UNIVERSITATEA BABES BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

CULTURA CORPORATIST I IMPACTUL

ACESTEIA N ROMNIA

PRUN MARCELA ANDREEA

MASTER: M.C.A.C.
ANUL: I

2010
1

CULTURA CORPORATIST I IMPACTUL ACESTEIA N

ROMNIA
1.1.Guvernana corporativ introducere
Dup cum se tie, guvernana corporativ desemneaz mecanismele dup care o
companie este condus i controlat. Dar grupul-int urmrit este limitat. Standardele
internaionale privind guvernana corporativ au n vedere preponderent sfera societilor
pe aciuni, care, de regul, sunt ntreprinderi mari. Celelalte ntreprinderi rmn n afara
standardelor, dei, n principiu, nu exist o limitare de natur legal sau convenional.
Explicaia ine mai degrab de nelegerea americanilor asupra guvernanei corporative,
pornind de la economia lor care se finaneaz prin piaa de capital i mai puin prin bnci
comerciale.
Guvernana corporativ a constituit o miz politic ntre americani i vesteuropeni, imediat dup terminarea celui de al Doilea Rzboi Mondial, n privina
reorganizrii corporaiilor europene, mai cu seam n Germania. Motivul era simplu.
Modul de conducere i de control al companiilor influeneaz sistemul de deschidere i
de finanare al unei companii, ceea ce faciliteaz creterea fluxurilor de capital,
diversificarea i liberalizarea pieelor financiare. Acelai raionament s-a aplicat i la
nceputul anilor 90, cnd, pentru rile Europei Centrale i de Est, americanii au propus,
prin Grupul Bncii Mondiale, programe de privatizare n mas. Aceast form de
privatizare facilita deschiderea ctre public a ntreprinderilor i crearea treptat a unui tip
de capitalism fiduciar, aa cum exist n SUA, mai flexibil i mai democratic dect cel
din Europa, unde predomin societile de tip nchis, cu grad nalt de concentrare a
proprietii. Nu a fost s fie aa. n paralel, pentru a permite o deschidere i mai mare a
pieelor de capital n toat lumea, au aprut primele coduri de guvernan corporativ. n
anul 1997, OECD (Organizaia pentru Dezvoltare Economic i Dezvoltare) a fixat un set
de principii standard care s stea la baza guvernanei corporative n toate rile lumii.
Dei demersul este pozitiv, impactul a fost slab. Implementarea principiilor guvernanei
corporative formulate de OECD s-a fcut formal i mecanic, n majoritatea rilor lumii,
pornindu-se de la premisa c este suficient s se modifice legislaia societilor
comerciale ori s se elaboreze coduri de asociaii patronale, pentru ca aceste principii s
fie aplicate. Cam la fel s-a procedat i n Romnia. Fals. Un set standard de principii
pentru guvernana corporativ, aa cum a dorit OECD, produce efecte diferite n rile
care le aplic, n raport cu modelul cultural al unui popor, gradul de deschidere a pieelor
i structura proprietii. Prin urmare, forma legal sau convenional (dac este un cod
aprobat de patronate) este subsidiara factorilor culturali. n acelai timp, sistemul de
guvernan corporativ, gndit n anumite ri occidentale i de OECD, a condus la o
birocratizare excesiv a marilor companii. Multe coduri de guvernan corporativ
elaborate n SUA sau n vestul Europei pun accent pe comisiile care se nfiineaz pe
lng consiliul de administraie al unei companii, mai ales n scop de supraveghere. i
Legea nr. 31/1990 prevede acelai lucru. Este o greeal. Acest mecanism, bazat pe
comisii, nu ntrete transparena financiar, disciplina sau performana, n schimb,
birocratizeaz o companie de parc ar fi minister, majorndu-i costurile.
2

Marile bnci de pe Wall Street care s-au prbuit sau nu, precum i AIG sau Enron, cu
siguran au ori au avut o grmad de comitete, dar asta nu le-a creat un plus de eficien.
n Romnia, unde cultura antreprenorial este sczut i unde legile se aplic de la caz la
caz ori sunt nclcate, este recomandabil s se pun accent pe controlul extern al
guvernanei corporative, prin raportri i auditri, pentru a se obine transparena
financiar. De pild, sistemul de auditare extern trebuie generalizat. De asemenea,
trebuie sporite controalele fiscale, mai cu seam n holdinguri i n marile companii care
datoreaz bani la fisc. n ara noastr, administratorilor trebuie s li se interzic
mprumuturile acordate de societile pe care le conduc, bonusurile i tantiemele. n
acelai timp, ar trebuie eliminat din legislaia noastr funcia de cenzor, astfel nct s
rmn doar auditorul intern, pentru c nu exist nicio diferen ntre primul i ultimul n
privina competenei. Chiar i dac traducem termenul de cenzor n limba englez sau
francez tot auditor iese. De aceea, nu tiu ce au avut n cap cei de la Ministerul Justiiei,
n urm cu patru ani, cnd au modificat Legea nr. 31/1990, introducnd funcia de auditor
(fr distincie intern sau extern) alturi de cenzor. De asemenea, trebuie fcut un efort
substanial de a introduce noi reglementri privind conflictul de interese, astfel nct
numirile administratorilor i directorilor n ntreprinderile de stat s nu mai fie fcute pe
criterii politice

