Capitolul 1

1.1

Elementele structurii
organizatorice

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o

multitudine de factori si va fi diferita de la o intreprindere la alta, chiar si in cadrul aceleiasi
ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente, unele elemente constitutive ale
structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitatile intreprinderilor:
posturile (locurile) de munca;
functiile;
sferele de autoritate;
compartimentele de munca;
filierele ierarhice;
nivelurile ierarhice;
relatiile dintre compartimentele de munca.
Postul de munca este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si cuprinde
totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin in mod
permanent spre executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristica sintetica, generala si se refera la utilitatea
postului, ratiunea crearii sale si la criteriile de evaluare a muncii personalului caruia ii este
atribuit.

Sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca
complex ce prezinta o autonomie functionala, fiind efectuata, de regula, de o persoana.
Competenta sau autoritatea defineste limitele in cadrul carora titularii de posturi pot actiona
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii
sarcinilor si obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munca este necesara intocmirea de catre managerii de
compartimente a fisei postului in care se precizeaza: denumirea postului, obiectivele,
sarcinile, competentele, responsabilitatile, relatiile cu alte posturi si conditiile necesare unei
persoane pentru a ocupa postul (pregatire, aptitudini, deprinderi, experienta etc.).
Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munca asemanatoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a competentei (autoritatii) si responsabilitatii. De
exemplu, functiei de sef de serviciu ii corespunde un numar variabil de posturi de munca, in
raport de dimensiunile si caracteristicile activitatii. Aceasta inseamna ca functia de sef de
serviciu exprima 'intinderea' autoritatii si responsabilitatii unui conducator, iar postul sau de
munca le individualizeaza prin intermediul obiectivelor si sarcinilor.
Posturile de munca si functiile, in raport de elementele care le definesc, pot fi impartite in
doua categorii:

posturi de conducere, respectiv functii de conducere, care au o sfera larga de

responsabilitate si autoritate,implicand sarcini de coordonare a altor posturi;

posturi de executie, respectiv functii de executie, cu responsabilitati si

autoritate limitate, restranse la executarea unor lucrari sau rezolvarea unor probleme,
neimplicand coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de catre un

manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori si este variabila atat pe
verticala cat si pe orizontala in cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate creste pe
masura ce se coboara pe linia ierarhica, datorita simplificarii si repetabilitatii sarcinilor. In plan
orizontal (la acelasi nivel ierarhic), sfera de autoritate este mai redusa in cadrul
compartimentelor care realizeaza activitati de conceptie (tehnice, economice) si mai mare in
compartimentele in care lucrarile de rutina au o pondere mare.

Pentru calculul sferei de autoritate se iau in considerare, in general, patru variabile:

incarcarea cu sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitatilor si gradul de delegare a
autoritatii.

Compartimentul de munca reprezinta o grupare de persoane, subordonate

manager,

care

efectueaza

cu

caracter relativ permanent

sarcini

omogene

unui
sau

complementare contribuind la realizarea acelorasi obiective.

In cadrul structurilor organizatorice ale intreprinderilor din tara noastra, compartimentul de
munca poate fi reprezentat de: atelier, sectie, birou, serviciu, directie etc. Compartimentele de
munca pot fi analizate dupa mai multe criterii, intre care o mai mare frecventa o au urmatoarele:

dupa modul de exercitare a autoritatii managerului;

dupa natura autoritatii exercitate;

dupa modul de participare la elaborarea deciziilor si punerea lor in actiune.

Dupa modul de exercitare a autoritatii managerului,

distingem: compartimente elementare (simple) si compartimente de ansamblu (complexe).

