Leadership

Leadershipul poate fi definit c abilitatea de a convinge pe alii de bun voie s se comporte

diferit.
Funcia de lider de echipa este de a realiza sarcina stabilit pentru el cu ajutorul grupului. Prin
urmare, liderii i grupurile lor sunt interdependeni.
Liderii au dou roluri principale. n primul rnd, ei trebuie s realizeze sarcina. n al doilea rnd,
trebuie s menin relaii eficiente ntre ei i grupul ca ntreg precum i cu indivizii din grup
eficiente n sensul c acestea s conduc la ndeplinirea sarcinii.
Adair (1973) a subliniat c, n ndeplinirea rolului lor, liderii trebuie s vin n ntmpinarea
urmtoarelor nevoi:
1. Nevoile sarcinii. Grupul exist pentru a atinge un scop sau o activitate comun. Rolul liderului
este de a asigura ndeplinirea acestui scop. Dac nu se ntmpla acest lucru, vor pierde
ncrederea grupului, iar rezultatul se va concretiza n frustrare, critica i, eventual, dezintegrarea
n final a grupului.
2. Nevoia de meninere a grupului. Pentru a atinge obiectivele sale, grupul trebuie s fie meninut
mpreun. Munca liderului este de a construi i menine spiritul i moralul echipei.
3. Nevoile individului. Indivizii au propriile lor nevoi, care se ateapt s fie ndeplinite la locul de
munc. Sarcina liderului este s contientizeze aceste nevoi astfel nct atunci cnd este
necesar s poat lua msuri pentru a le armoniza cu nevoile sarcinii i grupului.
Aceste trei nevoi sunt interdependente. Aciunile liderului ntr-o zon le afecteaz i pe celelalte
zone; astfel, realizarea cu succes a sarcinii este esenial pentru ca grupul s fie meninut
mpreun iar membrii si s fie motivai astfel nct s depun un efort mai mare la locul de
munc. Aciunile direcionate pentru satisfacerea nevoilor individuale sau de grup trebuie s fie
legate de nevoile sarcinii. Este imposibil s ia n considerare persoanele izolat de grup sau s ia
n considerare grupul ca ntreg fr trimitere la indivizii n cadrul acesteia. Dac orice nevoie
este neglijat, unul dintre acetia vor avea de suferit i liderul va avea mai puin succes.
Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii i oamenii care trebuie condui.
Aceasta va depinde, de asemenea, de mediul de lucru i, desigur, de lider. Analiza calitilor de
conducere n termeni de inteligent, iniiativa, auto-asigurare i aa mai departe a limitat doar
valoarea. Calitile necesare pot fi diferite n diferite situaii. Este mai util s adopi o abordare
de urgen i s iei n considerare variabilele de care liderii trebuie s se ocupe, mai ales n
ceea ce privete sarcina, grupul i propria lor poziie fa de grup.
De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trsturi ce definesc un lider performant;
aceste caracteristici sau plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele
de inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot
realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul tip de
caracteristici ce construiesc liderul ideal.
Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i
evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura
managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit, exist

unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi
sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981):
- Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat;
- Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice;
- Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n sine, dorina de a excela;
- Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
- Status: poziie socio-economic, popularitate;
- Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins etc.
n abordarea practic a relaiei manager - subordonai se pleac de la urmtoarele principii, de
prim importan:

poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea)
se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea de influen);

asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical (ntre diferitele niveluri de
decizie) i pe orizontal (pe acelai palier decizional);

asigurarea accesului subalternilor la manageri;

adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor;

dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora;

respectarea principiului echitii privind recompensele;

asumarea responsabilitii la toate nivelurile de conducere sau de execuie.

Modele de leadership
Stilul de leadership, adesea numit stil de conducere, descrie abordarea pe care managerii o
utilizeaz cu oamenii din echipele lor. Exist mai multe stiluri de conducere, i liderii pot fi
clasificai, dup cum urmeaz:

Carismatic/non-carismatic. Liderii carismatici se bazeaz pe personalitatea lor,

calitile lor inspirationale i aura lor. Ei sunt lideri vizionari, orientai spre realizare,
i asum riscuri calculate i sunt buni comunicatori. Liderii necarismatici se
bazeaz n principal pe know-how-ul lor (autoritatea merge la persoana care tie s
fac lucruri- Who Knows), ncrederea lor i abordarea analitic, rece, de-a se ocupa
de probleme.

