Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati PDF
Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati PDF
INTRODUCERE
Pagina 1 din 53
managerii mai vrstnici. Pn cnd aceast filozofie nu va fi bine neleas i implementat este
ndoielnic c n Romnia afacerile vor avea succes.
Prin lucrarea de fa am ncercat s scot n eviden rolul resurselor umane n
managementul unei organizaii i implicit n eficiena i eficacitatea acesteia. Prin urmare, am
prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate n calcul n conducerea unitilor
romneti astfel nct acestea s poat aplica cu succes principiile economiei de pia.
n studiul de fa abordez probleme legate de resursele umane, n aceast perioad de
tranziie n care se gsete Romnia, analiznd att punctul de vedere al organizaiei cu privire
la resursele umane ct i punctul de vedere al resurselor umane despre oganizaie.
Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de organizaie (materii
prime, utilaje, energie, informaii, resurse umane) resursa uman este cea care sintetizeaz i
exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
Pagina 2 din 53
Pagina 3 din 53
vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare a costului
social.
Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oamenii tind s acioneze i s ia
decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu
toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti afirm c percepem realitatea prin lentilele
distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar
i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se potrivesc
confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca,
de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte
materiale, precum i impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n
funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele
celorlalte pri implicate n proces. Dup cum afirm A. Touraine, ntre evenimentele care i
afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate
ateptrile lor profesionale, toate speranele lor.
Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie,
ci in mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic,
distinct cu trsturi specifice.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse
Practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de
dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul
celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbrii
mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.
Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i comportament sunt
inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o
exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de schimbat,
ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane
nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Valorile noastre influeneaz adesea prerile noastre despre comportamentul n
organizaii. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie,
Pagina 4 din 53
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.
Pagina 6 din 53
Filozofia i misiunea
firmei
Pagina 7 din 53
Implementarea i
revizuirea planurilor
Examinarea
mediului extern
Planuri i dezvoltare
Obiective i strategii
Definirea posturilor
ntruct viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse,
managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt
de la ei, dac doresc obinerea performanelor ateptate.
Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numeric i calitativ a acestuia,
reclam, n prealabil, o definire a posturilor. Aceast aciune presupune: stabilirea obiectivelor
postului, adic implicarea acestuia n contextul nemijlocit al realizrii obiectivelor generale ;
stabilirea responabilitilor postului, respectiv descrierea n detaliu a ceea ce va avea de fcut i
maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziiei n structura ntreprinderii, n cadrul
organigramei, i descrierea sintetic a controlului exercitat de ctre titularul postului asupra
subordonailor si.
Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s
fac i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta, specialistul n probleme de personal nu
va putea face, apoi, recrutarea n mod corect, n funcie de necesitile firmei.
Postul reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima
verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea
structural.
Totalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei organizaii urmeaz s fie
repartizate, dup anumite criterii, pe posturi. n consecin, ntre totalitatea activitilor pe care
le desfoar o ntreprindere i coninutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc
trebuie s existe o relaie de egalitate ; astfel, pot s apar diferene care s afecteze
funcionalitatea sistemului, n ansamblul su.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicit n mod deosebit capacitatea i
experiena specialitilor. Dup ntocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ i
calitativ al tuturor activitilor necesare realizrii obiectivelor unitii, urmeaz repartizarea
efectiv a sarcinilor pe posturi, astfel nct s se realizeze ncrcarea echilibrat cu sarcini a
executanilor.
Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia
postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale.
O structur organizatoric viabil, care contribuie din plin la buna funcionare a
ntreprinderii, depinde n msur hotrtoare de proiectarea i eficiena desfurrii muncii la
nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fiele posturilor se
asigur de fapt ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii.
Pagina 10 din 53
Pentru a rspunde unui asemenea scop, fia postului trebuie s includ toate sarcinile i
operaiile necesare, responsabilitile, limitele de competen,cerinele privind studiile,
experiena i calitile personale ale titularului de post.
Rolul fiei postului poate fi evideniat i prin prisma utilitii sale n procesul de
management al ntreprinderii, mai ales n cazul practicrii metodei de management prin
obiective, metod care are ca premis o corelare strns ntre nivelul de realizare a obiectivelor
generale i sistemul de recompense respectiv de sanciuni. Managementul prin obiective
presupune , deci, fie detaliate i corect ntocmite, pentru fiecare post de lucru.
