Rolul procesului de mentoring in dezvoltarea carierei Ramona Palos 1. Organizatia care invata si invatarea organizationala Globalizarea pietei fortei de munca, cresterea competitivitatii, explozia infor- mationala sau dezvoltarea tehnologicaé - toate sunt schimbari care conduc la situatii nefamiliare si care solicita raspunsuri inovatoare. Complexitatea si dina- mismul mediului in care functioneaz& organizatia impun o sporire a adaptabilitatii si a eficientei acesteia, ea trebuind si experimenteze gsi si se reproiecteze permanent in ceea ce priveste structurile, procesele, domenitle de activitate, obiectivele, chiar daca, aparent, este vorba despre o adaptare optima. /nvdarea devine astfel un proces esential pentru supravietuire, favoriznd cresterea volu- mului informational, diseminarea informatiilor, imbunatatirea comunicarii si a infelegerii, precum si calitatea proceselor decizionale. La randul lor, angajatii trebuie sa facd si ei fata cerintelor de la locul de munca. O organizatie invaya dac& angajatii sai sunt implicati intr-o invatare continua si permanenta, ale carei beneficii se regasesc in imbundtatirea performantelor personale, in cresterea stimei de sine, a valorii angajatului, a oportunitatilor de evolugie in cariera, ea trebuind s& creeze un climat stimulativ si si dezvolte politici care sa vind in sprijinul invatirii continue si permanente (Eddy, Tannenbaum, Lorenzet si Smith-Jentsch, 2005). Invétarea organizationalé se realizeaza prin intermediul angajatilor, dar nu este un simplu cumul al rezultatelor invatarii individuale. Cu toate c4 oamemii vin si pleac, iar managementul se schimbd de a lungul timpului, organizatia dispune de sisteme cognitive si de 0 memorie organizational la nivelul careia sunt stocate informatiile ,hard” si ,soft”, transmise mai departe prin transfer documentar”, respectiv transfer personal” (Brown si Kenney, apud Brown, Kenney si Zarkin, 2006). invatarea se poate realiza la nivel individual, de grup sau organizational (Simié, 2005) : 1. invajarea individualé poate avea un caracter adaptativ (cAnd este bazaté pe imitarea unor comportamente eficiente observate in diferite contexte) $1788 | Tendinte in cercetarea s1 dezvoltarea organizationala inovator (cand urméareste dezvoltarea unor modalit&ti inovatoare de rezolvare a situatiilor intalnite) ; pentru a contribui la invatarea organizational, rezul- tatele invatarii individuale trebuie s4 poatd fi comunicate (,,transferate” cdtre ceilalti), si fie acceptate si considerate utile de acestia (si-si gaseasci o aplicabilitate concret4) si s poatd explica diverse cauzalitati (s4 fie ,,vizibila” relatia dintre actiuni si consecintele lor) ; 2. invéifarea la nivel de grup integreazi experienta fiecdrui membru, favorizand rezolvarea unor probleme cu un grad de complexitate mai mare, deoarece informatiile de specialitate devin mai bogate si mai diverse, iar interactiunile persoanelor sunt mai frecvente ; 3. la nivel organizafional, accentul cade pe relatiile dintre grupurile din com- panie, conexiuni responsabile de succesul transforméarii invatarii individuale side grup in invatare organizationala, proces care s asigure adaptarea firmei la schimbirile si provocirile sociale, politice i economice. in conceptia lui Senge, construirea unei ,organizatii care invafi” reclama cinci discipline de baz (in sensul de domenii de perfectionare personal care merit si fie studiate si exersate de-a lungul unei perioade Iungi de timp), la care Guest mai adauga trei procese complementare ~ mentoring, coaching si bench- marking ~ cu rol de facilitare a procesului de invatare individual si organiz~- tionald, objinand urmatoarea reprezentare (Parsloe si Wray, 2000, pp. 20-21) Gandire sistemict Dezvoltare Modele personal mentale a Organizatie . a —— Ment Coaching care ‘nvati fentoring impartisire a unei invatare in viziuni comune echipa Benchmarking Figura 1. Organizaa care invata Fiecare dintre aceste variabile se poate regisi in unul din cele trei niveluri dé invatare, influentandu-le in acelasi timp pe toate celelalte: desdvarsirea per sonald si modelele mentale reflect nivelul individual al invayarii, invdjarea ih echipd se incadreazi in nivelul de grup, in timp ce construirea si impdrtdsireaRolul procesulu: de mentoring in dezvoltarea canere! | 789 unei viziuni comune sunt apanajul nivelului organizational. in ceea ce priveste procesele complementare propuse de Guest, mentoring si coaching - in functie de tipul dezvoltat (clasic, amical, in echipa sau de grup, corporativ etc.) acoper& primele doua niveluri, pe cand benchmarking isi gaseste locul la nivel organi- zational. Conform lui Senge (1990) : 1. excelenja (personal mastery) reprezint& aspirajia cdtre dezvoltarea personal si invatare, implicdnd o clarificare si o constientizare continue ale viziunii personale, o concentrare a eforturilor si a energiilor pentru a deveni eficient - toate acestea printr-o raportare permanent’ la realitate. Dezvoltarea personal este legaté de invatarea individuala, fara de care nu poate exista invajarea organizational, iar organizatia trebuie s-o promoveze pentru cd doar astfél angajatii’- cu o perspectiva realist asupra lumii si increzatori in sine - vor deveni mai implicati, mai creativi, mai responsabili in activitatea lor ; 2. modelele mentale sunt considerate a fi seturi de idei (presupuneri, generaliziri etc.) sau practici care influenteaz: modul oamenilor de a privi, de a intelege lumea si de a-i da un sens, precum si alegerea rspunsurilor la diferite situatii cu care se confrunta. Analiza acestor modele permite si identificarea perspec- tivelor pe care ceilalti le au asupra lumii, intelegerea actiunilor lor in diferite contexte, a factorilor ce determina inertia sau blocarea invayarii - atat la nivel individual, cat si organizational ; 3. invajarea in echipa deplaseaza accentul pe dialog, pe discutiile constructive, pe schimburile de idei, cunostinte, deprinderi sau abilititi de rezolvare a problemelor. A invita in echipa inseamné a intelege ,lucrul impreuna” pentru o viziune comuni, a fi eficient fard a ,degenera” intr-o ,gandire de grup”. Echipa, mai mult decat individul, dobandeste important’ la nivel de organi- zatie, chiar si deciziile manageriale fiind mai degraba rezultatul unei echipe decat al unei singure persoane ; 4. 0 viziune comund la nivel de organizatie (imagine a unui viitor ce trebuie creat impreund) se construieste pe viziunile personale impartasite de membrii s&i (pe aspiratiile lor legate de viata personal si cea profesional - esenta a desavarsirii personale). Crearea acestei viziuni presupune, in conceptia lui Senge, realizarea unui cadru de referin{& sau a unor modele mentale pe care toli angajatii sa le utilizeze in abordarea si rezolvarea problemelor sau in valorificarea oportunititilor, modalitati ce devin parte constitutiva a culturii organizationale ; 5. gdndirea sistemicd presupune surprinderea interconexiunilor si a relatiilor care se stabilesc intre elemente, intre partile intregului, adicd surprinderea ansamblului mai degraba decat a elementelor componente. Dacé metoda analiticd de a infelege problemele implicd o fragmentare a acestora in com- Ponente mai mici, care sunt apoi studiate separat, si, in cele din urma, se concluzioneazi asupra intregului, putind conduce la pierderea din vedere a790 | Tendinte in cercetarea $1 dezvoltarea organizatonala consecintelor actiunilor, a conexiunilor existente intre elemente, gandirea sistemicd este cea care poate ajuta la identificarea patternurilor din spatele evenimentelor si detaliilor. imbunatatind invatarea individuala prin focalizarea pe intreg, pe imaginea de ansamblu, gandirea sistemicd devine esentiala gi pentru invatarea organizational, organizatia si mediul su fiind considerate asemenea unui complex de elemente aflate in interrelatie si interactiune, in care accentul cade pe relatiile si procesele ce structureaz4 contextul organi- zational si mai putin pe entitati separate sau pe suma pirtilor. Senge considera cd realitatea poate fi privitd la nivel de evenimente, de tipare comportamentale (patternuri) si de structura sistemicd, societatea actuala focalizandu-se cu precidere pe nivelul evenimentelor, mai putin pe cel al modelelor compor- tamentale si foarte rar pe structura sistemica. fntr-o organizatie ce invaa, liderii ar trebui si ,,reordoneze” prioritatile si s4 acorde o atentie mai mare perspectivei sistemice, care poate conduce inspre o invafare generativa (cu