Autocrat-Democrat. Liderii autocrai impun deciziile lor, utiliznd de poziia lor pentru
a fora oamenii s fac ce li se spune. Liderii democratici ncurajeaz oamenii s
participe i s se implice n luarea deciziilor.

Facilitator-controlor. Facilitatorii inspira oamenii prin viziunea lor de viitor i i

mputernicete pentru a realiza obiectivele de echip. Controlorii manipuleaz
oamenii s obin realizarea lor.
Tranzacional-transformational. Lideri tranzacionali negociaz pe baz de bani,
locuri de munc i securitate pentru realizarea scopului. Liderii transformaionali
motiveaz oamenii s depun eforturi pentru scopuri la un nivel superior.
Majoritatea managerilor adopta o abordare undeva ntre extreme. Unii vor varia n funcie de
situaie sau sentimentele lor n timp, alii i vor menine acelai stil orice se ntmpl. Cel mai
bine este s se utilizeze un stil adecvat situaiei, dar este de nedorit s fie inconsecvent n stilul
folosit n situaii similare. Fiecare manager are propriul su stil, dar acest lucru va fi influenat
prin cultur organizaional, care poate produce un stil de conducere predominant care
reprezint norma comportamentala pentru manageri, care este, n general, de ateptat i
adoptat. (Michael Armstrong,2006)

Cunotine, Abiliti i Competente n Leadership

Literatura conecteaz abilitile de leadership cu comportamentul i performana (Mumford,
Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000). Mumford et al. au susinut c leadershipul
implic o form complex de rezolvare a problemelor sociale n care performana liderului este
asociat cu capacitatea sa de a simi nevoia de schimbare, identifica obiectivele, crea ci
pentru soluii viabile, i face acest lucru prin nelegerea complexitii mediului intern i extern.
Aptitudinile de rezolvare a problemelor complexe, abilitile de judecat social (Goleman,
1998) i cunotine (Simonton, 1994) au fost legate de eficiena.
Liderii au frecvent nevoia de a genera soluii pentru probleme multiple, care se desfoar rapid
venind cu cea mai bun soluie alternativ n cea mai scurt perioad de timp (Day, 2001;
Mintzberg, 1973). Liderii au nevoie de competene i abiliti pentru a dezvolta i s
implementeze soluii mpreun cu cei care i urmeaz, colegii sau cu autoritile de
supraveghere
care opereaz n contexte complexe, dinamice. Pentru a face acest lucru, liderii au nevoie de
abiliti sociale care vin cu unele trsturi identificate mai devreme (House & Baetz, 1979; Yukl
& Van Fleet, 1992; Zaccaro, 1996). Mai mult dect att, liderii eficieni, trebuie s aib abiliti
de a-i convinge adepii adesea n situaii sociale complexe, foarte dificil s accepte i s
sprijine soluiile propuse acestora. (Conger & Kanungo, 1998)
Liderii necesit anumite cunotine stabilite pentru a veni cu soluii necesare pentru a rspunde
unor provocri i oportuniti (Mumford et al., 2000). De exemplu, Simonton (1984, 1990) a
concluzionat c liderii carismatici au avut un set de experiene de cariera unice care le-a
furnizat experienele i cunotinele pentru a rezolva problemele cu care se confrunt cei care i
asculta.
n mod ironic, dei dobndirea de cunotine i aptitudini este n mod clar important pentru
eficacitatea n leadership, aceast zon a fost lsat deoparte n literatura dedicat
leadershipului; cu toate acestea, exist unele excepii (Jacobs & Jaques, 1987). Liderii care au
acumulat cunotine caracterizate de o perspectiv de timp mai larg se ateapt s aib mai
mult succes pe msur ce acetia urca poziii ierarhice mai nalte n organizaii (Jaques, 1977).

n mod similar, experiena i cunotinele tacite s-au dovedit a avea relaii semnificative,
pozitive, n corelaie cu eficacitatea i performana Leadership-ului (Sternberg & Wagner, 1993).

