Sunteți pe pagina 1din 53

Bilet 1

1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect


Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul
proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s
fie eligibil i s ndeplineasc toate condiiile, pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare.
Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare
este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie
refcut la domeniul respectiv.
a. Obiective
- Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective,
rezultate anuale)?
b. Planul de lucru
- Sunt activitile i subactivitile clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate?
- Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru activitile i subactivitile proiectului ?
- Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului?
- Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un
raport pentru fiecare faz)?
- Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut?
- Sunt luate n considerare, n mod suficient, rezultatele altor proiecte naionale/ internaionale n
curs de derulare sau terminate?
- Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale exitente
sau care sunt prevzute a se dezvolta?
- Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul
social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare?
- Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?
- Este prezentat matricea, cadru logic al proiectului?
- Este prezentat matricea riscurilor proiectului ? DA NU
- Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare?
c. Managementul Proiectului
- Este adecvat si eficient schema de management propus pentru proiect?
- Sunt prevazui conductori pentru activitile /subactivitile proiectului i au responsabiliti
bine definite?
- Exist suficient justificare din punctul de vedere al competenelor persoanelor implicate n
managementul proiectului?
- Sunt costurile activitii managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 5% din
bugetul proiectului )?
- Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de etic profesional, managerial i social ?
- Este prezentat managementul riscurilor proiectului ?
- Este prezentat analiza SWOT a proiectului, respectiv punctele tari, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile n cadrul proiectului ?
c. Exploatarea rezultatelor

- Sunt clar definite, din punctul de vedere al valorii adugate fa de produsele existente,
obiectivele produsului de realizat n proiect, cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele-int?
- Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor?
- Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura faptul c rezultatele proiectului sunt
exploatate de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor?
- Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului n
cadrul strategiei companiilor consoriului, utiliznd planul tehnologic de implementare?
- Sunt luate n considerare, n mod adecvat, drepturile de proprietate intelectual asupra
rezultatelor proiectului?
- Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil, respectiv proiectul s aib efecte
pozitive, cu rezultate stabile pe termen lung, dup terminarea finanrii ?
d. Diseminarea informatiilor
- Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de
diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?
3. Realizarea activitatilor regula buclajelor
Unul dintre instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula
buclajelor Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite, pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor;
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor care ar mpiedica realizarea obiectivelor
s evalueze, pentru activitile restante, performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile;
s verifice dac toate documentele sunt la zi
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele.
4. Psihologia riscurilor
Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un
comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de aleatoriu.
a. Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureaz astfel:
supergeneralizarea;
practica organizaional;
atenia mediilor de informare;
judecile de valoare
b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decisional

Procesul de baza n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea


comportamentului cu un standard i autocompensarea, n situaia n care comportamentul atinge
standardul.
c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unui manager, n particular,
depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea
psihologic a acestei probleme. Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici
psihologice, care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Teoriile
moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit.
2. Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n forele proprii i
au un puternic sentiment de consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional
redus tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare. n situaiile de criz i, mai ales, n
managementul riscului o bun stabilitate emoional este esenial.
3. Gradul de agreare reprezint msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii
mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci i distani.
4. Conticiozitatea vizeaz gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri.
Sunt oameni de ndejde i motivai pozitiv. Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin
deschii i nu sunt de ncredere.
5. Deschiderea la nou indic msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei
noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare.
d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor
Din cauza dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile
trebuie adesea s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre
manageri. Ca urmare, apar o serie de erori ale evaluatorului: blndeea, asprimea, tendina de
nivelare. O alt eroare perceptual, comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii
performanei angajailor, este aceea a efectului de halou. Efectul de halou apare atunci cnd
observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau
trsturi, tinznd s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici.
Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale, avnd drept principiu
efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile despre oamenii
care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau al atitudinilor.
4.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor
Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, se
evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente, fie c
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul consoriului etc.,
i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect. n acest sens, printre cele mai ntlnite
riscuri se menioneaz:
Absena lurii deciziei sau ntrzierea comunicrii deciziei adoptate
Analiza incomplet a situaiilor decizionale

Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului.


Cutarea de soluii la nivel local.
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului.
Limitarea numrului de soluii vizate.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate
Conflictul de interese
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate.
Slaba implicare a conducerii n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea
ce privete politica de arbitraj.
Slaba capacitate de conducere leadership.
Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decisional
Recurgerea la trafic de influen sau la corupie din partea persoanelor din structura ierarhic
superioar a proiectului
4.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale
Managementul unui proiect impune, pe lng identificarea principalelor riscuri legate de
comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri
ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Aceste riscuri sunt strns
legate de urmtoarele impedimente:
Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i al mecanismelor de luare a
deciziei.
Segmentarea prea mare a procesului decisional.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale
Numrul prea mare de nivele ierarhice
Ambiguitatea funcionrii centrelor de decizie
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj
Absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului.
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii.
Ineficiena sau lipsa diponibilitii unor informaii complexe.
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect
4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale n proiect i n interiorul i structurile
organizatorice
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni:
A1. Diferena de putere provine din gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal
a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare, ca i pe cei care dein una mai mic.
A2. Evitarea incertitudinii
A3. Cultura i sexele.
A4. Individualism/Colectivism
B. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte

4.4.5. Percepia riscurilor


Percepia riscului de ctre public este influenat de emoii. Percepia social se bazeaz pe date
observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele care aparin acelui grup. Exist
patru imagini ale riscului, care apar n percepia publicului (Coleman 2009).
A. PERICOLUL IMINENT (SABIA LUI DAMOCLES) - Riscul este considerat o
ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un dezastru, sursa de risc
fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului.
B. RISCUL INVIZIBIL (CUTIA PANDOREI SLOW KILLERS) - Riscul este o
ameninare invizibil la sntatea sau la bunstarea publicului . Efectele apar cu ntrziere
i nu sunt de natur catastrofal.
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII (BALANA ATENEI) - Publicul percepe riscul
ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde .
D. RISCUL VOLUNTAR (RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI
HERCULE) - Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind
voluntar. Exist percepia c subiectul poate controla riscul, cu ajutorul ndemnrii.
Consecinele nu sunt catastrofale.
5. Societatea structurata prin proiecte
Managementul prin proiecte este focalizat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise
i direct cuantificabile, care apar n procesul de dezvoltare a unei organizaii. Aceste obiective
sunt puse n practic prin intermediul activitilor prognozate ale proiectului (ce consum, n
mod evident, resurse de ordin material, uman i financiar) i se desfoar ntr-o unitate de timp
determinate.
Dac am ncerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c
managementul prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor
probleme complexe ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n
practic prin intermediul activitilor.
Rezultatele managementului prin proiecte se cuantific prin realizarea unui numr
determinat de uniti noi, cu valori i cu potenial economico-financiar ridicat.
Legtura organizaional ntr-o societate structurat prin proiecte este definit de trei aspecte ce
vor modifica activitatea managerial, implicnd trecerea:
de la desfurarea comenzilor, cercetare i dezvoltare, la mbogirea acestora cu realizarea
ofertelor, la marketing, la relaii publice, la dezvoltarea de personal i de organizaie, la
investiii n infrastructur;
de la puine proiecte mari, la multe proiecte de diferite mrimi;
de la realizarea de proiecte, n special pentru clieni externi, la proiecte cu clieni externi, dar
i la proiecte cu clieni interni.
Organizaiile orientate pe proiecte consider proiectele ca fiind o opiune strategic pentru
organizarea societii, astfel putnd fi atinse mai multe obiective, printre care i urmtoarele:
crearea flexibilitii organizaionale prin implementarea organizaiilor temporare, n mod
suplimentar, la organizaia permanent;