bucla dubla), gandirea sistemici impundnd construirea unor modele care si faciliteze intelegerea si comunicarea, atat la nivel individual, cat si la nivel de grup sau echipa. Autorul accentueaza faptul c& aceste cinci variabile se afl& in interactiune si intr-o stransa interrelatie, 0 ,organizatie ce invaja” neputand functiona eficient in absenta uneia dintre ele, iar géndirea sistemicd este cea care le leaga pe toate intr-un intreg indivizibil (Senge, 1990). Celelalte trei procese sugerate de Guest, care vin si imbogateasca invajarea la nivel de organizatie, sunt: mentoring, coaching si benchmarking. Mentoring si coaching sunt termeni folositi intersanjabil de foarte multi autori, fri a exista inc4 o definitie unanim acceptatd. Coaching este considerat a fi procesul care face posibile inviztarea, dezvoltarea si, implicit, imbundttayirea performantelor. Persoana ce ,,conduce” procesul (coach) trebuie s4-I cunoasc& foarte bine si si-1 inteleagt, si aib deprinderi si si stpaneasca tehnici variate, ce pot fi aplicate in functie de diversitatea contextelor in care se desfasoara procesul de coaching. Procesul de mentoring sprijind invdjarea, dezvoltarea si deci imbundtafirea performanjelor - la nivel individual, de grup sau organizational -, fiind un tip de relatie in care credibilitatea, obiectivitatea, onestitatea, increderea si confiden- fialitatea sunt esentiale. Diferentele apar la nivelul rolurilor, al responsabilititilor si al relatiei stabilite intre cei implicati, coachingul find un proces de facilitare a invayirii si de ajutor oferit in derularea acesteia, in timp ce procesul de mentoring are, mai degraba, un caracter suportiv (Parsloe si Wray, 2000). Cele dou’ procese se constituie in modalitati prin care persoana isi poate gestiona propria invatare, valorizndu-si la maxim potentialul de care dispune. Kram (1985) ne propune o distinctie mai clara intre cele dou’ procese: fn timp ce coachingul este considerat 0 tehnicd manageriald prin intermediul cdreia se dezvolté un set explicit de asteptari ale angajarilor, mentoring este privit ca unRolul procesulu' de mentonng in dezvoltarea carieret | 794 proces de lungd durata, prin care se urméreste dezvoltarea adultului, putandu-se focaliza pe sarcind, pe suportul social acordat, sau pe ghidare in cariera. Cu alte cuvinte, se considera ci procesul de mentoring implica o dimensiune ocupa- jionala - de dezvoltare a carierei (coaching, expunere/vizibilitate, protectie) - si una psihosociala (modelare, consiliere, prietenie), in timp ce procesul de coaching este centrat, in special, pe formarea unor deprinderi si competente necesare desfagurarii activitatii, cu furnizarea unui feedback permanent asupra perfor- mantelor (Palos, 2007). Benchmarking este procesul de identificare a ,.celor mai bune practici” atat in ceea ce priveste produsele realizate, cat si procesele prin care acestea au fost create si furnizate , consumatorilor”. Obiectivul procesulu: de benchmarking il constituie, in primul rand, infelegerea si evaluarea situatiei curente a afacerii sau organizatiei respective in raport cu cele mai bune practici, urmate de identificarea domeniilor sau ariilor in care sunt necesare imbunatatir ale performantelor si a metodelor ce pot fi utilizate cu succes in acest scop. Ca urmare, organizatia poate invata nu doar din propriile succese sau esecuri, ci si din experientele altora (prin cercetare activa, imitarea politicilor, transferul de idei sau de tehno- logie), care sunt surse de noi informatii, cunostinje si deprinderi (Brown si Kenney, 2006, apud Brown, Kenney si Zarkin, 2006). Cu toata confuzia legat’ de concepjia ,organizayei care invata”, nu putem nega faptul c& invatarea este esentiali. intr-un mediu ce o promoveaza, rolul angajatului este de a invata permanent pentru a-si realiza potentialul, al mana- gerilor de a consolida invajarea si a modela comportamentele invatate, iar al organizatiei de a crea sisteme care s& permit diseminarea cunoasterii la nivelul tuturor membrilor sai, crescdndu-si astfel valoarea. 1.1. Evolutia carierei Toate schimbarile din mediul economic, social si politic se rasfrang si asupra organizatiilor, care incearc4, la rindul lor, s& elimine ori si reduc’ impactul factorilor ce determina o scadere a eficientei lor pe piata muncii, schimbandu-si modul de abordare a selectiei, a recompensarit si a dezvoltarii resurselor umane. Acest lucru inseamni si o schimbare la nivel de perspectiva asupra carierei angajatului - ce trebuie privit ca o resurs& de valoare care necesita sprijin si ghidare in dezvoltarea sa, ca 0 persoand ce are libertatea de a-s1 plamifica $1 a-si gestiona cariera, de a accesa resursele si mijloacele necesare, de a face alegeri si de a lua decizii (Matthews, 2000). La randul lor, angajaii trebuie sé opereze schimbari in modul in care se privesc pe ei insisi, cum gandesc si cum rela- fioneaz& cu ceilalti. Cariera este asadar si ea un produs al influentelor mediulu: economic, politic, cultural si interpersonal in care se desfasoara, modificarile din cadrul organizagiilor avand efecte asupra semnificatiei si a evolutiei sale s1 asupra a cea ce inseamna o792 | Tendinte in cercetarea si dezvoltarea organizational carieri de succes. in conditiile in care companiile au devenit mai deschise, cu ~granite” permeabile (boundaryless organizations), multe ,bariere” dintre firme si partenerii sau furnizorii lor disparand, cariera s-a transformat si ea - depasind granitele organizationale legate de functie si ierarhie, necesiténd un grad mai mare de flexibilitate din partea individului, mai ales in ceea ce priveste repertoriul de activitati si abilitati (Zlate, 2004). Modelul ,,carierei deschise” (boundaryless career) sau al carierei fara limite ~ cum 0 numea Zlate ~ se caracterizeazA printr-o preocupare mai accentuata fat’ de nevoile angajatilor, promovand o cultura a afirmarii si implinirii persoanei. O astfel de cariera implica o imbogatire a deprinderilor si competentelor individului in urma diferitor experiente si o identificare a sa cu ocupatia, nu cu angajatorul, Sintagma este imbogatité de Baker si Aldrich (1996), care definesc acest tip de cariera din trei perspective : a numdrului de angajatori, al companiilor in care persoana a lucrat de-a lungul vietii sale profesionale (doua, trei sau mai multe organizatii) ; a bazei de cunostinfe acumulate si de deprinderi formate in cadrul variatelor experiente de munca, toate transferabile la nivelul altor companii si cu valoare pe piaja muncii ; a impactului pe care il are asupra identitéyii personale, toate experientele fiind privite de individ intr-o lumina pozitiv’ - ca urmare a influentelor benefice asupra dezvoltirii unor deprinderi, a nivelului satisfactiei si a deplasarii controlului carierei de la nivel organizational la cel individual. Modelul traditional al dezvoltarii carierei este strans legat de etapele dez- voltarii ontogenetice a individului, de varsta sa, de experienta asimilati din copilarie pana in perioada adult tarzie si sugereaz o evolutie continua, liniari a carierei, fara modificdri sau redirectionari majore. Super (1957, 1980, apud Greenhaus, 2003) propune cinci stadii in dezvoltarea carierei: cresterea, explo- rarea, stabilizarea, mentinerea si declinul, in timp ce Hall (1976, apud Schermethorn, Hunt si Osborn, 1991) vorbeste despre patru stadii ale evolutiei carierei : stabi ligarea ~ in care persoana isi dezvoltd deprinderi si abilitati prin intermediul experienjelor de munci ; avansarea/progresul - ca urmare a cresterii si imbund t3tirii performantelor, prin utilizarea acestor cunostinte si deprinderi ; mentinerea $i continuarea dezvoltdrii si realizarii profesionale; declinul sau retragered persoanei din viata profesionala activa. {ntr-o carierd deschisd, unde apar schimbari si tranziii rapide si inevitabile, se observa ins o reducere a duratei fiecdreia dintre aceste etape, dezvoltarea fiind conceputd mai curand in termenii »Vechimii” carierei persoanei decat ai varstei sale cronologice. Mai mult chiat, trei tipuri de competente devin importante pentru dezvoltarea in carier’: ,@ sti de ce (este important activitatea)”, .,a sti cum (se face un lucru)” $i ,@ sti cine (a avea o retea bogati de contacte)”, compatibile cu dou metadeprinderi const- derate de Mirvis si Hall (1994, apud Greenhaus, 2003) esentiale in experimentarea succesului psihologic : dezvoltarea identitatii personale si adaptabilitatea. Indiferent de durata acestor stadii, in cadrul