Una din companiile cele mai mari i cu o reputaie recunoscut n toat lumea este

Alarko-Hillside Leisure Group din Turcia. Fondatorul i CEO ( chief executive

officer directorul executiv cu funcia cea mai nalt responsabil cu ntreg
managementul) al Hillside Leisure Group divizia de divertisment a lui Alarko
este Edip Akbar. n staiunea mediteraneean de top - Fethiye, animatorii reuni i
sub sigla Hillside Beach Club din Fethiye sunt vedetele.
Succesul, n opinia noastr, ilustreaz un efort susinut i direcionat n domeniul
inovrii continue i inteligente. n anul 1994, cnd a fost creat Hillside Beach
Club (HBC), conceptul de complex turistic se baza pe modelul satului de vacan.
n rezumat, aceasta nsemna cazare ieftin, foarte multe activiti de divertisment,
animatori care ncurajau turitii s participe la diferite activiti, confort limitat,
faciliti reduse, catering.
Ikbar i cei din echipa lui au optat pentru o nou abordare, miznd pe inovare. Pe
baza experienei de manager a unui superclub de noapte, Ikbar i-a expus
experiena n faa colegilor si, a avut o viziune, a trasat direcii de gndire i
aciune i s-a asigurat c oamenii au neles. E o formul a succesului coapt la
foc mic. Ideea de pornire: Experiena de la clubul Pasha ne-a oferit ocazia s
stabilim un contact real cu clienii notri, s-i observm n mediul lor, s vedem
cum se distreaz, ce poart, ce consider cool sau nvechit, cum reacioneaz.
Ce putem nva de aici i apoi replica n cazul complexului?
n acelai timp, cu o minte clar i vizionar, Ikbar era contient c n materie de
preferine i divertisment lucrurile se schimb rapid. i c cel mai rapid i facil
mod de a identifica noile tendine sunt: moda, reclamele, emisiunile TV populare,
bestsellurile. Ceea ce se poate observa ca schimbare a preferinelor nu este dect o
proiecie a unuia sau mai multor curente majore men ionate mai sus. Pe aceasta
trebuie s ne bazm n conceperea strategiilor i a produselor. Era ideea lui Ikbar,
convins c nu avea nici oamenii nici timpul pentru o cercetare oficial. n plus,
banii cheltuii ar fi fost posibil de justificat prin rezultate?
Am simit c oamenii nu doreau s fie ntr-un mediu n care unicul impuls este
activitatea organizat. Ei doreau bineneles opiuni pentru distracie, dar n acela i
timp voiau s simt c dein controlul.Echipa de management a n eles c, clientul
nu complexul turistic trebuie s decid dac vrea s se alture distrac iilor, sau
vrea un mediu tihnit. Mai mult, au simit c clien ii doreau s se bucure de servicii
profesioniste, s fie servii de calzi proprietari ai casei, nu de personal
profesionist. i s-a conturat ideea relevant: clienii doreau o combinaie de acces
la divertisment i opiune de implicare n distracii; sentimentul de apartenen la o

comunitate, combinat cu tratatmentul individual; s fie servii, nu trata i cu

slugrnicie. Cum se poate transforma aceast idee ntr-o afacere? Din capul locului
au stabilit c trebuie s se ncurajeze o cultur organizaional creativ care s fie
continuu mbuntit.
Au creat aa numitele Intruniri de vis. Impreun, manageri i angaja i afla i n
contact direct cu clientela i totodat cunosctori ai limitelor operaionale, au
nceput s genereze idei i s le rein pe cele mai eficiente i mai practice. Din
1994 ncoace, ntrunirile echipei de vis au continuat an de an. Cum s oferim un
produs care s fie simultan de mas i de lux? Produsul trebuia s fie de mas
pentru a genera un numr suficient de oaspei servii dar s le creeze impresia c
sunt tratai ca indivizi unici, prin felul n care sunt servii. Ideile au determinat
inovaii minore (satisfacii mici dar preioase pentru clieni precum distribuirea de
prosoape i curirea ochelarilor de plaj) sau altele mai nsemnate (sear de film
n care ecranul plutea realmente pe mare, sau cursurile de astronomie cu observa ii
ale cerului nopii). Echipa a conceput un plan n care pentru fiecare oaspete era
plantat un arbore, iar actul de proprietate al arborelui era nmnat oaspetelui la
plecare ca amintire. S-a nceput organizarea de edine de yoga subacvatice i
complexul a fost primul din Turcia care a combinat arhitectura i serviciile
orientale cu cele occidentale. Apoi au creat un concept ce a primit numele de
ngeri ai relaiilor cu clienii un personal ce avea ca misiune rolul de interfa
ntre oaspei i operaiunile hoteliere. Niciodat un oaspete nu era trimis la recep ie
sau la vreun alt departament relevant; solicitarea era preluat i rezolvat de
ngerul relaiilor cu oaspeii. Principalul obstacol n faa acestor inovaii era legat
de mentalitate. Ikbar a sintetizat atunci cnd a spus: Indiferent ce anume dorii s
obinei ntr-o afacere, mai nti trebuie s v determinai echipa s cread n acest
obiectiv. n acest scop trebuie s v comunicai foarte clar visul. La HBC s-a creat
o campanie de lansare i a fost anunat personalul: S devenim numrul 1 n
Mediteran i lozinca: Oaspete fericit, companie fericit, personal fericit. Cel
mai important a fost c echipa de conducere i-a transpus vorbele n fapte i a
mprtit succesul cu personalul. Au fost concepute i oferite programe
comprehensive de motivaie i instruire pentru toi angajaii, n vederea crerii unei
culturi comune i mprtite. Fiind o cultur de angajament, a fost creat un sistem
de sugestii. La un centru de apeluri interne orice angajat poate s sune i s lase o
sugestie mai bun pentru Hillside. A fost introdus o concuren ntre angajai,
bazat pe sondaje ale satisfaciei clienilor. Rezultate? Pe scurt - un grad de
ocupare complet pe toat durata sezonului, n ciuda tarifelor care ajung la 500 de
dolari pe noapte pentru o camer obinuit ntr-un hotel cu 800 de camere (!). i
95,5% dintre clieni sunt de acord c au primit ceva de valoare pentru banii
pltii, 97,5% afirm c vor reveni, iar 99% spun c vor recomanda HBC i
altora. i Ikbar afirm: Pentru crearea de idei noi, marketingul experienial e cel

mai bun. n lumea contemporan, suntem nconjurai de informaii aproape

permanent accesibile tuturor. De aceea crearea unei diferene nu mai depinde de
volumul de informaii acumulat, ci de capacitatea de a procesa informa iile i de a
ajunge la o revelaie despre ceea ce se ntmpl realmente.
Sursa: prelucrare dup Andy Milligan, Shaun Smith, Puterea intuiiei n business. S vezi, s
simi, s gndeti, s acionezi, Metor Press, Bucureti, 2008, pp. 161-167