Atributele liderilor de succes

Cercetrile prin care s-au comparat liderii de succes cu cei fr succes au fost sintetizate n
dou recenzii excelente de literatur. n revizuirea fcut de Hogan et al. (1994) se prezint
modelul de personalitate Big Five ca o modalitate convenabil de clasificare a diferenelor
individuale asociate cu eficacitatea liderului. Revizuirea lor relev o asociere consistent ntre
liderul de succes i atributele sale: dominarea, extroversiunea, sociabilitatea, contiinciozitate,
integritate, responsabilitate, agreabilitate, diplomaie, cooperare i stabilitate emoional,
ncrederea n sine, starea de spirit pozitiv, control emoional. Kirkpatrick i Locke (1991) au
identificat atribute suplimentare asociate liderului de succes. Acestea au inclus caliti precum:
onestitate i integritate, capacitatea i cunotinele cognitive. Liderii pot fi de asemenea fr
succes datorit unor defecte de personalitate sau defecte de caracter (ex. Kaplan et al., 1991;
Kets de Vries, 1988). Liderii lipsii de inteligent, abiliti sociale, hotrre, ncredere n sine,
orgoliu, onestitate i ambiie adesea nu reuesc.
Din nou, aceste atribute pot fi utilizate n prealabil atunci cnd sunt selectai viitorii lideri n
organizaii.

Stiluri i comportamente de leadership

Spre deosebire de cantitatea limitat de cercetri privind cunotinele, competenele i
capacitatea de rezolvare a problemelor, a existat o ampl cercetare pe diferenele ntre stilurile
de conducere i comportamente (Hughes et al., 1999; Yukl, 1998).
Stilurile de conducere, n contextul managerial, sunt modaliti generale n care un lider se
comport fa de subordonai pentru atingerea obiectivelor date. Gradul n care un manager
deleag autoritatea, modurile n care un manager folosete puterea i preocuparea s pentru
relaiile umane sau orientarea sarcinii tind s reflecte stilul de conducere al managerului.
Fiecare organizaie este o combinaie unic de de persoane, activiti i obiective. Fiecare
manager are o personalitate unic i un set de abiliti. Astfel, leadershipul nu este un set
permanent de caliti care s permit unei persoane s tie s se comporte cel mai bine n
toate ocaziile. Un bun lider se poate comporta mai bine ntro situaie dect n alta.
Cu toate acestea, cercetrile au demonstrat c un stil de leadership corect depinde de
urmtoarele:

natura muncii / sarcina/loc de munc,

preferina angajailor/subordonailor/adepilor,

temperamentul managerului/atitudines liderului, i

situaia / circumstana ntr-un anumit moment n timp

Stilurile de leadership sunt n general, clasificate n trei

categorii: (Kurfi,2009) Stilurile tradiionale: Stilurile
tradiionale de conducere sunt:
a. Leadership autocratic
b. Leadership Democratic
c. Leadership Laisse-faire
Stiluri moderne: Aceasta este o metod alternativ identificat de
Ransis Likert (1967):
a. Centrat pe locul de munc
b. Centrat pe angajai
c. Centrat pe locul de munca-angajat
Abordri de contingenta:
Aceste abordri sunt:
a. Modelul lui Fielder
b. Modelul calea-scopul
c. Modelul Vroom- Yetton

Stilurile tradiionale de leadership (Kurfi, 2009)

a) Leadership Autocratic
Liderul autocratic este foarte autoritar. El are suficient putere pentru a-i impune dorina
adepilor si i nu ezita s fac acest lucru dac este necesar. Acest lider face apel n mod
deliberat la nevoile de nivel inferior ale subordonailor plecnd de la prezumia c acesta este
nivelul la care ei i desfoar activitatea. Douglas McGregor (1960) a numit prezumiile
autocratice despre adepi, Teoria X. Conform Teoriei X:

este normal c oamenilor s nu le plac s lucreze i atunci cnd este posibil vor evita s
munceasc.
oamenii au ambiii minore, au tendina de a fugi de responsabilitate, i prefer s fie condui.

