Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Concepte de Bază Ale Managementului
Concepte de Bază Ale Managementului
3
4
10
10
15
20
29
39
39
56
60
87
88
89
61
64
70
76
80
98
103
106
108
119
119
129
132
138
139
140
151
154
160
161
163
167
169
169
170
173
178
182
183
183
187
198
201
203
204
206
209
213
217
218
219
222
227
228
229
244
245
CAPITOLUL I
nc
din
Roma
Antic
vechea
Grecie.
nceputurile
fizice
financiare
vederea
realizrii
scopurilor
cunotinelor
organizrii
muncii
i
a
activitilor
personalului,
domeniul
coordonrii
previziunii,
activitilor,
asupra lor acionnd n mod direct ntregul aparat managerial prin intermediul
deciziilor n scopul desfurrii n condiii optime din punct de vedere al
timpului, costurilor i din punct de vedere al utilizrii resurselor.
2) Procesele de conducere sunt acele procese n care o parte a
forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri asupra majoritii forei de
munc cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul activitilor productive.
De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu
de activiti prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale
i umane, mijloacele necesare i procesele de munc necesare pentru
realizarea acestora. Acestea au o anumit complexitate, ele se bazeaz pe
acumularea de cunotine, de metode i tehnici care trebuie s fie adoptate
la condiiile concrete de desfurare a procesului de producie i la
schimbrile permanente care se nregistreaz n mediul ambiant al
ntreprinderii.
Pentru desfurarea proceselor de munc n general i a celor de
management n mod special, ntre angajaii firmei pe de o parte i personal i
diferitele componente ale mediului ambiant pe de alt parte se stabilesc o
serie de relaii. Dintre acestea, relaiile de management sau de conducere
ocup un rol foarte important.
Relaiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc
ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor
sisteme ca urmare a realizrii proceselor manageriale.
6
sfera
de
cuprindere
varietatea
domeniilor
abordate
economice,
precum
finanele,
economia
politic,
analiza
amplificat
concurena,
aprut
necesitatea
aplicrii
activitatea
pune
la
dispoziie
instrumentarul
managerial,
1.2 Managerul
1.2.1 Definire. Clasificare
Pe parcursul subcapitolului anterior am fcut de mai multe ori referire
la noiunea de manager, fr a lmuri nelesul acesteia. n literatura de
specialitate exist mai multe definiii ale termenului respectiv. Sunt specialiti
care consider c managerul este o persoan care urmrete realizarea
unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care
contribuie n mod substanial la creterea productivitii membrilor unei
organizaii.
O definire cuprinztoare ar fi urmtoarea: managerii reprezint acele
persoane dintr-o organizaie, care sunt investite cu o anumit autoritate
formal, caracterizai prin nalt profesionalism, prin capacitatea de a se face
nelei i care i exercit influena asupra persoanelor din subordine pentru
a asigura realizarea unor obiective.
10
12
leading-ul
reprezint
una
dintre
principalele
funcii
specifice
managementului.
n prezentarea fcut anterior cu privire la cunotinele, calitile i
aptitudinile specifice managerului am precizat faptul c este important ca
managerul s se impun ca lider al grupului pe care l conduce. Ba mai mult,
pentru o coordonare eficient a grupului i pentru evitarea tensiunilor din
cadrul acestuia, considerm c managerul trebuie s acioneze astfel nct
s fie recunoscut ca lider informal al acestuia. n acest mod, el va reui s
mobilizeze subordonaii astfel nct s acioneze n vederea ndeplinirii
13
conduc
activiti
omogene
i/sau
structurii
organizatorice.
Sarcinile,
atribuiile
niveluri
ierarhice,
ponderea
cunotinelor
domeniul
cunotinele
n domeniul
Capacitate
Cunotine
Cunotine
intelectual
de
n domeniul
specialitate
manageme
ntului
condus,
responsabilitatea
prin
s
rolul
de
reprezentare,
ndeplineasc
serie
managerul
de
obligaii
asum
de
natur
16
Autoritatea formal
Roluri n domeniul
interpersonal:
Reprezentare;
Lider;
Agent de legtur.
Roluri n domeniul
informaional:
Observator activ;
Centralizator de
informaii;
Diseminator;
Purttor de cuvnt.
17
Roluri n domeniul
decizional:
ntreprinztor;
Mnuitor de
disfuncionaliti;
Distribuitor de resurse;
Negociator.
Aici intervine rolul managerului, una dintre atribuiile eseniale ale sale
fiind realizarea acestei coordonri prin armonizarea deciziilor i aciunilor n
cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a
exercitrii rolului de reprezentant, managerul are contacte i ine legtura cu
o serie de persoane din afara grupului de subordonai sau chiar din afara
firmei, realiznd astfel legtura grupului condus cu alte grupuri din
organizaie sau din afara ei.