delegarea rspunderii manageriale n proiecte, munca orientat spre obiective prin definirea
obiectivelor proiectelor.
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putnduse sintetiza pe mai multe planuri:
organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect
comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia;
fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine rolul
pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n cadrul
acestui proiect al respectivei organizaii);
prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i
distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare;
abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor prognoze
coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii de
fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei);
valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul
diverselor metode i tehnici (care variaz n funcie de modelul de analiz abordat i de setul
de valori considerat drept referin de ctre organizaia respectiv).
Organizaia structurat prin proiecte are urmtoarele caracteristici:
managementul prin proiecte este o strategie organizaional explicit;
proiectele sunt implementate drept organizaii temporare;
reelele-proiecte, lanurile de proiecte i portofoliile de proiect sunt abordri noi ale
managementului de proiect;
managementul proiectului i managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice;
asigurarea know-how-ului prin grupuri de experi;
competena managementului proiectului este asigurat printr-un sistem operaional IT, de
ctre un grup pentru portofoliul de proiecte;
deine o nou filosofie a managementului, care este caracterizat prin munca n echip i
orientarea proceselor
Managementul prin proiecte utilizeaz drept strategie managerial funciile de motivare i
dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor. Munca n cadrul proiectelor este,
pentru muli colaboratori, atractiv, deoarece proiectele:
au drept coninut, n cele mai multe cazuri, procese de afaceri noi;
sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip;
fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea;
condiioneaza, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea
proiectului.
Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilorproblem, prin complexitatea lor i prin orientarea spre exterior.

Relevant marketingului corespunztor, managementul prin proiecte este determinat n baza:


efectelor externe ale proiectelor;
utilizrii managementului proiectului drept instrument de vnzare;
crerii posibilitii plasrii pe pia a managementului proiectului, ca prestare de servicii
pentru piee interne i/ sau externe a societii.

6. Managementul de proiecte pe baza de stat major

8. Evaluarea financiara a proiectului


Evaluarea financiar a proiectului are drept scop:
determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale,
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei
de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i a serviciilor
i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare.
Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate
soluiile au fcut obiectul unui studio aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice
adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv,
pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.

Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic
a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz,
se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru
produsul care se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii
prime, fora de munc etc.
9. Etapele managementului calitatii
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n
cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu.
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate.
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient.
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a
proceselor.
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat
pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii. n cadrul
unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra
definirii cerinelor, sub form de date de intrare. Esena procesului const n evidenierea faptului
c percepia pe care clienii o au asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de
satisfacerea cerinelor acestora, sub aspectul produselor sau al serviciilor specifice oferite.
10. Managementul financiar al proiectului; cheltuieli directe
Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului,
innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai
bine a obiectivelor de performan, a costurilor i a termenelor, de la prima faz/ activitate a
acestuia i pn la sfritul proiectului.
n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: Cheltuieli de personal si Cheltuieli materiale i
servicii. Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care
asigur suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului. Obligaiile prevzute prin lege
privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste
cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i prin ordinele de plat cu
tampila bncii n ziua n care s-au pltit drepturile salariale. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli
de exploatare, care particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: materiile prime i
materialele; materialele consumabile; combustibilul; piesele de schimb; obiectele de inventar.
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste
cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s
anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii sau alte documente necesare.

Bilet 2
1. Structura de management a proiectului
Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a
necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii
acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin
proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului.
Structura de management a proiectului cuprinde: manager proiect, responsabil financiar,
responsabil achizitii publice, responsabil tehnic; functie de necesitati pot fi si asistent manager,
responsabil cu comunicarea, secretar proiect si alte functii specifice.
Este imperios necesar ca managerul unei afaceri, al unui proiect, al unei afaceri prin proiecte
s aib caliti remarcabile de leadeship i s promoveze concepte de guvernare organizaional.
Se impune motivarea organizaional la nivel internaional, n care managerul unui proiect,
respectiv al unei organizaii prin proiecte, este principalul factor n nelegerea i n ghidarea
canalelor productive, respectiv a schimbrilor umane i sociale. Managerul de proiect trebuie s
aib, n situaii deosebite, i calitile unui manager de criz, promovnd tot timpul o gndire
proactiv. Competenele managerului de proiect de criz includ specializri precum expertiz
financiar, inteligen emoional i comunicare eficient. Dac starea de criz depete cadrul
intern al proiectului i devine vizibil pe pia, cheia este reprezentat de comunicare intern,
respectiv extern n cadrul proiectului.
2. Caracterizare management 113 + 131
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i control al
fazelor i al resurselor unui proiect, cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit, care are, n
mod uzual, restricii de timp, resurse i cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier,
nct s menin, n orice moment, echilibrul ntre exigenele (specificaiile), de regul
contradictorii, legate de performanele proiectului, de costurile i de termenul de realizare.
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs/ a unui serviciu performant, n
condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen
scurt de rspuns).
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un
comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt
urmtoarele: PREVIZIUNEA, ORGANIZAREA, COMANDA, COORDONAREA si controlul
proiectului.
3. Managementul comunicarii in proiecte
Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese
asigurnd, la timp i corect, generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de proiect.
Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legturile critice, necesare unei
comunicri eficiente, dintre persoane i informaii. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare
de timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienii,

finanatorii etc. Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz
proiectul ca un ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele:
1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a
partenerilor/ a acionarilor proiectului.
2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii proiectului.
3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la performane
(aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor i prognoze).
4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii, care satisfac
cerinele i rezolv probleme cu partenerii proiectului i cu prile interesate n cadrul
proiectului.
Aceste procese interacioneaz unele cu altele, dar i cu alte procese de cunoatere. Fiecare
proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane sau grupuri de persoane,
n funcie de cerinele proiectului. Fiecare proces are loc cel puin odat n fiecare proiect i n
una sau n mai multe etape ale sale. Dei etapele sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfee
bine definite, n practic se pot suprapune i interaciona n modalitile care sunt caracteristice
fiecrui caz n parte.
6. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte - 44+46
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple,
putnduse sintetiza pe mai multe planuri:
n planul de dezvoltare organizaional, organizaia si definete o misiune, nite obiective
concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp determinat, activiti nominalizate i
resurse alocate dup un plan prestabilit;
organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect
comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia;
fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine
rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n
cadrul acestui proiect al respectivei organizaii);
organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii, pe baza performanelor pe care
acetia i nregistreaz n cadrul derulrii proiectului;
prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i
distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare;
abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor
prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii
de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei);
utilizarea abordrii afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor i a
factorilor de risc i generarea, n timp util, a unui rspuns adecvat din partea organizaiei;
valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul
diverselor metode i tehnici
7. Managementul Riscului. Colectivul proiectului.

A. ntrebri referitoare la colectivul proiectului


a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
c) Ci dintre membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activiti n cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat mpreun membrii colectivului proiectului, n alte activiti sau proiecte nainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?
B. ntrebri referitoare la benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent, pentru a
utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de
rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii
sau n companii diferite?
C. ntrebri referitoare la tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul consoriului
proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului i a tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor-cheie,
caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie.
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor
factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate. ntocmirea unui profil de
risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se
reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
9. Planificarea calitatii proiectului
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru
proiect, i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor
ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte
procese de planificare.
A. Intrri ale procesului de planificare a calitii
1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce
privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia.