Compartimentele elementare (simple) sunt grupari de persoane in cadrul carora
managerii au autoritate directa asupra persoanelor care executa functii de executie (formatii de
lucru, laboratoare, birouri etc.).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezinta o grupare a cel putin doua
compartimente elementare aflate sub o autoritate unica a managerului de compartiment. in
acest caz, autoritatea managerului de compartiment se exercita mediat (indirect) asupra
subordonatilor, prin managerii compartimentelor elementare. Managerul compartimentului de
ansamblu poate delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor elementare (de
exemplu, seful unei sectii de productie poate delega o parte din autoritate maistrilor care
conduc atelierele sectiei de productie).
Dupa natura autoritatii exercitate, compartimentele de munca pot fi: ierarhice si
functionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaza prin autoritatea pe care o au managerii lor
asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeasi linie
sau filiera ierarhica, de a da dispozitii si de a fi informati asupra felului in care se transpun in
practica dispozitiile. Sectia de productie este un compartiment ierarhic deoarece seful de sectie
are autoritatea de a da dispozitii sefilor de ateliere din sectie, adica maistrilor.

Compartimentele functionale se caracterizeaza prin autoritatea functionala pe care o

au managerii lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelasi nivel ierarhic, de
a da indrumari pe linia specialitatii lor. Compartimentul de Programare, lansare si urmarire a
productiei (PLUP), in raport cu sectia de productie este un compartiment functional,
deoarece seful compartimentului PLUP, face recomandari sefului de sectie pe linia programarii,
lansarii si urmaririi productiei.
Dupa modul de participare la elaborarea deciziilor si punerea lor in actiune,
deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major si compartimente de
executie.
Compartimentele de decizie se caracterizeaza prin autoritatea decizionala si dreptul de
dispozitie intr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei intreprinderi este
exercitat de directorul tehnic care poate lua decizii privind activitatile ce se desfasoara in
sectiile de productie si dispune realizarea lor. Compartimentele de stat-major sunt cele care
desfasoara o activitate de pregatire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de
catre compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing este un compartiment de statmajor pentru ca ofera servicii, sub forma de studii, pentru determinarea nivelului productiei,
asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de executie sunt cele care desfasoara o activitate de aplicare si
realizare a deciziilor elaborate in compartimentele de decizie.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum si informatiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc
linii sau filiere ierarhice.
Nivelurile ierarhice exprima ordonarea compartimentelor si functiilor de conducere in
raport cu pozitia lor fata de Consiliul de administratie sau de seful executiv al intreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de munca dispuse pe diferite niveluri ierarhice si a
legaturilor ierarhice formeaza piramida ierarhica.

Relatiile dintre compartimentele de munca sunt

legaturile ce se stabilesc intre compartimentele situate pe
acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul
realizarii anumitor obiective

In cadrul unei intreprinderi se desfasoara o varietate de

relatii care pot fi evidentiate si structurate, daca sunt analizate
duna urmatoarele criterii:

din punct de vedere juridic;

dupa sensul de transmitere a informatiilor;

dupa continutul informatiilor.

1.2

Consilierea in cariera
privind importanta formarii profesionale

Consilierea n carier Importana formrii profesionale i rolul acesteia

Consilierea n carier
O lung perioad, prin carier se nelegea ascensiunea unei persoane n cadrul structurii
ierarhice a organizaiei din care fcea parte. Mai precis, despre carier se putea vorbi n cazul
unui numr redus de persoane, i aceasta numai dup nceperea activitii lor profesionale.
Astzi, noiunea de carier are un sens mai larg, prin aceasta nelegnd traseul parcurs de o
persoan prin nvare i munc. Pentru a ne construi o carier i apoi pentru a o dezvolta este
nevoie s ne formm numeroase abiliti i competene. n societatea actual se pune tot mai

mult accent pe nvarea continu, vzut ca o form de dezvoltare i perfecionare permanent,