1.2.Guvernarea corporatist i responsabilitate social corporatist

Condiiile deciziei etice
Condiia de posibilitate a aciunii etice este libertatea. Forma de manifestare a
libertii este responsabilitatea. Aciunea corect din punct de vedere moral este, n
primul rnd, aciunea precedat de decizia liber. Este vorba de ceea ce religia numete
liber arbitru. Sclavul, de pild, nu poate fi bun, chiar dac ceea ce face e bine.
Libertatea de contiin i libertatea de aciune sunt condiii necesare ale
comportamentului etic. Gestul unei persoane nu poate fi filtrat printr-o gril etic dect
dac este rezultatul voinei sale libere. Dac este impus, sub o form ori alta, de lege, de
un set de reguli sau prin for, el iese din sfera judectilor etice, el nu mai poate fi
msurat dup criterii etice.
Aadar, libertatea face posibil judecata etic. n momentul n care e liber,
decizia poate fi apreciat etic. Asta ns nu nseamn c i este etic. Pentru a fi
considerat corect, decizia trebuie s fie responsabil. Nu este ndeajuns s fiu liber.
Trebuie recunoscut spaiul de libertate al celorlali. De fapt, aceast a doua condiie nu e
dect rezultatul generalizrii primeia: pentru ca toi s fim liberi, avem nevoie de nite
reguli unanim acceptate care s delimiteze propria libertate astfel nct aceasta s nu
afecteze libertatea celuilalt. ntr-un cuvnt, aceste reguli se numesc responsabilitate.
Condiiile deciziei etice n afaceri
Libertatea i responsabilitatea sunt principiile ce definesc comportamentul moral.
n zona economicului, ele capt forme aparte. Le vom nelege dac aplicm cei doi
termeni conceptelor de proprietate i de management. Cci, ntr-o definiie simpl,
afacerea nu e altceva dect o form special de administrare a proprietii. Astfel, de la
condiiile deciziei etice n general ajungem la condiiile deciziei etice n afaceri: libertatea

de a deine o proprietate i de a decide n ceea ce priveste utilizarea proprietii; precum

i responsabilitile legate de utilizarea proprietii. Mai precis, n afaceri, libertatea se
manifest ca sum a drepturilor, puterilor i imunitilor privitoare la detinerea i
utilizarea proprietii. Iar responsabilitatea presupune suma obligaiilor i restriciilor
legate de gestionarea proprietii. Aceste premise ne ajut s definim n termeni etici
afacerea, pornind de la distincia dintre proprietate si management.
Pe de o parte, acionarii, ca proprietari ai companiei, se bucur de dreptul de
proprietate i de tot ce presupune acesta: dreptul de posesie, adic dreptul de a deine
controlul exclusiv asupra unui lucru; dreptul de utilizare, dreptul cuiva de a-i folosi
proprietatea dup bunul plac; dreptul de administrare, libertatea cuiva de a decide cum, n
ce scop i de ctre cine s-i fie administrat proprietatea; dreptul de creare i nregistrare
a unei firme ca institutie recunoscut juridic, cu dreptul de a desfura operaii economice
n scopul de a obine profit; dreptul asupra capitalului, ce presupune libertatea cuiva de a
renuna la proprietate ori de a o consuma, risipi sau distruge; n sfrit, dreptul la
imunitate a proprietii, drept ce protejeaz mpotriva exproprierii, garantnd faptul c
proprietatea nu poate fi transferat dect cu consimmntul proprietarului.
n schimbul acestor drepturi, proprietarul are obligaia de a-i utiliza proprietatea
ntr-un mod ce nu duneaz i nu ncalc drepturile celorlali.
De partea cealalt, managerii, ca administratori ai companiei, au dreptul de a lua
decizii privind organizarea i conducerea acesteia. De asemenea, ei au obligaii specifice,
ce le limiteaz libertatea de decizie. Aceste obligaii vizeaz grupurile afectate de
deciziile de management. E vorba, n primul rnd, de proprietari, ce trebuie asigurai c
managerii conduc firma n interesul celor dinti. Urmeaza grupurile cointeresate, acele
grupuri care contribuie, i altfel dect prin investiii de capital, la dezvoltarea afacerii,
adic angajaii, creditorii, furnizorii, clienii; acestea trebuie asigurate c managementul
nu le ncalc drepturile. n sfrit, comunitatea trebuie asigurat de faptul c activitatea
firmei nu i e duntoare i, mai mult, e benefic.
Iat, distingem n management trei sfere de responsabilitate, ordonate ca nite
cercuri concentrice: n centru, proprietatea i acionarii; apoi celelalte grupuri implicate i
afectate direct i, n sfera cea mai larg, societatea. Astfel, delimitm zonele majore ale
eticii n afaceri: guvernarea corporatist (GC), managementul orientat ctre grupurile
cointeresate i, respectiv, responsabilitatea social corporatist (RSC). Guvernarea
corporatist, acoperind problemele antrenate de raportul dintre proprietate i
management, e vital funcionrii unei afaceri moderne. Celelalte depind de cea dinti,
fiind strategii opionale de management. Fr un cadru legislativ care s defineasc
principiile fundamentale ale guvernrii corporatiste, fr practici organizaionale care s
asimileze aceste principii, nu putem vorbi de un management sntos i de o pia
funcional.
GC este modalitatea modern de a conduce o afacere. La baza ei st separarea
net dintre acionariat i administrare. Aceast separare, impus de nevoia de cretere a
eficientei managementului, a determinat profesionalizarea procesului de conducere. Apar
profesioniti ai administrrii companiilor, oameni pltii s conduc o firm n mod
tiinific, dar i pentru a-i asuma responsabiliti. ntrebrile puse n acest tip de decizie
sunt: Cum decid astfel nct s maximizez profitul acionarilor? Cum s decid astfel nct
s in seama de interesele celorlali si s nu ncalc drepturile grupurilor afectate?