fiecdruia dintre ele ~ fie c& vorbim de alegere, de explorare, de stabilizare sau de mentinere - angajatii potRolul procesulur de mentoring in dezvoltarea cariere: | 793 beneficia din implicarea lor intr-o relatie de mentoring. De exemplu, pot primi suportul necesar in identificarea si evaluarea propriilor interese, deprinderi, aptitudini, tras%turi, valori sau resurse de care dispun, in stabilirea unor strategii pentru atingerea obiectivelor propuse in cariera si implementarea lor, in evaluarea gradului in care au fost obtinute rezultatele scontate si realizate obiectivele. De asemenea, in faza de declin a carierei, se pot gandi ei insigi la initierea unor relatii de mentoring - prin intermediul cArora s& le transmit experienta lor tinerilor angajati. Succesul in carieré poate fi apreciat pe baza unor criterii obiective (compen- satii sau salariu, nivelul ierarhic la care se situeaz4 persoana, rata de promovare) si subiective (perceptia subiectiva a succesului, satisfactia legata de cariera, de activitatea pe post sau de viata in general). Exist cercetari ale caror rezultate, uneori contradictorii, araté c4 majoritatea predictorilor succesului pot fi grupati in sapte categorii de variabile (Greenhaus, 2003): investijiile in capitalul uman - varsta si ani de experienti acumulati, participarea la cursuri de training si programe de dezvoltare, oportunitatile de invajare la locul de munca ;_factorii motivationali - gradul de implicare in activitate si intensitatea nevoii de realizare ; relajiile interpersonale - re\eaua de suport social a persoanei in interiorul si in exteriorul firmei, congruenta propriilor valori cu cele ale organizatiei, sprijinul primit pentru dezvoltarea sa in carier -, in care relatia de mentoring joaca un rol foarte important ; alegerea carierei si strategiile adoptate pentru a reusi; trdsd- turile de personalitate - increderea in sine, automonitorizarea, extroversiunea, optimismul, comportamentul proactiv etc. find cAtiva dintre factorii ce-si pun amprenta asupra succesului in cariera ; caracteristicile organizationale - marimea companiei, structura sa, politicile de dezvoltare a personalului etc., care pot si restrictioneze ori sA favorizeze 0 cariera de succes; statutul familial -timpul alocat pentru familie, atitudinea si comportamentul partenerului pot avea efecte asupra evolutiei in cariera. Alaturi de aceasta diversitate de factori ce modeleazi parcursul si succesul unei cariere, procesul de mentoring poate avea una dintre cele mai importante contributii - mediind actiunea si interactiunea lor. 2. Procesul de mentoring Procesul de mentoring are un impact deosebit asupra companiet, asupra dezvol- tari resurselor umane si a carierei, datorita c&ruia angajatii progreseazi mai tapid, au un sentiment de satisfactie si de realizare profesional, devin mai increzatori in propriile forte, au abilititi de coping mult mau eficiente si se adapteazi mai rapid in organizatie. in conditiile unui mediu de afaceri relativ Stabil si ale unor structuri ierarhice bine definite, modelul traditional de mentoring Oferea strategii eficiente de promovare si dezvoltare a carierei. Cerintele actuale ale mediului de lucru impun o schimbare in abordarea procesului de mentoring,794 | Tendinge in cercetarea si dezvoltarea arganizationala care nu se mai poate limita doar la ,,netezirea drumului” si acordarea unui sprijin in momentele critice ale carierei. Accesul la un mentor nu mai garanteaza avansarea rapidi, dar faciliteaz4 invitarea diferitelor modalititi de a face fay varietatii situatiilor intalnite, de a evita capcanele care pot conduce la solutii gresite, de a te descurca prin labirintul organizatiei (Kram, 1985). Considerat a fi o experienti ce conduce spre autodescoperire si dezvoltare ~ care ji deschide discipolului noi oportunitati pentru implinire personal si real zare profesionala -, procesul de mentoring are ca scop principal schimbarea ~ la nivel de abilitati, performante, deprinderi sociale sau parcurs in carier’. intot- deauna este vorba despre o ,deplasare” de la o stare sau 0 conditie actual la una dorita, e un drum care porneste de la ,ceea ce sunt” ctre ,ceea ce-mi dorese si fiu” — cu tot efortul si toate acfiunile derulate pentru atingerea obiectivelor propuse. Turner (1999) ilustra acest lucru prin intermediul ,rotii procesului de mentoring” (mentoring wheel) sau al unui ciclu in patru pasi parcursi de procesul de mentoring (figura 2) si Stare de dorit Cum voi ajunge acolo ?* (Sabitirea unoe obiective, planificarea unor actin si aplicarea lor) liconro ma tndrept 2° \Crestea unei viziuni, clarificarea ‘aloilor si asumarea ngsjamentului) Cine sunt 2" (Dobandire autonomiel gi Jependente, Am ajuns acolo unde mi-am propus ?* Rezultate obsinue, feedback) Figura 2. Pasi ai procesului de mentoring (adaptare dupa Turner, 1999) 1. Rolul mentorului in aceast etapa - in care se cauti rispunsul la intrebarea: ~Cine sunt eu?” - este de a-I ajuta pe tanar si-si defineasca propria identitate, s& se poati desprinde de influentele istoriei sale personale si s& ia decizii adecvate situatiei prezente. Mentorul il sustine in dobandirea autonomiei $i independentei, dezvoltarea increderii in sine si asumarea responsabilitiii pentru deciziile adoptate. 2. Pentru a atinge un anumit nivel sau o stare dorita, trebuie clarificate a{ncotro ma indrept?” - in functie de care vor fi stabilite actiunile ce trebuie intreprinse pentru a le atinge. Discipolul isi va crea o viziune, o imagine & unui viitor spre care tinde, isi va identifica valorile personale care ii vor fundamenta alegerile si se va angaja pentru realizarea acestora.Rolul procesului de mentoring in dezvoltarea caniere! | 795 3. Odata identificate obiectivele - a clror atingere va conduce spre realizarea viziunii create -, se pot decide strategiile, actiunile, resursele necesare - »Cum voi ajunge acolo?” - si se va trece la implementarea lor. Acum se face apel si la competentele de coach ale mentorului. 4. Fiecare actiune a persoanei are un anumit impact asupra mediului si atrage dupa sine un anumit raspuns din partea sa. Mentorul trebuie s8-I ajute pe »protejat” si vada realitatea asa cum este ea, si constientizeze care este contributia lui in determinarea acestei realitati si, in acelasi timp, sa identifice efectele pe care realitatea le are asupra modului sau de a gandi, a simti sia actiona. In momentul in care au fost surprinse aceste aspecte, actiunile pot fi concordante cu ceea ce cere realitatea. Cand nu se intampla asa, tAnrul poate fi sprijinit si stimulat in dezvoltarea si exersarea capacititii sale de a face optiuni si a abilitatii de a se exprima, etape urmate de actiuni declansate in concordant cu aceste alegeri. Masura in care el isi imbundititeste cele doua tipuri de abilititi - de testare a realitatii si de exercitare a propriei voine - este un indicator al gradului in care procesul de mentoring a produs schimbari in eficienta persoanei, oferind si un raspuns la intrebarea: Am ajuns acolo unde mi-am propus?”. O mai buna infelegere a procesului de mentoring este favorizatd si de abordarea lui in contextul mai larg al teoriei invdjdrii sociale (prin modelare si comparare social) si al invapdrii la varsta adulté (prin aplicarea in practica a principiilor specifice acestei perioade si prin utilizarea metodelor experientiale). {nvatarea prin observare si modelare ii permite persoanei si asimileze un volum imens de informatii (deprinderi, atitudini, convingeri etc.) urmarind ceea ce fac ceilalti si care sunt consecintele comportamentelor lor. Relatia dezvoltaté intre mentor si discipol ii ofera celui din urma posibilitatea de a internaliza comportamente, valori, standarde observate la ,modelul” siu ori de a-si consolida anumite expectante, De asemenea, aceasti relatie faciliteaz si utilizarea mecanismelor compariirii sociale, cu ajutorul c&rora poate fi apreciat gradul in care ceilalti sunt sau nu de acord cu punctele de vedere, ideile si comportamentele persoanei (McDowall-Long, 2004). Prin invéfarea orientatd/ghidata (in cazul adultului - spre rezolvarea anumitor probleme concrete intélmite in activitatea sa), memtorul ofera o structur’ a desfagurarii procesulur, un .esafodaj” al acestuia, evitind invatarea prin ,incercare si eroare”, impértisind cunostinte ce ar putea fi obinute de tanar prin experieng& personal’, dar intr-un interval de timp mai indelungat, sprijnind eforturile lui, dar lisandu-] sa-si experimenteze si propriile esecuri. Esenpale aici devin decodificarea si integrarea istoriei invayarii personale a Mentorului si a discipolului, pentru ca beneficiul si fie reciproc (Kram, 1985) in continuare, vom analiza procesul de mentoring din perspectiva relatiei Stabilite intre mentor si discipol (tipuri, elemente de baza care 0 caracterizeaz’, Tolul si responsabilit&tile partilor), a programelor de mentoring provectate st796 | Tendinte in cercetarea si dezvoltarea organizationala derulate 1a nivel de organizatie (etape, activititi, comportamente dorite) si a consecingelor si beneficiilor sale pentru mentor, discipol si organizasie. 