mai presus de toate, oamenii doresc securitate.

este necesar s se foloseasc constrngerea, controlul i ameninrile cu penalizarea pentru a-i

face pe oameni s munceasc.
Acest lider centralizeaz autoritatea i luarea deciziilor, el supravegheaz lucrrile aproape
detaliu dect la modul general, de form.
Autocratul binevoitor: Acesta este un autocrat care utilizeaz puterea de recompens mai
degrab dect influena puterii coercitive. Dei nc un lider autoritar, el arat o preocupare

activa pentru bunstarea subordonailor si i permite totui participarea n planificare; El i

pstreaz puterea de a lua i executa decizii.
b) Leadership Democratic
Acest lider este etichetat de Douglas McGregor (1960) c teoria Y. El consider c:
a. Munca este un fenomen natural i n cazul n care condiiile sunt favorabile, oamenii nu numai
c vor accepta responsabilitatea, ci chiar o vor dori.
b. dac oamenii sunt angajai fata de obiectivele organizaionale, ei vor exercita auto
direcionarea i controlul de sine.
c. angajamentul este n funcie de recompense i este asociat cu realizarea obiectivului.
d. capacitatea de creativitate n rezolvarea problemelor este distribuit pe scar larg n cadrul
populaiei i capacitatea intelectual a fiinei umane n medie este utilizat doar parial.
Acest lider folosete mult putere de influen, permite autonomie i evit impunerea
deciziilor sale subordonailor. n acest caz, autoritatea este descentralizat i subordonaii
participa n procesul decizional. El crede c oamenii sunt motivai prin nevoi de nivel
superior n vederea realizrii unei interaciuni sociale i auto cunoaterii personale: el
ncearc s traseze subordonailor sarcini provocatoare.
C) Leadership Laissez-faire
Aceasta este o expresie francez nsemnnd c subordonaii "se conduc singuri", n acest
caz liderul acordnd o libertate total oamenilor de a-i selecta propriile obiective i doar le
monitorizeaz munca. Un adevrat lider laissez-faire este de fapt un conductor "nonleader", deoarece liderul nu are aproape nici o influen asupra grupului. Acest lucru face
dificil misiunea de a distinge liderul dintre adepii si. Aceste stiluri de conducere sunt,
probabil, o descriere ideal care nu exist cu adevrat.

Stilurile Moderne de Leadership

Potrivit Rensis Likert (1967), exist dou abordri alternative la stilurile de conducere ntr-o
organizaia: centrat pe locul de munc sau centrat pe angajat. De asemenea, Blake i
Mouten (1964) au propus stilul social/tehnic, care combin locul de munc i angajatul.
a) Liderii centrai pe locul de munc
Managerul centrat pe locul de munc, referindu-ne aici la orientarea activitii, este preocupat
n primul rnd la modul de organizare a sarcinii i stabilirea modului de recompensare pentru a
crete productivitatea. Scopul lui este de a obine maxim beneficiu pentru manager sau
organizaie la cel mai mic cost i, probabil, la cel mai mare efort al lucrtorului.
b) Liderii centrai pe angajat
Preocuparea principal este omul. Liderul se concentreaz pe mbuntirea performanei prin
mbuntirea relaiilor umane. El permite participarea maxim n procesul decizional i evit
controlul detaliilor.
Comportamentul lui este similar cu cel al liderilor cu stil participativ.
Potrivit Likert (1967), stilul de management ar putea fi centrat pe locul de munc sau pe
angajat. Dar acest lucru nu este adevrat, pentru c, cel mai bun stil de

management/leadership este cel care combin att centrarea pe locul de munc ct i pe

angajat, care este de fapt un stil social / tehnic. Este foarte posibil ca managerul s arate mare
ngrijorare pentru locul de munc, precum i pentru oameni.