Simplificnd, GC reunete principiile, instrumentele de decizie care regleaz

raporturile dintre manageri i acionari. Pornind de la dreptul de proprietate al
actionarilor, definim responsabilitatile managerilor fat de acetia. Putem vorbi aici de
drepturile acionarilor de a decide n ceea ce privete utilizarea proprietii lor, de
obligaia managerilor de a trata diferitele grupuri de acionari n mod echitabil, de
obligaia managementului de a administra n mod transparent. Distingem un sens larg al
GC, referitor la deciziile luate de directorii executivi ai firmei precum i la impactul
acestor decizii asupra acionarilor. Se poate vorbi, dup caz, de directorii diferitelor
departamente funcionale ale companiei, precum finane ori marketing, de directorii
regionali, de directorii de produs .a.m.d. n sens restrns, GC acoper strict deciziile
luate la nivelul consiliului de administraie.

1.3.CONCLUZII
1.3.1.Cultura organizaional pozitiv premis a unei organizaii
performante n afacerile economice internaionale
Cultura organizaional pozitiv - premis a unei organizaii performante n
afacerile economice internaionale, reliefeaz coninutul conceptului de cultur
organizaional, prezentnd opinii ale diverilor specialiti n management. n esen,
cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, credinelor, atitudinilor, normelor
specifice unei ntreprinderi, care dau identitate acesteia, au caracter relativ stabil i
influeneaz semnificativ succesul sau nerealizrile membrilor i organizaiei n
ansamblu.
nc de la apariia sa, acest concept a cunoscut o dezvoltare n etape, care se pot
structura astfel: abordarea firmei ca organism social, abordarea firmei ca identitate
cultural i coala managementului cultural.
Cultura organizaional exercit n cadrul organizaiei funcia de integrare a
salariailor, de protecie fa de ameninrile poteniale ale mediului extern, dar i funcia
de creare a performanei. Practic, sarcina culturii organizaionale este aceea de a mobiliza
energia angajailor spre ndeplinirea obiectivelor care stau la baza strategiilor i politicilor
firmei.
n cadrul fiecrei organizaii se identific un anumit tip de cultur organizaional,
corespunztor valorilor specifice. Cultura organizaional influeneaz i modific
atitudini, convingeri i comportamente, iar dac acestea corespund strategiei firmei, se
poate vorbi despre eficien i performan.
Pn n prezent, n literatura de specialitate nu s-a creat un model cultural
romnesc foarte penetrant. Totui, pe baza unor studii realizate de unii cercettori romni,
s-au evideniat o serie de elemente ce caracterizeaz cea mai mare parte a organizaiilor
din Romnia. n ara noastr se identific, n principal, dou tipuri de culturi
organizaionale: cultura birocratic i cultura antreprenorial.
De fapt, este necesar s se cunoasc foarte bine, din punct de vedere teoretic,
aspectele privind cultura organizaional, s se evalueze propria cultur i s se identifice
msuri, strategii noi, care s creeze o cultur puternic, premisa unor performane
ridicate.