2.3.
ASIGURAREA
NUMERIC
CALITATIV
STRUCTURAL
NECESARULUI DE PERSONAL
Definirea profilului candidatului
Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care,
bineneles, nu exist n realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului s fie
ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele categorii :
nsuiri indispensabile, fr de care candidatul nu poate obine postul ;
nsuiri eseniale, pentru a asigura ndeplinirea corect a funciei ;
nsuiri dorite, care nu sunt obligatorii, ns ar fi de dorit s le aib.
Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului se
refer la : caracteristici fizice (vrst, sex, prezentare) ; experien (vechime n ani) ;
competene specifice (cunotine de specialitate, nivelul acestora) ; motivaia ; trsturi de
caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).
Recrutarea peronalului
Asigurarea cantitativ i calitativ a necesarului de personal presupune : identificarea
surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziia ntreprinderii,
derularea campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor prezentai pentru
recrutare.
O problem de permanen actualitate pentru orice organizaie este unde i cum poate
gsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea i recruteaz
personalul sunt mediul extern i cel intern.
Pentru organizaiile stabile cu schimbri lente sunt considerate prioritare sursele interne
ntruct o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum i perspectiva
planurilor de carier pentru personalul existent.
Pagina 11 din 53
Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un
post de acelai rang, fie pe plan vertical, ntr-un post de rang superior. ns, este posibil s
apar i cazul de retrogradare ntr-un post de rang inferior.
n situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre
salariaii organizaiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.
n general, recrutarea personalului din exterior se refer la :
cooptri (prin transfer de la alte ntreprinderi) ;
candidaturi n portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost
soluionate) ;
din omaj prin intermediul Direciilor de Munc i Protecie Social (DMPS) ;
candidaturi externe spontane ;
candidaturi pe lng coli i alte organisme de formare.
Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care se afl
postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor
instituii externe care dispun de personal specializat. Aceast recrutare, de obicei confidenial,
asigur recrutarea i selecia pe baza punctelor forte i a performanei, n nici un caz pe baza
punctelor
slabe.
Organigram
Posturi
Persoane
5
12
12
24
8
5
12
11
21
11
Plecri
Nevoi directe
0
1
0
4
0
0
1
1
7
-3
A
B
C
D
E
Nevoi
Acoperire
Posturi cu
Nevoi
Nevoi
Nevoi de
directe
din resurse
persoane
indirecte
totale
recrutare
0
1
1
7
-3
interne
0
1
1
2
0
disponibile
_
F
D
A
_
2
0
1
1
2
2
1
2
8
-1
2
0
1
6
-1
Selecia personalului
Dup recrutarea personalului urmeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe
baza unei examinri, care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a
fiecrui candidat.
Preselecia opereaz pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidai ca urmare a
apariiei anunului i studierea atent a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document
2
Mathis, Robert L., Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti,
1997,pag.97
Pagina 13 din 53
care reprezint un curriculum vitae prezentat sub form conceput de ntreprindere i trimis de
candidat dup receptarea anunului. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85%
dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul curriculum-ului vitae.
n timpul procesului de selecie managerii trebuie s determine dac abilitile i
cunotinele candidailor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidailor se
folosesc mai multe metode de selecie :
Analiza grafologic utilizat de specialiti ce posed o ndelungat experien, ea
permite determinarea trsturilor dominante ale personalitii candidatului.
Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supui candidaii, permit o descriere
cuantificat a aptitudinilor indivizilor ce se regsesc n aceeai situaie. Astfel, se folosesc teste
de cunotine profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc.
Discuia de grup, ca mijloc de selecie preliminar, poate lua forma unei discuii
orientat asupra obiectivelor ntreprinderii i urmrete s comunice informaii candidailor n
acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.
Interviul este metoda cea mai utilizat. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinznd
o list de ntrebri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care d mai mult libertate
candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber n totalitate, n cadrul cruia
candidatul este invitat s se exprime liber asupra subiectelor care i par importante.
Metoda simulrii const n aceea c pune candidaii n situaii ct mai apropiate de
realitate cu scopul de a constata reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le conduc.
Decizia de angajare se interfereaz cu etapa de selecie a candidailor, putnd fi
interpretat i ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, n mod normal, de ctre superiorii
ierarhici ai postului respectiv, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s se
exprime potenialul candidailor i ei sunt cei care vor trebui s lucreze cu alesul respectiv.
ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de
elementele stabilite n timpul interviului. Angajatul trebuie s primeac o not de salariu n care
s se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o
lun i maximum ase luni, de la caz la caz.
CALIFICAREA
RIDICAREA
PREGTIRII
PERSONALULUI
Pagina 14 din 53
PROFESIONALE
Pagina 15 din 53
Pagina 16 din 53
Pagina 17 din 53
Dac omul tie c poate fi sancionat, apare un efect motivaional mai mare dect
sanciunea nsi. Managerul trebuie s evite aplicarea sanciunilor i, n acest scop, trebuie s
efectueze un control atent asupra activitii subalternilor i s corecteze acolo unde constat
abateri. Folosirea unor sanciuni foarte aspre n cadrul unei organizaii are n general un efect
slab motivaional.
n cadrul politicii motivaionale organizaia trebuie s-i intensifice toate posibilitile
de satisfacie pe care le poate oferi (motivaiile stimulative) nct s poat influena aciunile
oamenilor n sensul dorit, innd cont i de faptul c diferitele tipuri umane au sensibiliti
diferite fa de anumite satisfacii.
Cu ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att crete autocontrolul
muncii efectuate. Calitatea motivrii reprezint fundamentul antrenrii n realizarea
obiectivelor.
Promovarea are consecine deosebite asupra motivaiei angajailor i presupune un
ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acetia, posturi cu nivel de salarizare
superior precum i trepte profesionale sau grade.
n cazul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi vrsta, vechimea n
activitate, rezultatele obinute, potenialul profesional i recomandarea primit din partea
diferitelor persoane.
Pregtirea
evalurii
Definirea
obiectivelor
evalurii
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru
Evaluarea
performanelo
r resurselor
umane
Alegerea metodelor
i a periodicitii
Asigurarea climatului
Pagina 18 din 53
Promovare
Productivitae
Motivare
Salarii
Concediere
Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului
n
funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de evaluare
Pregtirea
evaluatorilor i a
celor evaluai
Evaluarea
propriu-zis
Culegerea
informaiilor
Analiza
rezultatelor
Comunicarea
rezultatelor
Controlul
efectelor
evalurii
Informaii
privind
evaluarea
Fapte privind
punctele tari i
punctele
salbe de
Recomandri
perfecionare
Analiza informaiilor
Pagina 19 din 53
Remunerarea angajailor
Remunerarea probleme fundamentale
Astzi, ntreprinderile i unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare i de
sistemele de remunerare. O concuren acerb i oblig pe patroni s regndeasc, s judece i
s redefineasc produsele i serviciile oferite unei piee relativ stabile.
Pentru a rspunde noilor cerine, ntreprinderile sunt n cutarea unor salariai
polivaleni i a unor structuri organizaionale flexibile care s le permit reducerea cheltuielilor
generale i s reacioneze rapide n condiiile pieei. Expresii ca : echip, autogestiune
polivalent, remunerare variabil i competene, dobndesc noi semnificaii pentru crearea unei
noi dinamici ntre munc i sistemele de remunerare.
Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei ntrebri probleme
fundamentale :
Pagina 20 din 53
Ct trebuie pltit ?
Dac, mai nainte, posturile comportau funciuni mai degrab generice i ntreprinderile
preau s aib o structur asemntoare, acum posturile au fost reorganizate i ntreprinderile
restructurate ; astfel c, cerinele n privina responsabilitilor i a cunotinelor pot prea
neobinuite din punct de vedere tradiional. Studiile privind salariile i avantajele sociale se
adapteaz treptat noii realiti.
Un alt aspect complex al evalurii locurilor de munc l reprezint tendina spre
remunerarea
Ce trebuie s remunerm ?
n trecut, dac un angajat ndeplinea toate operaiile postului su, dnd dovad de
competen primea, n mod obinuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. n
prezent, ntreprinderile vorbesc de naintare, de aport, de competen. Se pune accentul mai
mult pe valoarea adugat dect pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se ateapt ca
angajaii s aib un ranadament superior celui cerut i, de asemenea, s decid ei nii ce
trebuie fcut pentru a rspunde eficient la cererile clineilor.
Competenele desemneaz comportamenete i mai puin cunotine sau aptitudini.
