care le produce n cadrul procesului de funcionare i
dezvoltare a sistemelor sociale, care este tipologia i sfera de cuprindere a
acestora.
Perspectivele de abordare a conflictelor au fost clasificate sub diferite
denumiri, fie ca abordri tradiionale, ale relaiilor umane sau interacioniste 15,
fie ca abordri determinist-cauzale ale conflictelor, radicale, abordri sistemice ale
conflictelor, precum i o interpretare procesual-organic a conflictelor.
Abordarea tradiional
Aceast abordare consider conflictul ca fiind disfuncional prin
definiie; prezint conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre
oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Gary Johns menioneaz c n
viaa de zi cu zi s-a pus n mod tradiional accentul ndeosebi pe aspectele
negative, disfuncionale ale conflictului. Caracteristicile mediului organizaional,
principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate.
Deoarece conflictului este perceput nu numai ca duntor, anormal i
inutil, ci i consumator de energie i de timp, abordarea tradiional consider
necesar evitarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia.
Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea
unei cooperri armonioase ntre manager i angajai. Organizaiile care practic
aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie, fiind
organizate organizaii paternaliste.
Aceast concepie reprezint o abordare simplist a conflictului i un
standard demodat de evaluare a acestuia, deoarece pune n discuie conflictul n
sine i nu gestionarea acestuia, care poate duce la mbuntirea performanelor
individuale i organizaionale.
Abordarea relaiilor umane ( comportamental ), n opoziie cu
cea tradiional, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar
dezirabil, n orice grup i orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat ca o
for negativ, ci ca o for pozitiv, care poate determina performanele grupului
sau ale organizaiei.
15
Robbins, S.P. - Organizaional Behaviours . Concepts , Cotroversies ,

Aplications , Boston ,
Prentice Hall Inc. , 1998 , p7
25
Conflictul, fiind inevitabil, aceast concepie susine acceptarea

conflictului. Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de
interese, scopuri i obiective personale diferite. Aceast concepie are ca premis
relaiile interumane care se stabilesc ntre indivizi cu personaliti, obiective,
mentaliti, sisteme de valori i comportamente diferite, i care sunt generatoare
de conflicte. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i
negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei.
Aceast abordare are n vedere acele strategii de management care se
concentreaz att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea sau
eliminarea acestora.
Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor
interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate
cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact a
nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul
n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De
altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i
dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale
a inovaiei i a schimbrii.
Rezultate
pozitive
Rezultate
neutre
Rezultate
negative
Conflict
redus
Intensitate
redus
Conflict
potrivit,
optim
Intensitate
moderat
Conflict
excesiv
Intensitate
ridicat
Figura nr.1 Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele
manageriale i conflict exist o legtur direct: pn la un anumit nivel optim
al conflictului, performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce
starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu
amplificarea strii conflictuale.
n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate
fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate.
26
Abordarea interacionist
Aceast abordare percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i
absolut necesar, o important for stimulatoare pentru inovare i schimbare.
Gary Johns menioneaz c sunt situaii cnd managerii pot provoca
schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor. Deci, problema nu este
conflictul n sine, ci modul n care poate fi gestionat n vederea maximizrii
efectelor sale pozitive i minimizrii celor negative.
Principala contribuie a acestor abordri const n aceea c ncurajeaz
meninerea unui anumit de conflict, un nivel mediu sau optim de conflict.
Townsend afirm c pn la un punct, conflictul poate fi vzut ca un
semn al unei organizaii sntoase.
Ansamblul de aciuni i comportamente ale unei persoane vor fi
considerate ca acte , care n paradigmele interacioniste au caracter de
intenionalitate, deci sunt explicate i explicabile prin finaliti urmrite de
respectiva persoan .
Max Weber consider conflictul ca un aspect normal al vieii de
relaii i include ca surs generatoare de conflict i voina proprie a oamenilor de
a-i impune puterea specific.
O alt abordare interacionist a conflictului este realizat de
G.
Simmel, care consider conflictul ca fiind una din formele cele mai vii de
interaciune ce nu poate fi realizat de un individ singur ci reprezint un proces de
sociere16 i consider c la baza izbucnirii conflictelor st invidia, ura i dorina.
Abordarea determinist-cauzal
Din aceast perspectiv se avanseaz ipoteza c toate actele
persoanelor reprezint comportamente, iar finalitatea atribuit de om
comportamentelor sale este considerat ca fiind fie secundar, fie fals.
Analiza determinist-cauzal a conflictelor se concentreaz n special pe
identificarea i explicarea cauzelor (elementelor anterioare)care au generat
conflictul, aceste cauze rezultnd fie din constrngerile structurale sociale asupra
indivizilor, fie din normele i valorile interiorizate anterior de indivizi n
socializare.
Abordarea radical
Aceast abordare asupra conflictului a fost inspirat n principal din
teoriile lui K. Marx i M. Weber, avnd un cadru de referin mult mai larg.
Perspectiva radical insist asupra contradiciei ntre interesele de clas i asupra
distribuiei inegale a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principal surs de conflict mai ales n organizaiile caracterizate de o
16
Simmel , G.
- Conflict . The Web of Group Affiliations ,
New York , Free Press , 1964, p. 13
27
puternic diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devine terenul propice pentru
manifestarea unor fore opuse (management sindicate) care reflect structura de
putere specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist,
aceast perspectiv asupra conflictului a condus la obinerea solidaritii
muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre cele dou pri sunt
angajate ntr-o lupt continu i urmresc obinerea unor avantaje ct mai mari.
Aadar n concepia radical, conflictele sunt determinate de competiia pentru
dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a autoritii n
societate.
Abordarea sistemic
Analiza conflictelor din organizaii, conceput n paradigma sistemic,
urmrete explicarea i explicitarea surselor generatoare de conflict, tipurilor de
conflict i etapelor parcurse n derularea procesului conflictual, proces care apare
n i ntre subsistemele resurselor umane din organizaii, a funciilor acestuia,
precum i a managementului conflictelor, materializat n modaliti de dirijare sau
soluionare a conflictului. Conflictul reprezint un ansamblu de situaii, stri,
procese i relaii manifestate n cadrul i ntre diferite subsisteme ale
organizaiilor, precum i ntre organizaii, caracterizat de anumite
incompatibiliti, comportamente orientate spre agresiune, care dezvolt diverse
tipuri de consecine i ndeplinesc anumite funcii n contextul funcionrii
organizaiei ntr-un mediu public sau privat.
Acest tip de abordare va fi folosit i-n lucrarea de fa .
Abordarea procesual-organic
Conflictul n domeniul socialului este un posibil al procesualitii
sociale i cercetarea este ndreptit s ntreprind investiiile n sfera capacitii
socio-organizrilor de a-l include n sens benefic pentru funcionarea,
funcionalitatea i reproducerea lor, dincolo de caracterizri, referiri la surse sau
identificri ale unor dependente.
Conflictele interne ale omului pot aprea la nivelul Sinelui social al
omului, n special pe baza incoerenei produse de procesele socializante (cu
dimensiunile cunoscute: privat, public ceteneasc i public profesional), ca
surse i expresii ale discontinuitilor n devenirea oamenilor, a interpretorilor
acestora n raport cu discontinuitile ce se produc n procesarea social a
informaiei i n procesualitatea social.17
17
Culda, Lucian
- Devenirea oamenilor n procesualitatea social ,
Bucureti, Editura Licorna ,
1997 , p. 394
28
2.3 CAUZELE CONFLICTELOR

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere
diferite asupra surselor conflictelor.
Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n
elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce
caracterizeaz organizaiile.
Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini

sarcinile ce i-au fost atribuite;
nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor;
percepii i interpretri greite;
lipsa unei comunicri deschise i oneste;
relaii interpersonale dificile;
existena unui climat de nencredere ntre oameni;
agresivitatea;
teama de a lsa pe alii s se afirme;
competiia, etc.
Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
2.3.1. Situaii conflictuale la nivel interpersonal.
La nivel interpersonal cele mai frecvente situaii conflictuale pot fi
generate de:
diferenele n pregtirea personal, capacitatea de

efort, rezisten la stres i schimbare;
diferenele de caracter, comportament i stil de

munc;
Organizaia militar nu a ajuns la un asemenea rafinament n selecia
personalului nct s se asigure nu numai compatibilitatea cu postul dar i o
compatibilitate n cadrul grupurilor formale.
comportamentele dificile ale unor persoane;
sexismul, nepotismul, favoritismul;
hruirea sexual problem destul de comun de conflict n

organizaia militar;
ealonrile ierarhice exagerate.

2.3.2. Cauze ale conflictelor ntre grupuri:
interdependena dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii
formale;
29
diferenele de obiective i competiia pentru ndeplinirea acestora

(accesul la resurse );
diferenele de percepie;
Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a
percepiilor greite prin care prile tind s mprteasc aceleai percepii
eronate una despre cealalt. n msura n care un grup tinde s cread despre alt
grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii,
comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de
membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura
comportamentului manifestat.
definirea ambigu a obiectivelor i a cilor de ndeplinire a acestora,
lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, imprecizia n stabilirea sarcinilor,
autoritii i responsabilitii unor activiti;
Transmiterea defectuoas a informaiilor de la manager la subordonat
i invers, atrage dup sine nenelegerea mesajelor i genereaz aproape
ntotdeauna un conflict structural. De asemenea , folosindu-se un limbaj prea
specializat, inadecvat, poate duce la interpretri subiective ce au acelai rezultat
conflictul.
Existena unor scopuri diferite grupurile tind s devin specializate
i difereniate ca el i obiective. Din aceast cauz apar conflictele de interese sau
prioriti, chiar i atunci cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri
organizaionale;
Stresul este o surs permanent de conflict organizaional i are n
principal, ca izvor: mediul turbulent, haosul, ritmul alert al activitilor, inclusiv al
pregtirii i lurii deciziilor, globalizarea majoritii problemelor.
Atunci cnd individul sau organizaia nu poate rspunde la toate
solicitrile mediului nconjurtor apar tensiuni i ncordri nervoase care pot fi
asimilate unei situaii de stres. Factorii de stres se prezint ntr-o form deosebit de
diversificat: de la factori fizici (cldura, frigul, starea meteo), pn la factori
emoionali (agresivitatea, competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge,
promova i gestiona).
La nivelul viaii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi:
suprancrcarea rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea
ergonomic a locului de munc, designul necorespunztor al posturilor ocupate
sau rolurile de reprezentare.
Dup Sam Deep i Lyle Sussman, exist trei cauze ale perpeturii
conflictelor 18:
18
Deep. S. , Sussman, L - Secretul oricrui succes : S acionm