2) Rolurile n domeniul informaional
O alt atribuie important a managerului este cea de supraveghere i
control. Petru realizarea acesteia managerul ndeplinete rolul de observator
activ. Informaiile obinute ca urmare a propriilor observaii l ajut s
evalueze
personalul
rezultatele
nregistrate
urma desfurrii
activitilor.
Totui, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar
pentru culegerea direct a informaiilor. De aceea prin intermediul sistemului
informaional dezvoltat la nivelul firmei, n funcie de competenele i nivelul
ierarhic pe care este poziionat primete o serie de rapoarte cu informaii
sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firm n ansamblul ei
i/sau despre mediul ambiant. n felul acesta i exercit rolul de centralizator
de
informaii.
Informaiile
primite
reprezint
materia
prim
pentru
fundamentarea deciziilor.
Pentru a-i putea desfura activitatea, subordonaii la rndul lor
trebuie s fie informai cu privire la sarcinile ce le au de realizat i modalitile
de ndeplinire, obiectivele urmrite, hotrrile luate la nivelurile ierarhice
superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informaii sunt furnizate de
ctre manager, ndeplinindu-i astfel rolul de diseminator.
18
Repartizarea eficient a
reprezinte
permanent
un
exemplu
de
corectitudine
24
reprezint
component
structural
cu
rol
funcia de reprezentare.
Fiecare dintre acestea se manifest printr-o serie de atribuii specifice,
care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel funcia de asistare
direct a managerului presupune:
realizarea unor sarcini administrative: asigurarea i gestionarea
mijloacelor tehnice utilizate n activitatea managerului, meninerea n
stare funcional a instrumentarului de lucru al managerului, urmrirea
respectrii normelor de utilizare a documentelor etc.;
efectuare
unor
documente,
lucrri
de
specialitate:
stenodactilografierea
dactilografierea
edinelor,
traducerea
unor
unor
persoanelor
din
afar
ndrumarea
acestora
spre
persoanele competente;
asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziie
a unui material uor de lecturat atunci cnd se ateapt intrarea n
audien etc.)
furnizarea cu amabilitate a unor informaii etc.
Pentru exercitarea acestor funcii, personalul secretariatului trebuie s
posede o serie de cunotine, caliti i aptitudini care s-i permit
ndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie s aib cunotinele de
cultur general, s cunoasc la nivel mediu activitatea ntreprinderii, s
cunoasc sistemul de management din firm, s tie s lucreze cu oamenii,
s fie ordonat etc.
Calitile personalului din secretariat pot fi:
-
Folosirea
corespunztoare
instrumentarului
specific
managementului tiinific
Un manager pentru a-i simplifica activitatea trebuie s utilizeze
tehnicile i instrumentarul de management puse la dispoziie de tiina
managementului. Dup cum am precizat anterior, prin trecerea de la
managementul empiric la cel tiinific s-a nregistrat un mare salt calitativ n
activitatea de conducere, mbuntindu-se substanial eficiena managerilor.
n prezent sunt foarte multe sisteme, metode i tehnici de
management care stau la dispoziia managerilor i care i-au demonstrat
eficiena practic. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin
obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepii, diagnosticarea, delegarea,
tabloul de bord, edina, tehnici de stimulare a creativitii etc.
6) Organizarea ergonomic a muncii managerului
Ergonomia este tiina care studiaz raportul om main (loc de
munc). Aplicarea acestei tiine asigur realizarea obiectivelor i sarcinilor
cu eforturi minime. Organizarea ergonomic a locului de munc a
managerului presupune:
a) asigurarea unui climat favorabil de munc;
b) asigurarea confortului;
c) dotarea cu aparatur i instalaii pentru eliminarea efortului fizic;
d) dotarea cu mijloace de comunicaie diverse;
e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de funcionalitate
i minim de micare pentru rezolvarea problemelor;
28
previziune;
organizare;
comand;
coordonare;
antrenare;
control.
29
are
vedere
organizarea
afacerii,
organizarea
resurselor
umane,
3) coordonare;
4) antrenare;
5) control evaluare.
1) Previziunea
32
urma
procesului
de
previziune
se
stabilesc
obiectivele
derivate
de
gradul
se
deduc
din
obiectivele
prin
prisma
aciunilor
desfurate
de
ctre
personal,
serie
de
avantaje,
prentmpinarea
precum:
filtrajului
obinerea
distorsiunii,
unui
feedback
perceperea
operativ,
sentimentelor
multilateral
s-a
dezvoltat
ca
urmare
proliferrii
35
adaptarea
permanent
aciunilor,
sarcinilor,
unor
cerine
pe
msura
participrii
ndeplinirii
reciproce (fig. 1.3). Relaiile dintre funcii pot fi directe sau indirecte.