1.3.2.Impactul culturii organizaionale manageriale asupra performanelor i

competitivitii firmelor de comer exterior
Impactul culturii organizaionale manageriale asupra performanelor i
competitivitii firmelor de comer exterior, dorete a demonstra rolul pe care l deine
cultura organizaional n creterea competitivitii unei ntreprinderi, cu precdere a
celor cu activitate de comer exterior. Raportndu-ne la elementele prin care se determin
eficacitatea unei companii, am demonstrat cum cultura organizaional, prin valorile
specifice, influeneaz direct modul de fundamentare a obiectivelor, politicilor i
strategiei organizaiei. Gradul de ndeplinire a acestor obiective este determinat de
subsistemele organizaiei. Aceste subsisteme, aflate ntr-o interdependen strns, se
reflect n capacitatea managerilor superiori de luare a deciziilor, de a stabili raporturi
corespunztoare ntre salariai, ntre angajai i manageri, ntre firm i mediul social sau
economic, de a crea un sistem ce asigur circulaia rapid i corect a informaiilor
interne, precum i a celor din i ctre exterior, de a organiza raional activitatea firmei
pentru a asigura funcionalitatea acesteia. Nu n ultimul rnd, este important capacitatea
managerilor de motivare, de selectare a personalului, de sprijinire a adaptrii acestuia la
locul de munc, de determinare a cerinelor reale ale personalului, de pregtire i
perfecionare a acestuia conform evoluiei dinamice a organizaiei, de mbuntire a
microclimatului de munc.
Gradul de funcionalitate a organizaiei influeneaz performanele acesteia i,
implicit, eficacitatea firmei. Cultura organizaional, prin elementele sale, contribuie i ea
la creterea competitivitii firmei. n msura n care cultura organizaional nseamn
respectarea normelor i eticii n afaceri, pstrarea i mbuntirea relaiile interpersonale,
activitatea n echip, pstrarea i perpetuarea tradiiei n domeniul respectiv, crearea i
transmiterea celor mai puternice valori i convingeri, competitivitatea firmei este
susinut.
Deci, n mod direct, implicaiile culturii organizaionale asupra eficacitii firmei
sunt majore i foarte importante. De cantitatea i calitatea resurselor umane depinde
valorificarea eficient a resurselor materiale i financiare de care dispune o firm, ceea ce
nseamn atingerea nivelului preconizat al cifrei de afaceri, profitului, cotei de pia sau
valorii adugate. Atunci cnd n cadrul firmei deciziile i aciunile converg spre acelai
scop, rezultatul nseamn competitivitate pe toate planurile, asigurndu-se dezvoltarea
organizaiei pe termen scurt, mediu i lung.
n ceea ce privete activitatea de comer exterior, este necesar o coordonare a
eforturilor, att la nivelul instituiilor statului, ct i la nivelul managementului
companiilor romneti, pentru eficientizarea activitii i pentru creterea competitivitii
pe pieele internaionale. Trebuie fructificate la maximum posibilitile i punctele forte,
innd cont permanent de nevoile consumatorilor de pe pieele externe.
1.3.3.Analiza dimensiunii etice a culturii organizaionale n afacerile
internaionale i a impactului acesteia asupra competitivitii firmei
Analiza dimensiunii etice a culturii organizaionale n afacerile internaionale
i a impactului acesteia asupra competitivitii firmei se analizeaz interrelaia cultur