2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de


planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc
definirii necesitilor partenerilor implicai.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut
la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect, pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului, i ieirile
altor procese pot fi integrate n planificarea calitii.
B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1. Analizele beneficiu-cost. Analizele beneficiu-cost presupun estimrile costurilor i ale
beneficiilor, tangibile i intangibile, ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente
financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata
intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i pentru
identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l
reprezint efortul corectiv mai mic, productivitatea mai mare, costurile de realizare a proiectului
mai mici, satisfacia din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile
asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management, care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie
sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a
performanelor.
3. Diagramele de flux. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de
resurse analizat. Tehnicile cele mai comune, utilizate n managementul calitii, pentru
reprezentarea grafic a fluxurilor, includ:
- diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa; aceasta tehnic permite identificarea
cauzelor succesive ale apariiei unei probleme;
- diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme
de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
4. Simulrile. Simularea este o metod statistic, ce ajut la identificarea factorilor care pot
influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra
produsului proiectului.
5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii
produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea
produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de
evaluare, costuri datorate omisiunilor.
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii
1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de
management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Planul de

management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este
orientat spre controlul calitii, spre asigurarea calitii i spre creterea calitii proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n
funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,
domeniile i limitele procesului de control al calitii.
3. Listele de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i la controlul
realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea
realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i
de corecie a performanelor proiectului.
4. Intrrile pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti, cuprinse n celelalte procese de management.
10. Managementul financiar al proiectului Cheltuieli indirecte
Un capitol important al bugetului, att ca valoare, ct i ca indice al eficienei
organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de
proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general
a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte, efectuate strict pentru susinerea
activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare
etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte, efectuate pentru
susinerea activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte, calculate conform destinaiei
acestor cheltuieli, astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare
cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Nu fac
parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare. Contractorul care utilizeaz full costs
system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
- pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit; aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i a
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de
birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe;
- pe baz forfetar; n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile
directe de personal; acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul, 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i al calculaiei
costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i
repartizarea cheltuielilor.
Bilet 3
1. Managementul organizatiei prin proiecte

Avnd n vedere faptul c societile / organizaiile de succes sunt structurate prin


proiecte, activitile desfurate pe timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi/ al unei
organizaii se pot caracteriza ca procese de munc (Stanciu, 2001).
Procesele de munc se realizeaz n orice societate/ organizaie n care sunt angajai factori de
producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai,
procesele de munc sunt:
procese de execuie;
procese de management.
A. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor
produse, servicii, informaii, lucrri etc., care dau consisten obiectului de activitate al societii/
al organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, procesele de execuie sunt determinante
n economia unei societi comerciale sau regiei autonome.
B. Procesele de management snt cele mai importante, ntruct orienteaz i fac posibil
derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri/ a unei structuri de factor uman
asupra altor structuri de factor uman, n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul, evaluarea activitilor.
Acestea, mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de
studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal
managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a
societii/ a organizaiei.
Procesele de management se bazeaz pe urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate, strategice, pentru a schimba i adopta elementele
care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman, ca factori intrinseci care
necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare, n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei
informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i pentru inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i de
folosire a acestuia.
6. Reconsiderarea rolului factorilor uman i organizatoric, prin implementarea detaliat a
sistemului i prin planurile de beneficii.
7. Evaluarea curent, pe etape, a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta
fiind ntr-o permanent schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale, astfel
nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden, conform figurii 1.3., analiza managementului
unei societi/ al unei organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
2. Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului


de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii acestora n
concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin proiecte, a
partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului. Managementul a devenit,
principial, inta schimbrii contemporane, iar rolul jucat de manager este fundamental, avnd
drept unul din scopuri atingerea potenialului maxim al membrilor echipei de proiect. Managerul
de proiect trebuie s aib caliti de leadership, caracteristic ce reprezint latura informal a
puterii, respectiv capacitatea de influen (Stanciu, Ionescu, Leovardis, 2003).
3. Imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii
Aceast tehnic, ce se aplic tuturor proceselor, are/ presupune, n principiu, urmtoarele etape:
planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale
organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i de produse performante, capabile s satisfac
cererea clienilor i politicile organizaiei;
efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate;
verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, a
rezultatelor, a obiectivelor i a cerinelor asupra produsului), sistemul de msurare a proceselor
produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv, precum i modul
n care se raporteaz rezultatele;
acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea
continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces, care primete datele de intrare i le convertete n
date de ieire, const n identificarea i n gestionarea proceselor interconectate. n acest sens,
abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i, mai ales, managementul
interaciunii dintre procese.
4. Factorii care genereaza schimbarea
Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
- atitudinea fa de nou a managerilor i a executanilor;
- capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
- influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici,
precum concuren, competen, calitate;
- nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n
cadrul societii sau al organizaiei.
5. Reproiectarea managementului
O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemului de management
economic, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei,
ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar, pe aceast

baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. O


practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, de audit economicofinanciar,
de studii de evaluare i restructurare ori de studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri
constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i al componenetelor sale procesuale
ori structural-organizatorice
Diagnosticarea este succedat, n scenariul de remodelare managerial, de proiecia
viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia.
Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, care provin din cel puin trei surse informaionale:
a. studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin
recomandrile formulate pe baza acestora;
b. studiile de pia, care evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant,
naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice;
c. studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, de ramuri i subramuri, ce
furnizeaz principalele opiuni economice, la care dinamica activitilor trebuie s rspund.
6. Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i a specialitilor
societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje
majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de
cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n
nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea
sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor
aferente proiectului. Date fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului
prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun
n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
7. Managerul de proiect vs. leadership
Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena
profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i
simplitatea n aciuni, respectul fa de client i de parteneri. Un manager performant este cel
care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod, pentru
realizarea obiectivelor proiectului

Termenul de leadership reprezint, n managementul proiectelor, procesul de


influenare i de orientare a comportamentului membrilor echipei de proiect, prin abilitatea
managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n
realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze aciuni
conform obiectivelor performante ale proiectului. Leadership-ul reprezint abilitatea de a
conduce. Aceste caliti conin totalitatea sarcinilor, a tehnicilor i a msurilor care decurg din
calitatea de leadership i, n acelai timp, de manager de proiect
8. Managementul riscurilor; riscul ca factor de analiza al proiectului
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti, avnd efecte directe
i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc.
n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de
diverse riscuri.
Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doi parametri fiind la
cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic i
practic, devenind o puternic industrie. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n
managementul riscului, care au capacitatea de a lua decizii n timp real, conducnd la
minimizarea efectelor negative ale riscului i la monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea
efectelor pozitive.
9. Etapele implementarii managementului prin proiecte in cadrul unei organizatii
Procesul de implementare al planului de management de proiect n cadrul unei societi, prezint
n principiu urmtoarele trei etape:
ETAPA 1 Etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul
unei societi
Prezint un numr de faze distincte cu urmtoarea distribuie:
E1.1 identificarea datelor primare ale societii care implementeaz sistemul de
management prin proiect;
E.1.2 prezentarea structurii de baz a proiectului;
E.1.3 proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a corpului
managerial responsabil de implementare proiectului proiectului;
E.1.4 proiectarea sistemului de management al calitii i al celui de control al organizaiei.

ETAPA 2 Etapa implemetrii proiectului


Este, din punctul de vedere al ncrcturii, etapa ce mai consistent a proiectului, n cadrul
creia sunt derulate, n mod efectiv, activitile proiectate n cadrul primei etape.

