Sunteți pe pagina 1din 67

Curs Management aplicat n

CMD
LP- Eficienta medicala si
economica a CMD- proiect
Rezidentiat Parodontologie
2013
Conf.univ.dr.Elena Mihaela Cruu
E-mail: mihaelacarausu@yahoo.com

Structura cursului

I. Introducere
Furnizori de servicii de sntate oro-dentar
II. Stilul managerial n practica CMD

Stilul managerial autoritar


Managementul liber
Managementul participativ
III. Stabilirea scopurilor i obiectivelor

Structura cursului
IV. Activiti care promoveaz un
serviciu de sntate oro-dentara
V. Managerul CMD i aptitudinile
necesare pentru dezvoltarea
sistemului relaional

Structura cursului
VI. Managementul conflictelor n CMD
Principalele cauze generatoare de conflicte ntr-o
echip stomatologic
Tipuri de conflicte profesionale
Rezolvarea situaiilor conflictuale

Structura cursului
VII. Principii ale managementului
stomatologic modern
VIII. Maximizarea funcionalitii echipei
stomatologice

I. Introducere
Medicina dentara este o profesie medical
care are un dublu scop:

de a oferi servicii de sntate oro-dentara


populaiei;
de a obine profit ca o mic afacere.

Ca serviciu de ngrijire a sntii oro-dentare,


medicina dentara ofer asisten specializata
de calitate pentru fiecare pacient, respectnd
standardele stabilite att de ageniile
guvernamentale ct i de profesia nsi.

Ca profesie medical, urmrete urmtoarele


obiective:

a) meninerea

unei bune stri de sntate orodentar a pacientului;


b) calmeaz i/sau combate cauza unor dureri de
origine dentar;
c) prevenirea durerii;
d) conservarea funciei masticatorii;
e) meninerea i/sau corectarea fizionomiei.

Ca afacere, ne referim la iniiativa privata prin care


CMD desfasoara o activitate medicala profitabila.
Pentru aceasta, practica dentar trebuie s
urmreasc urmtoarele obiective:
eficienta;
s fie productiv;
s creeze profit.

Obs.!
Educaia universitara tradiional s-a
focalizat pe formarea unor abiliti clinice
diagnostice i practice terapeutice de o
competen crescut, dar a nregistrat
carene n domeniul managementului si
marketingului CMD.

Obs!
Este

important de menionat c Medicina


dentar a intrat n secolul XXI marcat de
semnificative schimbri n sntatea orodentar a populaiei, de creterea drepturilor
consumatorilor, de creterea nivelului de
cunotine generale medicale i stomatologice
ale populaiei, i, nu n ultimul rnd, de
creterea numrului de practicieni.

Practica stomatologic concurenial impune ca o


necesitate prioritar practicarea managementului.
Astfel, managerul afacerii (medic dentist specializat n
management) devine persoana vital pentru:
meninerea i/sau creterea cifrei de afaceri;
implementarea sistemului de afaceri;
managementul afacerii,
i, nu n ultimul rnd, n meninerea unei bune
comunicri ntre medic dentist si tehnician dentar
(care acord serviciile de protetic dentar
populaiei), resursele umane implicate, pacient i
comunitate.

In acest context dat acesta accept rolul de


coordonator i de antreprenor i delegarea
responsabilitilor astfel:

mparte din activitile ntre colaboratori;


deleg responsabiliti cadrelor cu pregtire

medie sanitar;
responsabilitatea adiional managementului
afacerii managerului (asistent manager).

II. Furnizorii de servicii de sntate


oro-dentar

II.1. Introducere

Tendina n secolul XXI


Este evident c anii industriali care au dominat
dezvoltarea societii umane au determinat o
anumit orientare a serviciilor.
n acest context general trebuie privit i medicina
dentar ca domeniu medical de importan
major, destinat s ofere ngrijiri de sntate
oro-dentar membrilor comunitii.

II. Furnizorii de servicii de sntate orodentar

II.1. Introducere
In momentul n care solicit prestarea unor
servicii de sntate oro-dentar obiectivul
pentru pacient poate fi numai tratamentul, dar
medicul dentist i persoanele din echipa sa
trebuie s fie n permanen contieni c la
fel de important pentru pacient este modul
cum i s-au oferit serviciile solicitate.
Pacientul va reveni la CMD respectiv numai
dac este mulumit de serviciul acordat.