Abordarea contingenta a Leadershipului Eficient

Incapacitatea cercetrilor anterioare de a gsi o relaie de concordan ntre stilurile de
conducere, satisfacie i productivitate indic faptul c ali factori au avut o influena mai
puternic. Pentru a identifica aceti factori, teoreticienii au nceput s priveasc dincolo de lideri
i adepi i ia n considerare situaia ca un ntreg. Exist trei modele de contingenta privind
leadershipul eficient dup cum urmeaz: a. Modelul sau abordarea Fiedler (1978)
b. Modelul sau abordarea calea-scopul
c. Modelul Vroom-Yetton (1973)
a) Modelul sau abordarea Fiedler
Acest model se bazeaz pe noiunea c un leadership de succes depinde de concordanta ntre
lider, situaie i subordonat. El sugereaz c nu exist cel mai bun stil de conducere.
Eficacitatea unui lider este determinat de ct de bine se potrivete stilul su situaiei. Un
manager poate menine aceast form prin:
1. nelegerea conducerea propriul su stil
2. Analiza situaiei
3. Adaptarea stilului sau la fiecare situaie fie prin modificarea unei situaii date astfel nct aceasta
s se potriveasc cu stilul su.
Pasul 1: nelegerea stilului de Leadership
Stilul de conducere este adesea descris prin msura n care liderul se concentreaz pe sarcin
sau pe persoanele din subordine, dup cum au explicat Blake i Mouton (1964).
Pasul 2: Analiza situaiei
Urmtorul pas este de a analiza situaia pentru a nelege dac stilul de leadership va fi eficient.
Fielder sugereaz trei factori sau variabile eseniale pentru a nelege o situaie (sau trei factori
ai unei situaii care influeneaz eficiena conducerii):

Relaiile lider-membru -gradul n care grupul accept i susine liderul. Acest lucru include
loialitatea artat de subordonai, ncrederea adepilor n lider i ct de atractiv este
personalitatea liderului pentru adepi.

Structura sarcinii gradul n care sarcina atribuit subordonailor, obiectivele sale,

procedurile i practicile, impune o msur specificata n mod clar.

Poziiile de putere - gradul n care poziia d liderului puterea de a recompensa i pedepsi

subordonaii. n conformitate cu Fielder, fiecare caracteristic poate varia: relaiile lider-membri
pot fi bune sau mai puin bune, structura sarcinii poate fi mai mare sau mai mic i poziia de
putere a liderului poate fi puternic sau slab.
b) Modelul Cale-Scop

Acest model se bazeaz pe teoria probabilitii motivaiei. Teoria presupune c oamenii vor
face ceea ce se ateapt de la ei dac acest lucru va duce la recompens pe care o doresc.
Aceasta este baz pentru modelul calescop. Teoria propune ca liderii s influeneze
subordonaii clarificnd ceea ce trebuie fcut (calea) pentru a obine recompensa pe care o
doresc (scopul). Potrivit House (1971), liderii pot ajuta cel mai bine subordonaii s clarifice
ceea ce ar trebui s fac (calea) pentru a obine recompensele dorite (obiectiv) prin adoptarea
unor stiluri diferite de conducere - directive, de susinere, participative i orientate spre realizare
aplicate n diferite situaii. Aceste stiluri de conducere sunt definite dup cum urmeaz:
1. Comportamentul directiv: Activitile de conducere pun accent pe programarea muncii,
stabilirea standardelor de performan i clarificarea ateptrilor privind performana angajailor.
Acest lucru este foarte similar cu structura comportamentala i de iniiere a stilului centrat pe
locul de munc.
2. Comportamentul de susinere: comportamentul de conducere se concentreaz pe
mbuntirea relaiilor interpersonale fiind, n general, de susinere, accesibile i prietenoase.
Acest lucru este similar cu comportamentul centrat pe angajat. Liderul permite participarea
subordonailor. Acest model ia n considerare att comportamentul ct i situaia factorilor n
analiza corespunztoare a stilurilor de conducere. Astfel nct, liderul ar trebui s selecteze
stilul de Leadership care se potrivete cel mai bine caracteristicilor unei situaii, subordonatului
i cerinelor locului de munc.
3. Comportamentul participativ: comportamentul de conducere se concentreaz pe consultarea
subordonailor i luarea n considerare a opiniilor i sugestiilor lor atunci cnd se iau decizii.
4. Comportamentul orientat spre realizare: activitile de conducere se concentreaz pe stabilirea
unor obiective provocatoare, cutarea de mbuntiri, sublinierea excelenei n performan i
artnd ncredere c subordonaii vor lucra la standarde nalte de calitate.
c) Modelul Vroom-Yetton
Modelul de leadership n luare deciziilor Vroom-Yetton (1973) aa cum exprima i numele sau
se axeaz pe procesul de luare a deciziilor. Conform acestui model, exist cinci stiluri posibile
pe care un manager le poate folosi pentru a lua o decizie:
1) Putei rezolva problema sau lua decizia folosind informaiile disponibile pentru Dvs n
acel moment. 2) Obinei informaiile necesare de la subordonaii dumneavoastr apoi
decidei singur care este soluia la problem.
3) mprtii problema individual subordonailor relevani, obinei ideile
i sugestiile lor fr a lucra cu ei mpreun ca un grup.
4) mprtii problema subordonailor ca un grup colectiv, obinei
ideile i sugestiile lor, pentru a rezolva n final problema singur ca un
lider.
5) mprtii problema subordonailor ca un grup colectiv i mpreun
generai i evaluai alternative i ncercri de a ajunge la un acord
privind o soluie. Rolul dumneavoastr este mai mult acela de a
prezida ntlnirea i de asemenea, furniza opinia dumneavoastr
nainte de a se ajunge la o decizie colectiv privind problema
respectiv.