inteligent , Bucureti, Editura Polimark , 1996, p.95
30
persoane diferite doresc lucruri diferite i sunt puine lucruri care

mulumesc pe toat lumea;
a lucra cu oamenii nseamn a ne confrunta n mod inevitabil cu

conflictul: nenelegerile, incompatibilitile, aspiraiile, ego-urile jignite sunt
cteva motive generatoare de conflicte;
trim i muncim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor .
Subunitile aparinnd unor structuri militare au acces limitat la resurse
informaionale, materiale i financiare.
Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori
conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. n mod normal, repartizarea
resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind
centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i
constructiv.
Managementul conflictelor are n atenie att cauzele structurale ct i
diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd
elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a
relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.
Urmtorul model de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant
instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate.
Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este
un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb
continuu i se influeneaz reciproc.
Contradic
ii
Atitudini
CONFLIC
T
Comportamente
n
Figura nr. 2 Elementele structurii conflictului
31
Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de

scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori,
structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp
ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri,
dorine i ateptri nesatisfcute.
Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care
energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Insist asupra rolului pe care l
ndeplinesc nevoile pentru c starea ne necesitate nu numai c stimuleaz dar i
orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a
dorinelor.
Deci, comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc
prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor
prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o
transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale.
n urma unui studiu fcut ntr-o unitate militar privind cauzele
conflictelor n grupurile de militari s-au obinut urmtoarele rezultate: 19
25
20 23
19 19 18 18
15
10
9
8
7
5
4
3
0
1
Legend:
19
Spirit Militar Modern
- Martie ,
2004
32
10
11 12 13 14 15 16
1.
insuficiena fondurilor financiare i a

resurselor materiale;
2.
nesigurana locului de munc;
3. diferenele de opinii;
4. situaia material nesatisfctoare;
5. lupta pentru funcii, modul de numire n funcii;
6. neasigurarea locuinei;
7. interpretarea tendenioas sau nerespectarea regulamentelor i ordinelor;
8. favoritismele, discriminrile subordonailor;
9. timpul insuficient pentru rezolvarea sarcinilor;
10. nemulumiri legate de darea i executarea ordinelor;
11. modul de acordare a soldelor de merit i primelor;
12. numrul redus de personal i sarcinile numeroase;
13. corupia;
14. conflictul ntre generaii;
15. stresul;
16. orgoliul.
Dup cum se poate observa, pe primul loc se situeaz insuficiena
fondurilor financiare i a resurselor materiale (insuficiena echipamentului, a
pieselor de schimb, a materialelor de ntreinere, etc.).
Pe locul al doilea s-au situat, la egalitate, diferenele de opinii i
nesigurana locului de munc (restructurri, desfiinri de funcii, desfiinri de
uniti, numr mic de funcii disponibile pentru ocupare, etc.).
Un motiv foarte clar exprimat nfieaz una din problemele care dau
cele mai multe frmntri ale cadrelor militare n ultimii ani: restructurarea .
Probabil, dup ncheierea ei, motivele de ngrijorare se vor atenua i incidena
conflictelor generate de aceast cauz va scdea.
n contextul economic actual care influeneaz i situaia resurselor i
materialelor din armat i al perceperii discrepanelor de salarizare dintre diverse
instituii de stat sau dintre instituiile de stat i cele private, coroborate cu
insecuritatea locului de munc, era normal ca una din cauzele care genereaz o
serie de conflicte s fie considerat, de cadrele militare, situaia material
insuficient. Strns legat de aceasta este i situaia deficitar a locuinelor din
armat care, dup cte se pare, poate genera destul de multe conflicte, probabil
datorit modului de acordare a locuinelor de serviciu i a locurilor n cminele de
garnizoan sau dificultilor n cutarea de locuine particulare i n plata chiriilor.
Lupta pentru funcii este un motiv care decurge implicit din primul,
restructurarea armatei, i d natere la conflicte nu numai din punctul de vedere al
diminurii numrului de funcii i al necesitii confruntrii pentru ocuparea lor, ci
i din acela al modului duplicitar, neloial i neregulamentar n care acestea se
acord prin unele locuri.
33
Alte cauze in de felul prtinitor, defectuos, neprofesionist, n care unii

comandani neleg s-i ndeplineasc atribuiile privind aprecierea oamenilor,
acordarea recompenselor i aplicarea pedepselor, modul n care tiu s dea ordine,
s asigure timpul necesar pentru ndeplinirea acestora sau s interpreteze litera
regulamentelor. Toate aceste cauze ca i neexecutarea sarcinilor la timp,
interpretarea tendenioas a ordinelor i regulamentelor, nerespectarea sau
neexecutarea ordinelor sunt cauze care in foarte mult i de subordonai. Totui
comandanii sunt cei care au obligaia de a gestiona conflictele i este vina,
respectiv meritul lor dac n structurile pe care le conduc numrul conflictelor care
pornesc de la astfel de cauze se situeaz la cote nalte sau sczute.
Pe celelalte poziii i-au fcut loc i alte cauze, mai mult sau mai puin
specifice activitii din armat, de genul corupiei, conflictului ntre generaii,
stresului, orgoliului, cumulului de funcii, zvonului, educaiei precare sau lipsei de
informaii.
2.4 TIPOLOGIA STRILOR CONFLICTUALE
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii
de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: efectele pe care
le genereaz conflictele, esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia
ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia.
1. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea
conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii.
Distingem astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale.
Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune.
Unele conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste
conflicte sunt funcionale, eficiente, iar altele blocheaz activitile conflictele
disfuncionale, distructive.
Conflictele funcionale ndeplinesc un rol stimulativ, concurenial,
dinamizator al gndirii i aciunii oamenilor. De exemplu, dei reprezint conflicte
mimate, aplicaiile tactice cu trupe genereaz un puternic spirit concurenial ntre
comandamentele i executanii ealoanelor participante, ambele pri urmrind
ctigul de cauz.
Emulaie exist i ntre comandanii de subuniti din cadrul acelorai
structuri: ocuparea unui loc frunta n ce privete rezultatele n pregtirea de lupt
a subordonailor, n meninerea disciplinei, la diferite tipuri de concursuri, etc.
Bine organizate, inute sub control, pentru a nu se ajunge la exagerri asemenea
manifestri, bazate pe o rivalitate normal, joac un rol important n creterea
coeziunii grupelor, plutoanelor i companiilor.
34
Conflictele
disfuncionale
deterioreaz
relaiile
interumane,
compromind spiritul cooperativ dintre indivizi sau dintre grupuri, alternd
potenialul productiv al structurii organizaionale, ajungndu-se la respingerea
reciproc, violene de limbaj, ameninri, uneori mergnd pn la rzbunri situate
dincolo de limitele admisibile ale relaiilor dintre membrii unui grup.
Sam Deep i Lyle Sussman 20 recomand managerilor s stimuleze
conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri:
- ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri
referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa;
- angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dumneavoastr,
dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea;
- atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s
recunoasc faptul c au o alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere;
- nu reacionai negativ la veti proaste, din contr ludai-i pe angajaii
care v in la curent;
- ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mrii
coeziunea dintre membrii ei;
- ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de
angajai;
- punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de
cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.
2. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflicte de
substan i conflicte afective.
Primele se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii
urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de
substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein
posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument
experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin
orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile
interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
tensiunea social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor
asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i
raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor
sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de
receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei.
20
Deep, S., Sussman, L.
- Op. cit., p. 85
35
3. Funcie de nivelul la care se manifest i subiecii care sunt antrenai

n conflict distingem: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte
intra-grup, conflicte inter-grup i conflicte ntre organizaii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul
personalitii unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii,
valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu altele.
n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu
este studiat de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv,
psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci
conflictul inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc
sunt conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului
propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri
majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict
sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd indivizii percep c
doresc aceleai resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii
pe care acesta o exercit asupra membrilor si. Dup cum precizeaz i Panaite C.
Nica, efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod direct
asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le
primete.
Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care
apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc
n general la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia.
Importana care este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare
puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup
pregtete terenul pentru conflictele organizaionale.
4. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o
distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent
ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un
guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si. Aceste conflicte sunt
asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte fireti care
pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile.
Hugh Miall i colaboratorii 21 susin c fr izbucnirea unui conflict,
se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi schimbat. n conflictele
asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna
pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este
niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare nu exist rezultate de tip ctigctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic
21
Miall, H. , Ramsbotham, O. , Woodhouse, T. - Contemporany Conflict Resolution , Polity Press

Cambridge , 2000, p. 205
36
pentru a ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac efortul s se menin
la putere i s-i menin sub control pe cei mici.
5. Dup gradul de intensitate, Helena Cornelius i Shoshima Faire22
menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza .
Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu
poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza
unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o
problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune.
Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite,
lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. Tensiunea i criza sunt
forme extreme ale conflictelor, oamenii ntrec msura i se las dominai de
sentimente.
6. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte
latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de
munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte,
i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz
dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese ce au ca obiect
stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de
munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaii de exercitare a drepturilor de
munc. Aceast precizare este important deoarece greva, ca form de protest a
angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi
declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese.
7. Din punct de vedere al duratei i evoluiei avem conflicte spontane,
acute i cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevzut, sunt de scurt
durat i se manifest la nivel interpersonal.Conflictele acute au o evoluie scurt
dar sunt deosebit de intense, n timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu
de identificat, cu evoluie lent i de lung durat.
Pe acelai criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea
din Colorado propune dihotomia conflicte de termen scurt i conflicte de termen
lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate
relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s
se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial.
Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei
probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice
fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, de identitate i recunoatere
22
Cornelius, Helena, Faire, Shoshima - Everyone can win , Australia, Simon & Shuster , 1989, p. 164
37
declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu
este negociabil.
CAPITOLUL 3
EFICACITATEA METODELOR DE SOLUIONARE A
CONFLICTELOR
Eficacitatea reprezint "calitatea pe care o are o aciune de a produce
rezultatele scontate, opiune favorabil, ateptat".23
Gestionarea conflictelor n organizaii nu se rezum la identificarea
surselor conflictelor i eliminarea acestora, ci se concretizeaz n aciuni i msuri
pe care decidenii le adopt n vederea prevenirii apariiei acestora i, n cazul n
care totui apar, n vederea identificrii lor sub toate aspectele (sursele
generatoare, contextul i situaia n care apar i evolueaz, consecinele derivate
ale acestora, conexiunile dintre acestea i alte procese), precum i n vederea
descoperirii i aplicrii celor mai performante soluii scientizate de gestionare
(care s nu genereze efecte perverse ).
Cea mai bun soluie de rezolvare a unui conflict este prevenirea
acestuia. ntre grupurile de indivizi sau ntre compartimentele unei organizaii se
instituie un climat de colaborare bazat pe loialitate i nu pe aciuni de culise.
De asemenea, deschiderea i receptivitatea la problemele culturale i
structurale ale organizaiei, precum i controlul competiiei pot asigura prevenirea
strilor conflictuale. Astfel, o trecere de la cultura tip rol la cea de tip sarcin, ntrun proces decizional, sau de la cultura existent la cea dorit, care asigur
eficiena se poate realiza fr conflict. n aceeai direcie de eliminare a
conflictului acioneaz i procesele unei competiii deschise bazate pe criterii ce
au drept element central competena.
Limita pn la care un conflict este rezolvat satisfctor depinde de o
combinaie de factori de sarcin, factori umani i contextuali, inclusiv de gradul de
implicare emoional a participanilor. Factorii de ordin psihologic implicai
acoper aproape toate aspectele comportamentului i dezvoltrii umane. n
principal, opiunea de a ne modifica gndurile, sentimentele i/sau
comportamentul ne aparine.
n timp ce muli psihologi i ndreapt atenia spre modificarea
atitudinii fa de alii n efortul de a reda conflictul, psihologul behaviorist Beech
23
Fundtur, D.; Pricop, M. -"Dicionar de management", Bucureti, S.C.Diacon S.R.L. , 1992, p. 92
38
pledeaz pentru modificarea propriului comportament n vederea schimbrii