2.1. Relatia mentor-discipol in mod traditional, procesul de mentoring presupune © ,relatie diadic&” bazata pe incredere, respect reciproc si onestitate, stabilita intre o persoand cu experiena, si expertizi in domeniu si alta ,novice”, care va beneficia de suport in cresterea si dezvoltarea ei personal si profesional’. Exist autori care incurajeazi o schimbare de paradigma de la aceastA relatie diadica - mentor-discipol ~ la una triadicd ~ mentor-discipol-organizatie. fn relatia diadic4, tandrul vine in contact cu o singura surs& de informatii, cu perspectiva singular oferiti de mentorul su, care nu intotdeauna se ridica la nivelul asteptarilor sale, a carui personalitate poate conduce uneori Ia situatii conflictuale, facdnd relatia dificil. Transformarea relafiei in una triadic ia in considerare faptul cA procesul in sine si relatia mentor-discipol afecteaza si organizatia, schimburile de cunostinge si experiente realizndu-se in contextul organizational, contribuind la imbogatirea ,memoriei organizationale”, fiind parte din cultura promovati de companie, in care procesul de mentoring este privit ca un proces activ ce presupune dezvoltare profesionalt, precum si invajare continua si permanenti prin colaborarea si cooperarea membrilor sai (Koberg, Boss si Goodman, 1998). Relatia din mentoring este de natura profesionala, in care mentorul e responsabil de transmiterea, comunicarea standardelor, a normelor si a valorilor profesionale, oferind suport si stimulénd tanarul in dorinta si efortul lui de dezvoliare si realizare. Este o relatie dinamica, evolutiva in raport cu nivelurile de performanii atinse de el sub directa indrumare a mentorului. in functie de tipurile de relagit dezvoltate, putem vorbi despre: mentoring de supervizare, mentoring situational, mentoring formal si informal (Mentoring Program Handbook, 2003) ; 1, mentoring situafional - are la baz o relatie spontand, de scurtd durata, prin care se urmareste acordarea de suport si indrumare in rezolvarea unei pro- bleme punctuale. 2. mentoring de supervizare — are scopul de a transmite informatii despre organizatie, a crea oportunitaji de invatare si dezvoltare a angajatilor, a4 abilita pentru atingerea succesului. Acest gen de ,mentor-supervizor” nu este neapiirat un expert in domeniu, el ghidindu-si angajatul pe pozitia ocupatd in prezent si mai putin pentru obiectivele de dezvoltare ulterioara. Este foarte dificil acordarea unui timp suficient pentru fiecare subordonat, dar in acelasi timp, nici pentru ,protejat” nu este confortabil si discute deschis despre dificultatile intampinate la post sau despre dorinta sa de a explora 101 oportunitati privind cariera - mai ales cu o persoand care se ocupa si evaluarea activitatii sale ;Rolul procesulur de mentoring in dezvoltarea carierai | 797 3. mentoring informal - relatia se creeazA spontan sau este initiaté de una din cele doua persoane: fie ca urmare a identificarii de catre mentor a poten- tialului discipolului, fie in urma abordarii mentorului de catre discipol (care-i explica intentiile sale si dorinta de colaborare). Aceastd relatie are un caracter personalizat, este de lung’ durati (trei-sase ani) si se bazeaz pe incredere si respect inca de la debutul sau, fiind facilitata 1 de compatibilitatea existent intre persoanele implicate ; 4. cele mai multe organizatii dezvolt programe de mentoring formal in incercarea lor de a satisface nevoile de dezvoltare ale angajatilor sau ale companiei Relatia din cadrul acestor programe are o duraté mai redusd decat cea informala (sase luni - un an) si este focalizata pe atingerea unor obiective de scurta duraté. Unul dintre dezavantajele ,formalismului” este situatia in care tanarul i-a fost ,repartizat” mentorului respectiv. iar acesta il poate privi (cel putin la inceput) ca pe 0 persoana cu performante slabe, ce trebuie sa beneficieze de suport si indrumare pentru a-si imbunatati rezultatele (McDowall- -Long, 2004). fn ceea ce priveste superioritatea relatiilor informale fati de cele formale intr-un proces de mentoring, Ragins si Cotton (1999, apud Greenhaus, 2003) au constatat ci mentorii informali ofera protectie, stimulare, vizibilitate si expunere, prietenie, suport social, modelare si acceptare in mai mare masura decat cei desemnati formal de organizatie. De asemenea, cei care au beneficiat de mentoring informal au fost mai multumiti de mentorul lor si au obtinut mai multe compen- satii (nu si promovari), raportat la cei implicati intr-o relatie formal. Comparand angajatii care au fost inclusi in programe de mentoring cu cei ce nu au participat la astfel de programe, Siebert (1999, apud Greenhaus, 2003) a constatat ci, desi primii au experimentat satisfactia pe post, nu au aparut diferente in ceea ce priveste implicarea organizational, nivelul stresului sau al stimei de sine la locul de munca. Se pare cA gradul de satisfactie trait intr-o relatie de mentoring este mult mai important decat caracterul formal sau informal al acesteia. Calitatea relatiei stabilite in mentoring depinde atat de mentor, cat si de discipol, fiind necesara intelegerea de catre fiecare a valorilor si expectantelor, a sentimentelor gi nevoilor pe care celalalt le are. O relatie de succes - fie ea formala sau informala - trece prin patru stadii, a cdror durata este variabila, dar al c&ror progres este uniform, diferentele puténd aparea in ceea ce priveste orientarea, periodicitatea intalnirilor, realizarea obiectivelor, evaluarea $.a. Astfel, primul stadiu il constituie construirea relafiei - prin cunoasterea reciproca, clarificarea intereselor, a valorilor impartasite, a obiectivelor de viitor sia asteptirilor fiectruia, Familiarizarea cu celilalt si stabilirea unui anumit nivel de incredere faciliteazd schimburile de informaru si stabilirea obiectivelor de atins. Comunicarea este mult mai intensd acum, autentica, se asculta si se impartisesc informatii, se stabilesc obiective SMART si se cade de acord asupra798 | Tendinte in cercetarea si dezvoltarea organizetionala modului de fucru. A treia etapa are o durata mult mai mare si este marcatd de eforturile comune pentru atingerea obiectivelor propuse. Au loc discutii pe baza experientelor, a materialelor teoretice, sunt concepute si experimentate diverse activitéti de invatare si dezvoltare, ii sunt prezentate tanarului si alte per- soane-,,resurs&” ce pot oferi sprijin. Este o faz in care predomina increderea si deschiderea, stimularea, dar si suportul. Tot acum este si momentul prielnic pentru a reflecta impreuni asupra progreselor inregistrate si asupra relatiei in sine. in momentul in care discipolul are curajul si-si asume riscuri, si incerce abordari noi, stie ce poate si ce vrea, relafia se incheie si se fac planuri pentru viitor : se reflecteaz3 asupra realizirilor, se defineste tipul de suport necesar in continuare, se cauti colegi care pot oferi alt tip de ajutor si chiar se exploreaza posibilitatea si interesul discipolului de a deveni céndva mentor (Mentoring guide, 2003). Modelul de mentoring clasic sugerat de Pascarelli (1998, apud MacCallum si Beltman, 1999) presupune si el parcurgerea a patru etape in relatia mentor-discipol : inifierea relafiei — in care cei doi incearc& si se cunoasca, s& invete mai multe lucruri unul despre celalalt; cultivarea relagiei — pe parcursul c&reia este valorificat si valorizat potentialul tandrului; transformarea disc polului - care devine, sub indrumarea mentorului, mai increzator in sine si in capacitajile sale; separarea ~ reprezentand stadiul in care tandrul se desprinde structural si psihologic din relatie. De cele mai multe ori, are loc si o redefinire a relafiei viitoare dintre mentor si discipol - care poate evolua in una de prietenie, cu suport reciproc si contacte informale. Fiind vorba despre un parteneriat, caracteristicile mentorului si ale discipo- Tului sunt importante