Etapa de implementare demareaz cu o faza pregtitoare (numit ades faza de pre-implementare


a proiectului), n cadrul creia personalul proiectului este familiarizat cu modalitile de
transpunere n practic a activitilor estimate la nivel teoretic. La acest nivel sunt realizate
edintele de informare, atelierele de lucru i programele de pregtire profesional a personalului
n cadrul proiectului. etapa 3 finalizarea procesului de implementare a planului de management
prin proiect i evaluarea rezultatului.
ETAPA 3 Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin
proiect i evaluarea rezultatului
Este ultima etap (dar nu i cea mai puin important) n realizarea proiectului, n cadrul creia se
realizeaz o analiz complex a reuitelor, respectiv a nereuitelor (i a cauzelor ce au condus la
apariia acestora). De cele mai multe ori, la acest nivel sunt cuantificate deopotriv obiectivele,
activitile i rezultatele efective ale proiectului, marcndu-se n ce mod i/ sau procent au fost
acestea realizate.
10. Managementul financiar al unei organizatii
Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului
proiectului, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete drept ghid pentru
satisfacerea ct mai bine a obiectivelor de performan, a costurilor i a termenelor, de la prima
faz/ activitate a acestuia i pn la sfritul proiectului.
Acestea sunt, de regul:
A. Costurile de cercetare-dezvoltare. Numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt
utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate acum.
B. Costurile de producie. Exist modaliti de estimare a costurilor de producie, n funcie de
ramura economic i de costul materiilor prime.
C. Costurile de utilizare.
1. Sub garanie.
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare
i de producie, furnizorul vinde produsul, cu unul sau cu mai muli ani de garanie. n aceast
perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de
ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor
n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie
i, deci, reducerea costului produsului.
2. n afara garaniei.
Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i de producie creeaz posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului.
Pot fi calculate, de exemplu, costurile energetice/ unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider
de clas A, comparativ cu un frigider de clas B.
D. Costurile de distrugere/ de reciclare.
Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat a-l arunca n natur, pentru a
vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s
se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.

Costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare reprezint costul acestor procese,
minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau a echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri:
costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri
excepionale);
costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocaj);
costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de
distrugere);
costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).

Biletul 4
1. Benchmarking n managementul proiectelor
Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete ca Cea mai bun teorie i
practic n managementul proiectelor. Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor
tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de
marketing etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de
benchmarking trebuie s utilizeze dou categorii de complexitate: medie i mare. Criteriile
pentru construirea noiunii de complexitate sunt relevana strategic, interdependena i
multitudinea activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare.
Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, respectiv proiect de complexitate
medie sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel, se pot
exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului
proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenia modul de percepie a complexitii
unui proiect a fost identificat un model de referin, numit cea mai bun teorie (Best Theory).
Acesta este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de specialitate, ct i prin
consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi
comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, ntr-un proces de
benchmarking.
3. Modele de management ale calitii
Datorit complexitii factorilor care sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile
moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii
distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii
1. Modelul de management continuu al calitii este aplicabil, n mod special, n
organizaii direcionate ctre beneficiar/ ctre client. Acest model este caracterizat prin bucle de
reacie invers, ca rspuns la impulsurile date de client. Drept urmare, are loc o schimbare a
relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii
(SA), cu modificarea ntregului proces relaional.

Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe


proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii arat modelul demonstrativ al
unei matrici a procesului de management al calitii, aplicabil la managementul proiectelor, care
are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c
nsui consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai
proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n
ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz excelent, iar gradul E
o faz de nceput.
Se marcheaz care structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n
eviden, n coloana de punctaj. Se pune astfel n eviden, n coloana de calitate, valoarea
acestora, cuantificat cu o liter evideniind trei zone de necesiti.
6. Variante organizatorice de management prin proiecte
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
a. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i a specialitilor
societii.
b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv care se ocup n
exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii
colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai
n prealabil de conducerea acesteia.
c. Management prin proiecte cu structur mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de
proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.

Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o


anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven
ridicat.
7. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte
Drept dezavantaje ale managementului prin proiecte pot fi urmtoarele:
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matricial;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice, specifice
managementului prin proiecte;
apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau ntre acestea/ acetia i managerul de proiect; aceste
situaii conflictuale se manifest n legtur cu gradul de implicare i calitatea specialitilor i a
informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe
parcursul realizrii proiectului, ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a
societii virtuale, care utilizeaz managementul prin proiecte.
8. Managementul riscurilor tehnologice
Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea ntre
tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare,
folosind tehnologia informaiei.
Riscul

tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i a inovaiilor scontate n


domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea i estetica produselor sau a tehnologiilor de
fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury
Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre ntreprinderi estimeaz c reuesc s
testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii
i a serviciului, cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul
general al infrastructurii cu 50%, prevznd transformarea sistemului informatic, aplicndu-i un
model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre
persoanele interogate, reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani,
iar 54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact
nevoilor activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia.
9. Caracterizarea teoriei constrngerilor
Teoria constrngerilor reprezint o filozofie de management pentru proiecte i pentru
societile sau pentru structurile organizatorice care au structur de activiti de management prin
proiect. Utiliznd aceast filozofie de management, au fost concepute metode de cercetare i de

optimizare n sistemele de producie, care depind, n mod predominant, de abilitile cognitive


umane i mai puin de algoritmi exaci.
TC ofer soluii pentru o serie de probleme stringente, cu care se confrunt managerii de
performan, precum:
gsirea cilor de nvingere a concurenei;
gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei inovatoare i
mbuntiri;
gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare a noilor produse;
gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni.
Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor, ct i a produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru, se realizeaz analogia dintre o societate i un lan. Prima
verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi de departamentele de
cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producie, iar cea care ncheie lanul este reprezentat
de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pentru fiecare departament n
parte, i astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care se
realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine
mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att
mai mici, cu ct fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie
reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n
acest caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi
tensionat cu o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va
depi fora de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei
societii, dac una singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este
compromis. De aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate
specificaiile iniiale, va fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent
dac celelalte departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de
management conform lumii produsului finit (throughput world).
Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd
filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere exemplificat
n Figura 7. 5. ( Godratt, 2004), (Protean, 2001).
10. Ealonarea plilor
Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz
documentul denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet
de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului, ct i pentru restul de plat din tran.

Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului, ct i cu protocolul de


colaborare, n care sunt menionate contribuiile partenerilor.
Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor
trebuie anunate, de ctre directorul de proiect, printr-o not, adresat finanatorului, n care se
solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i/ sau a termenelor de plat.
Biletul 5
1. Derularea unui proiect de benchmarking
Benchmarkingul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s
mbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificri ale mediului extern i frecvena
acestora face ca nicio organizaie s nu le poat ine pasul. Concurena crescnd, existent n
orice domeniu, erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizaie la un moment dat,
n timp ce zona de intrare pe pia descrete. Benchmarkingul promoveaz un climat
favorabil schimbtor, permind angajailor s-i neleag performantele cum sunt realizate
i cum se compar cu ceilali cu scopul de a deveni contieni de ceea ce ar putea realiza.
Benchmarkingul nu nseamn clonarea procesului altor companii; ceea ce reprezint cea mai
bun practic ntr-o organizaie nu poate fi transferat imediat n alta, far o nelegere amnunit
a cunotinelor care au condus la crearea standardelor acelei practici i a impactului pe care l va
avea acel proces asupra culturii organizaiei, respectiv reaciile clienilor i ale angajailor.
Benchmarkingul merge mai departe dect simpla comparaie cu competitorii. El furnizeaz date
semnificative asupra potenialelor domenii care pot fi mbuntite i cum se poate ajunge la
aceasta.
Programele de benchmarking adesea fac parte din iniiativele managementului calitii totale.
Aceasta reprezint un angajament pe termen lung, de a satisface cerinelor clienilor n orice
aspect. Este o teorie i o practic ce a fost adoptat de multe organizaii, care doresc s sporeasc
satisfacia clienilor i, prin urmare, s-i mreasc semnificativ cota de pia deinut.
Companiile care adopt managementul calitii totale se angajeaz la o mbuntire continu.
Adesea, este format o echip ce identific zonele care pot fi mbuntite, genereaz i apoi
implementeaz soluiile. Dac managementul calitii totale ofer o abordare de la nivel inferior
la nivel superior (bottom-up) al performantelor, de la nivelul individului i pn la cel al
societii, benchmarkingul ofer o abordare top-down, n sensul c stabilete obiectivele
companiei, folosind practicile celor mai buni. O companie de succes trebuie s abordeze ambele
metode, pentru a putea aspira la titlul de cel mai bun n domeniu (best n class).
Exist patru categorii de benchmarking, care pot fi ntreprinse de o organizaie: intern,
competitiv, non-competitiv i cea mai bun practic.(Milosevic, 2007)
1. Benchmarkingul intern. Este cel mai uor de efectuat, deoarece implic msurarea i
compararea datelor unor practici similare, din diferite puncte ale unei organizaii, spre exemplu,
ntre diferite filiale. Benchmarkingul intern creeaz un mediu de comunicare bidirecional n
interiorul organizaiei i conduce la depirea oricrei probleme de confidenialitate i de
ncredere.