atitudinilor celorlali fa de tine, i de aici mbuntirea relaiilor. Pentru
eficiena acestui proces, fiecare participant trebuie cel puin s doreasc
mbuntirea relaiei.
Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voina
oamenilor de a-i modifica atitudinile i opiniile. Voina schimbrii atitudinilor
depinde de o ntreag varietate de factori. Ct timp conflictul nu este rezolvat,
performanele organizaiei sunt afectate, iar relaiile dintre membrii grupului sunt
deteriorate.
3.1 APARIIA I EVOLUIA CONFLICTELOR
n ultimele decenii, analiza situaiilor conflictuale existente, a cauzelor
care le determin apariia i a posibilelor modaliti i tehnici de soluionare, a
devenit obiect de studiu i chiar o aciune constructiv, pentru muli teoreticieni
din ntreaga lume.
De problema rezolvrii conflictelor se ocup mau multe tiine, printre
care: psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul, etica.
Studiile existente pn n prezent demonstreaz c managerii consum
aproximativ un sfert din timpul lor pentru soluionarea situaiilor conflictuale.
ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea
ordonat i sistematic a acestora este o necesitate cu att mai important cu ct
nevoile i temerile care ne conduc n situaiile conflictuale nu sunt contientizate
de toi cei implicai. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, funcie de felul n care
l privim. Efectele pot fi mai puin dureroase pentru organizaie dac vom ti s
tratm conflictul n mod constructiv. Rezolvarea situaiilor conflictuale n spaiul
est-european, deci i n ara noastr, s-a fcut mai ales prin mijloace brutale, att
nainte de decembrie 1989 ct i dup.
Analiza surselor, a cauzelor care duc la apariia situaiilor conflictuale
i a modului de soluionare a acestora poate preveni evoluia lor n aa numitele
conflicte distructive sau poate asigura o cale de perfecionare a activitilor dinto organizaie.
De cele mai multe ori, manipularea conflictelor depinde n mare
msur de contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea
hrii conflictului 24. Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i
evideniaz modul n care interacioneaz oamenii antrenai n conflicte. Punctul
de pornire l constituie formularea problemei. Lipsa comunicrii,
incompatibilitatea cu postul de munc, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot
constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
24
Cornelius, Helena , Faire, Shoshima
- Op. cit., p. 178
39
Al doilea pas n construirea hrii conflictului l constituie identificarea

prilor implicate n conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secii,
compartimente, plutoane, companii, batalioane, etc. Gruparea unor oameni pe
harta conflictului se va face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe care
acetia le mprtesc. De altfel fiecare parte se implic deoarece are nevoi,
trebuine diferite. Rspunsul pe care l formuleaz fiecare pentru rezolvarea
problemei este strns legat de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii,
recunoaterea, nelegerea.
Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri, anxieti,
griji, n general au unele temeri, care pot fi: eecul i compromiterea, nesigurana,
respingerea, pierderea controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc.
Utilizarea hrilor poate fi de un real folos pentru contientizarea unor aspecte care
la prima vedere, ar putea scpa n faa celor antrenai n conflict. n plus, relev
noi direcii pentru soluionarea conflictelor.
CINE
NEVOI
TEMERI
PROBLEMA
CINE
NEVOI
TEMERI
Figura nr. 3 Harta conflictului

n organizaia militar, s-a considerat c specificul acestui mediu,
reglementarea strict a relaiilor inter-personale i a celor dintre diferite ealoane
prin regulamente, ordine i dispoziiuni, vor reduce apariia situaiilor conflictuale.
Dar, fiind foarte complexe, cu cauze diverse i multiple, situaiile conflictuale nu
pot fi prevzute n totalitate n regulamentele militare, nici ca situaii conflictuale
i nici ca modaliti de rezolvare.
3.1.1. Modele teoretice de conflict.
Pentru a explica mecanismele i cauzele apariiei situaiilor
conflictuale, unii cercettori au elaborat modele teoretice de conflict: modelul
procesual, modelul structural i modelul organizaional.
Modelul procesual de conflict, propus de Pandy, se caracterizeaz
prin faptul c fiecare dintre etape anticipeaz episodul conflictual i pregtete
derularea evenimentelor din etapele viitoare. Procesul evolueaz de la conflictul
latent la cel neles, resimit, ajungnd n cele din urm la conflictul manifest.
40
Pandy consider c cele mai frecvente cauze ale conflictelor sunt de natur
informaional, politic i social.
Aceleai stadii ale procesului conflictual sunt precizate i de Judith
R.Gordon 25 n lucrarea sa. Acest model al procesului conflictual accentueaz
influena mediului, organizaiei i individului asupra conflictului, precum i
consecinele acestuia.
Conform acestei concepii se poate afirma c n cazul n care conflictul
nu este soluionat, ciclul acestuia se autontreine, conflictul latent fiind meninut i
alimentat continuu.
Mediul
Organizaia
Latent
neles
Resimit
Manifestat
Consecine
Individul
Rezolvare
Nerezolvare
Figura nr. 4 Stadiile conflictului

Modelul structural al conflictului, elaborat de Thomas, are la baz
ideea c prile acioneaz sub influena unor presiuni i constrngeri, ce duc n
final la episodul conflictual. Fiecare individ sau grup are propria sa contribuie la
declanarea conflictului i orientarea lui n funcie de propriile raionamente.
Elementele de presiune n acest model sunt: normele culturale, modul n care
satisfacia unui grup antreneaz insatisfacia altuia, regulile i procedeele ce
guverneaz negocierile dintre grupuri.
Soluionarea conflictelor se poate realiza prin nelegeri, angajamente,
contracte, acestea putnd avea un caracter formal sau unul informal.
Modelul organizaional de conflict, investigat de Robbins,
evideniaz trei cauze principale ale acestuia: comunicarea, structura
organizatoric i factorii comportamentali.
comunicarea
Uneori, mesajul neles de receptor poate fi total diferit de intenia avut
n vedere de emitent. Dificultile semantice pot produce interpretri diferite ale
aceluiai mesaj. Dac indivizii sau grupurile provin din medii diferite, fiecare
interpreteaz mesajul prin intermediul propriei experiene i educaii.
structura organizatoric
25
Judith R. Gordon - Organizational Behaviour A Diagnostic Approach ,

Fifth Edition , Boston , Prentice Hall International Inc , 1996 , p 379
41
Conflictele ntre indivizi i ntre grupuri sunt generate i de unele

variabile structurale ca: elemente birocratice, sisteme de recompensare,
interdependena sarcinilor i eterogenitatea personalului.Cu ct personalul este mai
eterogen, iar valorile i prioritile sunt mai diferite, cu att sunt mai mari i
ansele de apariie a condiiilor ce duc la declanarea conflictului.
factorii comportamentali: personalitatea, satisfacia muncii, statutul
socio-profesional, elurile. Fiecare factor poate favoriza sau atenua apariia
conflictului, managerul avnd posibilitatea limitat de a influena modul lor de
manifestare.
Stephen Robbins 26 evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor:
opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri,
organizaii;
recunoaterea i personalizarea;
inteniile sau scopurile;
comportamentul;
consecinele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i
evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la
celorlali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este
bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra
comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relaiilor umane.
Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre
stadiile diferite pe care la parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente
una de cealalt pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n
considerare concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea
prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz.
Stadiul 1
OPOZIIA POTENIAL
SAU
INCOMPATIBILITATEA
Condiii
Anterioare
-comunicare
-structur
-variabile
personale
26
Stadiul 2
RECUNOATEREA
I PERSONALIZAREA
Conflict
neles
Conflict
resimit
Stadiul 3
INTENIILE
Intenii de
Abordare
-competiie
-colaborare
-compromis
-ocolire
-acomodare
Robbins, S.P. - Op. cit., p. 109
42
Stadiul 4
COMPORTAMENTUL
Conflict
Deschis
-comportamentul
prilor
-reaciile
celorlali
Stadiul 5
CONSECINE
( EFECTE )
Creterea
Performanelor
Scderea
Performanelor
FIG . 5
Procesul conflictual
Figura nr. 5 Procesul conflictual

Se poate observa c-n acest model de conflict sunt prezentate nu numai
condiiile anterioare, tipurile de conflict i condiiile n care se desfoar acesta, ci
i anumite strategii de soluionare a conflictului (compromis, evitare, acomodare,
competiie i colaborare).
3.1.2. Stadii ale situaiilor conflictuale.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea
conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi
puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n
care exist toate premisele declanrii conflictului), recunoaterea strii
conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea tensional
fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, ncetarea conflictului.27
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot
constitui n surse conflictuale, fr ca acestea s fie mcar sesizate: caracterul
limitat al resurselor, dorina de autonomie corelat cu neacceptarea controlului,
neconcordana dintre scopurile personale i cele ale unitii.
Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau
de ctre alte persoane n afara grupului sau persoanelor implicate; situaia
conflictual este recunoscut ca atare, este resimit i ncepe s-i preocupe pe toi
cei implicai, ns prile nu acioneaz nc efectiv.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar
dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale
i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. n acest stadiu,
conflictul este vizibil chiar i de ctre cei neimplicai direct n conflict.
27
Mathias, Robert
- Managementul resurselor umane ,Bucureti , Editura Economic, 1997, p. 96
43
ncetarea conflictului se realizeaz prin schimbarea elementelor care

au dus la apariia conflictului. Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi
de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult
mai puternic de data aceasta.
Declanarea conflictului
Accentuarea strii
conflictuale
Recunoaterea strii
conflictuale
Existena strii
tensionale
Stingerea situaiei
conflictuale
Figura nr. 6 Dinamica procesului conflictual
3.2
METODE DE SOLUIONARE A CONFLICTELOR
Cea mai bun soluie de rezolvare a unui conflict este prevenirea

acestuia. n momentul apariiei conflictului disfuncional, distructiv, principala cale
de rezolvare o constituie negocierea, care desemneaz arta i tiina de a
interaciona cu o persoan sau un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un
acord reciproc avantajos.28
Indiferent de starea conflictual, soluionarea acesteia necesit un stil
managerial contextual:
28
Moldoveanu, George - Op. cit., p. 87
44
Stilul de evitate ( ocolire ) a conflictului presupune:

- ignorarea conflictului cu sperana c acesta se va elimina;
- negarea de ctre comandani a existenei conflictului atunci cnd li se
cere implicarea;
- invocarea unor proceduri care s nbue conflictul;
- utilizarea discreiei n rezolvarea strii conflictuale;
- apelul la reguli birocratice ca surse de rezolvare a conflictului;
- retragerea din conflict a uneia dintre pri sau pasivitatea unei pri
fa de aciunea celeilalte.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru
relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din
conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este
caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii.
Rezolvarea la interfa (confruntarea):
- constituie o abordare frontal i deschis a rezolvrii conflictului;
- presupune confruntarea deschis ntre grupuri i persoane pentru
identificarea cauzelor i gsirea soluiilor de rezolvare.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att
nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii.
Etape:
- recunoaterea deschis a existenei conflictului;
- decizia de confruntare;
- confruntarea propriu-zis:
- discuie liber fr a restriciona opinia celuilalt;
- inventarierea soluiilor pentru eliminarea conflictului;
- identificarea cauzelor conflictului:
- abordarea deschis, sincer;
- renunarea la orgolii;
- dezvluirea elementelor subiective;
- localizarea exact a cauzelor;
- evaluarea rezultatului parial i a etapelor de urmat;
- verificarea rezultatului periodic pentru respectarea celor adoptate.
Aplanarea reprezint:
- renunarea deliberat a uneia dintre pri la confruntare, n scopul
gsirii unor modaliti de rezolvare;
- cadrul de conducere se implic n mod activ i el este cel care propune
soluia.
45
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate

prile implicate n conflict.
Compromisul impune:
- negocierea;
- descoperirea unor satisfacii sau acceptarea soluiilor.
Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la
supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor,
dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis.
Stilul de colaborare ( cooperare ) se desfoar prin:
- rezolvarea problemelor;
- informarea i dezbaterea ideilor prilor, a diferenelor dintre acestea;
- cercetarea integrrii soluiilor n propria activitate;
- gsirea soluiilor n care toi devin nvingtori;
- nelegerea problemelor i conflictelor ca element de provocare.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite
grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit
cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul
coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului
nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau
grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast
tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze
comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii
organizaiei respective.
Stilul de adaptare (acomodare) se deruleaz n aciuni de tip
supunere i acord29. Acest stil este caracterizat de faptul c prile aflate n
conflict nu acioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu ci mai mult
pentru satisfacerea nevoilor celorlali. Aceasta nseamn c acomodarea, ca
modalitate de realizare a managementului conflictului, determin decidenii s
devin cooperani i dispui s satisfac nevoile sau interesele celorlaltora n
dauna propriilor interese, mai ales atunci cnd armonia i stabilitatea sunt valori
foarte importante.30
Acest stil se folosete n urmtoarele situaii:
- atunci cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt
corecte, pentru a permite ca o alt variant, mai bun, s fie aplicabil;
- pentru a demonstra bunul sim atunci cnd agresivitatea celeilalte pri
ar presupune un comportament propriu neacceptabil;
29
30
Moldoveanu, George
Mathias , Robert
- Op. cit.,p.121
- Op. cit., p. 93
46
- pentru a da satisfacie altora, n scopul meninerii relaiilor de

colaborare;
- pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare
mai importante;
- pentru a minimiza pierderile;
- cnd situaia este scpat de sub control.
Coexistena panic reprezint adoptarea poziiilor diferite,
ignornd fiecare poziia celuilalt.
Stilul de competiie presupune:
-
crearea situaiilor clare de nvingtor nvins;

folosirea rivalitii;
utilizarea puterii unei pri, pentru a duce la sfrit partea opus;
folosirea forei de supunere.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul

dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de
ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de
rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care
utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si.
Stilul ndatoritor este stilul n care cineva coopereaz cu
oponentul, fr s-i susin interesul. Acest stil poate fi o reacie eficace cnd
greii,cnd chestiunea este mai important pentru cealalt parte sau cnd dorii s
construii o relaie de bunvoin.31
Negocierea
Negocierea este procesul de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou
sau mai multe pri n care ambele i modific preteniile pentru a ajunge la un
compromis reciproc acceptabil"32
Negocierea este un proces cooperant, prin care toi participanii reuesc
s-i satisfac total sau parial motivaiile, o tranzacie ale crei condiii nu au fost
fixate i presupune concesii reciproce, repetate pn la atingerea echilibrului, pe
care fiecare parte l apreciaz n funcie de informaiile de care dispune i de
nevoile sale. Negocierea are ca obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a
unui consens i nu a unei victorii. Prile participante sunt parteneri (nu adversari)
i trebuie s aib sentimentul c au realizat maximum posibil din ce i-au propus.
Negocierea apare din cel puin dou motive:
31
32
Johns, Gary
- Comportament organizaional , Bucureti, Editura Economic , 1996, p. 48
Kennedy, Gavin -" Negocierea perfect" , Bucureti, Editura Naional, 1998, p. 9
47
1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace

proprii;
2) s se rezolve disputa ntre pri.
O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune
academicianul Mircea Malia pentru acest proces: negocierile sunt procese
competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau
mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i
sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n
comun.33
Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de
soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate.
Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi
realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform
acestei tehnici scopurile supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre
ele i s-i concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic
ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea
scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c odat ce scopul a fost
ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a
treia O a treia persoan cu rol de mediator, ncearc s provoace o ntlnire ntre
pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se
creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru
a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i
stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i
apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv.
Intervenia terilor n soluionarea conflictelor
Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier
constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altora. Cnd disputa ajunge
ntr-un impas major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea
este blocat), intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi:
reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea
comunicrii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de
decizie pentru a le face mai atractive pentru pri.
Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au
nevoie de patru tipuri de abiliti (M. Deutch, 1998):
stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din
prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s
33
Malia, Mircea
- Teoria i practica negocierilor , Bucureti, Editura Politic , 1972, p.53
48
comunice liber cu mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile

mediatorului;
crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict;
dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup,
proces care clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n
conflict, ajut la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i
faciliteaz implementarea soluiilor convenite;
este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii
independente despre chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul.
Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar
prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s
aduc perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n
soluionarea conflictului. Practica demonstreaz c exist o regul de aur:
interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt
ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale acestuia),
pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau
inteniile terului. Este important acest aspect deoarece de multe ori se ntmpl ca
ntr-o disput s apar surpriza ca prile ntre care exist un conflict s se
coalizeze mpotriva terului (care este perceput acum ca o ameninare).
ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi
menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un
discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De
asemenea, pot fi menionate i alte avantaje:
crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a
strilor pasionale;
restabilirea sau mbuntirea comunicrii;
concentrarea asupra problemelor importante;
remedierea relaiilor blocate;
restabilirea angajamentelor privind termenele limit;
creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de
procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia.34
O astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau
n managementul propriilor relaii de interdependen situaie real mai ales
atunci cnd prile apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul
stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile
au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra
rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenie ale terilor
(n mod special medierea) este de a mbuntii abilitile prilor de soluionare a
34
Hassan , Souni
- Manipularea n negocieri , Bucureti, Editura Antet,
49
1998, p. 127
conflictelor. Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra

rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. n general, putem stabili
urmtoarele situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane:
emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;
comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti;
percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive;
comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar
insulte) care creeaz bariere ntre pri;
nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput;
incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe
care acestea nu pot s le reconcilieze;
absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea
negocierilor dup apariia unui impas.35
Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi
facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i
are un caracter preponderent procedural. n cursul medierii prile i pstreaz
controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare
a disputei.
Nu trebuie trecut cu vederea c eecul folosirii interveniei terilor
(cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei
intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode
adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau
situaiile n care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are
avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra
metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu
ar trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i nici
prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul
posibil al interveniei asupra prilor n mod specific asupra dorinei i / sau
abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c
interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative
extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia efectiv,
respectiv creterea dependenei fa de ter.
Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale.
Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a
juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de
munc, arbitrii, etc., n timp ce interveniile informale apar incidental n rezolvarea
unei stri conflictuale.
35
Gordon, Judith
- Op. cit. , p. 162
50
De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este

necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s
ajung singure la o soluie.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n
practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea favorabil (victorie/victorie)
a situaiilor conflictuale 36:
formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
n figura 7 se localizeaz cteva stiluri prezentate, ntr-un sistem al
axelor:
a) necooperare cooperare;
b) impunere neimpunere.
COMPETIIA
COLABORAREA
Impunere
( aprare
drepturi )
COMPROMIS
ncercare
de a satisface
propriile
interese
Neimpunere
( neaprare
drepturi )
necooperare
cooperare
ncercare de a
satisface interesele
celorlali
Figura nr. 7 Alegerea stilului conflictual