organizaional etic. Cultura organizaional pozitiv cuprinde valori, atitudini,

credine i norme comportamentale ce au n vedere componenta etic, transmise de ctre
managerii superiori sau de ctre fondatori i adoptate de ctre toi salariaii unei
organizaii, n msura n care acestea corespund ateptrilor proprii. Odat adoptate,
aceste elemente se transpun n comportamentele i atitudinile ateptate, att n interiorul
firmei, ct i n relaia cu mediul extern. Comportamentele, atitudinile se formeaz n
timp, pe baza normelor de comportament stabilite prin codurile de conduit, dar i pe
baza planurilor, obiectivelor firmei, a fielor posturilor, a sistemului de recompensare i
sancionare. Comportamentele etice constituie premisa obinerii unor performane nalte
i a unui avantaj competitiv n mediul de afaceri.
Un loc important este deinut de etica managerial, cea care stabilete conduita i
aciunile managerilor n cadrul organizaiilor i modul n care deciziile influeneaz
persoanele sau grupurile sociale.
Cultivarea unui ethos specific este una din componentele principale ale procesului
de culturalizare corporaional, adic de formare a angajailor n spiritul valorilor
organizaionale.
La nivel internaional, organizaiile cunosc importana comportamentului etic. De
aceea, majoritatea companiilor cu activiti de export-import i-au creat coduri etice care
stabilesc msura n care comportamentul salariailor i al managerilor corespunde
valorilor organizaiei.
n Romnia este greu de afirmat c exist o etic n afaceri deoarece deseori s-au
scos la iveal aciuni de corupie i neltorii n afacerile cu statul. De asemenea,
corupia este rspndit la toate nivelurile i afecteaz imaginea multor instituii ale
statului sau chiar a unor firme private. De asemenea, s-a demonstrat i faptul c, prin
intermediul unor practici neetice i al unor contracte dubioase, firme private romneti i
manageri ai acestora sau conductori ai unor instituii ale statului au obinut sume mari de
bani sau diferite foloase materiale, afectnd grav imaginea Romnia peste hotare.
Managerii romni trebuie s contientizeze c punctul de plecare n determinarea
unor comportamente etice este cultura organizaional, prin care se transmit informaii
despre climatul etic dorit. Firmele care se caracterizeaz printr-un climat etic pozitiv i
puternic stabilesc ateptri clare din partea membrilor lor, crendu-se astfel premise
pentru creterea performanelor.
1.3.4.Perfecionarea culturii organizaionale proces esenial ntr-un mediu
internaional dinamic
Dei n prezent se discut i se ncearc definirea termenilor de transformare
organizaional, schimbare organizaional, analiza autorului s-a oprit asupra
perfecionrii culturii organizaionale, proces extrem de important pentru prefacerea
multor ntreprinderi romneti.
Perfecionarea culturii organizaionale reprezint procesul de mbuntire a acelor
elemente specifice culturii corporaiei, n scopul asigurrii identitii firmei i creterii
posibilitilor de expansiune pe pia.
Un loc important l-a deinut prezentarea metodologiei de implementare a
perfecionrii culturii organizaionale i a etapelor ce se cer a fi parcurse n vederea
aplicrii cu succes a schimbrilor culturale.

Din pcate, atitudinea pozitiv fa de perfecionarea culturii organizaionale nu se

poate crea foarte repede. Crearea unei culturi organizaionale favorabile schimbrii
presupune promovarea schimbrii pe piaa intern, precum i antrenarea angajailor n
problemele pieei externe i realitile mediului. Cu ct ncrederea angajailor n ei nii
este stimulat, cu att va fi mai mare disponibilitatea acestora de a-i asuma riscul
implicat de schimbare.
Perfecionarea culturii organizaionale are la baz contribuia tuturor, att sub
aspectul ideilor, ct i al aciunilor concrete. ntr-un mediu aflat ntr-o continu
schimbare, a nu avea n vedere schimbarea culturii organizaionale astfel nct ea s
devin adaptiv i pozitiv, nseamn a te pregti uor, uor de declin. n acest sens,
trebuie amintite cuvintele lui David Pascall, director la British Petroleum: Structura,
procesele i cultura organizaional sunt ca un scaun cu trei picioare. Dac nu eti atent
la toate trei, scaunul se prbuete.

2.Cultura Corporatist i Romnia

2.1.Radiografie corporatist
Ct muncim?
Dincolo de declaraiile "on the record", exist un adevr pe care l recunoatem
uneori cu mndrie, alteori cu o oarecare jen sau cu frustrare, n funcie de situaie i de
interlocutor.
De ce muncim?
Dincolo de motivaia financiar, oamenii muncesc mult nu neaprat pentru c au
o constiin a muncii, ct mai ales pentru a demonstra c pot, c sunt competeni.
"Primul lucru greit pe care l facem cu toii, att la nivel personal, ct i n organizaii
este hipercompetitivitatea. Nu suntem motivai de ceea ce putem deveni, ct suntem
motivai de dorina de a demonstra c nu suntem incapabili", este de prere Iuliana Stan,
Business Manager la Human Synergistics.
Stan precizeaz c, de multe ori, este vorba despre o competitivitate dus la
extrem, care nu se refer la autodepire (la competiia cu mine nsumi), ci la permanenta
raportare la alii i la teama de a nu da mai prost dect altcineva n faa efului, pe
principiul: "Aleg s lucrez la un proiect nu pentru c vreau s m dezvolt i s fac o
treab bun, ct ca s art c sunt i eu n stare i s m remarc".
Unde greim?
Specialitii n resurse umane vorbesc despre un stil de lucru diferit n companiile
de la noi fa de ce se ntmpl n alt parte. ntr-un top cinci al principalelor probleme
din organizaii au fost identificate: lipsa comunicrii interne, time managementul
defectuos, cultura organizaional i absena unei standardizari a unor proceduri, precum
i subdimensionarea personalului angajat.
Prea puini oameni
Suprancrcarea angajailor pe baza politicii de cost-cutting a companiilor este
unul dintre elementele negative ale politicii de personal tot mai invocate de ctre angajai.
"Subdimensionarea personalului angajat, din motive diferite, de la economii bugetare
pn la lipsa oamenilor calificai sau goana dupa maximizarea profitului, conduce la
creterea exagerat a sarcinilor de ndeplinit de ctre fiecare angajat", precizeaz

psihologul Alex Laibar.

