Sunteți pe pagina 1din 44

CUPRINS

Cap 1: Prezentarea generala a intreprinderii.............3


1.1. Scurt istoric....................3
1.2. Obiectul de activitate.................4
1.3. Resursele intreprinderii.................4
1.3.1. Resursele financiare.................4
1.3.2. Resursele umane..................10
1.3.3. Resursele materiale.................13
1.4. Caracterizarea economiei financiare...........14
Cap 2: Implicarea factorilor de mediu in activitatea intreprinderii...15
2.1. Macromediul intreprinderii si influenta componentelor (factorilor) acestora
activitatii intreprinderii.......15
2.2. Micromediul intreprinderii si cu influenta componentelor (factorilor) acestora
asupra activitatii intreprinderii.....18
2.3.

Relatia intreprindere - piata.............19

2.4. Obiectivele economiei ale intreprinderii in conditiile pietei


concurentiale....................25
Cap 3: Structura organizatorilor intreprinderii..........26
3.1. Prezentarea structurii functionale...........26
3.2. Prezentarea structurii operationale............27
3.3. Documente de formulare a structurii organizatorice......28
3.4. Masuri de perfectionare a structurii organizatorice.....32
Cap 4: Functiunile intreprinderii................33
4.1. Functiunile componente ale sistemului organizarii
procesuale a intreprinderii...............33
4.2. Mecanismul functionarii intreprinderii...........40
4.3. Interdependenta functiunilor intreprinderilor........41
Cap 5: Strategii economice ale intreprinderii planul ca instrument de concretizare si
realizare a strategiilor..........42
5.1. Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii.....................42
5.2. Elaborarea strategiei economice a intreprinderii......43
5.3. Elaborarea planului de economie a intreprinderii.......48
5.4. Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii........49
Cap 6: Eficienta economica a activitatii intreprinderii.......52
6.1. Indicatori de exprimare a eficientei economice prezentarea calculului si analiza
acestuia..............53

6.2. Indicatorii rentabilitatii prezentarea calculului si analiza calculului si analiza


acestora..............54
6.3. Posibilitati de crestere a eficientei economice
a firmei analizate..................56

CAPITOLUL. 1
PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII
1. 1

Scurt istoric.

Hotelul DAMBOVITA este situat in Targoviste, in centrul orasului, pe Bulevardul


Libertatii, nr.1, vis-a-vis de Consiliul Judetean al orasului Targoviste.
Construirea sa a inceput in 1971 si s-a definitivat in octombrie 1973. Intre anii 19851986 a suferit o reparatie partiala. In 1990 a fost dat in locatie de gestiune lucrand cu
50% din capacitate.
In anul 1996 se incepe o reparatie capitala care dureaza pana la 18.10.1999 cand are
loc inaugurarea hotelului.
S.C. Dambovita cuprinde subunitatile:
- hotelul
- salonul clasic restaurant
- sala multifunctionala
- salon de afaceri
- bucatarie
- bar de noapte
- casa de schimb valutar
- agentie de turism.
Forma juridica a complexului este aceea de societate pe actiuni.
Intrucat hotelul "DAMBOVITA" este un hotel de tranzit, clientii sai fiind in special
oameni de afaceri, persoane aflate in delegatie, oameni de cultura, hotelul este
amplasat in centrul administrativ si comercial al orasului, inscriindu-se armonios in
arhitectura cladirilor din imprejur.
1. 2

Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei cuprinde urmatoarele principale activitati specifice:


- prestari de servicii in turism ( cazare, alimentatie, agrement )
- desfaceri de marfuri
- activitate de import-export
- reclama
- publicitate
- schimb valutar

- activitate investitionala
- activitate in laboratoarele proprii
- organizarea si comercializarea programelor de excursii
1. 3

Resursele intreprinderii

1.3.1 Resurse Financiare


Analiza situatiei economico-financiare a intreprinderii de turism are la baza
studierea veniturilor si cheltuielilor sale care apar ca elemente fundamentale ale
determinarii eficientei economice a activitatii.
Veniturile si cheltuielile firmei sunt reflectate prin situatia veniturilor,
cheltuielilor si rezultatelor. Indicatorii financiari constituie instrumente de analiza ce
asigura o mai buna intelegere a rezultatelor si pozitiei financiare a unei firme, precum
si a modului in care patrimoniul acesteia a fost folosit.
Veniturile intreprinderii turistice "Dambovita" se constituie pe baza incasarilor
obtinute din vanzarea prestatiilor cuprinse in obiectul sau de activitate. In esenta,
acestea sunt rezultatul activitatii care reprezinta sursa veniturilor.
Astfel, veniturile firmei provin din:
- activitatea hoteliera
- activitatea de alimentatie publica
- alte activitati de prestari servicii suplimentare (telefonie, inchirieri, room - service,
spalat-calcat).
Indicatorii de structura:
Structura activelor

in procente

Active

2002

2003

2004

Imobilizari necorporale

0,54

0,54

0,54

Imobilizari corporale

42,82

36,5

20,7

4,35

9,37

Imobilizari financiare

0,13

Alte active circulante

56,5

51,2

40,9

Conturi de regularizare

0,01

7,41

28,49

Structura activului societatii S.C. Dambovita SA a avut o evolutie neuniforma in


perioada analizata. Imobilizarile corporale, imobilizarile financiare si conturile de
regularizare au alternat ca pondere majoritara in total active. In timp ce imobilizarile
corporale au scazut foarte mult de-a lungul perioadei analizate, imobilizarile financiare
si costurile de regularizare au crescut.
Scaderea foarte mare a imobilizarilor corporale se datoreaza, in principal, lipsei
evaluarilor impuse prin lege. Normal, pentru o societate care actioneaza in sfera
turismului, ar fi ca acest post sa detina intre 60% si 80%.
O alta explicatie a scaderii ponderii imobilizarilor corporale o constituie deteriorarea
mijloacelor fixe si a cladirilor. Aceasta scadere nu se datoreaza vanzarii unor active, ci
cresterii accentuate a valorilor inglobate in cadrul celorlalte posturi, in timp ce
valoarea cladirilor a ramas aproximativ aceeasi (in fiecare an din acest post
deducandu-se doar amortizarea).

Ponderea postului bilantier, "Alte active circulante" in total active a avut o evolutie in
salturi. Aceasta evolutie se datoreaza evolutiei disponibilitatilor, care difera foarte mult
de la un an la altul.
Structura imobilizarilor

- in procente -

IMOBILIZARI

2002

2003

2004

Terenuri

4,34

0,32

0,37

Cladiri

33,5

13,95

10,35

Constructii speciale

2,05

0,78

0,58

Alte imobilizari
corporale

2,92

1,02

0,64

Imobilizari in curs

26,63

10,15

7,56

Imobilizari financiare

0,10

43,62

43,24

Imobilizari/total activ

43,47

59,69

55,18

Analizand dinamica structurii imobilizarilor, se poate remarca evolutia in salturi a


acestora in perioada analizata. Remarcabila, de asemenea, este si evolutia
imobilizarilor financiare a caror crestere exploziva a fost determinata de achizitionarea
de titluri, cum ar fi participantii la capitalul altor intreprinderi, actiuni si parti sociale,
dar si de evolutia ratei inflatiei.
Structura activelor circulante

- in procente -

ACTIVE CIRCULANTE

2002

2003

2004

Clienti si conturi asimilate

2,17

3,6

4,29

Alte creante

47,82

30,75

33,26

Conturi la banci in lei

4,27

2,95

3,47

Conturi la banci in devize

1,79

2,11

Casa in lei

0,01

0,3

0,3

Casa in devize

0,01

0,5

0,1

Valori de incasat

Alte valori

2,24

1,42

1,29

Alte active circulante/total active

56,52

40,31

44,82

Si ponderea activelor circulante a avut o evolutie in salturi (de la 56,52% in 2002 a


scazut la 40,31% in 2003, pentru ca apoi sa creasca din nou la 44,82%).
Analiza structurii acestor active arata ca S.C. Dambovita SA dispune de suficiente
disponibilitati, deci se poate desfasura activitatea in conditii normale, dar mai arata ca
blocajul economic, care a afectat intreaga noastra economie, a afectat si industria
turismului si deci si S.C. Dambovita SA.
Situatia disponibilitatilor

- in mii lei 2002

2003

2004

Disponibilitati in lei

269.780

352.793

712.146

Disponibilitati in devize

1.198.984

1.531.688

1.724.871

Ponderea disponibilitatilor in total


active

3,62

1,2

1,08

(%)

Structura capitalului

- in procente 2002

2003

2004

Capital
permanent/imobilizari

1,05

0,45

0,39

Capitaluri
proprii/imobilizari

0,99

0,37

0,28

Se poate observa ca in perioada analizata ratele de finantare s-au deteriorat


permanent, la sfarsitul anului 2004 situatia fiind critica din acest punct de vedere. Din
punct de vedere economic, capitalurile permanente trebuie sa acopere activele fixe.
In anii 2001 si 2002 capitalurile permanente nu au acoperit activele imobilizate,
acestea constituind un pericol pentru solvabilitatea societatii, deoarece o parte din
disponibilitatile pe termen scurt au fost utilizate pentru finantarea imobilizarilor.
Tendinta de scadere a acestui indicator trebuie stopata in viitor pentru a nu se agrava
situatia din prezent.
Din punct de vedere al utilizarii, nivelul capitalului propriu este destul de avantajos,
concentrandu-se intr-o viteza de rotatie a carei evolutie este redata in tabelul urmator:
Evolutia vitezei de rotatie a capitalului

- in procente 2002

2003

2004

Viteza de rotatie a capitalului propriu

1,06

1,22

1,33

Viteza de rotatie a activelor

0,85

0,25

0,19

Se poate observa ca viteza de rotatie a capitalurilor proprii s-a accelerat de la un an la


altul, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv al activitatii firmei.
Paralel cu aceasta accelerare a vitezei de rotatie a capitalului propriu se poate observa
tendinta de incetinire a vitezei de rotatie a totalului activelor. Aceasta se datoreaza
faptului ca, in timp, capitalul propriu permanent, exprimat in valori absolute, a crescut
intr-un ritm mai scazut decat activul. Avand in vedere structura de finantare se poate
afirma ca, in ansamblu, gestiunea este nesatisfacatoare.
Structura obligatiilor

- in procente 2002

2003

2004

Imprumuturi

10

12

Furnizori

4,34

Clienti-creditori

2,17

Alte datorii

1,09

83

83

Obligatii/total activ

7,60

43

46

Ponderea obligatiilor in total active are un trend crescator din anul 2002. Desi
indatorarea societatii a crescut in perioada analizata, se poate observa ca rata de

indatorare globala este mai mica cu 50%, ceea ce reflecta o autonomie financiara
satisfacatoare a societatii.
In cadrul datoriilor totale, in perioada analizata s-au produs schimbari semnificative.
Astfel, ponderea imprumuturilor a avut o evolutie crescatoare. Evolutia postului
"clienti-creditori" este una sinuoasa asemanatoare cu cea a postului "furnizori".
Ponderea postului bilantier "alte datorii" a atins valoarea de 83% in 2004. Aceasta
vizeaza acordurile si avansurile primite asupra unor comenzi si care reprezinta sume
varsate de clienti inaintea inceperii executarii contractul 444f51e ui, sau plati pentru o
executare partiala, pentru facilitarea executiei, etc. aceasta situatie este extrem de
avantajoasa pentru societate, deoarece din aceste obligatii isi finanteaza in proportie
de 60 % imobilizarile.
Indicatori de echilibru financiar