2. Benchmarkingul competitiv. Se poate executa cu toi concurenii direci. Adesea, acesta este
mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate, dect pentru cele mai mici.
De asemenea, uneori este mai dificil a colecta informaii despre concuren, dei studiile i
rapoartele independente ofer informaii intuitive.
3. Benchmarkingul non-competitiv. Este posibil efectuarea unui benchmarking pentru un
proces, prin msurarea i compararea:
cu un proces nrudit dintr-o organizaie ce nu face parte din concuren;
cu un proces nrudit dintr-o alt ramur industrial;
cu un proces oarecare dintr-o alt ramur industrial.
2. Transpunerea teoriei constrangerilor in managementul prin proiecte
Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte presupune parcurgerea
unor etape asemntoare procedurii prezentate anterior i anume:
A. Identificarea constrngerii
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul capacitii
departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete Zona critic ngust ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material,
financiar, informaional etc.) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/
de serviciu cerut pe pia. Zona critic ngust frneaz societatea comercial (consoriul de
proiect) n a crete realizrile financiare ale societii.
Practic, n managementul de proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul la timp sau
nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect,
constrgerea nu poate fi alta dect drumul critic.
B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului
Timpul stabilit pentru drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la
maximum.
Fie drumul critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Figura 7.7. n cazul proiectelor, stocului
de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru drumul critic. n cadrul drumului
critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit, n mod
implicit, o anumit perioad de timp de siguran datorit:
experienei celei mai defavorabile din trecut, pe care a avut-o specialistul care a realizat
estimarea;

implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;

ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard.
Rezult:
se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate, lundu-se n considerare
durata efectiv de operare, pentru ca o activitate s fie efectuat;

perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de
timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP),

3. Ciclul de viata al unui proiect


Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd
cont de mediul extern al proiectului, n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune, n primul rnd, o interaciune corect ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun
analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile, la
momentele importante, n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborarea propunerii de proiect, ctigarea
concursului -zis a tematicii proiectului, evaluarea reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale
proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
A. Variante de realizare a proiectului
n cadrul realizrii proiectului, trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu
care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie, este important detalierea proiectului n
subprograme/ pachete de lucru i activiti/ faze. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr
de trei, i anume:
varianta normal;
varianta de risc;
varianta de retragere i relansare.
B. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a. studiul de prefezabilitate i fezabilitate, al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b. concepia i dezvoltarea, care cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice
sau mrimi tehnice, precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum), avnd ca obiectiv
verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive
(ansambluri, subansambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;

simulri i calcule de fiabilitate;

simulri i calcule ale costului global al proiectului;

c. producia, ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului, conform specificaiilor stabilite;


d. comercializarea, ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e. utilizarea, ale crei obiective sunt:

msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor


tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;

msura satisfacerii nevoilor prin anchete.


C. Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activitile i evenimentele din cadrul
unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a. pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite, ntr-o perioad bine definit;
activitile sunt/ pot fi n interdependen;
b. activitatea este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i
caracterizeaz evoluia n timp a proiectului; dac o activitate se oprete, proiectul se poate, de
asemenea, opri;
c. evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar; ntreruperea de
moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat;
reprezint momentul fixat de managerul/ directorul de proiect, pentru a msura distana n raport
cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului; evenimentele corespund:
edinelor de proiect, care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a
verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de
vedere uman, tehnic i economic;

edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau


oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:

direcia impus de proiect;

precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;

studiul necesar prevenirii prospective;

realizarea conform obiectivului stabilit;

studiul necesar prevenirii active;

auditului extern, care stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i cu procedurile luate ca referen.

4. Caracterizarea managementului prin proiecte


Creterea rolului produselor, al tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti
economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi
comerciale i din alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa
managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i n realizarea procesului de management
intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii,
servicii etc.

ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate
specific de adaptare a conducerii la amploarea i la ritmul actual de manifestare a progresului
tehnico-tiinific i a competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri
organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura
organizatoric formal (Stanciu, 2001).
1. Caracteristicile eseniale ale unui proiect, n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect, sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare, caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare
produs al gamei sortimentale; folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producia
de mas sau de serie mare, cu anumite adaptri specifice;

n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui


realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul
produciei de mas, de serie mare, mijlocie sau mic; ulterior, produsul rezultat al
proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg, cu adaptrile cuvenite.

materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative, ale cror rezultate
s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;

diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de


diferite specialiti, care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe
compartimente ale structurii organizatorice respective;

spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i de
implementare, ct mai rapid pe pia, a produsului sau a serviciului care rezult din
proiect;

dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare, implicate n realizarea


proiec-tului, este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i a
termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i
intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de
planuri i de programe realiste, detaliate, pe termen lung, ceea ce se reflect i n
necesitatea adaptrii lor, n funcie de evoluia realizrii proiectului;

proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare, care funcioneaz n


paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2. Variante organizatorice de management prin proiecte

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de


parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau al structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare dintre aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
consisten organizrii de tip matricial. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
5. Matricea tipurilor de asistare a proiectului
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare,
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de
comunicare intern i extern.
Acesta trebuie astfel conceput, nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i, n acelai timp, datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional, este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
cnd schimbul de date este repetitiv;

cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.

6. Schema imbunatatirii continue a sistemului de management al calitatii


Clieni
Cerine, Clieni , Satisfacie, Responsabilitatea managementului
Manage mentul resurselor
Realizarea produsului
Msurare, analiz i mbuntire
Produs
Date de intrare
Date de ieire
n construcia graficul de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri:
Activiti ce adaug valoare
Flux de informaii
n scopul unei riguroase abordri, este ataat, alturi de schema de principiu a sistemului de
mbuntire continu a calitii produselor, i metodologia de tip PDCA (PlanDoCheckAct).
Aceast tehnic, ce se aplic tuturor proceselor, are/ presupune, n principiu, urmtoarele etape:
planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune
ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i de produse performante, capabile s
satisfac cererea clienilor i politicile organizaiei;

efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate;

verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, a


rezultatelor, a obiectivelor i a cerinelor asupra produsului), sistemul de msurare a
proceselor produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv,
precum i modul n care se raporteaz rezultatele;

acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru


mbunirea continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces, care primete datele de intrare i le convertete n
date de ieire, const n identificarea i n gestionarea proceselor interconectate. n acest sens,
abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i, mai ales, managementul
interaciunii dintre procese.
Managementul calitii n proiecte se abordeaz avnd drept referenial standardul romn SR ISO
10006, Noiembrie 2005, Sisteme de management al calitii, Linii directoare pentru
managementul calitii n proiecte, care este identic cu standardul internaional ISO
10006:2003, Quality management systems. Guidelines for quality management n projects.
Interaciunea proceselor pe baza unei metodologii structurate de tip PlanDoCheck Act, se
aplic cu succes i n cadrul proiectelor.
n acest sens, PMBOK (2008) propune o perspectiv de abordare calitativ a proiectelor prin
introducerea abordrii managementului de proiect pe baz de grupuri de procese.
Aceste grupuri de procese care urmresc n mod consecvent metodologia PlanDoCheck
Act, sunt constituite pe o structur de tipul :
1. Grupul proceselor de iniiere.