II. Furnizorii de servicii de sntate oro-dentar


II.1. Introducere
Este important de subliniat c ntr-o practic
concurenial pacientul are posibilitatea de a alege.
Medicul dentist alege s colaboreze cu un anume
laborator de TD cel mai adesea datorit unei
recomandri i foarte rar din ntmplare.
Dac va fi mulumit de calitatea lucrrilor i a serviciilor
el va reveni i cu alte comenzi.

II.Furnizorii de servicii de sntate orodentar


II.1. Introducere
Un

element esenial pentru pstrarea portofoliului


de comenzi este comunicarea eficient; aceasta
ine de abilitatea medicului dentist de a nelege i
de a se face neles.

III. Stilul managerial n practica


stomatologic
Managementul, n general i n mod special,
conducerea sunt vitale pentru succesul profesional i
n afaceri al CMD.
n acest context sunt deosebit de importante stilul
managerial i comunicarea managerial.
Un medic dentist poate conduce CMD n mod:

autoritar;
participativ;
liber.

III.1. Stilul managerial autoritar


(managementul de comanda)

Managementul autoritar permite tehnicianului dentar s


ia toate deciziile ca figur autoritar central.
Resursele umane sunt implicate numai n procesul
propriu-zis de acordare a serviciilor, dar nu au acces la
activitile de management ale CMD.
Aceast atmosfer asigur o mai mic stimulare a
membrilor grupului de lucru, deoarece ei sunt pur i
simplu persoane care execut ordinele primite.

III.1. Stilul managerial autoritar


(managementul de comanda)

Acest stil managerial are o eficien redus dei


are avantajul evident de a cere mai puin
implicare dect alte stiluri manageriale.

III.1. Stilul managerial autoritar


(managementul de comanda)

Dei acest stil managerial este utilizat n multe


instituii guvernamentale, administrative sau
de educaie, utilizarea sa este limitat n
sistemul de sntate, iar n practica privat
stomatologic acest stil trebuie folosit cu
pruden i numai atunci cnd situaia o
impune (de exemplu, rezolvarea unor
urgene).

III.1. Stilul managerial autoritar


(managementul de comanda)

Medicul dentist cu un stil managerial autoritar va lua


singur deciziile ce se impun fr a consulta
membrii echipei de lucru, resursele umane
angajate sunt pasive i ateapt indicaii pentru
rezolvarea problemelor curente ale CMD.
In contextul unui stil managerial autoritar posibilitile
de comunicare sunt reduse, medicul dentist nu va
asculta i nu va putea recepiona corect ideile i
informaiile care vin de la membrii echipei sale de
lucru i nu-i va lua n considerare.

III.2. Managementul liber

Acest stil managerial este caracteristic


profesionitilor ce desfoar o practic
stomatologic de rutin.
Managementul liber nu confer nici unei
persoane responsabiliti manageriale.
Medicul nu va oferi informaii membrilor grupului
de lucru i fiecare persoan va executa
activitile uzuale, intrate n rutin.

III.2.Managementul liber

Membrii echipei i vor face munca fr a ncerca


noi tehnici pentru c este mai uor s-i
practice" meseria ntr-un mod cunoscut deja.
Acest stil managerial refractar la nou i schimbare
este cel care, n timp, determin scderea
calitii lucrrilor i serviciilor oferite i implicit
pierderea comenzilor i falimentul.

III.2.Managementul liber

Aplicarea managementului liber n Romnia se


observ mai ales n reeaua public i, uneori, n
privat n perioada de debut a unui CMD.

III.2.Managementul liber
El se poate perpetua numai n contextul:

perioadelor de criz (datorit unei penurii cronice de

resurse materiale i financiare cnd CMD i propune


doar s supravieuiasc);
al sarcinilor necorespunztoare;
sau atunci cnd, dup o perioad ndelungat de
practic de rutin, tehnicianul ntmpin rezisten din
partea membrilor echipei dac ncearc s introduc
practici noi.

OBS!
Rezistena la nou a membrilor echipei de lucru poate
fi nfrnt doar prin dezvoltarea colaborrii ntre
membrii echipei.

III.3. Managementul participativ

Dintre stilurile manageriale existente


managementul participativ este considerat ca
fiind cel mai avantajos pentru CMD.
Aceast form de management recunoate
importana fiecrui membru al echipei n
atingerea obiectivelor impuse de practic i n
acordarea unor servicii de sntate de calitate.