"n multe companii, un angajat face jobul a 3/ 4 oameni, fapt ce duce la ncrcarea
peste msur a angajailor, care, la rndul su, conduce att pe termen scurt, ct i pe
termen lung numai la dezavantaje i, uneori, chiar la riscuri majore", declara Mihaela
Forgaciu, membru n Boardul HR Club i director de resurse umane al unei bnci de pe
pia.
Cultura organizaional
Faptul c, dei muncim mult, productivitatea nu este deosebit ,poate fi explicat
prin relaia directa dintre starea generala de bine a angajatului i cultura organizaiei n
care acesta i desfoar activitatea. "Munca intens din unele organizaiile romneti
este rezultatul trecerii de la o gandire de tipul "noi ne facem c muncim, ei se fac c ne
pltesc" la o gandire de tipul "noi muncim ca s fim vzui, ei se fac c ne vd i ne
pltesc", spune Alex Laibar.
El aduce n discuie i nerespectarea contractelor de munc individuale sau
colective, a timpilor de lucru negociai, din cauze care, spune psihologul, in de o aa-zis
cultur organizaional, n care d bine s nu pleci de la munca naintea efului, chiar
dac i-ai terminat treaba.
Time management
Stilul de lucru de dinainte de '89, cnd la ora 16:00 angajaii "rupeau" uile nu ne
mai prinde. Si nu mai prinde pe nimeni. Avem alte standarde, alt stil de via i cu att
mai mult, ncercm s recuperam anii de cariera pe care i-am pierdut n comunism.
Munca n sincope pare s fie o alt caracteristic a stilului de lucru din Romania. Dei n
orice organizaie exista perioade mai ncrcate, care solicit mai mult angajaii, la noi
aceste rupturi de ritm se pot produce de cteva ori chiar i n cursul aceleiai zile. Se
pierd angajaii romni n activiti care consuma energie i timp? Stm mai mult pe
messenger, pe bloguri, vorbim prea mult la telefon i ne reducem astfel eficiena?
Printre alte deficiene ale stilului de lucru romnesc se numr munca n hopuri de
prioriti, de energie, un fel de stil pompieristic de a rezolva activitaile, de unde vin i
dificulti n a implementa prioritile. "Scurt-circuitrile n comunicare, n ceea ce
privete ateptrile de la angajati n privina performanelor i corelarea cu beneficiile i
recompensele i cu evoluia n carier, dar i o cultur de feedback srac sunt unele
probleme n organizaii".
Comunicarea intern n companii
Ajunge de multe ori s fie unidirecional, de sus n jos, fr posibilitatea unui
feedback real oferit angajailor. "Se transmit directive, decizii, anunuri, pe care nu le poi
comenta, ci doar executa", afirma Laibar.
Tot legat de stilul de comunicare din companii, una dintre cele mai acute
probleme identificate n organizaiile prezente pe pia este folosirea excesiv a criticii n
public, prin care managerii au tendina de a sanciona greelile unui angajat n faa
colegilor.
Acest fapt genereaz frustrare i chiar dac pe termen scurt poate da rezultate, pe
termen lung duce la evitare i subordonare (neasumarea responsabilitatilor sau sindromul
'nu mi s-a spus, nu e n fia postului'). Folosirea pedepselor acioneaz ca un drog. n
cantiti mici poate da impresia de bine, dar ca s menii starea de bine creti din ce n ce
mai mult doza, pn cnd ajungi la supradoz ca s trieti. La fel se ntmpl i n
organizaii, astfel c acolo unde pedepsele sunt folosite n exces nu mai dau rezultate.

Binele este normal, iar raul se pedepseste.