2. Grupul proceselor de planificare.


3. Grupul proceselor de execuie.
4. Grupul proceselor de monitorizare i control.
5. Grupul proceselor de finalizare a proiectului.
Prin acest perspectiv a grupurilor de procese proprii managementului de proiect, metodologia
PDCA ( descris n Figura 5.1.1), este abordat conform PMBOK (2004), pe o structur de
desfurare similar
7. Managementul financiar al proiectelor surse de finantare
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag
bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular,
pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului.
Una dintre deciziile fundamentale i, fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice
este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt
recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul
produselor sau al serviciilor oferite, care s susin o eventual investiie sau un mprumut pe
termen lung.
Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii
fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.
Surse de finanare a proiectului
Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt fondurile proprii ale companiilor, creditele
bancare pe termen mediu sau lung, alocaiile de la bugetul de stat, sponsorizrile, iar, din
exterior, pot fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc.
Surse interne de finanare ale proiectului
1. Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim
capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti.
Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca
remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau
meninerea competitivittii lui pe pia.
Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe
(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de
dezvoltare-modernizare.
ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi
investiii.
2. Alocaiile de la bugetul de stat
Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a
cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii.
De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil,
asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint

interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri
funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este
restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii,
sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci
cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei
economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat
a mecanis-melor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul
cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur).
Surse externe de finanare a proiectului
Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii, i anume:
credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac
vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;

credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor;

credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca


Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i
Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va
acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de
garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze,
mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor
proiecte.
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele
internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca
Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat,
adic numai mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege
finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea
acord creditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de
solvabilitate.
Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una dintre cile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale, pentru c astfel
sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin
poate asigura comenzi i piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care
coordoneaz proiectul, iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea anterioar a
acesteia.

Biletul 6
2. Bugetul proiectului
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea
obiec-tivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la
partenerii de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz-cadru, antecalcul sau postcalcul. El
se repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare.
Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i
cofinanare parteneri (alte surse), pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie
insuficient din punctul de vedere a urmririi i al controlului utilizrii eficiente a resurselor
financiare.
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
I. cheltuieli directe (I1+I2+I3):
o I 1 cheltuieli de personal;
o I2 cheltuieli materiale i servicii;
o I3 alte cheltuieli specifice proiectului.
II. cheltuieli indirecte (regie).
III. dotri independente i studii pentru obiective i investiii.
I. CHELTUIELI DIRECTE
I.1. Cheltuieli de personal.
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului. Se consider 22 de zile ntr-o lun
calendaristic. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i cu alte documente
pentru transport i cazare. Conductorul de proiect este cel care avizeaz, la sfritul lunii, timpul
om/ ore/ lun lucrate.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
o pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs
system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele, pentru
asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale, care
corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de
costurile reale; salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile
incluse;
o pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate la costurile reale ale personalului angajat temporar
(salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii);
pentru personalul angajat temporar, pe baz de convenii civile, pe durata realizrii
proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual, realizat de personalul permanent

echivalent al contractorului; salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii


directe.
I.2. Cheltuieli materiale i servicii.
I.2.1. Materii prime i materiale.
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i
bonului de consum din care rezult consumul. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de
exploatare, care particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele:
o materiile prime i materialele;
o materialele consumabile;
o combustibilul;
o piesele de schimb;
o obiectele de inventar.
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea).
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau de contracte economice,
justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect).
Factorii care trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt urmtorii:
o costul de cumprare a produsului sau a serviciului; dac acest cost de cumparare are o
pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului,
orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului;
o pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre);
n acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i pe disponibilitatea serviciului cumprat,
dect pe pre;
o numele de marc al furnizorului;
o gradul de personalizare a serviciului (sporete cheltuielile de livrare);
o costul de livrare;
o modul de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump);
o timpul necesar livrrii;
o costul de transport (dac este suportat de client);
o oferirea de asisten tehnic (service specializat).
II.
CHELTUIELI INDIRECTE (regie de proiect)
Suma cheltuielilor indirecte, efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru
realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i
const n suma cheltuielilor indirecte, efectuate pentru susinerea activitilor care s-au efectuat
n etapa respectiv. Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte, calculate
conform destinaiei acestor cheltuieli, astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie,
management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale,
instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.

Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
o pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit; aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i a
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou,
atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe;
o pe baz forfetar; n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe
de personal; acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul, 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de
calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i al calculaiei costurilor
efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea
cheltuielilor.
III.

CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE


INVESTIII
Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie
achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n
vigoare a contractului de finanare a proiectului. n cazul nchirierii unui echipament (leasing),
cu condiia cumprrii lui la sfritul contractului, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s
fie mai mare dect costul echipamentului, n cazul cumprrii lui.
Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz cu formula urmtoare: (A / B) x C x
D,
A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care cost
mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumprare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
4. Caracterizare process de management
A. Definire. Scopuri
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau
unei organizaii. Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor
activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control, cu scopul adoptrii
deciziilor optime n proiectarea i n reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului i a obiectivelor de performan ale unei
structuri organizatorice sau ale unui proiect, prin modificarea i punerea tuturor resurselor
umane, intelectuale i fizice, ct i a celor materiale, n serviciul structurii specifice sau al
proiectului respectiv. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de
management, n vederea desco-peririi de principii i de legiti care le guverneaz i a conceperii
de instrumente manageriale, care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

B. Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/ organizaie) i are
urmtoarele funcii/ caracteristici:
1. Previziunea determin starea viitoare a sistemului i are drept componente:
a) prognoza studiul cantitativ i calitativ asupra viitorului;
b) strategia ansamblul de reguli care determin drumul ce va fi urmat;
c) planificarea elaborarea unui plan de aciune.
2. Organizarea conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului, presupunnd:
a) structura un sistem de elemente;
b) procesul succesiunea de activiti.
3. Direcionarea reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice;
b) motivarea crearea dorinei de aciune;
c) comanda ordinul care declaneaz aciunea.
4. Coordonarea reprezint introducerea unor comenzi suplimentare, care vizeaz:
a) armonizarea eliminarea contradiciilor;
b) sincronizarea pstrarea ritmului;
c) echilibrarea gsirea unor noi proporii.
5. Controlul reprezint stadiul realizrii obiectivelor, putnd fi de urmtoarele tipuri:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului;
b) operativ msurnd realizarea obiectivelor;
c) de audit un control indirect asupra obiectivelor societii.
5. Manager de risc. Caracterizare
Dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c
acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea, pe baze tiinifice, a amatorilor de risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaz acest domeniu
devin divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt
ns, n mare parte, pe deplin fundamentate, deoarece, dac gustul riscului este considerat de
ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc, precum i percepia
acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile, cum ar fi sentimentele, modul
de prezentare al realitii, umorul etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particular o
reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi
comerciale, a unor companii etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum i al
complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n
domeniul prognozelor, pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,
structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n

domeniu, fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice, referitoare la


strategiile de combatere i/ sau de diminuare a riscurilor.
De asemenea, teoriile moderne aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea
factorilor de risc calculai:
1. Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
2. Factorii de risc reprezint, pentru manageri, elemente obligatorii de luat n considerare,
asumarea acestora innd mai mult de natura profesional, dect de nclinaia personal a
individului spre acest capitol.
3. Asumarea factorilor de risc de ctre manageri implic un coninut emoional deosebit, datorit
anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i pericolului pe care l resimte persoana decident.
Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont, n mod evident, de variaiile
nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd, n
ultim instan, de: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel, n
urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei, precum i evoluia ei ulterioar.
Studiile de baz demonstreaz c, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea,
managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul, dect de a-l accepta, aceasta deoarece ei
reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc
de a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o
constituie, pentru manageri, negocierea contractelor, care, conform clauzelor stipulate, ar
amortiza nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic. .
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau de proiecte de finanare, trebuie s evideniem
existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice, aplicate n
teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor
manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne
reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de
conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea, ntr-un mod fericit, a
unor multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului, care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare a
firmei, i nu pentru satisfacerea vanitii personale;
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei
manageriale;
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu orice pre,
peste un prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i
nu riscurile la care expune aceast abordare;
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune, n dauna celor rele, care prezint
de multe ori efecte devastatoare pentru proiect).
6. Organizatia ce deruleaza proiecte multiple cu locatii multiple

