Curs 4 Legatura functiunii de productie si operatiuni, cu celelalte functiuni ale

organizatiei.
1. FOP FC: pe baza studiilor depiata efectuate, se identifica cererea de
bunuri si servicii momentana si previzionata. In functie de capacitatile de
productie si de expertiza resurselor umane, se realizeaza productia de
bunuri si servicii oferita pietei, care poate diferi mai mult sau mai putin de
cererea inregistrata.
Dezvoltarea tehnologica a modificat sensul acestei legaturi, respectiv inovarea de
produse si servicii stimuleaza cererea.
2. FOP FCD: realizeaza inovarea sau inventarea unor noi produse, sau
servicii,thenologiile, procesele. In functie de resursele existente, acestea
intra in procesul de productie, fiind livrate ulterior pietei.
Prin intermediul functiunii FCD se realizeaza si achizitia de noi tehnologii, de
brevet, licente,patente, care vor fi introduse in procesul de productie.
Achizitia este preferabila dezvoltarii interne, atunci cand costurile de
achizitie sunt mai mici, sau cand resursele interne sunt disponibile.
3. FOP FHR. In functie de programul de productie curenta si previzionata,
se determina necesarul de personal(numar, calificari). Acest necesar poate
fib acoperit printr-o recrutare interna (transfer, promovare), sau externa
(process de angajare)
4. FOP FC. In contabilitate se inregistreaza cronilogic fluxurile financiare si
materiale.

Curs 5- Diferente si asemanari intre bunuri si servicii

Aspectele generale privind Mgm. Productiei si operatiunilor se refera atat la

sectorul industrial,cat si la sectorul serviciilor.

Este importanta reliefarea principalelor elemente specifie de diferentiere intre

produse si servicii.
Caracter tangibil pentru produsele industriale si caracter intangibil pentru servicii!
Consumul de material si materii prime este mai mare in cazul productiei
industrial, in cazul serviciilor predominand consumul de manopera.
Contraexemple : industria Hitech inglobeaza forta de munca de inalta calificare (in
faza de cercetare, proiectare, dezvoltare de prototipuri). Servicii medicale
necesita in egala masura calificarea fortei de munca,si echipamente si tehnologii
avansate.
Productivitatea per ansamblu este mai ridicata in sectorul industrial(datorita
productiei de masa si autmatizarii) , pe cand valoarea adaugata este > in sectorul
serviciilor.
Valoarea (utilitatea) unui serviciu se percepe instantaneu, in momentul prestarii
lui, pe cand produsele se consuma in timp.
Serviciile medicale au o utilitate instantanee, dar si un ape termen lung.
Contactul cu clientul este mai semnificativ in cazul serviciilor,ele fiind furnizate
direct clientului.
In cazul productiei, lantul de distributie poate fi mai lung.
Sistemul de francizare este specific atat bunurilor industrial, cat si serviciilor
(sistemul de educatie Montesoric)
Dimensiunea pietelor este in general mai mare in cazul productiei industrial (
industria este mai globalizate), la fel serviciile financiare.
Masurarea calitatii este mai facila si mai precisapt produe.
Asemanari intre industrie si servicii
Multe organizatii furnizeaza pachete integrate de produse si servicii, unele
constituind suportul pt celelalte. (telefonie).

Aspectele de natura manageriala ale functiunii operationale sunt asemanatoare,

atat companiile din sectorul serviciilor, cat si cele din industrie implicand
organizare, planificare coordonare, control.
Contactul cu clientul creste in cazul productiei industrial la comanda.

Curs 6 - Capacitatea operationala

Capacitatea potential obiectiv; este o decizie de investire.
Exista doua cai de planificare a cresterii:
O crestere extensiva - prin investitii in noi echipamente ( in cazul unei
cresteri a cererii pe termen lung).
O crestere intensive prin modernizare.
Modalitati de exprimare:
- Unitati de iesire
- Unitati de intrare.
Capacitatea e determinata de nivelul tehnologiei, de calitatea fortei de munca, de
caracteristicile suprafetelor(pt agricultura).
Legat de capacitate apar conceptele:
- Economie de scara = reducerea costurilor de productie unitara, ca urmare
a cresterii canitatii.
- Dezeconomie de scara.
CP >= Q
Cai principale care pot conduce la reducerea costurilor:
-

Repartizarea costurilor fixe pe un nr mai mare de unitati

Scaderea costurilor de constructive.
Reducerea costurilor de aprovizionare cu material.
Aparitia unor avantaje in timpul derularii proceselor de productie.
Cresterea productivitatii proceselor la volume mari.

