COMUNICARE

Mulţi au încercat să definească comunicarea. În urmă cu aproape

treizeci de ani, cercetătorii americani, Frank E.X. Dance şi Carl E. Larson1,
oprindu-se la definiţiile reprezentative au numărat 126 de formulări. Cu acel
prilej, s-a evidenţiat faptul că, aproape în orice subdomeniu, termenul este
utilizat într-o accepţiune particulară, specializată. La o primă vedere
lucrurile par întotdeauna simple; ele se complică când iei hotărârea de a le
privi mai atent, de a ajunge la esenţă. E similar răspunsului dat de Sf.
Augustin cu privire la întrebarea „Ce este timpul?”, adresată acum un
mileniu şi jumătate: „Dacă nu mă întreabă nimeni, ştiu, dar dacă vreau să
răspund la această întrebare, încetez de a mai şti”2. Aşa e şi în cazul
comunicării; efortul de a încerca este însă răsplătit, pentru că doar aceasta
duce la cunoaştere; parafrazându-l pe Eminescu, aflarea adevărului e mai
importantă decât aflarea cuvântului care îl exprimă; deşi nu-i uşor, e foarte
folositor.
„Comunicarea umană este un proces prin care două sau mai multe persoane
încearcă, prin utilizarea unor simboluri, să exercite o influenţă, conştientă
sau inconştientă asupra altora, cu scopul de a-şi satisface propriile interese.”3
Aşadar, comunicarea:
• este un proces
• presupune utilizarea unor simboluri
• iniţiatorul ei exercită o influenţă conştientă sau inconştientă
• se realizează cu un scop.
Legat de acest ultim aspect, menţionăm că, comunicarea nu este doar un
comandament pragmatic, impus de nevoia de eficienţă a acţiunii umane, ci şi
unul moral. Există deopotrivă comunicatori eficienţi, dar neetici şi
comunicatori etici, dar ineficienţi. Luarea în discuţie a problemei moralităţii
comunicării presupune situarea într-o perspectivă etică determinantă, adică
acceptarea unei anumite concepţii filosofice-religioase şi respingerea altora.
Harry Weinberg propune recurgerea la un criteriu transcultural, pe care îl
numeşte time-binding, sintagmă ce induce ideea de transfer a cunoştinţelor
de la o generaţie la alta.

1
Frank E.X. Dance şi Carl E. Larson, The Functions of Human Commnunications: A Theoretical
Approach; Holt, Rinehart and Winston; New York, 1976, p. 12.
2
Confessiones, Liber XI, cap. XIV
3
John J. Burnett, Promotions Management. A Strategic Approach; Second Edition, West Publishing
Company, St. Paul, 1988, p. 67.
 În contextul nostru, comunicarea este procesul prin care un sistem
(întreprinderea n.n.) este stabilit, menţinut şi modificat prin intermediul unor
semnale comune care acţionează potrivit unor reguli. Grupul de oameni care
formează întreprinderea este în fond o piaţă pe care se efectuează tranzacţii:
o ofertă stimulează o cerere, o cerere antrenează o serie de oferte, o ofertă
intră în competiţie cu alte oferte, cererile care nu primesc răspunsuri
dezvăluie faptul că sunt prea multe sau neinteresante. Câştigurile comune se
constituie prin realizarea sarcinilor de muncă care rezultă din această
practică a comunicării. Grupul acesta de oameni este în general conştient că
schimbul de informaţii constituie mijlocul său fundamental de existenţă;
grupul are intuiţia că numai în măsura în care toate întrebările şi toate
răspunsurile vor putea fi „înţelese” de către toţi membrii, în care toate
informaţiile vor fi împărtăşite (cunoscute) de toţi, numai atunci grupul va fi
cu adevărat o nouă realitate, o nouă entitate socială şi nu o simplă adunare de
indivizi.

