CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PERSONALULUI: PUNCTE DE VEDERE

1. Managementul personalului
- un model al managementului resurselor umane
2. Structuri i organizri ale Departamentului de RU
3. Activitile i coninutul specific al MRU
4. Test de autoverificare
Bibliografie
1. Managementul personalului
Managementul personalului (MP) sau managementul
resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor
manageriale care influeneaz nemijlocit sau mijlocit
personalul sau resursele umane implicate n activitatea
de munc solicitat de o organizaie. Printre activitile
specifice MRU amintim: Recrutarea personalului, Selecia
personalului, Instruirea profesional i Recompensarea
muncii prestate, activiti cu coninut preponderent
psihologic (Nicholson, 1998). Specialistul n MRU este o
persoan care tie s rspund i s rezolve trebuinele
pe care le formuleaz conducerea unei organizaii, dar i
angajaii, direct sau prin intermediul psihologilor sau a
liderilor sindicali. Personalul care lucreaz n domeniul
MRU este un bun cunosctor al legislaiei muncii, se
implic n crearea unor relaii de munc oneste, este
preocupat de optimizarea performanelor angajailor, de
drumul lor n carier, de consilierea acestora. Personalul
din componena MRU, dar mai ales psihologii, este
implicat periodic n conducerea unor studii de satisfacie
profesional, identificarea surselor de stres profesional, a
motivaiei pentru munc sau de identificare a cauzelor
unor practici comportamentale contraproductive etc.
1

Adesea departamentele de MRU se implic n

reprezentarea angajailor n faa conducerii. Activitatea
de MRU este de amploare i plin de zigzaguri n care
practicile diletante trebuie evitate. Ceea ce nu au fcut cu
suficient competen organizaiile pn de curnd, a
fost prestarea unui management de personal tiinific.
Adesea n aceast arie a predominat i nc este prezent
empirismul, prcticile netiinifice i metodele intuitive de
abordare. Aici avem n vedere mai ales activitile cu
coninut psihologic, foarte frecvent bagatelizate i tratate
cu superficialitate. De aici numeroasele erori, conflicte
ntre patronat i sindicate, creterea n amploare a
comportamentelor contraproductive i a nclcrilor de
legalitate etc.
Un model mai complex al activitilor dpartamentelor
de MRU este prezentat n Figura 1.1 (dup Fisher,
Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul surprinde relaia
dintre mediul organizaional, angajai, posturi de munc,
rezultatele muncii i rezultatele organizaiei. n mod
firesc, modelul prezentat sugereaz domeniile mari care
trebuie acoperite de orice departament de resurse
umane. Vom prezenta o succint descriere a acestora,
punctnd totodat i rolul psihologilor.
Proiectarea/planificarea
pentru
organizaie,
posturi de munc i oameni
Managementul strategic al RU. n contextul
prezent se consider c RU trebuie integrate n
planurile manageriale i lurile de decizii ale
conducerii organizaiei. Managerii au devenit din ce
n ce mai contieni de faptul c studiile de personal
trebuie efectuate nainte de a se formula decizii de
afaceri/producie. De pild, dac o companie vrea s
se impun pe pia prin calitatea produselor, ea
trebuie s investigheze din timp dac sub raport
uman aceasta este sau nu posibil i numai dup
aceea s ia decizia respectiv. n oice startegie de
MRU, activitile cu coninut psihologic trebuie
surprinse cu mult precizie. Acestea vizeaz un
complex de abordri de la recrutarea i selecia de
2

personal, instruirea personalului, motivarea pentru

munc, elaborarea de studii pe diferte teme de
interes i pn la participarea la retehnologizare,
expertizarea accidentelor etc.
Planificarea RU. Departamentul de RU trebuie s
estimeze toate condiiile economice, politice, piaa
muncii, concurena etc. pe care le are la dispoziie
pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a
organizaiei respective. Cu alte cuvinte, organizaiile
trebuie s prospecteze dezvoltarea lor viitoare din
timp. Aceste estimri se fac prin intermediul unor
predicii statistice. O banc de success va fi aceea
care reuete s prevad rezultatul propriei
dezvoltri peste civa ani. Desigur, acest lucru este
realizat prin studiile economico-financiare de profil,
dar ele privesc n egal msur i calitatea resurselor
umane.
O atenie mare este acordat n ultimul timp
studiilor de analiz a muncii i ntocmire a fielor de
post. O bun gestionare a acestora va facilita
instaurarea unui climat de munc transparent,
proiectarea sistemelor de instruire n cunotin de
cauz, evaluarea corect a personalului, proiectarea
activitilor de recrutare, selecie i repartiie a
personalului etc.
Recrutarea i selecia resurselor umane. Una
din
atribuiile
cele
mai
importante
ale
departamentelor de RU este recrutarea de personal
calificat sau nu, scanarea pieei muncii i selectarea
celor mai potrivii candidai pentru locurile de munc
disponibile,
repartiia
celor
selecionai,
operaionarea
transferurilor
sau
promovarea
personalului existent.
Departamentul de MRU trebuie s respecte cu
strictee legalitatea aciunilor pe care le ntreprinde.
n plus, exist un cod deontologic care stipuleaz
relaia dintre psihologi i angajai.
Procesul de selecie a personalului este unul
dintre cele mai dificile activiti ale departamentului
de RU. Din nefericire, amatorismul este n
3

actualitate, au aprut muli pseudopsihologi care i

ofer serviciile fr s aib nici cele mai elementare
cunotine n domeniul respectiv. Tot mai mult,
managerii contientizeaz necesitatea utilizrii unor
instrumente de selecie mai sigure, valide i fidele,
De fapt, obiectivul acestei lucrri este tocmai acela
de a oferi un ghid practic n domeniul recrutrii,
seleciei
i
repartiiei/clasificrii
personalului.
Menionm c Asociaia Psihologilor din Romnia
(APR) prin Colegiul Psihologilor din Romnia (CPR),
supervizeaz activitatea psihologilor prin acreditarea
i asigurarea unor aciviti de formare continu a
acestora. APR i CPR acioneaz n baza Legii
psihologului (213/2004).
Managementul performanelor individuale i
organizaionale.
Organizaiile
sunt
foarte
interesate de formarea profesional a angajailor i
de perfecionarea pregtirii profesionale a acestora..
Acestui pachet de intervenii i se acord n zilele
noastre sume mari de bani. Organizaiile i
formeaz propriile centre de formare i perfecionare
profesional organizate pe baza unor principii
psihopedagogice moderne. Practic, orice creare a
unui nou post de munc, introducerea unei noi
tehnologii etc., nseamn proiectarea unui curs de
instruire personalizat.
Se recunoate c creterea competitivitii
personalului nu este numai o problem de salarizare,
ci i de motivare. Acest aspect este concretizat prin
programe de motivare a angajailor, prin admiterea
personalului la procesul de luare a deciziilor, dar i
prin elaborarea unei grile de salarizare transparente,
fr ambiguiti care s permit o negociere real a
salariului n funcie de indici de performan bine
circumscrii. La fel, multe organizaii i-au creat
grupe de munc autonome care se autoconduc,
asumndu-i responsabilitatea planificrii muncii, a
coordonrii membrilor echipei, a realizrii controlului
de calitate etc.
4

 Recompensarea
angajailor.
ntotdeauna
organizaiile au fost interesate de competen i
competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de
RU este interesat de implementarea unor sisteme
performante de apreciere profesional a angajailor.
Problema a devenit deosebit de important n
contextul economic actual cnd competiia dintre
organizaii a crescut , cnd procesele de schimbare
se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la
mutaii n sfera social-economic a cror consecine
sunt greu de prevzut i controlat. Aprecierea
performanelor profesionale este deci un punct critic
n orice organizaie, performana situndu-se la baza
sistemelor de recompensare a angajailor. Dei nu
constituie ceva ndrgit de manageri, ageni
comerciali, tehnicieni etc., activitile de apreciere
sunt necesare, ele fiind incluse n numeroase aciuni
de personal.
Un rezultat logic al aprecierilor de personal l
reprezint recompensele. Acestea trebuie s
diferenieze pe angajatul bun de unul mai puin bun,
pe managerul eficient de cel ineficient etc.
Distribuirea
recompenselor
este
o
activitate
complex i specializat . Recompensele includ att
compensaiile directe (salarii) ct i compensaiile
indirecte (beneficiile) oferite de organizaie pentru
efortul depus n ndeplinirea obiectivelor acesteia. S
nu uitm c recompensele, includem aici i pe cele
care nu sunt bneti, sporesc nivelul de satisfacie
profesional
al
salariailor,
sunt
un
factor
motivaional care nu poate fi neglijat. Precizm c n
orice organizaie trebuie s existe o politic
transparent de recompensare a muncii i c
rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea
prin decizii extraorganizaionale sau formule
depite de genul celui de al treisprezecilea salar,
duc sigur la o uniformizare periculoas n sensul c
valena de recompens este spulberat, ea devine
un drept reclamat adesea nejustificat.
5

 Stabilizarea RU. Este ct se poate de firesc ca

personalul unei organizaii s-i schimbe locul de
munc sau organizaia, dac percepe c ceea ce
face este sub nivelul su de aspiraie sau dac
organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de
desfurare a activitii de munc. Formarea
profesional a personalului este costisitoare i este
realizat n timp, ori prsirea organizaiei de ctre
acesta constituie o pierdere care nu poate fi
neglijat. n acest sens, multe organizaii includ n
activitatea departamentului de RU i activiti legate
de stabilizarea, fidelizarea personalului i reducerea
fluctuaiei de personal. Astfel, s-a constatat c
printre sursele serioase de fluctuaie a personalului
sunt enumerate lipsa posibilitilor de promovare, un
mediu de munc neconfortabil, n care noxele
acioneaz asupra sntii personalului, stresul de
la locul de munc etc. Avnd n vedere mediul
muncii, departamentul de RU are ca responsabilitate
prioritar dezvoltarea unor programe de reducere a
consecinelor negative pe care acesta le are.
Departamentul de RU este implicat ntr-o
activitate important, aceea de stabilire i meninere
a unor relaii de munc amiabile, de construire a unui
climat de munc eficient. Un rol important al
departamentului de RU este s se implice n
negocieri cu salariaii, reprezentanii sindicali, cu alte
cuvinte s se constituie ca o punte ntre conducerea
organizaiei i membri acesteia.
Departamentul de RU este rspunztor i de
programele de disponibilizare a forei de munc
astfel nct aceastea s fie aplicate de pe poziii
raionale, s fie pregtite corespunztor, bine
fundamentate i nu lipsite de sens, efectuate la
ntmplare.
Managementul multinaional al RU. Este un
domeniu nou de abordare n contextual n care
problemele globalizrii se impun din ce n ce mai
mult. n momentul n care companiile fac investiii n
strintate, pe msur ce posibilitile de dispariie
6

a restriciilor impuse de graniele fizice ale unei ri

i extindere a pieei forei de munc, asistm la
confruntarea cu noi culturi organizaionale i noi
filosofii manageriale. MRU i mbogete aria de
aplicaie, problemele crora trebuie s le fac fa
devenind de o complexitate pe msura cadrului
internaional
n
care
acioneaz
organizaia
respectiv. Perspectiva multinaional de activitate a
organizaiilor multinaionale deschide noi posibiliti
organizatorice i de intervenie a departamentelor
de RU. Exist o experien managerial n acest
domeniu, totui, ea este insuficient i necesit n
continuare numeroase invesigaii.

MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concuren Demografie

Funciile RU
Planificarea pentru organizaie,
locuri de mnc, oameni
MRU Strategic
Planificarea RU
Analiza posturilor de munc

Mediul organizaional
Obiectivele i valorile managementului
Cultura organizaional
Strategii organizaionale
Tehnologia
Structura organizaiei
Dimensiunile organizaiei

Recrutarea RU
Oportuniti egale de angajare
Recrutarea personalului
Selecie
Obinerea performanelor
Dezvoltarea RU
Abordri le RU specifice creterii
competitivitii
Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor
Compensaii/recompense i beneficii
Stabilitatea RU n organizaie
Protecie/siguran i sntate
Relaiile de munc
Disponibilizri de personal
Managementul RU n context
multinaional
Realizarea schimbrii ctre MRU
strategic

Angajai
Motivaie
Deprinderi
Interese
Personalitate
Atitudini

Posturi de
munc
Cerine
Recompense

Rezultate
Performane
Productivitate
Calitate

Satisfacie
Stabilitate

Rezultate organizaionale
Supravieuire
Competitivitate
Dezvoltare
Profitabilitate

Figura 1.1 Un model al Managementului Resurselor

Umane (dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996)
Pstrarea unor principii etice n politica i
comportamentul organizaional. Dac pn nu
8

de mult departamentele de RU se rezumau la a-i

aduce contribuia legat de creterea productivitii
muncii
i
urmrirea
ndeplinirii
obiectivelor
organizaiei. n present se insist tot mai mult pe
implementarea i respectarea unui cadru etic n
cadrul organizaiei, aplicarea principiilor etice i
vizavi de clieni dar i n contextul mediului n care
funcioneaz organizaia respectiv. Rezumnd
responsabilitile care revin unei organizaii referitor
la aplicarea principiilor comportamentale etice,
acestea includ (Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996):
Respectarea angajailor
Evitarea nedreptirii angajailor
Promovarea adevrului
inerea promisiunilor
Tratarea oamenilor n mod egal, fr a face
discriminri
Oamenii nu trabuie deprivai de drepturile lor
fundamentale, astfel ca dreptul de a se exprima
liber i dreptul de asociere.
Desigur, principiile etice formulate se traduc la
nivel organizaional n:
Instiuirea unor practici legate de sntate i
siguran,
informarea
angajailor
despre
posibilele pericole la care se expun, asumarea
responsabilitilor pentru bolile profesionale
cauzate de condiiile de munc, boli cauzate de
stresul muncii etc.
Acordarea ncrederii n recrutarea angajailor
Evitarea utilizrii unor sisteme de selecie,
apreciere i promovare invalide i discriminative
Promovarea
unui
sistem
de
retribuire
proporional cu munca depus
Promovarea unui comportament care s accepte
obieciile critice ale angajailor, sprijinirea
angajailor n exercitarea dreptului lor de a se
organiza n organizaii sindicale
9

 Urmrirea unei politici echitabile i ferme privitor

la respectarea msurilor disciplinare, aplicarea
principiilor de desfacere a contractului de
munc, disponibilizrile de personal etc.
n multe ri funcioneaz asociaii ale specialitilor
n MRU. Acestea i-au elaborat un cod etic care s le
serveasc drept ghid n activitatea profesional pe care o
presteaz. Reproducem mai jos componentele Codului
Etic al Societii de MRU din SUA.
CODUL ETIC AL SOCIETII DE M.R.U. DIN
SUA
Ca membru al Societii de MRU, m oblig:
s menin standarde ridicate de practic
profesional i comportare personal.
s m strduiesc s contribui la
dezvoltarea domeniului MRU
s sprijin obiectivele profesionale ale
Societii
i
obiectivele
dezvoltrii
managementului resurselor umane
s ncurajez angajaii cu care lucrez i s
trateze n mod corec i echitabil pe toi
angajaii
s m strduiesc s fac angajarea mea
profitabil att n termini de bani ct i
prin sprijinul i ncurajrile practicilor
eficiente de angajare
s insuflu angajailor i publicului un sens
de ncredere despre activitatea i inteniile
angajailor
s menin loialitatea angajailor i s
urmresc obiectivele lor pe linia n care
acestea sunt concordante cu interesele
clienilor
s susin toate legile i regulamentele
referitor la activitile angajailor
s m abin de la utilizarea poziiei mele
oficiale, de baz sau voluntare, s protejez
10

prin privelegii speciale, ctig sau beneficii

personale
s pstrez confidenialitatea informaiilor
pe care le dein
s-mi mbuntesc capacitatea personal
de a nelege pe ceilali i a rolului MRU
2. Departamentul de RU. Structuri organizatorice
Fiecare organizaie este interesat de problema
resurselor umane pe care se bazeaz n realizarea
obiectivelor pe care i le-a formulat, obiective pe termen
scurt i ndeprtat. Resursele umane constituie obiectul
de activitate al Departamentului de Resurse Umane.
Dimensiunile departamentului de RU sunt dependente de
mrimea i complexitatea organizaiei. Pe msur ce
organizaia se dezvolt, activitile de MRU se nmulesc.
n acest caz gsim adesea subdepartamente de RU la
nivelul unor filiale, fabrici sau departamente mai mari din
cadrul aceleiai organizaii; n situaia organizaiilor
multinaionale vom avea replici ale departamentelor de
RU n diferite ri unde i desfoar activitatea
organizaia respectiv. Organizaiile mici pot s-i rezolve
problemele de personal prin intermediul firmelor de
consultan, adic externalizat.
n organigrama oricrei organizaii, departamentul de
RU are o poziie de subordonare nemijlocit numai fa
de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul
direct al directorului general executiv. O serie de lucrri
din domeniul resurselor umane editate n ara noastr
prezint organigrame n care este precizat locul ocupat
de Departamentul de RU n organizaii, precum i
structura acestuia (Chiu & Rotaru, 2002; Ilie, Osoian &
Perelean, 2002; Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu,
1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997; Pitariu & Albu, 1996).
Discutnd despre locul ocupat de MRU n conducerea
general a unei organizaii, Lefter i Manolescu (1995)
arat
c,
de
fapt,
MRU
este
preocupat
de
operaionalizarea obiectivelor organizaiei prin integrarea
aspectelor sociale. n atribuiile departamentului de RU
st motivarea angajailor i obinerea adeziunii lor fa de
11

obiectivele organizaiei, ct i recrutarea i formarea

personalului n funcie de trebuinele organizaiei
respective. Aceast optic nou vine n sprijinul ideii c n
cadrul economic actual, la baza performanelor
organizaionale gsim ca factor prioritar strategia social
a organizaiei. Departamentul de RU devine n acest nou
context un element cu valene i implicaii multiple att
pe planul intern al organizaiei, ct i pe cel exterior
acesteia. Numai privind lucrurile din aceast perspectiv
vom putea aborda problematica delicat a politicilor de
personal i a strategiilor de personal de pe poziii realiste.
Contextul nou n care i deruleaz activitatea o organizaie
presupune o reorganizare a departamentului de resurse umane (DRU)
dup principii noi. Acestea trebuie s rspund cerinelor actuale impuse
de mediul extern n care funcioneaz organizaia i cerinelor mereu
amplificate impuse de politicile de globalizare care accentueaz
problema concurenial.
Managementul resurselor umane, n contextul amintit, este o
rezultant a structurii organizaiei i a demersurilor echipei manageriale.
Este vorba nu numai de simpla alocare de resurse umane n interiorul
organizaiei, ci i de implicarea unui departament specializat n toat
activitatea de RU a companiei.
Structurile simpliste ale MRU, existente n majoritatea
organizaiilor din ara noastr sunt depite din cauza abordrilor strict
mecanice (cri de munc, decontri, angajri, programri de concedii
etc.). Cmpul perceptiv al acestor departamente este foarte ngust
acoperind o arie restrns de activiti care adesea nu justific poziia
ocupat n organigrama organizaiei.
DRU reflect gndirea managerial i se bazeaz pe structurarea
activitilor specifice de personal. De obicei, dimensionarea
departamentului este determinat de mrimea organizaiei. Practic, cu
ct organizaia este implicat n desfurarea unor activiti mai
diversificate, cu att evantaiul activitilor de RU se mrete i
departamentul este mai complex.
Organizarea DRU se face n subdiviziuni distincte, ceea ce presupune
prezena unor posturi specifice activitilor de resurse umane n structura
organizatoric:
Director sau ef compartiment RU
Responsabil cu gestiunea personalului
Responsabil cu formarea profesional
12

Responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului

Responsabil cu probleme de protecia i ssigurana muncii
Responsabil cu evaluarea personalului
Responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti
sau unui departament, etc.

Structuri organizatorice
Departamentele de RU sunt proiectate pe baza unor structuri a
cror complexitate este dependent de obiectivele urmrite, de
dimensiune organizaiei i de accentul pe care aceasta l pune pe un
management eficient al gestionrii RU.
Practica organizaional a impus mai multe tipuri de
structuri ale departamentelor de RU (Ilie, Osoian &
Petelean (2002):
Structura organizatoric simpl
Structura organizatoric funcional
Structura organizatoric pe obiective
Structura organizatoric matriceal
Structura simpl
Este o structur compus din directorul departamentului RU i
restul angajailor. n cadrul unei astfel de structuri specializarea
funcional este deficitar, configuraia departamental nu este bine
definit. Coordonarea, controlul sunt realizate de ctre director, acesta
fiind i singurul care ia deciziile legate de departament (Figura 1.2).
Director RU
Mircea

Dan

Raluca

Andrei

Maria

Figura 1.2. Structura organizatoric simpl

13

De obicei se utilizeaz numele angajailor pentru a sublinia relaiile

ntre posturi, iar specificitatea sarcinilor lipsete. n mod normal Oana,
Raluca, Andrei i Maria fac ceea ce Mircea le spune s fac. n acest tip
de stuctur directorul este cel care domin, iar numrul de niveluri
verticale este foarte redus (aproximativ 2 niveluri). Acest tip de
configuraie este de obicei ales de ctre companiile mici, n faze
incipiente, care nu au nc un departament de RU bine organizat. Uneori
Directorul RU se confund cu Directorul general al companiei, iar
personalul departamentului de RU se suprapune peste personalul curent
al organizaiei. Structura simpl se alege mai ales n momentele n care
Directorul general vrea s se implice i s coordoneze toate activitile
companiei.
Structura organizatoric simpl are punctele ei slabe i puternice.
Printre punctele puternice cel mai important ar fi acela de flexibilitate n
caz de probleme posibile care apar n departamentul de RU. n acest caz
Directorul DRU deine toate informaiile i poate lua decizii foarte
repede i n cunotin de cauz. Acest lucru poate constitui i un punct
slab al configuraiei. Directorul poate lua o decizie corect i astfel
departamentul rezolv situaia de criz, sau poate lua o decizie greit
care va afecta n sens negativ ntreaga companie. Un alt punct slab ar fi
aceala c utiliznd o astfel de structur capacitatea de procesare
informaional a departamentului scade. Odat cu creterea n
dimensiuni a companiei Directorul RU poate fi depit de complexitatea
sarcinilor, poate deveni suprancrcat i astfel ajunge s nu mai fac fa
cerinelor de procesare informaional. Apare nevoia de specificare i
definire sau descentralizare a posturilor pentru a tii cine este
responsabil pentru diferite activiti i pentru a reduce totodat sarcinile
Directorului de RU.
Organizarea funcional
O astfel se configuraie are mai multe niveluri verticale i un grad
de specializare orizontal mai ridicat. Structura posturilor din cadrul
departamentului este bine definit i presupune o anumit specializare a
personalului (Figura 1.3).
Error: Reference source not found
Figura 1.3. Organizarea funcional
14

Atribuiile fiecrui post de munc sunt dup cum urmeaz:

responasbilul cu relaiile sociale se ocup de negocieri, realizarea
contractelor de munc etc.; responsabilul cu resursele umane se ocup
de stabilirea condiiilor de angajare, recrutarea, selecia, dezvoltarea
carierei angajailor, motivarea acestora, evaluarea performanelor
profesionale etc.; direcia efective/salarii urmrete efectivul de personal
i aplicarea politicilor de salarizare; responsabilul cu formarea rspunde
de toate aspectele legate de instruirea personalului; direcia condiii de
munc urmrete ceea ce se numete sntatea ocupaional, determinri
ale satifaciei cu munca prestat, a nivelului de stress ocupaional
precum i condiiile fizice ale muncii.
Ideea de baz n cazul unei astfel de configuraii este aceea c
sarcinile complexe sunt divizate n subsarcini, iar acestea trebuie
ndeplinite pentru a atinge scopurile stabilite de Departamentul RU. De
exemplu dac considerm c scopul DRU este acela de a atinge un
anumit nivel de instruire pentru toi angajaii companiei, atunci aceast
sarcin care trebuie realizat de responsabilii cu formarea profesional
depinde foarte mult de realizarea optim a sarcinilor de recrutare i
selecie care intr n atribuia responsabililor de resurse umane. Apare
nevoia de coordonare i comunicare ntre diferitele direcii/birouri din
cadrul DRU pentru ca cel n cauz s-i poat atinge obiectivele.
Configuraiile funcionale au punctele lor slabe. Cu ct numrul de
angajai i de proiecte crete coordonarea lor poate deveni deficitar.
Totodat acestui tip de configuraie i lipsete flexibilitatea i inovarea
din mai multe motive: n primul rnd apare o suprancrcare
informaional, n al doilea rnd nu se stabilesc responsabilii direci
pentru o anumit sarcin (att resursele umane ct i direcia resonsabil
de condiiile de munc particip la motivarea angajailor), n al treilea
rnd, dac nu se poate stabili contribuia exact a unui birou la realizarea
unei sarcini nu se pot acoda recompense care s duc la inovaii i idei
creative de management al RU.
Configuraia funcional este potrivit intr-un mediu stabil care nu
necesit schimbri majore i care permite coordonarea activitilor fr a
avea cerine de procesare informaional foarte ridicate.
Organizarea pe obiective
Este o organizare departamental n funcie de obiectivele pe care
acestea le au de ndeplinit Unitile din cadrul departametului de RU
sunt organizate relativ autonom, scopul acestei structuri fiind acela de a
reduce interdependena dintre acestea. Coordonarea subunitilor se face
15

diferit de coordonarea din cazul configuraiei funcionale. Aici

Directorul de RU nu este direct implicat n probleme operaionale i
strategice, el opereaz prin delegare de sarcini (Figura 1.4.).
Error: Reference source not found
Figura 1.4. Organizarea pe obiective a DRU (dup Ilie, Osoian &
Petelean, 2002)
Comunicarea ntre uniti i Directorul RU poate fi limitat la
probleme financiare i probleme de politic general, iar comunicarea
ntre uniti poate fi minimal fiecare unitate se limiteaz la realizarea
obiectivelor proprii i nu se implic n realizarea obiectivelor altei
uniti, a altui birou din cadrul departamentului.
i aceast configuraie are limitele ei ce in mai ales de
comunicarea ntre birouri. Beneficiile unei comunicri eficiente sunt
trecute cu vederea ceea ce poate duce la utilizarea neeconomic a
resurselor existente, la pierderea unor oportuniti de inovare i
dezvoltare a deparatementului.
Organizarea pe obiective este relativ flexibil. Depinde de fiecare
direcie/birou s i ating scopurile. Cel mai mare avantaj al unei astfel
de configuraii este focalizarea fiecrei uniti asupra satisfaciei
personalului companiei. Pe de o parte activitile de gestiune a
personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfaciei, iar responsabilii
cu relaiile umane vor promova satisfacia
Organizarea matriceal
Acest tip de organizare mbin avantajele structurii funcionale cu
organizarea pe proiecte a activitilor. Fiecare proiect din cadrul
departamentului este coordonat de ctre un responsabil de proiect.
Acesta trebuie s se asigure c exist resursele necesare finalizrii
proiectelor i c acestea sunt utilizate n mod eficient.
Structurile matriceale ale DRU pot fi utilizate n cazul marilor
corporaii sau a organizaiilor publice/de stat, acolo unde exist o
configuraie funcional i un management orientat pe proiecte. n
corporaiile internaionale se utilizeaz de obicei o matrice
tridimensional: funcie, proiect, regiune.
Acest tip de structur este mult mai flexibil i rspunde prompt,
adaptativ, n faa ritmului accelerat al schimbrilor din mediu. La
structurile matriciale, pe de o parte vom identifica structura funcional
16

vertical, iar pe de alt parte vom gsi organizate echipe de proiect cu

personal provenit din structurile funcionale.
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul are o dubl
subordonare: att efului de proiect ct i efului ierarhic din
subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului echipele se
dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au ocupat anterior.
Figura 1.5 prezint o structur de tip matriceal a unui DRU elaborat pe
trei proiecte n domeniul activitilor de resurse umane.
Coordonarea n cadrul unei configuraii matriceale este destul de
dificil i necesit resurse ridicate de timp. Dac lum ca exemplu
schimbarea unui proiect din matrice vom observa ce implicaii are
asupra ntregii activiti a DRU, dar i asupra ntregii organizaii (dac
schimbm data recrutrii unor noi specialiti acest lucru va afecta i
celelalte proiecte la care lucreaz persoane implicate n recrutare; fiecare
activitate va trebui amnat sau trebuie gsii ali oameni care s se
ocupe de realizarea acesteia).

Error: Reference source not found

Figura 1.5. Organizarea matriceal a DRU

Structura organizaional matriceal este focalizat pe angajat, dar
i pe obiectivele organizaionale. O astfel de structur se adapteaz
foarte repede la problemele existente i are capaciteatea de a utiliza
resursele ntr-un mod eficient. Cel mai mare avantaj al acestei
configuraii este eficacitatea (capacitatea de a realiza obiectivele i de a
atinge scopurile fixate) divizional i eficiena ( capacitatea de a utiliza
resurse minime pentru ndeplinirea sarcinilor) funcional.
Limitrile sunt de asemenea prezente. Directorii de RU trebuie s
fie capabili s fac fa nesiguranei, s mpart autoritatea i totodat s
fie responsabili de rezultatele echipei. Aceste atitudini i abiliti sunt rar
ntlnite la manageri. Configuraiile matriceale sunt costisitoare i
necesit foarte muli coordonatori unul pentru fiecare funcie i
17

proiect. n cazul n care o structur matriceal se destram rezultatele pot

fi dezastruoase pentru companie.
Pe scurt, o organizare matriceal bine condus i coordonat poate
fi foarte eficient pentru companie, iar una care se destram, care nu este
coordonat optim poate duce la dezastre organizaionale. Aptitudinile i
atitudinile manageriale sunt eseniale.
Etapele proiectrii unui DRU
Crearea i dezvoltarea sistemului de RU este rezultatul activitii
organizatorice manageriale. Aminteam c dimensiunea organizaiei este
una din condiiile impluse n structurarea unui DRU. Cu ct organizaia
este mai mare i diversificat, cu att vom avea i DRU mai complexe
care s gestioneze inteligent RU. n Tabelul 1.1 se pot observa etapele
de proiectare a unui DRU i activitile care le determin. Desigur,
etapele enunate un trebuie privite rigid, coninutul lor sufer adesea
modificri. La fel, activitile derulate, acestea se pot amplifica prin
includerea de activiti mai mult sau mai puin complexe realizate
individual, la nivelul unui serviciu sau birou ori dup principiul
structural matriceal.
.
Tabelul 1.1.
Etape n proiectarea unui Departament de Resurse Umane (Matis, Nica
& Rusu, 1997)
Etape
Activiti
1. Conceperea legat de
- stabilirea obiectivelor
obiectivele organizaiei i are
organizaiei
la baz abordarea strategic a - planificarea strategic n
sarcinilor de producie,
domeniu
tehnologiei, cerinelor
- performaele individuale
orientate ctre performana
- stabilirea sistemului de
individual, determinarea
motivare i participare
modului de operare a
subsistemelor din perspectiva
RU
2. Proiectarea stabilirea - descrierea i analiza posturilor
sarcinilor
pariale
(prin - dimensionarea necesarului de
descrierea
i
analiza personal
posturilor),
gruparea - proiectarea reelelor de
elementelor DRU n structuri comunicaie
automate i subsistemul om- - sistemul informaional
18

main, constituirea grupurilor

de
munc,
determinarea
costurilor
proiectrii,
proiectarea
comunicaiilor
interumane i a sistemului
informaional propriu
3. Realizarea propriu-zis
implementarea
practic
a
elementelor i activitilor
proiectate
4. Utilizare optim a DRU
repartizarea pe subsisteme a
personalului
i
formarea
grupurilor de munc, adaptarea
organizaional permanent i
integrarea n procesele de
producie,
stabilizarea
i
formarea
personalului,
dezvoltarea angajailor
i
motivarea lor
5. ntreinerea i funcionarea
urmrirea fenomenelor de
circulaie i fluctuaie a
pesonalului

recrutarea,
selecia, instruirea i evaluarea
personalului
asigurarea
securitii i a climatului de
munc, rezolvarea conflictelor,
realizarea echitii i evitarea
discriminrilor
6. Dezvoltarea DRU cretere
calitativ la nivel individual i
de subsistem

- stabilirea drepturilor
obligaiilor personalului

- recrutarea
- selecia
- instruirea
- integrarea
- formarea personalului
dezvoltarea
carierei
profesionale
- evaluarea personalului
- motivarea personalului
- protecia i securitatea muncii
- eficiena utilizrii RU
- relaiile cu sindicatele
evaluarea
continu
a
posturilor
- formarea personalului
- protecia i securitatea muncii
- echitate i discriminare
salarizarea
i
costul
ntreinerii

- analiza posturilor
- formarea personalului
- evaluarea personalului
- echitate i discriminare
- costurile dezvoltrii
- eficiena utilizrii RU

3. Activiti i coninut specific MRU

Numrul activitilor specifice departamentelor de
MRU este relativ mare, el depinznd, bineneles, de
19

dimensiunile organizaiei i cerinele pe care aceasta le

formuleaz fa de angajaii si. Fisher, Schoenfeldt &
Shaw (1996) au prezentat un model complex al MRU
accentund pe o abordare sistemic, integraionist n
structura organizaional (Manolescu, 1998) Aceeai
autori. sintetizeaz principalele domenii aferente unui
departament de RU (Tabelul 1.2)
Tabelul 1.2.
Domeniile de activitate specifice unui departament de
RU (adaptare dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).
Domenii de activitate
Coninutul activitilor
Planificarea pentru
Organizaii, Posturi de
munc i Oameni
Practici de HR pentru
Managementul strategic
strategii de disponibilizri
al RU
de personal
Planificarea RU
Compensaii strategice
Analiza muncii: proceduri Predicia cerinelor de
i soluii
activiti de munc
Planuri de carier i
promovri
Metode de analiza muncii
Obiective ale analizei
muncii
Asigurarea cu personal
Cadrul legal al aciunilor
Articolele de interes din
de personal
codul muncii, decrete etc.
Recrutarea de personal
Evaluarea surselor de
Msurare i decizie
recrutare i selecie
crearea de probleme
Evaluare realist a
legate de selecia
postului de munc
psihologic a personalului anterior
Evaluarea activitii de
Fidelitate mijloacelor de
munc a candidailor pe
recrutare i selecie
post: instrumente de
Determinarea validitii
selecie
interviului i
instrumentelor de selecie
Teste utilizate n selecie
Dezvoltarea
20

performanelor
individuale i
organizaionale
Perfecionarea RU
Abordri ale RU n
vederea creterii
competitivitii

Principii ale nvrii

Metode de instruire
TQM
Scheme de participare ale
angajailor

21

Recompensarea
angajailor
Aprecierea
performanelor
Dezvoltarea sistemelor de
compensaii
Compensaii i beneficii
salariale
Stabilizarea/fidelizarea
RU
Protecie i sntate: o
abordare proactiv
Ngocierea relaiilor de
munc
Disponibilizri i
concedieri
Managementul
multinaional al RU
Managementul RU n
organizaiile
multinaionale

Metode de apreciere a
performanelor
Obinerea feedback-ului
de ctre angajai
Evaluarea ataamentului
fa de locul de munc
Programe de salarizare
Controlul costurilor i
beneficiilor
Preotecia muncii i
sntate
Sresul ocupaional
Structura organizrii
sindicatelor
Negoicieri colective
Perspectiva angajrilor
Disponibilizrile de
personal
Angajrile de personal n
organizaii din alte ri
Selecia instruirea
angajailor pentru
activiti n alte ri
Probleme de
adaptare/reintgerare
cultural

Realizarea schimbrii
ctre MRU strategic Bariere n adoptarea unui
Efectuarea schimbrilor la HRM strategic
nivelul strategiei MRU
Procesarea transformrii
strategisi de Ru
Fr un efort deosebit, cititorul poate realiza ct de
complex este activitatea de MRU i faptul c, de fapt,
avem de-a face n acest context cu modaliti de
abordare multidisciplinar. Rezult logic c personalul
angajat n departamentul de resurse umane al unei
22

organizaii trebuie s posede specializri diferite n

domeniul tiinelor socio-umane, economic i tehnic. Mai
mult,
reiese
c
organizarea
i
conducerea
departamentului de RU este realizat de persoane care
trebuie s aibe o pregtire special n acest domeniu, n
plus, psihologii trebuie s fie acreditai de ctre Colegiul
Psihologilor. Numai aa se pot evita o serie de gafe ca:
Fia postului nu menioneaz c salariaii pot fi
testai cu chestionarul X, deci nu putem s facem
acest lucru.
Fia postului este de fapt a deintorului unui post de
munc.
Vrem s angajm un psiholog care s testeze
personalul i pe baza rezultatelor s facem listele de
disponibilizri
Am cumprat un sistem de apreciere profesional a
personalului de la frma XY i astfel nu mai avem
nevoie de studii suplimentare.
Am anagajat un astrolog care particip la negocierile
cu potenialii parteneri strini i ne spune ce s
facem, cum s-i influenm ca s semneze contractul
cu noi.
Metodele noastre de selecie a personalului se
bazeaz pe aplicarea unor practici grafologice, studii
frenologice (teorie propus de Fr.J. Gall dup care ar
exista o corelaie ntre caracterul i funciile
intelectuale ale individului, pe de o parte, i
conformaia craniului, pe de alt parte. A devenit o
practic n mna unor arlatani, azi teoria fiind
abandonat), i chirologice (analiza striaiilor din
palm cu pretenia de predicie a managementului
carierei).
Avem un program pe calculator prin care obinem
psihobioritmul fiecrui angajat. Astfel evitm
producerea accidentelor de munc.
Pentru departajarea candidailor pentu un post de
munc, vom folosi zodiacul.

23

Creterea
competiiei
internaionale
i
a
interdependenei organizailor process cunoscut sub
denumirea de globalizare intensific presiunile asupra
managerilor de la toate nivelurile i a celorlali angajai s
devin mai inovativi, mai eficieni, mai orientai pe
costuri i pe calitate (French, 1990). Managementul
resurselor umane se confrunt n acest context cu diferite
culturi organizaionale, diferite sisteme i stiluri
manageriale etc. Chiar dac va exista un departament
central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini
generale noi care vor fi puse n aplicare n mod
difereniat, de la ar la ar. Este un lucru cunoscut c n
prezent schimbarea n organizaii este un fenomen cu o
frecven din ce n ce mai mare. Vor putea supravieui
numai organizaiile care se pot adapta continuu,
globalizarea
fiind
o
component
a
schimbrii
organizaionale (Greenberg, 1999).
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descriei MRU n contextul unei companii multinaionale i
enumerai 5 activiti specifice Departamentelor de personal din
aceste organizaii. Comentai ponderea acestora n ansamblul general
al MRU.
2. Care sunt obiectivele strategice n materie de personal ale firmei n
care lucrai?
3. Identificai 5 influene exterioare asupra strategiei de personal.
4. Descriei mediul intern care influeneaz managementul resurselor
umane.
5. Enumerai 10 atribuii ale inspectorului de personal.

24

BIBLIOGRAFIE
Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan,
Houndmills
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human
Resource Management. Houghton Mifflin Company,
Boston.
French, W. (1990). Human Resources Management.
Houghton Mifflin Company, Boston.
Greenberg,
J.
(1999).
Managing
Behavior
in
Organizations. Prentice Hall, New Jersey.
Hido, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII.
Editura Tehnic, Bucureti.
Ilie, L., Osoian,
C., & Petelean,
A.
(2002).
Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Dacia.
Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul
resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic R.A.,
Bucureti.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor
umane. Editura R.A.I., Bucureti.
Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul
resurselor umane. Editura Economic, Bucureti.
Nicholson,
N.
(ed.)
(1998).
The
Blackwell
Enccyclopedic
Dictionary
of
Organizational
Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I.
Msurarea i interpretarea diferenelor individuale.
Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.

25