in construirea relatiei, mentinerea ei si rezultatele obtinute. Modul in care fiecare isi asuma si isi indeplineste rolurile si responsabilitagile aferente face ca relatia s{ poati functiona in beneficiul amandurora. Mentorul este acel prieten loial, consilier, coach, facilitator al procesului de invatare, model de urmat, care dispune de cunostintele si experienta necesare pentru a-si ajuta discipolul in efortul lui de dezvoltare si de valorificare a potentialului. Este cel ce creeaza situatii in care tandrul vine in contact cu idei noi, perspective variate, standarde, norme si valori promovate la nivel de organizatie. Un mentor de succes trebuie s& fie 0 persoant (Mentoring guide, 2003) : © orientata si deschisd spre ceilalfi, bund cunoscatoare a oamenilor, ce stie s& comunice, dar s& gi asculte, s& respecte si si accepte slibiciunile si vulnera- bilititile celor cu care lucreazi - fri a-i judeca -, 0 persoani ce recunoaste diferentele la nivel de opinii, valori sau interese ; * ce stie cum sé motiveze, si incurajeze permanent, si creeze un mediu de invatare stimulatiy, in cadrul c&ruia protejatul si poati fi valorizat ; © avind deprinderile necesare pentru a-i invdifa pe ceilalji cum s& invele si ce Si ‘invete ; * increcdtoare in sine, pentru care succesele protejatului stu nu constituie 0 ameninjare, ci doar bucuria unor realiziri la care a contribuit ;Rolul procesului de mentoring in dezvoltarea carierei | 799 * animati de doringa de realizare, de atingere a proptiilor obiective de crestere si dezvoltare, inspirandu-si astfel si ,protejatii”. La randul sau, discipolul trebuie si fie deschis comunicarii, dornic de a cunoaste, de a inva{a, preluand initiativa si manifestand un comportament proactiv in raport cu dezvoltarea propriei cariere. Trebuie sf stie s& relationeze sis coopereze cu toti ceilalti, s persevereze incercénd sa depaseasca dificultatile ce pot apirea pe parcursul procesului de invatare, si-si asume riscuri abordand sarcini din ce in ce mai dificile si mai solicitamte, sa indrazneasca” din ce in ce mai mult. O atitudine pozitiva devine astfel esentialé pentru reusita Din picate, exist’ si relasii disfunctionale, cu consecinte mai putin benetice asupra mentorului si/sau asupra discipolului. O relatie dobandeste un astfel de calificativ atunci cand satisfacerea nevoilor majore ale unuia din ei poate fi afectati, cand cei doi parteneri percep costurile pe termen lung ca fiind mult mai mari decat beneficiile pe care le-ar putea aduce relatia de mentoring, atunci cand unul sau améndoi se angajeazi in comportamente concrete gi specifice de sabotare a proiectului in care s-au implicat sau a succesului carierei celuilalt (Mentoring Program Handbook, 2003). De exemplu, Scandura vorbeste despre efectele negative pe care aceste relafii le pot avea asupra performantelor si a atitudinii fata de munca in cazul tanarului, cu o intensificare a nivelului de stres si o renuntare din partea acestuia - obiectivatd in absenteism si fluctuagie (Scandura si Hamilton, 2002, apud Scandura si Pellegrini, 2007). Williams, Scandura si Hamilton (2001, apud Scandura si Pellegrini, 2007) mentioneaz o serie de dimensiuni ale dis functionalitatii: relagiile negative intentionate — cu intimidarea discipolului, inten- sificarea comportamentelor agresive ale mentorului, abuzul sau de putere etc. dificultatile create de diferentele in ceea ce priveste trasiturile de personalitate, stilurile diferite de lucru, conflictele nerezolvate, dezacordurile ; dezamdgirile determinate de comportamentul discipolului ; docilitatea exagerata a acestuia ~ care influenteaz& balanta puterii; gelozia si competitivitatea - care conduc la suspiciune, diminuare a increderii si comportament contraproductiv. Dincolo de aceste aspecte disfunctionale, efectele unei relatii ..sinatoase” in cadrul procesului de mentoring pot fi observate atat la nivelul discipolului, cat si al mentorului. Persoanele care au experimentat o astfel de relatie au asociat-o cu satisfactia in carier’, oportunitatile de avansare si compensatiile dobandite, cresterea puterii lor in organizatie, a nivelului de implicare si o socializare eficienté. Beneficiile mentorilor au constat in satisfacerea nevoii de generativitate (preocuparea pentru dezvoltarea si orientarea generatiilor viitoare - cum 0 numea Erikson), a dorintei de a-i ajuta pe ceilalti si a gratificatiei derivate din succesul obtinut de ei (Greenhaus, 2003).800 | Tendinte in cercetarea si dezvoltarea organizational 2.2. Proiectarea unui program de mentoring Derularea programelor de mentoring se poate realiza in contexte diferite si cu scopuri variate, urmirind cresterea si dezvoltarea angajatilor - cu accent fie pe dobandirea unor cunostinte sau formarea unor deprinderi, fie pe suportul social acordat tanarului pentru implinirea aspirafiilor sale in carierd sau in viata personal -, dar si cresterea si dezvoltarea organizatiei. Toate acestea influenteaza tipul de relatie care se creeaz4 intre mentor si discipol, modul de organizare si structura programului proiectat. in functie de relatia stabilita, durata si inten- sitatea ei, natura activitatii, resursele utilizate etc., regdsim in literatura de specialitate diferite modele de mentoring (Saito si Blyth, 1992, apud MacCallum si Beltman, 1999; Zeeb, 2000; Gregg, 1999 © mentoring clasic/traditional ~ axat pe dezyoltarea personala si profesional’, ce face referire la relatia informala mentor-discipol, bazat pe respect reciproc, interese comune, in care fiecare este preocupat de starea de bine si confortul celuilalt ; © mentoring planificat ~ cunoscut ca mentoring formal, focalizat pe nevoile si obiectivele organizationale, relatia find una ,,de afaceri”, profesional, ce se incheie in momentul in care obiectivele au fost atinse ; © mentoring in echipa - atunci cand mai mulfi mentori lucreaz4 cu mai multe persoane -, si mentoring in grup - cand un singur mentor lucreaz cu mai multe persoane ; © mentoring intre egali (peer mentoring) - intre persoane aflate la un nivel relativ egal, care au multiple oportunitati de a interactiona si de a-si urmari unul altuia performantele ; * telementoring sau e-mentoring - care presupune 0 relatie mediatd de calculator (via internet), ce se poate desfasura in orice moment si in orice loc, avand aceleasi obiective ca si tipul de mentoring .,face-to-face” ; * auto-mentoring - mai mult o strategie prin intermediul creia persoana urmareste propria dezvoltare, strategie ce necesita din partea sa un nivel ridicat de motivare si autodisciplin’. Un program formal de mentoring ofer’ un cadru structurat in care se deruleazi © varietate de experiente de invatare, ce permit dezvoltarea angajailor ~ sub indrumarea si cu suportul persoanelor de succes din organizatie. Prin intermediul programului sunt create oportunititi de relationare, comunicare si cooperare la diferite niveluri, diseminare a cunoasterii formale si informale, imbundtitire a motivatiei individuale, a performantelor in munca etc. Pentru mentor, participarea la un astfel de proiect faciliteazi infelegerea nevoilor angajatilor, dar si ale organizatiei, impirtasirea propriilor cunostinte si confirmarea valorii si a rolului du in companie ~ prin contributia pe care o are Ja formarea celorlalti. PentreRolul procesului de mentaring in dezvoltarea carierei | 801 discipol, inseamni asumarea responsabilitatii dezvoltarii sale profesionale, inclu- derea sa in activitati care si-i permita accesul la persoane de la diferite niveluri, contactul cu valorile organizatiei, accentuarea rolului si importantei pe care 0 are el pentru companie. Structura programului de mentoring variaza in functie de organizatie, scop si persoanele care vor fi implicate. Cu toate acestea, pot fi observate patru faze in proiectarea oricdrui program: stabilirea programului, selectarea si pregatirea persoanelor care vor fi implicate in program, implementarea lui si evaluarea rezultatelor obfinute - pentru a afla in ce masurd este adecvat si rispunde nevoilor care J-au generat (MacCallum gi Beltman, 1999) 1. Decizia privind derularea unui program este consecinta unor nevoi identificate la nivelul discipolului si al organizatiei, in functie de care se vor stabili scopurile si obiectivele acestuia. Scopurile sunt afirmatii generale, care nu sunt masurabile si reflect filosofia, precum si nevoile organizatiei. Obiectivele, in schimb, sunt afirmatii specifice, exprimate in comportamente masurabile - care devin si criterii