O alta problem este faptul c binele este normal, iar rul se pedepsete;
psihologii spun c emoia negativ ne face s stm pe loc, iar cea pozitiv ne determin
s mergem nainte. Iar managerii romni nu se folosesc de aceast dualitate n actul de
conducere. Vestea bun ns este c nu o folosesc pentru c nu i cunosc impactul, odat
ce l constientizeaz sunt dispusi s schimbe ponderea feedback pozitiv/ feedback
negativ.
Situaii nefericite pot surveni ca efect al tuturor i al niciuneia dintre aceste
probleme. Nuanele sunt cu att mai importante cu ct standardizarea este practic
imposibil de realizat ntr-un context att de complicat cum este cel uman.
Cine greseste?
Managementul...
Managementul romnesc este, n primul rnd, foarte tnr, fapt ce se dovedete n
cele mai multe dintre cazuri a fi un mare avantaj pentru companii. Exista ns i momente
n care lipsa experienei i poate spune cuvntul, transformndu-se ntr-un handicap care
i arat efectele pe termen lung.
Multi manageri sunt doar eficienti in chestiuni legale si fiscale, fara cunostinte
minime de psihologia muncii.
Managementul romnesc nva din mers i economie de pia, i burs, i resurse
umane, i planificare strategic, aa c multe erori sunt fcute din lipsa gndirii pe termen
lung, indiferent c vorbim de aciunile cotate la burs sau de cultura organizaional
Potrivit studiilor de psihologie, 48% dintre deciziile pe care le iau oamenii sunt
emoionale. Cu toate acestea, se pare c trim ntr-o lume corporatist n care empatia
este perceput drept semn de slbiciune, iar managerii prefer s acioneaze mai degrab
de pe poziii de for fa de angajai, justificnd lipsa emoiei cu afirmaii de genul: "Hai
s fim serioi, suntem la serviciu, avem o treab de fcut, aici lucram, nu suntem
prieteni". "Managerii percep emoia c fiind ruinoas, dei asupra angajailor emoia are
un impact pozitiv extrem de puternic i acioneaz ca factor motivator".
... sau angajatii?
Specialitii n resurse umane apreciaz c, de cele mai multe ori, vina nu este a
angajatorului, ci strict a angajatului, care, n cele 8 ore legale de lucru, este incapabil s se
concentreze suficient pentru a-i termina treaba, a-i atinge obiectivele, i atunci are
nevoie de un extra-time.
Angajatorul rareori impiedic aceast abordare a muncii i de vin sunt managerii
de proximitate care ar trebui s controleze modul n care colaboratorii lor i deruleaz
activitatea i, n consecin, s tie i s previn. Or, deseori ne confruntm cu o lips de
competene specifice de management la exact acest nivel de management din companii
(managerii de proximitate), care face ca orientarea ctre eficiena i eficacitate s vin
numai din iniiativa angajailor.
Lipsa unei culturi a muncii n marile corporaii, dar i absena unui ghid al
drepturilor sale, transform de multe ori angajatul ntr-un pion extrem de uor de
manipulat n organizaie.
Angajatul romn nc nu tie cum s negocieze cu marile corporaii, cum s se
'vnd' pe sine ct mai bine. Dup 45 de ani n care statul i oferea slujba i casa, acum
trebuie s le obin singur, la schimb cu propria valoare. n Occident, aceste lucruri sunt
de domeniul banalului, cultivate nc de pe bncile colii.

10

Suntem mai altfel?

Piaa fortei de munc se afl n faa unui paradox. Economia crete rapid pentru a
reduce decalajele fa de UE, iar competiia dintre companii se traduce n munc mai
mult i n cerine de competitivitate pentru angajai.
Specific nou cred c este dorina de a face, teama de a spune 'nu', entuziasmul
exploziv urmat de decepii rapide, ceea ce d impresia de stil de lucru "hei rupist" sau
pompieristic. Cred c mai avem nc nevoie s exersm iniiativa i simul
responsbilitii propriilor aciuni, curajul de a ne asuma propriile consecine, de a
provoca i de a pune sub semnul ntrebrii sisteme.
Paradoxul este faptul c nu romnii luai n sine sunt altfel dect alte popoare.
Chiar romnii cu ali romni se comport astfel. E ca un fel de spirit de corp care ia
natere i ntrete unele comportamente neproductive.
n mai toate companiile romneti, n special n multinaionale, competitivitatea
este stimulat ntr-o manier constant i organizat. Cel mai bun vnztor al anului, cel
mai bun nou angajat, cel mai bun angajat al lunii sunt doar cteva exemple...
Iar dac reguli pentru nlturarea mediului competitiv nu pot i nici nu trebuie
inventate, ceea ce se poate face n organizaii este identificarea topicurilor "dureroase" i
discutarea lor.
Cine este mai expus?
Dei, teoretic, oricine poate ajunge ntr-o situaie de "burn-out" la un moment dat,
angajaii din companiile aflate n start-up, consultanii, avocaii i anumii top manageri
sunt printre cei mai expui. O alt categorie foarte larg este cea a tinerilor care sunt la
nceput de carier i care urmresc s se afirme.

