FSE PM SuportseminarMoraruCramarenco

Facultatea de Studii Europene
Universitatea Babes Bolyai Cluj Napoca
Management de proiect
Suport de curs
Camelia Moraru, Romana Cramarenco

CE ESTE UN PROIECT?
Oxford English Dictionary proiect = o aciune individual sau de grup riguros conceput i
planificat astfel nct s determine atingerea unui scop.
Definiiile pe care ali autori le dau au la baz urmtorii termeni:
PREZENT
PROCES DE SCHIMBARE
VIITOR
Nevoie
Nevoie satisfcut
Deficien
Soluie
Problem
Iniierea schimbrii
Situaie actual
Planificare
Viziune
Definire a unui curs al aciunii

Proces de schimbare
Situaie viitoare
Situaie dorit
Aspecte ale situaiei actuale Proces de schimbare mpreun

Colaborare
Destinaie

Originea termenului proiect:
latin projicere = micare, traiectorie
istoric utilizat de arhitecii sec. XV proiectul (progetto) este un desen produs prin utilizarea
variatelor perspective pentru a produce o reprezentare geometric a structurii viitoare Fillipo
Brunelleschi utilizeaz printre primii termenul n desenele sale cu privire la proiectarea cupolei
Domului Catedralei din Florena. Utilizat n aceast manier proiectul implic reprezentarea sa ca
pe o concepie care servete la organizarea aciunii
ALTE DEFINIII UZUALE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT:

PROIECT = o ntreprindere unic, condus de oameni, are un nceput i un sfrit clar, are scopuri bine
stabilite i trebuie s respecte anumii parametri de costuri, termene i calitate
(Brody i Buchanan, 1992)
PROIECT = angajament dedicat, obiective bine definite, termene, costuri i eluri de a atinge calitatea.
Toate proiectele evolueaz n cicluri de via, cu puncte de nceput i de sfrit uor de identificat.
Obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social, economic cel
mai important element fiind faptul c elurile sunt ferme iar proiectul este finit.
(APM, 1993)
Elementele de baz ale unui proiect:
Obiective
ntreprindere unic
Resurse materiale i infrastructur
Resurse umane
Resurse de timp
Buget
Program de realizare
Calitate

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE I STRATEGIA ORGANIZAIONAL

Nevoia de performan ntr-un mediu extern caracterizat de o cretere constant a competitivitii
determin organizaiile s se orienteze spre identificarea de soluii de dezvoltare ct mai fezabile,
inovative care s le asigure meninerea poziiei pe pia, intrarea pe noi piee sau ctigarea unei noi
poziii competiionale.
Una dintre schimbrile importante la nivelul organizaiilor (firmelor) n ultimele decenii o constituie
apariia unor noi forme de organizare i implicit de management, forme care ofer soluii pentru
optimizarea activitii organizaionale i pentru dezvoltarea firmei. Organizrile clasice sunt treptat
nlocuite de organizri mai flexibile, de aliane temporare ntre organizaii, de participarea firmelor n
reele de organizaii i de reorganizarea intern n funcie de aceste transformri. Pentru marea
majoritate a companiilor managementul orientat pe obiective i organizarea pe baz de proiecte a
constituit o astfel de dezvoltare.
Ca atare un proiect este o aciune coerent care vizeaz atingerea unor obiective i care se
desfoar ntr-un anumit mediu, mediu la a crui dezvoltare sau transformare calitativ contribuie.
MEDIUL PROIECTULUI
A. MEDIUL ORGANIZAIONAL
Principalul mediu al proiectului i cel care exercit cel mai mare impact asupra acestuia este
organizaia, firma la nivelul creia proiectul este proiectat i implementat. Deseori aceste 2 medii
organizaionale, cel de proiecie i cel de implementare coincid, cu toate acestea exist i proiecte care
sunt realizate de o firm i implementate de alt organizaie sau situaii hibrid n care cele 2 firme
contribuie parial, fiecare dintre ele, la realizarea fazei de proiectare i respectiv de implementare.
DE CE ESTE IMPORTANT MEDIUL ORGANIZAIONAL AL PROIECTULUI?
1. genereaz ideea de proiect evoluiile din acest mediu genereaz ideea de proiect, proiectul
nu rspunde doar unei nevoi sau idei a utilizatorului, finanatorului sau promotorului ci i unei
nevoi de dezvoltare instituional ct i gamei de competene pe care organizaia o are i
dorete s o dezvolte pe parcurs. Un proiect inovativ de aceea, trebuie s fie analizat i din
perspectiva existenei gamei de competene necesare dezvoltrii lui la acel moment n

organizaiei, posibilitii de atragere de noi resurse sau a posibilitii de dezvoltare de noi
competene.
2. determin fezabilitatea ideii de proiect de obicei managerul organizaiei sau departamentul

de R&D propun un portofoliu de proiecte pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.
Fiecare proiect n parte este evaluat din perspectiva fezabilitii tehnice, financiare, sociale,
fiecrei idei de proiect acordndu-i-se un anumit punctaj, de obicei evaluarea este realizat de
o echip mixt care include att tehnicieni ct i economiti sau specialiti pe dezvoltare. Acest
punctaj este dependent i de evaluarea riscului asociat implementrii respectivei idei, mai ales
n cazul proiectelor foarte promitoare n termeni de ctig financiar. Pe baza punctajelor
obinute se realizeaz o ierarhizare a ideilor de proiect n cadrul portofoliului de proiecte al
companiei i se negociaz care idee de proiect va fi implementat. Evaluarea fezabilitii unei
idei de proiect nu intereseaz managerul de proiect din companiile ale cror portofolii de
proiecte sunt comandate de diferii finanatori, proiecte ale cror cerine de realizare sunt
predefinite de acesta sau din organizaiile n care exist un rol sau o echip care se ocup de
aceste aspecte. Dac vorbim n schimb de echipe de proiect care au i rolul de a genera idei
noi, inovative pentru companie atunci managerul de proiect trebuie s cunoasc foarte bine
strategia de dezvoltare a companiei, direciile ei de dezvoltare, situaia financiar a acesteia
pentru a putea face o evaluare primar a fezabilitii i sustenabilitii ideii de proiect.
3. susine logistic, tehnic, uman, financiar i politic ideea de proiect organizaia n ansamblu
este cea care susine ideea de proiect dac proiectul este un eec sau un succes rezultatele
au efecte la nivelul ntregii companii, nu numai la nivelul echipei de implementare. De
asemenea, n interiorul organizaiei proiectele pot fi n concuren pentru resurse la un moment
dat, decizia managerului fiind cea care va susine implementarea cu prioritate a unui proiect n
defavoarea altuia. De obicei n acest gen de situaii managerul de proiect va aciona n sensul
suinerii implementrii propriului proiect lobby, negociere.
MEDIUL EXTERN FACTORII INTERESAI DE PROIECT
1. factorii interesai - proiectele au efecte care transcend graniele firmei, organizaiei. Ele pot
afecta utilizatori, alte companii de profil, activitatea unui sector, etc. Ca atare proiectele
generate intern, n special cele inovative pot atrage o multitudine de factori interesai. Factorii
interesai pot avea o atitudine pozitiv sau negativ fa de proiect i pot influena, uneori chiar
mpiedica implementarea proiectului. Analiza acestora i identificarea de msuri de cointeresare
sau de monitorizare a efectelor negative pe care acetia le pot produce
realizarea efectiv a proiectului.
poate fi util n

2. analiza concurenei generarea de idei inovative are ntotdeauna n vedere dezvoltrile
existente pe pia n special la nivelul concurenilor direci. Interesant pentru unele companii
este i s urmreasc dezvoltri de vrf n domeniul n care funcioneaz aceste proiecte pot
aduce o cretere extraordinar companiei dar sunt mult mai riscante n special din perspectiva
identificrii resurselor necesare producerii i lansrii lor pe pia.
3. alte elemente ale mediului extern evoluii financiare i economice, legislaie, apariia de noi
nevoi, schimbri culturale, noi tehnologii, etc.
Instrumente de analiz a mediului organizaional i al strategiilor acestuia
Pentru a identifica modul n care un proiect rspunde unor obiective organizaionale sau rezolv
anumite probleme organizaionale exist mai multe instrumente specifice de analiz care se folosesc n
mod curent.
Analiza SWOT (S strenghts, W weaknesses, O - opportunities, T- threats) - identific punctele tari
i slabe ale organizaiei n relaie cu o idee de proiect sau cu o dezvoltare ulterioar pe care firma o
dorete. Se bazeaz pe o analiz a mediului intern organizaional i a mediului extern organizaional
care poate afecta la un moment dat derularea proiectului.
Mediul intern este reprezentat de S punctele tari i W punctele slabe ale organizaiei n raport cu
ideea, problema analizat. Mediul extern este reprezentat de O oportunitile din mediul extern care
pot fi folosite i respectiv T ameninrile din mediul extern care trebuiesc controlate, monitorizate sau
evitate.
MEDIUL INTERN
S
Factorii care se pot analiza:
-
strategii
resurse
W
umane,
financiare,
strategii
resurse
infrastructura
financiare,
infrastructura
produse
produse
procese
procese
mecanisme
mecanisme
procese
organizaionale
-
umane,
organizaionale
cultura organizaional
cultura organizaional
procese

-
capacitatea
iniiative,
instituional
proiecte
de
succes,
iniiative,
portofoliul de competene
marketing i poziionare pe pia
aliane, parteneriate, reele
stakeholderi i shareholderi
mediul
economic
instituional
proiecte
de
succes,
portofoliul de competene
O
capacitatea
marketing i poziionare pe pia
- aliane, parteneriate, reele

MEDIUL EXTERN
T
macro,
stakeholderi i shareholderi
mediul
sectorial, concurena, etc
economic
macro,
sectorial, concurena, etc
legislaie
legislaie
mediul european de afaceri
mediul european de afaceri
parteneri i clieni
parteneri i clieni
schimbri culturale
schimbri culturale
crize i evoluii internaionale
crize i evoluii internaionale
Analiza SWOT si PESTLE

Analiza SWOT se poate combina cu Analiza PESTLE pentru mai multe detalii vezi materialele
teoretice atasate.
Diagramele cauz efect

Se mai numesc i diagrame ISHIKAWA sau os de pete. Sunt un instrument de analiz a relaiei
cauz-efect i sunt utilizate pentru identificarea mai multor cauze i subcauze ale unei situaii sau
probleme. Permit ordonarea cauzelor i prioritizarea acestora. Sunt utilizate de obicei dup analiza
SWOT care fixeaz o direcie pentru strategie, oferind o baz de analiz pentru potenialul portofoliu
de proiecte. Poate fi urmat de o analiz Pareto care ierarhizeaz cauzele.

Analiza Pareto formulat n economie ca lege a relaiei valoare cantitate, postuleaz existena
unui raport de 80 20 ntre valoare i cantitate. Exemplu 80% din valoarea unui stoc este dat de 20%
din cantitatea de marf. Permite stabilirea relaiei cauz efect i prioritizarea cauzelor, de asemenea
poate indica care este cauza resposabil de generarea celei mai importante pri a problemei
analizate.
Aceste analize furnizeaz elementele necesare conturrii cerinele de baz ale unui proiect.
Cerinele unui proiect = ceea ce se ateapt de la un proiect., ceea ce trebuie realizat pentru a obine
soluia propus de proiect
Specificaia unui proiect = caracteristicile produsului sau rezultatelor unui proiect
Specificaia se elaboreaz n general dup realizarea studiului de fezabilitate i deseori implic chiar
realizarea unui prototip pentru a putea defini cu exactitate care sunt acele caracteristici ale produsului
sau rezultatului care rspund cel mai bine nevoilor proiectului. Realizarea cerinelor unui proiect sunt
demonstrate prin respectarea anumitor factori care sunt definii de echipa de design a proiectului.
Instrumente de analiz a factorilor interesai
Pentru analiza factorilor interesai sunt utilizate mai multe instrumente de analiz. Cel mai uzual ns
este matricea factorilor interesai prezentat mai jos.
Stakeholder Caracteristici
Interese & ateptri Potenial & puncte Abordare
social, economic
slabe
structura,
interese, obiective... resurse disponibile
organizare, statut
asteptari
atitudini...
proiect
fa
strategica
stakeholderului
decunostinte,
experienta...
actiuni posibile
Posibila contributie
cum
sa
abordeze
se

Evaluarea fezabilitii proiectului

Dup identificarea unei idei de proiect un proces care s flexibilizeze proiectarea i s utilizeze mai
eficient resursele, un nou produs care lansat pe pia ar determina o cretere dezvoltare a firmei, etc.
sunt generate mai multe scenarii de dezvoltare a ideii. Aceste scenarii sunt supuse analizei
feazabilitii pentru a vedea dac sunt posibil de realizat, n ce condiii i care ar fi scenariul optim
pentru companiei din mai multe puncte de vedere.
Aspecte ale fezabilitii care sunt evaluate:
1. fezabilitatea tehnic
- maturitatea, aplicabilitatea i sigurana tehnologiei sau a soluiilor
tehnice adoptate. Se realizeaz prin analiza atributelor, metod care pemite compararea a dou
sau mai multe produse sau tehnologii.
2.
fezabilitatea social sunt utilizatorii pregtii din perspectiva atitudinilor i valorilor personale
s utilizeze respectivul produs sau tehnologie, consider aplicaia ca fiind de impact n
rezolvarea unor probleme organizaionale sau comunitare, care este impactul asupra
comunitii utilizatorilor, beneficiarilor acestei soluii, la ce nevoi ale acestor comuniti
rspunde, ct de mult poate rspunde acelorai nevoi o alt soluie, care este susinerea
social, comunitar a unor proiecte de acest gen.
3. factori ecologici este poluant sau nu tehnologia utilizat, implic strategii, aciuni de
protecia mediului, cum va afecta mediul ncoonjurtor utilizarea respectivei tehnologii.
4. fezabilitate financiar care este rata de recuperare a investiiei, n ce perioad de timp
investiia va fi recuperat i proiectul va genera profit, este implementarea proiectului cea mai
bun soluie financiar
5. fezabilitate organizaional este organizaia pregtit s realizeze acest proiect din pdv al
tehnologiilor utilizate, resurselor umane disponibile, portofoliului de competene, caracteristicilor
strii actuale de dezvoltare
Pe baza acestor elemente de analiz unii autori au propus liste de verificare pentru compararea
proiectelor. Una dintre acestea este prezentat mai jos:
ASPECTE ECONOMICE

Venituri previzionate
Costuri de producie
Costuri cu cercetarea dezvoltarea
Investiii de capital
Rentabilitatea investiiei
Nivelul de risc
IMPLICAII LA NIVELUL CERCETARE- 1
organizaional sau la nivelul clientului

IMPLICAII
LA
NIVELUL 1
DEZVOLTARE
Probabilitatea de succes
Gradul de noutate
Know-How-ul companiei
Timpul necesar
pentru
dezvoltarea
produsului
Cerina de resurse umane cantitate,
competene, etc.
Starea patentului
IMPLICAII LA NIVELUL DEZVOLTRII
Gradul de familiaritate cu procesul
Flexibilitatea procesului
Compatibilitatea cu operaiile existente
Disponibilitatea echipamentelor
Riscurile dezvoltarii
Probleme de implementare la nivel
MARKETINGULUI
Dimensiunea pieei
Variabilitatea pieei
Numrul de consumatori
Rata de cretere
Compatibilitatea cu produsele, serviciile
existente
Cerinele de promovare
Adaptabilitatea produsului sau serviciului
Concurena posibilitatea de imitare a
produsului sau serviciului
n funcie de nevoile specifice ale organizaiei aceast list poate fi dezvoltat sau modificat. De
obicei fiecare companiei care implementeaz un management bazat pe proiecte i elaboreaz singur
standardele cu privire la elementele luate n calcul atunci cnd se compar dou sau mai multe
proiecte pentru a se lua decizii de implementare.

O dat luat decizia de implementare a proiectului conduce la trecerea de la scenariul acceptat pentru
ideea de proiect la dezvoltarea i implementarea proiectului. Pentru a realiza un design i o
implementare de succes a ideii de proiect o prima alegere se va face cu privire la tipul de proiect i
ciclul de via specific acestuia.

IDEEA DE PROIECT I INTEGRAREA PROIECTULUI N STRATEGIA ORGANIZAIEI
RELAIA CU STRATEGIA ORGANIZAIONAL
Proiect comandat
Proiect inovativ
- n strns concordan cu strategia - strns legat de strategia de dezvoltare i
finanatorului
de
obicei
respect
de viziunea firmei care l propune
portofoliul de competene al firmei care
- este de obicei rezultatul unei strategii
realizeaz designul
coerente de cercetare dezvoltare inovare

SURSA DE FINANARE
Proiect comandat
- este asigurat de finanator intern sau
Proiect inovativ
- volumul finanrii trebuie estimat de
extern organizaiei
persoana
sau
echipa
care
propune
proiectul
- identificarea sursei de finanare este
responsabilitatea managerului de proiect
- pe baza volumului finanrii i evalurii
fezabilitii ideea de proiect poate fi
respins sau susinut

RESPONSABILITATE I ASUMAREA RISCULUI
Proiect comandat
Proiect inovativ
responsabilitate fa de realizarea
- responsabilitate fa de strategia
cerinelor
de dezvoltare a companiei
necesit un bun management al
risc mare
comunicrii
presupune capacitatea de asumare
cu
finanatorul
respectiv
persoanele
ocup
de
care
i
se
implementarea
riscului
capacitatea
de
susinere a lobbyului instituional
proiectului
pentru ideea de proiect

-
capacitatea
implementarea
de
susine
proiectului
special n etapele de criz sau

dac acesta depete resursele
alocate iniial
POZIIA I AUTORITATEA MANAGERULUI DE PROIECT
Proiect comandat
Proiect inovativ
responsabil
pentru
execuia
- responsabil pentru evaluarea ideii

tehnic a proiectului
-
de proiect
responsabil pentru managementul
lobby pentru ideea de proiect
echipei
responsabil de designul proiectului
responsabil de susinerea ideii de
managementul
comunicrii
proiect
de
implementarea
acestuia n corelaie cu celelalte

proiecte
- nu
propuse
la
nivel
organizaional
COMPETENELE ACTUALIZATE1 ALE MANAGERULUI DE PROIECT
Identificarea ideii de proiect
Proiect comandat
Proiect inovativ
- este principalul promotor al ideii de
proiect, i revine rolul de a identifica ideea
de proiect
- este cel care gsete argumentele
necesare susinerii ideii de proiect i care
face lobby instituional pentru ideea de
proiect
Evaluarea fezabilitii
Proiect comandat
Proiect inovativ
- este de datoria promotorului s evalueze
- nu
fezabilitatea ideii de proiect pe care o

lanseaz i s i argumenteze proiectul
bazndu-se i pe acest set de date
Alegerea modelului pentru ciclul de proiect
- este liber ntr-o oarecare msur s - fiind un proiect nou alegerea modelului
aleag maniera de lucru modelul aplicat
pentru ciclul de proiect este la latitudinea
n designul i implementarea proiectului.
acestuia n totalitate alegerea va fi
Poate fi constrns de practici specifice ale
dependent de competenele managerului
finanatorului sau instituiei partenere n
de proiect i respectiv de experiena
proiect
acestuia n proiecte de genul proiectului
pe care l propune
SUCCESUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Proiect comandat
Proiect inovativ
vandabilitatea
produsului
este
- nu exist certitudini cu privire la
asigurat din start
cerinele
succesul ideii de proiect
specificaiile
sunt
succesul
este
determinat
de
Pentru a deveni manager de proiect sunt necesare dezvoltarea unui set complex de competene de diferite tipuri. Cu toate acestea n funcie de particularitile fiecrui
proiect n parte acestea sunt actualizate, utilizate diferit.

analizate de la bun nceput i
competena managerului i echipei
respect solicitrile clientului sau
manageriale de a:
utilizatorului
a. evalua corect ideea de proiect
modificrile pe parcurs ale acestor
b. dezvolta
cerine i gestiunea comunicrii

sunt dependente de competenele
managerului
contribui
de
la
proiect
creterea
cu
excepia
umane, materiale, financiare i de
calitii
de
timp
for
major succesul proiectului este
tehnice
c. asigura managementul resurselor
d. asigura
cazurilor
soluiile
necesare
pot
proiectului
optim
comunicare
cadrul
echipei
e. determina susinerea proiectului la
asigurat
nivel managerial
f.
identifica
piee pentru produsul
lansat
g. a urmri implementarea proiectului
i a asigura controlul acesteia
h. a motiva i coordona echipa pe
parcursul ntregului proiect
i.
a identifica riscuri i a asigura

managementul riscului
j.
a solicita i primi sprijin din partea

managerului general n situaii de
criz
MANAGEMENTUL DE PROIECT elemente componente i subproiecte
Principalele cicluri de via ale unui proiect sunt :

a. ciclul de via elementar al unui proiect
b. ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare
c. ciclul de via pe baz de prototip
Ciclul de via elementar al unui proiect:
Faza 1. DEFINIRE cuprinde:
1.1.
Analiza cerinelor

1.2.
Studiul de fezabilitate
1.3.
Specificaiile funcionale
1.4.
Dezvoltarea de scenarii
1.5.
Analiza cost-beneficiu
1.6.
Fixarea obiectivelor
1.7.
Compararea alternativelor
Faza 2. PLAN cuprinde:

2.1. Identificarea sarcinilor
2.2. Planificarea succesiunii sarcinilor
2.3. Identificarea activitilor critice
2.4. Recrutarea personalului
2.5. Estimarea timpului i costurilor
2.6. Determinarea necesarului de personal
2.7. Planificarea valorii
Faza 3. ORGANIZARE cuprinde:
Organizarea echipei
Reverificarea planificrii sarcinilor i realocarea acestora dac este cazul
Angajarea personalului
Stabilirea instrumentelor de control
Repartizarea lucrrilor
Faza 4. EXECUIE
4.1. Emiterea ordinelor de schimbare
4.2. Analiza situaiei proiectului
4.3. Rapoarte asupra proiectului
4.4. Revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri
4.5. Asigurarea calitii proceselor i produselor din cadrul proiectului
Faza 5. NCHEIERE
Obinerea acordului finanatorului
ntocmirea documentaiei finale de utilizare, implementare a produselor sau serviciilor dezvoltate
Livrarea acestora
Audit post-livrare
Asigurarea sustenabilitii
Evaluarea valorii adugate

Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare
Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a
alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe
ori. Fiecare faz este un mini proiect al crui rezultate sunt prelucrate n faza imediat urmtoare.
FAZA 1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Determinarea
Evaluarea
Proiectarea
Implementarea
Evaluarea de
cerinelor
alternativelor
specificaiilor
proiectului
ctre
utilizatori
FAZA 2
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Determinarea
Evaluarea
Proiectarea
Implementarea
Evaluarea de
cerinelor
alternativelor
specificaiilor
proiectului
ctre
utilizatori
FAZA 3
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
Determinarea
Evaluarea
Proiectarea
Implementarea
Evaluarea de
cerinelor
alternativelor
specificaiilor
proiectului
ctre
utilizatori
FAZA 4
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Determinarea
Evaluarea
Proiectarea
Implementarea
Evaluarea de
cerinelor
alternativelor
specificaiilor
proiectului
ctre
utilizatori
Acest tip de ciclu de via este util de implementat n condiiile existenei unui risc tehnologic ridicat n
cadrul proiectului sau atunci cnd nu exist resurse pentru implementarea de la bun nceput a tuturor
soluiilor poteniale. Avantajul acestui ciclu de via este acela de a facilita feedbackul pe parcurs i de
a opera corecii nc din faza de design.
Ciclul de via pe baz de prototip este o form a ciclului de via bazat pe faze de dezvoltare.

Acesta tip de ciclu de via presupune dezvoltarea rapid a unui prototip i prezentarea acestora
utilizatorilor pentru a obine un feedback relevant i n timp util asupra concepiei care a stat la baza
prototipului.
Design i planificare cerinele, scopul, obiectivele, rezultatele, activitile i
bugetul
Fiecare proiect trece pe parcursul designului i implementrii sale prin mai multe faze, acestea pot s
difere de la un proiect la altul, fiind strict sau mai flexibil definite n funcie de metodologia aleas
pentru implementarea proiectului. ncheierea cu succes a unui proiect presupune revenirea la faza 1
cea a identificrii i definirii scopului proiectului i presupune validarea acesteia. Aceast reverificare
este necesar nu numai pentru o decontare onest fa de firm, echip, ifnanator a rezultatelor
obinute n cadrul proiectului, dar i pentru generarea de posibile dezvoltri ulterioare i ca feedback i
element de raportare a modului n care proiectul a evoluat n urma implementrii. De aceea, dei
prezentate i parcurse ca faze, stadiile de dezvoltare i implementare ale unui proiect sunt definite i
percepute ca ciclu al proiectului. De asemenea, deseori pe parcursul implementrii unui proiect, mai
ales atunci cnd implementarea n sine d natere la foarte multe dezvoltri ulterioare posibile, se
revine la fazele anterioare i se reiau documentele de fundamentare tehnic, financiar, uman a
proiectului. Alegerea metodologiei pentru implementarea proiectului se face n funcie de domeniul
proiectului, de volumul de date disponibile la momentul proiectrii i de sigurana meninerii constante
a acestora n timp, de perspectiva asupra obinerii rezultatelor putem obine rezultatele ateptate fr
s fie nevoie de ncercri succesive sau nu.
Aa cum am precizat la primul modul pe parcursul prezentrilor teoretice i al atelierelor practice se va
face permanent
distincia ntre
metodologiile de management de proiect (management
methodologies) care presupun strategii de dezvoltare a ntregului proiect viznd i aspectele

administrative, financiare, de management al echipei i de realizare a poziionrii proiectului n cadrul
firmei dar i metodologiile de dezvoltare (development methodologies) care se adreseaz strict
proiectrii i implementrii subproiectului tehnic, destinat dezvoltrii soluiei IT.
Proiectele de dezvoltare i de strategie, de obicei permit alegerea unei metodologii cu faze strict
definite i precis proiectate nc din faza de design, proiectele cu un grad mare de inovare presupun
o anumit flexibilitate metodologic n alegerea metodologiei de dezvoltare i a metodologiei de
management.

Un ciclu de via specific marii majoriti a proiectelor, indiferent de domeniul de dezvoltare i
implementare al acestora este: identificare, design, implementare, evaluare. Vom aborda pe
parcursul acestui modul partea de identificare, design urmnd ca celelelalte elemente implementarea i
evaluarea s fie abordate ntr-un modul viitor.
1. IDENTIFICAREA faz n care se identific ideea proiectului problema pe care proiectul o

rezolv i se schieaz tipul sau tipurile poteniale de soluii. Este faza n care sunt generate cerinele
proiectului.
Ce este o cerin? Ce este o specificaie?
Cerina - ceea ce se ateapt de la un proiect.
a. Cerin general cerin specific managementului de proiect ce trebuie s se
ntmple n cadrul proiectului ca produsul sau serviciul (scopul proiectului) s fie realizat;
b. Cerin specific ce se ateapt de la produsul sau serviciul n sine.
Specificaie descrierea caracteristicilor produsului sau proiectului dimensiuni, standarde de
performan, funcionalitate, etc.
Ca instrumente i procese de analiz presupune:
A. Analiza SWOT identificarea resurselor i a potenialelor probleme, se pot preciza cerinele
generale i specifice ale proiectului n funcie de tipul de proiect se poate decide preluarea cerinelor
generale de ctre managementul firmei i centrarea numai pe cerinele specifice, care de cele mai
multe ori, n domeniul IT se refer la cerine specifice legate de produsul sau serviciul care va fi
dezvoltat. Dac proiectul este inovativ, nou i aflat n totalitate n responsabilitatea echipei de proiect
atunci managerul de proiect i echipa de proiect este bine s ia n considerare i cerinele generale i
s le includ ca taskuri specifice n implementarea proiectului;
B. Diagrama Ischikawa sau Arborele de probleme, Pareto analiza problemei i prioritizarea
cauzelor, care, n combinaie cu Pareto, permite o selecie a strategiilor poteniale de rezolvare sau de
abordare a problemei care face obiectul proiectului. Aceste tipuri de analize permit elaborarea
cerinelor generale i specifice ale proiectului i ierarhizarea acestora;
Arborele de probleme

Sursa: Project Cycle Management 2001, EC exemplu de arbore de probleme

C. Analiza de fezabilitate ideea de proiect + cerinele acestuia, o dat generate i analizate sunt
supuse unui studiu intern cu privire la fezabilitatea. Dac echipa de proiect (i consultanii acesteia)
consider ideea ca fiind valoroas i fezabil se trece la urmtoarea etap. Dac ideea de proiect nu
trece testul fezabilitii ea este abandonat;
D. Generare de scenarii
- scenariile sunt ministrategii sau strategii n draft de rezolvare a
problemei proiectului, ele contureaz cteva elemente necesare satisfacerii cerinelor anterior definite
valoriznd toate elementele care pot fi valorizate i pornind de la nite premise cu privire la dezvoltarea
ulterioar a firmei i a proiectului n sine (scenariu optimist, neutru i pesimist). n funcie de implicaiile
fiecrui scenariu n parte i concordana acestora cu alte proiecte ale firmei se alege un miniscenariu
care va fi ulterior dezvoltat ca i proiect. De asemenea pentru fundamentarea unui proiect nou, inovativ
va poate ajuta o analiz cost beneficiu, ea presupune calcularea unor indicatori financiari ai
proiectului. Cele mai utilizate metode de analiz cost beneficiu sunt: metoda perioadei de
recuperare presupune calcularea perioadei n care va fi recuperat capitalul investit, metoda ratei
interne de rentabilitate, metoda valorii actualizate nete. Pentru o mai bun fundamentare a
proiectului dumneavoastr detaliai n aceast faz costurile majore i solicitai suportul unui economist
din cadrul firmei dvs. pentru a calcula i compara aceti indicatori ai proiectului dvs. cu indicatorii
financiari ai altor activiti sau proiecte ale firmei. Dac acetia nu sunt cel puin la fel de buni ca ali
indicatori ai activitilor sau proiectelor n derulare ale companiei s-ar putea ca proiectul vostru s nu fie
sustenabil din punct de vedere financiar.

2. DESIGN
A. Formularea obiectivelor - Arbore de obiective - pe baza arborelui de probleme modificat n
funcie de analizele ulterioare i de alegerea scenariului se realizeaz arborele de obiective al
proiectului. Se specific astfel i se definesc obiectivele proiectului i categoriile mari de pachete de
lucru care vor face obiectul implementrii proiectului.
Sursa: Project Cycle Management 2001, EC exemplu de arbore de obiective

Pe baza generrii de scenarii i a analizei acestora se alege scenariul care va fi implementat, un
exemplu pentru arborii de probleme i obiective prezentai anterior este urmtorul:

Sursa: Project Cycle Management 2001, EC exemplu de scenarii - strategii
B. Verificarea logicii interne a scenariului de proiect - Matricea logic a proiectului - este un
instrument care permite verificarea logicii interne a proiectului facnd legtura dintre scopul proiectului,
rezultate, activiti i riscurile majore specifice mediului extern al proiectului.
LFA Intervenie
Descrierea interventiei
logic
Indicatori
Surse de
Asumpii/
verificabili n mod
verificare
Ipoteze
obiectiv
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti se formuleaza
Mijloace
Costuri
pe pachete de lucru
Precondiii
COLOANA INTERVENIA LOGIC

Definete principalele lucruri pe care proiectul i le propune i principalele categorii de intervenii
(pachete de lucru sau workpackage) prin care se urmrete atingerea acestora.
1. Obiective generale sunt scopuri supraordonate ale firmei sau grupului de firme,
concernului sau sectorului la care proiectul contribuie prin atingerea scopului. Pentru acest nivel
managerul nu definete asumpii sau ipoteze deoarece acestea sunt deosebit de complexe i situate la
un nivel de generalitate care nu intereseaz proiectul n sine. Ele n schimb sunt verificate raportat la
strategia firmei n ce msur converg sau nu cu aceasta indicatorii i sursele de verificare la acest
nivel, pentru portofoliul de proiecte al firmei pot fi formulate de managerul general.
2. Scopul proiectului ceea ce i propune proiectul s dezvolte, problema sau nevoia
identificat i care devine prin pozitivare scop al proiectului ce nevoie i propune proiectul s
rezolve;
3. Rezultate sunt obiective specifice ale proiectului formulate n termeni de rezultat specifice, msurabile, adecvate scopului urmrit, realizabile, clar definite n timp - SMART;
4. Activiti acele pachete de lucru specifice de a cror realizare depinde atingerea
obiectivelor specifice sau a rezultatelor;
5. Mijloace i costuri detalierea modalitilor de realizare a activitilor propuse i a
costurilor asociate.

COLOANA INDICATORI DE VERIFICARE A REZULTATELOR

Indicatorii descriu obiectivele generale, scopul proiectului i rezultatele n termeni msurabili din
punct de vedere operaional i formeaz baza sistemului de monitorizare a proiectului. Indicatorii
trebuie s fie ct mai specifici i s includ detalii referitoare la cantitate, calitate, timp i locaie.
Termenul de verificabili in mod obiectiv- definiia acestora trebuie realizat n aa fel nct la o
verificare realizat de mai multe persoane diferite, rezultatele s fie aceleai. Indic CALITATEA
CANTITATEA i TIMPUL de obinere a rezultatului.
COLOANA SURSE DE VERIFICARE
Indic tipul de date i locaia acestora care verificate ne pot indica nivelul de realizare al
indicatorilor de verificare a rezultatelor. Ele sunt utile att pentru managerul de proiect ct i pentru
managerul companiei facilitnd monitorizarea progresului proiectului.
COLOANA ASUMPII IPOTEZE
Se refer la factorii i contextul care nu sunt direct controlate de proiect, dar care-i afecteaza
implementarea i durabilitatea pe termen lung, sunt acele riscuri DIN MEDIUL EXTERN care NU AR
TREBUI S SE MATERIALIZEZE ca proiectul s poat fi implementat cu succes pn la finalul
acesturia, APAR PE PARCURSUL PROIECTULUI spre deosebire de precondiii care sunt condiii
externe care trebuie ndeplinite nainte de nceperea proiectului. Sunt formulate ca asumptii prin
pozitivarea riscului i semnific proiectul poate fi implementat dac are suportul financiar asigurat de
finanator, finanrile sunt realizate la timp, clienii aloc spaiul necesar i condiiile optime de lucru
pentru aplicarea analizei de nevoi, etc.
LOGICA DE ANALIZ
Logica de analiz a matricii analiza matricii pornete de la precondiii i presupune formularea
urmtoarelor ntrebri:
1. dac aceste precondiii sunt ndeplinite pot fi realizate n condiiile proiectate activitile
proiectului ?
2. Dac activitile proiectului se realizeaz conform metodologiei proiectate, n limita
costurilor proiectate i asumpiile estimate sunt reale se ating rezultatele proiectului?
3. Dac rezultatele proiectului obinute de calitatea, n cantitatea i n intervalul de timp
proiectat, verificabile, sunt obinute n condiiile n care asumpiile estimate sunt reale se
atinge scopul proiectului?
4. Dac scopul proiectului realizat de calitatea, n cantitatea i n intervalul de timp
proiectat, verificabil, este atins n condiiile n care asumpiile estimate sunt reale
proiectul contribuie la obiectivele generale identificate?

Aceste instrumente prezentate anterior stau la baza procesului de planificare al activitilor i
resurselor proiectului.
C. Definirea pachetelor de lucru i a activitilor subordonate acestora WBS work
breakdown structure cea mai important faz a designului de proiect este identificarea principalelor
pachete de lucru i defalcarea acestora n subactiviti. Pentru realizarea WBS se poate pleca de la
arborele de obiective i matricea logic sau se pot grupa activitile n funcie de tipurile principalele.
Defalcarea pe subactiviti trebuie astfel realizat nct s ofere i o imagine clar asupra sarcinilor
(taskurilor) i a tipurilor de competene solicitate de realizarea acestora. De obicei defalcarea
activitilor se realizeaz pn se ajunge la sarcini care presupun un grup comun de competene uor
de identificat. Astfel defalcarea ofer o imagine att asupra resurselor umane necesare realizrii
activitii ct i asupra altor resurse necesare realizrii fiecrei activiti n parte.
Dup realizarea arborelui de defalcare a activitilor (WBS) se traseaz i arborele de repartiie
a responsabilitilor pe echipe funcionale sau direct pe fiecare membru al echipei n parte dac
defalcarea permite identificarea personalizat de taskuri n cadrul proiectului, nc din etapa de design.
Activitatea 1

Subactiv.1.1.
Subactiv. 1.2.
Subactiv. 1.3.
Task 1.1.1.
Relaia WBS, diagrama GANTT, repartiia sarcinilor i taskurilor n cadrul echipei
Work breakdown structure (WBS) este instrumentul esenial n sensul n care fr o defalcare reuit
i complet a principalelor sarcini n cadrul proiectului orice ncercare de bugetare sau de alocare de
resurse n general resurse umane, infrastructura, etc. nu poate fi realizat cu succes.
Pe baza structurii de defalcare a activitilor se realizeaz o prim estimare a planificrii n timp a

activitilor necesare derulrii cu succes a proiectului, utiliznd diferite metode grafice de repartiie a
activitilor n timp care permite calcularea momentului la care o activitate poate ncepe cu o marj de
timp diponibil cel mai devreme moment respectiv cel mai trziu moment la care o activitate trebuie
s nceap pentru a nu duce la imposibilitatea derulrii proiectului n termenii costurilor proiectate i a
intervalului de timp proiectat (reele cu activiti pe sgeti versus reele cu activiti n noduri).
O data analizate i verificate reelele de activiti se poate trece la trasarea diagramei GANTT cu
ajutorul unor programe special dedicate, ca de ex. Microsoft Project Manager sau Open Office,
respectiv la alocarea resurselor umane i la analiza alocrii optime. Aceast analiz i realocare de
resurse se poate realiza cu ajutorul unor instrumente de reprezentare grafic a distribuiei resurselor
umane, respectiv utiliznd funcia de resource levelling a softurilor special dedicate managementului
de proiect.

Pentru a putea estima resursele umane necesare pornim de la WBS. Un WBS ct mai detaliat ne
permite o analiz bun a competenelor generale i specifice necesare implementrii cu succes a
proiectului att n ceea ce privete competenele generale de management necesare project
managerului sau asistent managerului ct i cele tehnice sau de relaionare necesare oricrui
membru din echipa pentru a-i duce la bun sfrit taskurile individuale sau de echip.
ECHIPA DE PROIECT
Dincolo de o idee inovatoare, dincolo de un design interesant i o structura logic, proiectele
sunt rezultatul muncii de echip, proiectele sunt pentru oameni i se realizeaz mpreun cu ei. Pentru

o mai bun nelegere a importanei echipei de proiect, vom ncepe cu prezentare a celor mai
relevante, considerm noi, roluri ale managerului de proiect.
A. Managerul de proiect - roluri
Un manager de proiect de succes este un bun comunicator, un lider i un co-echipier, un bun
motivator al echipelor. Managerul de proiect identific probleme i soluii, anticipeaz riscuri i aplic
metode de management al riscului, asigur calitatea rezultatelor proiectului, monitorizeaz activitile si
prestaia echipei, se asigur c se respect termenele din proiect i
limitele pre-stabilite n buget. Managerul de proiect este cel care are viziunea de ansamblu asupra
modului de realizare a proiectului i care ia deciziile importante pentru respectarea sau
dup caz adaptarea planificrii, n vederea obinerii rezultatelor scontate. Managerul de proiect este
principalul responsabil (fa de organizaie si finanator) n ceea ce privete succesul proiectului.
Pentru a compara relaia dintre managerul de proiect si echip, ne putem gndi la un regizor de
film i echipa de filmare. Fiecare membru al echipei i cunoate rolu n echip, de la costumier la
inginerul de sunet, interaciunea dintre membrii echipei fiind stabilit prin regia de platou. Coordonarea
tuturor activitilor, de la filmare, pregtiri, montaj, repetiii este realizat de regizor, cel care
supervizeaz fiecare zi de filmare, avnd viziunea de anasamblu asupra proiectului de film, acea big
picture care asigur coerena etapelor premergtoare, dar i calitatea rezultatelor finale. Managerul de
proiect trebuie s cunoasc competenele fiecrui membru al echipei, dar i expertiza i personalitatea
fiecrui coechipier pentru a le valorifica n interesul echipei i a proiectului.
B. Echipa de proiect
Pentru a asigura eficiena muncii n echip, managerul de proiect trebuie s cunoasc oamenii
cu care lucreaz i s tie s aloce responsabilitile n funcie de rolul persoanei n echip.
Echipa este mai mult dect un grup de oameni aflai ntr-o sal de ateptare...
Echipa se formeaz treptat, pe parcursul realizrii unor scopuri comune, mprtite de membrii
echipei. Valoarea adugat a muncii n echip este faptul c rezultatul muncii n echip are o valoare
mai mare dect cea care poate fi obinut prin aciunile individuale.
Conform teoriilor lui B. Tuckman 2, o echip parcurge urmtoarele 5 stagii de evoluie:
1.
Formare (Forming) etap n care se furnizeaz informaii, se caut resurse, se
stabilesc sarcini, se stabilesc reguli si metode

2.
Tulburare (Storming) se dezvolt conflicte interne, ies la suprafa disfuncionaliti
3.
Reglementare (Norming) conflictul dispare, apare cooperarea, se stabilesc regulile
acceptate de toat lumea (uneori tacit)

2
n Cole, Gerald A (2004), Management, teorie si practic, Editura tiina, pp. 58-59

4.
Funcionare (Performing) - munca n echip decurge firesc, rolurile sunt flexibile,
membrii echipei se cunosc i si apreciaz corect aportul la realizarea obiectivelor i raportul cu colegii
de echip; se realizeaz performana.
5.
Suspendare (Adjourning) obiectivul este ndeplinit, echipa se dizolv.
Un element esenial pentru formarea unei echipe revine obiectivului comun, i, mai mult,
asumarea lui de ctre membrii echipei. Membrii echipei trebuie s mprteasc obiective comune,
rolul managerului de proiect fiind de a-i motiva permanent pentru a le menine interesul i implicarea pe
ntreg parcursul proiectului (motivare extrinsec).Motivarea intrinsec depinde de msura n care
fiecare membru al echipei se regsete n obiectivele stabilite pentru echip, n msura n care
obiectivele individuale converg cu cele comune. Motivarea financiar, corelat cu performana este
important i trebuie completat cu cea non-financiar de tipul recompenselor verbale sau a
recunoaterii n public a meritelor unui membru al echipei sau ale ntregii echipe.
Exist o mare varietate a tipologiilor rolurilor n echip, stabilite sau alese de membrii echipei.
Una dintre cele mai cunoascute i aparine lui Belbin 3:
Coordonatorul - gndire matur, sigur pe sine, deleag sarcini, are capacitate de a
controla i coordona pe ceilali. Uneori prea preocupat de rolul su de lider.
Formatorul dinamic, lucreaz sub presiune, accept provocrile, uneori ignor
sentimentele celorlali .
Inovatorul este cel care are o gndire creativ si aduce soluii inedite n cadrul
echipei, dei uneori este prea preocupat de gndurile sale pentru a comunica eficient cu
ceilali membri ai echipei.
Cuttorul de resurse o persoan comunicativ i deschis, cunoate foarte bine
echipa, consolideaz relaii i contacte, tie cum s aduc resurse n sprijinul muncii
echipei, uneori caracterizat prin entuziasm exagerat.
Evaluatorul /monitorul analizeaz problemele i sugestiile ntr-un mod obiectiv.
Co-echipierul - coopereaz, este empatic, diplomat, i ascult pe ceilali i construiete
pe baza contribuiei celorlali; uneori indecis n situaii de criz.
Executantul pune ideile celorlali n practic; este disciplinat, de ncredere; uneori este
inflexibil, adaptndu-se mai greu situaiilor noi.
Executantul orientat spre sarcin are grij ca totul s fie gata la timp, anxios i
tenace. Detecteaz erori si omisiuni.
Specialistul si ofer experiena i cunotinele n chestiuni punctuale, contribuie la
munca echipei doar pe o plaj restrns de cunostine, cele n care este specialist, se
rezum la aspectele tehnice.
3
www.belbin.com

O tiplogie mai puin obinuit este redat mai jos :
Project Manager is a Person who thinks nine Women can deliver a

baby in One month
Developer is a Person who thinks it will take 18 months to deliver a
Baby.
Onsite Coordinator is one who thinks single Woman can deliver
nine
babies in one month
Client is the one who doesn`t know why he wants a baby
Marketing Manager is a person who thinks he can deliver a baby
even if no man and woman are available
Resource Optimization Team thinks they don`t Need a man or
woman;They`ll produce a child with zero resources
Documentation Team thinks they don`t care whether the child is
delivered, they`ll just document 9 months.
Quality Auditor is the person who is never happy with the
Indiferent de tiplogia cu care este familiarizat managerul de proiect, acesta trebuie s i

cunoasc echipa i s aloce responsabiliti corelate cu rolul stabilit pentru fiecare membru al echipei,
pentru a evita suprapunerile de sarcini de lucru, stri de confuzie legate de nenelegerea unor sarcini
sau, situaii de criz
n echipe disfuncionale (nu putem avea echipe numai din executani fr
coordonator, sau echipe doar de coordonatori, sau echipe lipsite de persoane inovatoare, care
identific noi resurse, soluii, abordri).
Dupa identificarea competentelor si a seturilor de competente sunt identificate persoanele care au
aceste competente la nivelul echipei sau firmei si se realizeaza o matrice a competentelor ca cea de
mai jos:

Competente
Competente
Competente
Competente
tehnice
comportamentale
contextuale
manageriale
Ovidiu
George
Stefan
Andrei
Bogdan
Anca
Radu
Aida
Nicu
Alex
Ramona
..........
............
De obicei la nivel organizational, in special in companiile care au implementat un sistem de evaluare a performantelor,
tipurile de competente necesare pentru realizarea sarcinilor din fisa postului, pentru fiecare angajat, sunt clar definite inclusiv
nivelul de realizare al acestora. In mod obisnuit se utilizeaza o scala cu 5 niveluri pentru a defini gradul de dezvoltare al
competentei respective. Obisnuit o valoare 1 pe scala indicand o dezvoltare foarte scazuta, incipienta a competentei,
respectiv 5 o dezvoltarea maxima a competentei respective.

Fig. 1 Matricea competentelor
Pentru completarea matricii pot fi utilizate rezultatelor evaluarilor bi-anuale, daca compania are un
sistem de evaluare a competentelor, respectiv rezultatea ale unor evaluari mai frecvente daca
compania practica acest lucru.
In lipsa unui sistem de evaluare a performantelor care sa ofere aceste date se poate utiliza
instrumentul prezentat mai sus dupa definirea si acceptarea comuna, la nivel organizational, a
diferitelor tipuri de competente necesare pentru realizarea sarcinilor specifice proiectului la nivel
individual si la nivelul echipei. Pentru definirea competentelor generale de management de proiect pot
fi folosite cele prezentate de diferite asociatii internationale de project management. Pentru cele
tehnice poate fi folosita atat literatura de specialitate din domeniu cat si expertiza membrilor mai vechi
ai organizatiei sau expertiza unor manageri de proiect din IT cu experienta de peste 5 ani in designul si
implementarea de proiecte.
Daca se opteaza doar pentru aplicarea instrumentului matrice de competente, atunci acesta se aplica
de manager pentru fiecare membru in parte, de catre fiecare membru individual si de fiecare membru
al echipei pentru colegii cu care a mai lucrat in proiecte sau cu care are o experienta de munca
relevanta, minim 3 luni. In acest caz se calculeaza media si abaterea standard (dispersia rezultatelor in
jurul mediei) a scorului fiecarei persoane. Cazurile foarte speciale pot fi discutate de ex. o persoana
are o repartitie extrem de neuniforma a modului in care este evaluata de colegi. In acest context
managerul de proiect va trebui sa ia in considerare faptul ca aceste aprecieri pot fi extrem de
subiective spre deosebire de rezultatele oferite prin aplicarea unui sistem de evaluare a performantelor
implementat dupa criterii stiintifice, obiective.
Cu toate acestea aplicarea extinsa a matricii de competente poate fi un foarte bun instrument de ajutor
pentru manager pentru a lua in considerare, in repartizarea sarcinilor in cadrul echipei, nu numai a unor
cifre in valoare absoluta cu privire la competentele unui potential membru al echipei dar si modul in
care competentele fiecarui individ sunt percepute la nivelul echipei de catre coechipieri, informatie
extrem de utila pentru evitarea conflictelor in cadrul echipei si pentru identifiarea din start a
potentialelor conflictualitati si respectiv incompatibilitati intre membrii echipei.

Atat in alegerea echipei in functie de competente, cat si dupa alegerea echipei in asigurarea
functionalitatii si in sustinerea echipei pentru a obtine performantele asteptate managerul de proiect
trebuie sa ia in considerarea urmatoarele aspecte:
Performanta echipei depinde de mai multi factori, cei mai importanti sunt:
A. Caracteristicile sarcinii specificitate, grad de complexitate, grad de incertitudine asociat,

competente asociate, gradul de relationare cu alte sarcini.
B. Caracteristicile echipei omogenitate versus heterogenitate, tip de echipa, tip de leadership

la nivelul echipei, modul de alocare si respectiv de asumare al sarcinilor si responsabilitatilor,
claritatea obiectivelor si scopurilor echipei ca intreg implicat in realizarea unor taskuri sau a unui
proiect, competente si atitudini
C. Contextul organizational existenta suportului organizational atunci cand este necesar,

stakeholderi si pozitia lor, alti factori externi
D. Planificarea si gestionarea implementarii proiectului, taskurilor la nivel de echipa

organizare, coordonare, evaluare, recompensare, corectii, etc.
E. Gestionarea, evaluarea si recompensarea performantelor
Echipa se considera constituita dupa ce fiecare membru al acesteia este identificat si asignat
proiectului. Din punct de vedere al eficientei in realizarea imediata a sarcinilor echipa nu este inca o
echipa in sensul real al cuvantului ci mai degraba un grup organizat. Pentru a deveni o echipa
membrii asignati unui proiect trebuie sa ajunga la faza in care:
a. impartasesc viziunea proiectului si scopul acestuia
b. isi inteleg si asuma exact rolurile

c. sunt dispusi sa participe proactiv la implementarea proiectului evaluarea permanenta in
vederea sugestiilor de corectii, schimbari sau imbunatatiri ale implementarii in taskurile care ii
revin si respectiv in taskurile intregii echipe
d. iau decizii in situatii de criza si contribuie activ la rezolvarea crizelor
e. asuma atat succesul cat si esecul ca fiind un rezultat al intregii echipe si cauta modalitati de
obtinere a succesului versus de evitare a esecului
f.
preia din mers diferite sarcini si le integreaza
g. dezvolta mecanisme proprii de comunicare si suport
h. dezvolta propriul limbaj pentru situatii de criza, relaxare, frustrare, sarbatorire team slang
Marea majoritate a grupurilor care lucreaza in diferite proiecte ajunge destul de greu sa aiba toata
caracteristicile unei echipe de proiect, mai ales atunci cand gruparea in cadrul unui proiect se
realizeaza pe o durata scurta de timp si marea majoritate a membrilor echipei sunt implicati si in
alte proiecte.
3. Competente si roluri in cadrul echipei
In functie de tipul proiectului si domeniul in care acesta este implementat putem vorbi de o gama
variata de competente asociate competentelor generale manageriale tehnice, comunicationale,
educationale, etc.
In continuare sunt prezentate competentele de management in conformitate cu standardele

internationale in domeniul managementului de proiect, standarde utilizate in certificarea
internationala a managerilor de proiect 5:
Pentru detalii suplimentare puteti consulta pagina www.pm.org.ro

IPMA nivel A Projects Director - director de proiecte / programe - competente de gestionare a unui
program complex sau a unui portofoliu cu un numar considerabil de proiecte incluse
IPMA nivel B Senior project manager competente de gestionare a unor proiecte complexe,
gestioneaza echipe mari, complexe
IPMA nivel C Project manager competente de gestionare a unor proiecte mai putin complexe
sau a unor subproiecte din componenta unui proiect mai mare
IPMA nivel D Specialist in project management sau expert pe domeniul management de proiect
cunostinte generale de project management si dezvoltarea competentelor comportamentale,
contextuale si tehnice.
La baza structurarii setului de competente pentru fiecare nivel stau urmatoarele tipuri de
competente:
Comportamentale leadeship, implicare si motivare, autocontrol si self management, asertivitate,

relaxare, deschidere, creativitate, orientare pe rezultate, eficienta, consultare, negociere,
rezolvarea situatiilor conflictuale si de criza, dezvoltarea increderii, valorizare si recunoasterea
valorii, comportament etic.
Contextuale orientarea in proiect, orientarea in cadrul programului sau portofoliului,

implementarea de proiecte, programe, organizare si planificare, orientarea spre obiectivele stabilite
de organizatie business oriented, management de sistem, de produs si tehnologice, asigurarea
unui mediu placut, sigur si sanatos de munca, finantare, legislatie.
Tehnice asigurarea succesului proiectului, managementul partilor interesate, stabilirea cerintelor

si obiectivelor proiectului, evaluarea riscurilor si oportunitatilor, asigurarea calitatii, organizarea si
planificarea proiectului, munca in echipa, rezolvare de probleme, structurarea proiectului,
asigurarea atingerii scopului, managementul livrabilelor in cadrul proiectului, monitorizarea si
controlul proiectului adecvat ciclului de viata al proiectului, alocarea si gestionarea resurselor,
asigurarea cash flowului si finantarea proiectului, contractarea si managementul subcontractorilor,

managementul schimbarii, raportare in cadrul proiectului, informare si documentare, lansarea
proiectului, inchiderea proiectului.
Pentru fiecare nivel de certificare aceste competente sunt necesare in procente diferite.
Competenta
Nivel A %
Nivel B %
Nivel C %
Nivel D %
Tehnice
40
50
60
70
Comportamental
30
25
20
15
30
25
20
15
e
Contextuale
De asemenea, experienta necesara pentru nivele diferite este putin solicitata la nivelele inferioare si in
schimb este foarte importanta pentru directorii de portofolii.
Componenta
Nivel A %
Nivel B %
Nivel C %
Nivel D %
Cunostinte
Experienta
optional
competentei

Pentru a obtine o echipa performanta care sa asigure succesul proiectului aceste competente alaturi
de cele tehnice trebuiesc in asa fel planificate incat sa corespunda atat taskurilor din cadrul proiectului
cat si modului in care fiecare individ in parte isi vede rolul in echipa.
Importanta in aceasta analiza este raportarea la anumite tipuri de sarcini dar si motivarea personala.
Spre exemplu pentru identificarea tipului fundamental de motivatie a fiecarui individ in legatura cu un
anumit proiect puteti porni de la piramida nevoilor fundamentale a lui Maslow.
Ideea centrala a piramidei lui Maslow este ca trecerea la satisfacerea unei nevoi de ordin superior si
concetrarea pe acea nevoie specifica nu se poate realiza pana cand o nevoie de rang inferior nu este
satisfacut. De ex. nevoia de siguranta o data satisfacuta ii permite individului sa reconsidere relatia
munca satisfactie si sa repozitioneze fata de pozitia anterioara in care un salariu foarte bun putea fi
factorul motivator cel mai important.

De multe ori, dar nu neaparat, la nivelul organizatiilor noastre putem spune ca am intalnit acele nevoi
de baza, si ca rolul managerului este acela de a-si concentra atentia asupra nevoilor superioare, ca si
asupra unora ca realizare, recunoastere, stima de sine,dezvoltare personala si realizare.
Foarte important pentru un manager de proiect este sa identifice tipul de rol pentru care fiecare individ
din echipa are o preferinta personala cat si motivatia personala a acestora pentru implicarea in
asigurarea succesului unui proiect, foarte importanta din acest punct de vedere este analiza traseului
de cariera si a perspectivelor de cariera pentru fiecare individ in parte.
Pentru identificarea tipurilor de roluri din cadrul echipei se pot utiliza diferite instrumente, ideal ar fi cel
putin o clasificare a preferintei pentru un anumit rol dupa urmatoarele coordonate:
Conservatorism / inovativitate, creativitate
Dinamism, initiativa / calcul, prudenta
Preocupare pentru ordine / preocupare pentru dinamica, schimbare
Preocupare pentru idee, frumusetea ideii / preocupare pentru demonstrarea solutiei si

rezolvarea problemei
Interes pentru fapte si idei / interes pentru oameni
Activism / calm, relaxare
Conducere, competitie / cooperare
Clasificarea rolurilor in cadrul echipei realizata de Belbin va poate da cateva idei in acest sens.
Din punct de vedere al momentului in dezvoltarea carierei in care intervine proiectul si o anumita
pozitie in cadrul acestuia importanta este identificarea, pentru fiecare membru al echipei, a ancorei de

cariera pentru perioada respectiva si oferirea unui rol in cadrul echipei care sa fie in concordanta cu
aceasta ancora.
Cele mai frecvente ancore de cariera sunt: autonomie, independenta versus dependenta, siguranta;
spirit antreprenorial, creativitate versus conformitate, subordonare; securitate versus provocare, stil de
viata versus stil de munca, a lucra pentru altii, a lucra pentru tine.
Analizand toate aceste elemente fiecare manager de proiect isi poate realiza o mai buna repartitie a
rolurilor si taskurilor in cadrul echipei si poate mai bine preveni si controla aparitia situatiilor conflictuale
si de criza.
O buna estimare a resurselor in cadrul echipei este esentiala pentru asigurarea succesului proiectului.
Implementarea proiectului
Una dintre etapele cele mai dificile din ciclu de via al proiectului (vezi modul I) este implementarea.
Aceast faz este complex, acoperind toate aspectele care in de realizarea efectiv a proiectului, de
la semnarea contractului de finanare 6 i a anexelor acestuia, la mobilizarea echipei (prima ntlnire,
kick off meeting), la obinerea rezultatelor i la raportare (intern i extern).
n cazul n care realizai proiecte n parteneriat este necesar s stabilii cadrul de parteneriat,
rspunznd la ntrebri precum:
Sunt partenerii obligatorii? Dac da, care tip de parteneri?
Este acordul de parteneriat suficient?
Trebuie ncheiate contracte de parteneriat?
Solicitantul proiectului are responsabilitate contractual fa de finanator, fiind
responsabili pentru modul n care se deruleaz proiectul.
Implementarea proiectului implic ajustri ale variantei iniiale a proiectului, ntre momentul
redactrii unei cereri de finanare i acela al semnrii contractului putndu-se scurge un interval
generos de timp i astfel este foarte posibil ca o parte din ipotezele avute n vedere la momentul
redactrii proiectului s se fi schimbat.
n implementarea de proiect sunt importante aspectele care in de comunicare, organizarea
activitilor de proiect i delegarea sarcinilor.
este documentul cadru n care sunt cuprinse toate cerinele (obligaii, termene, proceduri) impuse de finanator
precum i condiiile de acordare i meninere a finanrii.
6

1. Comunicarea. Este esenial pe parcursul ntregului proiect, de la nceperea elaborrii pn
la prezentarea rezultatelor finale, contribuind la motivarea echipei, nelegerea
clar a sarcinilor de lucru, vizibilitatea proiectului, a eforturilor i a rezultatelor sale att la nivelul
organizaiei, ct i n mediul extern acesteia.
Sugestii pentru comunicarea eficient n cadrul proiectului:
- Comunicai la timp mesaje scurte, clare, cu date reale i relevante;
- Asigurai-v ca ai transmis mesajul tuturor persoanelor interesate (folosii adrese de grup,
marcai mesajele cu prioritate de deschidere, solicitai confirmarea primirii mesajelor, apelai la mesaje
de tip reminder pentru termenele limit, pstrai urmele scrise ale mesajelor transmise ntr-un fiier
dedicat)
- Comunicai constant, nu doar ocazional sau pentru a transmite vetile...proaste.
Se
estimeaz c peste 80% din munca unui manager de proiect este reprezentat de activiti de
comunicare.
- Dac ai transmis sarcini, ai delegat responsabiliti ncercai un control usor i neagresiv
asupra stadiului realizrii lor, pentru a putea fi siguri c vei avea rezultatul la timp i la calitatea cerut.
n cazul n care nu primii feedback
de la coordonatori, solicitai o ntlnire fa n fa. Explicai
maniera n care nerespectarea unui termen limit de ctre o echip afecteaz activitatea altor echipei,
sau, uneori ntregul proiect.
- Creai un format standard al comunicrilor si documentelor oficiale (frecvent, acesta este cerut
explicit de finanator; asigurai identitatea vizual a proiectului, pentru ca oamenilor s le fie uor s
identifice elementele vizuale ale proiectului; nu uitai siglele (organizaie, parteneri, finanator).
- Tinei cont de natura informaiilor pe care le vehiculai (cele confideniale), asigurndu-v c
toi cei implicai n proiect cunosc aspecte de etic i de drepturi de proprietate intelectual (stabilii
cine sunt beneficiarii informaiilor i a rezultatelor proiectelor).
- Creai un website al proiectului, pe care s l actualizai cu informaii relevante. Verificai
funcionarea acestuia, fiind contieni c un website aflat mereu under construction
afecteaz
imaginea proiectului, a organizaiei coordonatoare a proiectului, a partenerilor.

- Nu renunai la ntlnirile de lucru fa n fa, acestea fiind foarte utile n momentele cheie ale
implementrii proiectului.
2. Organizarea activitilor i delegarea sarcinilor
Acest aspect al implementrii este strns legat de comunicare. ntlnirile generale (cu toi
partenerii proiectului) sunt importante la nceputul, pe parcursul i la sfritul proiectului, pentru a se

putea stabili detaliat sarcinile fiecruia, mai ales n cazul n care proiectele sunt realizate ntr-un
parteneriat complex.
n cadrul echipei de proiect, trebuie pstrat comunicarea, explicitarea sarcinilor i motivarea lor
(cine i de ce are de realizat o sarcin, cum se intercondiioneaz sarcinile de proiect). Managerului de
proiect are obligaia de a menine echipa conectat la ce se ntmpl n cadrul proiectului, att n
perioadele cu activitate intens , ct i n cele mai relaxate, pentru a asigura continum n implemenatrea
proiectului. Comunicarea n sincope, lacunar, confuz creaz nesiguran i dezinteres care pot
compromite realizarea unor activiti i, implicit atingerea unor indicatori de output.
n timpul implementrii proiectului, structura echipei proiectului trebuie respectat si ierarhia
trebuie clar stabilit (cine ce face, cui raporteaz, cui se subordoneaz). Disciplina n proiect trebuie
respectat, aceasta conferind siguran demersurilor echipei).
V oferim cteva sugestii pentru organizarea eficient a activitilor:
Sugestii pentru buna organizare a activitilor
Realizai ntlniri de lucru periodice. Evitai ntlnirile de lucru cu foarte muli participani (cu
excepia celor formale), pentru a fi eficieni. ncercai s transmitei dinainte documentele de
lucru si agenda participanilor.
Elaborai un set de standarde interne pentru: tipul i formatul rapoartelor interne, fie de post,
fiele de lucru cu beneficiarii, frecvena ntlnirilor de echip, registrele de eviden a
beneficiarilor, protocoalele situaionare i de abordare, fiele de monitorizare i evaluare 7.
Elaborai planuri de activitate detaliate, clare, cu sarcini, responsabili i termene de realizare (nu
uitai s alocai judicios resursele de timp i de bani). Actualizai aceste planficri pentru a
surprinde realitatea.
Nu uitai c proiectul Dvs nu este izolat, ci se ncadreaz n activitile unei organizaii., aa c
asigurai-v c nu afectai negativ activitile curente ale organizaiei.
Comunicai cu superiorii Dvs n ceea ce priveste deciziile n proiect, fii sigur c suntei
familiarizai cu tipul de aprobri necesare i sistemul decizional de care avei nevoie pentru
realizarea activitilor, precum si limitele de competen.
Creai o relaie transparent i de comunicare constant cu departamentele de suport
(Serviciul Administrativ, Serviciul Financiar, Serviciul Aprovizionare, etc). Anunai din timp
solicitrile
Dvs,
si
prezentai-v
cu
temele
fcute
(pregtii
toate
informaiile/documentelepentru care suntei responsabili, vei facilita astfel realizarea cererilor

Dvs n timp util : documente justificative, devize de cheltuieli, cereri de ofert, caiete de sarcini).
7
Popescu, S. Implementarea proiectelor europene document ppt.

Solicitai informaii din timp (de exemplu tipul de documente necesare pentru decontri,
procedura de aprovizionare si tipul de documente necesare aprovizionrii, etc) pentru a evita
situaiile limit de tipul nttzierilor sau al respingerii documentaiei de decont.
n faza de implementare este important stabilirea prioritilor pentru a asigura coerena i
continuitate activitilor prevzute a se derula n proiect. Un instrument util n setarea prioritilor
este diagrama de mai jos:
IMPORTANT
URGENT
I
NU E URGENT
II
Crize
Planificare
Probleme presante
Prevenire
Proiecte cu termen fix
Cultivarea relaiilor
Recunoaterea
noilor
oportuniti
NEIMPORTANT
III
IV
ntreruperi, apeluri
Munc de rutin
Coresponden, rapoarte,
Coresponden
ntlniri
Conversaie la telefon
Activiti mrunte
Timp irosit
Activiti plcute
2.4 Evaluare, monitorizarea i raportare

Evaluarea este foarte important n ciclul de via al poiectelor pentru c ea i propune s
compare coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd eficiena, eficacitatea,
impactul i durabilitatea proiectului.
Tipuri de evaluare:

Situatie dorita
CT
E
I
O
PR
Situatie initiala
Timp
Evaluare Ex-post sau
evaluarea impactului
Evaluare la finalul proiectului sau
evaluare finala
Evaluare intermediara
Evaluare Ex-ante
n funcie de momentul n care intervine, evaluare poate fi:

1. Evaluarea n momentul propunerii unui proiect dup finalizarea conceperii proiectului,
n vederea aprobrii finanrii i implementrii ulterioare (evaluarea ex-ante).
2. Evaluarea efectelor proiectelor, a rezultatelor (evaluarea ex-post).
Monitorizarea intern a proiectului ine de meninerea standardelor de calitate i a termenelor
stabilite n proiect. Altfel spus, prin monitorizare se asigur
supravegherea n permanen a
proiectului n scopul determinrii n timp util a eventualelor blocaje sau devieri de la planul iniial.
Cele mai importante criterii de evaluare sunt urmtoarele:
Relevana - Proiectul se ocup de problemele reale
ale beneficiarilor vizati contribuie
semnificativ la obiectivele de dezvoltare pe termen lung.

Eficien - Rezultatele sunt realizate la un cost rezonabil
Eficacitate - Contribuia rezultatelor la realizarea scopului proiectului
Impact - Efectul proiectului asupra obiectivelor sale mai largi (generale)
Durabilitate(Sustenabilitate) - Posibilitatea ca beneficiile produse de proiect sa continue dupa
incetarea finantarii.

Aceasta se poate realiza prin termene intermediare, prin metode de verificare, prin comunicare
constant cu membrii echipei pentru a putea identifica si remedia la timp derapajele. Rezultatele
monitorizri const n fie/rapoarte de monitorizare care ne dau informaii complete i relevante privind
stadiul proiectului, justificri pentru eventuale modificri, documentaia tehnic privind evoluia
proiectului.
Raportarea este financiar i tehnic/de activitate/stiinific.
Raportarea financiar este periodic; de obicei, un proiect are un responsabil financiar
care urmreste situaia finanelor proiectului, sub coordonarea managerului de proiect.
Realizarea rapoartelor financiare se realizeaz n strns colaborare cu departamentul
financiar-contabil, toate decontrile realizndu-se pe baza unor documente contabile nregistrate n
contabilitatea organizaiei.
Raportarea activitilor (raportarea stiinific), sau raportul tehnic, se realizeaz
periodic, conform prevederilor din contractul de finanare i trebuie s respecte formatul cerut.
Raportarea trebuie s reflecte activitile realizate, demonstrabile i rezultatele (intermediare
sau finale) obinute. n raportare, rezltatele anticipate sunt confruntate cu cele obinute.
Este important s meninei cu finanatorul o relaie caracterizat de transparen i onestitate,
pentru a evita situaiile de conflict. Atunci cnd v confruntai cu situaii limit, consultai finaatorul
pentru a identifica soluii viabile pentru proiectul Dvs.
Astfel coordonarea unui proiect necesita competente ca:
1. planificare
2. monitorizare si control
3. proiectarea, implementarea si evaluarea schimbarilor
4. comunicare in cadrul echipei
5. rezolvarea conflictelor, motivarea echipei si asigurarea performantelor acesteia
6. controlul calitatii si asigurarea calitatii

7. evaluarea stadiului de realizare al proiectului
8. luarea de decizii
9. evaluarea si managementul riscurilor
10. planificare financiara, evaluarea costurilor proiectului, etc.
Managementul valorii
Managementul valorii - abordare structurat care permite identificarea i definirea semnificaiei valorii
pentru organizaie i proiect. Este un cadru care permite definirea nevoilor, problemelor i
oportunitilor, permind sau facilitnd evaluarea scopului iniial al proiectului i identificarea
modalitilor de ameliorare a acestuia pentru determinarea abordrilor i soluiilor optime (APM Body of
Knowledge).
Managementul valorii implic obinerea unui consens n ceea ce privete obiectivele proiectului i
modalitile de atingere a acestora de ctre echipa de management de proiect. Procesul este strategic
i solicit confruntarea obiectivelor proiectului cu cerinele beneficiarului.
Analiza valorii se utilizeaz pentru eliminarea costurilor inutile, eficientizarea implementrii proiectului,
creterea performanelor i gestiunea optim a resurselor implicate n proiect.
Principiile cheie ale managementului valorii sunt :
1. contientizarea valorii proiectului n stabilirea de modaliti de msurare a valorii sau de estimare a
acestora, monitorizare i control;
2. identificarea soluiilor prin identificarea obiectivelor i rezultatelor proiectului;
3. concentrarea pe scopul proiectului prin furnizarea de soluii de maximizare a inovaiei i a
rezultatelor.
Dintre cele mai importante beneficii ale managementului valorii menionm:
1. fundament pentru alegerile strategice ale managerilor de proiect i ale decidenilor;
2. calitatea ridicat a produselor i serviciilor destinate factorilor interesai;
3. consolidarea competitivitii prin managementului inovaiei;

4. creterea nelegerii obiectivelor proiectului de ctre fiecare membru al proiectului obinut prin
implementarea culturii valorii;
5. creterea nelegerii i cunoaterii factorilor de succes ai proiectului.
VALOARE = funcia util (ce anume face produsul sau serviciul n cauz) / cost (ct cost produsul
sau serviciul furnizat)
I.A. Conceptul de valoare
Pentru definirea conceptului de valoare este important s lum n calcul tipul de valoare i beneficiarul
acesteia, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
CE FEL DE VALOARE?
PENTRU CINE?
PENTRU ACIONARI
I.1.Financiar pentru acionari capacitatea proiectului, investiie de a crea profit pentru acionari
I.2.Tehnic proiectul introduce, propune o tehnic un proces tehnologic care presupune
modernizare, schimbare, dezvoltare, inovare pentru companie
I.3. Avantaj competitiv sau diferenial capacitatea soluiei tehnice, financiare de a aduce compania
ntr-o poziie pe pia care s i permit difereniere sau ctigarea unui avantaj competitiv
I.B. Conceptul de valoare
PENTRU CLIENT
SOLUIE OPTIM soluia ct mai apropiat de idealul clientului (?) obinut cu costuri minime
IDEALUL CLIENTULUI
? Acesta
poate
fi
definit
pe
relaia
NEVOIE
PROBLEM
FUNCIONALITATE
CND
SE
ASIGUR
VALOAREA
PROIECTULUI
PENTRU
CLIENT?
Valoarea proiectului poate fi i trebuie s fie urmrit n fiecare etap a ciclului de via a proiectului:
DEFINIRE
PLANIFICARE
IMPLEMENTARE
EVALUARE
I.C.Conceptul de valoare
PENTRU PROIECT, valoarea se definete la nivelul urmtoarelor componente:
Rezultate
Activitati

Procese
Comunicarea cu beneficiarii
Dezvoltarea echipei performantele echipei
Pentru creterea valorii unui proiect se pot folosi mai multe tehnici:
OPTIMIZAREA VALORII faza de definire, planificare definirea clar a funcionalitii unui

produs pentru client
MANAGEMENTUL VALORII celelalte faze asigurarea valorii raportat la cerinele clientului

pe tot parcursul proiectului
Dintre cele mai importante instrumente de asigurare a managementului valorii menionm:

Colocviile de managementul valorii
Structura unui colocviu de management al valorii:
A. Discuii ale echipei de proiect + invitai client, acionariat, expert n managementul valorii,
ali stakeholderi
B. Etape (5): informaie, speculaie, evaluare, dezvoltare, recomandare/implementare
Colocviile de asigurare a managementului valorii

Pasul 1 Informaie:
-
Clientul are o problem despre care nu tie nc care sunt cerinele specifice legate de soluia
la problem
Se face un grup pentru a-i da clientului posibilitatea de a auzi ct mai multe idei care s l
ajute s operaionalizeze ct mai mult termenii legai de funcionalitatea produsului
n prima faz informaiile sunt mai ales n mintea diferitilor angajai ai clientului implicai n
procesul de utilizare, implementare sau vnzare a produsului

-
Scopul primelor ntlniri cu acesta este tocmai acela de OPTIMIZARE a VALORII (de altfel muli
consider acest proces ca parte iniial a managementului valorii)
Rezultatele fazei de informare:

-
Generarea unui arbore al valorii care identific funcionalitatea produsului i modalitile prin
care aceasta funcionalitate poate fi asigurat
Se obine primul rspuns este bine s fie ct mai complet i mai detaliat pentru ntrebri
precum:
Ce trebuie facut?
Ce funcii are de realizat produsul?
Cum se poate asigura funcionalitile definite?
Exist i alte soluii pentru aceleai funcii identificate?
Acesta realizeaz o definire important pentru proiect i anume circumscrie SFERA PROIECTULUI ce
intr i ce nu intr n obiectivele de dezvoltare ale proiectului.
Pasul 2: Speculaie brainstorming cu privire la modalitatea concret de realizare a produsului - cu
ce caracteristici se ncepe? care caracteristici pot fi nglobate n acelai modul? etc.
Brainstorming sau furtuna de idei:
1. Generarea ideilor se listeaz orice idee legat de realizarea proiectului fr a fi elaborate
judeci de valoare pe seama acesteia
2. Sunt notate toate ideile
3. Dup ce nu mai sunt idei se revine la list i se ncearc identificarea celor mai fezabile idei
4. Se analizeaz aceste idei i se aleg ideile care vor fi dezvoltate
Pasul 3 Evaluare:
Ideile identificate ca fiind poteniale soluii pentru problema sau nevoia clientului sunt acum atenta
argumentate sunt identificate aspectele pozitive i negative, costurile i implicaiile adoptrii uneia
sau alteia dintre ideile considerate dupa brainstorming ca fiind poteniale soluii

Pasul 4 Dezvoltare:
Ideile alese pentru implementare n etapa de evaluare sunt elaborate n detaliu i reanalizate acestea
sunt propuse clientului care re-analizeaz nc o dat adecvarea soluiilor propuse la nevoile lui i
aspecte legate de costurile de dezvoltare timp, buget, resurse umane, etc.
Pasul 5 Recomandare/implementare:
Dup parcurgerea, uneori iterativ a primelor 4 sau 3 etape (adic 1,2,3,4 sau 2,3,4) cnd este clar
opiunea clientului pentru un pachet de soluii i pentru o modalitate de abordare aceste soluii sunt
sintetizate ntr-un raport pentru client care st la baza contractului cu acesta pentru realizarea
produsului.
De cele mai multe ori acest proces se reia pe parcursul implementrii proiectului
Exist colovii pe tot parcursul proiectului
Cnd i n ce categorie de activiti vor fi programate i planificate aceste activiti?
Managementul configuraiei
Succede logic managementul valorii i asigur acordul tuturor elementelor cheie ale proiectului
cu privire la configuraia i funcionalitatea produsului rezultat i cu privire la metodele de lucru prin
care aceste rezultate se vor obine
Managementul configuraiei asigur urmtoarele:
-
Defalcarea pe componente a produsului final
Specificaia exact a componentelor i a produsului total
Modul de realizare al componentelor individuale i modul n care acestea vor fi nglobate n

produsul final
Etapele managementului configuraiei

1. Identificare:
-
Elaborarea unei defalcri pe componente a produsului final la nivelul de detaliere pe care l

permite stadiul actual
Identificarea specificaiei pentru fiecare component din defalcarea produsului final (se
suprapune parial cu managementul valorii).

2. Analiza de configuraie
- ntlnire cu toate persoanele din proiect pentru a se conveni asupra definirii comune a produsului
3. Controlul configuraiei:
Dac n faza 2 se ajunge la acord:
-
Se repet fazele 1, 2 i 3 detaliind ct mai mult specificaiile
Dac nu se ajunge la acord:

-
Se revine la configuraia agreat n cadrul analizei anterioare i se repet 1,2 i 3 pn cnd

produsul final este definit n totalitate
Printr-un proces de control al schimbrii se schimb specificaia obinut ultima oar pentru a
corespunde cu ceea ce oamenii consider c aceasta ar trebui s fie n momentul de fa
4. Evidena stadiilor:
- Pstrarea tuturor configuraiilor generate pe parcursul proiectului pentru ca n cazul n care nu se
poate ajunge la un acord echipa s poat reveni la diferite situaii anterioare i s poat s le
reanalizeze.
Controlul configuraiei implic rspuns la 2 ntrebri:

CND?
Una din definiiile iniiale a fost realizat greit i trebuie corectat
Activitatea rezultat n urma definiiei este greit
Propunerea de schimbri de configuraie
CUM?
DE CINE?
Echipa de proiect secundar stakeholderi aprob schimbrile pot fi afectai de aceste schimbri
Managementul calitii
CE ESTE CALITATEA UNUI PROIECT?
-
Un proiect este de calitate dac satisface cerinele beneficiarului
Respect specificaia

-
Rezolv problema
Corespunde condiiilor de utilizare
Managementul calitii presupune

-
anumite standarde pentru realizarea PRODUSULUI ASIGURAREA i CONTROLUL

CALITII
anumite standarde pentru realizarea PROCESELOR specifice obinerii produsului att tehnice
ct i manageriale ASIGURAREA I CONTROLUL CALITII
Anumite atitudini i comportamente ale echipei de proiect cu privire la implementarea

proiectului i dezvoltarea produsului
Calitatea poate fi asigurat prin intermediul urmtoarelor :
Specificaii bine definite prezint funcionalitatea cerut a produsului final i a

componentelor sale, standardele de proiectare pe care acesta trebuie s le realizeze, limitele
de timp i de cost, etc.
Metode i procedee de management al configuraiei bine definite
Calitatea poate fi controlat prin:
Monitorizarea a ceea ce se realizeaz
Compararea cu elementele planificare
Msuri pentru asigurarea la timp i de calitate a produselor
Cele 4 sectoare ale calitii proiectului

Calitatea cui?
PRODUS
PROCES
Asigurarea calitii
Experiena anterioar
Experiena anterioar
Specificaie bine definit
Proces bine definit
Standarde
Standarde
Analize de proiectarea
Verificri de control
Resurse calificate
Manageri calificai
Controlul
Controlul schimbrii
Monitorizare
Procese stabile
Monitorizare
calitii
Comparare
Comparare
Corectare:
Corectare:
Fiecare component
procesele
Configuraia lor
rapoartele
Produsul final
rezultatele

FSE PM SuportseminarMoraruCramarenco

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FSE PM SuportseminarMoraruCramarenco

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facultatea de Studii Europene

Universitatea Babes Bolyai Cluj Napoca

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

Definire a unui curs al aciunii

Aspecte ale situaiei actuale Proces de schimbare mpreun

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

latin projicere = micare, traiectorie

ALTE DEFINIII UZUALE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT:

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE I STRATEGIA ORGANIZAIONAL

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

2. determin fezabilitatea ideii de proiect de obicei managerul organizaiei sau departamentul

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

aliane, parteneriate, reele

marketing i poziionare pe pia

- aliane, parteneriate, reele

sectorial, concurena, etc

sectorial, concurena, etc

mediul european de afaceri

mediul european de afaceri

crize i evoluii internaionale

crize i evoluii internaionale

Analiza SWOT si PESTLE

Diagramele cauz efect

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

Interese & ateptri Potenial & puncte Abordare

interese, obiective... resurse disponibile

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

Evaluarea fezabilitii proiectului

- maturitatea, aplicabilitatea i sigurana tehnologiei sau a soluiilor

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

organizaional sau la nivelul clientului

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

de viziunea firmei care l propune

portofoliul de competene al firmei care

- este de obicei rezultatul unei strategii

coerente de cercetare dezvoltare inovare

respins sau susinut

necesit un bun management al

presupune capacitatea de asumare

susinere a lobbyului instituional

pentru ideea de proiect

special n etapele de criz sau

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

Facultatea de Studii Europene

responsabil pentru managementul

lobby pentru ideea de proiect

responsabil de designul proiectului

responsabil de susinerea ideii de

acestuia n corelaie cu celelalte

fezabilitatea ideii de proiect pe care o