pentru evaluare, oferind raspunsuri la trei intrebari: ,Cine'?”, .Ce?” si Cand?” in momentul in care scopurile si obiectivele sunt foarte clare, se trece la proiectarea si planificarea programului. Aici trebuie si se regaseasc aspecte legate de: populatia cireia se adreseazi (nou-veniti, persoane experimentate dar nou-angajate, persoane considerate ca avand potential etc.) ; angajatii care vor indeplini rolul de mentori (supervizorii, colegii care au mai mult experienté in domeniul respectiv etc.) ; tipul de program oferit si natura sesiunilor derulate ~ in functie de nevoile c&rora le vin in intampinare. perioada prevazutd, numarul de persoane cu care se lucreaz4 (in grup, in echipa, individual), freeventa activitatilor etc. ; rezultatele asteptate de la program ~ c&ror obiective raspunde, daca este complementar altor forme de training, daca e sau nu in conflict cu copurile altor eforturi de imbunatitire etc. ; locul in care se desfagoara acti- vititile planificate si resursele alocate; promovarea programului si suportul acordat de management etc. Asigurarea succesului si, implicit, atingerea obiec- tivelor propuse nu se pot realiza fara o gestionare adecvaté a resurselor umane si materiale (timp, persoane si bani). Fiind vorba despre programe derulate pe o perioada variabil& - cu obiective pe termen scurt (trei-sase luni) sau pe termen lung (cel putin un an) -, se impune coordonarea lor de citre 0 persoand din cadrul departamentului de resurse umane — cu abilititi de management si de leadership, care s& poaté gestiona 0 gama variat’ de responsabilitti, altele decat cele pe care le implica .functia de mentor”, cum ar fi: stabilirea procedurilor de recrutare si selectie a mentorilor si a discipolilor, repartizarea lor in functie de compatibilitate, inregistrarea si pastrarea documentelor legate de program, dezvoltarea planului de evaluare a Programului etc, Toate acestea impun pregdtirea, formarea si dezvoltarea echipei implicate802 | Tendinte in cercetarea si dezvoltarea organizational 2. Etapa de selectare si pregditire a persoanelor care vor lua parte la program debuteazi cu recrutarea si selectia mentorilor si a discipolilor. in cadrul fiecirei organizatii exist4 experti si persoane-cheie in diferite domenii, dispuse si le impartaseasc& din cunostintele si experienta lor celorlalti angajati. in functie de pozitia in ierarhie, responsabilititile ce le revin pe post si timpul disponibil, pot fi cuprinse in aceste programe, atribuindu-li-se un anumit numar de discipoli. Repartizarea lor se poate face conform preferintelor manifestate de cele dou parti sau este decisd in functie de anumite criterii (trasdturi de personalitate, experienta de viata, interese g.a.). Exist organizatii care opteaz pentru mentoring in echipa - in care mai multi mentori lucreaz& cu mai multi ,protejati”, ceea ce le da acestora posibilitatea s{ se orienteze spre mentorul de care se simt mai apropiati, cu care au mai multe lucruri in comun - relatia de mentoring find una care se ,,construieste” permanent. Aici devine din nou evident rolul coordo- natorului de program, din cadrul departamentului de resurse umane. Desi multe dintre ,regulile lucrului impreuna” se stabilesc intre mentor si discipol (unele fiind cuprinse in contractul incheiat intre cei doi), se dovedeste util si realizarea unei pregdtiri prealabile a acestora. Trebuie precizate scopul si obiectivele programului, clarificate interesele si nevoile tnarului, obiectivele relasiei cu rolurile si responsabilitatile fiecdrui partener, facute cunoscute dificultatile si obstacolele ce pot apiirea pe parcurs etc. De asemenea, vor fi stabilite intalniri pe parcursul programului si la finalizarea sa, pentru a fi discutate progresele inregistrate, problemele ivite si imbundtatirile necesare cresterii eficientei pro- iectului. 3. Pentru proiectarea si, ulterior, implementarea unui program de mentoring care si se dovedeasca a fi util angajatilor si organizatici, este necesara acordarea unei aten{ii deosebite conceperii i pregatirii activititilor aferente, ce fac posibile derularea programului si obtinerea rezultatelor scontate. Astfel (MacCallum si Beltman, 1999) : * trebuie si existe 0 descriere a ,postului” mentorului, in care sa fie clar specificate noile sale responsabilititi (suplimentare postului de baz), dar si ‘modalitatea de recompensare a orelor petrecute cu discipolul (acordarea unor bonusuri, a unor ,credite” la evaluarea propriilor performante sau a altor recompense stabilite de organizatie) ; © selectia mentorilor trebuie facut pe baza unui sistem corect, transparent, accesibil, ce va avea impact asupra modului in care este perceput rolul acestora in organizatie ; © este util asigurarea unei pregdtiri prealabile a mentorului - in primul rand in ceea ce priveste deprinderile interpersonale, apoi cele de facilitare a invaqarii (cunoasterea principiilor invatarii la varsta adult&) si de coaching (evaluarea deprinderilor, oferirea unui feedback suportiv etc.), 0 ,monitorizare” a activitatii sale si acordarea de suport pentru a-si indeplini responsabilitRolul procesulu: de mentoring tn dezvoltarea caniere) | 803 © gdsirea celui mai bun mentor pentru fiecare discipol - in functie de perso- nalitate, dar si de deprinderi si de competente, contribuie la asigurarea succesului relatiei de mentoring ; © orientarea discipolului in organizatie si prezentarea lui mentorului, informarea cu privire la program - durata, rolul mentorului, asteptarile si limitele responsabilitatii mentorului etc. ; © sensibilizarea membrilor organizariei fayi de rolul si responsabilitatile unui mentor, fat de avantajele mentoratului si suportul primit din partea manage- mentului pentru derularea programului sunt si ele definitorii pentru atingerea scopurilor si obiectivelor propuse. Pentru ca relatia mentor-discipol si fie beneficd, sunt necesare, inci de la inceput, o serie de clarificari privind intalnirile, modalitatea de comunicare, rolurile si asteptarile fiecdruia, aspecte ce vor fi cuprinse intr-un plan de actiune elaborat de cei doi, ce are la baza evaluarea nevoilor de dezvoltare ale tanarului si crearea conditiilor favorabile stimularii invatarii acestuia (prin observare, prin actiune). Pe langa activitatile specifice, pot fi incluse (Mentoring Program Handbook, 2003) : © diferite sarcini de dezvoltare - esentiale pentru actiune, reflectie si invatare, prin intermediul cérora ,protejatul” are posibilitatea si-si exerseze deprin- derile in situatii concrete, si reflecteze asupra ceea ce a invajat din aceste experiente si si-si amelioreze actiunile ; © implicarea in diverse ,refele de lucru” - care ii faciliteazi tanarului rela- tionarea cu membrii organizatiei, crescéndu-i vizibilitatea si expunerea la diferite experiente si perspective ; © participari la forumuri cu mai mulji mentori - care permit cunoasterea experienjei unor mentori diferiti, ii ofera oportunitaji de dezvoltare si o perspectiva mai larga asupra organizatiei. De exemplu, un plan de actiune ar putea avea urmatorul aspect, cu precizarea cA este important ca el sd fie structurat si organizat in raport cu nevoile celor doi - mentor-discipol.804 | Tendinte in cercetarea g1 dezvoltarea organwzatonala Caseta 1 Mentor... Discipol. Dati, 1. Scop — ce-si doreste tinrul Sf obting, si realizeze fn urma participtiil la acest program. 2. Objective - cum poate fi atins scopul propus. a) b) ° 3. Bariere ce pot aparea in atingerea acestora. 