36
Cornelius, Helena , Faire, Shoshima .
- Op. cit. p.153
51
0 alt modalitate de abordare a soluionrii conflictelor o constituie

atitudinea managerilor fa de situaiile conflictuale: neglijarea, stimularea,
acutizarea i aplanarea.
Neglijarea conflictului
Uneori exist situaii cnd conflictul poate fi neglijat de manager. El
las ca rezolvarea s vin de la sine, de la cei implicai sau din partea unor teri. De
cele mai multe ori ns aceast atitudine poate duce la nrutirea situaiei
conflictuale cu consecine dintre cele mai negative n atingerea scopului propus.
Stimularea conflictului
Principalele ci prin care ar putea fi stimulat un conflict sunt:
- comunicarea;
- schimbarea structurii organizatorice;
- adoptarea comportamentului personal.
Stimularea conflictului prin comunicare, se face atunci cnd
informaiile transmise sunt trunchiate, ambigue, amenintoare sau n cantitate
foarte mare, astfel nct receptorul nu le mai poate discerne.
Dac au loc schimbri n structura organizatoric, apariia conflictelor
este stimulat prin crearea unui sentiment de nesiguran, prin redistribuirea
puterii, prin schimbri n structura posturilor i prin schimbarea modului de
subordonare existent.
Factorii de comportament personal pot stimula situaia conflictual prin
punerea unui individ n situaia de a rezolva unele obiective incompatibile cu
pregtirea sa, ceea ce poate duce, uneori, la acutizarea conflictului.
Acutizarea conflictului
Aceast tehnic special a managementului conflictului const n
aducerea de ctre manager, n mod intenionat, n atenia tuturor, a unui conflict
deja existent, lsnd rezolvarea acestuia celor care sunt direct implicai.
Dac managerul nu este destul de abil i nu este sigur de reuit, este de
preferat s nu se aplice aceast metod. De altfel, ea se recomand a fi folosit
doar ca o ultim soluie n aplanarea conflictului.
Aplanarea conflictului
Aplanarea se ntlnete atunci cnd una din pri este dispus s
satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital
n organizaie. Aplanarea, n schimb, poate genera n viitor obstacole pentru
52
obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate

mediocre.
3.3 ANALIZ COMPARATIV A METODELOR DE SOLUIONARE
A CONFLICTELOR DIN SUBUNITATE
Dup cum am observat n subcapitolul 3.2 exist mai multe metode de
soluionare a conflictelor. Unele au o mai bun eficien n rezolvarea anumitor
conflicte, dar sunt mai puin eficiente atunci cnd este vorba de alte conflicte.
ntre aceste metode de soluionare exist att asemnri ct i deosebiri.
Stilurile de evitare i aplanare presupun renunarea deliberat a unei pri n
favoarea celeilalte. Deosebirea ntre ele ns, l reprezint faptul, c n cadrul
evitrii, comandantul neag existena conflictului, pe cnd la aplanare cadrul de
conducere se implic n mod activ n rezolvarea acestuia.
Evitarea, se deosebete foarte mult de confruntare. Confruntarea
reprezint o abordare frontal i deschis, ce presupune recunoaterea existenei
conflictului i nu ignorarea lui, ca n cazul evitrii. O alt deosebire o reprezint
preocuparea pentru rezultate i pentru relaiile cu subordonaii, la confriuntare
existnd o preocupare intens, iar la evitare o preocuparea foarte redus. n cazul
forrii comandantul are o preocupare redus fa de interesele subordonailor, dar
o preocupare mare pentru rezultate.
Forarea se aseamn cu competiia prin utilizarea n mod abuziv a
puterii. Stilul de competiie este un stil care maximizeaz impunerea interesului
propriu i minimizeaz cooperarea. Colaborarea maximizeaz att impunerea
interesului propriu ct i cooperarea, n sperana obinerii unui acord integrativ,
care s satisfac interesele ambelor pri, iar compromisul este un stil de
management care combin n doze medii impunerea interesului propriu i
cooperarea; presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare
satisfacie. Adaptarea, spre deosebire de competiie, colaborare i compromis nu
acioneaz n vederea impunerii interesului propriu ci pentru satisfacerea nevoilor
celorlali, tocmai pentru a menine relaia de colaborare.
Stilul de competiie este promitor n cazurile n care dispunei de
mult putere, suntei sigur de realitatea faptelor, situaia este realmente de tipul
ctig / pierdere sau nu o s mai avei de-a face cu oponentul n viitor.37
ntre compromis i negociere exist o anumit legtur, deoarece,
atunci cnd ntre dou pri se realizeaz un compromis are loc o activitate de
negociere.
Arbitrajul i medierea, dei ambele sunt tipuri de intervenie a terilor,
se deosebesc prin faptul c arbitrajul apare atunci cnd prile cad de acord c nu
se neleg i doresc o alt persoan care s le rezolve problemele, persoan care va
37
Johns, Gary
- Op. cit.,p.96
53
deine i controlul asupra rezultatelor, n cazul medierii, prile i menin controlul

asupra rezultatelor, cednd doar controlul asupra modului de soluionare a disputei.
La mediere, terii intervin mult mai puin ntre pri n comparaie cu arbitrajul.
Folosirea terilor ar trebui evitat pn cnd prile reuesc s se
descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i resurse.
Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat
nct schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate
reduce nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme.
Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de
negociere i de soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar.
Totui, folosirea mediatorului este deosebit de eficient atunci cnd cele
dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind
prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc.
Medierea sprijin nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau
asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau
implementrii rezultatelor.
Colaborarea este o strategie puin practicat, deoarece ea presupune
capacitatea de a depi ncpnrile, orgoliile, percepia greit a realitii.
Acest stil funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i
cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate
lua timp i exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile
i productivitatea.38
Pornind de la aceast comparaie ntre metodele de soluionare a
conflictelor am ajuns la urmtoarea concluzie: pentru a fi un manager eficient
trebuie s abordezi conflictul, pentru nceput, prin confruntare i negociere, iar
apoi se ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm retragerea.
Dac este ignorat (evitat), conflictul nu dispare, ci rmne n stare
latent. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a
generat conflictul este deosebit de important pentru organizaie.
Metoda de evitare a conflictului este contraindicat, ns se poate face
apel la ea cnd orice alt metod nu a dat rezultate. Dei evitarea poate oferi o
oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb
situaia, aa c eficiena sa este limitat.
Nici forarea nu este indicat, deoarece pe termen scurt, fora poate
reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung.
Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea scade. n
realitate se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage
frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor
prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i
sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.
38
Johns, Gary - Op. cit.,p.208
54
Compromisul nu este prea folositor n rezolvarea conflictelor care

izvorsc din asimetria puterii, partea mai slab avnd puine de oferit prii mai
tari. Dar el este o reacie neleapt la conflictele rezultate din insuficiena
resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz.39
n cazul aplanrii sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt
neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete
aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav
disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii
situaiei.
Confruntarea, constituie probabil, singura cale de rezolvare definitiv a
conflictului, cheia soluionrii fiind recunoaterea onest a diferenelor. Dar, cum
n marea majoritate a cazurilor, conflictul nu se rezolv definitiv, se apeleaz la
negociere.
Negocierea este esenial pentru manageri n rezolvarea multitudinii de
probleme cu care se confrunt organizaia. Din pcate nu toi managerii consider
c negocierea aste un mijloc eficient de rezolvare a problemelor i nu o folosesc,
apelnd la alte tehnici, deseori ineficiente: constrngerea, cedarea, evitarea,
blamarea, manipularea, naintarea problemei unui superior. Unii manageri se tem
de negociere deoarece cred c pot pierde ceva n urma acestui proces, sau, de cele
mai multe ori, c nu au aptitudini n acest sens
J.F.Kennedy spunea Nu negociai niciodat fr team. Dar s nu ne
temem niciodat de negocieri".
39
Ibidem
- p 325
55
3.4.
NEGOCIEREA - cea mai important metod de soluionare a

conflictelor
3.4.1. Caracteristici ale negocierii.
Totul se poate negocia !, ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat

acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element
esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reele universale ale succesului
n via.
Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare desfurat
n cadrul Universitii Harvard privind problemele negocierii 40, cu toii negociem
cte ceva n fiecare zi. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce
mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Negocierea este o
activitate obinuit practicat de majoritatea oamenilor pentru a rezolva diferenele
de opinii cu alte persoane sau pentru a obine ceea ce doresc. Astfel, putem deduce
c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere, exist
mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar
prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau
s foreze o parte s capituleze. Negocierea este un proces cooperant, prin care toi
participanii reuesc s-i satisfac total sau parial motivaiile, o tranzacie ale
crei condiii nu au fost fixate i presupune concesii reciproce, repetate pn la
atingerea echilibrului, pe care fiecare parte l apreciaz n funcie de informaiile
de care dispune i de nevoile sale. Negocierea are ca obiectiv principal realizarea
unui acord de voin, a unui consens i nu a unei victorii. Prile participante sunt
parteneri (nu adversari) i trebuie s aib sentimentul c au realizat maximum
posibil din ce i-au propus.
Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie de tip oferprimete. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau
40
Fisher, R. , Ury, W. , Patton, B , - Succesul n negocieri , Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1995, p.123
56
solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n schimb,

negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c
prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor.
La nceputul oricrei negocieri trebuie rezolvat o problem, foarte
important n mediul militar: cine deine puterea? Exist patru surse principale de
putere care pot influena negocierea:
Personalitatea. ncrederea n forele proprii, carisma i capacitatea de a
te exprima clar i concis sunt caliti puternice. Dac le ai probabil c eti destul de
capabil s-i determini pe ceilali s coopereze. Pe de alt parte, dac negociezi cu o
persoan avnd aceste caliti, trebuie s te concentrezi asupra subiectului n
discuie i nu asupra personalitii celui cu care discui. n nici un caz nu te lsa
copleit!
Funcia. O funcie important sau un statut important constituie o surs
de putere i de autoritate. Dac ai o astfel de funcie, o poi utiliza n folosul tu.
Dac te afli de cealalt parte a baricadei, este important s nu te lai intimidat.
Cunotinele. Un volum mare de cunotine (n legtur cu subiectul n
cauz) i ofer puterea de a-i influena pe cei mai puin cunosctori. Dar chiar i
cteva noiuni limitate pot da impresia c tii mai mult dect tii n realitate. Pe de
alt parte, dac te confruni cu o persoan cu cunotine bogate n domeniu, cere
ntotdeauna s-i fie explicai termenii de specialitate sau jargonul, astfel nct s
nu te simi n inferioritate.
Instinctul. Capacitatea de a recunoate o oportunitate atunci cnd se
arat, sau sentimentul c o oportunitate este aproape, reprezint o arm puternic
cu ajutorul creia poi exploata situaiile n care te afli la un moment dat.41
Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st
neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii
argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de
nceperea dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei
planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i
definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa prii adverse.
Negocierea este cel mai eficient mijloc de comunicare, cel care
realizeaz n cel mai scurt timp efectul scontat.
Comunicarea, ca mijloc spiritual al omului i manifest toate
avantajele atunci cnd este realizat n cadrul unei negocieri.Ori de cte ori
comunicm, ncercm s convingem, s influenm, s educm, urmrind pentru
aceasta cel puin patru scopuri: s fim receptai, s fim nelei, s fim acceptai i
s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau de atitudine).
n general, prin comunicare nelegem procesul de transmitere a
informaiilor, performana de a descifra sensul, semnificaia, conotaia i denotaia
41
Keenan, Kate - Ghidul managerului eficient Cum s negociezi Editura