cu att mai necesar cu ct cariera profesional este nsoit din ce n ce mai mult de fenomene
precum reconversii profesionale, reveniri n sistemul de formare profesional, omaj etc.
Angajarea este un moment foarte important din viaa unei persoane. Obinerea unui loc de munc
presupune schimbarea stilului de via, a programului zilnic, prioritizarea activitilor, asumarea
responsabilitii.
De asemenea, putem vorbi i despre orientarea privind cariera, ca parte integrant a procesului de
consiliere n carier. Aceasta presupune dezvoltarea personal i nzestrarea individului cu
abiliti i cunotine necesare pentru realizarea unui management eficient al propriei cariere.
Un program de consiliere n carier eficient ar trebui s se bazeze, n general, pe abordarea
individualizat a fiecrui beneficiar, precum i pe utilizarea unor principii, metode i instrumente
adecvate. Totodat, exist i varianta consilierii de grup, realizat cu mai muli clieni odat.
Aceasta are ca scop abordarea unor teme de interes comun pentru toi participanii.
Etapele consilierii n carier
Un program de consiliere n carier cuprinde, n principal, urmtoarele etape:
evaluarea vocaional (pe baza analizei abilitilor, intereselor, valorilor, personalitii
clientului);
explorarea opiunilor de carier (identificnd i evalund oportunitile existente pe piaa
muncii);
stabilirea obiectivelor de carier (prin mbinarea informaiilor obinute n primele dou etape);
elaborarea unui plan de aciune pentru atingerea acestor obiective.
De asemenea, vorbim i despre planificarea carierei, vzut ca un proces prin care o persoan i
poate contura o direcie de carier, i stabilete scopuri n legtur cu aceasta i iniiaz aciuni
n vederea atingerii lor.
Nu trebuie vzut ca un plan pentru ntreaga viaa, ci mai degrab ca un proces aflat n continu
ajustare a scopurilor de carier. Acestea se pot modifica, n funcie de caracteristicile personale,
de nevoile profesionale, de oferta educaional/ocupaional, care se afl ntr-o continu
schimbare.
Consultantul n carier poate oferi sprijin dac:
vrei s devii contient de potenialul, aptitudinile i trsturile care te definesc;

 doreti s i dezvoli abilitile, s nvei cum s relaionezi mai bine sau cum s i organizezi
timpul;
i caui un loc de munc;
vrei s te pregteti pentru un interviu de angajare sau s i redactezi documentele necesare
angajrii (CV, scrisoare de intenie, scrisoare de mulumire);
nu tii ce profesie i se potrivete cel mai bine;
vrei s afli ce instituie de nvmnt trebuie s urmezi, pentru a putea profesa n domeniul
dorit;
vrei s afli mai multe informaii despre o anumit profesie, instituie sau piaa muncii;
nu eti mulumit de actualul loc de munc;
simi nevoia unei schimbri n carier;
ai dificulti n respectarea termenelor limit;
nivelul de stres de la locul de munc te copleete;
trebuie s iei o decizie important pentru cariera ta sau vrei s nvei cteva tehnici eficiente de
luare a deciziilor;
nu tii ce trebuie s faci pentru a-i atinge obiectivele profesionale.
1.3

Cariera de success-factori determinanti

Definirea carierei
Discutnd pe tema dezvoltrii carierei, este necesar s
definim conceptul de carier. Teoreticienii si cercettorii au dat o serie de definiii,
focalizndu-se pe principalele caracteristici ale termenului. Cariera cuprinde totalitatea experien
elor profesionale si personale n care un individ se implic pe parcursul ntregii sale viei
(Sears, 1982).
Sunt 4 mari factorii dupa care ar trebui sa te orientezi in alegerea carierei:
1. ABILITATILE TALE
De la negociere si initiativa la sociabilitate si comunicare - abilitatile si aptitudinile tale sunt cele
care te fac sa fii bun in ceea ce faci, iar de cat de bun esti depinde satisfactia si succesul jobului
tau

2.

PERSONALITATEA

TA

Personalitatea reprezinta ansamblul de caracteristici ce defines emotional, cognitiv si

comportamental o persoana. Exista numeroase clasificari si teste de personalitate. Fiecare tip de
personalitate
3.

are

afinitatile

INTERESELE

4.

ei
TALE

VALORILE

profesionale.
PROFESIONALE
TALE

Valorile sunt acele concepte pe care le consideri a fi cele mai importante in viata. In ceea ce
priveste locul de munca, valorile sunt acelea care il motiveaza pe angajat. Efortul, angajamentul
si motivatia de care o persoana dispune la locul de munca sunt direct proportionale cu valoarea
perceputa de aceasta.

Capitolul 2
Analiza necesarului de resurse umane
ale firmei

2.1

Competitivitatea in cadrul mediului de afaceri

Scopul unei afaceri este de a se angaja in activitati concepute pentru a-i spori profiturile.
Daca acest scop al afacerii este dezirabil, atunci toti cei care lucreaza intr-o afacere au
obligatia de a contribui la indeplinirea sa.

Competitivitatea, privita atat la nivel micro, cat si macroeconomic, depinde in mod hotarator de
capacitatea factorilor de decizie de a fundamenta, elabora si aplica o serie de strategii coerente,
care sa permita obtinerea unor avantaje competitive, prin care organizatia sa se poata impune in
fata concurentilor si sa realizeze o eficienta sporita. Competitivitatea este o functie a efortului si
perseverentei in introducerea noului in activitate. Astfel, cheia succesului consta in
impulsionarea si directionarea judicioasa a investitiilor in vederea dezvoltarii si implementarii
inovatiilor in toate mediile de afaceri.

Asigurarea competitivitatii pe termen lung a firmelor romanesti pe pietele interne si

internationale poate fi realizata prin aplicarea la nivelul acestora a unor strategii axate pe calitate,
care sa aiba ca element central clientul cu asteptarile (nevoile), dorintele si preferintele sale.

In sprijinul aplicarii unei strategii de ameliorare a competitivitatii prin intermediul calitatii putem
aduce urmatoarele argumente:-calitatea produselor firmei contribuie la imbunatatirea imaginii si
notorietatii

acesteia;

-produsele de calitate superioara au capacitatea de a crea piata (de a extinde piata firmei);
-calitatea produselor atrage dupa sine obtinerea unor preturi mai bune si implicit a unor profituri
mai mari, care la randul lor pot fi reinvestite in activitati de cercetare, dezvoltare (ameliorarea si
adaptarea permanenta a caracteristicilor produselor/serviciilor la cerintele clientilor, proiectarea
de

produse

noi,

imbunatatirea

metodelor

si

tehnologiilor

de

fabricatie

etc.);

-aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage in mod obligatoriu dupa sine costuri
suplimentare pentru intreprindere, putand fi identificate solutii de imbunatatire pe plan
economic.

In prezent, unul dintre cele mai dinamice sectoare economice il reprezinta turismul, care
inregistreaza schimbari permanente si o evolutie ascendenta. in perioada cuprinsa intre sfarsitul
celui de-al doilea razboi mondial si pana in prezent, turismul a evoluat de la o activitate cu
dimensiuni relativ reduse, de o importanta limitata, la cea mai mare industrie de pe glob.

2.2

Structura

personalului

in

cadrul

firmei

I. Categorii de personal : structura personalului unei intreprinderi

Resursele umane , ca obiect al pietii muncii, sunt o categorie a resurselor economice
ce sintetiteaza potentialul de munca al societatii, intreprinderi 858g65i i.
Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi
reprezinta personalul intreprinderii.
Structura personalului intreprinderii, pe categorii de salariati , cuprinde: muncitori;
personal operativ, personal cu functie de executie si conducere.
A)

Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinesc in

activitatea intreprinderii , muncitorii sunt grupati in : muncitori direct producatori
si muncitori indirect producatori ( auxiliari).

B)

Personal operativ exista in transporturi, telecomunicatii, comert. (impegati,

conducatori, controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti, factori postali,
telefonisti, vanzatori).

C)

Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati

grupati dupa nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :

2.3 Metode de evaluare a personalului

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc

responsabilitatile

ce

caracteristicile

competenta

caracteristicile

preocuparea

le

revin,

personale

in

raport

(aptitudini,

(cunostinte

pentru

profesionale
pentru

cu

comportament
exercitarea

(vigilenta,

postul
si

personalitate);

atributiilor

disponibilitate,

interesul

general

ocupat.

postului);
autocontrol);

al

adaptabilitatea

capacitatea

de

decizie;

capacitatea

de

inovare;

spiritul

de

echipa;

comunicare

la

firmei;

(receptarea

si

post;

transmiterea

informatiilor).

Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele

de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului
in

care

au

fost

indeplinite

activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat mai bine.

Aceste

caracteristici

cantitate

calitate

(cat
(cat

sunt
de
de

definite
mult
bine

prin
sau
sau

urmatorii
cat
cat

indicatori:
de

de

multe);
complet);

cost

(care

timp

(cand

utilizarea

resurselor

va

fi

va
(ce

cheltuiala

implicata);

realizat

obiectivul);

fi

echipamente/materiale

vor

fi

utilizate);

- mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente

Autoevaluarea

Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi

2.4

Motivarea

resurselor

umane

din cadrul firmei

Motivarea angajailor este procesul prin care managerii i determin pe salariai s lucreze foarte
bine, dndu-le motive pentru aceasta. De fapt managerii de resurse umane ntotdeauna motiveaz
angajaii, cu toate c uneori nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angaja ilor
un motiv pentru a lucra mai bine, nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv.

Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii sunt:

1. Stimularea bneasc, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta.
2. Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane. Managerii trebuie s
aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea
contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac stri
de

frustrare

rndul

angajailor.

Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat,

atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va
crete gradul de integrare a lui n colectiv.
3. Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea
ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezint forme
de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a angajailor, a ataamentului lor fa
de ntreprindere.
4. Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbunt irea calit ii i a
rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n
soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea.
5. mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite
angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind
cea mai bun cale de a motiva angajaii.
6. Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt
structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta
ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le
desfoar.
7. Aplicarea sistemului de munc zero defecte care const n stimularea angajailor
pentru a-i realiza corect, de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe
recunoaterea miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe
stimularea mndriei lor profesionale.

Capitolul 3
Studiu de caz

3.1 Prezentarea societatii S.C

PREZENTAREA SOCIETII
3.1. Informatii generale
(1) Denumirea si adresa societatii: S.C. SOLAR CONSTRUCT S.R.L.
(3) Forma juridica de constituire: Societatea "SOLAR CONSTRUCT S.R.L." este persoana
juridica romna, avnd forma juridica de societate cu raspundere limitata.
(
(5) Domeniu de activitate:
Potrivit datelor continute n Certificatul de nregistrare a firmei S.C. SOLAR
CONSTRUCT S.R.L., obiectul principal de activitate al societatii este:

Constructii de cladiri si lucrari de geniu, cod CAEN 4521

S.C. SOLAR CONSTRUCT S.R.L. efectueaza lucrari de constructii-montaj din

domeniul constructii civile, industriale si agrozootehnice, inclusiv instalatiile aferente (electrice,
sanitare si termice).
(6) Scurt istoric al societatii:
Societatea Comerciala SOLAR CONSTRUCT S.R.L. este o societate relativ tnara
aparuta pe piata locala si zonala a prestatorilor de servicii din domeniul lucrarilor de constructii,
anul nfiintarii acesteia fiind 1993.
Societatea si-a nceput activitatea cu lucrari de mai mica amploare, dar care prin calitatea
executiei si seriozitatea cu care au fost abordate angajamentele contractuale cu clientii, au adus
cel putin capitalul de ncredere care sa o recomande pentru noi

3.2. Structura organizatorica

(1) S.C.SOLAR CONSTRUCT S.R.L. dispune de structura organizatorica si de personal
care sa poata asigura, n conditii de functionare a unui Sistem de Management al Calitatii,
proiectat potrivit standardului SR EN ISO 9001:2001, desfasurarea conform cerintelor a
activitatii de baza - prestarea de servicii n domeniul constructiilor.
(3) Organizarea functiei calitate, ca parte componenta a organizarii generale a

S.C

SOLAR CONSTRUCT S.R.L., cuprinde:

- Directorul;
- Responsabilul cu asigurarea calitatii, la nivelul societatii comerciale (RAC);
- Compartimentul AC-CTC;
- Responsabilii cu asigurarea calitatii la nivel compartimental, identificati ca fiind sefii de
compartimente;
- Responsabilii tehnici cu executia, atestati.
.
3.3.2. Resurse umane:
(1) Structura personalului:
o

Total personal: 97, din care.

Management: 3

Economisti: 2

Personal tehnic: 82, din care:

-

Ingineri, subingineri, tehnicieni si maistri: 7

Muncitori calificati: 72

Conducatori auto: 3

Personal necalificat: 10

(2) Unitatea dispune de personal atestat de catre MLPTL - Ministerul Lucrarilor Publice,
Transporturilor si Locuintei si Inspectoratului n Constructii din categoria responsabili tehnici cu
executia si personal cu atributii n controlul calitatii lucrarilor (CQ).
(3) n sectorul de executie a lucrarilor de constructii-montaj se dispune de aportul
muncitorilor specialisti atestati/ autorizati n domeniile sudura si instalatii de gaze.

3.2

Recrutarea si selectia
in cadrul firmei

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

Activitatile de recrutare si selectie au scopul de a obtine necesarul numeric si calitativ de
angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu
minimalizarea costurilor aferente.
In ceea ce priveste responsabilitatea pentru recrutare si selectie, aceasta este impartita
intre managerul resurselor umane si compartimentul de personal. Acesta trebuie sa fie capabil sa
informeze, sa sfat uiasca managerul in legatura cu cele mai potrivite si moderne tehnici si
practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
In privinta continutului activitatilor de recrutare si selectie acestea cuprind actiuni
complementare. Daca recrutarea este un termen mai general, care se refera la confirmarea nevoii
de a angaja personal, localizarea resurselor potentiale si atragerea unor candidati corespunzatori,
selectia are loc din momentul in care exista o lista a candidatilor pentru postul respectiv.
Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Succesul oricarei firme este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa
proceduri adecvate. Prin procesul de recrutare se asigura personal din randul caruia se va realiza
selectia.
Desi in mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei decat recrutarii, recrutarea
trebuie sa aiba prioritate, mai ales daca se inregistreaza o lista de oferte de forta de munca avand

o anumita calificare sau atunci cand schimbarile demografice transforma piata fortei de munca
intr-o piata a vanzatorilor. Cele mai sofisticate procedee de selectie nu sunt de nici un ajutor daca
nu exista candidati adecvati cerintelor organizatiei, in general, si postului, in special.
Problema care se pune in procesul de recrutare a resurselor umane este unde si cum gasim
oamenii de care avem nevoie?
Pentru a raspunde la intrebarea unde, se verifica mai intai sursele interne si apoi cele din
exterior. Daca nu se poate rezolva recrutarea din interiorul firmei, atunci se poate apela la surse
externe si aria de extindere poate viza numai populatia activa sau populatia apta de munca.
Deci, posibilele surse externe ce pot furniza candidati corespunzatori pot fi:
- recomandarile facute de proprii angajati;
- vizitatorii intamplatori;
Metode, criterii si principii de recrutare a resurselor umane
Principalele metode sunt: publicitatea, reteaua de cunostinte, folosirea consilierilor
pentru recrutare, cautarea persoanelor, fisierul cu potentialii angajati, activitati de marketing,
etc..
Publicitatea este metoda folosita cel mai frecvent. Anuntul publicitar trebuie sa fie
formulat cat mai exact si politicos astfel incat sa fie atragator, trebuie sa enunte cerintele la care
trebuie sa raspunda persoanele interesate si trebuie sa ajunga la persoanele de care avem nevoie.
Succesul aplicarii acestei metode este dependent de mijloacele de comunicare si de existenta
auditorului.
In ultimul timp publicitatea tinde sa se transforme intr-un adevarat instrument specializat
al procesului de recrutare. O prima cerinta referitoare la publicitate arata ca ea trebuie conceputa
astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea
celor interesati. Pentru a raspunde acestor cerinte, publicitatea trebuie sa aiba in vedere:
analiza riguroasa a cerintelor (cate posturi trebuie ocupate si pana la ce termen,
studierea fisei de post si a specificatiei pentru extragerea informatiilor relevante);
selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;
determinarea si popularizarea punctelor tari ale firmei si postului, care pot constitui o
atractie pentru candidati;
alegerea mass -mediei adecvate populatiei-tinta si mesajului;
alegerea textului, astfel incat sa contina informatii asupra firmei, postului, tipului de

persoana cautat, avantaje oferite, salariului (in cazul in care poate reprezenta un punct de
atractie), modului in care firma poate fi contactata.
Reteaua de cunostinte presupune apelul la cunoscuti, colegi, rude care pot informa
despre persoanele interesate sa ocupe anumite posturi vacante. Prezinta dezavantajul ca
aprecierile pot fi subiective si din experienta romaneasca se poate afirma ca functioneaza
nepotismul, coruptia si constituirea de clanuri.
Cautarea persoanelor se constituie ca fiind cea mai complexa metoda, deoarece
vizeaza ocuparea unui post de manager sau cu specializare inalta. Aplicarea metodei presupune
atat gasirea persoanelor care au calitatile si experienta cerute, cat si motivarea acestora pentru a
participa la selectie.
Fisierul cu potentialii angajati se creeaza si se actualizeaza de personalul si de
compartimentul de recrutare. Metoda asigura o mare operativitate daca fisierul este actualizat.
Activitati de marketing pot fi derulate pentru recrutarea personalului, considerand-o ca
pe o activitate de marketing, care presupune: cercetarea pietei, stabilirea pretului, desfacerea.
Indiferent de metoda utilizata, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Cu
toate acestea, sunt utilizate de regula drept criterii de recrutare: competenta, vechimea si
potentialul de dezvoltare al candidatilor.
Competenta are o acceptiune larga, incluzand pe langa priceperea in realizarea unor
sarcini si alte calitati cerute de un post (inteligenta, creativitate, usurinta integrarii in grup,
rezultatele postului anterior).
7) Examenul medical se realizeaza asupra solicitantilor selectati, intr-un cabinet
propriu, pentru aflarea starii de sanatate a acestora.
8) Angajarea trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare. In cele mai multe
cazuri, intre firma si angajat se incheie un contract de munca care poate prevedea o perioada de
proba (1-6 luni), conditiile de munca si cele in care poate interveni sanctionarea sau concedierea.
In cadrul selectiei propriu-zise factorii implicati iau o decizie hotaratoare pentru firma.
Conform studiilor Biroului Afacerilor Nationale din SUA, exista o rata anuala de fluctuatie a
noilor angajati de 52%. Aceasta inseamna ca unul din fiecare doi lucratori angajati intr-un an va
parasi firma inainte de a implini vechimea de un an. Reducerea fluctuatiei este posibila prin
utilizarea unor instrumente riguroase si adecvate de selectie.
Criteriile pe care trebuie insa sa le satisfaca oricare din metodele aplicate sunt:

 validitatea (masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca);

eficienta (apreciata din punct de vedere al costurilor implicate si al rezultatelor obtinute cu
ajutorul metodei de selectie);
acceptabilitatea (interdictia de a stanjeni sub o forma sau alta candidatul).
Data fiind importanta unei decizii de angajare, conducatorii firmelor considera ca este
justificat sa dispuna de maximum de informatii si opinii inainte de a se orienta catre unul din
candidati. In acest sens se face uneori apel si la alte instrumente surprinzatoare: grafologia,
astrologia, numerologia, audiofonia etc. Explicatia acestei scufundari in irational este
urmatoarea: aproximativul in materie de angajare nu mai este astazi admis intrucat o eroare costa
prea mult organizatia in fonduri si timp. Asemenea metode furnizeaza mai degraba semnale de
alarma decat adevaruri absolute, dar pot atrage atentia asupra unei lacune eventual neobservate a
personalitatii candidatului.