- mii lei -

Indicatori

2002

2003

2004

Active curente

6.172.806

11.116.681

21.646.490

Pasive curente

6.195.245

59.658.037

93.863.150

Lichiditate curenta

0,996

0,186

0,230

Lichiditate rapida

0,935

0,176

0,223

Indicatorii de echilibru financiar mai sunt cunoscuti si ca indicatori de finantare ai


activelor circulante.
Fondul de rulment este acea parte a capitalurilor permanente care depasesc activele
imobilizate. Nevoia de fond de rulment arata ca marimea stocurilor de creante ce pot
asigura bunul mers al afacerilor intreprinderii. S-a calculat ca diferenta intre activele
circulante si datoriile pe termen scurt si a fost corectat cu conturile de regularizare. In
perioada analizata, necesarul de fond de rulment s-a putut realiza cu fondul de
rulment disponibil, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv in gestiunea firmei.
Indicatorul "lichiditate rapida " da posibilitatea de a cuantifica solvabilitatea pe termen
scurt a intreprinderii, adica capacitatea acesteia dea face fata in momentul scadentei
datoriilor pe termen scurt. In cazul S.C. Dambovita SA, acest indicator a avut o
evolutie sinusoidala, de la 0,935 in 2002, la 0,176 in 2003, respectiv, 0,223 in 2004. In
ultimii ani lichiditatea rapida a avut valori mult sub 1, reprezentand un potential factor
de risc in ceea ce priveste solvabilitatea pe termen scurt.
Lichiditatea curenta ofera informatii despre bunurile la care intreprinderea poate sa
faca apel pentru a plati datoriile pe termen scurt. In perioada analizata, cu exceptia
anului 2002, si acest indicator a avut valori foarte scazute, ceea ce inseamna ca
agentul economic prezinta un anumit risc din punct de vedere al solvabilitatii. In
literatura de specialitate se apreciaza ca acest indicator este bine sa se apropie de
valoarea 2.
Din acest punct de vedere, activitatea firmei s-a inrautatit in perioada 2002-2003,
situatia incepand sa se imbunatateasca in 2003-2004.
Evolutia veniturilor curente

- mii lei 2004

2003

2004

Venituri curente

30.487.850

32.375.277

35.010.324

Evolutia veniturilor curentecoeficient de corectie

0,91

0,30

0,60

Structura costurilor

- mii lei 2002

2003

2004

Materii prime si materiale

500.000

742.448

1.262.623

Cheltuieli cu personalul

2.868.274

3.723.453

4.673.536

Marfuri

488.692

403.231

878.050

Combustibili, energie, apa

250.218

395.213

461.295

Alte cheltuieli materiale

567.348

745.943

945.234

Lucrari si servicii executate de terti

318.890

418.422

327.321

Impozite, taxe, varsaminte la stat

13.180.953

14.164.33
2

15.226.56
4

Amortizari

12.190.023

13.452.10
0

13.678.90
0

Cheltuieli financiare

1.462.003

1.115.815

1.564.987

Cheltuieli exceptionale

160.051

80.245

345.200

In ce priveste structura costurilor, se pot face urmatoarele observatii:


n
In primul rand se poate observa o relativa constanta a structurii costurilor in
perioada 2002-2004, ceea ce este un aspect pozitiv al activitatii firmei.
n
Cheltuielile cu lucrari si servicii executate de terti au ponderea cea mai scazuta,
lucru normal intr-o societate de turism.
n
Cheltuielile cu personalul au inregistrat o crestere continua in perioada analizata,
ca urmare a politicii de a spori motivatia pecuniara a salariatilor, dar si ca urmare a
inflatiei.
n

Cheltuielile financiare au o pondere de aproximativ 4% in totalul cheltuielilor.

n
Ponderea cea mai ridicata o detin cheltuielile cu energia, apa si combustibilii, ca si
cheltuielile cu amortizarea, lucru normal datorita obiectului de activitate al societatii
analizate.
Indicatori de rentabilitate

- in procente 2002

2003

2004

Rata rentabilitatii activului total

2,74

0,87

0,41

Rata rentabilitatii financiare a capitalului


permanent

3,25

3,45

2,90

Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu

1,68

2,64

1,84

Rata profitului brut

3,24

3,68

2,38

Rata profitului net

1,46

2,34

1,67

Dupa cum se poate observa, in perioada analizata, indicatorii de rentabilitate au


scazut, in anul 2003 acestia avand cele mai mari valori.
1.3.2 Resurse Umane
#Personalul

La data de 30.12.2003 S.C. Dambovita SA avea 228 de salariati.


Criteriile de selectie care au stat la baza angajarii personalului au fost: pregatirea si
experienta acestuia.
Angajarea se face prin interviu si pe baza unor chestionare.
Gradul de satisfacere a cererii turistice depinde in principal de calitatea serviciilor
oferite, care la randul ei depinde de profesionalitatea personalului angajat.
Resursele umane din turism necesita o pregatire specifica, in finalul careia trebuie sa
dea dovada de urmatoarele calitati:
*sa aiba o buna cultura generala, in special despre limba si modul de viata al cat mai
multor popoare;
*sa aiba spirit de initiativa pentru a putea rezolva anumite situatii neprevazute;
*sa aiba spirit de observatie pentru a putea veni in intampinarea cerintelor turistilor;
*sa dea dovada de stapanire de sine si de analizarea cu calm si in profunzime a
anumitor situatii;
*sa aiba aptitudini de a lucra cu omul.
Pe langa calitatile profesionale, personalul din turism trebuie sa indeplineasca si o
calitate fizica. Angajatul trebuie sa aiba un fizic placut, fara defectiuni vizibile.
In ultimii ani a avut loc o scadere a numarului de personal (de la 228 la 146 in 2004),
aceasta reducere fiind determinata de urmatoarele motive:
- pensionare
- plecari din initiativa salariatilor (cu cereri de transfer)
Pentru perioada imediat urmatoare se prevede reducerea in continuare a numarului
de salariati, in urma deciziei de reducere a personalului.
#Formarea si pregatirea profesionala
Incadrarea in munca se face in functie de conditiile de studii si pregatire profesionala
cerute de post. In vederea obtinerii unor rezultate sporite si superioare calitativ,
administratia va asigura cuprinderea tuturor categoriilor de salariati in programe de
formare, perfectionare si specializare, care sa corespunda nevoilor societatii.
Noii angajati sunt incadrati initial pe o perioada de trei luni, dupa care se ia decizia
angajarii lor. Absolventii sunt angajati initial pe o perioada de un an, timp in care se
numesc debutanti.
Dinamica numarului mediu de salariati si repartitia pe sexe, in perioada 2002-2004,
este prezentata mai jos:
Anul

Barbati

Femei

Total

2002

150

65,78

78

34,21

228

2003

117

59,69

79

48,30

196

2004

97

66,43

49

33,56

146

Se observa o crestere continua de personal in ultimii ani, crestere care a avut drept
cauza principala diversificarea activitatilor societatii. De-a lungul perioadei de analiza,

structura de personal nu s-a modificat semnificativ, personalul feminin avand


ponderea minoritara in total personal.
Repartitia personalului pe limite de varsta si evolutia in perioada 2002-2004 este
prezentata in continuare:
Varsta

2002

2003

2004

Sub 30 ani

23

21

19

10,08

10,71

13,01

30-40 ani

125

96

77

54,82

48,97

52,73

40-50 ani

67

67

36

29,38

34,18

24,65

Peste 50 ani

13

12

14

5,70

6,12

9,58

Total

228

196

146

Se observa ca ponderea cea mai insemnata a personalului este detinuta de angajatii


cu varsta cuprinsa intre 30 si 59 de ani, deci personalul societatii are o distributie
uniforma in jurul varstei mijlocii.
Evolutia fondului de salarizare este influentata de evolutia numarului de personal in
ultimii ani, de aceea nu se poate face o analiza pertinenta in acest sens.
#Salarizare. Protectie sociala
Pentru munca prestata in conditiile contractului colectiv de munca, fiecare salariat are
dreptul la un salariu in bani, convenit la incheierea contractului individual de munca,
pe baza de negociere.
Salariul cuprinde: salariul de baza, sporurile la acesta si adaosurile.
Societatea se obliga sa asigure conditiile necesare realizarii de catre fiecare salariat a
sarcinilor ce ii revin in cadrul programului zilnic de munca stabilit.
Ca forma de salarizare pentru anul 2003/2004 se stabilesc:
n

pe baza de cote procentuale, prevazute, in functie de venituri

Sporurile salariale sunt:


n

spor de vechime

spor pentru ore lucrate sistematic peste programul de lucru

spor pentru conditii periculoase, grele

spor pentru limbi straine

alte sporuri.

Adaosurile la salariu prevazute de Comitetul Colectiv de Munca sunt:


a)

adaosul de acord

b) premiile acordate in cursul anului pentru rezultate deosebite, calculate in


proportie de 10% asupra fondului de salarii realizat lunar, trimestrial, semestrial sau
cumulat
c)
cota parte din profit reprezentand 10% din profitul net al societatii, calculat si
acordat conform legislatiei, cu consultarea sindicatului si reprezentantilor salariatilor.

1.3.3 Resurse Materiale


Prestarea serviciilor necesita in primul rand utilizarea de catre intreprindere a
unor bunuri ( de echipamente, materii prime si materiale) care in combinatie cu
resursele umane si financiare asigura satisfacerea nevoilor societatii. Totalitatea
acestor bunuri formeaza resursele materiale (capitalul real), componenta esentiala a
capitalului social.
Capitalul real se constituie, in momentul infiintarii intreprinderii, fie prin aportul
in natura al intreprinzatorului, fie prin cumparare ca urmare a utilizarii resurselor
financiare (capital lichid). El de inlocuieste si amplifica in cadrul procesului de
acumulare si extindere a activitatii intreprinderii. Dupa modul specific in care se
consuma si se inlocuiesc, componentele se grupeaza in capital fix si capital circulant.
Cladirile firmei, intra in consum prin utilizarea lor de catre turisti si ocupa un
loc prioritar in cadrul bazei tehnico-materiale, reprezentand elemente constitutive ale
ofertei. Acestea ocupa o suprafata de 5.732,2 m.p., iar suprafata construita este de
1953,3 m.p. cu o pozitie centrala in cadrul orasului Targoviste si sunt dimensionate
conform cererii de servicii.
Firma are in componenta urmatoarele :
*magazin comercial
*casa de schimb valutar
*agentie de turism
*centrala telefonica
*centrala termica proprie
*laboratoare de patiserie si cofetarie
Cladirea propriu-zisa are capacitatea de 111 locuri repartizate astfel :
- 1 camera cu 1pat si baie;
- 46 camere cu 2 paturi si baie;
-

2 camere cu 2 paturi si dus;

3 camere cu doua paturi fara baie si fara dus.

restaurant categoria I cu 100 locuri

bar de noapte categoria I cu 80 locuri


cofetarie categoria I cu 65 locuri.
Bunurile de echipament sunt alcatuite in cazul hotelului din :

mobilier ;

utilaje, instalatii ;

instrumente necesare desfasurarii in conditii bune a prestatiilor ;

calculatoare pentru gestiunea hotelului ;

echipament complex pentru camere ;

2 scari de acces si 1 lift.

Suprafata utila este de 8595,5 m.p.

1.4

Caracterizarea economico - financiara a activitatilor intreprinderii

Analiza economico-financiara a S.C. DAMBOVITA SA reprezinta un studiu metodologic


al situatiei si al evolutiei societatii comerciale, sub aspectul structurii financiare si al
rentabilitatii, plecand de la bilant, contul de rezultate, anexele la acestea,
corespunzatoare anilor 2002-2004, puse la dispozitie de conducerea societatii.
Un instrument important al analizei financiare il constituie analiza indicatorilor care
reprezinta raportul dintre doua posturi sau grupe din bilant, fie din contul de profit si
pierderi, fie unul din bilant si altul din contul de profit si pierderi.
Pentru o determinare unitara a valorii indicatorilor si in vederea elaborarii unei
concluzii reale privind evolutia acestora, s-a procedat la o serie de regrupari ale
datelor din Bilantul economic, obtinandu-se Bilantul financiar.
Cu ajutorul datelor din bilantul financiar, analiza financiara s-a structurat pe calculul
mai multor grupe de indicatori.