Valoarea investitiei se recupereaza mai repede pentru o productie mai

mare.
Dezeconomie de scara- presupune cresterea costurilor, o crestere excesiva a
productiei poate determina cresterea costurilor unitare.
Motive : posibilitatea aparitiei unor stocuri greu vandabile; cresterea complexitatii
sistemelor pot duce la cresteri de control (proceduri excesive).

Curs 8 Strategii ale proceselor de productie

O strategie presupune stabilirea unor obiective pe termen lung,pentru organizatie,
identificarea cailor de actiune care trebuie parcurse si a resurselor care trebuie
alocate.
Obiectiv strategic = tinta majora.
Exemple: - atingerea unei anumite cote de piata.
- Profit , strategiile de dividend
- Strategiile de distribuire a profitului, sau de reinvestire
- Volumul productiei, dimensionarea capacitatii de productie (
obiective de investitie).
Termen lung
- Este stabilit diferit, in functie de ciclul de viata al produselor de
dinamica tehnologica a sectorului de activitate, de complexitatea
pietei.
Mijloace (cai de aciutne) = proceduri de executie si de implementare a strategiilor.
Metode de implementare : fuziuni si achizitii de companii.
Resurse = capital, forta de munca, informatie, cunostiinte.

Dezvoltarea si contruirea unei strategii ale organizatiei urmareste crearea

avantajelor competitive = elementele positive de diferentiere ale unei organizatii
fata de competitorii ei.
Surse ale avantajului competitiv :
Din perspectiva capitalului uman:
- Pregatirea personalului
- Flexibilitatea numerica a fortei de munca
- Motivarea
Din perspectiva marketing-ului
-

Informatii detaliate despre piete

Publicitatea
Informatii de piata
Canale de distributie.

Din perspectiva financiara:

-

Gradul de indatorare
Capacitatea de atragere de resurse financiare
Atractivitatea pe pietele financiare
Siguranta investitiei

Din perspectiva functiunii de productie si operatiuni:

- Capacitatea de inovare tehnologica =idei, inteligenta creatoare (
economie de resurse)
- Calitate superioara
- Facilitate de exploatere
- Expertiza in derularea proceselor si realizarea produselorsau
serviciilor.
- Capacitate de adaptare la solicitarile pietei.

Curs 9 (continuare curs 8)

Din perspectiva functiunii de productie si operatiuni, deciziile strategice vizeaza:
- Gama sortimentala (tipul si cantitatile sortimentale)
- Dimensionarea capacitatii de productie, cu inluenta atat asupra modului de
organizare, si a numarului de personal, cat si asupra politicii de invetitii.
- Decizii privind tehnologia de productie (dezvoltare de tehnologie in- house,
sau achizitii de tehnologie). Criteriile decizionale sunt costurile de
dezvoltare si capabilitatile de dezvoltare.
- Amplasarea unor noi capacitate de productie : disponibilitatea fortei de
munca, dinamica pietei de desfacere, existent infrastructuii, apropierea de
furnizori, calificarea fortei de munca.
- Externalizarea unor procese de productie : componente pt automobile,
servicii de catering pt companii aeriene,servicii de paza in supermarket-uri,
head hunting.
Toate aceste decizii trebuie sa concure la obtinerea avantajelor competitive si in
sfera productiei si operatiunilor.
Punctele cheie din perspectiva functiunii de productie si operatiuni sunt 4 :
-

Costul
Calitatea
Timpul
Flexibilitatea

1. Costul o directie sau o sursa majora de avantaj competitiv in foarte multe

sectoare. Exemplu: industria alimentara, industria textila, industria auto,
tehnologie (fara a generaliza!)
Caracteristici necesare pt ca o companie a concureze prin costuri: tehnologie
cu randamente si productivitati mari, eficiente energetic, automatizate,
volumul mare al productiei, putere de negociere cu furnizorii.
2. Calitatea :competitivitatea prin intermediul calitatii poate fi vazuta din
urmatoarele perspective:
- Constanta

- Durabilitatea calitatii
- Furnizarea pe perioada indelungata si stabile a unor
caracteristicidurabilitatea.
- Detinerea nui produs sau serviciu de caracteristici de performanta
ridicata.
Caracteristici necesare unei companii pt a concura prin intermediul calitatii: sistem
de management al calitatii, materii prime decalitate, creativitatea fortei de munca (
in departamentul de cercetare- dezvoltare), procese tehnologice performante,
3. competitivitatea timpului.
Ca sursa de competitivitatepoate fi privit din 3 perspective :
- Livrare rapida (timp redus) servicii de curierat
- Livrare la timp ( capacitate de a respecta termenele stabilite)
transportul.
- Dezvoltarea rapida capacitatea de a crea si livra un produs intr-un
timp scurt.
4. Flexibilitatea capacitatea de adaptare a ofertei in functie de dinamica
cererii: - adaptarea la caracteristici calitative in schimbare
-adaptarea la niveluri diferite ale cererii
Exemplu sezonalitatea.