Rentrop &Straton , 1996 p.16
57
legturilor sociale cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentrilor i altor

modaliti de modelare informaional, n scopul declanrii, obinerii stabilitii,
amplificrii, diminurii, amnrii sau stoprii unor comportamente individuale sau
de grup.
Pentru relaiile sociale i implicit pentru relaiile organizaionale,
comunicarea reprezint o component esenial, o stare de spirit i un instrument, o
for motrice n realizarea progresului, o cale spre nelegere, armonie i dreptate
dar i o important surs de conflict.
Procesul de negociere implic trei elemente importante:
nsuirea de cunotine referitoare la principiile de baz ale negocierii,
la cele mai obinuite greeli de negociere i la modalitile de evitare ale acestora;
dezvoltarea unor aptitudini interactive i capacitatea de a comunica
eficient;
dezvoltarea capacitii de a recunoate sentimente, valori i convingeri,
pe care alte persoane le au referitor la conducerea negocierilor i ajustarea acestor
atitudini i comportamente n conformitate cu subiectele i personalitile
implicate n acest caz.
3.4.2. Tipuri de negocieri.
Tipurile de negociere cele mai folosite sunt:
a) negocierea distributiv este de tip ctig / pierdere, dar poate genera i
o situaie de tip ctig / ctig;
b) negocierea integrativ este de tip ctig / ctig bazat pe extinderea
schimbului de informaii ncadrarea diferenelor drept oportuniti, sporirea
resurselor;
c) negocierea prin implicarea celei de-a treia pri, utilizeaz ca tehnic
arbitrajul.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare
stilurilor de abordare a conflictelor: colaborarea (negocierea integrativ),
competiia (negocierea distributiv) i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu
interesele prii opuse. Urmrind calitatea relaiilor dintre pri, Roy Lewicki i
colaboratorii si 42 prezint pe larg fazele procesuale ale strategiilor enunate:
Aspect
Negociere distributiv
Negociere integrativ
Negociere ndatoritoare
Structura
De obicei , o cantitate fix

limitat de resurse care
va fi mprit
De obicei ,o cantitate
variabil de resurse care
va fi mprit
De obicei , o cantitate fix

limitat de resurse care
va fi mprit
resurselor
Scopuri
urmrite
42
Urmrirea propriilor
scopuri n detrimentul
celor ale prii opuse
Relaii
Accent
pe;relaia
pe John
Lewicki,
Roy ; Sauders,
David
Minton,
termen scurt , prile nu
vor mai negocia n viitor
Motivaie
esenial
Maximizarea propriilor
rezultate
Urmrirea scopurilor se
realizeaz cooperativ
mpreun cu ceilali
Subordonarea scopurilor
proprii n favoarea
oponentului
Accent pe relaia
pe
Pot
fie de, termen
scurt
- Negociation
, McGraw-Hill
, s
Boston
1999, p.168
termen lung , prile
(pentru ntrirea relaiei ) sau
presupun c vor mai lucra
pe termen lung (pentru
mpreun n viitor
ncurajarea reciprocitii n
viitor )
58
Maximizarea rezultatelor
comune
Maximizarea rezultatelor
celuilalt pentru ntrirea
Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a

negocierii principale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard,
care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite
tratative care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c
se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri, i c,
acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite
criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri.
Prinii acestei metode, R.Fisher, W.Ury, B.Patton spun c:
- negocierea principal este intransigent fa de criterii i maleabil cu
oamenii;
- nu folosete trucuri sau imagini false;43
- ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne n acelai
timp, pe poziii decente;
- ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor
care profit de corectitudinea noastr.
n esen, aceast metod se bazeaz pe principii cum ar fi:
- nu v disputai poziiile;
- nu v confundai oamenii cu problema n discuie;
- concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;
- cutai soluii reciproc avantajoase;
- insistai pentru folosirea de criterii obiective.
Dac ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munc,
putem constata c negocierea se ncheie prin semnarea unor convenii, contracte
sau acorduri care ofer anumite garanii sociale i economice prilor.
3.4.3. Tactici de negociere.
Aproape n orice form de interaciune uman este pus n joc o
anumit strategie i tactic. Se spune c nimic pe lume nu se face fr a servi unui
scop. Pentru atingerea acestui scop, a unui obiectiv, avem nevoie uneori de
strategii. Deseori se ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a
43
Fisher, R , Ury, W , Patton, B. - Op. cit.,p.63
59
adversarului s duc la alegerea tacticii de negociere. Tactica premeditat poate

fi o tehnic de comunicare eficient, o capcan retoric sau un truc
psihologic44.Ea ne ajut s pstrm controlul situaiei, s prelum iniiativa i
astfel s ctigm o btlie.
S spunem ct mai rar NU! Un ndemn bine venit, n aproape orice
situaie. Nu reprezint negaia care bareaz comunicarea. Cred c mi vei da
dreptate, vizavi de reacia pe care o are, n general, un comandant care primete un
astfel de rspuns, chiar dac rspunsul este unul argumentat. Mai elegant ar fi, de
exemplu: da, voi rezolva situaia, dar i abia dup acest dar va urma o
nsuire de argumente logice care vor demonstra pas cu pas imposibilitatea de a
executa acel ordin. Secretul formulei da, dar este acela c permite formularea
opiniei proprii ca pe o continuare la ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere
direct a acestuia.
Tactica falsei oferte se poate caracteriza ca un truc de negociere cu
puin teatru .45 n general, negocierea preului este un joc n care unul nu poate
ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil adversarii se manipuleaz ntre ei,
mcar pn la limita loialitii i moralitii .
O alt tactic destul de utilizat de ctre marii negociatori este cea a
stresrii i tracasrii. Aceasta slbete rezistena fizic i psihic a
adversarului. Atunci cnd se negociaz cu un adversar dificil, neprincipial i
dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se
recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul
acestora se recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel
i fel de manevre care, dei nu sunt n mod direct ofensatoare i umilitoare, au
rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul
negocierilor.
Tactica mituirii este o tactic destul de simplu de utilizat, din pcate
ntlnit aproape n orice mediu. Total neloial, se bazeaz pe slbirea rezistenei
psihologice a adversarului pus n situaia de a accepta daruri mai mici sau mai
mari. Aceast tactic este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin
intermediari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Exist o diferen
semnificativ ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mit, pe de alt parte.
Tactica presiunii timpului se bazeaz pe ideea c ntotdeauna exist
un program de negocieri i a agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot
fi organizate i manipulate, astfel nct problema delicat s rmn la limita
expirrii timpului alocat procesului de negociere. n acest scop ,se pot folosi orice
44
Popescu, Dan
45
Hassan, Souni
- Op. cit.,p.89
Arta de a comunica , Bucureti, Editura Economic ,
60
1998, p.25
tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire i amnare. Astfel, ritmul discuiei

trebuie grbit i adversarul poate comite uor erori.
Tehnica pailor mici se bazeaz pe ideea c mai uor obii ceva ncetul
cu ncetul, bucic cu bucic, dect tot, deodat. Cnd cerem prea mult deodat,
adversarul se poate simi copleit i ar putea refuza din prima . n schimb, prin
obinerea de avantaje pariale repetate, narmai cu rbdare i tact, se poate ajunge
la o victorie sigur i total. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot
cumula, ducnd n timp la realizri considerabile.
Tactica alternrii negociatorilor ader la ideea c, atunci cnd
partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei totul de la capt. Oprim
versiune a acestei tactici face ca eful echipei de negociere s par cu adevrat
blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa specialitilor din echipa sa. n
mod deliberat i ndelung premeditat, ceilali membrii ai echipei sunt duri,
ncpnai i aparent iresponsabili. Pe parcursul negocierii sunt introdui, pe
rnd, oameni din echip cu diverse specialiti care afieaz o poziie dur i
intransigent. n acest fel, ei creeaz o presiune psihologic fa de care partenerul
prefer s lucreze doar cu eful echipei, i s accepte propunerile mai rezonabile
ale acestuia, care nu este de acord cu membrii echipei, dar nici nu poate trece peste
ei.
O a doua versiune a acestei tactici const n schimbarea efectiv a
negociatorului. Poate fi o lovitur dur i neateptat creia i se face fa cu
dificultate pentru c nu este plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are
posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute deja
sau chiar s retrag concesiile acordate de predecesorul su. Noul negociator este
de regul omul de vrf care te ia de bun cnd predecesorul su te-a extenuat
deja.46 n aceste cazuri, este bine s te adaptezi la noua situaie i s nu te oboseti
repetnd vechile argumente, ci s-i modifici atitudinea n funcie de a noului
negociator.
Tehnicile i tacticile de negociere se constituie ca un bagaj suplimentar
de cunotine utile n diferite aspecte ale vieii.47
46
47
Hassan, Souni - Op. cit.,p.147

Hiltrop, Jean ; Udall, Sheila
- Arta negocierii "
, Bucureti, Editura Teora ,
61
1998, p.163
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ PRIVIND SOLUIONAREA UNOR SITUAII
CONFLICTUALE DINTR-O SUBUNITATE MILITAR
n cest capitol am prezentat dou cazuri de conflict aprute ntr-o
subunitate militar i modul lor de rezolvare. Scopul acestui studiu de caz este de a
stabili care este cea mai eficient metod de soluionare a unui conflict aprut ntre doi
militari.
Pe parcursul lucrrii am descris mai multe metode de soluionare a
conflictelor i, n urma analizei fcute n subcapitolul 3.3 am ajuns la concluzia c
negocierea este cea mai bun soluie.
CAZUL 1 : Conflict ntre M.A.C.-ul (caporal ) Ionescu i soldatul
(T.R.-ist ) Popescu
CARACTERIZAREA SITUAIEI CONFLICTUALE
Soldatul Popescu este un individ cu o personalitate puternic, care
consider, c fiind mai mare n vrst (24 ani) i cu studii superioare, n-ar trebui s
fac ceea ce-i cere M.A.C.-ul, pe care-l consider inferior. El nu ndeplinete
ntotdeauna sarcinile date de caporal spunnd c nu este de datoria lui s fac
anumite lucruri i astfel a intrat n conflict cu nlocuitorul la comanda plutonului,
caporalul Ionescu, un individ cu o personalitate la fel de puternic, care-i face
datoria dar, care uneori abuzeaz de putere atunci cnd rmne la comanda
plutonului. Trebuie s menionez c, atunci cnd la comanda plutonului se afl
locotenentul Georgescu, soldatul
ndeplinete ordinele cu cea mai mare
contiinciozitate.
STRATEGII DE SOLUIONARE
Cum putem rezolva un conflict ntre un ef i un subordonat atunci
cnd cei doi nu doresc acest lucru, considernd fiecare c el are dreptate ? Mai
62
nti ei trebuie s ajung ntr-o stare de disponibilitate psihic care s le permit