CAPITOLUL 2
IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII
2.1. Macromediul intreprinderii si influenta componentelor (factorilor)
acestora activitatii intreprinderii

Pentru ca o societatea de turism sa functioneze si sa fie rentabila trebuie sa luam in


calcul toti factorii ce-i influenteaza activitatea.
Ca agent economic intreprinderea i-si orienteaza si desfasoara activitatea sub
impactul conditiilor concrete ale mediului ambiant. Notiunea de mediu ambiant este
complexa, incluzand un ansamblu de factori eterogeni de natura economica, sociala,
politica, stiintifico-juridica, demografica ce actioneaza pe plan national si international
asupra intreprinderii, influentand puternic relatia de piata

Factorii ce compun macromediul sunt:

1.
interna

factori economici
piata externa
parghii economice
sistemul bancar

piata

2.

factori manageriali

3.

factori tehnici si tehnologici

4.

factori demografici

5.

factori politici

6.

factori juridici

7.

factori naturali

8.

mediu socio-cultural

Factorii economici reprezinta suportul puterii de cumparare a purtatorilor cererii,


fie ei agenti economici sau cumparatori individuali. Acestia sunt: piata, veniturile
populatiei si puterea lor de cumparare, nivelul si ritmul dezvoltarii economice,
potentialul financiar al tarii.
La baza oricarei activitati economice stau cerintele pietei, respectiv nevoile de consum
a caror satisfacere se urmareste. Prin studiile de piata se urmareste obtinerea de
informatii cu privire la dorintele potentialilor consumatori, precum si serviciile turistice
oferite de alti agenti economici in scopul oferirii turistilor servicii de o calitate
superioara la un pret egal sau chiar mai mic decat al concurentei.
Cresterea veniturilor populatiei determina cresterea puterii de cumparare, ceea ce
duce la sporirea numarului de turisti, cresterea duratei sejurului.
Nivelul si ritmul de dezvoltare economica determina marimea nivelului de dezvoltare
al firmei, venitul national, deci si venitul individului.
SC Dambovita, prin obiectul sau de activitate, presteaza servicii turistice. Dar
pentru aceasta prestare, trebuie mai intai sa-si conceapa produsele turistice. Aceste
produse se compun din totalitatea serviciilor pe care le ofera societatii. Produsul,
odata creat, trebuie scos pe piata interna sau externa, promovat, cunoscut si apoi
vandut. In momentul in care se produce vanzarea inseamna ca oferta societatii a
intalnit cererea de produse turistice.
In momentul in care SC Dambovita scoate un produs turistic pe piata orasului
Targoviste sau piata turistica a zonei trebuie ca pretul acestuia sa corespunda calitatii
si sa fie cam la nivelul preturilor celorlalte societati de turism din zona.
In situatia in care societatea Dambovita creeaza un produs al carui tarif este peste
media pe oras sau zona turistica, acesta este greu de vandut. Deci piata, atat interna
cat si externa, da indicatii in legatura cu produsele ce trebuiesc vandute, cu tarifele pe
care trebuie sa le aiba produsele oferite, iar in functie de piata se regleaza sistemul de
preturi si tarife.
Factorii manageriali exprima gradul de prevedere, de organizare, de coordonare, de
control, de evaluare al mediului ambiant, masura in care cadru organizatoric si de
gestiune creat, stimuleaza personalul din firme sa foloseasca posibilitatile
respectivului mediu. Echipa manageriala a S.C.Dambovita exercita functia de control
privind modul de realizare a obiectivelor stabilite de politicile realizate printr-un
management performant.
Factorii tehnici si tehnologici implica intreprinderea atat ca beneficiar cat si ca
furnizor in principal prin intermediul pietei. Acesta se concretizeaza prin intermediul
unor elemente specifice.

In ce priveste SC Dambovita SA, un prim obiectiv ce si l-a propus echipa manageriala


este retehnologizarea bazei tehnico-materiale, deoarece nu se pot obtine servicii de
calitate superioara cu actuala baza existenta, care este uzata atat fizic cat si moral.
Un prim pas s-a facut in sensul achizitionarii de utilaje moderne pentru spalatoria
Hotelului Dambovita, pentru bucataria hotelului si pentru dotarea camerelor, inlocuirea
centralei termice atat a hotelului Dambovita , dotarea cu calculatoare in toate spatiile
de alimentatie publica si crearea unui sistem informatic centralizat.
Toate aceste masuri au ca scop cresterea calitatii serviciilor oferite, diminuarea
consumului de energie, gaz metan, materiale consumabile pe hotel si sporirea
productivitatii muncii.
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice care actioneaza
asupra firmei direct sau indirect. Evolutia numerica a populatiei are o actiune indirecta
asupra activitatii firmei, astfel ca sporirea numarului populatiei duce la cresterea
numarului turistilor, deci la cresterea activitatii turistice si o diversificare a cerintelor
consumatorilor ,deci o diversificare a serviciilor oferite pentru satisfacerea
necesitatilor unei categorii largi de consumatori.
Populatia activa si populatia ocupata influenteaza direct activitatea firmei deoarece
influenteaza piata fortei de munca. In turism se necesita un personal inalt calificat, cu
calitati fizice, care sa dea dovada de calm, spirit de observatie.
Pregatirea si calificarea ospatarilor si bucatarilor este una din cerintele ca serviciile de
masa sa creasca, deoarece SC Dambovita se confrunta cu un fenomen foarte
cunoscut: turistii sunt multumiti de serviciile de cazare, motiv pentru care se cazeaza
aici, dar nu sunt multumiti de serviciile de masa si mananca la alte restaurante din
Targoviste.
Acest lucru s-ar putea stopa in conditiile in care societatea si-ar angaja sau si-ar
califica personalul corespunzator. Acest aspect se vede si din balanta societatii care
inregistreaza profit pe unitatile de cazare si pierderi pe unitatile de alimentatie publica.
Atata timp cat exista personal, strategia ce se impune este de perfectionare a
personalului existent sau angajarea unor persoane cu pregatiri superioare, deoarece
cresterea productivitatii este conditionata de acest lucru.
Factorii juridici se manifesta atat in ceea ce priveste constituirea firmelor, cat si
dezvoltarea si functionarea lor.
Nu intotdeauna o lege poate fi in avantajul societatilor de turism. Spre exemplu,
societatile de turism au avut pana in ianuarie 2000 cota de TVA de 11% la serviciile de
baza (cazare si masa) si de 22% la serviciile complementare. In prezent, prin
modificarea legii privind TVA, societatile de turism au cota de TVA de 19% la toate
serviciile, iar pentru turistii straini cota 0.
Cresterea cotei de TVA duce la cresterea preturilor si tarifelor, avand ca urmare
scaderea vanzarilor datorita reducerii numarului de turisti.
O alta lege ce influenteaza negativ activitatea acestei societati este aceea prin care sau redus tarifele la turismul ocazional in comparatie cu tarifele turismului organizat,
dand astfel castig de cauza principalilor concurenti ai societatii Dambovita,
persoanelor fizice.
Factorii politici: Avand in vedere mediul turbulent, din punct de vedere economic, in
care societatea isi desfasoara activitatea, datorita instabilitatii economice, a
multitudinii de legi si ordonante ce se schimba la intervale din ce in ce mai scurte,
dezvoltarea acestei societati, dar mai ales desfasurarea unor activitati normale este

ingreunata. Un exemplu in acest sens este perceperea fara rost a unei taxe speciale de
3% din cifra de afaceri.
Factorii socio-culturali sunt foarte importanti intrucat ei tin cont de nevoile si
dorintele turistilor. Ei decurg din raportul intre timpul productiv si cel neproductiv
(liber). Oferta S.C. Dambovita este constituita atat din servicii suplimentare
caracteristice hotelului de tranzit (inchirierea de saloane pentru organizarea de
congrese, simpozioane, receptii, inchirierea de servicii de secretariat) cat si servicii de
petrecere a timpului liber, destinate insotitorilor participantilor (sauna, sala de fitness,
piscina, acces la internet).

2.2. Micromediul intreprinderii si influenta componentelor (factorilor) acestora


activitatii intreprinderii
Micromediul firmei reprezinta ansamblul componentelor cu care firma intra in relatii
directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.
Componentele micromediului sunt:
1.furnizori de marfuri
2. prestatori de servicii
3. furnizorii fortei de munca
4. clientii
5. concurentii
6. organisme publice.
Furnizorii de marfuri sunt reprezentati de diversi agenti economici care asigura
firmei resursele necesare de materii prime si materiale, utilaje, masini. In realizarea
contractului cu furnizorii, firma are in vedere volumul si calitatea ofertei, preturile
practicate, politici comerciale utilizare. Furnizorii cu care intra in contact societatea
sunt:
- furnizori de materiale consumabile: Aquila, April, Laro
- furnizori de servicii (energie, apa, gaze):Electrica S.A.,
R.A.G.C., Distrigaz.
- furnizori de marfuri: Cordimpex, Manoiltrans,
Prestatorii de servicii reprezinta persoane juridice sau fizice care ofera o gama
larga de servicii utile realizarii obiectivului de activitate. Prestatorii de servicii cu care
societatea de turism intra in contact sunt: bancile, firmele de publicitate, agentiile de
turism.
Furnizorii fortei de munca sunt agenti de mediu cu influenta considerabila asupra
intreprinderii datorita rolului factorului uman in procesul muncii. Furnizorii fortei de
munca ai firmei sunt: asociatii de plasament, liceul economic "Ion Ghica".
Clientii: S.C. Dambovita are atat clienti romani cat si straini, in special oameni de
afaceri, persoane aflate in delegatie, oameni de cultura.
Concurentii societatii nu sunt foarte multi, si anume: S.C. Dambovita S.A. si S.C.
Pestera S.A.

Organismele publice sunt reprezentate de organele de stat, organismele de stat,


asociatiile profesionale (Camera de Comert si Industrie Judeteana, Asociatia Nationala
a Agentiilor de Turism, Casa de Asigurari Sociale).
2. 3

Relatia intreprindere - piata

Principala componenta a mediului in care o firma apare atat in calitate de producator


sau ofertant, cat si de consumator sau cumparator este piata.
Piata turistica este definita ca fiind sfera economica de interferenta a ofertei turistice,
materializata prin productia turistica, cu cererea turistica, materializata prin consum.
Intreprinderea de servicii intretine relatii preferentiale nu numai cu beneficiarii sai, ci si
cu alte componente ale mediului ambiant in care actioneaza. De regula, promovarea
relatiilor preferentiale se realizeaza transformand comportamentul pasiv (traditional)
al intreprinderii in cadrul acestor piete, in unul activ prin desfasurarea unor forme
moderne de raporturi.
Astfel, relatiile comerciale traditionale practicate cu furnizorii de echipamente bazate
pe obtinerea de avantaje imediate sunt transformate in relatii de cooperare si
parteneriat, pe termen lung.
In mod similar, relatiile de recrutare a fortei de munca, realizate in mod traditional prin
cererea exprimata de purtatorii fortei de munca devin, in noile conditii, relatii speciale
desfasurate cu institutiile de invatamant.
In ce priveste relatia S.C. Dambovita SA cu diversele piete, aceasta isi desfasoara
activitatea datorita legaturilor cu:
PIATA FINANCIARA

PIATA FORTEI DE MUNCA


Populatia orasului Targoviste
Banc

Liceul Ion Ghica

Post Targoviste
B.R.D. (Societ General)
Banca Agricola
B.C.R. Targoviste
S.C. Cordimpex
S.C. Manoiltrans
S.C. Aquila

Turisti romani si straini

S.C. Laro
PIATA APROVIZIONARII

PIATA DESFACERII

Turismul face parte din categoria produselor "invizibile", abstracte, ce nu pot fi definite
cantitativ si calitativ decat indirect si partial.
Oferta turistica este perceputa de catre cerere sub forma unei "imagini" construita prin
cumularea si sintetizarea tuturor influentelor primite si filtrate prin definirile personale
ale fiecarui receptor al informatiilor. Decizia de consum se adopta deci numai in raport
cu imaginea ofertei. Contactul direct cu oferta turistica se stabileste de-abia in timpul
consumului.