Curs 10
Diagnosticul organizatiei fundament pentru construirea strategiilor.
Diagnosticul unei organizatii presupune o analiza a starii acesteia vazuta din mai
multe perspective, toate concurand la crearea sau pierderea avantajelor
competitive.
Identificarea punctelor tari sau slabe ale organizatiei:
a) Perspectiva resurselor umane
- Numarul si structura personalului

Calificarea fortei de munca

Motivatia personalului
Productivitatea muncii
Fluctuatia personalului
Situatia conflictelor de munca

Exemple de sectoare unde diagnosticul resurselor umane e esential:

- Servicii
- Productia orizontala.
b) Perspectiva financiara:
- Gradul de indatorare
- Bonitatea
- Flux de numerar ( sincronizarea fluxurilor de intrare si iesire de
numerar).
- Solvabilitatea
- Lichiditate
- Viteza de rotatie a stocurilor
- Pragul de rentabilitate ( prag de rentabilitate mic= capacitatea mare de
recuperare acosturilor fixe)
c) Din perspectiva productive-operationala (dependent de resursele financiare)
- Dimensionarea capacitatii de productie si gradul ei de utilizare
- Flexibilitatea mijloacelor de productie,a utilajelor
- Gradul de uzura.
d) Din perspectiva economico- financiara
- Cota de piata
- Notorietatea marcii
- Fidelitatea clientilor.

Curs 12 Tipologia strategiilor de productie/operatiuni

Fiecare strategie corespunde unei arii functionale (strategie financiara, strategie de
resurse umane, de marketing, de productie, etc ) deriva din strategia generala a
organizatiei , obiectivele partiale fiind incluse in obiectivele generale
alecompaniei.

Obiectiv strategic general atingrea unei cote de piata de n% pe o noua piata,

realizarea unui anumit nivel de investitie,atingerea unui anumit nivel al CA
Obiectiv de marketing atragerea de client, fidelizarea lor.
Strategia de productie cuprinde stabilirea obiectivelor strategice pe termen lung
legate de procesul de productie, stabilirea resurselor allocate procesului de
productie si stabilirea cailor de atingere a acestor obiective.
Aspecte strategice importante:
Gama sortimentala
Exista situatii in care gama sortimentala este stabile pe termen lung (industria auto)
sau este diversa si foarte variabila in timp ( serviciile de consultanta)
Volumul de productie determina dimensiunea capacitatii de productie si nevoia
de finantare a investitiilor.
Gradul de utilozare al capacitatii de productie un grad redus de utilizare =>
eficienta scazuta a procesului investitional si a costului/unitate. Un grad ridicat de
utilizare este important, dar poate determina si doua riscuri (mai ales in industrie) :
- Posibilitatea suprastocajelor
- Riscul de defectare mai rapida.
Amplasarea : in functie de criteria diferite
Resursele disponibile (echipamente, oameni, cunostiinte)
Modul de organizare a productiei:
- In flux
- Linear
Avantaje : cost redus, productivitate mare
Dezavantaje : risc de intrerupere a productiei, rutina.
Organizare functionala, pe grupe de resurse sau flexibila

Echipamentele si oamenii se grupeaza in functie de sarcinile sau functiile pe care le

realizeaza, procesul operational parcurgand doar acele etape care sunt necesare
(banci, spitale)
Exista posibilitatea unei combinatii intre cele doua metode partea initiala a
procesului operational urmand a se desfasura in flux, partea finala fiind flexibila.
Metodele de control ale proceselor si produselor : control integral sau prin
esantionare.

Curs 13
Variante de operationalizare a strategiilor de productie reprezinta modalitatea
prin care cele 3 tipuri de strategii de productie (in flux, flexibila sau hibrida) se
concretizeaza in activitatea de productie uzuala.
1. Fabricatia pe stoc variant specitica industriei de serie mare si de masa
(volume mari, gama sortimentala mai restransa, posibilitati ridicate de
automatizare ). Corespunde unei strategii de productie in flux, cu linii de
productie automatizate. Exemple : industria bauturilor racoritoare, industria
alimentara.
Caracteristici ale acestui tip de strategii:
- Se produce pe stoc, in asteptarea unei cereri viitoare
- Necesita o determinare corecta a stocului, astfel incat sa fie evitate pierderile
datorate perisabilitatii, rotatiei lente a stocurior, sau vanzrii finale a
stocurilor la pret redus.
Cauza principala a acestui risc este prognoza deficitara a cererii.
- Cost redus , livrare la timp, flexibilitate de volum (posibilitatea acoperirii
unei cerei suplimentare pe termen scurt)
2. Servicii standardizate corespunde unei strategii in flux, aplicata in sfera
serviciilor, fiind asemanatoare cu prima variant, fara a fi posibile insa
stocajele.