38
Previziune
Control
evaluare
Organizare
Antrenare
Coordonare
5) coala contextual.
1) coala clasic tradiional este caracteristic pentru nceputul
managementului tiinific. Are ca promotori pe Frederic Taylor i Henry Fayol.
Acetia au sesizat necesitatea sistematizrii cunotinelor de management i
elaborrii
unor
ndrumare,
regulamente
care
fie
la
ndemna
b.
realizarea
obiectivelor
firmei
personalul
acesteia
fiecare
difereniindu-se
personalitate,
pregtire,
experien
prin
vrst,
profesional,
sex,
aptitudini,
materiilor
prime,
materialelor,
combustibililor,
tehnic,
provenien
endogen
politic,
sau
juridic,
exogen
cultural,
formeaz
etc.
de
resursele
d.
44
Intrri
Ieiri
Instituii politicoadministrative
Instituii politicoadministrative
Alte firme
Organizaii
nonprofit
Persoane fizice
Alte firme
Firma
Resurse umane
Resurse financiare
Resurse materiale
Resurse
informaionale
Organizaii
nonprofit
Procese de
munc
Produse
i
servicii
Persoane fizice
Instituii culturale
Instituii
culturale
Instituii de
cercetare i
nvmnt
Instituii de
cercetare i
nvmnt
45
Teoria
sistemic
contribuit
substanial
la
dezvoltarea
de
seam
marile
centre
universitare.
Totodat
de
managementul
conducere
sau
tiinific,
manageriale,
managerul,
rolurile
relaiile
de
management,
managerilor,
funcie
prognoze,
planuri
programe,
obiectivele
fundamentale,
58
59
CAPITOLUL II
Coninut:
2.1 Conceptul de management strategic i strategia firmei;
2.2 Componentele strategiei;
2.3 Tipologia strategiilor;
2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia;
2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general;
2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului
strategic.
mediului
organizaional.
De
aceea
este
necesar
ca
literatura
de
specialitate
exist
numeroase
definiri
ale
elaboreaz,
implementeaz
evalueaz
planul
strategic al firmei.
Planul strategic reprezint documentul de formalizare a unei strategii,
care n plus aprofundeaz procesul de implementare i evaluare a acesteia.
n concluzie, putem spune c managementul strategic este acela n
care conducerea firmei se realizeaz pe baza unor strategii. Practica a
demonstrat c o organizaie nu poate desfura activiti cu profitabilitate
ridicat pe termen lung, dac nu are o strategie bine fundamentat, adaptat
la condiiile specifice ei.
Avnd n vedere faptul c am definit managementul strategic pe baza
strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. n literatura de
specialitate au existat numeroase abordri ale acestuia. Astfel:
H. I. Ansoff consider c strategia este modelul cel mai
avansat de planificare strategic;
Justin Longenecker i Charles D. Pringle susin c strategia
presupune elaborarea unor cuprinztoare programe de esen
privind viitorul firmei, continundu-se cu o planificare mai
detaliat i de o natur specific;
62
cele
prezentate
se
poate
concluziona
strategia
societii asupra
viitorului acesteia,
pe
baza
creia
se
65
datorit nerealizrii
66
obiectivelor
strategice
Opiunile
strategice
reprezint
modalitile
prin
care
funcionale
comerciale,
de
cercetare-dezvoltare
financiar-contabile
de
de
producie,
personal.
Strategiile
71
73
consumatorilor,
promovarea
produselor,
asigurarea
procesul
de
elaborare
implementare
strategiilor
cap
manageri
78
alt
deficien
implementare
major
datorat
echipei
se
manifest
strategiei
de
elaborare
prin
aplicarea
79
II.
III.
82
premiselor
tehnico-materiale,
umane,
financiare
informaionale necesare.
3. Remodelarea integral sau parial a subsistemelor din cadrul
firmei.
4. Operarea schimbrilor strategice preconizate:
tehnice se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;
economice concretizate n modificarea reelelor de distribuie,
conlucrarea cu noi furnizori etc.;
umane noi angajai sau eventual disponibilizri, reprofilri, colarizri
etc.;
5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor i strategiilor i
motivarea corespunztoare a personalului.
83
reproiectarea
eficientizarea
sistemelor:
independent,
86
CAPITOLUL III
87
n ansamblu
se
sau
indirect
intrrile,
deciziile,
ntreprinderii.
88
activitile
rezultatele
Factori socio-culturali;
Factori tehnici i tehnologici.