Evaluarea aportului unui salariat n funcie de cunotinele i aptitudinile dobndite este o
metod de salarizare inadecvat.
ntreprinderile trebuie s continue s funcioneze i s prospere trecnd prin schimbri
considerabile. Un mare numr dintre ele folosesc schimbrile n avantajul lor, punnd accentul
pe competene i stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe msur ce sunt alese i
definite, competenele i cunotinele specializate trebuie s fie asociate unor comportamente.
Cnd vine momentul pentru o ntreprindere sa decid ce ar trebui remunerat, este
important :
s stabileasc ce comportament s obin din partea salariailor n noul context de
afaceri ;
s
permit
salariailor
dobndeasc
Pagina 21 din 53
aptitudini
cunotine
necesare
Pagina 23 din 53
Pagina 24 din 53
legalizeaz
oficializeaz
relaiile
spontane,
conducerea
neoficial,
nereglementat ; tie c cercurile, stabilite prin plcerea de a lucra mpreun, reuesc deseori
Pagina 25 din 53
s-i impun prerile ; c un conductor poate nvinge numai persoane izolate sau grupuri
foarte mici ; c grupurile mixte unite sunt greu de mnuit.
Dezvoltarea unor forme de organizare i conducere trebuie s porneasc de la starea
real aflat pe teren, schimbnd apoi treptat mentalitile i obiceiurile i nu invers de la
principii teoretice, fr a ine seama de ceea ce este posibil.
Eficiena unui manager se msoar prin rezultatele obinute de ntreaga formaie
condus de el. S-a ajuns la concluzia c nu este suficient ca managerul s fie el nsui convins
de justeea deciziilor sale, ci trebuie s fie capabil s-i conving i pe ceilali s le aplice, s-i
determine s colaboreze cu realizrile lor ntocmai.
Dale Carnegie consider c un conductor este adesea confruntat cu situaii n care
trebuie s schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care i conduce. n acest sens, el
propune respectarea urmtoarelor principii de ctre manageri:
ncepei cu laude i aprecieri sincere
Atragei atenia celorlali asupra greelilor comise ntr-un mod indirect
nainte s-i criticai pe ceilali, comentai-v propriile greeli
Punei ntrebri n loc s dai ordine directe
Cutai amorul propriu al celorlali
Ludai cea mai nensemnat mbuntire i cel mai mic progres
Obligai-i pe ceilali s respecte standardele unei reputaii neptate
Folosii ncurajrile. Dai impresia c orice greeal poate fi ndreptat
Asigurai-v ntotdeauna c interlocutorul dumneavoastr e fericit s fac ceea ce-i
propunei
Valori
Valori
Valori
tabelul urmtor:
medii
maxime
minime
1,5
1,5
statistice, etc.)
Citirea presei zilnice, a literaturii de
1,5
0,5
specialitate, etc.
Dictarea unor texte i indicaii pentru secretar
Convorbiri telefonice
1
0,5
3
1
1
0,5
Semnarea documentelor
0,5
TOTAL
10
16
Felul lucrrii
Convorbiri i edine (cu colaboratori, efi de
compartimente, specialiti, vizitatori etc.)
Pagina 28 din 53
Sarcina de
Termen
Durata n
Pagina 29 din 53
Trebuie
Gradul de
Ordinea de
rezolvat
ore
efectuat
importan
succesiune
de la
a
pn la ...
e
Pagina 30 din 53
pentru dezvoltarea organizaiei unde lucreaz. Un salariat poate s dea mult mai mult dect
suma sarcinilor rezultate din postul pe care l deine.
Grafic, funcia economic a motivaiei arat astfel :
3
4
Paul Popescu Neveanu - Motiv Motivaie, Dicionar de psihologie, Bucureti, Editura Albatros, 1978
Dicionar de psihologie social, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981
Pagina 31 din 53
U
P
Pagina 32 din 53
DIMENSIUNILE MOTIVAIEI
Pagina 33 din 53
calitatea de membru fondator ofer dreptul celor care au iniiat o afacere s obin
prime i aciuni prefereniale ;
noutatea i iniiativa : ideea unui nou produs i iniiativa n dezvoltarea de noi domenii
de activitate pentru firm trebuie recunoscute i apreciate prin premii sau aciuni.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete efectul motivator al recompenselor
nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat c multe categorii de indivizi pot fi
motivai pe alte ci dect cele materiale. Astfel s-au evideniat apte probleme psihologice carel determin pe om s munceasc 6:
1) problema de a-i angaja resursele fizice ntr-o munc puin monoton ;
2) problema de a nva s munceasc ;
3) problema de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza ;
4) problema de a lua decizii i de a avea iniiativ ;
5) problema contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
6) problema de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor oragnizaiei i de a-i lega
viaa de cea a colectivitii ;
7) problema siguranei viitorului.