participarea la rezolvarea conflictului. n primul rnd, trebuie s aib n vedere
faptul c dac sunt parte n conflict, nu poate fi total nevinovat nici unul dintre ei.
Este nevoie s clarifice de ce s-au transformat n surs de iritare unul pentru
cellalt, de ce sunt nemulumii.
n al doilea rnd vor trebui s neleag clar, cum s-a ajuns la acest
conflict. Vor trebui s aib n vedere urmtoarele aspecte: dac i-au dominat
ntotdeauna propriile sentimente, dac au tiut s se asculte unul pe cellalt, dac
limbajul folosit a fost unul adecvat sau dac mesajul transmis a fost ntotdeauna
foarte clar.
n al treilea rnd, este nevoie s depisteze punctele posibile de
interpretri eronate. Poate nu i-au neles ntotdeauna poziiile (caporalul este
totui nlocuitor la comanda plutonului, dar greete cnd abuzeaz de putere),
motivele, valorile, sentimentele (soldatul, avnd studii superioare, consider c
unele sarcini date de caporal l umilesc).
n al patrulea rnd, trebuie discutate avantajele pe care le-ar avea cu
toii, inclusiv subunitatea dac acest conflict ar fi rezolvat, avnd n vedere c
atunci cnd soldatul refuz s ndeplineasc ordinele, caporalul se rzbun pe toi
din pluton.
n acest caz, cea mai bun metod de soluionare a conflictului ar fi
negocierea dar, deoarece caporalul a fost de prere c negocierea ar fi o activitate
ce nghite prea mult timp i energie nu a luat nici o msur lsndu-l pe
comandantul de pluton s intervin.
Locotenentul tie c dac nu se ia nici o msur pentru a rezolva
situaia conflictual aprut n pluton, se poate nate frustrarea ntre membrii
acestuia. Sursele de frustrare pot exista n militari sau pot veni din exterior.
Frustrarea poate avea ca rezultat o gam larg de comportamente, nu doar
agresivitate i apatie. nainte de a decide ce e de fcut n faa acestei situaii
conflictuale, locotenentul trebuie s cntreasc foarte bine riscurile implicate. A fi
obiectiv este unul dintre cele mai dificile aspecte ale rezolvrii conflictelor aprute
n mediul militar, s separi sentimentele interpersonale de problemele puse n joc.
Un rol important n rezolvarea conflictelor l joac gndirea
imaginativ, deoarece pe lng faptul c ne ajut s apreciem punctele de vedere
ale celorlali, ne faciliteaz generarea de soluii carte n primul moment nu par
rezonabile.
Un alt element de care trebuie s in seama locotenentul este limita
pn la care cei doi se simt n siguran, avnd atitudini i convingeri diferite. Dac
trebuie modificate opiniile, are nevoie de o nelegere profund a variabilelor
implicate i a modului n care acestea interacioneaz n situaia conflictual
existent.
Aceste situaii conflictuale ntre efi i subordonai pot apare destul de
frecvent i uneori ele sunt rezolvate prin medierea efului ierarhic superior celor
implicai n conflict. Acest lucru s-a ntmplat i n cazul de fa, gestionare
63
conflictului fiind preluat de ctre comandantul de pluton, care a intervenit ca

mediator ntre cele dou pri, datorit strii tensionale extrem de crescut
existent ntre TR-ist i MAC.
Medierea implic, de obicei, o anumit form de intervenie imparial
din partea unui ter neutru care nu poate impune o soluie dar poate ajuta prile s
gseasc una. Cu toate c locotenentul ar fi putut s se impun obligndu-l pe
soldat s execute ordinele date de caporal, el a preferat s rezolve conflictul n mod
avantajos pentru amndoi. El ncearc s le afle interesele i punctele de ieire din
conflict, ajungnd n final la concluzia c exist o suficient apropiere ntre soluii
i dorine, fcndu-le cunoscut celor doi c este posibil s se ajung la o nelegere
reciproc avantajoas.
ACIUNEA DE SOLUIONARE A CONFLICTULUI
Iniiativa ofierului de a clarifica ntr-o manier diplomatic situaia
conflictual s-a dovedit a fi un punct de plecare pentru soluionarea conflictului,
cei doi ajungnd n final la negociere. Dup o discuie n care i-au spus punctele
de vedere i spre surprinderea lor i-au neles motivele pentru care se afl n
conflict, caporalul i-a dat seama c a lsa o alt persoan s decid ntr-un
conflict n care eti implicat este doar n aparen mai simplu dect a ajunge, de
comun acord, la o nelegere cu persoana cu care te afli n conflict.
Caporalul a recunoscut c uneori abuzeaz de putere pentru c i place
s conduc i s dea ordine i a fost de acord s-i tempereze pe ct posibil aceste
porniri de ef care depesc atribuiile avute, iar soldatul a neles c se afl n
armat i c aici ordinele date de un superior, chiar i caporal, se execut.
CONCLUZII
Conflictul prezentat a fost unul interpersonal, deschis, cu un grad de
intensitate nalt, cronic.
Situaia conflictual era una de tipul "ctig-pierdere", n sensul c dei
comandantul de pluton a ncercat negocierea conflictului att TR-istul ct i
MAC-ul erau necooperani, hotri n a-i realiza propriile interese.
Conflictele pot fi soluionate ntotdeauna prin negociere. Negocierea
trebuie s se fac n scopul gsirii unei probleme comune, soluie ce nu poate fi
gsit pn cnd ambele pri nu-i clarific obiectivele i nu sunt edificate n
privina problemei pe care o discut
Scopul final al negocierii este acela de a obine o soluie avantajoas - o
mbinare a intereselor, indivizii fiind cu toii implicai n obinerea acordului cu
privire la soluia pe care vor trebui s o aplice, astfel nct ambele pri s se
declare satisfcute de rezultat.
64
CAZUL 2 : Conflictul ntre 2 soldai

CARACTERIZAREA SITUAIEI CONFLICTUALE
Soldatul Marin este o persoan linitit, retras, care-i vede de treab,
nu deranjeaz pe nimeni, i ndeplinete atribuiile cu contiinciozitate.
Soldatul Badea este un tip popular, un fel de lider informal al
plutonului, considerat de colegii si ca fiind o persoan care se descurc n orice
situaie.
n ziua de 14.05.2005 plutonul 1 din care fac parte cei doi soldai a
desfurat un exerciiu tactic. Plutonul a fost mprit n dou grupe, iar
comandantul de pluton i-a numit pe cei doi comandani la cele dou grupe.
O grup se afla n aprare, cealalt n ofensiv, iar n urma executrii
exerciiului, grupa condus de soldatul Marin a ieit nvingtoare, punndu-l astfel
pe soldatul Badea ntr-o postur nefavorabil n faa colegilor care-l considerau cel
mai bun. Mai mult dect att, comandantul de pluton l-a felicitat n faa colegilor
pe soldatul Marin pentru modul n care s-a descurcat n exerciiu, recompensndu-l
cu o permisie.
Cu toate c plutonul a considerat totul doar un exerciiu, soldatul Badea
a transformat aceasta ntmplare ntr-o problem personal, ncepnd din acel
moment s-l jigneasc pe soldatul Marin, fcnd orice pentru a-i periclita imaginea
n faa plutonului.
STRATEGII DE SOLUIONARE A CONFLICTULUI
Soldatul Marin, cu toate c s-a simit atacat, n-a luat n seam
conflictul care deja lua proporii, adoptnd o metod nu tocmai eficient de
rezolvare a conflictului, evitarea (ocolirea) acestuia.
n general, la apariia unui conflict, tentaia este de a evita abordarea
problemei n sperana c ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se ntmpl
mult prea rar ca problemele s dispar fr ca cineva s acioneze n acest sens. De
cele mai multe ori situaia se nrutete, lucru care s-a ntmplat i ntre cei doi
soldai.
65
Soldatul Marin a ncercat s se confeseze unui bun prieten,

mrturisindu-i c are o mare problem, dar i-a dat seama c astfel nu va rezolva
nimic, cum de altfel nu va rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la
nesfrit, nici dnd vina pe altcineva. n acest moment conteaz mai puin a cui
este vina; trebuie s localizezi i s identifici problema, apoi s treci la aciune
pentru a o rezolva.
Este adevrat c rezolvarea problemelor implic ntotdeauna un anumit
grad de incertitudine deoarece presupune luarea unor decizii. Aceasta constituie o
mare dificultate pentru muli oameni; atunci cnd au de ales dintre mai multe
soluii posibile, ei ezit, amn ct mai mult posibil i sfresc prin a se decide
s nu ia nici o decizie. Acest lucru s-a ntmplat i cu soldatul Marin avnd n
vedere c cel cu care se afla n conflict nu era un coleg oarecare, ci favoritul
plutonului. Teama de a lua o decizie greit l-a intimidat iniial, dar n final a
realizat c a nu aciona deloc este cea mai nepotrivit decizie dintre toate deciziile
posibile. Astfel c a hotrt s rezolve conflictul cu colegul su abordnd o alt
metod, negocierea bazat pe comunicare, n cadrul creia fiecare i-a spus opinia.
ACIUNEA DE SOLUIONARE A CONFLICTULUI
Soldatul Marin l-a fcut s neleag pe soldatul Badea c de fapt
exerciiul tactic nu a fost dect un joc, c nu a vrut s-l pun ntr-o situaie proast
n faa colegilor el nefcnd altceva dect s urmreasc regulile jocului i c de
fapt el a ctigat pentru c a avut n grup colegi mai bine pregtii i nu pentru c
ar fi mai bun ca el. De asemenea soldatul Badea s-a convins c este n continuare
la fel de apreciat n pluton i c a prins o ur nejustificat asupra colegului su care
nu a fcut dect s i joace rolul de comandant de grup cum poate mai bine.
CONCLUZII
Este de remarcat faptul c de la un conflict aflat n stare latent,
ntreinut de consecine negative ale conflictelor anterioare, s-a trecut ulterior la
contientizarea i recunoaterea conflictului, percepnd aceast stare prin prisma
propriului sistem valoric.
Abordarea prin evitare a conflictului nu a condus la soluionarea real a
acestuia astfel, el devenind un conflict manifest, care a declanat un anume
comportament un anume comportament i o anume reacie emoional din partea
celor dou pri.
Muli oameni evit s negocieze deoarece cred c a negocia nseamn a
intra n conflict cu cineva. Ei nu neleg c a negocia nseamn de fapt a iei dintrun conflict cu cineva.
Negocierea joac un rol vital n orice activitate managerial.
66
CONCLUZII I PROPUNERI
Dup cum am observat, imaginea conflictelor din armat este destul de
normal, deci pentru o mai bun desfurare a activitilor, pentru obinerea unei
eficiene crescute i a unui climat optim de lucru n unitile militare, conflictele nu
trebuie sub nici o form desconsiderate. Cunoaterea cauzelor care le produc, a
mecanismelor i legilor care le guverneaz, precum i a celor mai eficiente
modaliti de prevenire i rezolvare constituie o datorie a oricrui militar, dar cu
precdere a comandanilor de la toate nivelurile ierarhice.
Metodele i tehnicile de soluionare a conflictelor pot fi structurate n
dou direcii pe de o parte ele vor viza reorientarea energiei negative a
conflictului n ceva benefic pentru structura respectiv, iar pe de alt parte, vor
urmri stingerea oportun a situaiilor conflictuale, nainte ca acestea s-i
manifeste efectul distructiv (malefic).
Dup cum am observat n cap.3, atunci cnd am prezentat metodele de
soluionare a conflictelor i n cele dou studii de caz, negocierea este cea mai
important i mai eficient metod folosit ntr-un conflict. Chiar dac n primul
caz, ofierul, pe post de mediator, a avut un rol semnificativ n rezolvarea
conflictului, pn la urm cei doi i-au rezolvat nenelegerile discutnd n cadrul
negocierii. Medierea ajut s se pstreze un beneficiu important al negocierii:
prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care i ajuta semnificativ n dorina
lor de implementare a rezultatelor.
i-n al doilea caz cei doi au ales negocierea, cnd soldatul atacat de
rutile colegului i-a dat seama c nu rezolv nimic dac nu ia n serios conflictul
aprut ntre ei i dac nu ncearc s-l rezolve.
Negocierea furnizeaz un cadru n care pot fi discutate i analizate
multe probleme, n vederea gsirii unei soluii. Este procesul prin care ncerci s
obii ceea ce doreti, astfel nct i cei cu care negociezi s obin ceea ce vor.
Avantajele pe care le vei avea negociind cu succes sunt:
i atingi scopurile;
obii cooperarea i implicarea celorlali;
nvei multe lucruri despre cum s te compori cu oamenii;
67
stabileti relaii de bun colaborare sau le mbunteti pe cele existente;