Factorii
economici
cuprind
ansamblul
elementelor
de
natur
societii,
ameninnd
existena
firmei
sau
din
contr
alt
factor
important
din
aceast
categorie
reprezint
social,
politica
extern,
politica
altor
state
organisme
populaia din rile asiatice (cel puin generaia mai n vrst) este mai
muncitoare n comparaie cu cea european i american, mai ataat fa
de firm, considernd de multe ori ntreprinderea mai important dect
familia. n prezent, ca urmare a influenelor occidentale, se pare c au loc
modificri importante de cultur la nivelul generaiei tinere din Japonia, care
este mult mai rebel, mai independent i nu mai sunt aa de ataai fa de
firm cum erau naintaii lor. O serie de specialiti n management consider
c declinul economic al Japoniei din ultima perioad i are originea n
aceast modificare de cultur, care a dus la pierderea unui avantaj
competitiv major pe care l aveau firmele japoneze n comparaie cu cele
americane i europene. Ca urmare, specialitii japonezi n managementul
resurselor umane urmrind s se adapteze la situaia nou creat, ncearc
s impun o atitudine nou a firmelor fa de proprii angajai, care se
bazeaz pe motivare i mai puin pe ataamentul fa de ntreprindere.
Populaia din rile latine este mai dinamic, mai superficial, dar n acelai
timp mai creativ n timp ce populaia din rile de origine german este mai
ordonat, nclinat spre munca de rutin, pe care o execut cu precizie
elveian. Toate aceste diferene necesit din partea managerilor abordri
diferite i adaptri la specificul culturilor i tradiiilor locale. Tot legat de
cultur este cunoscut faptul c n unele ri, religia sau tradiiile interzic
consumul unor alimente (ex: n rile arabe nu se consum carne de porc i
sunt interzise buturile alcoolice). Ca urmare o firm care ar ncerca s intre
pe aceste pia cu astfel de produse ar ntmpina probleme foarte serioase.
n categoria factorilor tehnici i tehnologici intr nivelul tehnic al
utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe pia, cercetrile tehnice
disponibile n literatura de specialitate i accesibile firmei, capacitatea
creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numrul i calitatea brevetelor i
licenelor nregistrate etc. Toate acestea influeneaz gradul de nzestrare
97
echipamentelor
electronice,
telecomunicaii,
industria
98
99
100
grupuri strategice sunt mai apropiate, cu att crete mai mult intensitatea
competiiei dintre grupuri;
rezultate diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de
grupuri strategice. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exist
dou grupuri strategice mai importante. Un prim grup este format de firmele
Merck, Pfizer, Eli Lillz i altele similare, care se caracterizeaz prin investiii
masive n cercetare i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu
risc ridicat, urmrind obinerea unor venituri importante n urma brevetrii
descoperirilor realizate. Acesta s-ar putea numi grup lider sau conductor
deoarece sunt deschiztori de drumuri i i asum riscurile inerente
cercetrilor.
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpr
brevetele i fabric medicamentele cu costuri de producie ct mai mici. n
cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs, Carter Wallace
i ICN Pharmaceuticals, competiia se axeaz ndeosebi pe preuri. Avnd n
104
respectiv
strategia firmelor?
105
furnizorilor
CAPITOLUL IV
Obiectivele urmrite:
Cunoaterea i nelegerea noiunii de organizare
procesual;
Cunoaterea funciunilor firmei i coninutul acestora;
Cunoaterea i nelegerea noiunii de organizare
structural;
nelegerea diferenei dintre organizarea structural
formal i informal;
nelegerea noiunilor de structur organizatoric i
organigram;
Cunoaterea etapelor procesului de reproiectare a
structurii organizatorice.
Coninut:
4.1 Organizarea procesual
4.2 Organizarea structural
4.3 Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric
106
sistemic
are
avantajul
scoate
eviden
su,
nregistreaz
performane
ridicate.
De
asemenea,
107
sistemul
organizatoric,
sistemul
decizional
sistemul
organizatoric
cuprinde
organizarea
structural a firmei.
procesual
109
110
Funciune
Activiti
Fig. 4.1 Sistemul piramidal funciune-activiti-atribuii-sarcini
Atribuii
Sarcini
De-a lungul timpului au fost identificate i definite diferite funciuni ale
firmei de ctre o serie de specialiti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a
identificat urmtoarele funciuni:
tehnic;
financiar;
contabil;
comercial;
de securitate;
de personal;
administrativ.
sunt foarte puine firme care desfoar aceast activitate, afectnd negativ
competitivitatea acestora pe pia.
Cercetarea fundamental presupune desfurarea unor activiti cu
scopul de a mbogi patrimoniul general al tiinei.