4. Activitati prin care vor fi indeplinite obiectivele : ‘Activitate | Contacte | Resurse Progrese Termene- | Reflectil si necesare | necesare | — inregistrate limits | observatii (persoane (0 evaluare pe care pot parcurs la oferi ajutor) termene stabilite) 4. Atunci cfnd derularea unui program de mentoring este o practica organi- zationali curent, in sensul c3 functioneaz deja anumite tipuri de programe (de integrare a nou-venitilor, de dezvoltare a carierei), este mult mai simplu, pentru c ele se constituie in ghiduri pentru noile experiente, realizandu-se doar imbu- natatiri, ameliorari ale unor aspecte identificate prin intermediul evaluarilor finale. Lucrurile se complica atunci cénd se urmareste introducerea unor programe noi, a caror eficienta n-a fost inca verificata, iar prin evaluare se caut& raspunsuri la intrebari legate de continuarea programului, extinderea lui si la alte categorii de angajati, modificarea lui sau de renuntarea la el. Evaluarea programului de mentoring presupune 0 evaluare a procesului si 0 evaluare a rezultatelor obtinute, care se realizeazi pe baza unor planuri ce cuprind indicatori ai implementirii, rezultatele asteptate si metodele utilizate pentru culegerea informajiilor (anchete, interviuri etc.). Informatiile relevante sunt furnizate de coordonatorul programului, de mentori, de discipoli, dar si de alte persoane implicate direct sau indirect in program (supervizori, manageri de la diferite niveluri s.a.). Ca modalitati de ,masurare” a succesului mat pot fi addugate : observarea relatiei de mentoring - cu implicarea si entuziasmul celor doi parteneri - si aprecierea performanjelor tanarului in diferite etape ale procesului de mentoring. Desi este vorba despre un tip aparte de relatie, am putea utiliza in evaluarea unui program de mentoring modelul propus de Kirkpatrick, cu cele patru niveluriRolul procesulu: de mentonng in dezvoltarea caniere! | 805 de recoltare si prelucrare a datelor (Palos, 2004). La nivel reactional, intereseazi gradul de mulfumire a participangilor, ce simt si ce gandesc ei despre activititile in care au fost implicati. Nivelul efectelor imediate urmareste, printr-o evaluare continua, ceea ce tanarul a invdjat pe parcursul programului, surprinderea progreselor realizate, prin raportare la obiective. Nivelul efectelor indirecte, practice isi propune sa vada in ce masura ceea ce s-a invdtat a fost transferat cu succes in practicd, determinand 0 ameliorare a performantelor discipolului. intre cele dou niveluri este mai greu de realizat o distincyie neta (asa cum se intmpli intr-un program de formare) pentru c& invajarea are loc chiar in mediul de lucru, prin experiente puternic contextualizate. Evaluarea finald are ca scop masurarea efectelor acestui tip de program asupra organizagiei, reflectarea cresterii si dezvoltarii personale si profesional a angajatului asupra .performanjelor orga- nizatiei”. Prezentim in continuare o serie de itemi ce se pot regisi in evaluarile aplicate coordonatorilor, mentorilor si discipolilor, cu specificarea ca in elaborarea lor se va tine seama de criteriile stabilite incd din prima etapa de lucru, informatiile ce se doreste a fi obfinute si modul in care si unde vor fi ele folosite. Caseta 2 Pentru coordonatorul programului : © Programul de mentoring s-a desfisurat conform planificdrii ? Dac nu, din ce cauzd ? © Care sunt punctele forte ale programului derulat ? © Care sunt punctele slabe ale acestui program ? Pentru mentor. © Pregatirea prealabila v-a fost utile pentru a vit descurca pe parcursul derulitrii programului ? © V-au fost clare responsabilitétile dumneavoastré ca mentor ? © Cum afi descrie relatia dumneavoastra cu discipolul ? © Care este castigu! durneavoastri din aceastd relatie ? © Ce sugestii aveti pentru fmbunatdfirea acestui program ? Pentru discipol : © Cum afi descrie relatia dumneavoastré cu mentorul ? Afi invégat lucrari noi de la acest mentor ? V-agi simgit confortabit sé discutagi cu mentorul orice fel de probleme ? Ce v-a pleicut cel mai mult in cadrul acestui program ? Ce anume nu v-a pliécut in cadrul acestui program ? Iintrebarile pot fi formulate astfel incat si permit rispunsuri libere sau pot solicita 0 marcare a raspunsurilor pe o scal’ Likert. Coordonatorul de program va sintetiza toate feedbackurile objinute de la participanti si va pregaiti un raport final, care va cuprinde, pe langa informatiile colectate, date rezultate in urma compararii acestora cu propriile asteptari, precum si recomandari sau decizii privind continuarea programului.806 | Tendinte in cercetarea $i dezvoltarea organizationala Exist’ autori ce redefinesc etapele descrise anterior si le incadreaza in alte patru categorii - la nivelul c&rora pot fi intdlnite activititi aseminatoare : proiectarea $i planificarea programului - cuprinde informatii legate de parti- cipanti, tipul de mentoring oferit, scop, obiective si rezultatele asteptate, durata desfigurarii, criteriile de evaluare a succesului etc. ; managementul programului, in asa fel incat acesta si se dovedeasca eficient, prin elaborarea unui sistem de gestionare a informatiilor necesare, dar si a celor referitoare la rezultatele obtinute pe parcursul derulirii, a unui plan de dezvoltare a resurselor (a unui buget), a unui sistem de monitorizare a programului (cu politici, proceduri si operatii foarte clar definite); derularea activitdgilor specifice ~ in care se regisesc activitatile de ,recrutare” 4 mentorilor si a discipolilor, urmate de repartizarea lor in functie de compatibilitati, pregatirea prealabila, cu referire la ceea ce presupune programul, oferirea de suport, supervizare si monitorizare a relatiei de mentoring ; evaluarea calitéii si succesului programului - cu centrarea pe doua dimensiuni: evaluarea procesului (aspecte legate de implementare, expe- rienjele de pe parcursul derularii, necesitatea unor schimbiiri impuse de dificultajile sau evenimentele intervenite) si evaluarea rezultatelor obtinute (MENTOR/National Mentoring Partnership, 2005). Analiza nevoilor, a resurselor Aisponibile si necesare, precuzarea rezultatelor agteprate Evaluarea programulut prin raportarea Ia obiecavele propuse g ecomandart pentru ‘mbunacgiy Program de ‘mentoring Proiectarea 1 structurarea rogramulu stabilirearoluilor$t responsabitilor tuturor parnespanyilor Implementarea, derularea programulus Figura 3, Etape tn provectarea unut program de mentoring [adaptare dupa T&L Mentoring Model, http //wwmw tale com au} 2.3. Benefici ale procesului de mentoring Daca pand acum s-au accentuat mai degrabii efectele benefice ale procesului de mentoring asupra discipolului si ulterior asupra mentorului, tot mai multe cerce- iri incep si evidentieze si impactul pe care acest proces il are asupra org nizatiilor. Prin activitatile incluse in dimensiunea ocupationalé, mentorulRolul procesulu! de mentonng in dezvoltarea caneret | 807 asiguri discipolului sponsorizare, coaching, protectie, stimulare si expunere/ vizibilitate - toate avand un rol in progresul carierei_ Prin dimensiunea psiho- sociala se urmareste dezvoltarea sentimentului de competenta, a claritatii identitatii si a eficacitajii pe post - prin confirmare si acceptare, consiliere, prietenie si modelare -, toate in cadrul unei relatii bazate pe angajament reciproc, autenticitate si responsabilizare. O a treia functie facilitata de mentoring se adreseazi aspec- telor sociologice gi culturale la nivel de organizatie, printre care ritmul in care 0 persoanii ,,se initiaz4” in profesie - atingand standardele de calitate - si transmi- terea de la o generatie la alta a valorilor organizationale (Kram, 1985). Este greu de spus cine are cel mai mult de cAstigat din aceasta relatie triadic, pentru cd tot ce inseamna beneficiu al unuia dintre termeni se risfrange 1 asupra celorlalti doi, putandu-se vorbi chiar de un determinism reciproc mentor-protejat-organizatie. Din perspectiva mentorului, un astfel de program ofera posibilitatea de a le transmite din experienta sa teoretica si practicd discipolilor - implicati in procesul de crestere si dezvoltare. Se disting aici doua situayii : 1. una in care tanarul este nou-venit in organizatie si mentorul - ca prim profesor - ¢ cel ce participa la modelarea comportamentului dorit, contureaz 0 imagine initiala a companiei, ghideaz drumul, ajutd la atingerea obiectivelor indi- viduale si mentine tanarul intr-o legatura permanenta cu realitatea ; 2. alta, in care angajatul se afla deja de ceva vieme in organizatie, dar are alte aspiratii - isi doreste s& se dezvolte si s& invete, s4 exploreze noi oportunitati privind cariera si s& dobandeasca deprinderile necesare pentru a face fata noilor responsabilitagi. Mentorul ,,deschide drumuri”, faciliteaz invajarea si stapanirea anumitor deprinderi, cunostinje si abilitati specifice obtinerti succesului. Reusita disci- polului reprezinta pentru mentor o validare a propriei experiente, 0 recompensare a eforturilor sale, 0 imbunatatire a propriilor performante (trebuie sa fie un model in ceea ce face), 0 recunoastere din partea celorlalti si o satisfacere a nevoii sale de generativitate. Pe lang aceste beneficii, exista $1 costuri pe care le implica relatia mentoriala - diversele probleme ce pot aparea pe parcurs, teama ca relatia si nu devin’ disfunctionala, preocuparea legat de nepotism, de efectele negative asupra reputatiei sale si teama ca toati energia investita a fost in zadar (Raggins si Scandura, 1999, apud Greenhaus, 2003), Cercetarile arata