Pe piata turistica se manifesta asa numitii participanti la cumparare-persoanele care


influenteaza, decid sau platesc consumul turistic.
In aceste conditii, ofertantii se confrunta cu o suita de incertitudini, mai numeroase
decat pe piata de bunuri materiale, generatoare de tot atat de numeroase riscuri.
Acesti ofertanti pot fi atat persoane juridice (SC Simpa Sport, Simpa Turism, Horoscop,
Vacanta) care realizeaza un turism organizat, cat si persoane fizice ce se incadreaza la
turism neorganizat.
Ca timp al vanzarii produsului se poate pune accent pe sezon: lunile de iarna si vara,
cand circulatia turistica este mai mare, dar si extrasezon unde in ultimii ani avem de-a
face cu turism neorganizat.
"Fabricarea" produselor turistice presupune mai multe faze care sunt etalonate pe o
perioada de cateva luni sau uneori chiar cativa ani:
- studiul de piata turistica;
- conceptia produsului turistic;
- negocierea produsului turistic;
- comercializarea produsului turistic.
wSTUDIUL DE PIATA
Studiul de piata are drept scop cunoasterea si analiza elementelor "cheie" relevatoare
pentru caracteristicile pietei si ale mediului economic respectiv.
In ce priveste SC Dambovita SA , in studiul pietei este nevoie de urmatorii indicatori:
1.

capacitatea efectiva a pietei;

2.

capacitatea potentiala a pietei;

3.

cota de piata;

4.

aria pietei;

5.

structura pietei.

1.
Capacitatea efectiva a pietei SC Dambovita SA este data de volumul
tranzactiilor realizate intr-o perioada. Masurarea ei se poate face prin urmatorii
indicatori: volumul cererii, volumul vanzarii, volumul ofertei, numarul de turisti.
2. Capacitatea potentiala a pietei exprima volumul maxim al vanzarilor pe care le-ar
putea realiza SC Dambovita intr-un interval de timp determinat. Aceasta capacitate
este superioara celei efective dar datorita puterii scazute de cumparare a turistilor
romani, numarul acestora este in scadere iar datorita tarifelor ridicate si calitatii
scazute a serviciilor si numarul turistilor straini este in scadere.
Numarul de turisti romani este in scadere si datorita cresterii ofertei turistice si a
diversificarii acesteia in orasul Targoviste.
3. Cota de piata exprima ponderea ce revine acesteia din piata globala.
Daca analizam structura turistilor pe orasul Targoviste pe ultimii ani aceasta arata
astfel:
Unitatea

2000

2001

2002

2003

2004

SC Dambovita

14.980

14.180

13.150

14.500

14.160

SC Valahia

11.320

10.140

12.180

12.860

13.220

Din analiza acestei situatii rezulta: cota cea mai mare pe piata in atragerea numarului
de turisti o atinge SC Dambovita.
4. Aria pietei este data de dimensiunile acesteia sau localizarea in teritoriu a
clientilor societatii. Oferta societatii este amplasata spre vanzare si este vanduta in
centrele cele mai mari ale tarii. Pe locul I se situeaza agentiile din Bucuresti: ONT,
Vacanta, Horoscop, urmate de agentiile din: Pitesti, Brasov, Buzau, Iasi si Ploiesti.
5. Structura pietei este data de segmentele de consumatori. Produsele turistice sunt
cumparate in mare parte de tineri ce ocupa un segment mare din piata, oferta
societatii satisface cererea acestora. O preocupare a societatii in momentul de fata
este atragerea turistilor de varsta a treia prin conceperea unor produse turistice care
sa fie rezonabile ca pret pentru acestia.
w CONCEPTIA PRODUSULUI TURISTIC
Fata de o concurenta severa, fabricantul de produse turistice va trebui sa caute cele
mai adecvate adaptari ale produselor sale la necesitatile consumatorului.
Aceasta se poate realiza prin cunoasterea profunda a pietei emitatoare si prin
prestarea continua a raportului calitate/pret.
Cunoasterea pietei se realizeaza pe baza ansamblului de informatii care pot fi reunite
prin studii de piata. Informatiile selectionate se vor referi la:
- clientela - segmentata pe grupe de varsta, categorii profesionale, locul de resedinta,
grupe de venituri, obiceiuri de viata, gusturi turistice;
- concurenta - din necesitatea de adaptare a elementelor ce compun produsul in
scopul diferentierii de oferta concurenta si din necesitatea de a dispune de mijloace de
promovare si publicitate ce permit contactul optim cu clientela;
- resursele turistice ale locurilor de destinatie-bogatii naturale, culturale,
infrastructura, animatie, excursii.
Aceste informatii permit determinarea obiectivelor ce corespund grupelor de
consumatori carora li se propun produsele turistice ce le-au fost adaptate.
Obtinerea raportului optim intre calitate si pret reprezinta obiectivul globalul al
strategiei fabricantului de voiaje. Aceasta are drept scop ca, prin comparatia cu
produsele concurentei, produsul propus sa fie pus intr-o lumina favorabila pe pietele
emitatoare. Strategia comerciala, vizeaza trei aspecte principale:
a)

Competitivitatea care este elementul fundamental al raportului calitate-pret;

b) Largirea gamei de produse determina atingerea unor obiective nu numai utile, dar
si necesare pentru un ofertant de voiaje;
c)
Adoptarea unei "strategii sortimentale" nuantate care permite impletirea
obiectivului patrunderii pe piata cu largirea gamei de produse, in conditii de
competitivitate si de eficienta gestiunii. Aceasta strategie trebuie sa fie flexibila tocmai
pentru a se adapta la riscurile amintite mai sus, dar si la modificarile cererii.
wNEGOCIEREA MONTAJULUI PRODUSULUI TURISTIC
Pentru ca produsul turistic sa fie competitiv, fabricantul de voiaj trebuie sa
selectioneze riguros pe fiecare dintre prestatorii de servicii, astfel incat serviciul de o
calitate data sa fie prestat la cel mai avantajos pret. Acesta este continutul operatiei

de montaj care cuprinde mobilizarea serviciilor de transport (mai cu seama aerian),


cazare, restaurante, animatie, servicii speciale de tratament, culturale.. Negocierea
eficienta a montajului este cu atat mai imperioasa cu cat elasticitatea pietei turistice
la preturi este considerabila. Se apreciaza, de exemplu, ca pentru aranjamentele tip
charter, o scadere a pretului cu 15-20% poate dubla piata potentiala.
Negocierea are cu atat mai multe sanse de succes cu cat imaginea de marca a
fabricantului este mai buna si cu cat cifra sa de afaceri si mijloacele sale financiare
sunt mai mari.
Acestea din urma ii permit nu numai garantarea operatiilor propuse dar si plata in
avans a prestatiilor angajate.
wCOMERCIALIZAREA PRODUSULUI TURISTIC
Comercializarea produselor turistice se efectueaza fie direct, fie prin intermediul
agentilor de voiaj. In ambele cazuri, brosura de prezentare a diferitelor produse
concepute de touroperatori joaca un rol esential pentru succesul comercializarii,
alaturi de actiunile de promovare si de companiile de publicitate.
In ce priveste societatea Dambovita SA, aceasta isi vinde produsele direct, prin
agentiile proprii dar si indirect, prin agentiile din tara si din strainatate, promovarea
produsului turistic realizandu-se atat prin brosuri, dar si prin intermediul casetelor
video, mai ales pentru exterior, al videoclipurilor, afise sau mai simplu prin imprimarea
siglei societatii pe diferite obiecte pe care aceasta le utilizeaza, cum ar fi prosoape,
farfurii, etc.
Cererea turistica exprima un cerc de nevoi de ordin superior, ceea ce face ca ea sa fie
extrem de elastica fata de actiunea factorilor de influenta.
Elasticitatea ridicata a cererii se manifesta atat direct, aceasta suferind modificari
insemnate la actiunea factorilor proprii de influenta, cat si incrucisat, modificarea
pretului la marfurile mai putin elastice cum sunt marfurile alimentare afectand in
anumite limite cererea turistica. Elasticitatea ridicata face posibila totodata amanarea
satisfacerii nevoii.
In ce priveste piata externa, SC Dambovita vinde rar produsele sale, deoarece,
societatea nu este cunoscuta in plan extern, iar oferta nu se situeaza la inaltimea
cererii turistilor externi.
Pentru a face fata unei asemenea cereri este nevoie de o dotare tehnico-materiala
moderna, personal calificat, in asa fel incat serviciile societatii sa se poata compara cu
cele de pe piata externa.
Relatiile de concurenta ale societatii Dambovita SA se particularizeaza, pe de o parte,
datorita caracterului rigid al ofertei care exclude "apropierea" produselor, evitand
astfel reactiile psihologice ale clientilor, intalnite frecvent in domeniul marfurilor, iar pe
de alta parte, datorita mijloacelor folosite in lupta de concurenta.
Caracterul invizibil al serviciilor reclama utilizarea cu multa grija a celorlalte
instrumente: elementele materiale ale prestatiilor, personalizarea serviciilor, politica
de pret, promovare si distributie.
2.4. Obiective economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale
Obiectivul strategic reprezinta componenta strategiei economice care stabileste
ceea ce-si propune sa realizeze firma la un anumit nivel de atingere si in cadrul unui
anumit orizont de timp.
Pentru anul 2005, S.C.DAMBOVITA S.A. isi propune sa realizeze urmatoarele
obiective :

1.
Modernizarea bazei tehnico-materiale prin investitii pentru construirea unei
piscine, o sala de gimnastica, sauna si masaj ;
2.
Imbunatatirea serviciilor suplimentare prin perfectiona-rea sistemului room service, prin oferirea de cotidiene si reviste la micul dejun ;
3.
Modernizarea instalatiilor din procesul tehnologic de alimentatie publica,
realizarea unui lant frigorific ;
4.
Achizitionarea de faxuri care sa poata fi folosita de clienti, deoarece o forma
dominanta este turismul de afaceri ;
5.

Modernizarea parcarii si deschiderea unei spalatorii auto si a unei vulcanizari ;

6.
Acordarea de facilitati (pentru grupuri organizate de turisti se practica o reducere
de 10-15% la tarifele practicate) ;
7.

Diversificarea gamei de servicii prestate.

CAPITOLUL 3
STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

In cadrul teoriei economice, structura organizatorica este definita prin


ansamblul persoanelor si compartimentelor intreprinderii, modul in care sunt plasate
intr-o configuratie coerenta precum si ansamblul relatiilor stabilite intre ele.
Actiunea de organizare este constituita si are ca elemente principale
repartizarea activitatilor si operatiunilor pe lucratori, asigurarea coordonarii lor si
adoptarea de masuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile
fiecaruia si procedurile de control trebuie sa fie definite cu precizie.
Activitatile specifice sunt indeplinite in cadrul unor servicii si departamente. Un
serviciu este constituit dintr-un grup de lucratori care efectueaza operatiuni omogene
sau complementare, indeplinesc o functie coerenta in cadrul hotelului si actioneaza
sub conducerea unui responsabil (sef de serviciu).
Serviciile grupate formeaza compartimente, iar ansamblul compartimentelor
formeaza, de regula, hotelul insusi. Dupa modul in care contribuie la realizarea
obiectivelor, departamentele pot fi :
*functionale
*operationale

3. 1

Prezentarea structurii functionale

Compartimentele functionale asigura fundamentarea deciziilor si executa


activitatile din cadrul functiilor. Dintre compartimentele functionale ale S.C. Dambovita
S.A., amintim :
v

Compartimentul administrativ-gospodaresc, ce presupune :

controlarea modului de functionare a cladirii ;

asigurarea ustensilelor si materialelor de curatenie a spatiilor hoteliere;

urmarirea securitatii hotelului si a turistilor;

pastrarea arhivei;

asigurarea documentelor, ustensilelor, recuzitei pentru pastrarea obiectelor de


valoare ale turistilor;

asigurarea conditiilor de munca.


Compartimentul financiar-contabil, se ocupa cu :
planificarea microeconomica financiara ;

decontarea cuprinde activitati privind intocmirea, controlul si ordonarea


documentelor de incasare si plata, evidentierea mijloacelor banesti ;

retribuirea muncii cuprinde operatiunile prin care sunt calculate drepturile


cuvenite angajatilor pentru munca prestata;

controlul financiar intern;

analizele economice.

inregistrarea fenomenelor economice in documente de evidenta primara ;

inregistrarea fenomenelor in conturi ;

calculatii, preturi.