Cercetarea aplicativ cuprinde activiti prin intermediul crora se
rezolv o serie de probleme cerute de procesul de producie desfurat n
cadrul ntreprinderii.
Activitile de cercetare fundamental i aplicativ n domeniul tehnic
pot avea ca obiective: descoperirea unor legitii, formularea unor principii,
crearea i dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea
unor proiecte privind atragerea n circuitul economic a unor noi resurse
materiale i energetice, etc.
La nivelul ntreprinderii pentru desfurarea activitii de cercetare pot
fi ntlnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetri
i ncercri continund cu centre de cercetare i dezvoltare tehnologic i
ajungnd la institute specializate n cercetare tiinific.
Activitatea
atribuiilor
prin
de
concepie
intermediul
managerial
crora
se
cuprinde
realizeaz
ansamblul
cercetarea
Funciunea
financiar
contabil
cuprinde
ansamblul
corespunztoare
preferinelor
a
ofertei,
consumatorilor
identificarea
vederea
analizarea
adaptrii
concurenei,
Aceast
activitate
presupune
stabilirea
relaiilor
cu
principalii
ntre
funciunile
ntreprinderii
se
manifest
puternic
119
De
calitatea
ei
depinde
funcionalitatea
performanele
organizaiei.
n literatura de specialitate se delimiteaz urmtoarele componente
specifice organizrii structurale formale:
posturile;
funciile;
compartimentele;
nivelele ierarhice;
ponderile ierarhice;
relaiile structurale sau organizatorice.
Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini,
competene i responsabiliti n vederea repartizrii lor unei persoane,
denumit titular de post.
n funcie de specificul obiectivelor, postul presupune desfurarea
unor procese de munc care pot fi de execuie sau de conducere.
120
dispoziie
pentru
ndeplinirea
sarcinilor
realizarea
obiectivelor
funcionale
se
caracterizeaz
prin
faptul
autoritate
profesional,
stabilind
relaii
funcionale
cu
celelalte
compartimente.
ncadrarea unor compartimente n categoria celor ierarhice sau
funcionale difer de la firm la firm. Spre exemplu, n unele societi,
pentru a crete eficiena i a pune n valoare importana compartimentului de
marketing, acesta dispune de autoritate ierarhic, stabilind de exemplu relaii
ierarhice cu compartimentele de aprovizionare i desfacere.
Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor
structurii organizatorice care se afl plasate la aceeai distan de
consiliul de administraie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au
acelai grad de subordonare.
Ponderea ierarhic poate fi definit prin numrul de subordonai
direci ce revin unui manager. Ponderea ierarhic crete pe msura
coborrii spre nivelele ierarhice inferioare.
Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic asigur amplasarea fiecrei
componente (post, funcie, compartiment) n cadrul structurii organizatorice.
Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre posturile i
compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementri
oficiale. Ele influeneaz nivelul i ponderea ierarhic.
n general, se delimiteaz trei categorii de relaii organizatorice:
a) de autoritate;
b) de cooperare;
c) de control.
123
virtutea
relaiilor
de
autoritate
de
tip
ierarhic
structurile
Relaiile
de
cooperare
se
stabilesc
ntre
posturi
grafic
structurii
denumirea de organigram.
124
organizatorice
poart
financiar
126
AGA
Legend:
AGA Adunarea General a Acionarilor
C.A. Consiliul de Administraie
C.A
7;1
3;1
Director
financiar - contabil
12;
2
7;1
3;1
10;
2
127
control financiar de
gestiune
vnzri
marketing
financiar
34;
6
Director resurse
umane
contabilitate
21;
3
Director
comercial
Director tehnic
aprovizionare
Atelier 1
Secia 2
Secia 1
Manager
general
3;1
este
nendeplinirea
sarcinilor
de
serviciu
sau
uneori
reprezint
ansamblul
valorilor, regulilor
specifice
Asemnri:
ambele i propun atingerea unor obiective specifice structurii
respective;
ambele acioneaz n cadrul aceleiai firme;
132
Deosebiri:
structura non-formal este de regul mai simpl;
structura non-formal este instabil;
obiectivele non-formale in mai mult de natura relaiilor umane,
fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii
formale.