Caracteristici : - se ofera servicii de masa in game sotimentale relative restranse,

cu majoritatea caracteristicilor commune. Nu exista riscul perisabilitatilor , a
stocajelor. Insa se mentine riscul lipsei de cerere.
Avantaje : -cost, flexibilitate devolum ( nu laacelasi nivel ca si la fabricarea de
stoc) , livrare la timp.
Exemple de servicii de masa transport in comun, transport aerian de linie,
servicii medicale.
3. Asamblarea la comanda : in sfera fabricatiilor (industrie) presupune
utilizarea unor module standardizate si asamblarea lor in conformitate cu
solicitarea clientului. Exemplu tipic : industria mobile.
Reperele se realizeaza in masa sau in serie mare, ele fiind asamblate in
conformitate cu solicitarea clientului, conform unor modele existente.
Caracteristici :
- Avantaje competitive : cost,calitate, flexibilitate de client.
- Riscuri : stocandu-se elementele de intrare (repere sub ansamblu) e posibil
ca ele sa ramana neutilizate.
In sfera serviciilor presupune oferirea unor pachete inegrate de servicii,pornind
de la servicii standard (tv pe cablu,servicii turistice cu servicii optionale).
4. Fabricatia la comanda sau individuala presupune productia de unicate, sau
de serie foarte mica, corelata cu o strategie flexibila. Exemplu : productia de
automobile de lux, haute-couture, echipamente pt sectoare securizate.
Avantaje : calitate inalta, flexibilitate de client.
Risc : falsificarea , subutilizarea resurselor.
5. Servicii personalizate : sunt realizate individual, orientate catre cerintele
specifie ale clientului.
Exemplu : serviciile de consultanta, de arhitectura.

Avantaje competitive : calitate ridicata, flexibilitate declient, in general pot

fi protejate de drepturi de autor, sau alte forme de drepturi de proprietate
industriala.

Curs 14 Tipuri de procese operationale

Exista 5 categorii mari, in functie de structura gamei sortimentale si de volumul de
unitai (produse)aferente fiecarui sortiment.
-

Procese orientate pe proiecte

Procese orientate pe sarcini
Procese orientate pe loturi
Procese in flux
Procese continue

1. Organizare de tip proiect.

Caracteristici :
- Fiecare proiect este unic in ceeea ce priveste echipa, structura activitatilor,
rezultatele
- Structira si echipa sunt constituite pe termen limitat.
- Este specifica organizarea matriciala (corespunde unei organizatii ierarhic
functionale, dar si pe proiect) . => posibila dubla subordonare (situatii de
risc de conflict)
Exemple: proiecte de infrastructura, proiecte de cercetare, proiecte finantate din
fonduri structurale.
Resursele financiare sunt alocate direct pe activitatile specific proiectului.
2. Organziare pe sarcini:
- Sunt cele in care resursele se grupeaza in functie de atributiile, competentele,
operatiile pe care le efectueaza; rezultand grupe de resurse (vezi sectiile
dintr-un spital), banci, cabinet de consultanta.

- Rutele operationale sunt diverse, in functie despecificul nevoii.

- Gama sortimentala e diversa, cu volume relative mici din fiecare sortiment
(in functie de dimensiunea organizatiei.)
3. Procese orientate pe loturi : se desfasoara astfel incat rezultatul procesului sa
fie loturi de fabricatie cu anumite caracteristici (aplicabil in industria
textila,constructiile de blocuri de apartamente.
Procesul are rute commune pt diferite loturi, fiind insa diferentiat in partea
finala a procesului.
Exemplu : doua loturi de produse tip apartamente.
Gama sortimentala e relative diversa si cu un numar relativ ridicat de
produse din acelasi tip de sortiment.
4. Procese in flux (identificabile)
- Sunt specific productiei de masa, cu numar restrains de sortimente
- Se desfasoara repetitive, operatie u operatie,constituindu-seun flux
operational
Exemplu: industria auto,alimentara, servicii postale, de transport in comun.

- Rezultatele procesului sunt sub forma de itemi.

- Rezultatele productiei in flux sunt discrete, numarabile, produsele pot fi
identificate prin trasaturile lor.

5. Procese continue :
- Derulare neintrerupta a secventei de operatii, rezultatul fiind un produs
generic, fara a putea fi identificate unitatile idividuale.
Exemplu : rafinarii de petrol, productie de energie electrica, productie de
combustibil.
- Procesul de productie nu se poate intrerupe,decat in cazuri extreme.