Fa de aceast abordare clasic astzi se acord mai mult atenie satisfaciei de tip
confort (nc insuficient pentru multe meserii) i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci
(exprimai prin scopul i sensul muncii).
Factorii motivaionali care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii innd cont de
particularitile situaiilor i persoanelor sunt urmtorii:
aprecierea reuitei angajailor ;
stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;
ncurajarea iniiativei i a noului ;
stabilirea unui climat creativ n echipa de munc ;
achiziionarea de talent i inteligen.
CATEGORII DE MOTIVAII
n literatura de specialitate exist numeroase clasificri ale motivaiilor. Este foarte
cunoscut clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow7. El mparte nevoile care apar n
6
Pagina 34 din 53
5. Nevoi de autorealizare
4. (autodezvoltare
Nevoi de stim (afirmarea
miestriei i
: realizare personal)
competenei, prestigiu, statut, recunoatere)
3. Nevoi sociale (apartenena la grup, relaii umane,
afeciune)
2. Nevoi de securitate a muncii (sigurana muncii, ordine,
1. Nevoi fiziologice
(hran, Imbrcminte,
lipsa de ameninare
i team) adpost)
Trebuie subliniat faptul c niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui singur
motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se produc i se depesc
conflicte.
n cadrul unei organizaii fiecare persoan are n activitatea pe care o desfoar trei
categorii de motive:
motivaii economico materiale (bunuri, servicii) ;
motivaii psihologico afective ;
motivaii sociale ( privesc necesitatea de a recunoate rolul individului n cadrul firmei
i al societii).
Motivaiile stimulative se mpart n :
Motivaii pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit n timp
relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce n ce mai bun rmnnd pe acelai post, asisten,
ajutoarele, gratuitile de ordin material, sigurana locului de munc ;
Motivaii psiho sociale : statutul i respectul social ce decurge din activitatea i
funciile ncredinate, prestigiul i reputaia organizaiei i a colectivului unde lucreaz,
perspectiva extinderii domeniului de relaii legate de funcia i activitatea ncredinat, gradul i
modul de participare la decizia ce decurge din funcia ncredinat ;
Pagina 35 din 53
Realizri
Factori
Factori motivatori (care privesc coninutul
Realizrile de munc
muncii)
Perfeciunea profesional
Politica ntreprinderii
munc)
Conducerea ntreprinderii
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile de munc
Statutul
Securitatea muncii
Integrarea unui individ n cadrul organizaiei este considerat direct proporional cu
Pagina 36 din 53
insatisfacii conduce la cutri din partea persoanei pentru a gsi soluii care s-i ofere
satisfacii.
Gradul de satisfacie n munc este corelat, prin relaia de invers proporionalitate, cu
valoarea recompensei, n funcie de nivelul aspiraiilor persoanei. Cercetrile au artat c
oamenii sunt stimulai cel mai bine dac necesitile lor sunt satisfcute prin munc.
Factorii care nu genereaz satisfacie n munc pot crea probleme dac cerinele nu sunt
ndeplinite. n schimb, dac sunt satisfcute ele nu contribuie la creterea sau la mbuntirea
performanei n munc. De exemplu: dac un colectiv de munc nu este mulumit de planul su
de concediu sau nu are la dispoziie o spltorie decent, aceti factori de insatisfacie pot
provoca o serie de probleme. n schimb, un plan de concediu acceptat sau existena unui
spltor decent nu garanteaz productivitatea muncii.
Factorii care determin satisfacie n munc sunt stimulativi. Exist dou categorii de
factori care contribuie la buna desfurare a muncii :
factori care condiioneaz meninerea performanei n munc;
factori de stimulare.
Condiiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabiliti,
recunoatere, delegri, acces la informaii, libertate de aciune, atmosfer de aprobare,
participare la beneficii, perfecionare profesional. Sarcina managerului este s cunoasc
factorii care stimuleaz munca personalului din subordine.