discordane
ntre
sistemul
informaional
structura
organizatoric;
se realizeaz o cretere peste limitele normale a ponderii personalului
de conducere n totalul personalului;
se nregistreaz cheltuieli exagerate pentru ntreinerea aparatului
managerial al ntreprinderii;
133
prevzute
n strategiile, politicile i
programele firmei;
O prim analiz a sistemului organizatoric se realizeaz n etapa de
fundamentare a planului strategic. Dup cum am vzut n capitolul II, pentru
culegerea informaiilor necesare fundamentrii strategiei, pe lng analiza
mediului intern se realizeaz o documentare amnunit asupra strii
societii. n aceast etap se urmrete identificarea cauzal a principalelor
aspecte pozitive i puncte slabe care caracterizeaz activitatea firmei. n
multe situaii, o parte din cauzele generatoare de deficiene sunt de natur
organizatoric. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie ns s se
opreasc aici. Dup fundamentarea strategiei i elaborarea politicilor i
programelor prin intermediul crora se urmrete implementarea planului
strategic, se creeaz o imagine mult mai clar asupra aciunilor care trebuie
ntreprinse, asupra modului de ealonare n timp i spaiu a acestora, a
resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize
suplimentare a funcionalitii sistemului organizatoric vizavi de aciunile care
trebuie ntreprinse pe perioada de derulare a strategiei. n urma acestei
analize se identific noi disfuncionaliti ale sistemului.
2) elaborarea soluiilor de raionalizare a sistemului organizatoric;
134
reproiectarea
celor
existente,
modificarea
relaiilor
etc.
Se
realizeaz
pregtirea,
recalificarea,
reconversia
efectelor
organizatorice,
cu
generate
evidenierea
aspectelor pozitive;
136
de
aplicarea
cauzal
noii
structuri
deficienelor
responsabilitatea,
organigram,
organizarea
structural
sunt
componentele
organizrii
structurale
componentele
organizrii
structurale
formale?
7. Care
sunt
informale?
8. Care
sunt
etapele
procesului
de
analiz
138
CAPITOLUL V
nelegerea
funciilor
sistemului
informaional;
Cunoaterea modalitilor de raionalizare a sistemului
informaional.
Coninut:
5.1 Definirea sistemului informaional
5.2 Componentele sistemului informaional
5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele de
raionalitate privind informaiile
5.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
139
managementul
strategic.
Realizarea
unor
previziuni
considerare
importana
funciile
sale,
sistemul
141
- circulaie rapid;
- posibilitate de interpretare;
- se pstreaz o perioad foarte scurt de timp.
b) Informaia scris se caracterizeaz prin:
- grad de prelucrare avansat;
- pstrarea nealterat a coninutului pentru o perioad
ndelungat;
- circulaie mai lent dect cea oral;
- costuri relativ reduse de stocare.
c) Informaiile
audio vizuale
(exogene sau endogene) i pot fi orientate ctre mai muli receptori deodat
avnd ca scop creterea gradului de cunoatere n diverse domenii sau
creterea gradului de informare a unor manageri. n cadrul acestora pot fi
ncadrate informaii de natur tiinific, de cultur general precum i
informaii legate de modul de desfurare al activitilor. Direcia de
vehiculare poate fi descendent (informaii tiinifice, culturale etc),
ascendent sau orizontal. De asemenea pot fi scrise, orale sau audiovizuale.
5. Dup destinaie, informaiile pot fi:
a) pentru uz intern;
b) pentru uz extern.
a) Informaiile de uz intern sunt difuzate n interiorul ntreprinderii cu
scopul de a asigura condiiile normale de desfurare a activitii
ntreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere al coninutului,
i gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub form oral, scris
sau audio-vizual. Direcia de vehiculare poate fi ascendent,
145
Sunt
analitice,
reflect
specificul,
coninutul
147
148
intermitent.
De
asemenea
pentru
culegerea,
prelucrarea,
Dup
frecvena
constituirii
utilizrii
circuitelor
este
utilizat
pentru
exercitarea
fiecrei
funcii
152
153
155
diferitelor
elemente
componente
ale
156
circuitelor
informaionale,
pregtirea
informaionale
identificate
etapa
anterioar
160
CAPITOLUL VI
prin
aplicarea
ei
influeneze
modul
de
aciune
sau
163
165
nivel
ierarhic.
Privesc
procese
de
execuie,
influeneaz
Cerina
de
fundamentare
tiinific
presupune
culegerea,
170
171
operaionalizarea
mod
corespunztor
strategiei,
ce
s-ar
obine
prin
aplicarea
fiecrei variante
174
Tab. 6.1
A
--------1
0
--------------------------
176
177
h) aplicarea deciziei;
Procesul de aplicare a deciziei poate cpta o complexitate deosebit
n cazul unor decizii care vizeaz interesele majoritii personalului. n aceste
situaii, pentru a putea fi aplicat decizia trebuie mai nti redactat ntr-o
form simpl, clar, concis astfel nct s poat fi neleas de toi cei care
trebuie s o aplice i s nu dea natere la interpretri.