Tipologia liderilor i cile lor de influenare

Dar ce nseamn totui s conduci un proces complex, ambiguu i confuz al dezvoltrii
regionale? Cum poate un conductor s mearg nainte sau s induc sau s acioneze ca
ghid n cazul n care acesta nu are o putere formal n a face acest lucru? n cadrul acestui
manual dorim s rspundem unei ntrebri: cum se manifesta leadershipul n dezvoltarea
regional?
Atunci cnd sunt ntrebai ce este important n rolul unui lider n dezvoltare regional, liderii pot
oferi o gam larg de rspunsuri diferite. Unii ar putea evidenia punerea n aplicare a unor
servicii statutare, alii atrag atenia asupra importanei crerii de viziuni i strategii comune care
s conduc reeaua sau organizaiile de dezvoltare, alii evideniaz importanta crerii i
utilizrii reelelor sau subliniaz indicatorii de succes i atingerea lor. i cel mai probabil, toi au
dreptate. Sarcini de conducere sunt multiple i complexe: ntr-o lume aflat n schimbare, liderii
trebuie s fac fa unor provocri schimbtoare. Ar trebui s fie, de asemenea, remarcat faptul
c n dezvoltarea regional, conducerea nu este o chestiune simpl de a face o departajare
intre lideri i adepi, liderii pot conduce n unele domenii, dar deseori acetia sunt adepi n alte
cteva domenii, iar n alte ocazii unii adepi pot fi lideri. n acest context, leadershipul poate fi
vzut c un efect al aciunilor pe care l le fac actorii regionali ntre ei i poate fi reflectat mai
mult n promovarea dezvoltrii regionale, unde exist mai muli lideri cu diferite caliti. n toate
evenimentele, leadershipul n dezvoltarea regional este un proces mai mult sau mai puin de
colaborare. Nimeni nu poate conduce ntreaga regiune singur deoarece nu este posibil s
controlezi activitile alor actori.
n aceast epoc a construiri bunstrii statului, mai ales n sectorul public, leadershipul
necesita abilitai bune de administrare, cunotinte despre diferite statute i capacitatea de a
urm corect i eficient instruciunile. Globalizarea, dezvoltarea tehnologiei informaiei,
importanta crescut a cunoaterii ca o putere economic n sine, noua logic a activitii
economice, concurena internaional tot mai strns i integrarea european au schimbat
cerinele pentru conducere. Prin urmare, regiunile trebuie s fie capabile s capitalizeze
resursele proprii ct mai eficient posibil, s caute permanent noi resurse i s acioneze prin
modele bazate pe propriile lor puncte de plecare.

MODELE, STILURI SI COMPORTAMENTE

DE LEADERSHIP

LUPASCU CRISTINA MIHAELA

ADMINISTRATIE PUBLICA, ZI
REINMATRICULARE, ANUL 3