Pagina 37 din 53
ideal :
cnd
structura
informal
este
suficient
de
puternic
Pagina 38 din 53
Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenilor economici, cele impuse prin
legi i reglementate. Salariatul le gsete n organizaie i trebuie s le cunoasc i s le
respecte.
Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteaz pe
relaii prestabilite, iar n ceea ce privete oamenii care le populeaz, se bazeaz pe interpretarea
lor ca mulime. Aceast interpretare are avantajul c indivizii pot fi deplasai, n funcie de
necesiti, de la un post la altul, asigurndu-se supleea ntregii structuri.
Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a
reduce conflictele, de a stabili relaii oficiale ntre oameni. Ele urmresc o diviziune strict a
activitii, un sistem de control i sanciuni difereniate.
Structura formal a unei organizaii se prezint grafic sub forma organigramei.
Structurile formale pot rezolva obinuitul, previzibilul i nu pot rspunde ilogicului, realitii
izolate din interaciunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeaz relaiile dintre
oameni i apare ca un nou tip de structur informaional, neoficial, psihologic, drept urmare
a interaciunii indivizilor ntr-o situaie de grup.
De exemplu, organigrama poate plasa ca ef al unui grup de munc un om care nu este
agreat de colectiv. n acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput i
simpatizat, care orienteaz spre el atenia colectivului.
n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor relaii
spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exact a interaciunilor dintre oameni i
chiar scopurile organizrii nu sunt specificate. Trebuie precizat ns c lipsa de structur clar
definit a unei astfel de organizri nu este echivalent cu absena unor norme, reele de
comunicare sau lideri. Dimpotriv, toate acestea exist i n organizarea informal ns
acceptarea normelor sau liderilor de ctre membrii organizaiei este implicit i spontan.
Cercetrile au demonstrat c orice organizaie dispune i de o structur informal
tocmai datorit avantajelor create de ea : contribuia la realizarea scopului organizaional,
facilitarea sarcinilor conductorului, producerea satisfaciei n munc, folosirea ei ca mijloc de
protejare a implicrilor emoionale ale angajailor, furnizarea unui feed-back pentru
conductor.
Orice conductor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie s admit c unei organizaii
formale i este asociat o organizaie informal. Conductorul greete grav dac face abstracie
total de influenele informale sub care se afl angajaii si.
Atitudinea conducerii fa de grupurile informale :
Pagina 39 din 53
Criterii de constituire
Vrst, sex, predilecii
Natura grupului
a) grupuri stabile sau
culturale
tradiionale (familiale,
Atitudinea conducerii
Dialogul
profesionale)
b) grupuri ubrede (dup
vrst,cultur, apartenen la
Sprijinul propriului interes
acelai birou)
Grupuri nocive
Dezintegrarea grupului
Pagina 40 din 53
Conform literaturii de specialitate exist cinci elemente care caracterizeaz un grup sau
un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :
a) ncrederea reciproc se formeaz n timp ndelungat i se distruge foarte repede. Se
obine dac membrii grupului i pot exprima liber opiniile, dac pot pune ntrebri care s le
dezvluie ignorana, dac pot s nu fie de acord cu orice prere tiind c nu vor suporta
represalii.
b) Sprijin reciproc apare atunci cnd membrii grupului sunt sincer preocupai de
bunul mers al muncii i de succesul personal al fiecruia. Dac acest sprijin exist n cadrul
grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie s piard timp i energie ca s se apere pe ei nii
sau funcia pe care o ocup, de cei din jur.
c) Comunicare sincer se manifest atunci cnd membrii grupului nu simt nevoia s
fie rezervai n privina prerilor lor. A asculta fr idei preconcepute ceea ce are de spus alt
persoan conduce la creterea eficienei comunicrii.
d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal i rezolvarea lor. Un colectiv bun accept
conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezult progresul. Rezolvarea conflictelor
este un proces de grup i prerea c un conductor poate rezolva conflictele dintre subordonaii
si constituie o iluzie.
e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va urmri
niciodat o unanimitate inutil de la membrii si. Fiecare membru poate cere sfaturi de la
ceilali, fr a fi obligat s le respecte. Pentru rezolvarea problemelor n cadrul grupului pot
avea loc dezbateri care asigur adoptarea unor soluii raionale.
Pagina 41 din 53
Evoluia conflictelor
Conflictele organizaionale cunosc, de regul, o anumit evoluie prin acumularea
treptat a strilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii:
Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea
s fie nc sesizate. De exemplu, o organizaie aflat ntr-o stare de declin se confrunt cu
condiii mult mai stresante dect o alta mai stabil sau aflat n plin dezvoltare.
Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte
persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaz
conflictul dect n momentul n care aceast divergen este sesizat. Conflictul neles este
nc ntr-o faz incipient iar prile nu au reacionat nc afectiv. Mai nti, apare sentimentul
de opresiune, iar ameninrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate importante pentru a li
se acorda atenie.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea strii tensionate. n aceast faz
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat.
Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul este vizibil chiar i de cei
neimplicai direct n conflict.
Pagina 42 din 53
Pagina 43 din 53
Pagina 44 din 53
APLICAIE PRACTIC
formare
salarizare
Activitatea de salarizare
Pagina 46 din 53
Pagina 47 din 53
Pagina 48 din 53
5 0 + 4 1 + 3 11 + 2 5 + 1 0
17
=2,76
ntrebarea nr.5:
5 1 + 4 1 + 3 9 + 2 6 + 1 0
17
=2,82
ntrebarea nr.6:
5 0 + 4 3 + 3 12 + 2 2 + 1 0
17
=3,05
ntrebarea nr.7:
5 6 + 4 10 + 3 1 + 2 0 + 1 0
17
=4,29
ntrebarea nr.8:
5 2 + 4 4 + 3 8 + 2 3 + 1 0
17
=3,29
ntrebarea nr.9:
5 0 + 4 0 + 3 11 + 2 6 + 1 0
17
=2,64
ntrebarea nr. 10:
5 6 + 4 9 + 3 2 + 2 0 + 1 0
17
=4,23
ntrebarea nr.11:
5 0 + 4 1 + 3 5 + 2 10 + 1 1
17
=2,35
ntrebarea nr.12:
5 0 + 4 2 + 3 7 + 2 7 + 1 1
17
=2,58
Pagina 49 din 53
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
10 11 12
Pagina 50 din 53
CONCLUZII
Cea mai mare parte din viaa noastr suntem membri ai unei organizaii sau alta, al
cror element de baz este elul sau scopul. Toate urmresc programe sau metode n atingerea
elurilor a repeta o operaie de attea ori pn cnd se ajunge la performan.
Organizaiile trebuie apoi s achiziioneze i s aloce resursele necesare n atingerea
elurilor. De modul n care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei.
Toate organizaiile sunt compuse din oameni, pe care i situeaz pe primul plan astfel
nct s-i ating mult mai uor elurile propuse.
Pagina 51 din 53
Muli manageri i-au dat seama c exigenele privind calitile lor evolueaz n mod
continuu, c cei care nu sunt capabili s fac fa acestor schimbri ncep s-i piard posturile.
n viitor, nici o organizaie nu-i va mai putea permite s ignore sau s suprime inteligena i
spiritul de iniiativ al propriilor salariai
Managementul resurselor umane studiaz sau ar trebui s studieze "partea uman" a
managementului organizaiilor i nu n ultimul rnd relaiile angajai-anagajator. Scopul este de
a se asigura c angajaii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel nct angajatorii obin
cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitilor salariailor i acetia la rndul lor obin
att recompense materiale ct i spirituale la locul de munc.
Managementul resurselor umane se bazeaz pe gsirea unei psihologii de munc
utiliznd tehnici i proceduri cunoscute sub denumirea de management de personal ,care
este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocup de asigurarea cu resurse a
organizaiei, de determinarea i satisfacerea nevoilor la locul de munc, de procedurile i
regulile practice care guverneaz relaiile dintre organizaie i resursa uman.
Att managerii ct i organizaiile pe care acetia le conduc vor trebui s in seama de
schimbrile care se manifest astzi i n viitor. Maturizarea populaiei trebuie s aib ca efect
o preocupare sporit ctre domeniul forei de munc, de natur educaional i de schimbare a
politicii de pensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie.
Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a
imigranilor (Canada primete anual 2000 2500 de imigrani). Se va ajunge la o for de
munc ce nglobeaz culturi diverse, produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste
condiii. Un rol imporant l va avea n acest sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o
resurs strategic. O informaie tot mai accesibil schimb modelul de munc i odihn
tradiional i va amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii.
Managerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri care sunt
provocate i produse de resursa uman, s acioneze n consecin i s priveasc oamenii ca
aductori de schimbare.
Pagina 52 din 53
Pagina 53 din 53