„S-a observat că într-o zi obişnuită, unii manageri pot să vorbească cu peste

25 de persoane diferite, ceea ce consumă peste 60% din timpul de lucru.
Adeseori totul arată ca un haos, cu multe conversaţii scurte care privesc
subiecte multiple, întrerupte din când în când de întâlniri dinainte stabilite.”4

Simplist, comunicarea poate fi privită ca un schimb de mesaje; dintr-o

perspectivă mai largă, comunicarea apare ca un fenomen dinamic, ce
presupune o succesiune de schimburi în evoluţie. Astfel în cazul a doi
parteneri de dialog: A şi B, mesajul transmis de A este influenţat într-o
anumită măsură de mesajul anterior primit de la B, mesj care fusese
determinat la rândul său de mesajul precedent transmis de A. În acest fel
mesajul comunicaţional se construieşte pe măsură ce se derulează, iar
comunicarea apare ca un fenome ce include schimburile pe măsură ce
evoluează.

Comunicarea interpersonală fie ea cu doi participanţi sau de grup, constă în

rolul hotărâtor al feedback-ului; aflaţi faţă în faţă, participanţi au posibilitatea
să observe reacţia interlocutorilor chiar în timpul emiterii mesajului propriu,
astfel încât eventuala ajustare a discursului se poate produce concomitent.
„Procesul transmiterii de informaţii se desfăşoară între actori cu statut
comunicaţional identic ceea ce se traduce grafic printr-o simetrie totală a
schemei comunicări interpersonale.”5 (figura 3). Considerăm şi noi că acest
4
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag. 240.
5
Mihai Dinu, Fundamentele comunicării interpersonale, Editura Beck All, Bucureşti, 2004, pag 38.
model se aproprie mai mult de relaţiile din cadrul organizaţiei, relaţii de
comunicare care se ajustează în permanenţă în funcţie de reacţia pe care o are
partea cealaltă.

„Comunicarea managerială este un proces de transmitere a informaţiilor sub

formă de mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, unele având
statutul de emiţător, iar altele, de receptor, prin intermediul unor canale
specifice.”6

Comunicarea contribuie la:

• operaţionalizarea funcţiilor managementului. Procesele de stabilire a
obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică, de
armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a
defecţiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi
transmiterea de mesaje nu pot fi concepute fără o comunicare adecvată;
• crearea şi menţinerea relaţiilor dintre angajaţi;
• îmbunătăţirea performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei
prin feed-back-ul realizat;
• identificarea şi cunoaşterea nevoilor angajaţilor;
• utilizarea corectă a diferitelor categorii de stimulente pentru
orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi
satisfacţii;
6
Idem, pag. 320
 • instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare
reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi
exteriorul organizaţiei.

Managementul se referă în primul rând la conducerea oamenilor şi nu la

gestiunea lucrurilor, de aceea orice bun manager trebuie să aibă şi calităţi de
lider şi să ştie să îmbine conducerea formală cu cea informală. Aşa cum se
ştie bazele acţiunii manageriale sunt autoritatea şi puterea. Autoritatea
poate fi definită că fiind dreptul de a lua decizii şi de a cere subordonaţilor
ducerea lor la îndeplinire. Ea poate fi:
• directă – decizie asupra tuturor activităţilor specificate în misiunea
organizaţiei;
• auxiliară – consiliere şi sprijin pentru activităţile esenţiale;
• funcţională – se manifestă asupra unor obiective şi sarcini
specializate;
Puterea este posibilitatea concretă a managerului de a influenţa
şi de a controla comportamentul altora. Problema reală a comunicării
manageriale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces ci
dacă ei comunică bine sau măcar satisfăcător, dacă nu exercită o forţă
negativă asupra receptorului folosindu-se sau chiar abuzând de puterea cu
care au fost investiţi, astfel încât comunicarea lor să se realizeze într-un
singur sens chiar şi în cazurile care ar presupune colaborare, dialog sau
discuţii.
Dan Cândea, citându-l, pe H. Cohen arată că puterea în contextul
comunicării din organizaţie reprezintă „abilitatea de a induce îndeplinirea
unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor,
situaţiilor, propriei persoane”7 şi subliniază că aceasta trebuie să fie un
mijloc de transport spre o destinaţie, nu un scop în sine, să fie o forţă neutră
care să împingă lucrurile în direcţia dorită de management.
Putem concluziona, spunând că în activitatea sa managerială,
managerul participă intens la diferite situaţii de comunicare în postura de
emiţător şi este foarte importantă atitudinea pe care acesta o are faţă de
receptor; el nu trebuie să abuzeze de poziţia sa şi să se adreseze cu dispreţ şi
aroganţă celor din jur, cu autoritate, da, dar şi cu respect.
Aşa cum am văzut comunicarea poate facilita sau perturba realizarea
sarcinilor într-o organizaţie, care dau naştere unor interacţiuni complexe şi
determină apariţia unor structuri informale de comunicare. Pentru a înţelege
7
Dan Cândea, Rodica Cândea, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti, 1997, p.
mai bine modul în care trebuie gestionată comunicarea trebuie să cunoaştem
tipurile de comunicare dintr-o organizaţie:
• comunicarea ascendentă, prin care se transmit mesaje ce conţin:
informaţii, sugestii, probleme de rezolvat, revendicări, etc.;
• comunicarea descendentă, prin care se transmit mesaje referitoare la
implementarea unor strategii: scopuri, obiective, norme, sarcini de
muncă, decizii, practici, proceduri, responsabilităţi, performanţe
înregistrate, neajunsuri înregistrate etc.;
• comunicarea orizontală, prin care se transmit mesaje ce urmăresc:
coordonarea activităţilor, soluţionarea problemelor departamentale,
realizarea interdependenţei, îndeplinirea sarcinilor primite.

„Comunicarea este omniprezentă, ea invadează cu repeziciune toate locurile

în care viaţa socială se organizează, şi unele după altele, diferitele instituţii
sociale sunt seduse de ea; printre primele, marile întreprinderi sau industrii
audiovizuale; iar după ele întreprinderile mici şi mijlocii, administraţiile
publice, colectivităţile teritoriale, marile laboratoare ştiinţifice, manifestările
sportive; şi la ora actuală, inclusiv aparatul educativ şi marile asociaţii; fără
a uita nici organizaţiile politice care se agaţă de marketingul politic ca de un
colac de salvare şi se lasă foarte repede convinse de avantajele pe care ar
putea să le tragă.”8

Dacă un lider nu ştie să emită un mesaj clar şi să îi motiveze pe ceilalţi să acţioneze,

atunci a fi posesorul acelui mesaj nu mai are nici o importanţă (Gilbert Amelio).

Principalele elemente ale procesului de comunicare, din perspectiva

comunicării manager-angajat sunt:

– emitentul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care

iniţiază comunicarea. El formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi
mijlocul de comunicare. Deşi are un rol preponderent în iniţierea
comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului;
– receptorul, executant sau manager care primeşte mesajul informaţional.
Rolul lui nu este cu nimic mai prejos decât cel al emitentului. Mulţi
manageri, neînţelegând pe deplin acest rol consideră ca sarcina lor este de a
transmite şi nu de a primi.
În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi iar a citi nu este cu
nimic mai prejos decât a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea
conţinutului formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie şi
8
Bernard Miege, Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Bucureşti, 2000, pag. 122.
înţelegere a receptorului, cu starea sa sufletească. Mesajele trebuie prezentate
diferit faţă de receptorii lipsiţi de prejudecăţi sau într-o stare de spirit
echilibrat.
– mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător
receptorului. În realitate, însă, el este mult mai complicat decât această
simpla definiţie. Specialiştii vorbesc de textul adică partea deschisă, vizibilă
a mesajului concretizată în cuvinte şi muzica, partea invizibilă conţinută în
orice mesaj. Contextul, mediul este o componentă adiacentă dar care poate
influenţa mult calitatea comunicării. „Prioritatea este o funcţie a contextului,
sau ceea ce am putea numi tablou de ansamblu în cadrul căruia se întâmplă
ceva. De pildă dacă ne-ar spune chiar acum că cineva apropiat se confruntă
cu o problemă gravă şi are nevoie de ajutor, probabil că am lăsa totul de o
parte şi ne-am duce să o ajutăm. De ce? Pentru că s-a modificat contextul.”9
Tot ce ne înconjoară este context, el se referă la spaţiu, timp, starea psihică,
interferenţele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage
atenţia, provoacă întreruperi, confuzii. (Un mesaj rostit de aceeaşi persoană
va căpăta altă semnificaţie în funcţie de locul unde a fost rostit; de exemplu,
şeful, în biroul său – importanţă oficială, în biroul subordonatului – simplu
reproş, pe stradă – lipsit de importanţă, ori la domiciliu – atenţie, prietenie).
– canalul de comunicare este traseul pe care circula mesajele. După gradul
de formalizare pot fi:
– formale sau oficiale, suprapuse relaţiilor organizaţionale. Sunt proiectate
şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât sa vehiculeze informaţii între
posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Modul de funcţionare a
acestor canale dă eficienţă comunicării.
Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea
revizuirii posturilor sau a investigării climatului şi a relaţiilor interpersonale.
– informale, generate de organizarea neformală. Constituie căi adiţionale
care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale.
Aceste reţele pot vehicula ştiri şi informaţii mai rapid decât canalele formale,
însă, ele pot fi frecvent distorsionate şi filtrate.
Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor
categorii de canale, cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor şi
dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla.

Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului.

Principalele mijloace de comunicare sunt: discuţia de la om la om, rapoarte
interne, şedinţe şi prezentări orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil şi robotul
telefonic), telexul şi tele-faxul, combinarea aparatului video şi audio pentru
9
Stephen R. Covey, Managementul timpului, Editura Allfa, Bucureşti, 2000, pag. 184.
teleconferinţe, reţele de computere, video şi TV prin circuit închis, avizierul,
ziare / lucrări / diagrame).
În general, comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea
telefonică iar telefonul este mai bun decât un raport. Avizierele şi buletinele
informative nu sunt prea eficiente. E bine să nu folosim un singur mijloc de
comunicare; confirmarea unei discuţii printr-un raport este binevenită.

Limbajul, un alt component al procesului de comunicare. De reţinut că:

– limba vorbită şi cea scrisă nu constituie chiar acelaşi limbaj (ce s-ar
întâmpla daca am scrie cum am vorbi şi invers?);
– celelalte „limbaje" de mare ajutor în comunicarea manageriala sunt
cifrele şi imaginile vizuale de orice fel (o diagramă, un desen, un grafic sunt
mai eficiente decât cuvintele).

În activitatea de comunicare va avea succes acel manager sau angajat care

are capacitatea de a comunica bine şi eficace. „Comunicarea eficace este
aceea care realizează transmiterea unui mesaj relativ scurt şi clar, care poate
fi înţeles de către destinatar, şi totodată îl poate asimila pentru a-i da curs.
Comunicarea eficace, în raport cu comunicarea bună, presupune elemente de
ordin motivaţional care să-l influenţeze pozitiv pe destinatar, să determine
acceptarea mesajului şi traducerea lui în viaţă.”10

Prin intermediul procesului de comunicare, urmărim întotdeauna patru

scopuri principale:
a) sa fim receptaţi (auziţi sau citiţi);
b) să fim înţeleşi;
c) să fim acceptaţi;
d) să provocăm o reacţie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci când nu reuşim să atingem nici unul din aceste obiective, înseamnă că
am dat greş în procesul de comunicare.

A gândi este cea mai grea muncă din lume; probabil din cauza aceasta
atât de puţini oameni se apucă de ea. (Henry Ford)

10
Stancu Şerb, Relaţii publice şi Comunicare, Editura Teora, Bucureşti, 2006, pag. 36.
Explicaţiile neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în
comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii şi executanţii – le
ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării.

Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai

cunoscute sunt:

a) Diferenţele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate,

pregătire, experienţă, aspiraţii elemente care împreună sau separat
influenţează înţelegerea mesajelor. „Personalitatea este un centru de acţiune,
subiect al cunoaşterii şi transformării realităţii, fiinţa conştientă care alege un
drum în viaţă sau altul, fiind, în acelaşi timp suport al înrâuririlor externe, dar
şi agent al transformării. În acelaşi timp personalitatea se defineşte, capătă
contur în contextul relaţiilor interpersonale şi sociale. Ceea ce numim
trăsături de caracter şi temperament - de exemplu, onestitatea, modestia,
firea închisă sau deschisă, impulsivitatea etc. – se relevă ca fapte sau forme
ale relaţiilor interpersonale şi nu pot fi definite în afara lor.”11
Personalitatea este considerată de specialişti rezultantă a 4 factori:
– constituţia şi temperamentul subiectului;
– mediul fizic (climat, hrană);
– mediul social (ţara, familie, educaţie);
– obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente
(mod de viaţă, igienă, alimentaţie etc.).

„Cu toţii suntem rezultatul mediului în care ne-am format şi al înzestrării

noastre genetice. Şi din cauza trăiniciei cu care s-a imprimat în noi tot ceea
ce s-a petrecut în etapele timpurii ale vieţii, avem tendinţa de a păstra şi a
repeta anumite tipare comportamentale. Totuşi, cum spunea cândva filozoful
Soren Kirkegaard, „tragedia vieţii este că nu poţi înţelege decât ceea ce a
trecut, dar trebuie să trăieşti înainte”. Ne place sau nu există o continuitate
între trecut şi prezent. Dacă zgâriem coaja unui adult descoperim sub ea un
copil. Sufletul pruncului de trei ani trăieşte în omul de o sută de ani. Nu
putem trăi prezentul fără să luăm în seamă trecutul.”12 De reţinut că oamenii
nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea se dezvoltă pe parcursul vieţii sub
influenţa moştenirilor genetice, a mediului şi experienţei individuale. Când
ajunge la maturitate, personalitatea se definitivează, integrându-şi diferitele
11
Ion Radu (coordonator), Introducere în Psihologia contemporană, Editura Sincron, Cluj-Napoca, pag.
314.
12
Manfred Kets de Vries, Leadership – arta şi măiestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureşti, 2003,
pag. 22.
componente. Unicatele de personalitate generează modalităţile diferite de
comunicare.
Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii
şi despre lume, în general. Dar nu numai diferenţele dintre tipurile de
personalitate pot cauza probleme, ci, adeseori propria noastră percepţie a
persoanelor din jurul nostru este afectată şi, ca urmare, comportamentul
nostru afectează pe acela al partenerului comunicării (una din cele mai
frecvente cauze ale eşecului în comunicare). „Cu cât omul se obiectivează
prin acţiunile sale, lăsând stările subiective să se reverse în afară şi
îndepărtându-se de căldura intimă a „eului” , cu atât mai mult el se eliberează
de subordonarea biologică, depăşindu-şi propria natură.”13
Nu întotdeauna suntem capabili să influenţăm sau să schimbăm
personalitatea celuilalt dar, cel puţin, trebuie să fim pregătiţi să ne studiem
propria-persoană pentru a observa dacă o schimbare în comportamentul
nostru poate genera reacţii satisfăcătoare (acest tip de autoanaliză nu poate fi
agreată de oricine şi oricum).

b) Diferenţtele de percepţie. Percepţia este procesul prin care indivizii

selectează şi interpretează senzorial stimuli şi informaţii în funcţie de
propriile repere şi imaginea generală despre lume şi viaţă. Modul în care noi
privim lumea este influenţat de experienţele noastre anterioare, astfel că,
persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, sex,
temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în mod
diferit. Diferenţele de percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte
bariere de comunicare. Există o mare probabilitate ca receptând mesajele,
oamenii să vadă şi să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu
sunt excluse nici situaţiile de evaluare greşită (şi nu pot fi eliminate). Deci o
barieră importantă (poate cea mai importantă) în calea interpretării obiective
a mesajelor o constituie propria percepţie. Oamenii tind sa respingă
informaţiile care le ameninţă reperele, obiceiurile şi concepţia despre
problema respectivă. Cu alte cuvinte suntem tentaţi să vedem ceea ce dorim,
să auzim ceea ce dorim sa auzim, evitând să recunoaştem realitatea în sine.
„Psihologul şi filozoful James Allen spune că o persoană nu poate să
călătorească cu gândul şi cu sufletul, stând practic nemişcată. Vârtejul nostru
lăuntric îşi face adesea simţită prezenţa şi în exterior. O atitudine îndârjită
este o boală cumplită. Consecinţele sunt o minte îngustă şi un viitor
întunecat. Când atitudinea este pozitivă, contribuind la dezvoltarea noastră

13
Georgeta Dan-Spînoiu, Cunoaşterea de sine şi succesul, Editura Albatros, Bucureşti, 1980, pag. 49.
sufletească, orizontul ne oferă noi perspective, iar progresul înaintează
nestingherit.”14

De asemenea informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de persoana de la care

provin, modul şi situaţia cum sunt transmise. O observaţie privind o eroare
de exprimare poate fi acceptată sau considerată ca ameninţare, în funcţie
dacă provine de la un prieten sau de la un oponent.
Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care
poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii
astfel încât să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată.
Comunicarea, în general, şi cea organizaţională, în special, este îngreunată
deoarece:
– fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor
comporta în aceleaşi situaţii, în acelaşi mod;
– există tendinţa de a cataloga pe cei din jurul nostru în categorii: buni, răi,
deştepţi, incompetenţi;
– prima impresie deformează judecăţile ulterioare, transformându-se de
regula, în prejudecăţi;
– simpatia noastră faţă de alţii, creşte sau scade în măsura în care
descoperim sau nu trăsături, preferinţe, caracteristici comune;
– există tentaţia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere
ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ (constatarea
că un individ nu s-a descurcat într-o anumita situaţie, nereuşind să ia o
decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incapabil, incompetent,
lipsit de simţul orientării);
– instinctiv, oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea
altora, convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin. Frecvent, se uită faptul că
nu există răspunsuri „corecte" atunci când oamenii sunt invitaţi să-şi
interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii
pot interpreta diferit un desen, fără însă, să se poată afirma care interpretare a
fost falsă şi care adevărată).

c) Diferenţele de statut. Poziţia emiţător (E) şi receptor (R) în procesul

comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un R conştient
de statutul inferior al E, îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea
sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi
bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în
realitate, sunt false ori incomplete.

14
John Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echipă, relaţii, Editura Amalteia, Bucureşti, 2005, pag. 89.
d) Diferenţele de cultură existente între participanţii la comunicare pot
genera blocaje când acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase,
organizaţionale diferite.

e) Lipsa de cunoaştere. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva care are

o educaţie diferită de a noastră, ale cărei cunoştinţe asupra unui anumit
subiect de discuţie sunt mult mai reduse. „Comunicarea este transmitere de
informaţie printr-o constelaţie de semnale şi simboluri. Pentru a împărtăşi
ceva semenilor, oamenii au libertatea de a recurge la coduri. Dar alegerea
codurilor este condiţionată de limbajul în care se produce comunicarea.”15
Desigur, este necesar ca cel care comunică să fie conştient de discrepanţa
între nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în consecinţă.

f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte polisemantice sau

atunci când folosim în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou,
neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenţioase.

g) Dificultăţi în exprimare. Dacă există probleme în a găsi cuvinte pentru a

ne exprima ideile trebuie să ne îmbogăţim vocabularul.

h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Putem să ne

aşteptam şi la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidentă şi de
înţeles, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona mesajul astfel încât să
corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte mesajul.
i) Emoţiile. Emotivitatea E şi R poate fi de asemenea o barieră. Emoţia
puternică este răspunzătoare de blocarea aproape completă a comunicării.
Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la comunicare atunci când
suntem afectaţi de emoţii puternice. Aceste stări ne pot face incoerenţi şi pot
schimba complet sensul mesajelor transmise. „Emoţiile ce pot apărea într-o
situaţie tulburătoare se pot traduce prin reacţii bine cunoscute cum sunt:
modificări ale trăsăturilor feţei, paloare, roşeaţă; palpitaţii, respiraţie dificilă;
modificări ale vocii, tremurături; stare de rău, uneori ţipete şi lacrimi.
Persoana care reuşeşte să-şi controleze aceste fenomene, îşi va stăpâni
emotivitatea.”16 Pentru a ne putea stăpâni emoţiile este bine să ştim că emoţia
trece prin patru stadii: încărcătura, tensiunea, eliberarea şi relaxarea. Pentru a
ne stăpâni emoţiile, trebuie să căutăm mijlocul de a modera încărcătura şi
tensiunea, de a elibera energia acumulată şi în final de a obţine relaxarea.

15
J.J. Van Culilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Ştinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti,
2004, pag. 153.
16
Stancu Şerb, Relaţii publice şi Comunicare, Editura Teora, Bucureşti, 2006, pag. 53.
j) Zgomotul. Factor ce ţine de contextul comunicării şi poate fi produs de:
– folosirea unor instalaţii în apropierea E sau R;
– semnale parazite pe canalele de comunicare;
– erori de comportament ale participanţilor la comunicare (toţi vorbesc în
acelaşi timp);
– folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea
sunt corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.

3.2 Obstacole specifice procesului de management

Abilitatea de a comunica poate fi considerată un iceberg cu cele două

părţi ale sale . Partea mică, vizibilă a icebergului este acel nivel al
comunicării care se referă la abilitatea de comunicare. Marea masă a
icebergului, tăcută şi nevăzută de sub apă, reprezintă nivelul mai
profund, acela al atitudinii şi al motivaţiei. „La rădăcina celor mai
multe probleme de comunicare managerială, se află probleme de
percepţie sau de credibilitate. Nici unul dintre noi nu vede lumea aşa
cum este ci aşa cum noi, cum sistemele noastre de referinţă sau
„hărţile” noastre descriu teritoriul. Iar percepţiile pe care le datorăm
experienţelor noastre influenţează mult sentimentele, convingerile şi
comportamentul nostru.”17

Obstacolele procesului de comunicare managerială, depind nu atât de

latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta
psihologică inclusă în proces.
Ele pot fi generate de:
a) manageri (şefi);
b) angajaţi (subordonaţi).

Obstacole generate de manageri

Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a

ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii
lor.

a) Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor:

• insuficienta documentare;

17
Stephen R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, Bucureşti,
2001, pag.108.
 • tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite
inutile mai ales când audienţa este familiarizată cu subiectul;
• tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din
lipsa de timp ori de încredere în partener sau de interes faţă de părerea
acestuia;
• stereotipii în modul de transmitere şi prezentare;
• utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate;
• utilizarea unui limbaj neadecvat, „limbaj de lemn”, sau
termeni prea elevaţi şi de strictă specialitate;
• lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului către
realizarea unui obiectiv;

b) Deficienţe de ascultare

Talentul de a comunica eficient nu depinde numai de abilitatea de a

vorbi şi a scrie bine, este la fel de important să fim excelenţi ascultători.
Dintre aceste cauze dorim să subliniem câteva:

o lipsa de respect faţă de personalitatea

interlocutorului manifestată prin lipsa de atenţie, nerăbdare,
graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor
probleme;
o capacitate scăzută de concentrare asupra fondului
problemei, ceea ce deturnează atenţia către forma
comunicării;
o persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu
pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor
probleme, tendinţa de a considera că orice propunere este un
atac la prestigiul conducătorului;
o tendinţa de a interveni în timpul expunerii, şi de a
prezenta exact varianta contrara, ceea ce este de natura sa
descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a
bloca iniţiativele de comunicare a personalului din
subordine;
o rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi. O
idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în
practică poate implica şi dificultăţi de realizare, necesitând
un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenţa,
confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obţinute
etc.;
 o tendinţa de a considera că orice idee, propunere de
perfecţionare a unui domeniu implică automat existenţa unei
defecţiuni tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonaţi

Într-o echipă există mai multe lucruri care nu sunt contagioase, cum ar fi
talentul sau experienţa. Un lucru este însă sigur: atitudinea este molipsitoare.
„Există un lucru mai contagios decât o atitudine bună, şi aceasta este o
atitudine rea. Din anumite motive oamenii cred că este la modă să fii
negativist. Ei cred că aceasta îi face să pară deştepţi sau importanţi.
Adevărul este că o atitudine negativă face mai mult rău decât bine persoanei
care o adoptă. Ea le face rău şi oamenilor din jurul persoanei respective.”18
De cele mai multe ori, obstacolele create de subordonaţi au ca sursă fie
dorinţa de securitate, fie lipsa implicării în viaţa organizaţiei sau factori
care, pur şi simplu ţin de temperament, climat de muncă. Formele sub care
se manifestă aceste dificultăţi pot fi:

• rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii din teama

de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita
avansarea;
• convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe
manager;
• lipsa de obişnuinţă în comunicare. În lipsa abilităţii de a se
exprima verbal ori în scris, renunţă la a mai da curs unei
comunicări din proprie iniţiativă;
• tendinţa de a considera că orice idee, propunere de
perfecţionare, implică automat existenta unei defecţiuni
tolerate de conducere. Intr-un asemenea context, o propunere
ar părea ca un denunţ fată de cel ce conduce, ceea ce i-ar
putea declanşa ostilitatea;
• concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile
subordonaţilor de a le satisface în condiţii de calitate şi de
timp util;
• frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni,
ordine este mai frecventa, cu atât creează nemulţumiri în
rândul subordonaţilor, punând în lumina defavorabilă
capacitatea şi competenţa managerului.
18
John Maxwell, Cele 17 Legi indiscutabile ale muncii în echipă, Editura Life Publishers
International, Oradea, 2002, pag. 120.
 Bibliografie

1. Blachard, Kenneth & Johnson Spencer, Manageri la minut, Editura

Curtea Veche, Bucureşti, 2001;
2. Botezat, Elena, Tehnici de negociere, Editura Universităţii din Oradea,
2003
3. Botezat, E.A.; Dobrescu, E.M.; M.Tomescu, Dicţionar de comunicare şi
mediere, Editura CH BECK, Oradea, 2007
4. Bodea, Gabriela, Comunicarea: expresie şi deontologie, Editura Casa
Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2007;
5. Prutianu, Ş., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,
1998;
6. Bucurean, Mirela, Management, Editura Universităţii Oradea, Oradea,
2006;
7. Bucurean, Mirela, Management şi creativitate în micile afaceri, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
8. Cândea, D., Cândea, R.M., Comunicarea managerială-concepte,
deprinderi, strategii, Editura Expert, Bucureşti, 1996;
• Dinu, M., Comunicarea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997;
• Elmore, Tim, Calitatea de mentor: cum să-ţi investeşti viaţă în alţii,
Editura Life, Oradea, 2002;
• Habermas, Jűrgen, Cunoaştere şi comunicare, traducerea, prefaţa şi
îngrijirea versiunii în limba română, Andrei Marga, Editura Politică,
Bucureşti, 1983;
• J.J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Ştiinţa comunicării,
versiune în limba română şi studiu introductiv de Tudor Olteanu,
Humanitas, Bucureşti, 1998;
• King, Larry, Secretele comunicării, Editura Amaltea, Bucureşti, 1994;
• Lassus, Rene, de Descoperirea sinelui, Editura Teora, Bucureşti, 1999;
• Lassus, Rene, de, Analiza tranzacţională, Editura Teora, Bucureşti, 2000;
• Luca, Gabriel-Petru, Management general, Editura Fundaţiei Chemarea,
Iaşi, 1993;
• Popescu, D., Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998;
• Stanton, N., Comunicarea, Editura Ştiinţă şi tehnică, Bucureşti, 1995;
• *** Dicţionarul explicativ al limbii române, (DEX), Editura Academiei,
Bucureşti, 1975;
• *** www.wall-street.ro