valorifici ansa de a da glas solicitrilor tale ntr-un cadru propice
satisfacerii acestor solicitri.
Negocierea trebuie s fie perceput ca o alian ntre doi parteneri, n
scopul gsirii soluiei unei probleme comune. Dar soluia nu poate fi gsit pn
cnd ambele pri nu-i clarific obiectivele i nu sunt edificate n privina
problemei pe care o discut. Aadar, tu trebuie s stabileti exact ce doreti i s te
gndeti cu atenie la ceea ce ar putea dori ceilali, astfel nct s fi pregtit pentru
propunerile lor.
Deci, la orice nivel conflictul se instaleaz ntre oameni n toate
situaiile i este exprimat n mod specific uman n orice stadiu, iar ncercrile de
analiz sau rezolvare care nu in cont de aceste adevruri sunt sortite eecului.
n final, propun cteva reguli pentru optimizarea relaiilor interumane
n mediul militar:
- Tratai-i pe ceilali aa cum ai dori dumneavoastr s fii tratat;
- Situai-v pe acelai palier cu ceilali;
- Facei-v datoria n orice condiii;
- Fii exemplul personal;
- Respectai-v convingerile proprii, dar i pe cele ale dumneavoastr;
- Depii cu calm eecul;
- Comunicai inteligibil;
- Nu creai bariere artificiale;
- Respectai-v promisiunile;
- Cunoate-te pe tine nsui;
- Cultivai sentimentul solidaritii umane;
- Apreciai prile bune ale oamenilor;
- Iertai-nu e semn de slbiciune;
- Fr zvonuri i calomnii;
- Promovai armonia, evitai invidia;
- Fii rbdtor, bun i omenos;
- Pstrai confidenialitatea;
- Apreciai i ideile altora.
Numai respectnd aceste reguli putem evita apariia conflictelor, sau cel
puin atenuarea lor.
68
BIBLIOGRAFIE
1. Lucrri scrise de autori romni:
1.Ardvoaice, Gh. -Managementul organizaiei i aciunii militare, Bucureti,
Editura Sylvi, 1998
2.Boudon, Raymond -Texte sociologice alese, Bucureti, Editura Humanitas, 1992
3.Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghia -Managementul
schimbrii
organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2003
4.Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghia
-Fundamentele managementului
organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1999
5.Constantin, Petca -Managementul organizaiei militare, Sibiu, Editura A.T.U.,
1999
6.Deep, S.; Sussman, L. -Secretul oricrui succes. S acionm inteligent,
Bucureti, Editura Polimark , 1996
7.Dulea, Gabriel -Sociodinamica grupului militar, Bucureti, Editura Militar,
1991
8.Fischer,R; Ury, W.; Patton, B. -Succesul n negocieri, Cluj-Napoca, Editura
Dacia, 1995
9.Golu, Pantelimon -Psihologie colar, Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic, 1971
10.Hassan, Souni - Manipularea n negocieri, Bucureti, Editura Antet, 1998
11.Helena, Corneliu; Faire, Shoshima -tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti,
Editura tin i Tehnic, 1996
12.Hiltrop, Jean; Udall, Sheila -Arta negocierii, Bucureti, Editura Teora, 1998
13.Johns, Gary - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic,
1996
14.Lucian Culda -Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Bucureti,
Editura Licorna, 1997
15.Malia, Mircea- Teoria i practica negocierilor, Bucureti, Editura
Politic,1972
16.Manolescu, Aurel -Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 2001
69
17.Mathis, Robert; Panaite, Nica; Costache, Rusu -Managementul resurselor

umane, Editura Economic, Piteti, 1997
18.Moldoveanu, George -Analiza organizaional, Bucureti, Editura Economic,
2000
19.Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ovidiu Management, Ediia a 3-a revizuit,
Bucureti, Editura Economic, 1999
20.Popescu, Dan -Arta de a comunica, Bucureti, Editura Economic, 1998
21.Stern, L. -Strile conflictuale contemporane, Bucureti, Editura Nemira, 1993
22.Stoica, C. Ana -Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, 1998
23.Stroe, George - tiina conducerii. Managementul crizelor i soluionarea
conflictelor, Bucureti, Editura Tempys
24.Szczepanski, J. -Noiuni elementare de sociologie, Bucureti, Editura
tiinific,1972
25.tefan, Prutianu -Comunicare i negociere n afaceri, Iai, Editura Polirom,
1997
26.Telepan, Constantin -Comunicarea n organizaiile militare, Sibiu, Editura
A.F.T., 2000
27.Vlsceanu, Mihaela -Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti,
Editura Paideia, 1993
28.Voicu, Monica; Rusu, Costache -ABC-ul comunicrii manageriale, Brila,
Editura Danubius , 1998
29.Zamfir, C. -Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura
Politic, 1974
30.Zlate, Mihai -Psihologia Social, Bucureti, Editura Politic,1975
2. Lucrri scrise de autori strini:
1.Helena, Cornelius; Faire, Shoshima -Everyone
can
win, Australia,
Simon&Shuster,1989
2.Gordon, Judith -Organizational Behaviour A Diagnostic Approach, Boston,
Prentice Hall International Inc, 1996
3.Lewinski, Ray; Sauders, David; Minton, John - Negociation, Boston, Mc GrowHill, 1999
4.Miall,H.;Ramsbotham,O.;Woodhouse,T.-Contemporany Conflict Resolution,
Polity Press, Cambridge, 2000
5.Robbins, S.P. -Organizational Behaviour Concepts, Contraversies,
Aplications, Prentice Hall Inc, Boston, 1998
6.Simmel, G. - Conflict. The Web of Group Affiliations, New York, Free Press,
1964
3. Reviste, ziare, publicaii
Spirit militar modern - Martie, 2004
70
Spirit militar modern - Noiembrie-Decembrie, 2004

*
*
1.Sociologie militar, studii , Editura Militar, Bucureti, 1975
2.Psihosociologie i pedagogie militar Culegere de teme, Editura Militar ,
Bucureti, 1992
4. Site-uri
www.ase.ro
www.conflict-management-conferences.com
www.ManagementFirst.com.
www.mapn.org
www.knowledgemanagement.iltoolbox.com
www.landscapemanagement.net
71

Abordari Teoretice Privind Conflictul in Organizatii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Abordari Teoretice Privind Conflictul in Organizatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

3.2 Metode de soluionare a conflictelor.

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Stroe, George - tiina conducerii . Managementul crizelor i soluionarea

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

n cap.2 am definit conflictul, pentru a tii cu ce ne confruntm, am

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

ORGANIZAIA - delimitri conceptuale

Organizaia a fost definit n mai multe moduri de diferii autori:

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Principalele caracteristici ale unei organizaii sunt :

este o entitate social, fiind compus din grupuri de oameni care

are o relativ autonomie, care permite distingerea membrilor ei de

organizaia are ntotdeauna unul sau mai multe obiective, cunoscute,

,, Psihosociologie i pedagogie militar

- Bucureti, Editura Militar , 1992, p 68

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

sisteme deschise: transform intrrile (informaii, resurse materiale,

Subsistemul de conducere: elaboreaz i adopt deciziile;

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Organizaiile formale au drept caracteristic definitorie, ce le distinge n

Szczepanski, J. - Noiuni elementare de sociologie , Bucureti, Editura tiinific , 1972, p.58

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Dup principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Conducerea unitar constituie un factor indispensabil al existenei i

1.2 CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE ORGANIZAIEI

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Adaptabilitatea sistemului militar se asigur n special prin: structura

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

5) Nivelul aspiraiilor grupului militar reprezint o caracteristic

1.3 RELAIILE INTERPERSONALE I CONFLICTELE DIN

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Structura formal cuprinde nc de la nceput pe toi membrii

Golu, Pantelimon - Psihologia social , Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic , 1971, p 78

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Trebuie avut n vedere atitudinea militarului fa de ceilali militari

- Sociodinamica grupului militar , Bucureti, Editura Militar , 1991, p.125

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Normele i cerinele instituiei militare nu vor fi identic interiorizate de

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

La nceputul formrii grupurilor un rol important n apariia

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

percepie fa de acestea, iar pe de alt parte, superiorii nu au comunicat eficient,

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Strile conflictuale contemporane , Bucureti, Editura Nemira , 1993, p. 152

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Orice teorie asupra conflictului ncearc s explice cauzele identificate

Robbins, S.P. - Organizaional Behaviours . Concepts , Cotroversies ,

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Conflictul, fiind inevitabil, aceast concepie susine acceptarea

Figura nr.1 Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

Analiz comparativ a eficacitii metodelor de soluionare a conflictelor identificate n subunitate

2.3 CAUZELE CONFLICTELOR

nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini

nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor;