Tema 9.

Conflictul i stresul n organizaii

1.
2.
3.
4.

Cauzele conflictului organizaional

Managementul conflictului
Stresul organizaional
Sindromul de epuizare

1. Cauzele conflictului organizaional

Conflictul organizaional este procesul/fenomenul care apare cnd o persoan, un
grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea
obiectivului propus. Literatura de specialitate descrie civa factori care contribuie la
conflictul organizaional.
A. Identificarea cu grupul
Identificarea cu un anume grup pregtete terenul pentru conflictul organizaional.
Cercetrile arat c oameni grupai la ntmplare, fr un criteriu de substan (de
exemplu culoarea ochilor), au avut tendina de a prezenta ntr-o lumin mai favorabil
membrii propriului grup dect pe ceilali; asta se ntmpla chiar dac persoanele
participante la studiu s-au cunoscut atunci pentru prima dat.
Pe de alt parte, identificarea cu succesele propriului grup (noi am ctigat) i
disocierea fa de eecurile celorlali crete stima de sine i duce la apariia unor
sentimente plcute de solidaritate social. n organizaii, oamenii se pot identifica cu
diferite grupuri, n funcie de caracteristicile personale (sexul), tipul slujbei (vnzri) sau
nivelul funciei (manageri).
B. Interdependena
Pornind de la definiia organizaiei, nelegem faptul c, n majoritatea cazurilor,
indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor
obiective; de exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie
pentru livrarea la timp a produselor; pe de alt parte, cei de la producie depind (i) de cei
de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util.
Interdependena poate fi un factor favorizant al conflictului din cel puin dou
motive. Primul ar fi c ea necesit interaciunea prilor, astfel nct acestea s i poat
coordona interesele. Al doilea motiv este c interaciunea presupune ca fiecare parte s
aib o anumit putere asupra celeilalte, ceea ce poate duce foarte uor la abuzuri, mai ales
n condiiile unor resurse limitate.
Nu nseamn c interdependena duce ntotdeauna la conflict; adesea ea ofer o
baz pentru colaborare i sprijin reciproc.
C. Diferenele de putere, statut, cultur

n cazul n care relaia dintre pri nu este una reciproc, ci unidirecional, crete
potenialul de conflict. Se ntmpl ca A s aib nevoie de B pentru ndeplinirea propriilor
scopuri, dar B s nu aib nevoie de A (B va deine deci puterea), deoarece A nu are nimic
de oferit. De exemplu, muncitorii sunt dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate,
dar reciproca nu este valabil; se poate ntmpla ca inspectorii s fie tratai cu ostilitate,
pn la conflict nemaifiind dect un pas.
Diferenele de statut au anse reduse s declaneze conflicte, cnd cei cu statut
inferior depind de cei cu statut superior. Oamenii sunt educai social pentru a accepta
astfel de diferene i pentru a se comporta ca atare. Problemele apar n momentul n care
poziiile vechi se schimb (de exemplu cnd secretara ajunge n poziia de a-l instrui pe
director cu privire la folosirea potei electronice).
Dac ntr-o organizaie se dezvolt dou sau mai multe subculturi foarte
puternice, ciocnirea dintre convingeri poate genera conflicte deschise. De exemplu,
adesea intr n conflicte cei de la departamentul de contabilitate cu restul
departamentelor, n special cu cei de la cercetare sau marketing.
D. Ambiguitatea
Criteriile de performan sau scopurile ambigue sunt surse permanente de
tensiune i conflict. Recompensele, fie c sunt materiale sau doar laude, sunt greu de
mprit cnd nu se tie exact cine rspunde de o lucrare.
2. Managementul conflictelor
Vom aborda o tipologie a stilurilor de management al conflictelor, clasificndu-le
n funcie de capacitatea de impunere a nevoilor proprii i de capacitatea de cooperare n
a satisface nevoile celeilalte pri. Niciunul dintre stilurile de a trata conflictele nu este
superior n sine, trebuie analizat situaia conflictual i aplicat stilul potrivit.
A. Stilul ocolitor
Se caracterizeaz prin capacitatea redus de impunere a intereselor i cooperare
redus cu oponentul. Dei evitarea poate duce la scderea momentan a stresului datorat
conflictului, n realitate nu schimb situaia. Asta nu nseamn c acest stil nu are
utilitatea lui (dac motivul conflictului este nensemnat, nu deinem toate informaiile sau
oponentul este puternic i ostil).
B. Stilul ndatoritor
Presupune cooperarea cu oponentul, fr urmrirea intereselor; se mai numete
stilul curtenitor. Folosirea acestui stil d adesea impresia de slbiciune, dar poate fi util
cnd am greit, cnd problema care st la baza conflictului este mai important pentru
cealalt parte sau cnd ncercm s construim o relaie de bunvoin.
C. Stilul competitiv
Tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul
cooperant. Conflictul este vzut ca o situaie de ctig/pierdere, prioritatea revenind
obiectivelor i procedurilor proprii. Literatura de specialitate l citeaz adesea pe Bill
Gates ca exemplu pentru stilul competitiv. Folosirea acestui stil aduce rezultate n
2

situaiile n care dispunem de foarte mult putere, suntem siguri de realitatea faptelor,
situaia este realmente de tip pierdere/ctig sau cnd nu mai avem de-a face cu oponentul
n viitor.
D. Stilul concesiv
Combin doze intermediare de impunere a interesului i de cooperare, fiind un
compromis ntre competiia pur i curtenia pur. Se ncearc satisfacerea i nu neaprat
maximizarea intereselor, spernd c i partea opus dorete acelai lucru. Totui,
compromisul nu duce ntotdeauna la soluia ideal, fiind totui o reacie neleapt la
conflictele determinate de insuficiena resurselor sau o soluie cnd toate celelalte
strategii eueaz.
E. Stilul colaborativ
Impunerea interesului propriu i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii
unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se va pune pe o
rezolvare de tip ctig/ctig, presupunndu-se c soluionarea conflictului va aduce
ambele pri n situaii mai bune. Acest stil funcioneaz foarte bine cnd conflictul nu
este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte; din pcate, necesit
adesea timp i exerciiu pentru a fi eficace.
3. Stresul organizaional
Definim stresul ca reacie psihofiziologic la solicitrile inerente ale condiiilor
care fac o persoan s se simt tensionat sau anxioas. Fiecare personalitate determin
msura n care agenii poteniali de stres devin reali i induc de fapt stresul. n sine,
stresul nu este neaprat ru, fiecare dintre noi avnd nevoie de un anumit nivel de
stimulare din partea mediului, nivelele moderate de stres putnd s ndeplineasc aceast
funcie. Stresul ridic probleme dac duce la nivele foarte ridicate de tensiune i
anxietate.
Vom examina factorii de stres n viaa de organizaie, fcnd meniunea c unii
dintre ei pot afecta aproape pe oricine, iar alii par s afecteze doar persoanele care
ndeplinesc anumite roluri.
A. Factorii de stres la nivel executiv i managerial
Munca directorilor executivi i a managerilor este caracterizat mai ales de
necesitatea de a lua decizii cheie i de a dirija munca altora. Prin urmare, ei
experimenteaz forme speciale de stres.
- suprancrcarea rolului are loc cnd persoana trebuie s se achite de prea multe
ndatoriri ntr-un timp prea scurt; este un factor de stres comun pentru manageri,
mai ales n organizaiile contemporane (de ce?). Managementul este un proces
continuu, odihna i relaxarea devenind un lux. Suprancrcarea nu duce doar la
stres, ci i i mpiedic pe cei afectai s se bucure de plcerile vieii care pot
reduce stresul.

responsabilitatea mare munca acestor persoane poate s aib consecine extrem

de importante pentru organizaie i membrii ei. Consecinele personale ale unei
decizii eronate pot fi uimitoare (condamnri la nchisoare), iar puterea de a decide
viitorul altora (vezi schimbarea organizaional reducerea de personal) poate fi
extrem de stresant.
B. Factori de stres la nivel operaional
Personalul operativ desfoar munci le non-manageriale, de la muncitori cu
nalt calificare la ucenici. i ei sunt expui unui set specific de stresori.
- condiii improprii de munc aceti angajai risc n cel mai nalt grad s fie
expui la condiii neplcute de munc sau chiar periculoase. Dei activitatea
sindical i sensibilitatea social au dus cert la mbuntirea condiiilor de munc
de-a lungul timpului, muli muncitori trebuie s nfrunte frigul, cldura sau
poluarea excesiv.
- proiectarea necorespunztoare a postului monotonia i plictiseala se pot dovedi
foarte stresante pentru cei care se simt capabili s ndeplineasc sarcini mai
complexe (vezi modelul extensiei postului, cursul 5, subpunctul 2, litera B).
C. Factori de stres generali
- conflictele interpersonale poate fin un factor puternic mai ales pentru cei care au
tendina de a evita conflictele;
- conflictul muncfamilie ciocnirea de roluri (membru al unei familii, membru al
unei organizaii) produce efecte din ce n ce mai importante n societatea
contemporan;
- nesigurana postului sindicalizarea poate oferi o anumit siguran, pn la un
punct, dar fluctuaiile economice i tehnologizarea nu pot fi controlate.
Specializarea, care ajut n multe cazuri la ocuparea unor posturi cheie, mai bine
pltite, poate s fie o povar n momentul schimbrii echilibrului de fore sociale
sau economice;
- ambiguitatea rolului.
Reaciile la stres pot fi categorizate n reacii comportamentale, psihologice i
fiziologice. Ne vom ocupa mai departe de cele comportamentale, definindu-le ca
activiti pe care individul le practic pentru a face fa stresului. Ele includ ncercri de
rezolvarea a problemei, retragerea sau folosirea substanelor care provoac dependen.
n general, rezolvarea problemei este orientat spre desfiinarea factorului de stres
sau spre reducerea puterii lui i nu doar pe relaxarea persoanei pe termen scurt. Ea
dezvlui flexibilitate i realism, dei nu este ntotdeauna eficient n combaterea
factorului de stres. n mediul organizaional, printre cele mai ntlnite metode de
rezolvare a problemei se numr delegarea, managementul timpului, aciunea
clarificatoare (se lmuresc o dat pentru totdeauna prioritile dintr-un proiect, de
exemplu), cererea ajutorului sau cutarea alternativelor.
4

Retragerea din faa factorilor de stres este una dintre reaciile cele mai ntlnite. n
organizaie, ia adesea forma absenteismului sau a transferului. Nu reuete s se adreseze
direct factorilor de stres, reuindu-se doar o reducere pe termen scurt a anxietii.
Folosirea substanelor care dau dependen (fumatul, abuzul de alcool, folosirea
drogurilor) reprezint cea mai nesatisfctoare reacie la stres, att pentru individ. ct i
pentru organizaie. Astfel de aciuni sunt incapabile s nchid episoadele de stres i las
angajaii mai puin api fizic i psihic.
4. Sindromul de epuizare
Freudenberger a propus termenul burnout, n 1975, descriindu-l ca epuizare
survenit n urma solicitrilor excesive de energie, putere sau resurse. Cei care au impus
ns termenul au fost Maslach i Jackson, care l-au definit ca sindrom de epuizare
emoional, depersonalizare i reducerea realizrilor personale, aprnd n rndul
indivizilor care muncesc cu oamenii (apud Baba i colab., 1998). Burnout-ul poate s
includ epuizarea fiziologic i orientarea redus spre ndeplinirea scopurilor personale i
apare ca o consecin a nivelelor ridicate de stres la locul de munc, a frustrrilor
personale i a modalitilor inadecvate de a le face fa.
Este aproape imposibil s ne imaginm cercetrile privind relaia dintre stres i
munc fr s facem referire la conceptul de burnout. Burnout sau sindromul de epuizare
apare la persoanele care muncesc n domenii care presupun contacte frecvente i intense
cu oamenii. Maslach i Jackson (1983) divid burnout-ul n trei dimensiuni: epuizarea
emoional, depersonalizarea i realizrile personale reduse. n stadiul epuizrii
emoionale individul se simte sectuit de munc, frustrat, lipsit de resurse emoionale.
Depersonalizarea se refer la reacii negative, cinice sau la insensibilitate n relaiile cu
oamenii (de obicei pacieni sau colegi de munc). Realizrile personale reduse includ
diminuarea sentimentului de competen profesional. Cele trei nu sunt rupte una de alta,
dar legtura este mai puternic ntre epuizare emoional i depersonalizare (apud Johns,
1998).
n cele mai multe cazuri, cnd se vorbete despre burnout se face de fapt referire
la epuizarea emoional, cauzat de cerinele psihologice excesive ale sarcinilor de lucru.
Epuizarea emoional este cea mai rspndit caracteristic a persoanelor care ocup
posturi care presupun contactul direct cu oamenii. Epuizarea presupune ca i antecedent
existena unor stri de activare ridicat; meseriile care sunt considerate monotone sau
plictisitoare nu duc la apariia unor astfel de stri.
Depersonalizarea se refer la tendina de a dezindividualiza persoanele cu care se
intr n contact, la a-i trata ca pe nite obiecte; este adesea reflectat n limbaj prin
utilizarea unor etichete pentru a descrie persoana sau boala acesteia (de exemplu
rinichiul din salonul 101). Este adevrat c nivele moderate de detaare fa de
problemele clienilor sunt necesare pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor, dar
detaarea excesiv duce la cinism i cruzime.

Sentimentele de realizare personal redus au primit mai puin atenie din partea
cercettorilor, dar este clar c ele au un efect demotivator, aa cum arat studiile privind
neajutorarea nvat; ele demonstreaz c oamenii aflai n situaii n care eforturile lor
repetate nu produc rezultatele ateptate vor dezvolta n cele din urm simptome
depresive, iar cnd ajung la convingerea c eforturile lor sunt zadarnice renun.
Dintre aspectele discutate de teoreticieni au fost cele legate de ordinea apariiei
celor trei dimensiuni:
1.
epuizare emoional depersonalizare lipsa realizrilor personale
(aa cum propunea iniial Maslach) sau
2.
depersonalizare lipsa realizrilor personale epuizare emoional.
Cei mai muli autori au fost totui de acord c lipsa realizrilor personale este o
dimensiune separat, care are caracteristici i antecedente proprii; unii autori (Lee i
Ashford, 1993) au susinut c depersonalizarea i lipsa realizrilor personale pot s apar
simultan n urma epuizrii emoionale.
Dintre semnele apariiei sindromului de epuizare menionm oboseala cronic,
reacii de mnie la cerinele clienilor sau ale slujbei, cinism, negativism, iritabilitate,
explozii de mnie pentru cauze aparent minore, migrene i tulburri gastrointestinale,
pierdere sau ctig rapid n greutate, insomnie, stare depresiv, sentimente de neajutorare,
asumarea unor riscuri din ce n ce mai mari.
Unele organizaii sau slujbe necesit ca angajaii s exprime, s arate n relaia cu
clienii anumite sentimente, ca parte explicit sau implicit a culturii organizaionale. Cei
care intr n contact direct cu clienii trebuie s se comporte potrivit regulilor impuse
(vezi de exemplu cazul stewardeselor, a casierielor, a asistentelor etc.). Disonana
emoional (neleas ca diferen dintre ceea ce simte persoana i ceea ce trebuie s arate
c simte) apare n foarte multe cazuri i este relaionat cu epuizarea emoional, cu toate
c relaia este moderat de variabile precum existena unui sistem de reguli scrise privind
exprimarea emoional sau frecvena i durata contactelor n care falsa expresie
emoional trebuie afiat.
Pauzele scurte (precum cele de cafea) sunt parte a culturii organizaionale de cel
puin un secol. Studiile au artat c aceste pauze, n ciuda duratei lor scurte, sunt benefice
pentru creterea performanei, permind muncitorilor s menin un nivel constant
ridicat de efort n timpul activitii. A vorbi ns despre efectul acestora asupra
sindromului de epuizare este ns prea mult.
Multe cercetri privind sindromul de epuizare s-au ndreptat asupra efectului
zilelor libere din timpul sptmnii i al zilelor libere din week-end. Faptul c persoana
beneficiaz de o zi sau dou libere poate s aib efecte ameliorative certe asupra sntii.
Presiunea arterial, pulsul i secreia de epinefrin au fost mai sczute cnd persoana s-a
aflat acas dect atunci cnd s-a aflat la munc. Oboseala cretea gradual n timpul
serviciului, pentru a atinge o culme imediat dup terminarea lucrului; acas, angajaii se

simeau mai relaxai i ntr-o dispoziie emoional pozitiv (Westman i Eden, 1997). n
general zilele libere au menirea de a permite angajailor s se ncarce fizic i emoional.
Studiile care au urmrit efectul concediilor au pornit de la msurarea nivelului de
stres i burnout nainte de concediu (de obicei n dou momente temporale T 1 i T2), n
timpul concediului i dup terminarea concediului (din nou n dou momente diferite, T3
i T4). n general s-a nregistrat o scdere a nivelului de burnout n timpul concediului; la
trei zile dup concediu, nivelul de epuizare era aproape identic cu cel dinaintea
concediului, iar dup trei sptmni nivelul era identic (Westman i Eden, 1997).