ins& ca, pentru cei cu o puternica dorinta de a fi mentori, perceptia beneficiilor predomina asupra costurilor, acestia fiind persoane care, la randul lor, au experimentat satisfactia unei relatii reusite. Ei prefera discipoli foarte motivati, cu o puternicd doringa de realizare, deschisi spre invajare $1 acceptare a feedbackului, care le sunt similari in mai multe privinte si care si-au manifestat nevoia de ajutor (Greenhaus, 2003). Pentru discipol, participarea intr-un program de mentormg constituie 0 moda- litate de imbunatatire a performantelor actuale pe post, dar si de dezvoltare a808 | Tendinte in cercetarea s1 dezvoltarea organizationala unor competente specifice, necesare pentru evolutia sa in cariera, cum ar fi: deprinderi de rezolvare a problemelor, abilititi manageriale si de leadership, o infelegere si o cunoastere mai bune ale sistemului organizational. in ceea ce priveste functia psihosociali asigurati de mentoring, se poate observa 0 adaptare mai bund a angajatului la schimbitrile si tranzitiile care au loc de-a lungul carierei si a vietii personale, 0 crestere a stimei de sine si a sentimentului eficientei personale, o intensificare a comportamentelor prosociale si o imbundtatire a relatiilor interpersonale (McDowall-Long, 2004). La nivel organizational, se poate constata, pe lang& beneficiile pe care mentorii si discipolii le experimenteaza in urma parcurgerii unui program de mentoring, o crestere a caiitatii muncii prin asigurarea si menjinerea unei forte de munca bine pregitite, o reducere a fluctuatiei i a nemultumirilor angajatilor, un management eficient al cunostintelor, o mai mare preocupare pentru evolujia carierei personalului si promovarea unei culturi a invatdrii si dezvoltarii continue. Intrarea intr-o noua organizatie, transferul sau promovarea pe un alt post reclama anumite cunostinfe si deprinderi pentru indeplinirea sarcinilor. Pe parcursul acestei perioade critice de invatare, procesul de mentoring poate fi elementul esential pentru asigurarea franzifiei angajatului si familiarizarea lui cu continutul activitagii, reducdnd timpul necesar si, mai mult decat atat, influengand chiar si vechimea lui, intervalul cat va ramane in cadrul companiei respective. O persoana care stie ce are de ficut si primeste suportul necesar in dezvoltarea abilitatilor ce-i asigura eficienta si corectitudinea in realizarea sarcinilor este mult mai probabil sa ramana o perioada indelungata si si obtind performante. De ase- menea, productivitatea poate fi imbunatatita in momentul in care angajatul nu trebuie s4 iroseasci timp redescoperind sau reinventand solutii la probleme comune, ci si dispuna de raspunsuri rapide si corecte, deja verificate, incercand s fie creativ in situatiile inedite. Un angajat ce-si intelege cerintele postului si stie unde si ta cine s& gdseasca resurse si rispunsurile de care are nevoie va fi mai putin frustrat si nemulfumit. Gasirea unor oportunitati de dezvoltare a carierei in propria companie si oferirea unor modalitati eficiente pentru a obtine succesul, contribuie nu numai la reducerea costurilor cu angajarile si cu fluctuatia, ci s1 la cresterea gradului de implicare a angajatului si intensificarea eforturilor sale de a fi cel mai bun. Un element deloc de neglijat, mai ales intr-o organizatie care invatd, se refer la modul in care aceasta isi gestioneazd cunoasterea - cea explicita si mai ales cea implicit - impirtisiti de obicei prin ,transferul personal”. Adic& informatiile de valoare nu ,,se pierd” odaté cu plecarea persoanelor-cheie din organizatie, ci le sunt transmise mai departe, prin intermediul acestor programe de mentoring, persoanelor nou-venite sau mai putin experimentate (McDowall- -Long, 2004). Procesul de mentoring a devenit un instrument din ce in ce mai eficient in dezvoltarea carierei, literatura de specialitate evidentiind faptul cd un angajat experimenteaza in evolutia sa profesionala mai multe relatii de mentoring - uneoriRolul procesulur de mentoring in dezvoltarea canierei | B09 chiar in acelasi timp -, fiecare adresndu-se unor nevoi de dezvoltare diferite. Aceste ,retele de mentoring” sau .,constelatii de rela”, cum le numesc Higgins si Kram (2001, apud Scandura si Pellegrini, 2007), favorizeaza contactul cu mai multi mentori - cu stiluri, cunostinte sau competente diferite -, oferind o multitudine de surse de suport pentru dezvoltarea discipolilor si facilitand pro- gresul lor in cariera. Cercetrile lui Baugh si Scandura (1999, apud Scandura si Pellegrini, 2007) arati ci experimentarea unei multitudini de relapi se asociaza, printre altele, cu cresterea angajamentului organizational, a satisfactiei in munca, a aspiratiilor privind cariera, dar si a oportunitatilor de formare $1 cu 0 ambi- guitate redus& a responsabilitatilor aferente postului. Bibliografie Baker, T., si Aldrich, H E. (1996), Prometheus Stretches: Building Identity and Cumulative Knowledge in Multi-employer Careers”, in M Arthur s1 D. Rousseau (eds.), The Boundaryless Career (pp. 123-149), Oxford University Press, Oxford Brown, M.L., Kenney, M., si Zarkin, M.J. (eds.) (2006), Organizational Learning tn the Global Context, Ashgate Publishing, Aldershot, Burlington. Eddy, E., Tannenbaum, $.1., Lorenzet, S.J., $i Smith-Jentsch, K. (2005), . The Influence of a Continuous Learning Environment on Peer Mentoring Behaviors”, Journal Of Managerial Issues, vol XVII, nr 3, toamna, pp. 383-395. Greenhaus, J.H. (2003), Career Dynamics”, in W.C. Borman, DR Ilgen si R.J Klimosky (eds.), Handbook of Psychology, vol. 12: Industrial and Organizational Psychology, John Wiley and Sons, Inc, Hoboken. Gregg,C..(1999), Someone to look up to. (mentors), in Journal of Accountancy, November 1999. Koberg, C.S., Boss, R.W., si Goodman, E. (1998), ..Factors and Outcomes Associated with Mentoring among Health Care Professionals”, Journal of Vocational Behavior, 53, pp. 58-72. Kram, K.E. (1985), Mentoring at Work - Development Relanonslups in Organizational Life, Scott Foreman, Glenview, IL. Matthews, V. (2000), ,Coaching Career Development Strategies for Competitive Advantage : Finding Freedom from Within” , Career Planning and Adult Development Network Journal, vol. 17, nr. 1 MacCallum, J., si Beltman, S, (1999), International Year of Older Persons Mentoring Research Project, Centre for Curriculum and Professional Development, Murdoch University, Australia. McDowall-Long, K. (2004), ,Mentoring relationships Implications for practitioners and suggestions for future research”, Human Resource Development International, 7. 4, pp. 519-534. Palos, R. (2004), .Pregatirea profesional: formare 1 dezvoltare”, in Z. Bogathy (coord.), Manual de psihologia muncti si organizarionala, Polirom, Iasi. Palos, R. (2007), ..Activitatea de mentoring si coaching”, in Z Bogathy (coord.), Manual de tehnici si metode in psihologia muncii $1 organzajtonale, Polirom, lasi. Parsloe, E., si Wray, M_ (2000), Coaching and Mentormg, ediva 1, Kogan Page Ltd., Londra810 | Tendinge in cercetarea s1 dezvoltares organizationala Scandura, T.A.., si Pellegrini, E.K, (2007), , Workplace mentoring : Theoretical approaches and methodological issues”, in T.D. Allen si L.T. Eby (coord.), Handbook of mentoring : A multiple perspective approach, Blackwell, Malden, MA. Schermerhorn, J.R , Hunt, J., si Osborn, R. (1991), Managing organizational behavior, editia a IV-a, John Wiley and Sons, Inc., New York. Senge, PM. (1990), The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday/Currency, New York. Simié, I. (2005), ,Organizational learning as a component of organizational intelligence”, Journal of Information and Marketing Aspects of the Economically Development of the Balkan Countries, pp. 189-196, Bulgaria. Turner, M.M. (1999), ,Mentoring for change”, Project Magazine, noiembrie. Zeeb, P. (2000), , Mentoring Distance Learners”, Distance Education Report, | aprilie, USA. Zlate, M. (2004), Tratat de psthologie organizajional-manageriald, Polirom, Iasi. Resurse electronice Schein, E.H. (1996), Career Anchors Revisited : Implications for Career Devlopment in the 21st Century, SOL Working Paper 10.009. ** 2003, Mentoring Program Handbook : A Guide for Human Ressources Professionals at NASA, http : //nasapeople.nasa. gov/training/coachmentor/mentorguide. pdf. *** 2003, Mentoring guide : A guide for plroteges, www.cthl.org. *** 2005, MENTOR/National Mentoring Partnership, www.mentoring. org. http . //www.tutor2u.net/business/strategy/benchmarking. htm,