2.2.Despre ce nu este
A discuta despre cultura corporatist n Romnia este ca i cum ai vrea s vorbeti
despre funie n casa spnzuratului. Mai ru, e ca i cum ai ncerca s o pui pe masa s i i
testezi rezistena i utilitatea. Asta deoarece implic o discuie despre valori ntr-o ar n
care trecerea la capitalism s-a facut mpotriv i clcnd cu osardie peste orice fel de
valori. La 20 de ani dup schimbarea de regim i intrarea n democraie, mediul de afaceri
i reprezentantul sau cel mai modest, afaceristul romn, au nca o puternic conotaie
negativ. Mai mult, date fiind ultimele dezvoltri pe plan internaional i regional din
mediile de afaceri, aceste conotaii vor tinde s capete noi valene negative. Aceste
valene, poate singurele care mai lipseau, sunt cele ale ratrii i nepuinei, a nevoii de
ocrotire printeasc si suport financiar din partea statului, atotputernicul i printescul
stat.
Poate reproul cel mai des aruncat mediului de afaceri romnesc este dorina
urgent a acestuia de chiverniseal, de imbogatire cu orice pre. Uitm foarte repede,
cnd discutm despre acest subiect, de standardele sczute ale nivelului de via pe care
le avem nc n Romnia, aa membr a Comunitii Europene cum este. Mai mult, uitm
zecile de ani care ne despart de nivelul de via al rilor din Europa de Vest. Avem
ntradevr mult de recuperat dar cnd este s facem primii pai sau mcar s vism la
mbogire, ne lovim de propriul noastru refuz al valorilor n aceast privin. Nu este
nimic ru n a-i dori s fii bogat, mai ales dup decenii ntregi de frustrri i neajunsuri

11

sub regimul comunist. Rmne doar ca aceast dorin s se transforme n valori

acceptabile social, i mai ales s se gseasc mijloace morale i legitime de a accede la
bunstare.
n 1925 Stefan Zeletin scria n Burghezia Romn despre apariia clasei
burgheze romneti, cea care se dorete astzi a fi ptura cea mai larg, o ptur
caracterizat prin bunstare i din care bineneles toi ar trebui s facem parte. Rndurile
lui Zeletin sunt astzi mai mult ca oricnd de o mare actualitate, mai ales n contextul
unor lozinci de genul Nu ne vindem ara! sau mai nou Romnia nu e de nchiriat!:
Orice burghezie i-a nceput dezvoltarea cu ajutorul strinilor, de care s-a putut lipsi
numai cu timpul, dup ce n decurs de veacuri i-a fcut educaia economic la coala lor.
Se ntelege ca i ara noastr a nceput dezvoltarea burghez la fel. De aici s-a dedus c
romnii sunt un popor nedestoinic de via economic modern, bun numai pentru
birocraie, i c ncercarea lor de a-i moderniza viaa social nu a avut alt sfrit dect
acela de a-i pune n robia strinilor!
Acesta este lucru care pare s ne lipseasc cel mai mult dup 20 de ani de la
revoluie: educaia valorilor economice, a valorilor culturii de schimb care par nc att
de strine naiei noastre. Evitnd cderea n stereotipurile asociate poporului romn, cele
de hrnicie, pricepere i bun simt, se poate spune c asumarea unor poziii valorice de
ctre fiecare n parte e poate lucrul cel mai greu de realizat. Scparea de sub aparen
tutela printeasc a statului, i asumarea drepturilor dar i a obligaiilor ce decurg din
libertile individuale garantate de constituie este de fapt abia nceputul unui drum lung
i dificil spre bunstare. Puini au avut deocamdat curajul s-l fac!
Jean Valvis, ex-proprietarul LaDorna, spunea la o mas rotund pe tema
culturii corporatiste: Societile strine care au venit n Romnia au avut, n cultura lor
corporatist, valori care in de organizare, de iniiativa n aciune, de responsabilitate,
operativitate, eficacitate - toate acestea sunt valori pe care firmele strine le-au adus n
societatea romneasc n general, nu doar n interiorul companiilor. Acesta a fost un
export de valori dinspre strintate. Dar atept cu mare plcere i cu mare angoas
momentul cnd, la presiunea consumatorului i a ceteanului romn, o societate
comercial nu va putea evita anumite valori, pentru c fr ele nu va avea un anumit nivel
de notorietate. Acesta va fi un import de valori, pe care i-l va impune societatea
romneasc.

Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce

o ar este bogat sau srac (Richard Farmer)

12

Referine bibliografice:
www.standard.money.ro
www.praward.ro
www.biblioteca.ase.ro
www.zf.ro
www.gabrielbaldovin.blogspot.com

13