Fig. 1.12 Matricea funcional pentru o societate ce realizeazproiecte multiple, cu locaii


multiple
Figura de mai sus prezint o structur de management specific, utiliznd o matrice
funcional adaptat implementrii simultane a mai multor proiecte, pentru un numr determinat
de clieni ai organizaiei respective. Din punct de vedere structural, acest tip de matrice
funcional nu difer n mod evident fa de structura prezentat n cadrul punctului anterior
(relativ la dubla subordonare a resurselor umane implicate n proiect, fa de managerii de
departament i de proiect). n aceast situaie, diferena fundamental survine n apariia unor
multiple locaii de implementare a proiectului, ce apar n general n cadrul organizaiilor care,
prin specificul lor, au relaii de afaceri cu clieni din zone diferite, iar specificul afacerii este de a
implementa proiectul n zona de reedin a clientului.
Analiznd cele trei tipuri de matrici funcionale, este interesant a concluziona asupra unor forme
optime i critice de funcionare ale acestor matrici.
7. Ciclul de aprovizionare al unui proiect
Sistemul aprovizionrii pentru proiectele, dei respect structura general, se deosebete
de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o
organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de
aprovizionare al clientului sau o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect
internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu
antreprenori locali, ori, dac i condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n
funcie de rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc.
Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre
inginerul de proiect, n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii

seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i
informaii referitoare la costuri i la planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui
articol, borderoul ar trebui s menioneze fiecare etap important i termenele la care se
desfoar ea. Din timp n timp, se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui
program global de control al aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului,
borderourile se arhiveaz, ele fiind o parte integrant a documentaiei proiectului.
Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea
documentaiei, care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens,
n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape:
etapa

cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii
furnizori;
etapa

de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu


specificaiile de achiziie, dup discuiile cu furnizorul ales.
9. Tipuri de pri interesate n cadrul proiectelor i suportul lor sub structura de proiect
Rolul principal n etapa elaborrii propunerii de proiect este deinut de ctre organizaia
prin proiecte (consoriul de proiect), n cadrul cruia au fost stabilite, n prealabil, rolul
participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, parteneri,
subcontractant.
Prile interesate (stakeholders) n cadrul proiectelor sunt organizaii, persoane sau
grupuri de persoane ale cror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea i
implementarea proiectului, prin intermediul rezultatelor i a impactului acestuia, avnd drept
scop succesul proiectului.
Prile interesate n cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2008) i SR ISO 10006:2005), sunt:
organizaia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiar direct a efectelor proiectului;
clienii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului;
managerul proiectului, avnd responsabilitatea proiectului;
membrii echipei de proiect, fiind implicai direct n activitile proiectului;
finanatorii proiectului, n calitate de entiti ce asigur finanarea proiectului (inclusiv
sponsori);
tere pri, influenate direct sau indirect de proiect (societatea, cetenii, mediu strategic al
proiectului etc.);
furnizori i/ sau subcontratori, ce furnizeaz echipamente, materiale sau servicii pentru
organizaia prin proiecte.
Proiectele de succes implic, n mod activ, prile interesate n cadrul proiectelor ca structuri
consultative i decizionale, nc din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese
conflictuale ntre prile interesate n cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul
s aib succes.

10. Criterii i evaluarea managementului total al calitii

Biletul 7
1. Mediul strategic al organizaiilor prin proiecte

2. Caracterizare manager
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, a responsabilitilor i a
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni care influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane, numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte (Covrig,
Opran, 2001). Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu
problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general-administrative ale
structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.). Managerul
trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri de
proiect. 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor. 3. Atitudinea netimorat n faa
riscurilor i a erorilor. 4. Capacitatea de a asculta, nainte de a trece la aciune. 5. Flexibilitatea,
disponibilitatea i adaptabilitatea la nou. 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul
partenerilor/ al subalternilor. 7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/ de
subalterni, nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor care le revin. 8.
Recunoaterea performanelor consoriului/ ale proiectului, ct i ale concurenei. 9. Dovedete
stima partenerilor/ a subalternilor i d dovad de stim fa de acetia. 10. Alocarea de timp

raporturilor umane, cu nelegerea sentimentelor partenerilor/ ale subalternilor. 11. Activitatea cu


eficien i pragmatism n cadrul unei echipe, cu distribuia corespunztoare a
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor 84 sarcinilor pentru fiecare
partener/ subaltern. 12. Informeaz structura intern i extern a proiectului despre activitile
desfurate n cadrul proiectului, cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
3. Evaluarea proiectelor. Etapele evaluarii
Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau
n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul.
Exist cinci tehnici importante de evaluare:
a. perioada de recuperare a investiiei;
b. calculul ratei profitului;
c. fluxul de numerar scontat (FNS);
d. valoarea net actual (VNA), n u.v.;
e. rata intern de rentabilitate, n procente.
La evaluarea proiectelor, sunt luate n considerare urmtoarele cinci criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.
5. Resursele, parteneriatul i managementul.
n manualul de evaluare a programului i a subprogramului exist o gril de evaluare
specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere, de obicei, ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
4. Planificarea solicitarii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine
solicitarea.
A. Date de intrare
Planul managerial de aprovizionare descris anterior.
Declaraia de lucru descris anterior.
Alte date de ieire planificate cuprind o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare,
stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n
considerare ca parte a solicitrii.
B. Metode i tehnici
Formele standard se refer la contractele standard, la descrierile standard ale bunurilor care fac
obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau ale ntregului set de
documente necesare.

Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.


C. Date de ieire
Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor
furnizori, selectai mai trziu, potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate
n asemenea manier, nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract.
Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau pe experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane
echivalente, ns nu este i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea
nevoilor, aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i
cunotinele, abordarea managerial, capacitile financiare.
Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.
5. Managementul conflictelor n proiecte
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au
aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil, n anumite situaii, s nu fie necesar
constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind
unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre
teri, pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate n activiti de cercetaredezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere etc., este practic
imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de
finanare impun, prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte, i numrul
minim de parteneri constituieni ai consoriului de proiect. Exemplu: n cadrul programului de
finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul minim de parteneri participani n
cadrul consoriului este trei, primul partener fiind considerat instituia promotoare a proiectului,
pentru ceilali doi stipulndu-se, n mod expres, c cel puin unul dintre acetia trebuie s fac
parte dintr-o ar membr a U.E.
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate, expres prevzute n cadrul programului respectiv
de finanare, va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, ce rezult
tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor expres stipulate n cadrul acestui program. Putem
aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la numrul de componei ai
consoriului.
Cel de al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, n
demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea
instituiilor constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al
participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A., S.R.L., O.N.G.

etc.), ct i al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie s fie perfect compatibil att cu
domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i
cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n
proiect.
Un alt aspect semnificativ, care, dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de
apreciat de ctre evaluatori i de evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura
proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint
experiena relevant a partenerilor, membrii ai consoriului, n derularea unor proiecte
internaionale similare, aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniul
implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul dintre criteriile de
selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspectelor mai sus semnalate, v propunem spre
analiz urmtoarele aspecte: Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat, de ctre
directorul general al structurii organizatorice n care lucreaz, s participe la elaborarea unei
propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiii n vederea modernizrii unui
sector al respectivei organizaii. n calitate de manager al proiectului, a pornit la alctuirea
consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a partenerilor, n scopul executrii
activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acetia. Proiectul a fost
depus n termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerinelor programului de
finanare. Totui, n urma evalurii de ctre experi, acesta a fost respins. Motivul? Dei
activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, managerul de proiect nu a inut
cont de faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept de participare
n cadrul proiectului respectiv.