Explicarea coninutului deciziei i a consecinelor acesteia este o faz
absolut necesar deoarece executantul este mai bine motivat atunci cnd
tie ce trebuie s fac care sunt rezultatele ateptate de el n urma realizrii
aciunilor individuale i care vor fi rezultatele finale obinute n urma aplicrii
deciziei.
Pregtirea aplicrii presupune participarea tuturor managerilor de pe
nivelele ierarhice la care se adreseaz decizia. Aceast pregtire presupune
att crearea condiiilor de aplicare ct i o pregtire din punct de vedere
psihologic a personalului urmrindu-se convingerea fiecrui lucrtor de
necesitatea i oportunitatea deciziei.
Aplicarea este determinat de manifestarea autoritii managerului ce
coordoneaz domeniul su sau domeniile la care se refer decizia.
i) evaluarea rezultatelor;
Aceast etap se realizeaz dup o perioad suficient de timp de la
momentul aplicrii deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor i
presupune mai multe activiti:
se compar rezultatele obinute cu obiectivele stabilite nainte
de aplicarea deciziei;
178
se stabilesc diferenele;
se scot n eviden cauzele care le-au determinat;
se formuleaz soluii de corectare a abaterilor negative i de
generalizare a celor pozitive.
n general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.
deciziilor.
Dac
sistemul
decizional
nu
funcioneaz
celor
mai
adecvate
soluii
pentru
eliminarea
cauzelor
efectelor
organizatorice,
cu
generate
evidenierea
de
aplicarea
cauzal
noii
structuri
deficienelor
aspectelor pozitive;
5. perfecionarea n urma analizei efectuate.
182
CAPITOLUL VII
principalelor
sisteme
de
management
Subsistemul
metodologic
al
unei
firme
cuprinde
totalitatea
actului
de
conducere
nlocuirea
hazardului
specific
De
asemenea,
cuantificabile,
este
realizabile,
indicat
ca
stimulatoare,
obiectivele
delimitate
s
n
fie
timp,
185
succesiunea
acestora
se
determin
data
se
compar
rezultatele
obinute
cu
rezultatele
cazul
ndeplinirii
obiectivelor
se
acord
rapid
persoanele
rspunztoare
de
apariia
unor
190
Dezavantaje
specifice
managementului
responsabiliti individuale:
191
pe
proiecte
cu
tendina
la
managerii
structurilor
organizatorice
192
fundamentarea
implementarea
managementului
prin
definire
Identificarea proiectului
este
absolut
necesar
pentru
determinarea
Definirea proiectului
Desemnarea ctigtorului
Depunerea contestaiilor
Da
Analizarea contestaiilor i desemnarea ctigtorului
final
Nu
Firma este
ctigtoare
Derularea proiectului
194
Recepia proiectului de ctre beneficiar
Nu
Da
195
identific
resursele
materiale,
umane,
financiare,
termenele
de
predare.
Prin
identificarea
personal,
cheltuielilor
cu
fora
de
munc,
redundan,
203
moral
al
celor
implicai
mecanismul
specific
nedecizional,
se
finalizeaz
cu
realizarea
unor
206
208
rezultatelor
ateptate
de
la
subordonatul
sau
subordonaii delegai;
evaluarea rezultatelor i adoptarea unei conduite motivaionale
corespunztoare din partea managerului care a apelat la metoda
delegrii.
Rezultatele practice obinute n urma aplicrii metodei delegrii au
scos n eviden urmtoarele avantaje:
209
7.2.3 edina
edina ca metod de conducere reprezint cea mai veche i
rspndit metod de management pe plan mondial i n Romnia.
edina reprezint reunirea temporar a unui grup de persoane
sub o conducere unic n vederea rezolvrii unor probleme de natur
decizional sau operaional. Este modalitatea cea mai important de
comunicare i implicit de efectuare a coordonrii multilaterale.
210
persoanelor
responsabile
cu
ntocmirea
documentaiei;
ntocmirea documentaiei trebuie s precizeze clar i precis
ordinea de zi i s fac o informare succint cu privire la
problemele abordate, s comunice locul, data, ora desfurrii i
participanii la edin;
transmiterea,
din
timp,
documentaiei
necesare,
ctre
participani;
stabilirea persoanelor responsabile cu ntocmirea procesului verbal
al edinei.
2. Deschiderea edinei, n care se respect urmtoarele reguli:
nceperea
edinei
se
realizeaz
la
ora
comunicat
212
permite
schimbul
de
cunotine
ntre
participani
necesare
fiecrui
manager
pentru
exercitarea
funciilor
manageriale.