3.2

Prezentarea structurii operationale

Compartimentele operationale participa direct la realizarea obiectivelor firmei,


in cadrul acestora executandu-se prestatiile de servicii. Principalele compartimente
operationale la firma S.C. Dambovita S.A. sunt :
q

Compartimentul de receptie-presupune urmatoarele activitati :

activitatea de primire a turistilor ;

completarea documentelor ;

comenzi primite pentru rezervare ;

informatii referitoare la serviciile oferite clientilor ;

organizarea desfasurarii activitatilor de baza si suplimentare ;

rezolvarea sesizarilor.

Compartimentul de alimentatie publica :

aprovizionarea zilnica cu materii prime, materiale si marfuri necesare procesului


de productie culinara;

planificarea productiei culinare ;

pregatirea materiilor prime pentru fabricatie;

fabricarea propriu-zisa;

distribuirea preparatelor culinare


controlul cantitativ si calitativ al produselor prin metode organoleptice sau
analize fizico-chimice ;
q Compartimentul de etaj :

efectuarea curateniei zilnice ;

curatenia periodica;

schimbarea lenjeriei;

prezentarea si decorarea spatiilor de cazare si folosinta comuna.

Compartimentul tehnic:

punerea in stare de functionare a instalatiilor, utilajelor;

repararea eventualelor defecte aparute;

rezolvarea sesizarilor clientilor referitoare la diferite defectiuni.

3.3 Documente de formalizare a structurii organizatorice

Marimea unui compartiment este exprimata de numarul posturilor cuprinse in


structura sa.
Nivelurile ierarhice sunt pozitiile pe care le au componentele structurii unele
fata de altele. Ele exprima modul de subordonare fata de organele de conducere. Un
nivel ierarhic este compus din totalitatea organelor de conducere sau
compartimentelor aflate la aceeasi distanta ierarhica de nivelele superioare. Un nivel
ierarhic se deosebeste esential de alt nivel ierarhic, prin competenta avuta in luarea
deciziilor.
Relatiile organizationale sunt constituite din totalitatea contactelor formale
(reglementate prin statut, instructiuni, regulamente) si informale (stabilite spontan, in
baza unor afinitati subiective) care iau nastere intre subdiviziunile structurii
organizatorice. Dupa continutul lor, acestea se impart in: relatii de autoritate, relatii de
cooperare si relatii de control.
Structura organizatorica a intreprinderii de turism este exprimata prin
urmatoarele instrumente: organigrama si fisa postului, instrumente a caror elaborare
asigura organizarea structurii.
Organigrama reprezinta expresia grafica a componentelor de structura : niveluri
ierarhice, compartimente si functionarea lor interioara, posturile si descrierea
acestora, relatiile organizationale.
Avand un numar de 146 angajati, S.C. Dambovita S.A. este o firma mijlocie, cu o
diversitate nu prea mare de prestari de servicii, fapt pentru care organigrama acestei
intreprinderi are numai 7 niveluri ierarhice importante.
Conducerea societatii este asigurata de A.G.A., organul suprem care decide asupra
activitatii acesteia si stabileste politica economica a societatii.
Supravegherea gestiunii societatii este asigurata de o comisie de 3 cenzori care
verifica daca bilantul si contul de profit si pierderi ale firmei sunt legal intocmite si in
concordanta cu registrele.
Pe urmatorul nivel ierarhic se situeaza Consiliul de Administratie format din 5 membrii
care iau decizii strategice la nivelul firmei. Consiliul de Administratie alege directorul
general, care coordoneaza activitatea globala a intreprinderii, aproba programele

propuse de compartimentele de specialitate, incheie contracte, reprezinta firma in


relatiile cu partenerii, informeaza periodic asupra activitatii globale A.G.A. si Comisia
de Cenzori si are intreaga responsabilitate, libertatea de decizie deplina si autoritatea
completa asupra salariatilor societatii.
Directorul general este raspunzator de compartimentele de receptie, de alimentatie
publica, financiar-contabil, administrativ-gospodaresc, tehnic, de etaj.
Posturile existente in cadrul structurii organizatorice a S.C. Dambovita S.A. sunt
reflectate cu ajutorul unui alt instrument: fisa postului. Fisa postului reprezinta o
descriere detaliata a activitatilor pe care urmeaza sa le indeplineasca ocupantul
postului, a legaturilor din interiorul compartimentului si al relatiilor cu alte
compartimente.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde anumite norme, reguli si principii
proprii firmei care sunt aduse la cunostinta tuturor angajatilor.
Pe langa documentele oficiale ale structurii organizatorice se mai foloseste codul
hotelului, decalogul receptionerului, codul restaurantului.
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si
in mod eficient de un management. De exemplu, ponderea ierarhica a sefului de
receptie este 2 intrucat el are in subordine directa pe curieri si pe receptioneri.

FISA POSTULUI:

Postul: DIRECTOR ADJUNCT ECONOMIC


Compartimentul: CONTABILITATE-FINANCIAR
Cerinte:

studii economice superioare

vechime 8 ani in specialitate

alte cerinte: expert contabil sau contabil autorizat


Relatii:

ierarhice: este subordonat directorului general al societatii

de reprezentare: tine locul directorului general in lipsa acestuia


Atributii:

*
intocmeste si urmareste executia planului de cheltuieli, propune masuri de
dimensionare a acestuia
*
raspunde de organizarea si efectuarea controlului financiar preventiv in
conformitate cu dispozitiile legale
*
organizeaza circuitul documentelor in cadrul societatii incat sa asigure un sistem
informational optim
*

verifica lunar registrul de casa

propune masuri si urmareste aplicarea acestora pentru prevenirea pagubelor

*
intocmeste balantele de verificare sintetice si analitice a conturilor contabile,
urmarind concordanta intre acestea

*
asigura si raspunde de buna gestionare a patrimoniului societatii si organizeaza
activitatea financiar-contabila in conformitate cu legislatia
*
stabileste programe de activitate ce conduc la cresterea gradului de ocupare la
cazare si alimentatie publica
*
organizeaza si raspunde de modul de intocmire a documentelor justificative
privind operatiunile patrimoniale, astfel incat sa se asigure toate informatiile necesare
inregistrarii corecte in evidentele contabile
*
raspunde si controleaza activitatea de productie la laboratoare, bucatarii,
spalatorii
*
rezolva orice alte sarcini transmise de Consiliul de Administratie si directorul
general
*
urmareste intocmirea operativa a fiselor de cont, analizeaza impreuna cu
salariatii din subordine componenta salariilor acestora pentru a reflecta corect natura
fenomenului economic.
ORGANIZAREA INFORMALA:
Organizarea informala este alcatuita din ansamblul gruparilor si relatiilor interumane
stabilite spontan atunci cand oamenii se asociaza intr-un mediu de munca.
In cadrul S.C. Dambovita se intalnesc grupari verticale de organizare informala, adica
grupuri ce cuprind persoane a caror pozitie in structura formala este situata pe nivele
ierarhice diferite. Astfel, seful serviciului tehnic este var cu directorul tehnic, aceasta
relatie influentand foarte mult alegerea lui in post, cu toate ca existau persoane mai
bine pregatite pentru postul respectiv.
Organizarea informala din cadrul societatii prezinta anumite avantaje si dezavantaje.
Avantajele sunt:
- incurajeaza cooperarea dintre salariati
- contribuie la cresterea eficientei firmei
- comunicarea dintre personalul aflat pe aceeasi treapta ierarhica este
mult mai eficienta.
Dezavantajele sunt:
- conduce la amplificarea rezistentei la schimbari
- produce zvonuri nedorite
- opereaza in afara controlului managerului

3.4 Masuri de perfectionare a structurii organizatorice.


Se utilizeaza o serie de indicatori dintre care cei mai semnificativi sunt:

proportia dintre sectia de baza si cele auxiliare stabilite de numarul de muncitori.

Proportia dintre capacitatea de productie si a diferitelor sectii de baza si cea a


sectiilor auxiliare si de servire.
Necesitatile clientilor vor fi mai bine cunoscute si vom avea siguranta satisfacerii
acestora intr-un mod superior; in acest fel ne vom asigura fidelitatea unui numar mai
mare de clienti si prin recomandarile de care vom beneficia din partea lor ni se va
asigura o patrundere mai rapida pe noi piete.

Se va cunoaste mai bine concurenta interna si externa creandu-se oportunitatea de


surclasare a acesteia si deci de atragere de noi clienti.
Se vor crea noi conditii mai moderne si o deservire mai eficienta pentru clientii nostri.
CAPITOLUL 4
FUNCTIUNILE INTREPRINDERII
4.1 Functiunile - componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii

Indeplinirea obiectului de activitate al firmei de turism, de prestare a serviciilor


specifice, implica realizarea unui numar mare de activitati. Intelegerea deplina a
mecanismului intern de organizare si functionare a intreprinderii necesita gruparea
rational-logica a activitatilor sale. Unei astfel de cerinte ii raspunde gruparea
activitatilor pe functii.
Constituirea functiilor are la baza natura activitatilor desfasurate de
intreprindere, elemente comune acestora. Avand o astfel de premisa, in literatura de
specialitate sunt identificate urmatoarele functii : de cercetare-dezvoltare, de
productie, comerciala, financiar-contabila, de personal, de marketing.

Schema functiunilor ale sistemului organizarii procesuale ale intreprinderii.

Functia de cercetare-dezvoltare
Functia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitati-lor prin care se studiaza,
concepe, se elaboreaza si realizeaza cadrul tehnic, tehnologic si organizatoric al firmei.
Un obiectiv permanent al intreprinderii de turism il constituie perfectionarea continua
a produsului care face obiectul activitatii sale. Totalitatea activitatilor prin care
intreprinderea realizeaza acest obiectiv sunt grupate in cadrul functiei de cercetaredezvoltare. In cadrul acestei functii intra urmatoarele activitati :

* previziunea - permite conducerea intreprinderii in mod stiintific si in conditii de


eficienta ridicata. Se realizeaza prin prognoza, planificare si programare.
Prognoza-determina evolutia probabila a intreprinderii in mod stiintific si in
conditii de eficienta ridicata ;
Planificarea-asigura punerea in aplicare a strategiilor si tacticilor alese
pentru atingerea obiectivelor intreprinderii;
Programarea-este activitatea prin care intreprinderea detaliaza planurile
pe perioade extrem de scurte de timp;
* activitatea de investitii - presupune extinderea bazei tehnico-materiale,
repararea, modernizarea, retehnologizarea proceselor de productie si prestatie,
imbunatatirea dotarilor. In esenta, activitatea de investitii grupeaza activitati multiple
si complexe : fundamentarea tehnico-economica, estimarea indicatorilor de eficienta,
esalonarea in timp a complexului de activitati operative care presupune realizarea
efectiva, receptia, pregatirea conditiilor materiale, financiare si umane.
* activitatea de inovatie - se desfasoara in situatia lansarii pe piata a unor noi
produse (culinare) si servicii, de modelare a produselor.
* activitatea de organizare a productiei muncii-prin continutul ei se realizeaza
cercetarea sistematica a modului in care se desfasoara procesele tehnologice si se
asigura perfectionarea continua a acestora.
Complexitatea conceptului de produs in cadrul firmei de turism sugereaza
faptul ca in activitatea practica, continutul functiei de cercetare-dezvoltare imbraca o
mare varietate de forme de manifestare :

diversificarea gamei de prestatii cu note specifice in cazul serviciilor de


cazare, alimentatie si agrement ;

tipologia si dotarea camerelor de cazare ;

introducerea in fabricatie a unor produse culinare noi.