III.3. Managementul participativ

Managementul participativ presupune implicarea


tuturor membrilor echipei de lucru n procesul
de luare a deciziilor (n conformitate cu
pregtirea fiecruia i cu rolul i locul fiecruia
n echip).
Fiecare membru al echipei este considerat o
resurs uman" ale crei cunotine i
informaii trebuie gestionate printr-un
management corespunztor.

III.3. Managementul
participativ
Drept urmare membrii echipei este necesar s
fie persoane competente profesional,
capabile s achiziioneze noi informaii i noi
tehnici, s fie capabile s se adapteze la nou
i schimbare i s fie dornice s-i asume
responsabiliti i s ia decizii n activitatea
profesional cotidian.

n concluzie,
Echipa trebuie s funcioneze unitar pentru a
oferi servicii de sntate oro-dentar de
calitate optim, corespunztoare nevoilor de
sntate, la un raport cost/beneficiu favorabil.

IV. Promovarea afacerii


IV.1. Stabilirea scopurilor i
obiectivelor

nainte de desfurarea activitilor practice,


managerul i definete filozofia practicii i i
stabilete obiectivele generale i specifice
pentru desfurarea fiecrei activiti.
Lipsa (neformularea) unor scopuri i obiective
evideniaz lipsa de orientare manageriala si
se reflect n modul de funcionare a echipei cu
repercusiuni directe i imediate asupra calitii
serviciilor de sntate oro-dentare oferite
pacientului/populaiei de CMD.

IV. Promovarea afacerii


IV.1. Stabilirea scopurilor i
obiectivelor

Pentru ca practica s se dezvolte este necesar


ca scopurile i obiectivele s fie bine definite.
Este foarte important ca managerul s aib un
stil managerial participativ i s implice
membrii echipei la stabilirea i realizarea
obiectivelor.

IV.1.1. Succesiunea de etape care ar trebui


parcurs pentru stabilirea obiectivelor este
urmtoarea:
a) dezvoltarea unei filozofii a practicii
identific ntr-o formulare accesibil conceptele
fundamentale ale practicii att privitoare la grija
pentru starea de sntate a pacientului i/sau
populaiei ct i la managementul CMD, astfel
nct s se poat perfeciona practica i s se
poat adapta cerinelor i exigenelor
pacienilor/populaiei deservite;
b) identificarea scopurilor urmrite i delimitarea
intervalelor de timp n care acestea pot fi atinse;

c) stabilirea obiectivelor prioritare;


d) dezvoltarea obiectivelor - n aceast etap fiecare
scop este descompus n obiective operaionale
specifice diferitelor activiti practice, totodat
indicndu-se modul de urmrire a realizrii
obiectivelor stabilite i a rezultatelor ateptate;
e) dezvoltarea politicii CMD - se formuleaz o metod
de baz la care vor adera att membrii echipei, dar
care va fi agreat i de medicii colaboratori.
Aceast formulare general a metodei trebuie
descompus n metode specifice;

f) dezvoltarea metodelor procedurale - se formuleaz


metoda de baz i se descompune n metode
specifice pentru toate procedurile CMD; rezultatul
acestui efort va fi mult mai valoros i util atunci
cnd se constituie sub forma unui manual
procedural;
g) dezvoltarea managementului financiar al CMD pune accentul pe activitatea de afaceri;
Managerul urmrete costurile i modalitatea de
conducere a afacerii astfel nct s nu se
depeasc bugetul, iar practica s fie rentabil;

h) dezvoltarea practicii standard va


identifica standardul de calitate i va defini
nivelul de performan al practicii;
Membrii echipei trebuie s cunoasc, s
accepte i s fie motivai de a acorda servicii
de sntate oro-dentar de calitate
conform cu standardele profesionale si de
calitate agreate.

Pe msura desfurrii activitii i a introducerii


tehnologiilor medicale i nemedicale noi va fi
necesar revederea i modificarea scopurilor
i obiectivelor n acord cu noul context;
i) dezvoltarea unui program de monitorizare
a calitii serviciilor de sntate orodentar oferite de CMD- a unui sistem de
indicatori n acord cu indicatorii folosii la nivel
naional sau regional;

j) dezvoltarea unui program de apreciere a activiti


membrilor echipei- elementul cel mai important pe
care se bazeaz ntreaga activitate de furnizare a
serviciilor de sntate ctre populaie este reprezentat
de echip; este vital ca aceast echip s fie format
din resurse umane calificate, atent selecionate pe
criterii obiective, iar scala de salarizare a acestora s
fie competitiv, s reflecte productivitatea,
performana individual i conformarea la standardele
de calitate adoptate.

Membrii echipei vor fi motivai s munceasc cu


rezultate mai bune dac sunt recompensai i
recunoscui pentru activitatea i efortul depus;
nemulumirea cea mai frecvent formulat de
resursele umane dintr-o echip este lipsa de
recunoatere a importanei muncii lor.

In stabilirea obiectivelor, etapa premergtoare i


obligatorie este analiza nevoilor de sntate
oro-dentar a populaiei deservite, stabilirea
prioritilor i a nevoilor de servicii i resurse.
Analiza nevoilor de sntate oro-dentar a
populaiei presupune evaluarea unor factori
determinani.
Fiecare obiectiv trebuie s ndeplineasc anumite
cerine.

IV.2 Activitile care promoveaz un


serviciu de sntate oro-dentar sunt:

asigurarea accesibilitii la serviciul oferit


(geografice, temporale i financiare);
asigurarea serviciilor/lucrrilor de urgen;
ncadrarea n graficul de programri.

IV.2 Activitile care promoveaz un


serviciu de sntate oro-dentar
sunt:

asigurarea unei comunicri eficiente cu


medicul;
informarea asupra alternativelor posibile;
oferirea unor servicii de calitate;
etica profesional;
delegarea responsabilitilor numai ctre
persoane calificate ce fac parte din echip;

IV.2 Activitile care promoveaz un


serviciu de sntate oro-dentar sunt:

cooptarea n echipa de lucru a unor membri


avnd calificarea necesar i o bun pregtire
profesional;
perfecionarea profesional permanent;
asigurarea unei ambiane plcute n CMD;
pstrarea i asigurarea ntreinerii
echipamentului, instrumentarului i a celorlalte
dotri (stare de funcionare optim);
desfurarea manevrelor n deplin siguran.

V. Managerul CMD i aptitudinile necesare


pentru dezvoltarea sistemului relaional

Este dificil s identifici n epoca actual un loc de


munc care s nu presupun stabilirea de relaii
interumane.
In multe domenii de activitate (medicin, educaie,
drept, servicii de pres, cercetare .a.) s-a observat
c desfurarea activitii este condiionat de
abilitatea de a comunica.

V. Managerul CMD i aptitudinile


necesare pentru dezvoltarea sistemului
relaional

Realitatea contemporan ne arat c nu exist un loc


de munc unde comunicarea s nu fie important.
Eecurile unei echipe se datoreaz, n proporie de
70-80%, lipsei de comunicare dintre membrii
echipei i doar n proporie de 20-30% lipsei de
informaii profesionale de noutate sau a aparaturii
performante.

V. Managerul CMD i aptitudinile


necesare pentru dezvoltarea sistemului
relaional
De cele mai multe ori primul contact pe care pacientul
l are n cabinetul stomatologic este cu medicul sau,
n occident, asistentul afacerii.
Atitudinea acestuia i poate lsa pacientului o impresie
favorabil, sau l poate convinge s solicite asisten
la un cabinet stomatologic concurent.

V. Managerul CMD i aptitudinile


necesare pentru dezvoltarea sistemului
relaional

Pentru a se realiza o comunicare eficient este absolut


necesar s se dezvolte abilitile de comunicare att
ale medicului ct i ale celorlali membri ai echipei.
Aceste abiliti de comunicare se pot dezvolta pe fondul
nsuirii unor cunotine i nelegerii unor concepte
de baz.

OBS!

Doar pe un fundament teoretic se pot dezvolta


aptitudinile de comunicare eficient ale
membrilor echipei, aptitudini vitale pentru o
practic de succes.

V.1. Aptitudinile de comunicare


managerial
Aptitudinile de comunicare managerial i de comunicare se
dezvolt pe baza unor trsturi caracteristice fiecrui membru
al echipei, cum ar fi:
deschiderea ctre experien;
entuziasm; integritate, corectitudine;
acceptarea valorii celorlali membri ai echipei;
ncredere n propriile puteri;
amabilitate;
simul umorului;
recunoaterea nevoilor altora;
abilitatea de a fi un bun asculttor.

V.1. Aptitudinile de comunicare


managerial
Dintre trsturile enumerate anterior, necesare
pentru dezvoltarea abilitilor, de comunicare, vom
dezvolta n cele ce urmeaz doar pe cele mai
importante:
a)ncrederea n propriile puteri este abilitatea de a
crede c poi presta o activitate profesional de
calitate. Aceasta este o condiie esenial pentru
mbuntirea continu a calitii serviciilor acordate.
Trebuie s ai o bun sntate mental i s-i
accentuezi caracteristicile pozitive pentru a consolida
ncrederea n propriile puteri.

Un manager care are ncredere n forele proprii i


asum responsabiliti, se adapteaz la schimbare,
este interesat de permanenta mbuntire a
activitii CMD i se implic n procesul de decizie.
Un astfel de manager va cunoate i va pune n
eviden nevoile de marketing ale practicii pe care o
va adapta la cerinele sociale.
De asemenea, el i va asuma riscul schimbrilor fiind
capabil s impun i s depeasc rezistena la
nou a membrilor echipei sale de lucru;

b) deschiderea ctre experien


Profesiunea medical este dinamic, pentru
a putea acorda ngrijiri de sntate populaiei
deservite, medicul trebuie s fie deschis la
experien, s fie motivat de a pune n
practic noi tehnici, de a se adapta la
noutile tiinifice, tehnice i tehnologice din
domeniu.
Membrii echipei cu o practic de rutin
ndelungat sunt nspimntai de ideea de
nou i schimbare, de aici rezultnd o
rezisten la implementarea noului.

Comunicarea managerial eficient ntre


manager i membrii echipei de lucru este un
factor care poate reduce rezistena la
schimbare.
Rezistena la schimbare poate fi opus i de
manager, atunci cnd activitatea desfurat
la nivelul CMD este n conformitate cu anumite
standarde considerate acceptabile, nivel peste
care schimbarea nu ar fi, n viziunea acestuia,
nici acceptabil nici necesar, supracalitatea
fiind costisitoare i investiia nefiind justificat
de mbuntirea calitii serviciilor acordate.

c) acceptarea valorii celorlali


Valoarea profesional a fiecrui membru din
echip este dat de suma cunotinelor i a
experienei acumulate pn la un anumit
moment.
Este important pentru manager s aprecieze
cu maximum de obiectivitate valoarea
profesional a colaboratorilor si i aceasta
pentru a-i putea motiva s presteze servicii de
calitate optim ctre pacieni.
Este absolut necesar ca medicul s-i accepte
colaboratorii pentru ceea ce pot (fiecare dintre
ei) i nu pentru ceea ce ar dori managerul ca
ei s fie.

OBS!
Unul dintre secretele comunicrii n grupul de lucru
este tocmai aceast acceptare a colaboratorilor fr
a se exercita presiuni de ctre manager de a-i
schimba pe fiecare n parte conform propriei scale
de valori profesionale a acestuia.
Schimbrile impuse nu au niciodat succesul
scontat.
Pentru ca o schimbare s fie posibil trebuie ca
aceasta s fie nsuit i motivaia s fie suficient
de puternic pentru a se putea implementa
schimbarea.

d) Ascultarea efectiv- presupune o ascultare


gndit, managerul nelegnd mesajul
transmis nainte de a formula un rspuns.
Acest tip de ascultare este ideal crend
premizele unei mai bune nelegeri a situaiei.
Un manager trebuie s fie un bun asculttor,
educat n a asculta efectiv, tocmai pentru a
nelege mesajul i pentru a sesiza ce se poate
ascunde n spatele mesajului recepionat.

Ascultarea efectiv poate fi limitat/blocat din


diferite cauze (obiective, subiective) ca de
exemplu: oboseal, pierderea auzului,
distragerea ateniei ctre executarea
manoperelor stomatologice, idei preconcepute
i premize false .a.
In acest context, managerul nu mai poate s
asculte efectiv mesajul transmis.

Obs.!
Deprinderea folosirii tehnicilor de ascultare
efectiv este un proces dificil, dar practicarea
cotidian a acestora aduce beneficii n
mbuntirea comunicrii, conducnd la
mbuntirea actului medical.

e) Recunoaterea necesitilor celorlali


Toi membrii echipei au nevoie de
recunoatere i apreciere pentru contribuia
profesional la buna desfurare a activitii i
la succesul organizaiei. Recunoaterea i
aprecierea muncii colaboratorilor i, implicit, a
nevoilor lor de dezvoltare profesional
creeaz premizele unei bune cooperri
profesionale pentru atingerea obiectivelor
organizaionale propuse.

f) Trsturi de caracter necesare dezvoltrii


sistemului relaional n echip:
onestitate - dezvoltarea unui comportament corect
fa de ceilali, indiferent dac sunt pacieni,
colaboratori sau parteneri de afaceri;
integritate - dezvoltarea responsabilitii pentru
aciunile proprii, asumarea riscurilor i a propriilor
greeli fr a-i nvinui pe ceilali de eventualele
eecuri;
entuziasm interes pentru activitatea profesional
desfurat, dorin sincer de dezvoltare
profesional i implicare n activitile profesionale
ale echipei;

insisten - luarea iniiativei i asumarea riscului


pn n momentul ndeplinirii sarcinilor
profesionale sau rezolvrii favorabile a unei
situaii;
simul umorului - capacitatea de a trece cu o
glum inteligent i bine plasat peste situaii
stresante, de a rezolva conflictele i de a diminua
tensiunile existente la un moment dat ntre diferii
membri ai echipei de lucru;
eticheta - comportamentul, sau mai bine zis
manierele" n afaceri; bunele maniere" pot duce
la promovarea activitii CMD, la succes n
afaceri i la construirea unui bun sistem
relaional, att cu medicii colaboratorii, ct i cu
partenerii de afaceri.

VI. Managementul conflictelor n echip


VI.1. Principalele cauze generatoare de conflicte ntr-o echip
pot fi:
a) deteriorarea relaiei profesionale dintre membrii echipei:
arogan, nenelegerea i nerecunoaterea nevoilor de
dezvoltare profesional a celorlali, abuz de putere .a.;
b) probleme emoionale: stare de spirit, viziune asupra
activitii profesionale funcie de bunul plac, de probleme
familiale, de conflicte .a.;
c) competiie pentru resurse: atunci cnd sunt limitate sau
afectate resursele strategice (n lipsa crora activitatea este
blocat);
d) incompatibilitatea obiectivelor ntre grupuri (echipe) de
lucru.

VI.2. Tipuri de conflicte profesionale


Dup Blake, n funcie de nivelurile organizaionale,
conflictele se pot grupa n urmtoarele categorii:
a) conflict intrapersonal - se desfoar n
interiorul subiectului;
b) conflicte interpersonale - ntre doi sau mai
muli membri ai echipei de la acelai sau de la
niveluri ierarhice diferite;
c) conflicte intragrup:
- ntre medic i restul echipei de lucru;
- ntre membrii echipei;
d) conflicte intergrupuri - se desfoar ntre
membrii ai dou sau mai multe echipe de lucru.

VII. Principii ale managementului


stomatologic modern
Un management modern al serviciilor de sntate orodentar oferite de CMD trebuie s fie fundamentat
pe urmtoarele principii:

orientarea serviciilor de sntate oro-dentar oferite ctre

clientel;
flexibilitate i adaptabilitate a serviciilor de sntate oferite
la starea de sntate real i la nevoile de sntate orodentar ale populaiei;
dezvoltarea competenelor profesionale i a capacitilor
manageriale;

n limitele sistemului, trebuie s se aduc permanent

inovaii i soluii noi pentru creterea calitii serviciilor


prestate;
simplificarea activitilor ct mai mult posibil;
resursele umane (membrii echipei) vor fi lsate s-i
foloseasc creativitatea n rezolvarea problemelor
profesionale curente;
se va stimula responsabilitatea personalului
(angajailor) pentru activitatea profesional
desfurat;
se vor reduce (ct de mult posibil) reglementrile
administrative i birocraia care sunt mari
consumatoare de timp.

VIII. Maximizarea funcionalitii


echipei

Aceasta vizeaz urmtoarele obiective:

creterea ncrederii interpersonale i ntre grupurile de lucru

din organizaie;
crearea unui climat deschis, favorabil rezolvrii tuturor
problemelor profesionale;
localizarea nivelului de luare a deciziilor ct mai aproape de
sursele de informaii i de resursele pertinente;
maximizarea motivaiei membrilor echipei de a-i nsui
scopurile i obiectivele profesionale i de afaceri propuse;
favorizarea contientizrii de ctre fiecare membru al
grupului a importanei muncii n echip, n vederea asigurrii
succesului profesional i de afaceri.

2013
V

mulumesc pentru atenie!