Ca tipologie, n funcie de volumul i structura informaiilor prezentate,
distingem:
215
tabele;
registre;
panouri pivotante;
sporirea
responsabilitilor
managerilor
pentru
activitatea
desfurat;
220
221
222
la
realizarea
schimbului
de
experien ntre
la
mbogirea
fondului
de
cunotine
ale
soluiilor
depinde
foarte
mult
de
priceperea
parcurgerea
urmtoarelor etape:
1) pregtirea reuniunii;
2) desfurarea reuniunii;
3) analiza, selectarea i valorificarea ideilor;
1) Etapa de pregtire a reuniunii cuprinde urmtoarele faze:
managerul stabilete problema ce urmeaz a fi rezolvat pe
baza Brainstormingului;
se stabilete conductorul edinei, care poate fi managerul sau
o alt persoan desemnat. Acesta joac rol de moderator sau
animator, n funcie de evoluia desfurrii reuniunii;
se stabilete persoana sau persoanele care vor ntocmi
procesul verbal al edinei. Se recomand notarea tuturor
interveniilor i a ideilor emise, chiar dac par nstrunice sau
nerealizabile;
224
care
produc
dispariia
diferenierilor
ntre
participani.
se anun participanii selecionai, specificndu-le locul, data i
ora convocrii. Nu se divulg tema ce urmeaz a fi dezbtut;
2) Etapa de desfurare a reuniunii are urmtoarele faze:
se ateapt sosirea tuturor participanilor, chiar dac sunt
ntrzieri;
se las un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca
acetia s discute ntre ei, pentru a se cunoate i a distruge
eventualele bariere care i separ. n acest interval se pot servi
cafele, igri, rcoritoare.
la
deschiderea
edinei,
conductorul
acesteia
prezint
specialitilor
de
nu
lua
seam
ideile
nespecialitilor.
de
management,
tehnica
de
management,
diagnosticarea,
nelegei
prin
noiunea
de
sistem
de
implementare
management?
2. Care
sunt
etapele
de
sunt
etapele
de
implementare
implementare
implementare
managementului pe proiecte?
5. Care
sunt
etapele
de
managementului pe produs?
6. Care
sunt
etapele
de
CAPITOLUL VIII
Obiectivele urmrite:
nelegerea noiunii de management al resurselor umane;
Cunoaterea
funciilor
specifice
managementului
resurselor umane;
Cunoaterea principalelor instrumente de motivare;
Cunoaterea etapelor de elaborare i implementare a
politicilor motivaionale.
Coninut:
8.1 Definirea managementului resurselor umane
8.2 Funciile specifice managementului resurselor umane
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
procurarea-organizarea,
coordonarea,
antrenarea
230
Din
definiia
prezentat
rezult
principalele
funcii
ale
funciei
de
previziune
presupune
desfurarea
urmtoarelor activiti:
analiza mediului ambiant i identificarea trendului cu privire la
dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influena
resursele umane etc. O atenie deosebit se acord analizei
evoluiei resursei umane specializat n domeniile de interes
pentru firm. De asemenea, se are n vedere legislaia muncii n
zonele n care i desfoar activitatea organizaia. Se identific
principalele aspecte metodologice cu privire la selecia, gestiunea
i organizarea resurselor umane etc.;
analiza cauzal a principalelor aspecte pozitive i negative
referitoare
la
managementul
organizaiei;
231
resurselor
umane
din
cadrul
eficiena
munc,
ataamentul
fa
de
firm,
politicilor
(tacticilor)
programelor
de
cu
calitatea,
structura
cantitatea
necesare
nevoilor
firmei,
reducnd
substanial
timpul
posturile
ocupate
anterior,
cu
specificarea
sarcinilor,
se pot organiza cursuri n cadrul firmei, demonstraii practice, iar o parte din
personal poate fi trimis la specializare n cadrul unor instituii profilate pe
realizarea unor asemenea activiti.
modelarea
culturii
organizaionale
astfel
nct
aceasta
236
237
238
239
pentru
managementul
de
nivel
superior
crearea
unui
program
de
teleworking-ului;
lucru
flexibil,
implementarea
Dup
aceasta,
att
managerii
ct
specialitii
242
resurselor
umane,
recrutarea,
selecia,
ncadrarea,
sunt
funciile
specifice
managementului
resurselor umane?
3. Ce
activiti
presupun
fiecare
funcie
244
245
Starea actual a
societii
Fundamentare
a planului
strategic
Efectuarea unor
studii de
marketing
Analiza i evaluarea
strategiilor
anterioare
Analizarea tendinelor
pe plan mondial n
ramura respectiv
Analizarea strategiilor
i politicilor UE cu
privire la domeniile
vizate de organizaie
Efectuarea
unor studii
ecologice
246
247
BIBLIOGRAFIE
250