Functia de productie (prestatie)

Satisfacerea nevoii de servicii are loc prin "consumul" produselor si serviciilor oferite
de catre intreprinderea de servicii. Producerea sau prestarea acestora se realizeaza
prin desfasurarea unor activitati intr-o inlantuire dictata de tehnologia specifica
fiecarui produs (serviciu).
In domeniul serviciilor, functia de productie prezinta o serie de particularitati :

activitatile ce o compun sunt de o mare diversitate, cu o tehnologie specifica


fiecarui serviciu care constituie oferta de servicii.


multe din activitatile incluse in cadrul functiei sunt efectuate in prezenta
consumatorului, si la solicitarea acestuia, in conformitate cu nevoia individuala.

calitatea serviciilor este data si de masura in care intreprinderea este pregatita


sa raspunda, la locul de productie si consum, cererii de servicii.
Contradictiile care apar in situatia neglijarii acestui mod specific de manifestare a
functiei de productie in domeniul serviciilor sunt cauze ale calitatii scazute a
prestatiilor si deci datorate acestora.
Activitatea de productie (prestatie) grupeaza acele activitati care au loc in
spatiul si timpul care separa procesul de aprovizionare si cel de vanzare.
Dintre activitatile cuprinse in functia de productie :
* Prestarea propriu-zisa a serviciilor - reuneste personalul de executie,
echipamentul si materialele necesare desfasurarii acesteia. El este net diferentiat pe
categorii de servicii.
In cadrul serviciilor de cazare intregul personal de prestatie are drept scop
asigurarea cazarii turistilor in cele mai bune conditii. El consta in : echiparea spatiilor
de cazare, asigurarea functionalitatii acestora, prestarea serviciilor suplimentare
hotelier (inchirierea de diferite materiale, oferirea de informatii turistice).
In cadrul serviciilor de masa, procesul este mult mai complex. El cuprinde, pe de
o parte, activitatea de productie culinara, iar pe de alta parte, activitatea de servire a
consumatorilor.
Conducerea activitatii de prestatie se delimiteaza de conducerea celorlalte
activitati. Ea se realizeaza in forme specifice avand un sef de compartiment.
*Activitatile auxiliare - sunt elemente ale procesului de prestatie care
contribuie la realizarea prestatiei propriu-zise. Ele includ o serie de servicii de
productie desfasurate inainte, in timpul si dupa incheierea procesului de prestatie.
Activitatile desfasurate inainte de procesul de prestatie au drept scop
organizarea si pregatirea corespunzatoare a acestuia. In cazul serviciilor de cazare
sunt desfasurate activitati de pregatire a camerelor pentru utilizare. Similar, serviciile
de masa cuprind activitatile de elaborare a planului de meniu, de pregatire a materiilor
si materialelor pentru preparare, de pregatire a spatiilor de servire a mesei.
Activitatile desfasurate concomitent prestatiei insotesc si sustin realizarea
acesteia. Astfel, in cadrul serviciilor de cazare sunt desfasurate activitati prin care se
asigura furnizarea apei calde si reci, incalzirea spatiilor, activitati de receptie,
comunicarea prin telefon si telex.
In cadrul productiei culinare sunt desfasurate actiuni de depozitare, transport,
asigurarea functionarii utilajelor, controlul calitativ si cantitativ al produselor.
In cadrul servirii consumatorilor-actiunea de debara-sare a meselor, umplere a
paharelor.
Activitatile desfasurate dupa realizarea prestatiilor - sunt mai restranse si sunt
date de legatura pe care o au cu turistii, ulterior prestatiei, prin cataloage, pliante. De
asemenea, in cazul in care turistii au uitat obiecte in unitate, este importanta
restituirea acestora la domiciliul clientului. Pastrarea adresei si in vederea obtinerii de
informatii de la clienti privind calitatea prestatiei.
Alte activitati incluse in cadrul functiei de prestatie :
- depozitarea marfurilor ;

- controlul tehnic de calitate-productie culinara ;


- intretinerea si repararea utilajelor.

Functia comerciala
Intreprinderea de turism apare in cadrul pietei, pe de o parte in calitate de cumparator
al unor bunuri materiale si servicii necesare realizarii prestatiilor sale, iar pe de alta
parte, in calitate de vanzator al serviciilor cuprinse in propriul obiect de activitate. Intro astfel de postura, intreprinderea de turism, intretine cu piata relatii specifice, de
vanzare-cumparare. Aceste relatii presupun desfasurarea unor activitati care sunt
grupate in cadrul functiei comerciale.
Activitatile functiei comerciale se grupeaza in trei grupe principale, si anume :
1.
Aprovizionarea cu marfuri si servicii presupune asigurarea unor resurse materiale
in vederea realizarii prestatiilor de servicii. Bunurile de aprovizionat si serviciile
utilizate sunt specifice fiecarei categorii de prestatie :
a)

echipament turistic si hotelier (mobilier, aparatura electrica si electronica);

b)
masini si utilaje necesare prestarii serviciilor de masa (masini de gatit si de
pastrare a alimentelor si bauturilor, mobilier pentru servirea mesei) ;
c)

materii prime si materiale pentru realizarea preparatelor culinare;

d)

marfuri vandute in cadrul procesului de prestare a serviciilor ;

e)

echipament de agrement.

2. Angajarea unor prestatii necesare desfasurarii activitatii turistice (asigurarea unor


spectacole in unitatea de alimentatie publica, transportul efectuat cu mijloacele
turistilor, efectuarea unor revizii si reparatii a echipamentului turistic).
3. Desfacerea(vanzarea) prestatiilor : -permite recuperarea cheltuielilor efectuate cu
prestarea serviciilor si reluarea, pe aceasta baza, a procesului de productie (prestatie).
- se realizeaza, de regula, in mod direct, prin
contractul care se stabileste intre beneficiarul prestatiei si unitatea prestatoare de
servicii.
- exista si situatii cand prestatiile se desfasoara
prin intermediari.
Prin intermediul activitatilor functiei comerciale sunt asigurate resursele
materiale necesare procesului de prestatie, sunt vandute prestatiile rezultate din acest
proces. In acest timp, desfasurarea eficienta a activitatilor implica cunoasterea
profunda a cerintelor pietei (realizata de functia de marketing), procurarea resurselor
financiare (functia financiar-contabila).
Functia financiar - contabila
Functia financiar-contabila cuprinde activitati prin care se asigura obtinerea si
folosirea rationala a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activitatii de
ansamblu a intreprinderii, evidenta valorii a mijloacelor materiale, precum si urmarirea
modului de realizare a rezultatelor economice generale.
1. Activitati financiare :


planificarea financiara asigura elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli,
incheierea contractelor de credite, fundamentarea deciziilor financiare si a celor
economice, incheierea documentelor financiare ale bilantului contabil;

decontarea cuprinde activitati privind intocmirea, controlul si ordonarea


documentelor de incasare si plata, evidentierea mijloacelor banesti, organizarea si
controlul decontarilor privind drepturile si datoriile banesti ale firmei, repartitia si
evidenta avansurilor spre decontare, debitori, opriri, imputatii, manipularea cererilor;

retribuirea muncii include operatiuni prin care sunt calculate drepturile cuvenite
angajatilor pentru munca prestata, in conformitate cu prevederile contractuale;

operatiuni de casa prin care se asigura pestionarea numerarului si altor hartii de


valoare cerute de activitatea intreprinderii ;

controlul financiar intern ;

analizele economice.

2. Activitati contabile :
v inregistrarea fenomenelor economice in documente de evidenta primara efectuate
pe masura desfasurarii proceselor operative, de catre gestionarii de valori materiale si
banesti;
v inregistrarea fenomenelor in conturi, activitate de mare complexitate, are drept
punct de pornire inregistrarile efectuate in documentele primare;
v calculatii, preturi, modelari, activitatea prin care se asigura stabilirea costurilor
efective ale produselor, se determina preturile antecalculate si postcalculate si se
efectueaza diferite analize economice dintre care se detaseaza elaborarea bilantului
financiar-contabil.
Functia de personal
Functia de personal cuprinde actiuni prin care se asigura resursele umane
necesare realizarii obiectului intreprinderii, utilizarea rationala a acestora, dezvoltarea
continua a competentei personalului, rezolvarea problemelor de salarizare si a celor
sociale.
Intre activitatile care definesc functia de personal se inscriu: identificarea,
dimensionarea si descrierea surselor de asigurare a personalului, si aprecierea
activitatii desfasurate de aceasta, evidentierea modificarilor survenite in evolutia
personalului.
Apare necesitatea asigurarii unei legaturi intre activitatile desfasurate in cadrul
functiilor intreprinderii si sursele de personal. Aceasta presupune urmarirea
obiectivelor :
1. cunoasterea nevoilor de personal, pornind de la cerintele activitatilor
specifice functiilor intreprinderii ;
2. identificarea surselor de acoperire a acestora ;
3. recrutarea personalului ;
4. realizarea unor activitati de ridicare a nivelului de pregatire .
Functia de marketing
Functia de marketing este o functie noua care presupune activitati de
cunoastere a individului si de adaptare la dinamica acestuia :

q
investigarea mediului economico-social, a cererii, a nevoii, a comportamentului
consumatorului ;
q
formularea obiectivelor de piata, alegerea strategiilor pentru atingerea acestor
obiective si adoptarea celor mai potrivite tactici pentru indeplinirea strategiilor;
q
elaborarea programelor de marketing, instrumente prin intermediul carora este
pusa in aplicare optica de marketing asupra activitatii desfasurate de intreprindere.
4. 2

Mecanismul functionarii intreprinderii

Functiunea intreprinderii reprezinta ansamblul activitatilor specifice, omogene care se


desfasoara in cadrul firmelor in vederea realizarii unui obiectiv partial derivat din
obiectivul general al firmei. In literatura de specialitate sunt identificate urmatoarele
functii:
- functia de cercetare-dezvoltare
- functia comerciala
- functia de productie
- functia financiar-contabila
- functia de personal.

Intre aceste functii exista o relatie de interdependenta, astfel:

Mecanismul functionarii intreprinderii.


4.3. Interdependenta functiunii intreprinderii.
Functiunile intreprinderii se afla intr-o stransa interdependenta ce se intrepatrund
formand sistemul organizatoric.
Activitatile ce se desfasoara in cadrul firmei determina interdependenta dintre
functiuni.

Legatura de interdependenta
Daca cadrul functiunii F1 se va produce o dereglare atunci apare un efect nefavorabil
si in desfasurarea activitatii A1, adica nu se realizeaza aprovizionarea cu materia
prima respectiva care la randul sau influenteaza defavorizarea desfasurarii activitatii
A2, ce va produce in continuare dereglari in functiunea F2 deoarece nu se realizeaza
productia respectiva. Este posibila si influenta inversa.
CAPITOLUL 5
STATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR
5. 1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii

Necesitatea adaptarii firmei la cerintele mediului social-economic in care isi desfasoara


activitatea reprezinta o conditie hotaratoare a desfasurarii unei activitati eficiente.
Capacitatea de adaptare, masurata prin sinergia firmei, depinde de potentialul uman,
material si financiar, de care dispune aceasta, precum si de modul o in care este el
mobilizat,in raport cu cerintele pietei.
Strategia economica reprezinta ansamblul obiectivelor economice pe care
conducerea unei firme isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii,
cercetari stiintifice si prognoze, actiunile ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de
timp, modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si dezvoltarii
viitoare a firmei.
Strategia de piata pe care o adopta firma este rezultatul unei optiuni de mai multe
variante strategice posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selectia celor
mai adecvate, se iau in considerare doua grupe de factori, respectiv, unii ce tin de
firma (endogeni) si altii ce tin de mediul ambiant in care aceasta isi desfasoara
activitatea sa de piata (exogeni).
In randul factorilor endogeni se incadreaza potentialul uman, material si
financiar al firmei. In categoria factorilor exogeni sunt cuprinsi: caracteristicile
segmentelor de piata carora firma le ofera serviciile sale, modalitatile de manifestare
ale cererii pentru serviciile firmei, elementele mediilor demografic, tehnologic, social,
politic sau cultural in care activeaza firma.
Eficienta in domeniul serviciilor are mai multe determinari. La modul cel mai
general si sintetic ea defineste corelatia intre mijloacele pe care societatea le
investeste pentru functionarea serviciilor si rezultatele obtinute.

5. 2

Elaborarea strategiei economice a intreprinderii

Elaborarea strategiei se face pe baza unor studii de piata, in special a cererii. In


functie de evolutia preconizata a cererii, firma va adopta o strategie de expansiune
sau restrangere a afacerii, astfel incat sa obtina rezultatele economice scontate.
Intr-o economie de piata, o firma isi desfasoara activitatea in conditiile unei puternice
competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a-si putea realiza
obiectivele propuse, S.C. Dambovita S.A. trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza
unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub aspect tehnic si economic.
1.

Situatia vanzarilor

Serviciile prestate de societatea Dambovita S.A. se concretizeaza in mare parte in


servicii de cazare si masa, servicii oferite pe piata turistica a Vaii Dambovitei si de alte
societati concurente . De remarcat este faptul ca, desi S.C. Dambovita S.A. se afla pe
primul loc in ce priveste numarul de turisti cazati, serviciile de restauratie sunt evitate
de clientii acestei societati, fapt pentru care se iese in pierdere.
2.

Misiunea firmei

Prima responsabilitate a S.C. Dambovita S.A. se indreapta catre clientii sai, in special
catre turistii nevoiti sa strabata intreg orasul in cautarea unui local care sa satisfaca
cerintele lor culinare, cand, de fapt ar putea sa ia masa intr-unul din restaurantele
firmei.

Piata principala a acestei societati este Valea Dambovitei, dar societatea va


cauta sa-si extinda aceasta piata, patrunzand cu succes chiar si pe piata externa.
Va folosi tehnica si tehnologie specifica domeniului sau, mai ales la bucatarie, pentru a
fi competitiva cu concurentii sai.

Va incerca totodata sa realizeze produse deosebite de ale concurentilor promovate


prin reclama corespunzatoare.
Se va ocupa si de restructurarea personalului, si mai apoi de recompensarea lor
proportional cu serviciile oferite firmei.
3.

Situatia economico-financiara a firmei in anul de baza (2003)

In anul de baza firma a inregistrat urmatoarele realizari, comparativ cu nivelul


planificat:
nr.
crt
.

Denumirea indicatorilor

U.M.

Plan

Realizat

1.

Productia fizica

Buc

40.000

35.000

2.

Cifra de afaceri

Mil.
lei

160

200

3.

Total personal

nr.

367

367

4.

Productivitatea muncii

Lei

850

700

5.

Fond salarii personal

Mil.
lei

1500

1250

nr.
crt
.

Denumirea indicatorilor

U.M.

Plan

Realizat

6.

Cheltuieli la 1000 lei productie marfa

Mil.
lei

4000

4200

7.

Profit

Mil.
lei

140

120

8.

Rata profitului

9,2

8,1

S-au inregistrat pierderi la profit deoarece, desi exista profit la cazare, acesta trebuie
sa acopere pierderile realizate la serviciile de restauratie.
Situatia costurilor planificate si realizate in perioada de baza reies din tabelul de la
pagina 16. In mare, ceea ce s-a planificat s-a si realizat, doar costurile la restaurante
au fost mai mari, fiind nevoie sa se acopere stocurile.
4. Informatii privind activitatile de personal
Personalul societatii Dambovita S.A. nu este in totalitate calificat corespunzator si nici
programe de calificare a fortei de munca nu s-au realizat pana in prezent.
In cadrul restaurantelor ar trebui facuta o restructurare a personalului bazata pe
concurs, atat a bucatarilor cat si a ospatarilor, realizandu-se apoi o reorganizare a
muncii acestora: sa se reduca numarul de ospatari, fiecare ospatar sa serveasca la un
anumit numar de mese, ospatarii sa fie alesi dintre angajatii tineri si sa fie amabili cu
clientela.
5. Formularea strategiei firmei
Varianta de strategie propusa pentru anii 2002-2003, in cadrul compartimentului
alimentatie publica (deservirea clientilor in cadrul restaurantelor):
a)

Obiectivele strategice

2003

2004

- cifra de afaceri anuala:

160

200

(mil. lei)
- profit
anual:

120

160

(mil. lei)
- rata profitului (%):
b)

8,1

9,2

Modalitati de actionare in vederea atingerii obiectivelor

- innoirea masiva a dotarii bucatariei cu utilaje moderne, efectuandu-se investitii de


1,5 miliarde lei;
- imbunatatirea organizarii muncii atat la bucatarie cat si in deservirea clientilor;
- reducerea personalului;
- testarea bucatarului sef si a ospatarului, inlocuindu-i in cazul nepotrivirii lor cu
cerintele postului;
- diminuarea cheltuielilor cu salariile sau cu aprovizionarea;
- reducerea planului meniu la produsele esentiale unei mese;
- aprovizionarea sa se realizeze in baza numarului de bilete vandute, deci biletele vor
fi puse in vanzare cu mult timp inaintea aprovizionarii;
- cresterea productivitatii muncii pe baza specializarii angajatilor si a dotarii acestora
cu mijloace de munca mai performante.
- organizarea unui compartiment de marketing separat, care sa fie in masura sa
furnizeze la timp informatiile necesare structurii productiei in functie de cerintele
pietei.
c)

Resursele

In ce priveste resursele, acestea nu sunt suficiente pentru inlocuirea totala a utilajelor


folosite, deci acest lucru se va face in etape trimestriale, incepandu-se cu robotizarea.
Celelalte actiuni necesita cheltuieli de care societatea dispune.
d)

Termenele

Actiunea se va desfasura incepand cu primul trimestru al anului 2003. Investitiile


obtinute din profitul realizat in anul anterior vor intra in circulatie incepand cu luna
februarie cand fluxul de turisti este mai redus.

Actiunea se va incheia la inceputul lunii martie, cand, cu profitul obtinut intre timp va
incepe o noua etapa a retehnologizarii.
Intreaga actiune se preconizeaza a se incheia in luna august, cand fluxul de turisti
atinge cote maxime, existand astfel posibilitatea recuperarii unei mari parti din
pierderile inregistrate.
6. Adoptarea deciziilor trimestriale de aplicare a strategii
Formular decizional privind activitati de personal
Numarul echipei: 29

Luna: III

nr.
crt
.

Decizii

U.M
.

Date

1.

Angajare personal calificat

nr.

17

2.

Trimitere la calificare personal cu calificare


medie

nr.

3.

Eliberare personal necalificat

nr.

4.

Eliberare personal cu calificare inferioara

nr.

5.

Eliberare personal cu calificare medie

nr.

6.

Eliberare personal cu calificare superioara

nr.

7. Obtinerea rezultatelor deciziilor adoptate si analiza acestora


Rezultatele deciziilor adoptate se prezinta in urmatoarele situatii:
Situatia vanzarilor pe piata interna:
nr.
crt
.

Indicatori

Date

1.

Stoc initia produse finite

20

2.

Productia lunii-intern

40

3.

Disponibil pentru vanzare

30

4.

Cerere

30

5.

Necesar pentru vanzare

30

6.

Total vanzari

28

7.

Comenzi nesatisfacute

8.

Stoc final

Situatia costurilor si a profiturilor

mil. lei -

nr.
crt
.

Indicatori

Valori

1.

Cifra de afaceri

199

2.

Costuri materii prime

900

3.

Salarii directe

400

4.

Cheltuieli reclama

70

5.

Cheltuieli reprezentanti comerciali

340

6.

Cheltuieli calificare

50

7.

Penalizari pentru cerere nesatisfacuta

10

8.

Costuri conventional constante

20

8. Evaluarea rezultatelor
Strategia adoptata s-a incadrat in cerintele formulate, lucru usor vizibil prin rezultatele
obtinute.
5. 3 Elaborarea planului de afaceri a intreprinderii
Prezentarea generala a afacerii:
SOCIETATEA:
Denumire: S.C. DAMBOVITA S.A.
Adresa: str. Udriste Nasturel, nr.20, localitatea Targoviste, judetul
Dambovita
Data inregistrarii la Registrul Comertului 14.01.1998 cu numarul J 15/11/1998
Data inceperii activitatii: 14.01.1998
Valoarea capitalului social subscris: 25.805mil lei din care capital varsat: 25.805mil lei.
Principalul obiect de activitate: prestarea de servicii turistice
Servicii prestate: Principalele servicii prestate sunt: servicii de cazare si alimentatie.
AFACEREA:
Scurta descriere: Prin activitatea sa, S.C.DAMBOVITA presteaza servicii de baza si o
gama larga de servicii suplimentare, cum ar fi: room-service, inchirierea de
echipamente de birotica ;
Stadiul actual: De la infiintare (14.01.1998) si pana in prezent, societatea a
inregistrat urmatoarele obiective:

oferirea unor conditii optime de cazare si alimentatie

realizarea unor servicii suplimentare turistilor

ANALIZA PIETEI:
PRODUSUL:
Produsul turistic este un pachet de servicii turistice care sunt corelate astfel incat sa
rezulte un tot unitar, adica sa existe o corespondenta perfecta intre serviciile de baza,
iar acestea la randul lor sa fie legate de o gama de servicii suplimentare. Serviciile de
baza oferite de S.C.DAMBOVITA cuprind: servicii de cazare , alimentatie si agrement, in
timp ce serviciile complementare cuprind: bar de noapte,salon de afaceri, sala
multifunctionala.
SEGMENTUL DE PIATA:
Definitia pietei: Piata reprezinta totalitatea relatiilor economice care se stabilesc
intre cererea de marfuri si servicii si oferta de marfuri si servicii. Serviciile sunt marfuri

invizibile intrucat in urma schimbului marfa-bani nu rezulta un produs, ci nevoile


individului sunt satisfacute fara a se concretiza in produs.
Concurenta pe piata turistica se desfasoara la un nivel destul de scazut. Pe plan
local societatea se confrunta cu o concurenta din partea hotelului Dambovita, iar pe
plan regional din partea hotelurilor Pestera si Cota 1000.
Tendinte actuale ale pietei:
In Romania, piata turistica este in continua dezvoltare, atat din punct de vederea al
cererii cat si al ofertei. Cu toate acestea S.C.DAMBOVITA se confrunta cu o piata
turistica aflata in descrestere din cauza mai multor factori, cum ar fi:

scaderea puterii de cumparare a populatiei,

cresterea preturilor la serviciile prestate,

cresterea concurentei la serviciile de alimentatie publica,

slaba dezvoltare a industriei locale,

afluenta mai scazuta de turisti straini.

Caracteristicile cererii produsului:


Cererea turistica exprima un cerc de nevoi de ordin superior, ceea ce face ca ea sa fie
extrem de elastica fata de actiunea factorilor de influenta, cum ar fi: venitul turistului
si tarifele serviciilor turistice.
Clientii hotelului Dambovita sunt atat persoane fizice (romani si straini) cat si
persoane juridice (cluburi sportive, institutii de invatamant).
STRATEGIE DE COMERCIALIZARE:
Politica de produs reprezinta orientarea pe piata a firmei, care priveste sortimentul
de produse comercializate de aceasta, dimensiunile, gradul de innoire, diversificare
sortimentala si ridicarea calitatii la serviciile prestate.
Politica de preturi : preturile se stabilesc in functie de tarifele practicate de prestatorii
si furnizorii la care apeleaza S.C.DAMBOVITA,precum si de preturile practicate la
produsele similare de catre concurenti.
Politica de distribuire si modalitati de vanzare: S.C.DAMBOVITA vinde serviciile
turistice in mod direct.
Modalitati de promovare si publicitate :
Promovarea turistica reprezinta procesul
complex de legaturi create intre producatorul turistic si consumatorul lui potential,
proces care, folosind instrumentele specifice, cum sunt reclama, relatiile publice si
promovarea vanzarilor, urmareste sa determine cumpararea produsului turistic de
catre consumatorul potential.
S.C.DAMBOVITA isi face publicitate la serviciile oferite prin intermediul
brosurilor, pliantelor, cataloagelor, diferite obiecte cu sigla firmei precum si prin
intermediul mass-mediei si a internetului.
5. 4 Elaborarea planului economic al intreprinderii
Planul economic, pe anul 2003, ce are drept scop obtinerea unui profit cat mai
mare, vizeaza:

Modernizarea bazei tehnico-materiale prin investitii pentru construirea unei piscine, o


sala de gimnastica, sauna si masaj ;
Imbunatatirea serviciilor suplimentare prin perfectiona-rea sistemului room-service,
prin oferirea de cotidiene si reviste la micul dejun ;
Modernizarea instalatiilor din procesul tehnologic de alimentatie publica, realizarea
unui lant frigorific ;
Achizitionarea de faxuri care sa poata fi folosita de clienti, deoarece o forma
dominanta este turismul de afaceri ;
Modernizarea parcarii si deschiderea unei spalatorii auto si a unei vulcanizari ;
Acordarea de facilitati (pentru grupuri organizate de turisti se practica o reducere de
10-15% la tarifele practicate) ;
Diversificarea gamei de servicii prestate.
CAPITOLUL 6

EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII


Conceptul de eficienta economica
In acceptiunea sa generala, eficienta este expresia raportului dintre efectul util
(rezultatul) si cheltuiala (efortul) facuta pentru obtinerea lui, sau invers, raportul intre
efort si efect.
Astfel, eficienta inseamna gestionarea rationala a materiilor prime, combustibilului si
energiei, a fortei de munca, a capitalului, cu scopul sporirii (maximizarii) productiei de
servicii. Eficienta surprinde si alte aspecte, cum ar fi: oportunitatea si eficienta
investitiilor, gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor, masura in care serviciile
corespund necesitatilor beneficiarilor, masura in care pot fi procurate si utilizate cu
maximum de randament.
Eficienta economica totala are doua componente: eficienta tehnica si eficienta de
alocare.
Eficienta tehnica se refera la cantitatea inputurilor folosite pentru a produce un nivel
de output, respectiv nivelul productiei sa fie realizat cu o cantitate optima de factori
de productie.
Eficienta de alocare se refera la mixul (combinatia) factorilor de productie. Combinatia
optima a factorilor de productie este determinata de preturile lor relative, care reflecta
raritatea lor relativa, scopul fiind minimizarea costurilor de productie.
Eficienta serviciilor de turism prezinta pe langa efectele directe, cum ar fi eficienta
factorilor de productie, eficienta activitatilor specifice, si efecte indirecte,
multiplicatoare, exprimate prin impulsul dat celorlalte ramuri si sectoare ale
economiei, dezvoltarea societatii in ansamblul sau.
Eficienta serviciilor se apreciaza atat in raport cu efectele economice, concretizate in
rezultatele economice ale intreprinderii si prin insumare ale intregii economii, cat si cu
cele sociale, privite din punct de vedere al consumatorilor si concretizate in gradul de
satisfacere al trebuintelor pe care il asigura, nivelul calitativ al serviciilor.

6. 1 Indicatori de exprimare a eficientei economice

Principalele criterii de evaluare a eficientei in sectorul serviciilor sunt:


a. rentabilitatea exprima sintetic eficienta economica si consta in capacitatea unei
intreprinderi de a obtine profit. Ea se masoara cu ajutorul indicatorilor absoluti si
relativi:
- nivelul absolut al profitului
- rata rentabilitatii
b. nivelul costurilor: - nivelul absolut
- nivelul relativ al costurilor, n=(ch/CA)*100;
c. eficienta utilizarii factorilor de productie exprima nivelul productiei pe unitatea de
factori de productie consumata, evidentiind productivitatea partiala sau totala a
factorilor de productie;
d. eficienta investitiilor: - termenul de recuperare exprima perioada in care
intreprinzatorul isi recupereaza volumul initial al investitiei, T=I/Pr anual;
e. eficienta sociala a turismului este reprezentata de contributia adusa de acest
domeniu de activitate la: petrecerea utila a timpului liber, reconfortarea si recreerea
oamenilor, refacerea capacitatii de munca, ridicarea nivelului general de cunoastere si
pregatire, satisfacerea unor motivatii spirituale, psihice, crearea unui climat de pace si
intelegere intre natiuni.
L.S.Simon defineste nivelul serviciilor astfel: Y=y i*fi, unde y-nivelul de satisfactie al
clientului, f-ponderea de importanta relativa a criteriului, i-criteriul.
Criteriile pentru masurarea nivelului de satisfactie al clientului propuse de L.S.Simon
sunt:
- gradul de anticipare a nevoilor clientului
- gradul de precizie in definirea continutului serviciilor
- gradul de satisfacere a cererii de servicii
- gradul de flexibilitate cu care se raspunde la situatiile de urgenta
- gradul de eficienta in rezolvarea problemelor privind serviciile.
Indicatorii de eficienta economica din anul 2002 sunt prezentati in urmatorul tabel:
Perioada

CA(mii)

CT(mii)

Fs(mii)

Nt

Nzt

Trim.1

3353119

2579322

1449657

1989

3978

Trim.2

4191390

3175295

1449757

1419

4257

Trim.3

5424163

4047882

1449757

1578

4734

Trim.4

5177610

3892939

1449907

1524

4572

Anual

18146282

13695438

5779078

6510

17541

2,7

CA=cifra de afaceri sau volumul incasarilor totale;


CT=costuri totale sau volumul cheltuielilor totale;
Fs=fond de salarii;
Nt=numar turisti;
Nzt=numar zile-turist;

S=durata medie a sejurului, S=Nzt/Nt.


6. 2

Indicatorii rentabilitatii

Acesti indicatori reprezinta baza de calcul pentru urmatorii indicatori:


Perioada

P(mii)

p/CA(%)

p/CT(%)

W/CA

W/P

Trim.1

773797

23,07

30,00

2,31

0,53

Trim.2

1016095

24,24

32,00

2,89

0,70

Trim.3

1376281

25,37

34,00

3,74

0,95

Trim.4

1284671

24,81

33,00

3,57

0,88

Anual

4450844

24,53

32,50

3,14

0,77

P=profitul, calculat astfel P=CA-CT;


p/CA=rata profitului la cifra de afaceri, p/CA=(P/CA)*100;
p/CT=rata profitului la costurile totale sau rata rentabilitatii,
/CT=(P/CT)*100;

W/CA=productivitatea muncii la cifra de afaceri, W/CA=CA/Fs;


W/P=productivitatea muncii la profit, W/P=P/Fs.
Indicatorii specifici activitatii de turism:
Perioada

It (mii)

Izt (mii)

Cht (mii)

Chzt (mii)

CUC (%)

Trim.1

1685,83

842,92

1296,79

648,40

43,59

Trim.2

2953,76

984,59

2237,70

745,90

46,65

Trim.3

3437,37

1145,79

2565,20

855,07

51,88

Trim.4

3397,38

1132,46

2554,42

851,47

50,10

Anual

2787,45

1034,51

2103,75

780,77

48,06

It=incasarea medie pe turist, It=CA/Nt;


Izt=incasarea medie pe zi-turist, Izt=CA/Nzt;
Cht=cheltuiala medie pe turist, Cht=CT/Nt;
Chzt=cheltuiala medie pe zi-turist, Chzt=CT/Nzt;
CUC=coeficientul de utilizare a capacitatii,
CUC=(Nzt/Cmax)*100;
Cmax=Nr locuri*Nr zile

Cmax=capacitatea maxima,

Cmax=100*365=36500 (anual)
Cmax=100*91,25=9125 (trimestrial).
Avand in vedere ca valoarea capitalului social este de 25805850000 lei se poate
calcula valoarea ratei profitului la capital sau ratei rentabilitatii financiare, astfel p
/K=(P/K)*100
p/K=(4450844000/25805850000)*100=17,25%
Putem determina de asemenea indicatorii de eficienta ai investitiei:

- durata de recuperare a investitiei, T=I/anual


T=42000000000/4450844000=9,44 ani, avand in vedere un curs de schimb
valutar 1$=28000lei
- taxa de rentabilitate minima, r=(P/I)*100
r=(4450844000/42000000000)*100=10,60%
6. 3

Posibilitati de crestere a eficientei economice

Caile de crestere a eficientei economice in literatura de specialitate


Caile de sporire a eficientei economice in turism sunt multiple, unele generale si altele
specifice fiecarui tip de prestatii. Dintre cele general valabile sunt:
~ cresterea de tip intensiv, in primul rand in sfera productiei materiale;
~ diversificarea ofertei, prin valorificarea superioara a resurselor turistice naturale
si antropice si crearea unor produse turistice competitive ;
~ atenuarea curbei sezonalitatii, crearea unor conditii de desfasurare neintrerupta
a activitatii de turism, de utilizare superioara si intensiva a bazei tehnico-materiale;
~ dezvoltarea si modernizarea intregii baze materiale turistice, in raport cu
turismul international;
~ cresterea ponderii serviciilor suplimentare si, pe aceasta baza, a incasarii medii
pe turist-zi;
~ asigurarea cu personal corespunzator numeric si ca nivel de pregatire;
~ cresterea productivitatii muncii pe fiecare loc de munca;
~ ridicarea calitatii serviciilor si asigurarea unui nivel constant superior al
acestora;
~ reducerea cheltuielilor de intretinere si exploatare;
~ extinderea si diversificarea actiunilor publicitare.
Pentru fiecare din activitatile specifice turismului, pe langa caile generale
prezentate, se pot desprinde si cai proprii de crestere a eficientei economice. Astfel, la
cazare trebuiesc avute in vedere:
- asigurarea unui coeficient optim de utilizare a capacitatii de cazare
- diversificarea serviciilor in unitati
- cresterea volumului desfacerilor de marfuri prin receptie.
In ce priveste alimentatia, caile de crestere a eficientei economice sunt:
* revederea periodica a incadrarii unitatilor in diferite categorii
* folosirea intensiva a spatiilor (exploatarea multifunctionala)
* dotarea corespunzatoare cu utilaje a unitatii
* cresterea productiei si desfacerii de preparate culinare
* diversificarea produselor oferite
* introducerea unei evidente stricte a veniturilor si cheltuielilor.
Agrementul este un sector cu pondere importanta in incasarile din turism. Caile de
crestere a eficientei economice se refera in principal la:

~ utilizarea corespunzatoare a bazelor de agrement;


~ diversificarea mijloacelor de agrement;
~ crearea unor programe atractive;

Strategii manageriale de crestere a eficientei economice


Pentru ca intr-o firma de turism, un efort de grup sa devina eficient, personalul firmei
trebuie sa stie cum si cand trebuie sa realizeze un obiectiv particularizat, mai ales ca
activitatea turistica este sezoniera.
Functia de planificare implica selectarea alternativelor apreciate ca determinante
pentru desfasurarea in viitor a activitatii, privit ca un intreg la nivelul firmei si ca o
componenta la nivelul colectivelor din interiorul acesteia. Principiile planificarii se
refera la:
- contributia la realizarea scopurilor si obiectivelor unei firme turistice;
- prioritatea obiectivelor de plan;
- importanta planului pentru ansamblul firmei;
- eficienta planului.
Etapele elaborarii unui plan sunt urmatoarele:
a.

cautarea oportunitatilor;

b.
prezentarea obiectivelor - se refera la pozitia firmei pe piata, la ceea ce se
doreste sa se realizeze si cand anume;
c.
prezentarea premiselor pentru planificare - este vorba despre caracteristicile
mediului intern si extern al firmei;
d.

identificarea alternativelor care duc la indeplinirea obiectivelor;

e.
compararea alternativelor cu obiectivele dorite si selectarea alternativei
corespunzatoare din punct de vedere al costurilor si al profiturilor;
f.
elaborarea planurilor de suport - se refera la identificarea resurselor
materiale, umane si financiare necesare pentru derularea planului;
g.
concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul, pretul,
costul vanzarilor, costuri operationale, etc.
Managementul in urma evaluarii alternativelor de crestere a eficientei economice, a
elaborat un plan pe trei ani, ale carui obiective sunt: construirea unei minipiscine si a
unei sali de gimnastica, urmarind sa atraga turisti pentru cure de tratament, iar pentru
perioadele de vara contractarea unor spectacole in aer liber. Aceste actiuni vor fi
realizate in vederea cresterii popularitatii hotelului si cresterea numarului de turisti.
BIBLIOGRAFIE
1.

Donoaica Stefan - Aspecte ale activitatii de turism,

Edit.Litera, Bucuresti, 1989

2. Nicolescu Ovidiu- Economia Intreprinderii de Servicii, Edit.Didactica si Pedagogica,


Bucuresti, 1992
3.

Olteanu Valerica- Marketingul Serviciilor, Edit. Export, Bucuresti, 1994

4.

Stanciulescu Gabriela- Tehnica Operatiunilor de Turism, Edit.All Beck, 1994

5.

Economia intreprinderii - Curs - Prof. Dr. Daniela Buzoianu

6.

Raport Anual Asupra Activitatii S.C.DAMBOVITA S.A. , 2004.