6. Structura de management a proiectului

8. Autoevaluarea proiectului planul de lucru, managementul proiectelor


Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul
proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s
fie eligibil i s ndeplineasc toate condiiile, pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare.
Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare
este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie
refcut la domeniul respectiv.

9. Organigrama structurala privind managementul riscurilor n proiecte

10. Analiza riscurilor financiare


O gam complex de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin de
ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. Se poate spune
ca firmele nu mai au nicio scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti. Trebuie spus c
neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine, dar nu neaprat cea mai potrivit. O
astfel de decizie trebuie bine justificat.

Managementul

riscurilor

financiare

implic

urmtoarele

activiti.

Trebuie spus, de asemenea, c n timp ce instrumentele de management al riscului


faciliteaz reducerea riscurilor, n acelai timp se constituie n mijloace de creare a riscurilor.
Pentru ca activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient,
instrumentele i tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt
folosite trebuie controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial, pentru a ne asigura
c activitatea de trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei.
n Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru
majoritatea firmelor, riscurile avute n vedere sunt, n principal, riscul determinat de deprecierea
leului fa de dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur etc.). Mai grav este c multe
dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar
romneasc. Cartea de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii activitii de
management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau de obiectul ei de activitate
i s prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele care pot fi folosite n aceast activitate.
Bilet 8
1 Evaluarea proiectelor etapele evaluarii
Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor
reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare
trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul.
Exist cinci tehnici importante de evaluare:
a. perioada de recuperare a investiiei;
b. calculul ratei profitului;
c. fluxul de numerar scontat (FNS);
d. valoarea net actual (VNA), n u.v.;
e. rata intern de rentabilitate, n procente.
La evaluarea proiectelor, sunt luate n considerare urmtoarele cinci criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.

4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.


5. Resursele, parteneriatul i managementul.
n manualul de evaluare a programului i a subprogramului exist o gril de evaluare
specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere, de obicei, ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
2 Metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente
tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a. studiul de prefezabilitate i fezabilitate, al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b. concepia i dezvoltarea, care cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau
mrimi tehnice, precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum), avnd ca obiectiv
verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive
(ansambluri, subansambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;

simulri i calcule de fiabilitate;

simulri i calcule ale costului global al proiectului;

c. producia, ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului, conform specificaiilor stabilite;


d. comercializarea, ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e. utilizarea, ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor
tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;

msura satisfacerii nevoilor prin anchete.

3 Managementul riscului operational


Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma
inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau
ca urmare a aciunii unor factori externi n Figura 4.6 (Kerzner, 2001).
Riscurile de proces cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul organizaiei,
care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare), precum i procese care
sprijin valoarea (IT, resurse umane).
Riscurile de personal acestora, recrutarea i evoluia inadecvat.
Riscurile de tehnologie cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.

Riscurile externe externi, precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului
de reglementri, evenimentele macro- i socio-economice.
Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necessit,
n mod obligatoriu, implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional.
Aceast abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control,
desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de
interes n managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori:
Creterea complexitii produselor financiare i a mecanismelor de tranzacionare, n special a
dezvoltrii produselor derivate.
Introducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular asupra
metodelor de calcul al volumului de capital de rezerv.
Recunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i a
faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea
semnificativ a proceselor i prin aplicarea tehnologiilor moderne.
Creterea experienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice, care s rspund
provocrilor managementului riscului.
Componentele-cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de conceperea
unor soluii care s prentmpine factori componeni ai riscului operaional: riscuri de proces,
riscuri de tehnologie, riscuri externe.
Etape :
Stabilirea politicii, Organizarea, Implementarea, Masurarea performantei, audit
4 Planificarea solicitarii
5 Planificarea proiectului model detaliat 109
6 Pozitia evaluatorului fata de consortiu ?
7 Managementul conflictelor
Conflictul este o situaie de for major, care apare ntre dou sau mai multe pri, respectiv, n
cazul proiectelor, ntre partenerii de proiect, n cursul crora, fiecare partener caut s impun
celuilalt, n mod impulsiv, punctul su de vedere i voina sa, ntr-un anumit domeniu.
Managementul modern al riscului a pus n eviden soluii de tip ctig-ctig, n cadrul
situaiilor conflictuale, prin medierea conflictelor, soluii pe care justiia nu le poate da.
Evaluarea intereselor n cadrul unei afaceri poate duce la concluzia c este mai important s se
ctige, dect s fie declarai nvingtori. Un calcul riguros al costurilor unui proces de judecat,
o analiz atent a riscurilor i a timpului pierdut cu procedurile juridice sunt motive suficiente
pentru a prefera variante alternative, folosind managementul riscurilor i al conflictelor.
n funcie de tipul de existen al conflictelor, caracteristicile rezolvrii conflictelor sunt:
I. Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist
totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.

e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme
afective sau ctre probleme secundare. De altfel, nu exist niciun sistem de rezolvare a
conflictelor, i acestea persist.
II. Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:
a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea.
b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei.
d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile.
e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri.
f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij.
Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu, de ctre specialitii
implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a
cunoscut mai multe abordri, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J.
Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S. Keszbom, n
1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte (Coleman, 2009), (Cleden,
2009). Astfel, n studiiile realizate, asupra unui eantion reprezentativ, format din 100 de
manageri de proiect nord americani, au reieit, drept principale surse de risc major de conflict
n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora. (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).
riscurile asupra planificrii;

riscurile asupra prioritilor i obiectivelor;

riscurile asupra alocrii de resurse umane;

riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic;

riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;

riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale;

riscurile asupra costurilor i bugetului.

8 Caracterizarea teoriei constrangerilor


Teoria constrngerilor, (TOC Teory of Constraints), reprezint o filozofie de management
pentru proiecte i pentru societile sau pentru structurile organizatorice care au structur de
activiti de management prin proiecte (Protean, 2001). Utiliznd aceast filozofie de
management, au fost concepute metode de cercetare i de optimizare n sistemele de producie,
care depind, n mod predominant, de abilitile cognitive umane i mai puin de algoritmi exaci.
TOC ofer soluii pentru o serie de probleme stringente, cu care se confrunt managerii de
performan, precum:
gsirea cilor de nvingere a concurenei;

gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei inovatoare i


mbuntiri;

gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare a noilor produse;

gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni.

Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor, ct i a produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru, se realizeaz analogia dintre o societate i un lan (Protean
2001). Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi de
departamentele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producie, iar cea care ncheie
lanul este reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pentru
fiecare departament n parte, i astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la
analogia care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare
verig a lui devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea
devenind cu att mai mici, cu ct fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii.
Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest caz,
dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu o
anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora
de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei societii, dac
una singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De
aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile
iniiale, va fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac
celelalte departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de
management conform lumii produsului finit (throughput world).
Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd
filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere