Tendinte in PR Si Publicitate

o COPYRIGHT TRITONIC
BUCURETI / ROMNIA 2008

e-mail: editura@tritonic.ro
tel./fax.: +40.21.242.73.77
www.tritonic.ro
www.tritonic.ro/bbg
Colecia: COMUNICARE / MEDIA

Coordonatori: DELIA CRISTINA BALABAN i MIRELA ABRUDAN
Descrierea OP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Tendine In PR i publicitate: planificare strategic i
instrumente de comunicare / coord.: Delia Balaban, Mirela Abrudan. Bucureti: Tritonic, 2008.
ISBN 978-973-733-278-3
I. Balaban, Delia-Cristina (coord.)
II. Abrudan, Mirela (coord.)
659.4
659.3
Coperta coleciei: ALEXANDRA BARDAN

Ilustraia copertei: o Dmitriy Shironosov | Dreamstime.com
Tehnoredactare: OFELIA COMAN
Comanda nr. T 410 / septembrie 2008
Bun de tipar: septembrie 2008
Tiprit n Romnia
TENDINE N PR
l PUBLICITATE
PLANIFICARE STRATEGIC SI
INSTRUMENTE DE COMUNICARE
v
TRITONIC
,i
iiimimmmiiiiniiiiiiiiiiiniiiifninttmiitiinillllllllllllllll
CUPRINS
Cuvntnainte
Delia Cristina Balaban: Publicitate versus Relaii publice
Patricia Abrudan: Comunicarea integrat de marketing, relaiile publice

i publicitatea
26
Claudia Marinescu: Planificarea strategic. Arta de a face publicitatea relevant

pentru consumator
51
Laura Petrehu: Media kt-ul, parte a strategiei In comunicarea cu presa
79
Mirela Abrudan: PR-ul contemporan i comunicarea de criz
86
Andrea Zsigmond: Responsabilitatea social corporativ o analiz

a conceptului
102
Paul Frca: Organizarea de evenimente
127
Georgia Vltc: Locul i rolul bbbyului n cadrul relaiilor publice.

Dezvoltarea sistemelor de lobty In Uniunea European
Despre autori
152
199
CUVNT NAINTE
Volumul de fa este rezultatul unui efort colectiv de a prezenta

instrumente noi utilizate n publicitate i relaii publice. Autorii
capitolelor prezint temele propuse din perspectiva tiinelor
comunicrii.
n debutul volumului, Delia Cristina Balaban prezint legtura
dintre publicitate i PR ntr-o viziune integrat, dincolo de orice
pretenie de ntietate, cele dou domenii conlucrnd n vederea
unei promovri eficiente. Cartea continu cu prezentarea comuni
crii integrate de marketing, dup modelul american, adoptat ns
de marile companii din lumea ntreag n ultimii ani, acesta fiind
terenul propice de manifestare a publicitii clasice, a noilor forme
de publicitate i totodat a relaiilor publice att n dimensiunea
de comunicare intern, ct i n partea de media relations.
Claudia Marinescu ne introduce n spaiul planificrii strategice,
un domeniu nou care la noi n Romnia a cunoscut o dezvoltare doar
n ultimii ani, constituie din pcate exclusiv apanajul ageniilor
mari. Astfel este redefinit publicitatea, dac mai era cazul, ca fiind
un exerciiu de creativitate ntr-un cadru strategic care necesit
un efort de cercetare i de proiecie n viitor pentru a fi trasat.
Laura Petrehu ne vorbete din perspectiva practicianului
despre ce mai este nou n domeniul media kit-ului. n comunicarea
cu media, teritoriu n care au luat natere practic relaiile publice,
dincolo de a fi un spaiu inert, se schimb modalitatea de inter
aciune ntre actorii implicai i sunt inventate noi instrumente
pentru a dovedi eficien.
Dei relaiile publice au fost definite n urm cu aproape un secol
ca fiind ceea ce astzi numim comunicare extern, spectrul lor
I ENDINE IN PR l PUBLIC II A l b
cunoate n ultimii ani o extindere fr precedent. Termeni

precum investor relations, corporate affairs etc, sunt definiii pro
puse de ctre Mirela Abrudan. Capitolul su prezint i comuni
carea de criz, care poate fi definit ca fiind o tendin de
dezvoltare a PR-ului contemporan.
Care este locul de intersecie al relaiilor publice cu responsa
bilitatea social (CSR) este ntrebarea la care caut un rspuns
Andrea Zsigmond. Numrul n cretere de campanii de CSR din
Romnia constituie un semn de maturitate pentru economie, cu att
mai mult cu ct nu doar firme multinaionale sunt implicate n
astfel de proiecte, ci i firme autohtone.
n competiia pentru resursa limitat de timp a publicului int,
relaiile publice i publicitatea apeleaz din ce n ce mai mult la
organizarea de evenimente. Paul Frca prezint elementele
eseniale ale acestui instrument.
Georgia Vtc vorbete despre Lobbying, un instrument comunicaional aplicat n sfera politic, motiv pentru care att tiinele
politice ct i tiinele comunicrii formuleaz teorii i realizeaz
Lucrarea de fa sperm s fie util att studenilor, masteranzilor i doctoranzilor din tiinele comunicrii, ct i practicienilor
din industria de profil.
Delia Cristina Balaban
Mirela Abrudan
Cluj-Napoca, septembrie 2008
PUBLICITATE VERSUS RELAII PUBLICE

DELIA CRISTINA BALABAN
Cuvinte cheie: publicitate, relaii publice, comunicator,
comunicare integrat
Relaiile publice i publicitatea sunt motorul industriilor

comunicationale. Capitolul de mai jos prezint ntr-o manier
sintetic, din perspectiv istoric, din cea a comunicatorului, a
efectelor, a costurilor, a principalelor puncte comune, dar i a
principalelor puncte divergente ale celor dou concepte, constituindu-se totodat ntr-o pledoarie ad-hoc pentru comunicarea
integrat.
Relaiile publice i publicitatea joac un rol esenial n
societatea contemporan, dezvoltarea mijloacelor de comunicare n
mas fiind strns legate n special de publicitate. Publicitatea are
un rol economic deosebit, fiind principala surs de finanare i
totodat motorul dezvoltrii media private, relaia sa cu sistemul
media n general fiind de natur complex.
Relaia dintre cele dou domenii PR i publicitate este, cel puin
prin prisma adepilor Integrated Marketing Communication, una
armonioas. Dac ar fi s parafrazm unii autori, publicitatea se
afl n cdere liber,1 locul su urmnd a fi luat de relaiile publice.
Dincolo de metafore, prognozele specialitilor n domeniu ntrevd
o cretere global substanial n domeniul relaiilor publice i atrag
atenia asupra faptului c publicitatea n forma sa clasic sufer
un oarecare declin. O tendin substanial de cretere n sectorul
relaiilor publice este semnalat chiar i pe piaa romneasc, pe
care unii autori o definesc cel puin pentru industriile comuni
cationale ca fiind o pia n formare.
Publicitatea a constituit i constituie, dup unii autori, nc un
domeniu apropiat, chiar integrat marketingului, parte aadar a
10
TENDINE IN PR l PUBLICITATE
tiinelor economice. Psihologia, sociologia, lingvistica, semiotica,

chiar i antropologia au utilizat publicitatea ca obiect al cercetrii
lor. Punctul lor de vedere a fost de cele mai multe ori unul critic.2
tiinele comunicrii au descoperit publicitatea mai trziu.
Aceasta urmrete s influeneze, s conving consumatorul s
solicite sau mcar s cunoasc un anumit produs/serviciu promovat,
s aib o anumit atitudine care s-1 determine s achiziioneze
produsul/serviciul respectiv, bineneles n cazul ideal. Cercetarea
publicitii, att din punct de vedere al marketingului ct i al
tiinelor comunicrii s-a concertizat ntr-un numr remarcabil de
studii, n special cu privire la efectele publicitii asupra consu
matorilor. Cu toate acestea, rspunsul despre modul n care
publicitatea influeneaz consumatorii nu este unul unitar. Tabelul
de la pagina urmtoare prezint locul i rolul relaiilor publice i
respectiv al publicitii n contextul mai amplu al tiinelor
comunicrii.
Dezvoltare istoric
Publicitatea i relaiile publice au aprut n istoria comunicrii
n momente diferite. Primele forme rudimentare de publicitate au
aprut nc din antichitate, pornind cu strigarea, cu plcile de piatr
unde erau inscripionate primele anunuri de mic publicitate,
continund cu trgurile de produse din evul mediu (pe care att
PR-ul, ct i publicitatea i marketingul le consider a fi parte a
instrumentarului lor), cu trgurile de mostre i cu apariia formelor
clasice de publicitate: machetele de pres n cotidiene, anunurile
de mic publicitate n publicaiile de profil din sec. XVIII-XIX,
publicitatea tranzit (pe tramvaie), reclamele luminoase, publicitatea
stradal, la sfrit de secol XIX i nu n ultimul rnd cu publicitatea
3
radio, TV i on-line n secolul XX . Relaiile publice au aprut n
istorie mult mai trziu, n Statele Unite ale Americii, printre altele,
ca reacie a industriailor sub forma unor mesaje propagandistice
pltite la ncercrile jurnalitilor de a scrie despre condiiile grele
i improprii de munc din anumite fabrici. Relaiile publice n faza
lor de debut au fost o form unidimensional de comunicare cu
media. Remus Pricopie vorbete despre relaiile publice ca un
produs american, care sub presiunea globalizrii, manifestat tot
mai puternic ncepnd cu a doua jumtate a secolului XX, a fost
importat masiv de ctre alte ri ale lumii. In general, un astfel
TENDINE N PR SI PUBLICITATE
11
Comunicarea
informal
Comunicarea
de mas
Sistemul
comunicaional
Teorie
Teoria
comunicrii
informale
Teoria media
Teoria
comunicrii
Transformare
e-mail, internet,
posibilitate
crescut de a
intra n contact
Noile media
(multimedia i
internetul),
modificarea
efectelor
Societatea
informaional,
societatea media
Soluii
Pedagogia media, Etica media

legislaia media
Probleme
Corectitudine,
modificarea
spaiului privat
Cenzura,
supra-oferta
informaional,
concentrarea
economic n
domeniul media,
probleme legate
de conceptul de
ficiune
Construcia
realitii
Receptor
Eu, tu, noi
Public
Public
Comunicator
Propria
nscenare
Jurnalism
Relaii publice/
Publicitate
Procese
comunicaionale
Discuia,
discursul,
rspndirea de
zvonuri
Informaia,
divertismentul,
comentariul
Opinia public
Mijloc
Limbajul
dezvoltarea,
funcionarea,
structura
(rol, organizare)
Mass-media
dezvoltarea,
funcionarea,
structura
(rol, organizare)
Comunicarea
dezvoltarea,
funcionarea,
structura
(rol, organizare)
Tabelul 1.1: Domenii de cercetare n tiina comunicrii (dup

Merten: 1999, p.463).
12
TENDINE IN PR SI PUBLICITATE
de produs de import este supus unor modificri structurale deter

minate de forele culturale ale spaiului adoptiv, ceea ce, de multe
ori, poate conduce la o atenuare a caracteristicilor primare ale
produsului.4 Personalitile care au marcat relaiile publice cle-a
lungul istoriei lor au fost n SUA: Samuel Adams, Amos Kendall
(n perioada premergtoare), P.T. Barnum (important i pentru
evoluia publicitii), Ivy Lee (supranumit i printele relaiilor
publice), Edward L. Bernays (considerat fondatorul relaiilor
publice n forma contemporan)0. Cu toate c dup cel de-al doilea
rzboi mondial tehnicile i instrumentele de PR au fost importate
din Statele Unite, Europa a cunoscut i din alte perspective forme
ale relaiilor publice. Astfel, n Germania, spre deosebire de SUA,
relaiile publice nu au fost iniiate de mediul economic, ci de
instituiile statului, Kaiserul german ordonnd la finele secolului
XX prezena pe navele sale a unor ofieri de informaii care s pun
la dispoziia presei informaiile solicitate, realiznd ceea ce numim
Offentlichkeitsarbeit (trad. munc cu opinia public, denumirea
german utilizat pentru PR). Cu toate acestea, teoreticienii ger
mani sunt de prere c relaiile publice au cunoscut o nou dimen
siune prin prisma infuziei de cunoatere dinspre Statele Unite de
dup cel de-al doilea rzboi mondial.6
In Romnia, publicitatea are o istorie considerabil mai veche
dect relaiile publice, de altfel sintagma relaii publice este utili
zat sub aceast form doar dup 1990. Ageniile de publicitate
apar imediat dup aceast dat i se dezvolt odat cu ntreg siste
mul economic, aducndu-i un aport semnificativ la dezvoltarea
sistemului media, n special al televiziunii private. Agenii de relaii
public apar relativ mai trziu i cunosc o dezvoltare accelerat dup
anul 2000. De altfel dup promulgarea legii privind liberul acces
la informaia public n anul 2002, relaiile publice capt
relevan mai mare i pentru instituiile publice.
Definirea conceptelor
Dup o scurt trecere n revist a dezvoltrii istorice a con
ceptelor, demersul comparativ se oprete la definirea termenilor.
Ceea ce la prima vedere pare s fie simplu, se dovedete a fi un
proces complex, care necesit capacitate de selecie a celor mai
relevante definiii, avnd n vedere numrul mare de definiii pe
care aceste dou noiuni le au.
TENDINE N PR l PUBLICITATE
13
Publicitatea, n sens de advertising, este definit de unul

dintre cele mai cunoscute dicionare de specialitate ca fiind tiina,
afacerea sau profesia creterii i diseminrii mesajelor (reclamelor),
o instituie social care afecteaz viaa de zi cu zi a fiecrui individ,
o for care modeleaz cultura de mas, o component a activitii
de marketing sau o surs de informare despre produse, servicii,
evenimente, indivizi sau instituii (companii).7Prezentarea
diferenei ntre publicitate n sens de advertising i respectiv
publicity ar fi n acest context redundant, cu att mai mult cu ct
aceast distincie a fost prezentat clar n cele cteva manuale de
publicitate publicate la noi, un exemplu elocvent n acest sens fiind
manualul Mihaelei Nicola i a lui Dan Petre.8
David Ogilvy, unul dintre cei mai cunoscui experi interna
ionali n publicitate, este de prere c publicitatea nu este o art,
ci un mijloc de informare. Ingomar Kloss definete la rndul su
publicitatea ca pe o form de comunicare persuasiv care are ca scop
declarat aciunea la nivelul atitudinilor consumatorilor n vederea
dezvoltrii unor atitudini pozitive fa de produsul promovat.
Pentru Kloss, publicitatea nu este direct responsabil de vnzarea
produselor.9 Gabriel Siegert i Dieter Brecheis definesc publicitatea:
ca proces comunicaional care urmrete s influeneze cunotine,
opinii, atitudini i/sau comportamentul fa de produse, servicii,
companii, mrci sau idei. Publicitatea utilizeaz mijloace specifice
i este distribuit prin intermediul media.10 Cei doi autori elveieni
difereniaz mai departe publicitatea, n publicitate de cretere
economic, Absatzwerbung, care are ca scop influenarea consu
matorului n vederea achiziionrii anumitor produse, un fel de
publicitate clasic pentru campaniile de promovare ale vnzrilor,
dac ar fi s redefmim acest concept n termeni de submix publicitar.
Relaiile publice s-au bucurat de-a lungul ultimului secol de
numeroase definiii. Acestea pot fi interpretate n cadrul celor patru
modele eseniale care s-au derulat, istoric vorbind, din momentul
apariiei relaiilor publice n calitate exclusiv de media relations
i pn n prezent. Se face referire aici la modelul publicity, cel al
informrii, cel al persuasiunii i nu n ultimul rnd modelul
dialogului (traducere pe care o prefer autorii germanofoni).11
Grunig i Hunt vorbesc despre: modelul impresariat/propagand
(press-agencyI publicity model), modelul informaiilor publice
(public Information model), modelul relaiilor publice bidirecionate
14
i asimetrice (two-way asymmetric model), i modelul relaiilor

12
publice bidirecionale i simetrice (two-way symmetric model).
Rex Harlow, dup ce a sintetizat 472 de definiii ale relaiilor
publice formulate anterior, propune propria sa definiie. Acesta
consider c PR-ul este n primul rnd o funcie a managementului,
care creaz o punte comunicational de cooperare reciproc ntre
organizaie i mediul extern13. Giinter Bentele, unul dintre liderii
comunitii tiinifice de PR din Germania i cel care devine la
nceputul anilor nouzeci primul profesor n domeniul relaiilor
publice din istoria sistemului academic german, mprtete un
punct de vedere similar: relaiile publice sunt strns legate de
management, acestea reprezint managementul proceselor de
comunicare i informare ntre organizaii i mediile sale externe i
interne (pri ale opiniei publice). u
Comunicatorul n publicitate, comunicatorul n PR
In ultimele decenii asistm la o profesionalizare a comunicrii
la nivel global, proces de profesionalizare pentru care nu n
ultimul rnd publicitatea i relaiile publice, alturi de dezvoltarea
sistemului media, sunt principalii responsabili. Dac n comunicarea
interpersonal, privat, fiecare persoan ndeplinete pe rnd rolu
rile de comunicator sau emitor i respectiv de receptor, n comu
nicarea media clasic, comunicatorii sunt n cea mai mare parte
profesioniti.15 Prin profesionalizare se nelege: definirea clar a
unei profesii, un studiu i/sau o pregtire profesional bazat pe
reguli clare, constituirea unor organizaii profesionale, reglemen
tarea i legiferarea domeniului i nu n ultimul rnd constituirea
unor organizaii profesionale, dezvoltarea eticii profesionale. n
tabelul urmtor, n care sunt sintetizate categoriile de comunicatori
din media, specialistul n publicitate (creatorul i distribuitorul de
mesaj, dac este s preferm o formul generic pentru toate
profesiile prezente n industria de advertising) i consilierul PR sunt
de asemeni reprezentai.
Funciile publicitii, funciile relaiilor publice
Funciile publicitii i funciile relaiilor publice prezint anu
mite puncte de convergen, dar i anumite puncte divergente.
Dup Ingomar Kloss, funciile publicitii sunt, generic vorbind:
Rol/
Element
Artist/
Jurnalist
Entertainer
Moderator
Aport
comunicaional
divertisment Informaie
Comentariu, persuasiune
informaie,
divertis
ment
Aparte
nena
iniial
teatru
presa scris ntruniri
15
Consilier PR Specialist
publicitate
persuasiune
ntruniri
anunuri la
mica
publicitate
mediu
relativ slab
Relevan puin/deloc/
a ideeii ficiune
de adevr
Puternic
Compe
tene/
abiliti
prezentare redactare,
strategie,
selecie,
concepie,
cercetare,
concepie
management
redactare
strategic
Prezentare
mediu
Tabelul 1.2: Diversificarea profesiilor n comunicarea mediatic

(dup Merten, 1999)
funcia de informare (informarea publicului int cu privire la

anumite produse/servicii), funcia de motivare (motivare n vederea
achiziiei anumitor produse) i funcia de socializare (n sensul
16
pregtirii consumatorilor pentru ofertele de pe pia). Funcia
economic este important pentru publicitate. Funcia persuasiv
funcia politic reprezint de asemeni alte funcii ale publicitii.
Funcia estetic este o funcie relevant pentru publicitate mai ales
n contextul festivalurilor internaionale, jucnd un rol din ce n
ce mai important n industria de profil. Exacerbarea dimensiunii
artistice a publicitii, n detrimentul celei economice, constituie
pentru Al i Laura Ries, autorii mediatizatului volum Cderea
advertisingului i ascensiunea PR-ului unul dintre motivele pentru
care relaiile publice devin din ce n ce mai semnificative pentru
procesele comunicaionale de tip persuasiv.
16
Relaiile publice ndeplinesc n primul rnd o funcie mana

gerial, pe care Cristina Coman o descrie ca incluznd urmtoarelor
activiti: analiza, interpretarea i anticiparea opiniei publice,
consilierea conducerii organizaiei, studierea, conducerea i
evaluarea permanent a programelor de aciune i de comunicare,
planificarea i implementarea aciunilor organizaiei referitoare la
influenarea schimbrii politicilor publice, i nu n ultimul rnd
gestionarea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor spe
cifice.17 Flaviu Clin Rus enumera urmtoarele funcii ale siste
mului de PR: analiza, sinteza, concepia i proiectarea, redactarea
materialelor referitoare la sistem i promovarea acestuia, dez
voltarea comunicrii interpersonale i organizarea.18 Giinter
Bentele adaug relaiilor publice funcia de generare de consens
i cea de management al conflictelor inter i intrasistemice.
PR i publicitate, aspecte comune i diferene
n funcie de modelul i obiectivele comunicaionale, orizontul
de timp, utilizarea media, obiectivul comunicaional, adresani,
aspecte organizatorice i costuri, asemnrile i deosebirile dintre
publicitate i relaii publice sunt prezentate n tabelul de la pagi
nile urmtoare sub form sintetic.
Uneori, relaiile publice sunt confundate cu publicitatea, fiind
incluse n mixul de marketing n categoria politicilor comunica
ionale. Vocile care afirm superioritatea relaiilor publice sau a
publicitii par s ignore conceptul de corporate communication i
integrarea publicitii, a relaiilor publice i chiar a marketingului
ntr-o strategie de comunicare unitar. James G. Hutton diferen
iaz instrumentele i activitile specifice marketingului, comu
nicrii de marketing, publicitii i respectiv relaiilor publice,
accentund totodat ariile de intersecie. Astfel, marketingul
include exclusiv: logistica, distribuia, preul (cei 3P, excluznd
politicile comunicaionale, partea depromotions). Comunicarea de
marketing include: trguri i expoziii, vnzri, prospecte de
vnzare, publicitatea BTL, publicitatea crossmedia, publicitatea
clasic. Procesele de branding, corporate identity, publicitatea
corporativ, activitile de caritate sunt subsumate att domeniului
publicitii ct i comunicrii de marketing. Comunicarea de
marketing i relaiile publice se intersecteaz pe teritoriul Product
Pft-ului i al PR-ului pentru branduri. Relaia cu mediul politic,
17
Publicitate
Relaii Publice
Modelul
comunicaional
acioneaz unilateral, de
cele mai multe ori
asimetric; excepie face n
19
publicitatea BTL
marketingul sau
comunicarea direct;
utilizeaz un model
complex, care de regul
include ntr-o anumit
proporie fiecare dintre cele
patru modele prezentate
mai sus, modelul
bidimensional simestric,
fiind cel care predomin n
ultimii ani
Obiectivul
comunicaional
sprijin nu n ultimul rnd

funcia de vnzare; urm
rete scderea costurilor
tranzacionale; se adaug
funcia de generare de
consens i cea de
management al conflictelor;
promoveaz nelegerea,
integrarea sistemului n
mediul extern; urmrete
creterea vnzrilor;
Orizontul
de timp
se desfoar pe termen
scurt
se desfoar pe termen
lung i mediu
Utilizare
media
nu toate activitile sunt

legate de media; domeniul
BTL utilizeaz instrumente
precum promovarea
vnzrilor, sponsorizarea,
care sunt doar cteva
exemple n acest sens; sunt
achiziionate contra cost
spaii i timpi mediatici;
apariia media este cert;
nu toate activitile sunt

legate de media; reducerea
relaiilor publice exclusiv la
media relations constituie o
grav eroare i un
reducionism anacronic;
acest sens;
accesul la media nu este
pltit, valoarea informa
ional a informaiilor
furnizate de consilierii PR
determin apariia n
media; apariia media
sufer un oarecare grad de
incertitudine;
Obiectul
comunicaional
produse/servicii, doar n
cazuri speciale (corporate
advertising) companii
companii sau chiar

persoane publice,
vedete etc.
Adresani
publicul extern
publicul intern al
organizaiei, publicul extern
18
Publicitate
Relaii Publice
Adresani
publicul extern
publicul intern al
organizaiei, publicul extern
Aspecte
organiza
torice
strns legat de vnzri,

publicitatea este dezvoltat
prin intermediul departa
mentului de marketing al
companiei care contracteaz
de cele mai multe ori
serviciile unei agenii de
publicitate full services sau
a mai multor agenii
(agenie de creaie, agenie
media, agenie BTL etc);
funcie a managementului,
departamentul sau
consilierul de PR dac nu
este vorba despre un
departament este direct
subordonat conducerii i are
posibilitatea de a comunica
direct cu aceasta, serviciile
de PR nu sunt rareori i
doar parial personalizate;
Costuri
n funcie de planul media, costuri mai reduse relativ la

de timpul de derulare al
campaniile publicitare;
campaniei costurile pot
oscila, trebuie realizat
diferenierea ntre costurile
absolute ale unei campanii
i costurile relative, cele
raportate la acoperire;
Tabelul 1.3: Publicitate versus PE. Aspecte complementare,

aspecte disjuncte ( dup Siegert/ Brecheis 2005, p. 44)
cu organizaiile (parte a Corporale. Affairs), comunicarea organizaional, Investor Relations, Media Relations sunt apanajul strict
al relaiilor publice.
Un avantaj major al utilizrii publicitii este c acest tip de
comunicare persuasiv ofer posibilitatea adresrii mesajului
unui public foarte larg, din punct de vedere al segmentrii pe criterii
cum sunt veniturile, vrsta, dar i rspndirea geografic.
Dezavantajul major al publicitii este reactana dezvoltat de
public, respingerea mesajelor de ctre acesta. Sunt deja bine cunos
cute scderile dramatice de audien ale posturilor de televiziune
atunci cnd debuteaz pauza publicitar, fenomenul de zapping
19
fiind un obicei practicat de toate categoriile de telespectatori.

Publicitatea nu se bucur de credibilitatea de care se bucur rela
iile publice. Alt aspect negativ ale publicitii l reprezint
costurile foarte ridicate pentru reclamele de televiziune n special,
care par s aib totui un impact destul de mare n anumite
zone ale lumii, printre care se numr nc i Romnia.O problem
mai nou cu care se confrunt publicitatea este volumul
impresionant de informaii cu care publicul int este bombardat
zilnic. Fiecare mesaj publicitar se recomand a fi original i atractiv,
pentru a strpunge bariera selectivitii publicului prin atragerea
ateniei.
Relaiile publice, n special partea de media relations (comu
nicarea cu mass-media) prezint avantajul credibilitii, iar
accentele persuasive sunt rareori identificate de ctre receptori n
calitate de act de persuadare. Att publicitatea ct i relaiile
publice sunt rspunztoare pentru crearea i gestionarea de ima
gine, prin mijloace diferite, desigur. Publicitatea i relaiile publice
sunt influenate de viteza i mobilitatea crescut a societii
contemporane, n sensul lui Paulo Virilio, filosof al comunicrii care
pune n centrul sistemului su de gndire viteza i miniaturizarea
lumii n care trim ca motor al dezvoltrii. 20 Relaiile publice,
accepiunea de comunicare simetric bidimensional, conform lui
James E. Grunig, pot fi un factor care s contribuie la deplasarea
la nivel societal a centrului de greutate de la distribuia de
informaie la comunicare, n accepiunea n care Hans Magnus
Enzenberger, teoretician media contemporan, utilizeaz aceti
termeni.21
Att publicitatea ct i relaiile publice nu pot fi definite i nu
pot funciona n afara sistemului media. Relaia dintre PR i
jurnalism nu constituie obiectul acestei lucrri i nici relaia dintre
publicitate i jurnalism, cu toate acestea raportarea la jurnalism
poate s ofere aspecte noi relaiei dintre PR i publicitate. In
situaiile n care jurnalitii nu dau curs invitaiilor de a scrie despre
o anumit instituie, publicitatea poate reprezenta o alternativ
real pentru crearea i gestionarea de imagine. Relaionistii
profesioniti i jurnalitii au dezvoltat n timp o relaie complex,
adeseori catalogat a fi problematic, i de aceea puternic dezbtut
i discutat n literatura de specialitate. Decenii la rnd relaia
dintre publicitate i jurnalism a fost considerat a fi clar, graniele
fiind marcate de nceperea pauzei publicitare semnalizat vizual
20
i/sau auditiv. Odat cu apariia formelor hibride gen product

placement sau idea placement, odat cu implicarea publicitii n
partea redacional a mesajului jurnalistic, relaia a devenit de
asemenea una problematic. Publicitatea a ptruns, de asemeni,
pe teritoriul divertismentului, n beletristic, n emisiuni speciale,
prin ceea ce numim advertoriale, infomercials etc.
ntr-o societate pe care tot mai muli autori contemporani o
denumesc din ce n ce mai des societatea mediatic, nevoia de
comunicare este imperios perceput. Putem vorbi ns despre
inegaliti n efectul pe care l are aceast tendin asupra rela
iilor publice, respectiv asupra publicitii.
Relevana ideii de adevr este considerabil pentru relaiile
publice i nu la fel de important pentru publicitate, pentu care
intervine ficiunea. Publicitatea dorete exclusiv s conving, s
schimbe sau s consolideze atitudini fa de un produs sau
serviciu, relaiile publice urmresc s dezvolte ncrederea reciproc
ntre sistem i mediul extern. Publicitatea livreaz produse finite
pentru media clasic, relaiile publice (n sensul strict media
relations) interacioneaz cu media.
La prima vedere costurile publicitii sunt mult mai mari dect
cele ale serviciilor de relaii publice. Creativitatea este elementul
cheie att pentru relaiile publice, ct i pentru publicitate.
Creativitatea nu se traduce doar prin mesaje inovative, ci i prin
strategie i implementarea mediatic. Creativitatea s-a dovedit a
fi un posibil rspuns la presiunea scderii costurilor.
Actualitatea este un criteriu cheie pentru campaniile de
comunicare. Viteza de reacie a relaiilor publice este din acest
punct de vedere un alt punct pozitiv. n publicitate, reacia este una
relativ lent, avnd n vedere faptul c planificarea i conceperea
unei campanii necesit timp.
n procesele de branding publicitatea i relaiile publice au
roluri bine definite chiar i raportate la dimensiunea timp. Al i
22
Laura Ries, n lucrarea Cele 22 de legi imuabile ale brandingului ,
consider c relaiile publice sunt ideale pentru lansarea unui
brand, iar publicitatea este util n faza de cretere, de consolidare,
idee exprimat prin intermediul principiilor 3 i 4: naterea unui
brand nu se realizeaz prin advertising ci prin publicitate (termenul
este utilizat aici n sensul depublicity, a face cunoscut), iar odat
nscut, un brand are nevoie de advertising pentru a rmne
sntos.
21
Diferenierea clasic a publicitii n ATL i BTL poate fi cu

succes nlocuit de modelul matricei I/P, propus de Siegert i
Brecheis, care este mai aproape de o abordare comunicaional,
axele modelului fiind integrare/personalizare. Pe axa personalizrii
se pornete de la consumatori ca mas nedifereniat, ctre
publicul specific, spre persoane crora li se adreseaz mesajul publi
citar. Integrarea debuteaz cu mesaje care nu utilizeaz contextul
redacional, continu cu utilizarea separat a contextului redational
i ajunge la integrarea n contextul redacional.
Publicitate prin
scrisori,
e-mailuri, discuii
de vnzare
(marketing
direct)
Petreceri
organizate pentru
vnzarea unor
produse
Cataloage cu
produse selective
Publicitate la
punctele de
vnzare (POS)
Newsletter-uri
Publicitate n
presa naional,
on-line
Publicitate n
reviste cu un
public int
puternic
segmentat,
Publicitate n
presa local
Publicitate n
reviste
Spoturi radio
Fluturai,
prospecte
Publicitate
outdoor, city light
Publicitate
tranzit pe
autobuze, taxiuri,
trenuri tec.
Spoturi TV
Newsletter-uri
Publicitate n
presa naional,
on-line
Advertoriale
Infomercial
Product
placement
AdGame
Home-Order-TV
Publicitate
integrat n
partea
redacional n
presa scris,
radio si TV
Tabelul 1.4: Matricea I/P (dup Siegert/ Brecheis 2005, p. 55)
22
Apariia new media reprezint att pentru relaiile publice ct

i pentru publicitate n acelai timp o provocare i o ans de
dezvoltare. Povestea legat de web 2.0, de uses generated content
sau consumer generated content ofer noi oportuniti pentru
publicitate i pentru relaii publice. Exemplul Wog-urilor este unul
concludent. Publicitatea on-line cu arsenalul su de instrumente,
de la clasicul banner i buton pn la animaii tridimensionale, este
domeniul cu cel mai mare procent de cretere la nivel global. Chiar
dac n cifre absolute publicitatea on-line este departe de volumul
nregistrat de presa scris sau de televiziune, tendinele anticip
n viitor o rsturnare de situaii. Blog-mih pot constitui excelente
instrumente pentru relaiile publice, dac nu se ntrece o anumit
limit i dac nu se pierde din credibilitatea mesajului. Marketingul
viral s-a dezvoltat prin intermediul noilor mijloace de comunicare.
Prezentri, jocuri (AdGames) create de branduri cunoscute i care
au fost distribuite ntr-o manier exponenial n reelele de
comunicare virtual, al cror numr de membri le-ar plasa n
geografia real n rndul statelor cu numr record de locuitori,
constituie doar un exemplu de creativitate i inventivitate.
Podcasturile care pot fi descrcate pe calculatorul personal se
nscriu n seria noilor mijloace de comunicare aflate la dispoziia
politicilor comunicaionale. Pe pia au aprut i servicii de
transmitere prin e-mail a celor mai importante tiri ale zilei sub
form compact, serviciu care poate fi utilizat i n calitate de
instrument de PR, nu n ultimul rnd pentru cotidiene.
Literatura de specialitate vorbete nu doar despre o trans
formare exclusiv a media ci i despre o schimbare a mentalitii
consumatorului. Consumatorul de publicitate, n special cel tnr,
nu mai este unul pasiv care privete pasiv mesajul publicitar
televizat sau care cel mult l evit pe acesta, consumatorul este unul
activ care caut informaia publicitar, de exemplu, sub forma
ofertelor promoionale pe internet, are o relaie special cu
brandurile pe care le prefer i mprtete experiena sa de
consumator celorlali interesai, comunitii sale virtuale, s nu
trecem cu vederea faptul c n lumea virtual, n produse precum
Second Life, nsi consumatorii au creat magazine virtuale unde
sunt comercializate branduri din lumea real.
23
BIBLIOGRAFIE:
Aaker, David, Managementul capitalului unui brand, o colecie Brandbuilders
marketing & advertising books, Bucureti, Editura Curier Marketing,
2005.
Baker, Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed.
Macmillan Business, London, 1998.
Balaban Delia Cristina, Public Relations vs. Offentlichkeitsarbeit, o dezvoltare
istoric paralel a conceptelor, Studia Ephemerides, 2003, p. 111-119.
Balaban, Delia Cristina, Comunicare publicitar, Accent Cluj-Napoca, 2005.
Balaban, Delia Cristina/Deac, Mihai, Strategie i creativitate publicitar,
Accent, Cluj-Napoca, 2007.
Balaban, Delia Cristina, Product placementul, favoritul produciilor TV
romneti n Balaban, D.C./ Rus, F.C.(coord), PR Trend. Teorie i practic
n relaii publice i publicitate II, editura Tritonic, Bucureti, 2007, p.
167-173.
Balaban, Delia Cristina/Petre Dan, Vom Planwirtschaft zum Cannes Lions.
Zur Professionalisiserung der Werbung in Rumnien, in Balaban, Delia
Cristina/Rus, Flaviu Calin, Medien, PR und Werbung in Rumnien,
Mittweida Hochschulverlag, 2008, p.203-210.
Bentele, Giinter, Grundlagen der Public Relations. Positionbestimmungen und
einige Thesen, n Dornsbach Wolfgang, Public Relations in Theorie und
Praxis. Grundlagen und Arbeitsweise der Offentlichkeitsarbeit in
verschiedenen Funktionen, Munehen, p.21-36.
Coman, Cristina, Relaii publice: Principii i strategii, Editura Polirom, Iai,
2001.
Coman, Cristina, Relaiile publice i mass- media, Editura Polirom, Iai, 2004.
Enzenberger, Hans Magnus, Das Nullmedium oder Warum alle Klagen uber
das Femsehen gegenstandlos sind, in derselbe: Mittelmass und Wahn.
Gesammelte Yerstreuungen, Frankfurt/Main, 1991, p. 89-103.
Hutton, James G., Defining the Relationshiop Between Public Relations and
Marketing, Public Relations' Most Important Challenge, n Heath,
Roberth L. (coord.), Handbook of Public Relations, London, Thousand Oaks,
New Delhi, p. 205-214.
Kotler, P. / Mindak, W., Marketing and Public Relations:should they bepartner
or rivals?, Journal of Marketing, oct. 1978.
Kotler, Philip, Kotler despre marketing. Cum s crem, cum s ctigm i cum
s dominm pieele, traducere de Liana Tomescu, o colecie Brandbuilders
marketing& advertising books, Bucureti, Editura Curier Marketing, 2003.
Kotler, Philip, Managementul marketingului, traducere de Smaranda Nistor,
ediia a IlI-a, Bucureti, Editura Teora, 2002.
Kloss, Ingomar, Werbung, Opladen Westdeutscherverlag, 2000.
Merten, Klaus, Einfuhrung in die Kommunikationswissenschaften, Lit, 1999.
24
I TENDINE IN PR l PUBLICITATE
Nicola, Manuela/ Petre, Dan, Manual de publicitate, editura comunicare, ro,

Bucureti, 2001.
Pricopie, Remus, Relaii publice. Evoluie i perspective, Editura Tritonic,
Bucureti, 2005.
Ries, Al /Ries, Laura, Cele 22 de principii imuabile ale brandingului, o colecie
Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, Editura Curier
Marketing, 2003.
Ries, Al/ Trout, Jack Poziionarea. Lupta pentru un loc n mintea ta,
traducere de Patricia Mandache, prefa de Philip Kotler, o colecie
Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, Editura Curier
Marketing, 2004.
Ries, Al/ Ries, Laura, Cderea advertisingului i ascensiunea PR-ului,
Brandbuildersgroup, Bucureti, 2005.
Rus, Flaviu Clin, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice,
Institutul european, Iai, 2002.
Rus, Flaviu Clin, Relaii Publice i Publicitate, Institutul european, Iai, 2004.
Siegert, Gabriele/ Brecheis, Dieter, Werbung in der Medien- und
Informationsgelsellschaft. Eine kommunikationswissenschaftliche
Einfiihrung, VS Verlag far Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2005.
Virilio, Paulo, sthetik des Verschwindens, Berlin, 1986.
NOTE
1
Se face aici referire la lucrarea lui Al i Laura Ries, Cderea

advertisingului i ascensiunea PR-ului, aprut la editura Brandbuildersgroup,
Bucureti n 2005.
2
Gabriele Siegert/ Dieter Brecheis, Werbung in der Medien- und
Informationsgesellschaft, VS, Wiesbaden, 2005, p. 20.
3
Delia Cristina Balaban, Comunicare publicitar, Accent, Cluj-Napoca,
2005, p.7-29 , Capitolul intitulat Istoria comunicrii publicitare.
4
Remus Pricopie n volumul Relaii publice. Evoluie i perspective,
Editura Tritonic, Bucureti, p. 77.
5
Ibidem 4, p. 86-87.
6
Balaban Delia Cristina, Public Relations vs. Offentlichkeitsarbeit, o
dezvoltare istoric paralel a conceptelor, Studia Ephemerides, 2003, p.
111-119.
7
Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed.
Macmillan Business, London, 1998, p.6.
8
Manuela Nicola, Dan Petre, Manual de publicitate, editura comunicare,
ro, Bucureti, 2001.
9
Ingomar Kloss, Werbung, Opladen Westdeutscherverlag, 2000, p. 5.
10
25
Gabriele Siegert/ Dieter Brecheis, Werbung in der Medien- und

Informationsgesellschaft, VS Verlag, Wiesbaden, 2005, p. 26.
11
Ibidem 6, 2005, p. 43.
12
Remus Pricopie n volumul Relaii publice. Evoluie i perspective,
Editura Tritonic, Bucureti, p. 37-39. In comparaie n Flaviu Clin Rus,
Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice, Institutul european,
Iai, 2002, p. 71-73, propune urmtoarele denumiri modelul publicitii,
modelul aciunii informaiilor, modelul asimetric i modelul simetric.
13
Flaviu Clin Rus, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor
publice, Institutul european, Iai, 2002, p.43.
14
Giinter Bentele, Grundlagen der Public Relations. Positionbestimmungen und einige Thesen, n Dornsbach Wolfgang, Public Relations
in Theorie und Praxis. Grundlagen und Arbeitsweise der Offentlichkeitsarbeit
in verschiedenen Funktionen, Miinchen, p.21-36.
10
Nu vorbim aici de tendina actual datorit dezvoltrii new media ctre
uses generated content, prezena masiv a mesajelor postate de persoane
private.
16
Ibidem 5.
17
Cristina Coamn, Relaiile publice. Principii i strategii, Polirom, Iai,
p. 32.
18
Ibidem 9, p. 59-61.
19
BTL este prescurtarea pentru publicitatea below the line care include
din perspectiva publicitarilor sponsorizarea, promovarea vnzrilor,
marketingul direct, product placement-ul, organizarea de evenimente etc.
20
Paulo Virilio, sthetik des Verschwindens, Berlin, 1986.
21
Hans Magnus Enzenberger, Bas Nullmedium oder Warum alle Klagen
iiber das Fernsehen gegenstandlos sind, in derselbe: Mittelmass und Wahn.
Gesammelte Yerstreuungen, Frankfurt/Main, 1991, p. 89-103.
22
Ries, Al /Ries, Laura, Cele 22 de principii imuabile ale brandingului,
o colecie Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, Editura
Curier Marketing, 2003.
COMUNICAREA INTEGRAT DE MARKETING,

RELAIILE PUBLICE l PUBLICITATEA
PATRICIA ABRUDAN
Cuvinte cheie: marketing, relaii publice, publicitate
Comunicarea integrat de marketing este un concept modern

care a fost pentru prima oar aplicat n companiile internaionale,
dar care n ultimii ani a devenit o practic curent chiar pentru
unele firme mici i mijlocii. Capitolul prezint nu doar definiia i
principiile comunicrii integrate de marketing, dar i elemente legate
de planificarea strategic i instrumentele implicate.
1. Istoric. Definiie. Principii
1.1 Contextul apariiei comunicrii integrate de marketing
(Integrated Marketing Communications)1
Un numr tot mai mare de organizaii a ajuns la concluzia c
relaiile publice trebuie s joace un rol mai important n procesul
de marketing. In special n organizaiile ce ofer servicii, precum
bncile, ageniile de turism i organizaiile non-profit, att
vnzarea produselor ct i promovarea organizaiei nsi se
ntreptrund. Cu alte cuvinte, marketing-ul creaz i menine o
pia pentru produsele i serviciile sale, iar PR-ul contribuie la
crearea i ntreinerea unui mediu propice n care s funcioneze
organizaia. ntreptrunderea celor dou discipline se justific
datorit faptului c efortul marketing-ului poate fi anulat de ctre
forele sociale i politice pe care relaiile publice sunt desemnate
s le confrunte. Relaiile publice au fost definite de-a lungul
ultimilor ani ntr-o manier diferit, existnd mai multe puncte de
vedere, unele chiar contradictorii i puternic discutate, cu privire
la ncadrarea acestora n raport cu marketingul i respectiv cu
publicitatea. Lucrarea de fa propune o abordare apropiat de
marketing urmrind s prezinte conceptul de comunicare integrat
de marketing care include relaiile publice.
27
Pn nu demult, firmele considerau relaiile publice ca fiind o

parte adiional la mixul de marketing. Principala lor grij era s
se asigure c produsele lor corespundeau nevoilor consumatorilor,
c preurile acestora erau competitive, c erau eficient distribuite
pe pia i c produsele erau puternic promovate prin advertising
i prin promovarea vnzrilor. Treptat, termenii acestei probleme
s-au schimbat din mai multe motive printre care merit menionate:
contestarea valorii i siguranei produselor de ctre consumatori
a demontat concepiile nvechite despre marketing,
returnarea produselor de ctre consumatori mai ales n
Statele Unite a generat n repetate rnduri titluri ngri
jortoare n pres,
au aprut frecvent ndoieli asupra ingredientelor folosite
pentru produsele alimentare,
consumatorii au nceput s se intereseze n ce fel produsele
promovate de ctre publicitari rspundeau nevoilor sociale i
responsabilitilor civice,
zvonurile negative despre anumite companii s-au rspndit
foarte rapid,
problemele de imagine ale anumitor companii i industrii se
aflau mereu n tirul criticii media.
Aceste evenimente au avut ca efect apariia conceptului de
transparen a unei organizaii. Dei produsele firmelor erau nc
importante, consumatorii au devenit tot mai interesai de politica
firmei n legtur cu multe lucruri care pn atunci nu prezentau
interes de la poluare la regulamentul privind angajrile. Pentru
a reui s ndeplineasc doleanele clienilor lor, organizaiile i-au
reconsiderat politica firmei i n anumite cazuri au fcut-o public
pentru a evita nenelegerile.
Pe lng aceste considerente de ordin social, eficiena publicitii
a nceput s fie pus la ndoial datorit numrului mare de recla
me care abund att n presa scris, ct i la radio i la televiziune.
In aceste condiii devenise foarte dificil ca un comerciant s
reueasc s atrag atenia publicului ctre noul su produs. Situa
ia s-a agravat n anul 2000 o dat cu proliferarea advertising-ului
pe internet. Pe acest fundal se poate nelege de ce PR-ul ca un
ingredient n plus fa de marketing a devenit credibil si
preferabil. De aceea, specialistul n marketing Philip Kotler a
propus ca la cei 4 P ai marketing-ului sa fie adugat al 5-lea P
2
obinnd astfel: Product, Price, Place, Promotion, Public Relations .
28
Nevoia construirii unei relaii bazate pe ncredere mutual ntre

firm i client i nevoia fidelizrii acestuia au constituit unele din
premisele adoptrii comunicrii integrative. Posibilitatea de a
atinge toi consumatorii prin intermediul mediei clasice a sczut
datorit apariiei noilor media interactive care au produs o
segmentare mult mai puternic a consumatorilor. New media au
atras posibilitatea primirii unui feedback de la consumatori,
crescnd astfel viteza conexiunilor i a introducerii noilor oferte
promoionale. Analiza rspunsurilor consumatorilor la informaiile
primite arat c acetia integreaz ntr-o opinie general despre
brand informaiile obinute prin bombardamentul media. Mai mult
chiar, consumatorii au nceput s selecteze doar informaiile
care-i intereseaz i au devenit exigeni n ceea ce-i privete.
Principalele cauze care au determinat apariia abordrii
comunicrii integrate de marketing pot fi structurate astfel:
fragmentarea media implic accentuarea utilizrii altor unelte
promoionale dect cele clasice,
atitudinea consumatorului specializat este aceea de a solicita
informaiile legate strict de ceea ce-1 intereseaz,
utilizarea bazelor de date permite crearea profilului consu
matorului i segmentarea pe anumite categorii a publicului
int,
puterea economic este canalizat dinspre marii ntreprinztori
spre marii distribuitori (care pentru a-i vinde produsele/
serviciile organizeaz chiar i evenimente speciale),
o campanie integrat de marketing presupune un mai bun
control al bugetului i totodat o mai bun cuantificare a
eficienei sale.
Trecerea la procesul de comunicare integrat de marketing a
fost accelerat de nevoia companiilor de a se promova ct mai
eficient, maximiznd profitul pentru a putea supravieui ntr-o pia
global din ce n ce mai competitiv.
1.2 Definiia comunicrii integrate de marketing
Unii teoreticieni consider c IMC3 reorganizeaz procesul de
comunicare pentru a arta aa cum l percep clienii, adic un flux
de informaii din surse neidentificabile. IMC folosete diferite
instrumente de promovare pentru a crea o comunicare unitar si
uor de reinut.
miiismmm
29
coala Mediii de Jurnalism din cadrul Universitii North

western definete comunicarea integrat de marketing ca
reprezentnd procesul de controlare a tuturor surselor de informaii
despre un produs, astfel ca din punct de vedere comportamental
acesta s determine consumatorul s achiziioneze produsele
promovate i s contribuie la fidelizarea consumatorilor. Procesul
presupune o sinergie a comunicrii intra- i interinstituional i
se bazeaz pej)remisa c ntregul este mai puternic dect suma
prilor sale. n acest sens directorul programului de IMC de la
Universitatea din Colorado, Thomas Duncan afirma:
Atunci cnd toate mesajele de brand i corporale sunt coordonate
strategic, efectul e mai mare dect atunci cnd advertising:ul,
promovarea vnzrilor, marketing PR-ul, prezentarea produsului,
etc, sunt planificate i executate independent, cu fiecare domeniu
aflndu-se n competiie pentru finanare i putere i, n unele cazuri,
transmind mesaje contradictorii ctre exterior.4
Pentru Schultz, Tannenbaum i Lauterborn comunicare
integrat de marketing este procesul de a construi o strategie de
comunicare multi-stratificat, sincronizat care atinge fiecare
segment de pia cu ajutorul unui mesaj unic.5 Scopul IMC este
de a asigura ca fiecare mesaj transmis prin intermediul diferitelor
media s aib acelai impact asupra publicului int. Este necesar
ca mesajele s fie coerente i n general s aib aproximativ aceleai
idee central transmis optim prin mijloace de comunicare
adecvate.
In urma unor cercetri realizate printre firmele din Marea
Britanie, Philip J. Kitchen a observat c managerii din PR
consider c relaiile publice constituie o parte distinct i coerent
6
a procesului IMC. Astfel comunicarea integrat este perceput ca
avnd n componena sa PR-ul, tocmai pentru a asigura trans
miterea unui mesaj adecvat ctre publicul int. Majoritatea
respondenilor au vzut PR-ul ca fcnd parte din noua tendin
spre comunicarea integrat de marketing. Acest tip de comunicare
ar trebui s comunice la unison, folosind diferite instrumente
adecvate inclusiv relaiile publice pentru a oferi mesaje
unitare optime unor publicuri int diferite.
Aceste consideraii ne conduc la concluzia c ideea central a
procesului de comunicare integrat de marketing este obinerea
credibilitii. Aceasta rspunde cerinelor publicului de a fi
informat cu privire la toate facilitile i performanele produselor
30
promovate. Oamenii nu doresc s li se vnd un anumit produs,

ci doresc s ia o decizie informat pentru achiziionarea unui
produs. n acest context specialitii n marketing i comunicare au
ajuns la concluzia c promovarea puternic a produselor prin
reclame scurte i sugestive nu este suficient. Sloganul din spotu
rile radio i TV nu dezvluie destule informaii despre produsul sau
serviciul cruia i se face reclam. De asemenea campaniile
realizate exclusiv prin intermediul advertising-ului nu mai sunt
bine vzute de ctre consumatori, deoarece planeaz ndoiala
manipulrii asupra lor. Consumatorii nu mai reprezint o mas
uor controlabil, acetia s-au individualizat i au pretenia s
primeasc informaii despre produsele care-i intereseaz la
momentul ales de ei.
Toate acestea au fost argumente pentru ca firmele s recon
sidere relaia lor cu publicul int. In acest sens specialitii din
marketing, PR i publicitate au propus ca strategiile comunicaionale s nu se limiteze la mijloacele tradiionale de promovare.
Strategia IMC presupune folosirea tuturor mijloacelor disponibile
pentru comunicarea unor informaii care s permit consumatorilor
s dezvolte o imagine unitar despre brand. Campaniile de promo
vare nu se mai pot baza doar pe reclame pentru a-i atinge obiec
tivele. Acestea nu reuesc s ofere suficiente informaii despre
produs, pierznd astfel din credibilitate. Este necesar utilizarea
altor instrumente de promovare care s se adreseze unui public
int restrns i care s vin n ntmpinarea dorinelor acestora.
Scopul acestei strategii de comunicare integrat este de a deschide
un dialog cu clienii, oferindu-le informaii despre brand n
condiiile impuse de acetia i ctignd credibilitate.
Comunicarea integrat de marketing reprezint o modalitate
de a mbunti coordonarea diferitelor elemente ale mixului de
marketing, implic o filozofie cu totul nou a comunicrii de
marketing, este ncercarea de a realiza comunicarea de marketing
n aa fel nct s asigure transmiterea unui mesaj coerent ctre
publicul int, are drept preocupare utilizarea optimizat a dife
ritelor elemente ale mixului de marketing.
Autorii americani consider relaiile publice ca fiind o parte
esenial a IMC. Lund n considerare aceast ultim afirmaie,
Kitchen a delimitat dou perspective ce motiveaz apartenena
PR-ului la IMC. Specialitii de PR i cei de marketing au ncercat
31
s rspund la ntrebarea: de ce PR-ul face parte din procesul de

comunicare integrat de marketing?
Specialitii din domeniul PR-ului au motivat c este necesar ca
imaginea de corporaie s fie promovat pe pia. Relaiile publice
pot veni n ajutorul altor discipline care au ca esen comunicarea
i transmiterea unor valori. PR-ul nu se limiteaz la implementarea
strategiilor de marketing, acesta are i alte roluri strategice. PR-ul
de brand reprezint o parte important a mixului de marketing.
Nu este nevoie de crearea a dou mesaje pentru comunicarea unei
strategii de marketing, iar relaiile publice opereaz eficient cu
mesaje complexe.
Specialitii marketingului consider c pentru a atinge
obiectivele comunicaionale de brand, publicitatea s-a adaptat la
nevoile marketing-ului abordnd soluii integrate. Acetia mai
afirm c din moment ce departamentul de marketing stabilete
obiectivele, PR-ul devine doar unul dintre elementele campaniei
la fel ca publicitatea de altfel acestea fiind utilizate n vederea
ndeplinirii obiectivelor specifice fiecrei campanii. PR-ul poate
pune n valoare orice activitate de marketing i este folosit pentru
a maximiza activitile de marketing, n special dac se dorete
scderea costurilor de publicitate. Dei nu se poate cuantifica exact
aportul relaiilor publice pentru crearea unui brand, proliferarea
oportunitilor media a permis PR-ului s-i demonstreze contri
buia esenial n procesele de branding.
1.3 Principiile comunicrii integrate de marketing
Pe msur ce marketingul integrat devine cea mai folosit
strategie a companiilor, apare i nevoia unei pregtiri interdisciplinare care s includ elemente de marketing, de publicitate
clasic, de promovare a vnzrilor i totodat de relaii publice.
Aa cum am afirmat mai sus, IMC presupune abordarea pro
cesului de comunicare din perspectiva clientului. Consumatorii nu
fac diferena ntre diferitele unelte promoionale. Acetia percep
toate informaiile nedifereniat i i formeaz o prere despre
servicii i organizaii.
Pentru a-i asista pe profesionitii n relaii publice n procesul
de instruire interdisciplinar, expertul n marketing integrat
7
Mitch Kozikowski a delimitat cteva principii ale IMC:
Integrated Marketing Communications presupune nelegerea

modului n care gndete consumatorul i la ce stimuli
rspunde. In cadrul acestui proces cele mai importante nu sunt
reclamele, nici studiile de pia i nici proiectele de relaii
publice. Dac n cadrul acestui proces specialistul n comunicare
nu reuete s-1 determine pe consumator s acioneze, atunci
att comunicarea ct i acesta au dat gre.
Obiectivele organizaiei nu pot fi ndeplinite fr existena unei
relaii strnse a firmei cu clienii si. Aceast relaie trebuie
s fie mai profund dect interesul de a vinde un produs sau
un serviciu. Organizaiile trebuie s construiasc relaii de
durat cu publicul su int, pentru a reui n acest mediu
competiional.
IMC are nevoie de o colaborare ntre departamente nu doar la
nivel executiv ci i la nivel strategic. Aceasta' presupune
participarea ntregii funcii comunicaionale la lansarea unui
produs, serviciu sau campanie ncepnd cu conceptul acestuia.
Specialitii n comunicare trebuie s participe la planificarea
unei campanii, nu doar la implementarea acesteia cu ajutorul
instrumentelor comunicaionale.
Planificarea strategic trebuie s specifice clar rolul pe care-1
va juca fiecare disciplin n rezolvarea problemei. In cadrul
acestui nou proces, rolul publicitii, al marketing-ului i al
relaiilor publice se schimb, deoarece niciunul dintre depar
tamente nu poate face totul singur. Astfel, dei publicitatea
controleaz mesajul i marketing-ul pune la dispoziie uneltele
pentru comunicarea lui, relaiile publice sunt cele ce trebuie s
dea credibilitate mesajului, respectiv produsului i, cel mai
important, organizaiei.
Datorit faptului c esena relaiilor publice este construirea
unei relaii ntre o instituie i publicul su int, specialitii
n PR ar trebui s preia iniiativa marketing-ului integrat.
Acetia au neles de ceva timp importana dialogului ce st la
baza relaiilor puternice cu consumatorii. Acest tip de nelegere
este crucial pentru succesul implementrii procesului IMC.
Pentru a putea participa la IMC, specialitii n PR trebuie s-i
extind orizonturile, s dobndeasc mai multe cunotine
despre alte discipline i s participe la construirea unor abili
ti interdisciplinare, ei trebuie s abordeze sarcinile n
33
termenii cei mai generali pentru a consolida relaia cu clienii

printr-o strategie de comunicare total.
Elementele relaiilor publice ca publicitatea, organizarea de
evenimente i instituia purttorului de cuvnt au rolul de a
consolida efortul de marketing. Noua disciplin a marketing-ului
integrat folosete multe din tehnicile relaiilor publice. Dei nu se
poate nega existena diferenelor ntre PR, publicitate, marketing
i promovarea vnzrilor, din punctul de vedere al IMC un bun
comunicator trebuie s aib cunotine despre toate aceste
discipline.
2. Planificare strategic n comunicarea integrat
de marketing
2.1. Preambul
Strategia de marketing integrat vine s sprijine eforturile tra
diionale de promovare a unui brand. Planificarea pentru aceast
strategie presupune, n primul rnd existena 6rana!-ului, sau n
cazul n care nu exist, etapele premergtoare care in de crearea
unei platforme de brand i a unei arhitecturi optime8. Cu excepia
mrcilor noi aprute pe internet, crearea imaginii de brand a unei
organizaii se realizeaz ntr-o perioad lung de timp i necesit
eforturi continue. Atenia publicului se obine de obicei printr-o
campanie agresiv de advertising. Meninerea interesului pentru
produse i crearea loialitii fa de brand sunt principalele
obiective de marketing ale strategiei IMC.
Premisa de la care pornete strategia IMC este abordarea
invers, din exterior spre interior, ce presupune identificarea a ceea
ce consider consumatorii c e important mpreun cu modul i
momentul n care doresc s primeasc informaiile.
Baza de date ce conine clienii fideli dar i potenialii clieni
este esenial pentru implementarea eficient a strategiei IMC,
deoarece permite angajarea organizaiei ntr-o relaie personalizat
cu clienii si. Utilizarea acestei baze de date condiioneaz de fapt
modul de abordare dinspre exterior nspre interior amintit
anterior.
Contactele de brand concretizate prin modul de prezentare al
produselor, contactele ntre angajai, prezentrile n magazine,
34
literatura de specialitate i expunerea media sunt ceea ce

difereniaz o organizaie de alta n relaia acestora cu exteriorul.
Toate aceste contacte de brand trebuie s induc o idee principal
despre identitatea organizaiei. Datorit calitii lor de interfa
a organizaiei aceasta trebuie s diferenieze brandul pe pia prin
unicitate i prin elementele ce-1 alctuiesc.
Controlul centralizat al ntregului proces IMC presupune
obinerea succesului strategiei IMC prin coordonarea acesteia de
ctre o singur persoan sau un grup de persoane.
Primul i ultimul factor pentru abordarea comunicrii integrate
de marketing evideniaz ierarhia relaiilor interne i externe ale
organizaiei. In cadrul comunicrii externe, organizaia privete
publicul individualizat, cu opinii i preri proprii, cu probleme
diferite. Consumatorii, clienii nu sunt considerai drept o mas
de oameni nedifereniat care s poat fi modelat la discreia
comunicatorilor organizaiei. Astfel organizaia cultiv o comu
nicare pe orizontal cu publicul su, ba chiar mai mult ateapt
un feedback din partea acestuia. Procesul comunicrii integrate
impune ca relaia organizaiei cu clienii si s fie realizat printr-o
comunicare cu dublu sens, deci impune ca firmele s fie ntr-un
dialog continuu cu publicul lor.
La nivel ierarhic intern se utilizeaz o comunicare pe vertical
ce este direcionat de sus n jos. Comunicarea pe orizontal se
realizeaz doar la nivelul managementului de nivel mediu ntre
departamentele implicate n procesul de comunicare integrat de
marketing. Datorit complexitii strategiei IMC i a numrului
mare de actori implicai n proces, acesta trebuie coordonat n cele
mai multe cazuri de o persoan din ierarhia superioar a organi
zaiei, de obicei managerul general.
2.2 Procesul de planificare
Scopurile organizaiei sunt comunicate direct departamentului
de marketing iar acesta elaboreaz programe de vnzri, de
marketing i de comunicare, ce includ i materialele ce susin
iniiativa organizaiei. Astfel departamentului de marketing i revin
urmtoarele atribuii principale:
1. determin comportamentul consumatorilor ce ar putea afecta
piaa
2. identific segmentele de pia
3. difereniaz i poziioneaz 6rand-ul
35
4. desfoar cercetarea
5. stabilete planul de marketing.
In vederea realizrii comunicrii integrate de marketing,
programului IMC i trebuie desemnat un manager sau o echip care
s evalueze i s controleze impactul comunicaional i s conduc
planul general. Aceasta este prima i cea mai important msur
ce trebuie luat pentru a implementa un proces att de complex
ca cel de Integrated Marketing Communications.
2.3 Etapele planificrii
Planificarea procesului IMC se realizeaz urmrind diferite
etape n care sunt implicate diferite departamente att din
interiorul companiei ct i din exteriorul acesteia. Strategia IMC
este de obicei abordat doar de corporaii, organizaii mari. O
organizaie ce nc nu a atins acest statut s-ar putea s nu dein
infrastructura necesar parcurgerii etapelor prezentate mai jos.
Departamentul de marketing stabilete iniiativele, termenele
limit i prioritile pentru comunicare. In plus, mai elaboreaz
bugetul pentru comunicare i declaraiile strategice.
Agenia de publicitate, ca principal colaborator al firmei,
furnizeaz rezultatele cercetrilor, planurile media, documentele
de planificare strategic i soluiile creative.
2.4 Analiza situaional
Scopul acestei analize este de a identifica informaii importante
cu privire la comportamentul consumatorului, segmentarea pieei,
poziionarea, inteligena competitiv i eficiena comunicrii.
Elementele analizei sunt:
1. monitorizarea pieei principale are drept scop msurarea
schimbrilor n contiina, percepia i atitudinile consuma
torilor fa de firm i de concurena ei,
2. monitorizarea satisfaciei clientului se realizeaz aplicnd
chestionare unor grupuri de clieni n mod repetat i pe o peri
oad continu de timp,
3. brand fitness study este o tehnic de evaluare a profilului
competitorilor firmei n comparaie cu profilul acesteia folosind:
a) Imaginea brand-ulm n mintea consumatorilor
36
4.
5.
6.
7.
b) Imaginea utilizatorului specific al serviciilor firmei

c) Motivaia folosirii unui anumit produs/serviciu,
precizia media este creat s ofere un plan media mai eficient
i mai eficace
testarea continuitii strategiei presupune realizarea unor
focus grupuri care s asigure continuarea eficient a conceptului
creativ prin pretestarea i punerea n dezbatere a ideilor,
studii de segmentare a pieei.
analize calitative realizate tot prin focus grupuri care evalueaz
opinia anumitor segmente de consumatori n legtur cu
serviciile oferite de domeniul din care face parte firma i verific
strategiile de creaie.
2.5 Participani i instrumente ale IMC
Urmtoarele structuri organizaionale sunt implicate n

procesul de IMC cu instrumentele prezentate mai jos:
a). Departamentul de marketing prin
planul de marketing,
scopuri i obiective,
baze de date (clieni i poteniali clieni),
b). Agenia de publicitate prin
cercetare,
strategii de creaie,
producie,
plasarea mesajului n media, n cazul n care nu este o
agenie full services
c). Organizaii specializate n marketing Communications
(ex. agenii de marketing direct, agenii BTL, firme specializate
n organizarea de evenimente, agenii de PR etc).
Organizaii media
Instrumentele de promovare cele mai folosite n strategiile de
marketing sunt:
publicitatea clasic,
promovarea vnzrilor,
marketing direct,
PR,
organizarea de evenimente etc.
37
2.6 Tehnici utilizate n strategia IMC

2.6.1. Comunicarea publicitar i promovarea
In cadrul abordrii IMC, comunicarea publicitar i promo
varea9 sunt vzute de managerii de marketing ca mijloace spe
cializate corelate pentru a informa clienii despre servicii i
produse i de a-i convinge s le cumpere. Cele dou tehnici sunt
relaionate n sensul c ambele se bazeaz pe procesul de comu
nicare pentru a obine efectele dorite. De aceea ele sunt deseori
folosite mpreun, n special n cadrul programelor IMC.
Din punct de vedere conceptual, principala asemnare ntre
comunicarea publicitar i promoii este aceea c ambele sunt forme
ale comunicrii de marketing, adic ambele pot fi folosite pentru
a atinge aceleai obiective de comunicare pentru brand.
Activitile comunicaionale de tip publicitate sunt folosite de
obicei pentru a genera notorietate brandului promovat, n vreme
ce promoiile stimuleaz creterea vnzrilor imediate, facilitarea
vnzrilor i recunoaterea brandului. n timp ce comunicarea
publicitar acioneaz la nivel global i are efecte pe termen lung,
promoiile sunt folosite pentru aciuni sectoriale cu efecte pe termen
scurt.
Dup cum se poate observa n cadrul planificrii strategiei IMC,
nu doar comunicarea de tip advertising ci i promoiile pot fi
utilizate pentru a genera brand awareness, pentru a stabili i
modifica atitudini i a stimula dorina de a cumpra. Folosirea
amndurora permite crearea unei franchize cu oameni ce au o
anumit preferin pentru marc, ca i obinerea unor clieni
temporari pentru brand. Modalitatea n care acestea pot genera
efectele amintite folosind acelai mesaj d natere procesului de
Integrated Marketing Communications.
Tehnicile comunicrii de tip advertising i ale promoiilor pot
fi asociate unui set comun de obiective pentru a ajunge la publicul
int desemnat i pentru a-i influena aciunile. IMC presupune
o colaborare a disciplinelor cheie n ceea ce privesc strategiile i face
uz de cea mai bun combinaie a instrumentelor comunicaionale
pentru a construi relaia cu consumatorii. In acest efort de relaionare cu publicul int, este folosit o comunicare cu dublu sens
care ascult i vorbete cu aceste publicuri int pentru a ctiga
nelegerea i sprijinul acestora. Noul proces de comunicare
38
integrat de marketing se bazeaz pe dialog i pe feedback-ul primit

n urma acestuia de la consumatori.
Sarcina managerului este de a selecta cele mai bune tehnici
pentru ca obiectivele s fie atinse de campanie. n plus, datorit
diversitii instrumentelor ce pot fi utilizate n campanie, mana
gerul trebuie s ncerce s integreze mesajele comunicrii de
marketing mai ales dac ntr-o anumit campanie sunt folosite mai
multe tehnici de advertising sau promoionale.
2.6.2. PR pentru un produs
Avnd n vedere ct este de dificil ca reclamele s atrag atenia
publicului i c raportul dintre eficiena reclamelor i costurile
publicitare este de cele mai multe ori unul dezavantajos pentru
firme, managerii de marketing au nceput s foloseasc publicitatea
de produs ca alternativ la advertising. Bineneles c nu au re
nunat la metodele clasice de promovare a produselor prin reclame
pltite pentru televiziune, radio i presa scris, dar au reconsiderat
bugetul astfel nct raportul cost eficien s fie echilibrat.
Dei n general oamenii nu-i dau seama de acest lucru, o bun
parte din informaiile pe care le dein despre un produs sau serviciu
provine din relatrile din pres. Pe lng reducerea cheltuielilor
de marketing, principalul motiv n utilizarea PR-ului pentru un
produs (product publicity) este obinerea sprijinului unei a treia
10
pri third-party endorsement. Acest termen face referire la
sprijinul tacit oferit unui produs de ctre un ziar, o revist sau un
buletin de tiri n momentul n care produsul respectiv este men
ionat sub form de tire. Advertising-ul este de multe ori suspectat
de egoism i manipulare. Publicul tie nu numai c firmaâ creat
mesajul publicitar, dar i c aceasta a pltit pentru reclam. In acest
context oamenii nu mai cred in veridicitatea mesajului reclamelor,
ba chiar au devenit indifereni fa de advertising. PR-ul produce
apariia n coloanele de tiri, reuete s evite aceste ndoieli
datorit faptului c editorii sunt considerai obiectivi i impariali.
In consecin publicitatea se prezint ca fiind o tire i deci e mai
demn de ncredere dect reclamele create i pltite de un sponsor
subiectiv.
In cadrul planificrii strategiei IMC, PR-ul pentru un produs
poate deveni cel mai eficient element al mix-ului de marketing.
Strategia procesului de comunicare integrat se bazeaz pe
39
analiza situaional realizat de ctre departamentul de marketing.

In urma acestei analize se stabilesc parametrii n funcie de care
vor fi folosite diferitele tehnici promoionale. Folosirea publicitii
de produs s-a dovedit eficient n cteva situaii cum ar fi: crearea
unei identiti pentru o companie ce nu-i permite o lansare scump
prin advertising, dar care are nevoie s se fac auzit n ciuda
concurenei de pe pia, introducerea pe pia a unui produs nou
i revoluionar (s nu uitm c Microsoft a utilizat cu succes aceast
tehnic n ultimii ani), eliminarea problemelor de distribuie. Lipsa
spaiului de prezentare a produsului n magazine poate fi rezolvat
dac clienii cer produsul respectiv, existena bugetelor mici i a
concurenei acerbe determin recurgerea la PR deoarece este mai
ieftin i de multe ori este cea mai bun modalitate de a spune
povestea produsului respectiv. Explicarea caracteristicilor i a
utilitii unui produs complicat constituie o alt oportunitate. De
multe ori avantajele i modul de utilizare al unui produs sunt dificil
de explicat printr-o reclam scurt. PR-ul de produs poate oferi
informaii preioase despre produs cu ajutorul relatrilor din
coloanele de tiri, generarea interesului consumatorilor pentru un
produs mai vechi, schimbarea formei de prezentare.
2.6.3. Crearea unui brand exclusiv prin internet
Cuvntul de ordine n lumea afacerilor astzi este branding,
ceea ce implic crearea unei identiti distincte pentru o organizaie
sau produs. Pn de curnd, era necesar un efort continuu pe un
timp ndelungat pentru a crea o marc. Brand-mile cele mai
cunoscute azi n toat lumea au muncit civa ani buni pentru a
se remarca pe pia. Astzi, odat cu proliferarea internetului n
lumea ntreag s-au fcut rapid remarcate firmele de tip dotcom.11
Istoria internetului i cea a produselor stipuleaz faptul c este mai
important s fii primul dect s fii cel mai bun.
Legea primului venit spune c oamenii rein mai bine numele
firmei dac aceasta a fost prima n minile lor ntr-o anumit
categorie. Este mai puin important dac firma este chiar prima
aprut pe internet, conteaz ca firma s se impun prima n
mentalul publicului. Firma trebuie s rzbat prin mediul puternic
concurenial devenind astfel memorabil. Cel mai competitiv mediu
de azi este fr ndoial internetul. Companiile dotcom trebuie s
40
atrag atenia publicului, s se fac cunoscute i s ajung chiar

s fie cotate la burs.
Un brand de succes pe Internet are nevoie de publicitate con
stant pentru a menine numele firmei n atenia publicului.
Potenialii clieni trebuie s se familiarizeze cu brand-u\, iar
potenialii investitori trebuie s aib ncredere n activitile firmei
i potenialul acesteia. Firmele ncearc diferite metode de a-i
transmite mesajul, iar una dintre ele presupune afie pe mijloace
de transport pentru a promova brand-ul.
Majoritatea brand-milor de succes de pe internet au reuit s-i
construiasc franchizele ncheind parteneriate. Asocierea cu un
partener respectat ajut, datorit imaginii pozitive a partenerului,
la obinerea unui plus de imagine pentru organizaie. Pentru un
brand pe internet este probabil mai important s-i creeze o
personalitate dect pentru o firm tradiional. Aceast perso
nalitate trebuie s fie evideniat on-line i n toate materialele
comunicaionale produse de ctre organizaie. De asemenea
asocierea organizaiei cu imaginea unei personaliti din viaa
public poate mbunti imaginea acesteia.
In secolul XXI scoaterea la vnzare a aciunilor unei firme de
pe internet este o tire important. Aceast ofert public iniial
(Iniial Public Offering)12 trebuie promovat agresiv, n scopul
rzbaterii firmei prin multitudinea de oferte i a dezvoltrii
brand-ului. Pe msur ce, cu fiecare an, companiile de internet
folosesc diferite mijloace de marketing neconvenionale pentru a
se impune pe piaa aglomerat, provocarea de a crea un brand
inedit devine tot mai dificil.
2.7 Selecia media
Faptul c tot mai multe firme adopt o strategie de comunicare
integrat de marketing complic situaia mass-mediei, deoarece
EMC folosete o gam mai larg de mijloace comunicaionale. Unelte
promoionale ca i sponsorizrile, marketingul direct, promovarea
vnzrilor i relaiile publice reuesc s modifice centrul de greu
tate al bugetelor organizaiilor de la publicitatea prin mass-media
tradiional ctre alte domenii alternative. Totui aceste noi
abordri impun utilizarea instrumentelor promoionale mpreun
cu advertising-ul. Dei reclamele nu se mai folosesc att de des,
publicitatea clasic nu rmne baza campaniei de promovare i se
41
folosete n concordan cu celelalte instrumente promoionale.

Adaptarea seleciei media la procesul IMC presupune urmtoarele:
reducerea dependenei de mass-media, prin integrarea n planurile
media a altor canale mediatice care permit o selectare mai bun.
Aportul cercetrii de marketing prin punerea la dispoziia
strategiilor a unor baze de date privind clienii, i respectiv cele
lalte analize de date mai complexe care conduc la eforturi direcionate eficient prin intermediul marketing-ului direct i a
opiunilor de media interactive. Sunt necesare nu doar date despre
expunerea media, ci i date mult mai precise despre impactul media,
n scopul comparrii alternativelor media. Specialitii din
publicitate au nevoie de dovezi c publicul expus unui anumit canal
mediatic este format din cumprtori i nu din persoane care doar
tatoneaz piaa.
Planificatorii media vor trebui s-i diversifice cunotinele prin
instrumentele comunicaionale alternative. Acetia trebuie s tie
mai multe despre impactul i capacitile acestor tehnici de pro
movare, pentru a reui ntr-adevr s le integreze n procesul de
comunicare.
i planificarea media necesit un control centralizat pentru a
putea oferi o comunicare coerent. Datorit acestei nevoi de
integrare se prevede c rolul planificatorului media va deveni mai
important dect a fost n trecut13.
3. Mesajul comunicrii integrate de marketing
Procesul IMC a rezultat n urma unei veritabile schimbri de
paradigm dinspre marketing-ul bazat pe tranzacii nspre cel bazat
pe relaii. Acesta din urm este orientat spre raporturi interumane,
empatie, dialog i comunicare. Ca o consecin a acestor schimbri,
n cadrul comunicrii integrative analiza mesajului se face din
punctul de vedere al consumatorului. Rezultatul acestei analize
trebuie s reflecte ce crede publicul c a primit i nu ce cred
comunicatorii c au transmis. Coninutul mesajului IMC trebuie
s fie n concordan cu dorinele consumatorilor. Mesajul este
necesar s fie interesant, relevant i plin de semnificaie pentru
publicul int.
Toate mesajele din cadrul programului IMC trebuie sa fie
consecvente unul cu cellalt chiar dac fiecare dintre ele pro
moveaz diferite valori ale brand-ului. Atunci cnd un mesaj este
42
consecvent prin toate formele IMC, acesta poate fi inclus n

categoria one-uoice Communications. Comunicarea unitar asigur
ca toate mesajele, transmise ctre clieni prin intermediul opiunilor
IMC, s aib o continuitate de ton i s evidenieze aceeai pozi
ionare a brand-ului. n momentul n care comunicarea pune accent
pe consecven i cnd scopul comunicrii la unison e ndeplinit,
atunci contactele de brand se ntresc unele pe altele. Astfel se
obine scopul fundamental al IMC: crearea unui efect sinergetic
al comunicrii.
Prin pregtirea mesajelor separat, fiecare versiune a comu
nicrii firmei se va potrivi cel mai bine instrumentului de comu
nicare i tipului de informaii dorite de consumator. Mesajele din
diferitele seciuni ale IMC pot fi create de mai multe agenii secun
dare diferite. Astfel managementul programului trebuie s se
asigure c att ageniile principale ct i cele de sprijin tiu i
neleg c se urmrete comunicarea la unison (one-voice) n ceea
ce privete tonul mesajului i poziionarea brand-ului. Diferitele
opiuni ale IMC au anumite caliti ca instrumente de comunicare.
Mesajele create pentru fiecare seciune ar trebui s accentueze
punctele forte ale opiunii respective.
Problema este ca mesajele s profite de calitile specifice ale
instrumentelor pentru care au fost create i, n acelai timp, acestea
s se alinieze la comunicarea unitar a programului IMC. Pentru
a reui n aceast ncercare este necesar ca promotorul s declare
intenia de a realiza o comunicare unitar.
Instrumentele de promovare a mesajului sunt sintetizate
mai jos.
1. Publicitatea
are efecte pe termen lung,
afecteaz dezvoltarea imaginii brand-ului ca ntreg,
realizeaz poziionarea competitiv a corporaiei.
2. Promovarea vnzrilor
stimularea vnzrilor pe termen scurt,
atragerea ateniei,
stimuleaz cumprturile de prob.
3. Marketingul direct
creaz mesaje ce pot fi trimise unor publicuri int bine
definite i difereniate cu posibilitate imediat de rspuns.
43
4. Relaii Publice
prezint prin mass-media evenimentele importante pentru
firm i totodat cele de interes general,
gestioneaz posibilele situaii de criz.
5. Sponsorizarea
creaz o afinitate cu clienii,
evenimentele sponsorizate cauzeaz asocierea pozitiv a
brand-ului cu evenimentul respectiv.
6. Noile media
ofer intensiv informaii ctre consumatorii internetului i
a mediilor interactive 14 .
Crearea mesajelor pentru aceste medii trebuie s evidenieze
calitile acestor instrumente ale IMC i folosirea acestora n
combinaie pentru a servi comunicrii unitare trebuie realizat fr
ca mesajele s se contrazic.
Pe lng activitile de marketing integrat pe internet, exist
o serie de activiti din sfera relaiilor publice care sunt folosite
n mod regulat pentru a vinde produse. Aceste activiti includ
retiprirea articolelor din pres, participarea la trguri de speciali
tate, folosirea purttorilor de cuvnt i marketing social.
1)
Retiprirea articolelor din pres

Odat ce o organizaie s-a bucurat de promovare n mass-media
prin intermediul unui ziar sau ntr-o revist ar trebui s o
foloseasc mai departe n avantajul su pentru a optimiza imaginea
sa. Aceste copii ale articolelor sunt adresate acelei pri din publicul
int distribuitori i consumatori care s-ar putea s nu fi vzut
articolul original, dar ajut i la consolidarea reaciilor celor care
au citit tirea despre produs. Aceast activitate trebuie abordat
sistematic urmrind civa pai:
a) planificarea din timp, presupune comandarea copiilor arti
colului chiar nainte de tiprirea ziarului; astfel consuma
torii le vor primi la puin timp dup punerea publicaiei n
vnzare la standuri,
b) selectarea publicului int presupune adresarea personali
zat a articolelor trimise consumatorilor; aceast strategie
vizeaz ca articolele s ajung la clienii cei mai importani,
c) evidenierea semnificaiei articolului se realizeaz prin subli
nierea anumitor pasaje, marcarea informaiilor semnifica
tive sau ataarea unui bilet explicativ,
44
d) integrarea articolului cu alte articole similare i informaii

referitoare la acelai subiect care au ca efect o informare mai
aprofundat a publicului; de cele mai multe ori articolele pot
fi puse mpreun ntr-un singur material potal, n mape de
pres i prezentri.
2) Participarea la trguri
Participarea la trguri d ocazia firmei s-i expun produsele
pentru a putea fi observate de o parte important a publicului int.
Decizia de a participa trebuie luat considernd anumite aspecte
importante. Acestea sunt sintetizate mai jos:
1. Analizarea atent a trgului. Decizia de participare trebuie
s rspund la ntrebarea: Ce efect are publicul prezent la
trg asupra vnzrilor efective? De asemenea publicul int
al trgului ar trebui s fie unul care nu poate fi influenat
eficient prin alte mijloace promoionale, cum ar fi publi
citatea local.
2. Selectatea unei teme comune. Cooperarea dintre relaiile
publice, publicitate i promovarea vnzrilor trebuie reali
zat prin unificarea tuturor elementelor pentru trg i
evitarea rivalitii ntre departamente cu orice pre.
3. Expunerea produselor potrivite. Pentru a fi siguri care sunt
produsele ce trebuie prezentate, acestea trebuie selectate din
timp.
4. Utilizarea crilor comerciale. In mod normal revistele
comerciale au seciuni speciale cu informaii despre trguri,
iar editorii au nevoie de fotografii i materiale publicitare.
Specialitii de marketing trebuie s fie ntotdeauna infor
mai ce ediii speciale urmeaz i care este termenul lor
limit.
5. Evidenierea produselor noi. Modelele noi expuse trebuie
scoase n eviden vorbindu-se despre mbuntirile aduse,
noile utilizri i despre performanele lor. Scopul acestor
trguri este de a promova inovaia i noile descoperiri.
6. Folosirea oportunitilor promoionale locale. Pe timpul unui
trg participanii pot s ncerce s creasc traficul la
standul lor prin organizarea de promoii locale. Aceast
strategie presupune contactarea presei locale pentru a crea
publicitate pentru produsele prezentate de firm la trgul
respectiv.
nsmmmmiM
45
7. Evaluarea rezultatului participrii. Totdeauna trebuie

contabilizat dac ntregul exerciiu a meritat din punct de
vedere financiar i al atingerii obiectivelor de marketing.
Marketing social
Din arsenalul relaiilor publice face parte i organizarea de
evenimente ca de exemplu inaugurrile. Acestea prezint opor
tunitatea ca firma s-i ntlneasc clienii n persoan i s-i fac
puin publicitate. Datorit creterilor costurilor pentru advertising
la televiziune, radio i n presa scris, companiile se reorienteaz
spre activiti ca sponsorizrile din domeniul artei, educaiei,
muzicii, sportului i sponsorizarea unor cauze caritabile, n scopuri
promotionale. Marketingul n scopuri caritabile reuete s adune
laolalt asociaiile non-profit cuttoare de fonduri cu sponsorii din
mediul de afaceri. Cea mai nou tendin este marketingul pentru
cazuri caritabile pe internet, care presupune c firmele doneaz o
parte din vnzrile lor on-line ctre instituii caritabile.
Pentru planificarea acestor evenimente caritabile, specialitii
n PK trebuie s hotrasc ce domeniu se potrivete cel mai bine
cu obiectivele de marketing ale organizaiei. Odat ce aceast
planificare este realizat, marketingul n scopuri caritabile poate
crete vnzrile, d credibilitate instituiei i are un efect benefic
asupra modului n care este privit aceasta.
Advertising- PR
In mod tradiional, organizaiile foloseau reclama pentru a-i
vinde produsele. In zilele noastre, ns, termenul de advertising este
folosit cu semnificaia de advertising de imagine. Aceast tehnic
presupune promovarea imaginii unei firme i mai puin promovarea
produselor acesteia. Ideea de baz n utilizarea acestui mijloc de
promovare este obinerea credibilitii pentru firm. Odat ce
publicul are ncredere n firma respectiv, va avea ncredere i n
calitatea produselor sau serviciilor oferite de ctre aceasta. Image
advertising (n.a. publicitatea de imagine) a adus n discuie
problema responsabilitii sociale a organizaiilor, politicile privind
angajrile i drepturile minoritilor.
Aceast practic a fost dus mai departe, dnd natere
advertising-ului concentrat pe anumite probleme. Issues advertising
46
argumenteaz punctul de vedere al sponsorului ntr-o problem de

notorietate public, exprimat n general n presa scris. De obicei
organizaiile folosesc aceast tehnic pentru a-i declara apar
tenena la o anumit cauz sau pentru a condamna compor
tamentul cuiva ntr-o problem de responsabilitate social. Decizia
de achiziionare a unui produs depinde deseori mai mult de politica
firmei i de apartenena sa declarat la o anumit cauz , dect
de calitile produsului.
Alturi de image advertising i issue advertising se utilizeaz
cu succes o alt tehnic de PR i anume nonproduct advertising.
Aa cum numele o sugereaz, acest tip de advertising implic
activiti ce nu promoveaz un produs anume. Rolul acestor
activiti ce nu vizeaz produsele unei firme este de a informa i
face cunoscute anumite evenimente i chestiuni importante pentru
organizaie. Nonproduct advertising se folosete n diferite situaii:
fuziuni- n cazul fuzionrii a dou companii publicul trebuie s
fie informat despre noile direcii pe care le va lua organizaia,
iar nonproduct advertising reuete s realizeze acest lucru cel
mai eficient,
schimbri de personal- cea mai de pre resurs a unei firme sunt
angajaii si, mai ales cei din vrful ierarhiei; prezentarea
angajailor de top n clipurile publicitare reflect faptul c firma
se mndrete cu staff-ul su i ajut la consolidarea ncrederii
dintre angajai,
resurse organizaionale, investiia firmei n cercetare i
dezvoltare indic preocuparea firmei pentru viitor; promovarea
acestor preocupri aduce un plus de imagine organizaiei,
atribute la producie i distribuie- o firm care este capabil
s livreze produse de calitate la timp trebuie s pun n eviden
acest lucru; de asemenea clienii apreciaz firmele care dau
dovad de servicii promte i de calitate,
schimbarea numelui firmei- pentru a imprima noul nume al
organizaiei n mintea oamenilor, acesta trebuie promovat cu
mare atenie; repetiia constant a noului nume este singura
metod de a-i determina pe consumatori s se familiarizeze cu
el i s-1 rein,
situaii de urgen n cazul apariiei unei situaii de urgen
(greve, ntreruperi de curent, stricciuni ale fabricii) una din
soluiile rapide ale firmei este de a cumpra spaiu publicitar;
astfel conducerea poate explica poziia organizaiei fr ca
47
informaiile s ajung distorsionate de ctre interpretarea

greit a jurnalitilor la publicul int; tactica aceasta
permite relatarea complet a desfurrii evenimentelor i
prezentarea msurilor pe care organizaia intenioneaz s le
aplice pentru a rezolva situaia.
Instrumente de tip hibrid utilizate de IMC
mpreun cu tehnicile de advertising, marketing i PR,
marketingul integrat trebuie s in pasul cu schimbrile aprute
la nivelul promovrii firmelor, pentru a reui s vnd produse i
servicii. Existena 6rano?-urilor pe internet ofer posibiliti de
inovaie n domeniul relaiilor publice, specialitii n comunicare
trebuie s se familiarizeze cu mijloace de promovare ca infomercials
i product placement.
Infomercials
Reclamele la anumite produse, transformate n programe de
televiziune de durat normal, nu au fost bine vzute de societatea
civil. Programele de tip infomercial au fost acuzate c sunt de fapt
nite reclame lungi ascunse n formatul unor programe conven
ionale, de aceea ele au fost ocolite de unele firme n trecut.
Astzi infomercials ca i teleshopping-ul sunt tehnici foarte
rspndite de a vinde produse. Motivul pentru care se folosesc n
continuare este pentru c pur i simplu acestea funcioneaz. Ba
chiar mai mult, celebriti din diferite domenii au devenit mode
ratorii acestui tip de programe.
Product placement
Plasarea anumitor produse att n filmele de televiziune ct i
n produciile de televiziune sau chiar n beletristic reprezint un
alt instrument de marketing integrat. Brand-urile cunoscute n
toat lumea pltesc sume mari pentru ca numele produsului lor
s fie menionat n filme de ctre marii actori de la Hollywood.
Concluzii
Chiar dac IMC s-a dezvoltat n marile corporaii internaionale,
exigenele societii mediatice formuleaz o veritabil invitaie
li.
48
pentru toi competitorii de pe diferitele piee ctre o practic

consecvent i difereniat a acestui concept i nu n ultimul rnd
set de instrumente. IMC creaz un teritoriu n care relaiile publice
i publicitatea clasic, instrumentele BTL (marketingul direct,
promovarea vnzrilor, sponsorizarea), formele hibride, alturi de
marketing au un statut egal, diferenierea fiind dat de oportu
nitatea utilizrii lor ntr-o manier integrat. IMC este reacia
profesionitilor la schimbarea de mentalitate i de obicei de con
sum media a consumatorilor, este o reacie de eficientizare econo
mic, de reducere a pierderilor, este o reacie la accentuarea
segmentrii.
BIBLIOGRAFIE
Arens, William F. Contemporary Advertising, Chicago: Irwin, 1996, ediia
a 6-a.
Balaban, Delia Cristina Comunicare publicitar, Ed. Accent, Cluj-Napoca,
2005.
Brierley, Sean The Advertising Handbook, Londra, Routledge, 1995.
Caywood, Clark L. The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated
Communications, New York: McGraw-Hill, 1997.
Crowley D., Mitchell D. - Communication Theory Today, Stanford University
Press, 1994.
Coman, Cristina, Relaii PublicePrincipii si Strategii, Iai, Polirom, 2001.
Dan Petre, Monica Nicola. Manual de publicitate, Bucureti, Ed.
Comunicare.ro, 2004, ediia a 2-a.
Davis, Joel J. Advertising Research: Theory and Practice, NY: Prentice-Hall,
1997.
Hansted, Kristiane, Hemanth, M.G., Integrated Marketing Communications:
A Valuable Tool In Emerging Markets n Journal of Integrated
Communications, Northwestern University, 1999-2000.
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relaiile publice. Eficienta prin
comunicare, Bucureti, Comunicare.ro, 2003.
Kitchen, Philip J. Public Relations: Principles and Practice, Londra, ITP,
1997.
O'Guinn, Thomas C, Allen, Chris T., Semenik, Richard J., Advertising,
Cincinnati:South-Western , College Publishing, 1998.
Olins, Wally Noul ghid de identitate Wolf Olins, Bucureti, Ed. Comunicare.ro, 2004
49
Mooij, Marieke K. de, Global Marketing and Advertising. Understanding

Cultural Paradoxes, Londra, SAGE Publications, 1998.
Petrescu Dacinia Crina. Creativitate i investigare n publicitate, Cluj-Napoca,
Ed. Carpatica, 2002.
Pickton, David, Broderick, Amanda, Integrated Marketing Communications,
Harlow Essex, UK, Prentice Hali, Pearson Education, 2001.
Rossiter, John R., Percy, Larry, Advertising Communications and
PromotionManagement, Boston, McGraw-Hill, 1997, ediia a 2-a.
Rus, Flaviu Clin Relaii Publice i Publicitate, Institutul European, Iai,
2004.
Russel/ Lane, Manual de publicitate, Bucureti, Ed. Teora, 2002.
Schultz, Donald, Tannenbaum, Stanley, Lauterborn, Robert, Integrated
Marketing Communications, Chicago: NTC Bussiness Books, 1992.
Seitel, Fraser P., The Practice of Public Relations, New York, Prentice-Hall,
1997.
Harris, Thomas L., Marketer's Guide to Public Relations, New York, Wiley,
1991.
Harris, Thomas L, Integrated Marketing Public Relations n, The Handbook
of Strategic Public Relations and Integrated Communications, editor Clark
L. Caywood, New York, McGraw-Hill, 1997.
Wilcox, Dennis L., Ault, Philip H., Agee, Warren K., Public Relations:
Strategies and Tactics, New York, Longman, 1998.
NOTE
1
Comunicare integrat de marketing (IMC ), traducere preluat din

Russel/ Lane, Manual de Publicitate. Bucureti, Teora, 2002, p.159
2
Fraser P. Seitel. The Practice of Public Relations, NY: Prentice-Hall,
1997, p.227-228
3
Pe parcursul lucrii se va utiliza prescurtarea IMC pentru comunicarea
integrat de marketing, prescurtare care este des utilizat n industria de
profil.
4
Thomas L. Harris Integrated Marketing Public Relations" The
Handbook of
Strategic Public Relations and Integrated Communications, editor Clark
L. Caywood, NY: McGraw-Hill, 1997, p. 90-95. trad n.
5
Donald Schultz, Stanley Tannenbaum, Robert Lauterborn Integrated
Marketing
Communications ,Chicago: NTC Bussiness Books, 1992, p 2-13
6
Philip J. Kitchen Public Relations: Principles and Practice, Londra,
ITP, 1997, p 231-235
50
I
7

1997, p.225-227
8
9
advertising Communications ipromotions este o tehnic propus de John
R. Rossiter., Larry Percy Advertising Communications & Promotion
Management, Boston, McGraw-Hill, 1997, p.5-8
10
1997, p.228-233
11
.corn este estensia unei pagini web, deinut de o firm comercial ce
activeaz prin intermediul Internetului.
12
William F. Arens- Contemporary Advertising, Chicago: Irwin, 1996,
pgl06
13
Thomas C. O'Guinn., ChrisT.Allen, Richard J. Semenik: Advertising,
Cincinnati: South-Western College Publishing, 1998, p. 229-230
14
Pentru prezentarea pe larg a acestor instrumente vezi Delia Cristina
Balaban, Comunicare publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2005.
PLANIFICAREA STRATEGIC.
ARTA DE A FACE PUBLICITATEA RELEVANT
PENTRU CONSUMATOR
Our goals can only be reached through a vehicle of a plan in which
we must fervently believe,
and upon which we must vigorously act.
There is no other route to succes
~ Pablo Picasso
CLAUDIA MARINESCU
Cuvinte cheie: publicitate, planificare, strategie
Planificarea strategic este elementul esenial care face diferena

ntre publicitatea eficient i exerciiul creativ lipsit de perspectiva
pe termen lung. Capitolul prezint ntr-o manier sintetic ce
nseamn i cum a luat natere planificarea strategic.
1. Introducere
Tolerana publicului pentru advertising era, cu 30 de ani n
urm, foarte sczut. Nici n zilele noastre aceast toleran nu a
crescut mult, chiar dac anumite diferene exist. Astzi spectatorii,
n special n Occident, intr n slile de cinema cu 15 minute nainte
de nceperea filmului, chiar pentru a viziona reclamele ce se
deruleaz n acest interval. Cu 30 de ani n urm, chiar i ideea
de a introduce reclame n slile de cinema era revolttoare,
cinematograful fiind perceput de oameni ca un ultim refugiu n care
nu sunt asaltai de reclame. Mai mult, putem vorbi azi de un real
succes al evenimentului cunoscut sub numele de Noaptea devo
ratorilor de publicitate, ns trebuie s admitem c publicul unor
astfel de evenimente este unul specific, avizat.
n societatea de astzi nu exist niciun dubiu c oamenii s-au
obinuit cu publicitatea, o parte din acetia dezvoltndu-i un
interes deosebit sau chiar o pasiune aparte pentru aceast
industrie. Cu toate astea, diferenele culturale dintre societi se
remarc i n atitudinile fa de advertising. In acest sens, studiile
52
realizate recent arat faptul c spre exemplu, consumatorii din

Marea Britanie tolereaz publicitatea n mai mare msur dect
cei din Statele Unite, acetia din urm considernd c majoritatea
reclamelor le subestimeaz i chiar le insult inteligena. Oamenii
au o mulime de critici ntemeiate despre modul n care mesajele
publicitare le invadeaz viaa: programele TV i radio sunt
ntrerupte, revistele sunt greu de citit din cauza reclamelor care
umplu spaiul, cutiile potale sunt pline pn la refuz de materiale
pe care nu le-au comandat, baloane i avioane transport mesaje
publicitare deasupra oraelor, pe pereii cldirilor sunt proiectate
imagini n micare, i chiar ederea linitit de sear este
ntrerupt de telefoanele din partea unor ageni de marketing.
Internetul este la rndul su un teritoriu care este din ce n ce mai
puternic exploatat de publicitari.
In 1990 un studiu realizat de publicaia The Economist arta
c americanul este expus la 3000 de mesaje comerciale pe zi, lund
n considerare toate canalele media. La aproape dou decenii de
la publicarea acestui studiu, numrul mesajelor publicitare a
crescut exponenial, datorit dezvoltrii unor noi suporturi i ne
referim n primul rnd la internet, dar i la creterea remarcabil
pe segmentul outdoor.
In ceea ce privete piaa din Romnia, un complex studiu de
cercetare realizat de D&D Research n anul 2007 la solicitarea
ageniei de publicitate Leo Burnett relev date interesante
referitoare la profilul publicului tnr receptor al mesajelor
publicitare. LeoYouth este o cercetare care utilizeaz metoda Q, care
combin calitativul (n etapa n care tinerii i-au definit universul)
cu cantitativul (etap n care coordonatele acestui univers au fost
msurate). Cercetarea a fost realizat pe un eantion reprezentativ
pentru populaia tnr (16-24 ani) din oraele mari ale Romniei.
Printre concluziile cercetrii se numr i modalitatea neateptat
prin care tinerii se raporteaz la advertising. Aproape 80% dintre
cei intervievai se simt agasai de publicitate i consider c recla
mele sunt enervante. Acest gen de grup de audien se dovedete
a fi unul pretenios, care respinge imediat orice nu i se potrivete
sau i se pare mediocru. Cu toate acestea, un procent de 35% dintre
respondeni (ntr-un numr mare de sex masculin) au declarat c
discut cu prietenii despre reclame.
Din datele cercetrii de mai sus se poate desprinde o alt con
cluzie. Acest studiu ofer o perspectiv foarte important pentru
53
advertising, i anume faptul c odat ce se reuete implicarea

consumatorilor ntr-o manier relevant (i de ce nu, neconven
ional) n interaciunea cu brand-ul, consumatorii i vor asuma,
contient sau nu, rolul de a duce brand-ul mai departe, de a-1
promova. Dei tinerii par a fi destul de cinici i nedispusi s accepte
mereu the same old thing, dac sunt surprini de mesajul publicitar
n mod plcut ei vor reaciona. Ca s putem face asta trebuie s i
cunoatem cu adevrat, trebuie s gsim i s folosim noi metode
de a ne apropia de ei.
Rzvan Mtel, Deputy Managing Director i totodat
coordonatorul departamentului de planificare strategic al ageniei
Leo Burnett, vorbete despre implicarea ageniei n astfel de pro
iecte de cercetare, subliniind c advertising-ul trebuie creat pentru
consumator. Pentru a comunica cu publicul, cu consumatorii, merit
depuse eforturi pentru a-i cunoate. Cunoaterea presupune, ns,
investiie i creativitate, metod i perseveren. Acesta este moti
vul pentru care ageniile trebuie s se angajeze n mod activ n
descoperirea oamenilor, consumatorilor, pe care s-i implice n
procesul de construire de mrci.
John Griffiths, respectatul profesionist n account planning,
remarc i atrage atenia asupra unuialt aspect deosebit de impor
tant pentru advertising-ul autohton: n Romnia, nu este eficient
publicitatea"1. Acesta explic faptul c, dei Romnia este a opta
ar din Europa n ceea ce privete investiiile n advertising ,
profitul este foarte mic prin comparaie cu raportul investiii-profit
nregistrat de alte ri. Una dintre cele mai importante probleme
este faptul c n Romnia se folosete prea mult advertising-ul.
Atta vreme ct se investete mai mult dect se ctig, nseamn
c advertising-ul devine din ce n ce mai puin eficient. Prea mult
publicitate haotic n Romnia, conchide Griffiths.
Nu trebuie ns s ne pripim i s concluzionm la modul
general c advertising-ul nu funcioneaz. Advertising-ul trans
form produsul n brand-uri. La rndul lor, brand-urile dau valoa
re unei companii, susin o cot de pia, aduc profituri mari i, nu
n ultimul rnd, constituie o barier n calea competiiei.
O poziie mai degrab corect ar fi aceea de a admite faptul c,
pe piaa de publicitate din Romnia au existat multe campanii al
cror el a fost atins mai mult prin simpla lor prezen masiv pe
piaa publicitar, dect prin exerciii strategice remarcabile sau
exerciii creative surprinztoare. In aceste exemple audiena a fost
54
mai degrab mpins la supunere cu ajutorul bugetelor i repetitivitii, astfel c, la un moment dat, nici nu mai conteaz dac
oamenilor le place sau nu campania respectiv. Nu mai conteaz
nici mcar sentimentele pe care le provoac vizionarea reclamei TV
sau a machetei de pres. Nu mai conteaz legturile dintre brand
i client. Atta vreme ct se obine un profit din investiia fcut,
i atta timp ct obiectivele strict economice de marketing ale
campaniilor sunt ndeplinite, se las impresia unui advertising de
calitate. Advertising-ul ar trebui s i asume cerina de a crea
legturi profunde ntre client i brand. In publicitate este necesar
o gndire pe termen mediu cel puin i este imperios necesar
introducerea planificrii strategice.
Campaniile de advertising care foloseau instrumente brutale
precum un buget enorm, un USP (unique selling propositiori) bine
definit i repetiia la nesfrit, au fost odat, probabil, eficiente,
ns ele ar fi fost mult mai eficiente dac, pe lng omniprezen,
i-ar fi difereniat oferta n funcie de consumatori. Pe lng asta,
foarte important este c ele ar fi cheltuit mult mai puin pentru a
atinge aceleai obiective.
De altfel, dac privim n detaliu mediul n care opereaz publi
citatea, trebuie s observm c att o abordare calitativ a
advertising-vlm, precum i o relaie puternic client-6ranc? sunt
eseniale. Intr-o economie global i ntr-un mediu concurenial
acerb, companiile sunt supuse presiunilor de a evolua de la an la
an, chiar de la o lun la alta. Acestea trebuie s lupte pentru
distribuie, pentru vnzri, pentru profituri i pentru un loc ct mai
bine definit n mintea consumatorului, lucruri care devin din ce n
ce mai greu de obinut, pe msur ce cresc cantitatea actului
publicitar, i numrul i varietatea de canale media.
Trebuie gsite tehnici mai subtile i mai inteligente de a atrage
i de a pstra clienii fideli brand-ului. Altfel spus, trebuie gsite
modaliti de a folosi canale noi care s transmit principii vechi.
Campaniile publicitare trebuie s diferenieze oferta companiilor
n funcie de consumatori. Astfel, aa cum am susinut mai sus, se
poate cheltui mai puin, atingnd n acelai timp aceleai obiective.
Planning-ul (preferm s utilizm termenul n limba englez
datorit faptului c practicienii din Romnia utilizeaz la rndul
lor termenul sub aceast form) este disciplina care a luat natere
din aceste preocupri i nevoi. Noua ordine n procesul de
advertising propus eplanning este una de tip calitativ, focusat
55
pe consumator i pe construirea relaiilor de tip consumator-brand

i client-agenie. Datorit schimbrilor sociale, se manifest ceea
ce planner-ii numesc generic: the assumptions, acele lucruri pe care
le tim cu toii, dar nu tim cum s le formulm i care, n momentul
n care ne sunt prezentate, ne trezesc emoii complexe i chiar stri
conflictuale. Jeffre Jackson consider c rolul planner-ului este
acela de a le cuta, s le expun n cuvinte i s le foloseasc pentru
a elabora strategia unei campanii, astfel c, o vreme a transfor
mrilor sociale este cea mai potrivit pentru a practica aceast
profesie.
Oamenii sunt mult mai receptivi atunci cnd brand-ul li se
adreseaz comunicnd, pe baza unor relaii ntreinute, i nu numai
printr-un sec proces de comunicare publicitar. Leo Burnett: Dac
nu vputei transforma voi niv n consumatori, nu avei ce cuta
n industria advertisingului2.
In advertising, ca i n cele mai multe domenii de activitate,
ansele de a gsi cea mai potrivit soluie, sau de a descoperi un
adevr, cresc pe msur ce se iau n calcul mai multe perspective.
In industria publicitar exist trei perspective importante de care
ar trebui s in seama advertising-ul: perspectiva business a
clientului (marketer-ul), o perspectiv (creativ) a ageniei i, nu
n ultimul rnd, opiniile i prejudecile oamenilor crora li se
adreseaz advertising-ul.
Astzi, majoritatea ageniilor de publicitate (de regul cele mari)
din Europa i din America au un departament nou, acela de account
planning. Pe scurt, planner-ul joac un rol important n ceea ce
privete nelegerea mai profund a naturii umane, ceea ce vom
numi insight. In alte cuvinte, planner-ul se asigur c toate cu
notinele referitoare la atitudinile i reaciile consumatorilor sunt
luate n vedere n fiecare etap a dezvoltrii advertising-ului (att
n etapa creativ, ct i n cea strategic). Account planner-ii
dezvolt idei bazate n prealabil pe intuiie i nelegere necon
venional a elementelor conectoare ntre brand i viaa cotidian
a publicului. Planning-ul stabilete bazele pe care campania va fi
dezvoltat, implementat i evaluat. Strategia poate fi vzut ca
i un rspuns al obiectivelor publicitare, determinate de nevoile i
percepiile consumatorilor, n contextul unei piee competitive;
aceasta furnizeaz un model coerent al modului n care
advertising-ul ar putea ajuta brand-ului. Pentru a ndeplini acest
rol, n general, planner-ul trebuie s fac patru lucruri:
56
s interpreteze informaii; informaii care pot rezulta n urma

cercetrilor, ns pot fi i date rezultate n urma conversaiilor
cu consumatorii sau cu clienii,
s formuleze propuneri referitoare la modalitile n care
advertising-vl ar putea funciona n situaii specifice,
s defineasc explicit obiectivele pentru echipa de creaie,
s comunice concluziile ntregii echipe care lucreaz la proiect.3
Un advertising eficace l implic pe consumator n dou moduri
diferite, ns la fel de critice. Mai nti trebuie s-1 implice n
procesul dezvoltrii comunicrii. Sentimentele, obiceiurile,
motivaiile, temerile, prejudecile i dorinele consumatorilor este
necesar s fie toate explorate pentru a putea nelege cum se
ncadreaz produsul n vieile lor i care le-ar putea fi reacia la
diverse mesaje publicitare. Al doilea mod n care consumatorii
trebuie implicai n advertising se refer la comunicarea nsi.
Advertising-ul funcioneaz mai bine atunci cnd nu spune
oamenilor ce s cread, ci le permite mai degrab s-i formeze
propria prere asupra semnificaiei lui.
Iat cteva definiii ale accountplanning-ului prezente pe
diferite pagini de internet de profil:
- Specialitii Florida State University prezint account
planning-ul ca fiind theArt of Making Advertising Relevant to
Consumers.
- Richard Huntington {Planning Director, United London)
consider c planning-u\ nu este nici mai mult nici mai puin
dect to make the ads work.
- iar John Robson (Sparkler, Londra) vede rolul planificrii: to
provide a strong, straightforward & pure strategic brand
perspective.
- John Griffiths sintetizeaz: account planning is a function
designed to add value to the team's work. In an ad agency this
is about making the creative work more effective and this is
best done by making sure that it connects to the audience as
well as the client and a creative jury!
In ageniile de publicitate aceast funcie se refer la eficientizarea muncii echipei creative, lucru care se realizeaz prin
stabilirea unei legturi reale cu audiena.
57
2. Istoria planning-u\m
Account planning-vX este o funcie important n advertising pe
care ageniile de publicitate din Marea Britanie au utilizat-o nc
din 1960. Henrik Habberstad n volumul su The anatomy of
account planning The creativity behind the creativity afirm c
funcia sa se concentreaz asupra conturrii iniiale a strategiei
de advertising, i mai apoi asupra dezvoltrii i implementrii
campaniei propriu-zise, prin adaptarea cunotinelor ct mai
aprofundate despre clieni i despre grupurile de audien vizate,
nc de la nceput, aceast funcie a dat natere unei noi profesii
apreciate de ctre majoritatea ageniilor importante din Londra4.
Mai apoi, noua funcie a fost adoptat i de alte agenii, din afara
Londrei, fiind preluat, cu timpul de agenii din alte ri precum
Italia, Germania, Argentina, Australia, Belgia, Spania, Elveia,
Romnia i Norvegia.
Advertising-vl a fost dintotdeauna planificat, precum i
campaniile au fost, dintotdeauna raionalizate. Specialiti precum
James Webb Young, Claude Hopkins, Rosser Reeves, David Ogilvy
i Bill Bernbach s-au numrat printre pionierii acestui nou
domeniu. Noutatea const n existena, n interiorul ageniei, a unui
departament separat a crui responsabilitate principal const n
planificarea strategiei publicitare pentru ca, mai apoi, rezultatele
i relevana campaniilor implementate s fie msurate i judecate
n raport cu planificarea prealabil.
Account planner este astzi o poziie rspndit n ageniile din
Marea Britanie, dar i n Statele Unite, unde planning-xil a ap
rut la mijlocul anilor '80, de atunci cunoscnd o continu dezvoltare,
adaptare i remodelare.
In Marea Britanie account planning-ul se nate n anul 1960,
aproape simultan, n dou dintre cele mai de succes agenii din ar:
J Walter Thompson (JWT) London Office, i Boase Massimi
Pollitt (BMP), acum BMB DDB, tot din Londra. Personalitile
implicate au fost Stephen King din partea JWT i Stanley Pollitt
de la BMP, acetia rmnnd n istoria publicitii ca prini ai
planning-\A\x\. Cei doi profeseaz n agenii diferite, ns n aceeai
perioad ei dau natere unui curent care urmeaz s revoluioneze
practica publicitii dar i a PR-ului. Acest adevrat nou stil de a
gndi publicitatea este adoptat ulterior i de ageniile de design,
consultan n management, de marketing direct i cercetare.
58
Exceptnd preocuparea pentru consumator, metodologiile celor doi

au fost totui diferite, reprezentnd dou abordri relativ distincte.
Ambele s-au bucurat de succese remarcabile i au avut o profund
influen asupra industriei publicitare la nivel global. Ideile
speculate de cei doi rmn i astzi vii i relevante n practic. Cele
dou abordri distincte sugereaz modaliti diferite de punere n
practic a disciplinei de account planning.
Att n cazul lui Pollitt ct i n cel al lui King, impulsul originar
care i-a ndemnat s creeze noua disciplin este rezultatul unei
reacii la o problem precis. Aceasta const, dup spusele lui
Pollitt, ntr-o cretere considerabil a calitii i cantitii datelor
relevante pentru statisticile profesionale ale unor companii de
advertising, respectiv a datelor privind consumatorul.
Henrik Habberstad, n lucrarea sa The anatomy of account
planning identific o serie de diferene majore care s-au simit n
industria de publicitate de dup 1960. Preteniile i ateptrile
clienilor n ceea ce privete ageniile la care apeleaz s-au
schimbat. Pe de o parte cererea pentru o disciplin specializat i
distinctiv- planning-w\- a crescut. Nevoia apelrii la serviciile unor
consultani externi ageniilor a sczut.
Schimbrile n comportamentul consumatorilor erau urmrite
i recunoscute din ce n ce mai prompt.
Acestea puteau fi de natur tehnologic, etic, privind rolul
femeii n societate, opiunile pentru petrecerea timpului liber, legate
de stilul de via, de valorile sociale, de problemele rasiale. In
general erau observate atitudinile n ceea ce privete majoritatea
ariilor de activitate ce se aflau n continu schimbare. Urmrirea
tendinelor sociale i culturale a devenit o responsabilitate
propriu-zis, care permitea ageniei s in pasul cu schimbrile
din jurul su.
Imaginea brand-urilor a devenit tot mai important, planner-ii
cutnd noi modaliti de a empatiza cu consumatorii i de a
nelege modul n care acetia relaioneaz cu brand-vl. Pe msur
ce pieele evolueaz i se aglomereaz, brand-uh\e opereaz
ntr-un mediu tot mai competitiv, motiv pentru care trebuie s se
adapteze n mod constant devenind tot mai sofisticate, datorit
acutei nevoi de difereniere.
Strategia rmne nc un domeniu relativ nou al publicitii.
La nivel mondial a luat amploare la nceputul anilor '80, n timp
ce n Romnia, doar cteva dintre ageniile mari au nceput s-si
59
dezvolte propriile departamente de planning, spre finele anilor

nouzeci.
Planning-ul se integreaz natural n procesul de comunicare
i marketing al oricrui brand. In Romnia acesta este foarte puin
cunoscut, i cu att mai puin vizibil. Cu toate astea, ncepnd cu
2007 interesul pentru disciplina strategic este tot mai accentuat.
Nu numai publicaiile sau site-urile de profil s-au angajat n
promovarea ei, ci i publicaii de interes general cum ar fi Capital
sau Sptmna Financiar, ns cele din urm public astfel de
informaii doar n ultima perioad, respectiv ncepnd cu anul 2008.
In numrul din 18 Februarie 2008, Sptmna Financiar public
un articol intitulat Strategia nouljob glamour n publicitate al
Monici Celescu, articol care prezint, aa cum sugereaz i titlul,
meseria de planner ca fiind una dintre cele mai noi i mai inte
resante poziii dintr-o agenie. Planner-ii sunt dispersai n agenii
cu profiluri diferite (spre exemplu tefan Stroe a activat o lung
perioad de timp la Starcom Media agenie media) i fiecare
dorete s controleze procesul strategic. Chiar i puinii specialiti
n planning se lupt nc pentru recunoaterea legitimitii lor i
pentru a fundamenta i implementa pe scar larg n Romnia
aceast disciplin. Civa pai importani n aceast direcie au fost
deja parcuri.
ncepnd cu iulie 2007, ca urmare a activitii unui grup de
iniiativ, din care fac parte mai muli strategic planner-i din
Romnia, a luat fiin prima asociaie profesional a oamenilor care
fac strategie n domeniul comunicrii APG Romnia (Account
Planning Group). APG Romnia face parte din familia inter
naional a Account Planning Group, alturi de alte asociaii
similare, precum cele din Marea Britanie, Australia, Germania,
Argentina sau Spania.
nfiinarea APG Romnia vine ca un pas firesc dup apariia
unui numr tot mai mare de specialiti cu responsabiliti de
strategie n cadrul ageniilor de publicitate din Romnia, precum
i a cererii tot mai mari pentru astfel de specialiti att n rndul
ageniilor, ct i al clienilor. Asociaia i propune s contribuie
astfel la dezvoltarea disciplinei de strategic planning n Romnia
i s promoveze interesele persoanelor care practic aceast
meserie, indiferent de tipul de companie n care lucreaz.
60
3. Principii eseniale n planning. Caliti i calificri

Jon Steel n lucrarea sa Truth Lies and advertising The Art of
Account Planning, formuleaz ntrebrile fundamentale ale account
planning-ului:
- Care este motivul principal pentru care este nevoie de
advertising?
- Cu cine comunicm? Care este profilul publicului int?
- Ce ar trebui s le transmitem, i de ce?
Aceste ntrebri trebuie tratate cu seriozitate i profesionalism
parcurgnd trei etape:
- cunoaterea- asigurarea c toate informaiile referitoare la
produs i la profilul consumatorilor sunt cunoscute de toat
echipa care lucreaz la proiect, i n mod deosebit, de echipa de
creaie,
- simplificarea identificarea acelor informaii relevante
pentru campanie,
- claritatea se refer la coerena campaniei, firul logic al
acesteia care pstreaz i urmrete s ating obiectivele
prestabilite
Kegulile account planning-ului spun c pe parcursul etapei de
dezvotare a strategiei este necesar s priveti brand-ul ntr-un mod
creativ: informaiile de baz, brief-ul clientului i toate celelalte date
trebuie abordate dintr-o perspectiv ampl, care s aduc ntregului
proces o nuan nou.
Planning-ul implic un angajament total din partea manage
mentului ageniei pentru a gsi, cu orice pre, soluia potrivit n
ceea ce privete coninutul reclamei. S gseti soluia potrivit este
mai important dect s mreti la maximum profiturile ageniei,
dect s ai clieni mulumii sau o vitrin cu trofee, spunea
veteranul planning-ului, Stanley PoUitt.5 Acelai principiu este
dezvoltat de Leo Burnett n cadrul unui impresionant discurs pe
tema calitii advertising-ului i a valorilor apreciate de-a lungul
istoriei n compania Leo Burnett. In loc s expun pur i simplu
strategia de marketing i obiectivele clientului, agenia are
menirea de a furniza o expertiz complementar cu referine directe
la cunoaterea ct mai profund a target-urilor. Acest lucru
presupune un dialog cu consumatorii, n urma cruia se vor creiona
concluzii referitoare la modalitile n care acetia interactioneaz
61
si relaioneaz cu advertising-ul, i prin ce tipuri de media se

dezvolt aceste relaii. De asemenea, pe baza interaciunii cu
consumatorii se va face, ulterior, evaluarea eficienei campaniei.
Planning-ul presupune, de asemenea, angajamentul i con
vingerea ageniei c este capabil s emit judeci profesionale
asupra coninutului advertising-ului, pe baza unor indicaii preli
minare privind reacia consumatorilor. A doua condiie esenial
pentru succesulp/anmrag-ului este reprezentat de angajamentul
ageniei pentru a-i distribui resursele n aa fel nct s le permit
planner-ilov s fie mai mult dect simpli pioni care intervin tem
porar n procesul derulrii campaniei.
Un ultim aspect discutat de Pollitt n ceea ce privete impli
caiile planning-ului se refer la schimbarea unor reguli de baz.
Odat ce reacia consumatorului devine elementul cel mai
important n elaborarea concluziilor finale de advertising, multe
dintre mijloacele convenionale de evaluare i pierd din relevan,
spre exemplu predilecia unui creativ pentru o anumit idee, sau
prejudecata unui client care contrazice dovezile clare din cercetare.
In faa unor astfel de prejudeci rspunsul consumatorului tre
buie s fie elementul cel mai important, ns reacia consumatorului
trebuie s treac prin filtrul intuitiv al planner-ulm, astfel nct
ea sa fie interpretat i apoi utilizat corect. De multe ori ns,
consumatorul poate induce n eroare, avnd n vedere c puine sunt
situaiile n care acesta mrturisete cu adevrat ceea ce simte.
Advertising-ul este necesar s fie neles i acceptat ca atare:
este o activitate cu efecte pe termen mediu i lung, avnd ca prim
scop construirea unei mrci, construirea de relaii i transformarea
unor oameni din simpli consumatori n oameni care cred n acel
brand (aa numiii believers engl.). Publicitatea face uz de resurse
creative angajate n slujba unui scop bine definit.
Advertising-ul strategic are ca obiectiv determinarea acestor
oameni s cumpere din convingere, pe baza unei afiniti puternice
cu brand-ul respectiv (creat n prealabil prin strategie) i nu numai
datorit faptului c au fost mituii sau agasai de volumul de
reclame impus de nite bugete covritoare. Doar aceti oameni
rmn fideli brand-ului indiferent de ce s-ar ntmpla, pltesc
preul ntreg i nu ateapt reducerile de pre, constituindu-se astfel
n adevrai avocai ai brand-ului. O campanie gndit, analizat
i reanalizat, care poate beneficia de suficiente resurse de timp
pentru a fi construit, obine rezultate mult mai mari cu resurse
62
financiare uneori mult mai mici. Elena Ioni, planner n cadrul

ageniei Leo Burnett Romnia, consider c strategia este un
produs de lux n publicitate oriunde n lume, are nevoie de investi
ii, susinere i, mai ales, de timp. 6
Timpul trebuie perceput ca un factor esenial n advertising.
Studii recente arat c publicitatea se dovedete a fi mai eficient
atunci cnd este vorba despre creterea achiziiilor produselor de
ctre cumprtorii fideli i mai puin eficient n privina atragerii
de noi cumprtori. In cazul cumprtorilor fideli, expunerea de
mai multe ori la o reclam, n cursul unei sptmni, se poate
dovedi neproductiv din cauza stabilizrii eficienei publicitii. Se
pare c reclama nu poate s aib un -efect cumulativ care s duc
la fidelitate. Articolele din ziar, expoziiile, dar mai ales preul, au
un impact mai puternic asupra rspunsului consumatorului dect
publicitatea. Aici nu putem s nu facem referire la rolul n cre
tere al relaiilor publice.
Majoritatea instrumentelor de publicitate au rezultate vizibile
abia dup mai multe luni sau chiar ani, abia atunci fiind posibil
ca brand-\x\ s ocupe poziii solide pe pia, iar consumatorii s-i
devin fideli. Astfel de efecte pe termen lung sunt ns greu de
determinat i de evaluat. Cercetri recente, n care s-au folosit
informaii referitoare la o perioad de zece ani, au dus la concluzia
c publicitatea determin creterea vnzrilor pe termen lung, chiar
i dup doi ani de la ncheierea campaniei. Aceast controvers
evideniaz faptul c msurarea eficienei activitii de publicitate
rmne un subiect insuficient neles.
Jon Steel puncteaz o alt condiie esenial a acestei discipline.
Planning-ul nu va funciona dect n prezena unor creativi foarte
puternici i foarte ncreztori, afirm Steel, invocnd experiena
personal. Ideea este susinut n lucrarea sa, Truth Lies and
Advertising cu exemple concrete, n care ncrederea creativilor a
fcut ca anumite idei s mearg mai departe, n pofida suspiciunii
clienilor, i chiar a colegilor din agenie. Creativii cu care Steel a
avut ocazia s lucreze au primit cu braele deschise, spune el,
contribuia planning-ulm i au avut suficient talent i destul
ncredere n ei nii, nct s nu se simt ameninai de el. Influ
ena lor i-a spus cuvntul n cadrul departamentelor, n timp ce
relaia dintre planner-i i creativi se afla n permanent evoluie,
fiind constructiv i plin de provocri reciproce. Astfel, conclu
zioneaz Steel, se pare c exist o strns corelaie ntre gradul
63
de talent i de ncredere al unei persoane i gradul de bunvoin

n ceea ce privete acceptarea unui input din afar n munca ei.
Aceasta nu nseamn c cei menionai mai sus, creativii, nu se
opun niciodat directivelor sau nu contrazic punctul de vedere al
unui planner, ns, cel puin, sunt dispui s l asculte.
Pentru bunul mers al procesului dezvoltrii campaniilor, atitu
dinea clientului este esenial. Ideal este dezvoltarea unei relaii
bazate pe ncredere reciproc ntre client i agenie, ns, din pcate,
acest lucru este nc foarte rar. Specialitii vorbesc despre ans
i noroc n ceea ce privete atitudinea clienilor fa de agenie: cnd
se ntmpl s lucrezi cu clieni deschii posibilitilor, iau natere
soluii de advertising memorabile7.
Chestiunea referitoare la anumite caliti necesare pe care
trebuie s le aib planner-ii face subiectul multor dispute. Prerile
sunt mprite n privina gradului de prioritate al fiecrei apti
tudini, ns se poate identifica un punct de vedere comun n ideile
de ansamblu: profesia de strateg n publicitate este o meserie
vocaional (tefan Pop, Strategic Planner, TBWA/Merlin).
n stabilirea abilitilor i trsturilor de personalitate n cazul
unor planner-i de succes, majoritatea specialitilor menioneaz
inteligena, curiozitatea, o logic puternic, disciplina, i n acelai
timp creativitatea, spiritul inovativ, instinctivitatea, abilitile
excelente de comunicare, att oral, ct i n scris, cultura general
vast, s priveasc lucrurile din ct mai multe unghiuri posibile
(muli planneri au ca hobby-uri istoria, geografia, biologia sau
antropologia). Planner-ii trebuie s fie capabili s-i foloseasc n
egal msur creativitatea i spiritul analitic, instinctul i
raiunea. Cristina Iordnescu crede c este o combinaie atipic,
n care extremele se ntlnesc i se echilibreaz.8
4. Funciile planning-ului i rolurile sale
n cadrul ageniei de publicitate
Richard Huntington descrie parcursul produsului n agenie
astfel: creativii fac reclamele s fie bune, oamenii de account (cei
care se ocup de relaia cu clienii) fac posibil publicitatea, iar
planner-ii fac ca reclamele s funcioneze. Fiecare face asta n
moduri diferite: o strategie inovatoare, o interpretare foarte bun
a cercetrii, un brief creativ care inspir.
64
Sistemul care st la baza activitii ageniilor de publicitate se

fundamenteaz pe separarea disciplinelor corespunztoare
departamentelor distincte, spre exemplu creaie, media, marketing.
Clientul ar spune:
My Product
Account Director-ul ar spune: My Client
Creative Director-ul ar spune: My Ad
Planner-ul ar spune:
My Consumer
Planner-ul intervine n aceast etap i prin facilitarea
colaborrii ntre departamente. Astfel, el ghideaz procesul adu
cnd n vizorul aplicaiilor insight-uri desprinse din comporta
mentele i credinele consumatorului. Cunoaterea n profunzime,
att a consumatorului ct i a brand-ului, se dovedete indispen
sabil, facilitnd elaborarea soluiilor comunicaionale relevante.
Pe msur ce numrul vehiculelor media crete, rigurozitatea cu
care acestea trebuie utilizate pentru a penetra ct mai precis
publicul int este fundamental. Pilon al advertisingului, strategia
este considerat de Ileana erban de la McCann, o funcie
fundamental a unei agenii. Ea poate contribui la succesul unei
agenii ncepnd de la ctigarea unor clieni. Clieni care aleg s
lucreze cu o agenie ce demonstreaz (nu doar prin execuii
creative premiate) o solid i corect nelegere a consumatorilor
i a pieei.
Principalele caliti ale planning-ului se pot schematiza astfel:
- relevan (pentru consumator: s i spun ceva consumatorului;
adaptare la scop),
- difereniere,
- eficien.
Sarcina unui planner este de a furniza celor care iau decizii
cheie, att din partea ageniei ct i din partea clientului, toate
informaiile necesare lurii unei hotrri inteligente. Nu este
responsabilitatea planner-ului s ia aceste decizii n locul lor. In
ceea ce l privete pe planner, scopul este producerea celui mai bun
advertising posibil, n stare s ndeplineasc obiectivele de afaceri
ale clientului, s se diferenieze n mulime, s spun lucrul potrivit
oamenilor potrivii i s ndemne consumatorii la fapte, ca rezultat
al vizionrii sau ascultrii mesajului publicitar. Planner-ul
urmrete tocmai acea infim reacie n mintea lor, i, n consecin,
ei sunt evaluai pe baza capacitii lor de a realiza acest lucru. Cu
alte cuvinte, activitatea p/anner-ilor n cadrul ageniei este n mare
msur evaluat n funcie de eficiena campaniilor la care au lucrat
65
i este deci n interesul lor ca aceasta s funcioneze. Ei trebuie s

pun bazele strategiei mpreun cu clientul, s furnizeze informaii
creativilor atunci cnd consider c acestea pot avea impact, s
ofere feed-back n legtur cu ideile i, n cazul cel mai fericit, s
vin ei nii cu idei.
4.1 Activitate
Account planner-ul este acel membru din echipa ageniei care
este expert. El folosete nu doar cercetrile de pia, ci i toat
informaia disponibil, ca s ajute la rezolvarea problemelor de
publicitate a clientului, este de prere Stanley Pollitt.
Activitatea propriu-zis ap/anner-ului este destul de dificil de
prezentat pentru c aceasta depinde de fiecare brief n parte.
Activitatea planner-ului se desfoar pe mai multe etape.
FAZA DE DEZVOLTARE A'STRATEGIEI cuprinde urm
toarele activiti:
- reformularea obiectivelor de marketing n obiective de
comunicare/ publicitate. Primul contact ntre planner i
campanie este reformularea. Planner-ul este acela care ia
obiectivele de marketing, le interpreteaz i le transform n
obiective de comunicare i apoi ncearc s adapteze termenii
de marketing la limbajul consumatorului.
- dezvoltarea unui model de advertising,
- colectare i interpretare de date,
- comandarea unor noi cercetri,
- sinteza! simplificarea. Dintr-o mulime de date trebuie s se
ajung la un mesaj esenial care va sta la baza briefului creativ,
- nelegerea atitudinilor i comportamentului oamenilor i
cutarea de insight-uri despre relaia consumatorului cu
brand-ul,
- mesajul esenial, ideea,
- brief ui de creaie: ,2dovada" existentei si activitii planner-ului.
FAZA DEZVOLTRII CONCEPTELOR CREATIVE cuprinde:
- pretestarea ideilor i
- interpretarea rezultatelor n vederea stimulrii procesului
creativ.
FAZA DE APROBARE nseamn:
- susinerea cu argumente raionale a strategiei dezvoltate de
agenie i a conceptelor creative n faa clientului.
66
i n final, n etapa de POST-CAMPANIE se realizeaz:

tracking pentru a vedea dac strategia funcioneaz sau nu.
Atunci cnd vorbim de activitateap/anner-ului trebuie s lum
n considerare aportul pe care acesta l aduce n cazul dezvoltrii
cercetrii calitative. Este indicat ca planner-ul s fie acela care
modereaz focus grupurile pentru a avea ansa de a ghida
discuiile i pentru a putea interpreta i evalua ct mai corect
rspunsurile, emoiile i prerile respondenilor. Nu am inclus focus
grupurile n schema de mai sus deoarece este imposibil s se
prestabileasc momentele n care trebuie ntreprinse aceste
ntlniri cu consumatorii.
Planner-ul acioneaz ca o interfa ntre departamentele
Client Service i Creaie, contribuind la identificarea unei conexiuni
relevante ntre brand i consumator: prin ceea ce specialitii numesc
insight (insight-ul ofer un avantaj competitiv i presupune
nelegerea profund a pieei, a nsemntii mrcii i a modului
de gndire/valorilor eseniale ale publicului int). Planner-ul este
cel ce intr n mintea consumatorilor i identific acele lucruri
importante pentru realizarea apropierii consumatorului fa de
marc, chestiuni eseniale n dezvoltarea creaiei. Insight-ul este
elementul esenial care st la baza strategiei creative.
Apoi, n fiecare etap a procesului de creaie, planner-ul trebuie
s se asigure c strategia de comunicare este respectat i, mai
mult, este corect neleas de consumator. Creaia trebuie deci s
reflecte valorile mrcii i s le transmit clar consumatorului.
Planner-ii sunt implicai i integrai n dezvoltarea strategiei
de marketing i a reclamelor. Responsabilitatea lor este de a implica
consumatorul n procesul de advertising i de a inspira echipa
ageniei s lucreze cu gndul la acesta.
-
4.2 Brieful Creativ Legtura dintre strategie i execuie

Brieful creativ este puntea care duce de la gndirea strategic
la campania publicitar. El reprezint instrumentul cheie cu
ajutorul cruia planner-ii i partenerii lor de account management
pot desctua talentul i imaginaia creativilor ageniei.
Dac un brief conine informaia esenial, este bine argumentat
i ofer idei interesante, atunci ansele de a crea publicitatea de
calitate i eficient sporesc n timp ce procesul devine mult mai uor.
67
Rostul briefului este s informeze echipa de creaie, s o inspire,

s sintetizeze toate informaiile adunate de la client, din cercetarea
consumatorului, precum i din alte surse dac este cazul, s le
canalizeze ntr-o singur idee puternic i, pornind de la aceast
idee, s creeze senzaia unor posibiliti, a unui advertising de mare
valoare pe cale s devin realitate.
Un brief bun ar trebui s ndeplineasc trei mari obiective. In
primul rnd este necesar s explice n mod realist echipei de creaie
ce scopuri trebuie s urmreasc reclama i ce anse de izbnd
ar avea aceasta. In al doilea rnd trebuie s i determine pe creativi
s i neleag pe oamenii crora li se adreseaz reclama, i, n
sfrit, trebuie s dea indicaii precise despre mesajul care pare
s aib cele mai mari anse de a impresiona publicul int.
Gndirea creativ i interpretarea preced faza oficial a
briefing-ului creativ, iar strngerea de informaii nu nceteaz
niciodat, trecndu-se, pe nesimite de la un stadiu al campaniei
la urmtorul. Conform Leo Burnett, pentru ca un brief s fie bun,
acesta trebuie s urmreasc o direcie precis care va fi urmat
i concretizat cu inspiraie:
Pentru creativi, brieful este, metaforic vorbind, harta preioas
a cuttorului de aur, n timp ce pentru planner este rezultatul unei
lungi documentri ce, de multe ori, depete limitele advertising-ului i intr n marketing, vnzri, producie etc, este opinia
lui tefan Chiritescu.9
Briefing-ul creativ este o responsabilitate pe care planner-ii i-o
mpart cu creativii i cu partenerii lor de account management.
Creativii ar trebui s se implice ca participani activi, pentru c
felul n care acetia gndesc ntr-un stadiu incipient al campaniei
va mbunti calitatea brief-ului i, n acelai timp, va aciona ca
un catalizator n procesul de dezvoltare creativ.
Briefing-ul trebuie neles ca un mijloc n slujba unui scop, i
anume, crearea unei campanii relevante i originale; edina de
briefing are rostul de a-i ajuta pe creativi s produc un advertising
mai bun i mai uor de creat.
Advertising-ul de calitate este rezultatul unui parteneriat
ntre clienii ageniei, echipa ageniei i consumatori. Toate aceste
trei pri trebuie implicate pe tot parcursul procesului, iar strategia
de advertising trebuie s cuprind toate perspectivele lor.
Importana celor trei perspective variaz n funcie de etapa n care
se afl procesul. De exemplu n stabilirea obiectivelor comerciale
li
68
ale campaniei clienii joac rolul principal; n cercetare accentul

va cdea pe consumatori; iar n producerea reclamelor, creativii
ageniei i perspectiva ageniei pe ansamblu va fi cea care trebuie
s conteze.
Brief-ul const, de obicei n comunicarea dintre un planner i
un account manager pe de o parte, i o echip format dintr-un art
director i un copywriter, de cealalt parte. Pentru ca aceast
comunicare s fie eficient, clienii nu ar trebui s ia parte la
briefing-ul creativ.
De-a lungul procesului de dezvoltare strategic, cea mai impor
tant sarcin ap/anner-ului este s filtreze informaia primit att
de la clieni ct i de la consumatori, reinnd numai cteva sugestii,
cu adevrat folositoare. Nu toate informaiile venite din partea
clienilor, n ceea ce se numete brief-ul clientului, cele referitoare
spre exemplu la mediul concurenial, procesul de promoie sau
reclamele anterioare, trebuie s ajung n brief-ul creativ, pentru
c acele informaii care nu sunt relevante pentru publicul int nu
trebuie s fie relevante nici pentru brief. Sigur, un brand are nevoi
multiple.
Creativii scriu pornind de la brief, nu pentru ei, astfel c brief-ul
nu are voie s ia forma unei liste de instruciuni, ci se va lsa destul
loc pentru creativitate, respectnd astfel statutul de mijloc n slujba
unui scop, statutul bine cunoscut al brief-ului.
Creativitatea i dibcia planner-ului sunt foarte importante n
aceast etap, deoarece succesul brief-ului creativ tinde s fie direct
proporional cu nivelul de creativitate prezentat, att n ideile pe
care le transmite, ct i n modul de prezentare. Dac autorului
6ne/-ului i se pare imposibil s exprime ceea ce gndete printr-o
idee publicitar, atunci este foarte probabil c i echipa de creaie
va avea mult de luptat ca s creeze campania propriu-zis. Dac
brief-ul creativ nu este el nsui creativ, dac nu vine cu soluii la
probleme, dac nu prezint informaiile ntr-o manier interesant
i dac nu interpreteaz informaia cu fler i imaginaie, atunci
autorii lui i cei care l prezint nu au dreptul s atepte altceva
de la echipa de creaie. Informaiile superficiale conduc la un
advertising superficial. Echipa de creaie trebuie s fie convins
c o campanie extraordinar este posibil, nainte s nceap s o
creeze. Poate c rolul cel mai important al 6rief-ului, alturi de
direcia strategic i creativ, const n a-i insufla echipei de creaie
b<)
ncrederea n propria capacitate de a face o treab foarte btfJia

pentru a ndeplini aceasta sarcin.
5rie/-urile nu trebuie s cad prad tentaiei de a vinde o id ee '
ci trebuie s conving prin onestitatea i simplitatea gndirii a
exprimrii. O asemenea simplitate poate prea inocent sau chi^r
naiv, ns, de fapt, se dovedete extrem de eficient, nu doar atu cl
cnd face cunoscute adevrurile cruciale pe care se construiete
mare parte din advertising-ul eficient, dar i atunci cnd i^1
dezarmeaz audiena, pregtind-o s accepte idei pe care, n a^ e
condiii, poate, le-ar respinge. Supremaia simplitii asupra coi11"
plexitii este evident n aproape orice domeniu al activitt11
umane, asta cu toate c, n mod straniu, percepiile oamenilr
sugereaz contrariul.
Brieful trebuie s gseasc rspunsuri urmtoarelor ntrebai-1'
A) De ce facem publicitate pentru produsul/serviciul de
fa? ntrebarea reclam o descriere succint a situaiei actu#le
a afacerii clientului i a problemelor pe care trebuie s le rezoKe
advertising-ul, precum i sentimentul clar c acesta poate fi de folo^
B) Ce ncearc s se obin prin aceast campanie? Caê
sunt obiectivele sale? Este important ca agenia i clientul s f*e
realiti, pentru c publicitatea nu poate realiza orice. Niciun fel de
publicitate nu va putea compensa deficienele inerente ale pro
dusului. Este necesar s fie limpede stabilit efectul dorit, iar daâ
se urmresc mai multe efecte, este important s fie clar stabilite
prioritile. Spre exemplu, advertising-ul care urmrete cretere3
e
frecvenei utilizrii unui anumit produs este diferit fa d
advertising-ul care ncearc s i determine pe oameni s probei
produsul proaspt introdus pe o pia. Primul obiectiv presupun^
abordarea consumatorilor deja existeni, care trebuie convini S^
foloseasc mai des produsul, ceea ce presupune schimbarea obi'
ceiurilor lor. Al doilea implic abordarea unor noi utilizatori, cal*^
trebuie convini s ncerce produsul pentru prima oar, iar ast^
presupune nu numai crearea de noi obiceiuri, ci poate chi^*"
nvingerea unor prejudeci i a impresiilor greite.
Dac echipa de creaie nu nelege exact ce rezultate ar trebui
1
s provoace reclamele lor, toat documentarea planner-u\ui n^
servete la nimic. Acesta este i un argument n plus pentru utili'
zarea unui limbaj ct mai simplu, mai concret. Sunt n mod deosebit
de evitat expunerea n briefa unor seturi de obiective cu termen1
din jargonul advertising-ului: brand awareness, brand preferenc&>
70
TENDINE IN PR l PUBLICI!AU.
brand loyalty care sun bine, dar nu sunt deloc clare. In brief trebuie
s se regseasc explicat ceea ar trebui s gndeasc, s simt i
s fac publicul dup ce a vzut reclama.
C) Cui ne adresm? In general, rspunsul la ntrebarea cui
ne adresm const ntr-o simpl descriere demografic, funcia sa
principal fiind s precizeze ct mai exact publicul int, grupul
de oameni cruia i se adreseaz advertising-\A. In acelai timp, ns,
el este important pentru a decide cine nu face parte din publicul
int. Orice campanie publicitar manifest tentaia evident de
a se adresa unui numr ct mai mare de oameni, chiar dac n
multe dintre cazuri restrngerea grupurilor int poate fi o soluie
demn de luat n considerare. In forma sa final, campania poate,
desigur, s aib impact i asupra altor oameni dect asupra
target-ul precizat n brief, ns exist mai multe anse s se ntm
ple aa ceva dac brief-ul are un target restrns dect dac i
propune de la nceput s acopere o arie ct mai larg a populaiei.
Caracterizarea publicului int trebuie s acopere att atribute
demografice ct i psihografice.
O campanie publicitar se poate adresa simultan la dou cate
gorii diferite, atunci cnd resursele nu permit o campanie distinct
pentru fiecare. In acest caz, n loc s se opteze pentru un grup cruia
s i se acorde prioritate, este indicat s se gseasc un numitor
comun, care fie c reunete n mod explicit ambele targeturi ntr-un
spirit comun, fie c ofer cel puin posibilitatea de a fi interpretat
de fiecare grup, n felul su propriu, dndu-le oamenilor
sentimentul c au gsit ceea ce cutau.
D) Ce tim despre consumatori? Rspunsul la aceast ntre
bare este rezultatul unei nelegeri reale a vieilor i a modului de
gndire ale celor care reprezint publicul int i ar trebui s i ajute
pe membrii echipei de creaie s neleag care sunt punctele
sensibile (nu n sens de vulnerabile) ale acestora. O descriere
socio-demografic nu spune prea multe despre publicul int. Este
necesar mai mult dect descrierea relativ abstract a unui grup
de oameni cu care copywriter-\xl i art directorul vor trebui s
stabileasc o relaie, pe msur ce creaz produsul publicitar.
Portretul acestor oameni este imperios necesar s fie unul calitativ,
descriptiv, emoional i creativ. Pe msur ce el este trasat, echipa
ar trebui s ajung s neleag reacia oamenilor respectivi fa
de o anumit categorie sau de un anumit produs, dac este impor
tant pentru ei, ce loc i gsesc n viaa lor de zi cu zi, dac reprezint
71
un produs pe care l utilizeaz unde pot fi vzui de alii, ct le este

de uor s vorbeasc despre produs i ce limbaj utilizeaz atunci
cnd fac acest lucru.
In locul unor date statistice gen sex, vrst etc, captarea aten
iei creativilor se poate realiza dac se zugrvete n cuvinte simple
un tablou care rspunde la ntrebrile: cine sunt consumatorii?, cum
sunt ei n viaa de zi cu zi?, ce trebuie promovat?
E) Ideea principal. Propunerea
Pentru viitorul brief este important ca accentul s cad pe
mesajul care trebuie comunicat oamenilor, i nu pe ceea ce ar trebui
s spun publicitatea n mod direct. Cu alte cuvinte, agenia ar
trebui s se concentreze asupra informaiei cu care rmn oamenii
n urma receptrii mesajului publicitar. Rzvan Cpnescu,
creative director al ageniei Ogilvy Romnia afirm c un brief'bun
poate ncpea i pe spatele unui bilet de autobuz, creativii atep
tnd nici mai mult nici mai puin dect o simplitate radical.
Dintre toate ntrebrile din brief, aceasta este cea mai impor
tant pentru c rspunsul la ea ar trebui s cuprind toate celelalte
informaii i, n acelai timp s reprezinte acel prim salt creativ
n dezvoltarea campaniei. In mod ideal, rspunsul ar trebui s fie
o idee unic, exprimat ntr-o singur propoziie. Dac rspunsul
este complicat, va conduce foarte probabil la o publicitate greoaie.
Planner-i\ sunt sftuii n literatura de specialitate s evite
metaforele. n aceast etap ei trebuie s exprime exact ce trebuie
s comunice creativii, dup care libertatea rmne la latitudinea
creativilor pentru ca acesstia s gseasc modalitatea de a
comunica mesajul mai departe.
Planner-ul este sftuit s interpreteze n mod corect piaa de
marketing i obiectivele clientului. El are nevoie de diplomaie,
capaciti de persuasiune i argumente solide pentru a-i susine
i impune strategia. Leland Maschmeyer, account planner la
McKinney afirm c a face oamenii s cread n ideea ta este unul
dintre cele mai dificile lucruri n planning, pentru c acest lucru
se refer la interpretare. Poi s fi cel mai interesant om de pe
pmnt ns, pn nu reueti s faci oamenii s cread n ideea
ta, nu vei reui s implementezi strategia ntr-un mod eficient.
F) Cercetare i dezvoltare creativ
In procesul dezvoltrii creative este necesar cercetarea
posibilelor efecte, reacii pe care mesajul publicitar l are asupra
consumatorilor. Pentru acest gen de cercetare cea mai potrivit
72
ii ni ni ni
ii i i'K ',i r u m n I I A I I
motodrt din punct do vodoro al costurilor mbrac forma focus

(trupurilor.
I'kistA, pe de alt parte, multe argumente mpotriva acestei
etape de cercetare n elaborarea creativ, principalul motiv fiind
acela c este foarte riscant testarea ideilor creative n stare brut,
privndu-le n acest mod de ansa pe care ar avea-o alturi de o
execuie pe msur. Contrar ateptrilor, o idee bun nu se face
remarcat oricum. Ideea necesit a fi susinut i expus n mod
corespunztor pentru a se face remarcat. De cele mai multe ori,
dac un spot bun nu beneficiaz de suportul media potrivit, im
pactul su va fi minim. Pentru a avea succes nu trebuiesc neglijate
o exprimare adecvat, un context potrivit pentru a beneficia pe
deplin de receptivitatea celor din jur. O idee strlucit rostit prost
sau neneleas de ctre auditoriu risc s se piard, sau chiar mai
ru s strneasc reacii adverse.
Prerile consumatorilor au fost deja solicitate insistent, n
primele etape ale procesului. Strategia, la acest nivel, se bazeaz
deja pe insight-uri ale consumatorilor, brief-ul se inspir din aceste
insight-wd astfel nct publicitatea va reflecta toate acestea.
In realitate ns, clienii tind s nu acorde ncredere deplin
ageniei, astfel c de cele mai multe ori, cer astfel de testri pentru
a fi n siguran.
5. Relaia din interiorul ageniei:
cercetare creaie planning account
Planning-ul implic n primul rnd schimbri considerabile n
structura ageniilor, n mod deosebit schimbri care se refer la
relaiile din interiorul ageniei publicitare. Acest fapt poate genera
probleme n cadrul ageniilor, dac acestea nu sunt pregtite
corespunztor. Situaiile problematice cel mai des ntlnite se
datoreaz faptului c uneori departamentul de planificare strate
gic este pur i simplu adugat n agenii, nefiind permis niciun
fel de schimbare n structura ageniilor i/sau personalul recrutat
pentru poziia de planner nu este suficient de bine pregtit
profesional. Definirea rolurilor n cadrul ageniilor i respectul
reciproc ntre departamente i n cadrul echipelor duce la succes.
Florin Rusu ndeamn nspre un grad ridicat de ncredere
reciproc n rndul echipelor din agenii: mai mult ncredere n
competena omului de marketing care scrie brief-uri de business
73
i de brand, n a account-ulni (reprezentant client service) care

analizeaz i sintetizeaz provocarea lansat de client, n a
p/anner-ului care transform statisticile n idei i d un sens
comunicrii, n a creativului care trebuie s duc mai departe ideea,
astfel nct la fiecare vizionare consumatorul s poat descoperi
ceva nou, ceva care s completeze povestea, nu o execuie de care
s fie repede plictisit. Schema de mai jos exprim vizual relaia
planning-ului cu celelalte departamente, cu clientul i
consumatorul.
O ntrebare frecvent care se nate n studiul planning-ului se

refer la relaia acestuia cu cercetarea i respectiv cu departa
mentul creaie. Planning-vl se refer n aceeai msur la activi
tatea de a coordona sau interpreta cercetarea, ct i la dezvoltarea
6ne/-ului creativ. Cercetarea este motorul dezvoltrii, afirma
Anthony Tasgal, referindu-se la publicitate10. De asemenea, cerce
tarea constituie un puternic atu n disputele care intervin ntre
client i agenie pe tema eficienei campaniei.
Planificarea strategic i creaia se completeaz, nu i disput
aceeai poziie n cadrul ageniilor. Un rezultat sinergie nseamn
o comunicare care are anse ridicate s plac n primul rnd pentru
c este relevant, pentru c rezoneaz cu publicul, nu doar pentru
c e charismatic, modern, comic sau pentru c execuia e reuit,
ci mai mult pentru c ideea provoac o schimbare de paradigm,
o schimbare a poziiei din care privim o chestiune legat de via.
II III UNII IM l'U ',1 l'IIIIIK HAM
In rrnlixnruti cercetrilor se dezvolta o relaie de colaborare ntre

Ctii ciin* realizeaz cercetarea comandat (de regul firme spe
cializate) i ageniile de publicitate;. Oamenii de strategie din cadrul
departamentelor deplanning interacioneaz direct cu reprezen
tanii ageniilor de cercetare, din cel puin dou motive: pentru c
nu este n mod necesar datoria planner-ului s realizeze cercetarea
n sine, chiar dac se practic i aceast activitate, n funcie de
specificul ageniilor i chiar de brief i pentru c planner-ul este
cel care cunoate cel mai bine ce anume trebuie cercetat n
vederea concretizrii proiectului publicitar respectiv. Dan Petre,
n calitate de director al departamentului de cercetare calitativ
al D&D Research, este de prere c planner-ul i research-erul au
un limbaj comun. Punctul de vedere al unui specialist n planificare
face diferena atunci cnd este vorba despre stabilirea realist a
obiectivelor de cercetare i adecvarea acestora la obiectivele
campaniei sau cnd este nevoie de o delimitare clar ntre obiective
calitative i obiective cantitative.
Un planner iscusit are rolul de a (se) ntreba mereu, de a inte
roga brand-ul i consumatorul pn cnd vor mrturisi un adevr
unic, distinct i relevant care s poat apoi s fie utilizat n
comunicarea publicitar, cu charism i integritate.
Referitor la relaia planning-creaie Rzvan Mtel spune c
poate fi vorba de o simbioz7' ntre aceste dou componente. Doar
excelena nplanning mpreun cu sclipirea creativ pot s elimine
efectele unor bugete uriae. Cea mai bun gndire strategic din
lume nu ar valora nimic fr un produs creativ de aceeai statur,
deoarece numai o execuie memorabil poate da via unei idei
strategice abstracte i intelectuale. Dac are n spate un gnd
strategic puternic, creativitatea este un mijloc de a crete eficiena
unei campanii i de a anula efectele unor bugete mari de publicitate
investite de competiie.
Unii creatori publicitari prefer nc^s se considere artiti, mai
degrab dect consultani de imagine. In industria de publicitate
trebuie ns s se fac o diferen esenial, i anume c oamenii
aleg s experimenteze arta, filmele i muzica, n timp ce
publicitatea, chiar i n calitatea sa de art, se strecoar (metaforic
vorbind) practic n viaa consumatorilor, uneori fr voia lor. Siste
mul de evaluare a creativilor, folosit n industria publicitar, adaug
o nou dimensiune problemei. In fiecare an exist o mulime de
spectacole de decernare de premii pentru cel mai creativ produs
75
publicitar: sunt elogiate persoanele i echipele care au creat cele

mai originale campanii. Succesul la astfel de manifestri se tra
duce n oferte de slujbe mai bune pe bani mai muli, la agenii mai
prestigioase, deci nu e de mirare c anumii creativi se lupt s
pstreze integritatea artistic a propriilor idei i consider input-vl
celorlali, ndeosebi al consumatorilor, o cale sigur de subminare
a acestei integriti. Alt precizare important este c nu exist
niciun motiv pentru ca arta sau creativitatea, care par att de origi
nale juriilor de la festivaluri, s fie la fel de convingtoare pentru
publicul int. Chiar dac arta i creativitatea constituie o com
ponent vital a advertising-ulixi, acestea nu sunt de ajuns, iar cnd
sunt puse naintea unor considerente de strategie i de afaceri,
acestea pot constitui mai degrab obstacole, dect ci de convingere.
Distincia ntre art i publicitate vine tocmai din implicarea
strategiei, a planificrii, publicitatea nu este doar art pe marginea
unei teme bine precizate, ci este art care integreaz un profund
proces de elaborare strategic.
In lipsa unei strategii, putem vorbi cel mult de exprimarea
artistic a ideilor unei persoane sau de entertainment. Advertising-ul
trebuie, prin definiie, s in cont de obiectivele clientului i s
cunoasc targetul pentru a i se adresa n mod relevant12, explic
Ileana erban-Parvu, Human Insight Director al ageniei McCann/
Creative Services.
Crearea i implementarea campaniilor de publicitate nu poate
exista practic n afara unui cadru strategic, indiferent cine o
dezvolt. Strategia direcioneaz creaia i o ajut s-i produc
efectele. Fr un mesaj esenial, unic, puternic, relevant i diferit
sau fr un insight nu poate exista creaie cu scop comercial. Pe
de alt parte, o strategie bun nu valoreaz foarte mult fr o idee
creativ bun. Cele dou trebuie s se mbine pentru un rezultat
ct mai bun. Creaia (execuiile, nu neaprat conceptul creativ) este
cea care ajunge la consumator i care servete (ori nu) obiectivele
clientului. O strategie bine articulat crete ansele apariiei unei
creaii de succes, dar nu o poate garanta.
In ciuda importanei strategiei, majoritatea specialitilor arat
rolul creativitii care ea nu poate fi minimalizat. Creativitatea este
important n diferenierea de celelalte brand-uri. Felul n care
comunici consumatorului definete relaia pe care vrei s o ai cu
acesta. Cu ct se comunic mai variat i mai integrat cu att
departajarea de brand-nrile concurente este mai semnificativ.
tt>
II III HI III II I \'U ',.1 l'DIil K I I A I L
Ntrutejflrt, pe de nltA parte arc un avantaj categoric i recunoscut:

rrili^n pilrh uri,
8. Concluzii
In ultimii doi ani, n rndul ageniilor de publicitate din Romnia,
atenia este tot mai orientat spre crearea i consolidarea depar
tamentelor de strategie. In aceast perioad, aceast profesie a
ctigat un asemenea prestigiu nct, n privina atractivitii, tinde
s ajung din urm creaia. Mai nou, se ntrevede o btlie ntre
diferitele agenii specializate de publicitate, media, PR, marketing
direct sau specializate pe sectorul online. Mrul discordiei este
ntrebarea: care dintre acestea s conduc procesul strategic de
comunicare al brand-ur'Aox pe care le au n portofoliu?
In anul 2007 i 2008 s-au desfurat mai multe cursuri i seminarii n domeniul strategiei, susinute de APG Romnia, dar i de
alte instituii ale advertising-ului autohton, cum ar fi, de exemplu
IAA i IQ Ads. tefan Iordache, noul preedinte al Uniunii
Ageniilor de Publicitate din Romnia afirm13 c, dac, pn nu
de mult, toat lumea care dorea s intre n publicitate voia la
creaie, mai nou, vrea i la strategie.
Strategie se fcea i pn acum n agenii, ns, odat cu saltul
spectaculos al publicitii, petrecut n ultimii doi-trei ani n
Romnia, i meseria de strateg planner s-a conturat mai bine i
i-a schimbat coordonatele. Dac pn acum strategia aprea n
urma ideii de creaie, astzi ea nu mai este acel accesoriu" al
creaiei. Ceea ce revendic acum strategii este s fixeze ei nti
direcia strategic pe baza creia s se formeze ideea. Acest lucru
este ns dificil de realizat n condiiile n care strategia a nceput
s se diferenieze la rndul su: a aprut strategul de brand, cel
publicitar, cel de media, cel de PR, cel de comunicare online, cel de
marketing direct etc, fiecare dorind s controleze procesul strategic.
BIBLIOGRAFIE
Steel Jon, Truth, Lies and Advertising. The Ari of Account Planning, John
Wiley and Sons, New York, 1998.
Channon C, The account planning group and the 'problem' of planning. Admap
December, 624-626, 1978.
77
Cercelescu Monica, Strategia nouljob glamour n publicitate, n Sptmna

Financiar, 18 februarie 2008.
Florea Irina , Departamentul de strategie, un pas nainte pentru publicitate,
n Ziarul Financiar, 10 iunie 2005.
Habberstad Henrik, The anatomy of account planning- The creativity behind
the creativity, 1979.
Pollitt Stanley, How I started account planning in agencies, n Campaign 20
April 1979.
Steel Jon, Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning, John
Wiley and Sons, New York, 1998.
Internet
Burnett Leo, When to take my name off the door, http://www.youtube.com/
watch?v=7WUxb8YB88o, mai 2007/ 31 martie 2008
Chiritescu tefan, Brief-ul de creaie: ghid practic pentru planner-i nprimul
an dejob, http://www.planning.ro/viewArticol.php?idEntitateText=67, /5
ianuarie 2008
Griffiths John, In Romnia, nu este eficient publicitatea, IAA, 27 iulie 2007,
http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nu-este-efic
ienta-publicitatea/678.html/15 ianuarie 2008.
Huntington Richard, AnAdLiterate on planning, http://www.planning.ro/view
Interviu.php?idEntitateText=59 nregistrarea solicitat/9 noiembrie
2007.
Ioni Elena, Strategia este un produs de lux n publicitate oriunde n lume,
http://www.iqads.ro/interviuL7768//12 decembrie 2007
Iordnescu Cristina, Existena unui departament d legitimitate demersului
strategic, http://www.planning.ro/viewlnterviu.php?idEntitateText=79,
nregistrarea solicitat/11 November 2007
Mtsel Rzvan, Despre eficien n aduertising, http://www.planning.ro/
viewArticol.php?idEntitateText=72 nregistrarea solicitat/ 23 noiembrie
2008
Rusu Florin, De ce avem nevoie de account planneri, http://www.iqads.ro/
Advertising_read_7549/de_ce_avemjievoie_de_account_planneri.html/7
decembrie 2007
Tasgal
AnthonyINSIGHTMENT,
http://www.planning.ro/
viewInterviu.php?idEntitateText=56 / 22 noiembrie 2007
Griffiths Joh, In Romnia, nu este eficient publicitatea, IAA, 27 iulie 2007,
http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nu-este-efic
ienta-publicitatea/678.html/15 ianuarie 2008
78
NOTE
1
Griffiths, John, In Romnia, nu este eficient publicitatea, IAA, 27 iulie

2007, http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nueste-eficienta-publicitatea/678.html /IO noiembrie 2007
2
Steel Jon , Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning,
John Wiley and Sons, New York Steel, 1998,pg. 27.
3
Channon C.,The account planning group and the 'problem' of planning.
Admap December, 1978.
4
Henrik Habberstad, The anatomy of account planning- The creativity
behind the creativity
3
Stanley Pollitt, How Istarted account planning in agencies, n Campaign
20 April 1979, pg. 29-20.
6
Ioni, Elena, Strategia este un produs de lux n publicitate oriunde n
lume, http://www.iqads.ro/interviul_7768/ /12 decembrie 2007
7
Steel Jon , Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning,
John Wiley and Sons, New York Steel, 1998, pg. 32.
8
Iordnescu, Cristina, Existena unui departament d legitimitate
demersului strategic, http://www.planning.ro/viewInterviu.php7idEntitateText
=79/11 November 2007
9
Chiritescu, tefan, Brief-ul de creaie: ghid practic pentru planner-i n
primul an dejob, http://www.planning.ro/viewArticol.php?idEntitateText=67
nregistrarea solicitat/ 5 ianuarie 2008
10
Tasgal, Anthony, INSIGHTMENT, http://www.planning.ro/view
Interviu.php?idEntitateText=56, nregistrarea solicitat, /22 noiembrie 2007
11
Mtel, Rzvan, Despre eficien n advertising, http://www.planning.ro/
viewArticol.php?idEntitateText=72 nregistrarea solicitat, /23 noiembrie 2007
12
Florea, Irina, Departamentul de strategie, un pas nainte pentru
publicitate, Ziarul Financiar, 10 iunie 2005.
13
Cercelescu, Monica, Strategia noul job glamour in publicitate,
Sptmna Financiar NR. 147, luni 18 februarie 2008, p. 37
MEDIA KIT-UL - PARTE A STRATEGIEI

DE COMUNICARE CU PRESA
LAURA PETREHU
Cuvinte cheie: relaii publice, media relations, media kit
Relaia cu mass-media rmne o parte central a relaiilor

publice. Media a cunoscut un proces de transformare, numrul
comunicatorilor profesioniti activi este n cretere, iar concurena
pentru atragerea ateniei jurnalitilor de ctre specialitii n relaii
publice a cunoscut o alt dimensiune. Acesta este motivul pentru
care este necesar o difereniere, iar diferenierea poate ncepe cu
un media kit performant. Capitolul prezint din perspectiva
practicianului exigenele crora este necesar acest media kit s se
supun.
Media kit-xil reprezint unul dintre cele mai importante
instrumente de comunicare cu jurnalitii. In acelai context, n
lumea PR-ului i a presei se folosesc i sintagme precum press kit,
mape de pres ori dosare de pres, toate avnd aproximativ aceeai
semnificaie. Diferena dintre acestea const n faptul c media kit
i press kit sunt folosite i n contextul transmiterii unor informaii
prin canale electronice, n timp ce mape de pres ori dosare de pres
sunt sintagme potrivite doar pentru cazurile n care detaliile sunt
comunicate n exterior cu ajutorul materialelor tiprite.
Indiferent de denumire, acestea sunt o carte de vizit a orga
nizaiilor, dar mai ales un exerciiu de transmitere, ctre exterior,
de informaii despre un anumit subiect sau despre companie, n
general, ntr-o manier atractiv i ct mai complet.
Aa cum este menionat explicit i n cele patru sintagme
menionate n paragraful de nceput, media kit-\A este destinat
jurnalitilor, pentru documentare, n privina realizrii de materiale
despre un anumit subiect tiri, interviuri etc. sau pentru
documentare general. Datorit coninutului complex, media
80
kit-u\ se adreseaz n acelai timp presei care abordeaz subiecte

de interes general, ct i celei de specialitate.
Tipologia media kit-ului
a) n format fizic (tiprit, listat): pentru documentarea despre un
anumit subiect, la un eveniment corporate sau pentru
documentare general.
In primul rnd, se cuvine s menionm faptul c, n acest caz,
cele patru sintagme media kit, press kit, mape de pres i dosare
de pres sunt explicite i toate pot fi folosite.
Dosarele de pres sunt ntotdeauna pe lista sarcinilor care
trebuie bifate pentru organizarea unui eveniment corporate, la
capitolul redactarea documentaiei. Experiena spune c pregtirea
acestora este o parte riguroas a muncii de PE i ia destul de mult
timp pentru concepere, realizarea fiierelor, verificarea infor
maiilor, listare sau tipar i asamblarea materialelor.
Cel mai adesea jurnalitii primesc dosarele respective la
conferinele de pres, organizate cu diferite ocazii: lansare de
produse sau servicii, modificri n cadrul top managementului,
anunarea de rezultate financiare, extinderea de locaii etc. Dar ne
referim aici la toate evenimentele mai mult sau mai puin
convenionale la care este invitat i presa.
Mapele de pres pot fi destinate, de asemenea, i documentrii
generale a ziaritilor, nu doar cu referire la un anumit subiect. In
acest context, e foarte posibil ca mapa de pres s nu conin un
comunicat, ci doar informaii de fundal, dar relevante: istoricul
companiei, rezultate, succese, evoluia anumitor indicatori i
altele. Ca mijloace efective de comunicare sunt: prezentri,
Raportul Anual al organizaiei, imagini etc. toate trebuind s
fie i pe suport electronic ataat dosarului de pres (CD, DVD,
USB). Un exemplu, n acest sens, este ntlnirea reprezentanilor
unei companii cu clienii, manifestare la care sunt prezeni i
jurnaliti, ocazie cu care presei i este acordat atenia cuvenit
i prin realizarea de mape de pres. Sau, cnd are loc o ntlnire
informal dintre persoana care lucreaz n PR i jurnalist, acesta
din urm poate primi o map cu informaii actualizate despre
companie, pentru viitoare materiale.
81
b) n format electronic: atunci cnd o tire sau un comunicat trimis

on-line este nsoit de fiiere cu informaii suplimentare sau n
cazul n care pe site-ul unei companii sunt postate date utile
pentru pres, ntr-un link dedicat
Cnd ne referim la modalitatea de comunicare on-line, n acest
context cele mai potrivite sintagme sunt media kit s&upress kit.
Revoluia digital a schimbat modul n care trim i n care
facem afaceri pe msur ce computerele, e-mail-ul, telefoanele mobile
i reeaua World Wide Web au devenit o parte familiar a vieii de
zi cu zi. (...) Unul dintre factorii care nu s-au schimbat odat cu
apariia erei digitale este capacitatea de a scrie bine, care rmne
esena unor relaii publice eficiente"1.
Pe de o parte, ne referim la cazurile n care o tire sau un
comunicat de pres trimis on-line jurnalitilor este nsoit de alte
materiale pliante n format electronic, analize, rezultate finan
ciare, fotografii etc. De exemplu, n cazul n care, la un eveniment
nu au putut participa anumii jurnaliti, se cuvine ca practicianul
PR s le trimit i acestora, prin intermediul e-mail-ului, formatul
electronic al fiierelor coninute de mapa de pres. Totul trebuie
nsoit de un mesaj adecvat, corporate, n cadrul cruia poate fi
exprimat regretul neparticiprii destinatarului la respectivul
eveniment, precum i de exemplu un sumar al celor petrecute
la conferina de pres tema evenimentului, vorbitori, subiecte
dezbtute, ntrebrile adresate de jurnaliti i rspunsurile oferite
de reprezentanii companiei respective, detalii despre amploarea
evenimentului, dar i cteva fotografii de la faa locului. Un alt
exemplu ar fi trimiterea unui comunicat de pres despre lansarea
unui anumit produs lansare care nu s-a fcut oficial material
care poate fi nsoit de: pliantul de promovare, macheta produsului
respectiv i de rezultatele respectivei companii, pe nia pe care are
loc extinderea ofertei.
Pe de alt parte, vorbim de media kit sau de press kit atunci cnd
organizaiile posteaz pe site-ul lor, n sprijinul unei comunicri
ct mai eficiente cu mass-media, un link n care se afl informaii
de interes pentru jurnaliti: istoric, componena top managementu
lui, rezultate financiare, o arhiv a comunicatelor de pres, dar i
o baz de imagini sau logo-ul companiei respective, cu posibilitatea
prelurii acestuia de pe site i ilustrrii unor materiale diverse,
datele de contact ale persoanei responsabile cu partea de PR etc.
Sunt cazuri cum ar fi www.dailybusinessreview.ro sau
82
www.businessweek.ro n care toate informaiile de genul celor

menionate anterior sunt n fiiere n format pdf, putnd fi listate
ori, dup caz, salvate ntr-o baz de informaii.
De asemenea, sunt site-uri prin care se solicit nregistrarea
sau autentificarea utilizatorului, pentru primirea media kit-ulm,
de exemplu: www.shrm.org sauwww.outsidemediakit.com.
Ce conin mapele de pres?
Dosarul nu trebuie s fie suprancrcat cu materiale inutile:
nu volumul conteaz, ci coninutul, adic bogia i noutatea
informaiei''2.
O structur orientativ este cea de mai jos, dar desigur c acesta
trebuie adaptat, n funcie de context i de obiectivele de
comunicare ale organizaiei respective:
- mapa suportul efectiv n care sunt toate materialele
informative; aceasta poate fi dosarul folosit de companie i n
alte mprejurri ori unul dedicat evenimentului respectiv i
personalizat ca atare. In acest ultim caz trebuie luate n
considerare costurile ridicate n cazul unui tiraj mic n ideea
n care de cele mai multe ori un tiraj minim nsemnnd 500 de
buci dar, pe de alt parte, i efectul pozitiv, n ideea trans
miterii unui mesaj dedicat, i pe aceast cale;
- pagina de gard care deschide dosarul de pres; acesta
conine, de obicei, subiectul evenimentului respectiv, data, dar
i elemente ale identitii de corporaie a companiei, cum ar fi,
de exemplu, sigla. De cele mai multe ori, acesta nu conine prea
multe elemente grafice, pentru a nu avea un mesaj vizual prea
ncrcat;
Cuprinsul dosarului:
- programul evenimentului ofer jurnalitilor detalii despre
respectivul eveniment, dar i numele i funcia corect a
persoanelor care iau cuvntul, n cazul n care acestea vor fi
amintite n materialele publicate post-eveniment;
comunicatul de pres;
- un rezumat al discursurilor i, dup caz, al prezentrilor n
Power Point;
- CV-urile sau o biografie scurt a vorbitorilor;
- brouri, pliante;
machete (ale produsului lansat, ale mesajului corporate etc);
83
eantioane dintr-un anumit produs (n cazul n care acest lucru

este posibil);
un pix al companiei, pentru notiele jurnalitilor;
- suport electronic pentru fiierele coninute de dosarul de
pres, imagini tematice, inclusiv cu persoanele care iau
cuvntul la evenimentul respectiv. Trebuie avute n vedere
dimensiunile fotografiilor, aa cum sunt necesare presei,
pentru tipar sau pentru postarea online (format jpg, de
aproximativ 1 MG, rezoluie de 300 DPI pentru tipar, respectiv
de 70 DPI pentru web). Fotografiile reprezint o modalitate
important de a documenta i promova un anumit subiect. (...)
Principiile fotografiilor care au legtur cu comunicatul de pres
sunt: imaginea trebuie s fie animat, atrgtoare i de o calitate
foarte bun; explicaia i titlul fotografiei s fie concise i
adecuate celor cinci ntrebri fundamentale (cine?, ce?, unde?,
cum?, de ce?); fotografia trebuie s indice deintorul
copyright-ului (...)"3.
Cine realizeaz media kit-uri\el
Dosarele de pres sunt realizate de persoana responsabil /
persoanele responsabile de partea de PR, dintr-o anumit orga
nizaie.
n funcie de dotrile tehnice ale companiei, dup caz, se poate
apela i la agenii de publicitate & PR, aa nct materialele s
ntruneasc cele mai nalte standarde, din toate punctele de
vedere: respectarea codurilor de culoare ale organizaiei respective,
atenie la format i la modalitatea de prezentare, aspectul calitii
listrilor / tiparului etc. Avnd n vedere politica intern a unor
companii, media kit-unle pot fi realizate n totalitate de aceste
agenii, prin externalizarea (i) acestei pri de PR.
Pentru un coninut ct mai complet al media kit-urilor este
recomandat realizarea unei liste cu materialele incluse, list care
mai poate fi completat sau ajustat pe parcurs. Conform regulii
de PR c toate materialele trebuie avizate de eful ierarhic, acest
principiu are legtur i cu mapele de pres, fiind instrumente de
comunicare extern.
Din precauie, este bine s fie pregtite aproximativ 10 mape
de pres n plus fa de numrul confirmrilor de participare la
eveniment. In cazul n care vorbim de un eveniment la care sunt
84
invitai i colaboratori ai companiei este indicat ca un media kit

s primeasc i acetia. La fel se procedeaz i n cazul persoanelor
care sunt n prezidiu la o conferin de pres.
Cnd se dau jurnalitilor mapele de pres?
Media kit-\xrile se nmneaz jurnalitilor chiar la sosirea la
eveniment, pentru a avea timp ct mai mult s se documenteze i
la faa locului. Este un moment care favorizeaz socializarea dintre
oamenii de PR i reprezentanii presei, n etapa de nceput a
manifestrii companiei.
Nu v recomandm s trimitei dosarele manifestrii mpreun
cu invitaia (...) sau nainte de conferin. Cnd se dau dosarele,
se bifeaz persoanele prezente i se pot nota absenii, pentru a le
trimite mapa de pres".4
Conceptul mapelor de pres, care se numr printre elementele
purttoare de imagine, trebuie s respecte identitatea de corporaie
a organizaiei respective. Sunt eseniale detalii precum: fonturile
folosite, culori, logo-ul organizaiei sau stilul comunicrii, care
mpreun formeaz stilul casei.
BIBLIOGRAFIE
Aronson, Merry., Spentner, Don., Ames, Carol. Ghidul redactrii n relaii
publice, Amsta Publishing, Bucureti, 2007
Arnauld du Moulin de Labarthete. Manipularea n relaii publice, Antet,
Bucureti, 2007
Coman, Cristina. Relaiile publice i mass-media, Polirom, Bucureti, 2004
www.bancatransilvania.ro/2,03,2008
www.brm.ro/2.03.2008
www.businessweek.com/3.04.2008
www.dailvbusinessreview.com/12.03.2008
www.fwmediakit.com /3.02.2008
www.golfmediakit.ro /2.04.2008
www.mediakit.businessweek.com/13.02.2008
www.outsidemediakit.com/14.05.2008
www.shrm.orp/14.05.2008
85
NOTE
1
Ghidul redactrii n relaii publice, Merry Aronson, Don Spentner, Carol

Ames, Editura Amsta Publishing, Bucureti,
2007, pag. 11
2
Relaiile publice i mass-media, Cristina Coman, Editura Polirom,
Bucureti, 2004, pag. 164
3
Ghidul redactrii n relaii publice, Merry Aronson, Don Spentner, Carol
Ames, Editura Amsta Publishing, Bucureti, 2007, pag. 50
4
Manipularea n relaii publice, Arnauld du Moulin de Labarthete, Editura
Antet, Bucureti, 2007, pag. 51
PR-UL CONTEMPORAN
l COMUNICAREA DE CRIZ
MIRELA ABRUDAN
Cuvinte cheie: comunicare, relaii publice, criz
n faza de nceput relaiile publice au pornit de la relaia cu

mass-media, astzi conceptul generic include noi dimensiuni cum
sunt de exemplu: public affairs, investor relations, corporate
communication, event planning i nu n ultimul rnd comunicarea
n situaii de criz. Definiia, clasificarea i etapele unei crize sunt
prezentate n acest capitol.
Cu toate c, n sensul lor cel mai general, relaiile publice sunt
la fel de vechi ca i civilizaia, deoarece la baza acestora se afl
efortul de a convinge1, conform literaturii de specialitate conceptul
de Public Relations a fost folosit n accepiunea lui Eric F.
Goldman pentru prima dat n 1827 n spaiul american de ctre
reverendul O.P. Hoyt cu nelesul de informare corect a opiniei
publice. In 1882, avocatul Dorman B. Eaton a folosit n premier
expresia de relaii publice n cadrul unui discurs la Universitatea
Yale, asociind conceptul cu preocuparea pentru binele public.
Noiunea de consilier PR a fost introdus de E. Bernays n 1920.
Ulterior aceste concepte au fost preluate i n spaiul european. C.
Hundhausen definea n 1937 relaiile publice drept arta de a crea
propriei firme sau serviciilor i produselor acesteia o imagine public
pozitiv, servindu-ne de cuvntul scris sau citit, de tranzacii
(negocieri) sau de simboluri vizibile.2 In 1976 englezul Rex Harlow
sintetiza 472 de definiii ale relaiilor publice astfel: PR este o funcie
distinctiv a managementului care servete la crearea i meninerea
legturilor comunicaionale, acceptanei i cooperrii reciproce ntre
o organizaie i publicurile sale. Ea include gestionarea problemelor
i ntrebrilor controversate; sprijin managementul n efortul su
de a fi informat despre opinia public i de a reaciona; definete
responsabilitatea managementului n slujba sa vis-a-vis de interesul
TENDINE IN PR l PUBLICI!Al L
87
public conferindu-i acestuia greutate; spriji?i managementul

pentru a putea face fa schimbrii i a o folosi eficient; servete ca
sistem de alarm pentru anticiparea trend-urilor; i folosete
cercetarea, precum i tehnici comunicaionale sntoase i etice drept
instrumente de baz.3
In esen nelegem prin relaiile publice ceea ce ilustra James
Grunig nc n 1984 n modelele sale, modele validate n repetate
rnduri pn n prezent de ctre numeroi oameni de tiin din
domeniul comunicrii. Aceste patru modele publicity, informarea,
persuasiunea i dialogul au la baz procese distincte de comu
nicare dar care se ntreptrund, fiind folosite complementar sub
forma de mixed-motive models, dup cum conchidea Grunig n
19964. Pe scurt, modelul publicity poate fi catalogat n ziua de azi
drept unul propagandist, avnd la baz un proces de comunicare
unilateral, de la emitor ctre receptor, care utilizeaz mesaje
scurte menite s-i ating scopul, aciunea de aderarea, n cel mai
scurt timp. Astzi acest model se regsete n special n domeniul
politicii dar i n altele precum cel al promovrii vnzrilor, deseori
sub form de campanii. Modelul informrii cuprinde mesaje
ample i nu are drept scop reacia pozitiv ct mai rapid a
receptorilor, concretizat n aciuni elective sau de cumprare, ci
informarea, lmurirea cu privire la anumite coninuturi sau
contexte obiective. Autoritile i instituiile n special, se folosesc
de acest model pentru a ine la curent opinia public n ceea ce
privete activitatea pe care o desfoar. Prin persuasiune Grunig
nelegea persuasiunea tiinific, un proces comunicaional
bilateral asimetric. Acest model are la baz argumentarea i este
folosit de ctre ntreprinderi, asociaii, biserici n scopul educrii
grupurilor de dialog, innd ns cont i de feed-back, ceea ce
presupune o circulaie a mesajelor i n sens invers, de la receptor
la emitor, chiar dac acestea nu au aceeai intensitate sau
amploare. Dialogul este modelul care presupune un transfer,
respectiv contratransfer informaional echilibrat, n scopul atingerii
unui consens. Acest model comunicaional bilateral este aadar
simetric, fiind utilizat de ctre organizaii, ntreprinderi i agenii
de relaii publice cu precdere n domeniul economic pentru a
identifica i pentru a schimba atitudinile publicului dar i pentru
veni n ntmpinarea ateptrilor i doleanelor grupurilor de dialog
la modul realist, ceea ce presupune capacitatea de compromis de
ambele pri, att emitor ct i receptor. Acest model de
88
comunicare impune o diversificare a activitii de relaii publice,

n acest sens fiind menionat i organizarea de evenimente.
Astfel, prin mixed-motive models Grunig nelegea conceptul de
PR drept interaciunea i utilizarea complementar a propagandei,
informrii, persuasiunii i a dialogului, ceea ce depete
accepiunea unor teoreticieni ai domeniului care definesc relaiile
publice exclusiv drept dialog permanent ntre un sistem i mediul
su nconjurtor, neglijnd ns celelalte modele de comunicare
subsumate vastului concept de PR.
Un lucru este ns cert, coninutul acestui concept de PR a
cptat de-a lungul timpului valene noi i s-a extins continuu.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, relaiile publice i contureaz
o poziie clar, bine definit, n ansamblul diferitelor profesiuni,
devenind o component major a vieii moderne. Ele i diversific
domeniile de aciune, tehnicile de lucru, modalitile de organizare
i structurile de formare; n schimb se omogenizeaz corpusul de
valori etice pe care se ntemeiaz practica profesiunii i ansamblul
cunotinelor teoretice din care se revendic relaiile publice5. Att
teoreticienii ct i practicienii din Statele Unite i Anglia dar i din
restul Europei vorbesc despre o cretere considerabil a rolului
relaiilor publice n domeniul social, economic, politic dar i
cultural, conferindu-le o funcie strategic, de managent n cadrul
organizaiilor i ntreprinderilor. Totodat avem de-a face i cu o
cerere crescnd pe piaa forei de munc pentru specialiti n
domeniul comunicrii n general, i al PR-ului n special, de unde
rezult implicit necesitatea dezvoltrii unor instituii de pregtire
profesional corespunztoare. Aceast explozie a domeniului se
datoreaz schimbrilor sociale, economice i politice care au
determinat apariia societilor de consum, forme de organizare
care percep necesitatea dezvoltrii unor reele comunicaionale ct
mai eficiente ntre propria firm, corporaie, ntreprindere sau
organizaie i grupurile sale de dialog, fie ele stakeholder-i, clieni,
parteneri, mass-media etc, cu scopul ndeplinirii sarcinilor i
atingerii scopurilor comune, cldirea i meninerea ncrederii, a
reputaiei n general. Comunicarea organizaional, managementul
i marketingul au la baz procese de comunicare i reele de
interrelaionare fr de care economia de pia n-ar funciona la
standarde nalte, validnd astfel importana comunicrii i a siste
melor eficiente i complexe de PR. In societatea modern bazat
pe consumul de bunuri i pe servicii performante, pe concuren
89
i pe democraie adic pe transparen i dependena puterii

politice de opinia public, nu putem risca s pierdem ncrederea
nimnui, fie el client sau alegtor, deoarece riscm implicit
propria pierzanie.
Sistemul de PR este un organism viu care se dezvolt continuu,
adaptndu-se permanent la cerinele mediului nconjurtor ceea
ce determin implicit diversificarea faetelor sale, faete care cu
siguran se vor nnoi i pe viitor, chiar dac n esen se bazeaz
pe aceleai modele de comunicare, mai sus menionate. Cu timpul
PR-ul s-a extins aadar, ptrunznd n tot mai multe domenii de
activitate i lsndu-se desfcut n tot mai multe ramuri, care ofer
o gam larg de servicii specializate cum ar fi comunicarea de criz,
comunicarea financiar-bancar n cadrul departamentului comer
cial sau de marketing, comunicarea intern ca serviciu al departa
mentului de resurse umane etc. Implicit domeniul a fost inundat
de o multitudine de anglicisme, care pot genera confuzie datorit
greutilor pe care le ntmpin n a fi traduse. Chiar dac aceti
termeni sun complicat, ei pot fi explicai relativ simplu. Media
Relations, Event Planning, Public Affairs, Human Relations,
Investor Relations, Internai Relations, Externai Relations, Corporate
Identity, Corporate Communications, Instituional Relations,
Political Relations, Internai Affairs, Externai Affairs, Crisis
Communications, Corporate Social Responsibility sunt doar civa
dintre termenii anglo-americani care au fost preluai n brana
relaiilor publice de pretutindeni.
Dac termenul de Media Relations, foarte uzitat n prezent, nu
doar ca i concept ci n primul rnd ca practic de PR, poate deruta,
acesta nu se refer la altceva dect la comunicarea cu presa, una
dintre componentele cele mai vechi ale relaiilor publice. La fel i
foarte popularul Event Planning se nscrie n aria serviciilor de baz
ale PR-ului i nu desemneaz altceva dect organizarea de eveni
mente. Conceptul de Internai Relations, asemenea celui de Internai
Affairs sau Inner Relations desemneaz PR-ul intern i se refer
aadar la comunicarea cu proprii angajai. In mod corespunztor,
termenii de Externai Affairs, respectiv Externai Relations ncor
poreaz PR-ul fr componenta intern, adic comunicarea cu toate
grupurile int exceptnd membri propriului sistem. Totui,
termenul de Public Affairs nu are aceeai semnificaie cu cel de
Public Relations, ci definete afacerile publice, consilierea politic
a ntreprinderilor n scopul aprrii i impunerii intereselor i
90
scopurilor vizavi de politic i societate. Investor Relations desem

neaz o ramur special a relaiilor publice care se ocup cu dome
niul finanelor i al pieei de capital, ncorpornd un instrumentrii!
special care ajut la meninerea unor legturi comunicaionale
eficiente cu acionarii, investitorii, specialiti bancari i bursieri,
precum i experi ai pieei de capital. Corporale Social Responsibility
este un domeniu aparte, care nu deriv direct din conceptul de
relaii publice dar care datorit activitilor i msurilor ntreprinse
n scopul responsabilizrii sociale a propriului sistem i a grupurilor
sale de dialog, poate fi folosit ca instrument de PR deoarece vizeaz
i genereaz noi dialoguri cu mediul exterior, aducnd totodat un
plus de imagine sistemului. Propovduirea normelor etice i a
moralitii reprezint o garanie a succesului pentru orice
organizaie. Un grad ridicat de implicare social, cultural i valori
etice nobile echivaleaz cu un plus de notorietate, apreciere i
recunotin din partea mult vizatei opinii publice. Crisis
Communications este domeniul care se ocup de comunicarea n
situaiile de criz i, chiar dac unii teoreticieni nu sunt de acord
c s-ar nscrie n spectrul vast al relaiilor publice, chiar i Rex
Harlow sublinia faptul c munca de PR presupune n permanen
anticiparea tuturor riscurilor posibile i prevenirea oricrei situaii
de criz. Exist totui situaii n care crizele sunt imprevizibile, rolul
consilierului PR i al ntregii echipe de criz fiind de a gestiona
astfel criza, nct sistemul s nregistreze ct mai puine pierderi
i s i menin credibilitatea.
Orict de disputat, evoluia acestui sistem, domeniu sau
concept interdisciplinar numit Public Relations care a ptruns cu
timpul n noi domenii de activitate, mbogindu-se cu noi servicii
i concepte, nu poate fi ignorat. La baza practicilor moderne ale
domeniului stau metode de cercetare sociologice i psihologice care
permit o cunoatere ct mai amnunit a grupurilor de dialog, de
la membri propriului sistem i pn la clieni, concureni etc. In
urma cercetrii riguroase sunt elaborate tehnici i instrumente de
PR care s promoveze sistemul n cauz, buna reputaie i
imaginea acestuia.
Dup cum specifica i Cristina Coman, evoluia relaiilor publice
a condus la lrgirea rolului specialitilor din acest domeniu: n
prezent, acetia au n responsabilitate sfere de activitate noi, pre
cum managementul problemelor, afacerile publice, relaiile cu
comunitatea, lobby-ul, relaiile cu publicurile implicate,
TENDINE IN PR SI PUBLICI 1 Al I
91
comunicarea cu salariaii etc6. Astfel, practicienii PR joac un rol

dublu: pe de o parte sunt consilieri ai conducerii organizaiei, iar
pe de alt parte sunt specialiti n comunicare (...), ei sunt implicai
att n stabilirea strategiei unei organizaii, ct i n transmiterea
acestei strategii ctre public7. Dac odinioar munca de PR se limita
la relaiile cu mass-media (Media Relations) i organizarea de
evenimente (Event Planning), acestea reprezint n organizaiile
moderne doar servicii de baz ale relaiilor publice. Li se adaug
servicii specializate precum comunicarea intern (Internai Affairs),
comunicarea extern (Externai Affairs), afacerile publice sau
consilierea politic (Public Affairs), consilierea financiar-bancar
(Investor Relations), comunicarea de criz (Crisis Communication)
sau managementul riscurilor i al crizelor (Risk and Crisis
Management), responsabilitatea social (Corporate Social
Responsibility) i altele.
Cristina Coman face o sintez a factorilor prin care se carac
terizeaz dezvoltarea relaiilor publice, dup cum urmeaz:
Creterea numrului de programe de relaii publice din
economie, viaa social i politic, (...);
- Explozia publicaiilor consacrate relaiilor publice (...);
Dezvoltarea i amplificarea formelor de pregtire profesional;
- Internaionalizarea practicilor i a standardelor acestei
profesiuni;
Creterea responsabilitii profesionale8.
Concluzionnd, putem aadar afirma c relaiile publice au
devenit indispensabile n societile contemporane, unde comu
nicarea bilateral, nelegerea i ncrederea reciproc determin
existena i evoluia organizaiilor i a mediului nconjurtor.
In continuare ne vom opri asupra comunicrii de criz, ramur
a relaiilor publice care a cunoscut cea mai rapid expansiune n
ultimul timp i care se ocup de informare i comunicare n situaii
de criz.
In prezent avem tendina de a folosi diveri termeni cu o
oarecare uurin, dar fr o precizie conceptual prea clar, printre
ei numrndu-se i cuvntul criz. Conform simului comun, crizele
sunt asociate de regul cu catastrofe sau scandaluri. Astfel de
scandaluri sau situaii critice sunt astzi la ordinea zilei, fie c este
vorba de organizaii aparte sau de societate n ansamblu, datorit
schimbrilor, a ritmului alert, a societii dinamice care pune totul
92
sub semnul ntrebrii i creia i suntem tributari cu toii. Crizele

sunt aadar vzute mai degrab drept ntmplri normale care pot
declana procese ale schimbrii, stnd astfel sub semnul salvrii
sau al progresului, sau pot aprea spontan dintr-un incident care
poate capt dimensiunile unei catastrofe. Se vorbete i despre
aa zisele crize de ncredere, de conducere sau existeniale, dup
cum le numea Moeller9. Dac acestea sunt considerate sau nu
catastrofe, ine doar de perspectiv.
Deseori se vorbete ns despre o criz deja cnd este stipulat
un risc, eventualitatea ca s-ar putea ajunge la o criz sau la o
catastrof. A identifica riscurile nseamn a da glas unor temeri,
a anticipa crizele propriu-zise. Contientizarea riscurilor st
aadar la baza perceperii, chiar dac uneori exagerate a crizelor.
Scenariile porneasc de la risc, la criz i pn la catastrof. Jur
nalitii sunt n general cei care tind s exagereze, dup cum rezuma
i Georg Ruhrmann n cercetrile sale despre comunicarea de risc
a presei: In mass-media riscurile sunt dramatizate, simplificate, i
atribuite cu valene politice10. Cu totul alta este atitudinea pur
ttorilor de cuvnt crora le este team de reaciile publicului, de
temerile lor precum i de dramatizarea din partea presei, de aceea
deseori din vocabularul acestora lipsesc termeni precum risc, criz
sau catastrof.
Literatura de specialitate face distincia ntre percepia
experilor i cea comun n ceea ce privete riscurile i crizele,
diferen care ine att de bagajul de cunotine ct i de viziunea
despre lume. Analitii se orienteaz dup opiniile autoritilor i
rezultate tiinifice, n timp ce neavizaii dup simul comun.
11
Ruhrmann i Schutte afirmau astfel c, n caz de risc oamenii i
urmeaz temerile i obiceiurile, orientndu-se dup comporta
mentul grupului la care se raporteaz i al liderilor de opinie,
neartndu-se interesai de reducerea capacitii problemei. In
acelai timp, experii nu se tem de riscuri preconizate sau nc
nerostite. Totui nu trebuie subestimate cunotinele i puterea de
nelegere a publicului larg.
Studiile n domeniu arat c riscurile asumate voluntar pre
cum circulaia rutier, alimentaia nesntoas, consumul de
droguri, investiiile ntreprinztorilor, sportul etc, sunt riscuri
acceptate mai uor dect cele necunoscute. Altfel spus, cei implicai
ntr-o aciune se declar contieni de riscuri i ncreztori, spre
deosebire de cei din afar care sunt suspicioi i ngrijorai, n
93
special datorit comportamentului celor implicai, catalogat deseori

de ctre ei drept incontient.
Managementul crizelor trebuie s cldeasc n timp o form de
ncredere special. Publicurile se ncred doar n cei care le
mprtesc grijile i temerile. Astfel, trebuie comunicat din timp
pricipiul conform cruia propriile aciuni nu sunt considerate sub
nicio form neproblematice. Nedumeririle trebuie recunoscute,
nesigurana artat. PR-ul de risc sau de criz preventiv impune
conlucrarea organizaiei n asamblu cu publicurile afectate; trebuie
adoptat o atitudine deschis spre dialog de la conducere pn la
portar, de altfel prima persoan contactat de vecinii nedumerii
i agitai. Un birou de pres funcional nu poate face mai nimic dac
ali membri ai sistemului blocheaz informaiile sau nu au aceeai
versiune. In viziunea lui Grtner, unul dintre principiile muncii
de relaii publice n organizaii se referea pn nu demult la faptul
c populaia nu trebuie nelinitit12. In ziua de azi teoreticienii, ca
i practicienii din bran contrazic acest lucru. Situaiile de criz
pot fi depite cu bine doar printr-o cultur organizaional
deschis care respect i reacioneaz la grijile i temerile celor din
jur. Primul pas al preveniei const aadar n a vorbi despre
contientizarea problemelor. A fi afectat de riscuri nseamn a avea
temeri. A lua n calcul temerile populaiei este greu, i mai grea
este ns recunoaterea propriilor temeri. Pentru a putea vorbi
sincer cu oamenii despre temerile lor, e nevoie de putere de convin
gere, putere care nu vine din argumente ci din partea persoanelor
care inspir ncredere. Cu ct responsabilitile acestor persoane
sunt mai mari, cu att cuvntul lor are greutate mai mare.
A vorbi despre contientizarea problemelor i sensibilitate nu
este ns suficient. Riscurile trebuie asumate i nfruntate. Nu
exist o lume fr riscuri, i nici progrese care nu implic costuri.
Oamenii nu se mulumesc doar cu vorbe, vor s vad fapte care
denot competena organizaiilor de a aborda responsabil o
problem, ceea presupune i un anumit know-how. Aceste perfor
mane nu pot fi atinse dect prin depirea sarcinilor contractuale
limitate i preocuparea pentru urmrile asupra societii n
ansamblu.
Crizele pot fi gestionate cel mai bine, atunci cnd se vine n
13
ntmpinarea lor , susinea Walt Whitman Rostow, iar situaiile
de criz necesit imperios activitatea de relaii publice. De aceea,
conducerea organizaiei, mpreun cu departamentul de relaii
94
! TENDINE N PR l PUBLICITATE
publice trebuie s se pregteasc din timp pentru a face fa unor

situaii neateptate sau anormale14.
Pentru a percepe utilitatea comunicrii de criz trebuie s
nelegem ns n primul rnd ce este o criz, dincolo de scandalul
sau catastrofa semnalat de simul comun. Termenul de criz
provine din grecescul krisis i desemneaz o ruptur ntr-o
dezvoltare continu. In dramaturgie Crisis descrie punctul cul
minant care este decisiv pentru continuarea aciunii.
Conform Dicionarului de sociologie criza este o perioad, n
dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat
a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face
dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni
spre schimbare15.
Cercettorul din domeniul crizelor Ulrich Krystek definea
crizele drept procese neplanificate i indezirabile, de durat i
influen limitat, precum i cu final ambivalent. Crizele pot
periclita substanial i pe termen lung existena ntregii ntre
prinderi/organizaii sau chiar o pot face imposibil. Acestea se
ntmpl prin influenarea anumitor scopuri, a cror punere n
pericol sau nerealizare este sinonim cu o periclitare de lung durat
sau chiar distrugere1. In viziunea lui Krystek crizele nu au doar
o cauz, ci sunt de regul rezultatul aciunii mai multor factori.
Cristina Coman definea crizele drept fenomene complexe care
pot afecta fie ntregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale
acestuia (viaa economic, sistemul politic, relaiile internaionale,
sistemele financiar-bancare, structura social, instituiile de
nvmnt i cultura etc), trezind interesul economitilor,
sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor i, implicit, al
11
teoreticienilor sau practicienilor din relaiile publice .
Manualul de prevenire a crizei al companiei Pacific Telesis
definea conceptul de criz ca serie de evenimente ieite din comun
care afecteaz n mod negativ imaginea produsului, reputaia sau
stabilitatea financiar a companiei sau sntatea i bunstarea
18
angajailor, a comunitii sau a publicului larg .
n ceea ce privete tipologia crizelor D. Newsom, A. Scott i J.V.
Turk distingeau din punct de vedere fizic ntre crize violente,
respectiv non-violente, care pot fi cauzate de natur (cutremure,
inundaii, canicul etc), de aciuni intenionate (terorism,
ameninri cu atentate, antaj etc.) sau neintenionate (accidente,
falimentari etc.) 19 .
95
Timothy Coombs menioneaz patru tipuri de criz, n funcie

de criteriile intern/extern i intenionat/neintenionat:
1. Accidentele, care sunt neintenionate i apar n cadrul
activitilor organizaiei (defeciuni tehnice, accidentri ale
angajailor, dezastre naturale etc);
2. Greelile, aciuni neintenionate ale organizaiei, pe care un
agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti,
neglijene, ezitri etc);
3. Transgresiunile, sunt intenionate i sunt comise de organizaii
care ncalc regulile n mod contient;
4. Terorismul, presupune aciuni intenionate externe, care
urmresc n mod direct sau indirect compromiterea orga
nizaiei 20 .
Efectund o sintez din mai muli autori ai domeniului,
Cristina Coman clasific crizele n funcie de:
- cauze (datorate unor factori interni, externi, conjuncturali,
imediai sau structurali);
- derularea n timp (brute sau lente);
- amploare (superficiale sau profunde);
nivelul la care acioneaz (operaionale, strategice sau identitare);
- consecine (la nivel de personal, clieni, opinie oublic etc.) 21 .
Sintetiznd, putem aadar afirma c o criz este un fenomen
care ntrerupe desfurarea normal a activitii unei organizaii,
ameninndu-i valorile i afectndu-i implicit reputaia. Situaiile
de criz pot fi cauzate de factori multipli i de natur divers, att
intern cum ar fi probleme ale produselor sau serviciilor urmate
de aciuni de retragere de pe pia, greve, accidente de munc,
corupie, fraud, dar i de natur extern precum calamnitti
naturale, probleme economice, scandaluri politice, conflicte sociale,
atacuri teroriste, relatri negative n pres, sau chiar zvonuri i
altele. Indiferent de activitatea pe care o desfoar o organizaie,
nu exist niciun fel de garanie conform creia nu pot aprea
evenimente neprevzute, de care se face sau nu vinovat orga
nizaia nsi, evenimente care pot oricnd atrage dup sine o criz.
Astfel, datorit multitudinii factorilor de risc cu care se confrunt
societile contemporane pe toate planurile i n toate domeniile,
comunicarea de criz este unul dintre sectoarele relaiilor publice
care nregistreaz cele mai rapide creteri n prezent. Explozia de
96
incidente de natur diferit, social, economic sau politic, care

au condus de-a lungul timpului la crize puternice, determin
concluzia conform creia tcerea i lipsa de reacie i mai ales a
lurii de poziie, a aciunii nu este o alternativ. Implicit s-a ajuns
astfel la perceperea necesitii imperioase a unor planuri de
management al crizei bine pregtite. Rezult aadar o serie de
ntrebri la care trebuie gsite cele mai eficiente rspunsuri: Cum
ne pregtim pentru o criz? Ce facem cnd criza izbucnete
realmente? Ce facem dup ce criza a trecut?
Literatura de specialitate ofer mai multe variante de etapizare
a crizelor, una dintre cele mai frecvente fiind cea a lui Steven Fink
care include:
- Pregtirea crizei (prodromal period);
- Criza acut (acute crisis);
Faza cronic a crizei (chronic crisis);
- Terminarea crizei (crisis resolution)22.
Timothy Coombs vorbea la rndul su despre trei etape
majore: etapa de pre-criz (pre-crisis), etapa de criz (crisis event),
etapa de post-criz (post-crisis)23.
Comunicarea de criz trebuie s aib aadar n vedere:
evaluarea riscurilor, conceperea unui plan de comunicare de
criz, aplicarea propriu-zis a planului i evaluarea final.
Printre ntrebrile la care ar trebui gsit un rspuns n etapa
pre-criz se numr i urmtoarele:
- Care sunt riscurile care ar putea declana o criz?
- Ce strategii ar trebui dezvoltate pentru a elimina aceste
riscuri i pentru a preveni o situaie de criz?
- Cine ar putea fi afectat de o eventual criz i cum putem reduce
pierderile la minim?
Cea mai bun modalitate de a gsi rspunsuri la aceste
ntrebri este organizarea unei aa numite zile de risc (risk-day).
Un astfel de exerciiu include patru pai, i implic alturi de
specialiti n relaii publice i cadre de conducere, i angajai care
ocup poziii cheie n sistem. Intr-o prim faz trebuie expuse
situaiile i scopurile, iar ulterior, n urma unei sesiuni de
brainstorming pot fi depistate riscurile propriu-zise. Dup iden
tificarea acestora, se ntocmete o ierarhie n funcie de gradul de
semnificaie sau amploare a acestora. Urmeaz atribuirea de sarcini
97
concrete fiecrui membru al echipei. La sfritul unei astfel de zile

trebuie gsite soluii la urmtoarele ntrebri:
Care sunt zonele de risc i implicit scenariile de criz
rezultante?
Ce gravitate ar putea atinge?
In ce msur acestea se pot nfptui?
Ce consecine ar putea avea?
Prima zi, dar mai ales prima or pot fi decisive ntr-o criz.
Deoarece trebuie acionat, nu doar reacionat ct mai repede n
asemenea situaii, este important s fim pregtii pentru situaii
de criz. Nu toi angajaii pot fi antrenai pentru astfel de situaii
critice, astfel inct se alctuiete o aa numit echip de criz.
Echipa poate fi compus din maxim sase membri care provin din
toate departamentele cheie ale sistemului. Important este ca fiecare
membru s tie excat ce are de fcut n caz de criz. Printre cele
ase persoane trebuie s se numere i un purttor de cuvnt, care
are o pregtire suplimentar special. Comunicarea este vital i
n cadrul echipei de criz.
In cazul n care izbucnete o criz trebuie avut n vedere
existena unui spaiu special amenajat, aa numita celul de criz,
pentru a nu fi conturbate activitile obinuite din cadrul orga
nizaiei. O astfel de ncpere trebuie s aib n dotare aparatur
tehnic, telefon, fax, calculatoare, imprimante, radio, TV, video,
conexiune la Internet etc, care s permit o legtur eficient
permanent ntre interior i exterior, att pentru primirea ct i
pentru furnizarea de informaii.
Pentru a nu pierde situaia de sub control i pentru o ct mai
bun gestionare a crizei, trebuie prevzut i un plan de criz. Acest
plan este de fapt o map care conine: materiale de analiz a crizei,
strategii de criz, lista cu datele de contact a membrilor echipei de
criz, schema de distribuire a rolurilor, a responsabilitilor pe
durata crizei, schema de dotare a celulei de criz, dezvoltarea unui
plan de aciune, lista potenialelor persoane afectate de criz,
mesajul cheie care trebuie transmis opiniei publice etc.
In afara principiului conform cruia prima zi i cu precdere
prima or sunt vitale ntr-o situaie de criz, mai trebuie inut cont
de urmtoarele reguli:
98
- Prioritatea numrul unu sunt oamenii fa de care instituia

trebuie s arate un interes i o preocupare sincer i
permanent;
- Organizaia trebuie s reacioneze i s acioneze foarte repede
pentru a evita speculaii din partea presei i a opiniei publice
care pot declana sau amplifica criza;
- Echipa de criz trebuie sa preia controlul asupra situaiei de
criz;
- Trebuie adoptat o atitudine deschis i comunicativ;
- Sinceritatea i transparena sunt eseniale;
- Gndirea n perspectiv i privirea de ansamblu sunt necesare;
- Mesajele emise trebuie personalizate n funcie de receptor;
- Nu trebuie neglijat comunicarea intern deoarece proprii
angajai sunt primii multiplicatori de opinie;
- Trebuie monitorizate toate etapele crizei.
Dup ce criza a luat sfrit, trebuie fcut bilanul i reparcuri
toi paii pentru a stabili eventualele greeli i mbuntirile care
ar putea fi aduse n cazul unei noi situaii de criz. Deasemenea
i angajaii sistemului trebuie ntrebai cum au perceput criza i
supus unei analize colaborarea ntre membri echipei de criz.
innd cont de toate aceste aspecte trebuie actualizat planul de
criz, ceea ce poate fi vzut i ca etap pregtitoare pentru o viitoare
situaie de acest gen.
n viziunea lui Ditges, Hobel i Hofmann exist zece reguli de
aur ale comunicrii de criz:
1. Muamalizarea nseamn a te nela singur, curajul de
autocritic i recunoaterea greelilor sporesc ncrederea!
2. Aciunea creaz avantaje de opinie reacia cauzeaz presiuni
de justificare!
3. Reducerea pe termen scurt a pagubelor este doar cosmetic PR
PR-ul de criz de succes mizeaz pe reorientare pe termen lung
i ctigarea ncrederii!
4. Comunicarea de criz este de competena conducerii, dar
totodat n fiecare angajat se ascunde un om de PR!
5. Jurnalistul nu este "persana non grata", nici tmduitor, nu
trebuie izgonit, dar nici corupt; distana constructiv i o
politic informaional deschis i credibil n relaia cu
mass-media sunt cea mai eficient metod!
99
6. Dorina de lupt trebuie reprimat deoarece miza nu este

ctigul!
7. Trebuie luat n calcul riscul unei suprareacii pe msur!
8. Nu este solicitat un management al consensului!
9. Verificarea i implicarea att aprietenilor ct i a dumanilor!
10. Prevenie timpurie (probleme, issues, crize).24
Dac totui este nc neclar de ce comunicarea de criz este
necesar n orice organizaie, Ditges, Hobel i Hofmann25 vin cu
urmtoarele argumente:
- Existena unor produse i servicii cu afinitate de risc sau a altor
factori riscani din mediul nconjurtor att n interiorul ct i
n exteriorul organizaiei;
- Responsabilitatea organizaiei n ceea ce privete angajaii,
consumatorii, clienii, mass-media, n general oamenii implicai
precum i valorile imateriale;
- Existena unor riscuri descentralizate din partea liferanilor i
a partenerilor care nu pot sau pot fi doar greu estimate n
prealabil;
- Comunicarea de criz este o component a comunicrii
organizaionale;
- Reputaia, imaginea, credibilitatea unei organizaii pot fi
afectate;
- Apariia unor dezbateri publice cu privire la produsele i
serviciile branei.
Un managenent al crizei eficient necesit o politic comunicaional consecvent i credibil, att n interiorul ct i n afara
organizaiei sau ntreprinderii. O criz nu trebuie s cauzeze
neaprat deficituri de imagine, totui lipsa comunicrii de criz este
un risc perceput care preconizeaz daune capitale.
BIBLIOGRAFIE
Avenarius, Horst, Public Relations. Die Grundform der gesellschaftlichen
Kommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000,
Balaban, Delia Cristina/ Rus, Flaviu Clin (Hrsg.), Medien, PR und Werbung
in Rumnien, Hochschulverlag Mittweida, Mittweida, 2008.
Coman, Cristina, Perspective teoretice recente asupra rolului relaiilor publice
n managementul crizei, Revista de Cercetri Sociale, nr. 79, 2006.
100
Coman, Cristina, Relaiile publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001.

Ditges. Florian/ Hobel, Peter/ Hofmann, Thorsten, Krisenkommunikation, UVK
Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008.
Newsom, Doug/ Scott, Alan/ Turk, VanSlyke Judy, This is PR, Wadworth Publ.
Comp., Belmont, 1993.
Newsom, Doug/ Turk, VanSlyke Judy/ Kruckeberg, Dean, This is the PR. The
Realities of Public Relations, seventh edition, Wadsworth, Belmont, 2000.
Puchleitner, Klaus, Public Relations in Krisenzeiten. Das Handbuch fur
situationsorientierte Offentlichkeitsarbeit, Signum Verlag, Wien, 1994.
Rus, Flaviu Clin, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice,
Institutul European, Iai, 2002.
Rus, Flaviu Clin, Relaii publice i publicitate,, Institutul European, Iai, 2004.
Wilcox, Dennis L./ Ault, Philip H./ Agee, Warren K., Public Relations.
Strategy and Tactics, Harper Collins Inc., New York, 1992.
Zamfir, Ctlin/Vlsceanu, Lazr (coord.), Dicionar de sociologie, Editura
Babei, Bucureti, 1993.
NOTE
1
D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk apud Cristina Coman, Relaii publice.
Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, p. 48.
2
Apud Clin Rus, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice,
Institutul European, Iai, 2002, p. 52.
3
Apud F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK
Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 14.
4
Apud Horst Avenarius, Public Relations. Die Grundform der
gesellschaftlichenKommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000, pp. 85-86.
0
Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001,
p. 56.
6
p. 57.
7
Ibidem, p. 58.
8
pp. 58-59.
9
Apud Horst Avenarius, Public Relations. Die Grundform der
gesellschaftlichen Kommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000, p. 238.
10
Ibidem, p. 239.
11
Ibidem.
12
Ibidem, p. 241.
13
F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK
Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 9.
14
101
Cristina Coman, Relaii publice. Principii si strategii, Polirom, Iai, 2001,

p. 118.
10
C. Zamfir, L. Vlsceanu (coord.), Dicionar de sociologie, Babei, Bucu
reti, 1993, p. 145.
16
Ulrich Krystek, apud F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisen
kommunikation, UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 12.
17
p. 118.
18
D. L. Wilcox, P. H. Ault, W. K. Agee, Public Relations. Strategy and
Tactics, Harper Collms Inc., New York, 1992, p. 222.
19
D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk, This is PR, Wadworth Publ. Comp.,
Belmont, 1993, pp. 538-539.
20
T. Coombs apud Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii,
Polirom, Iai, 2001, pp. 122-123.
21
p. 121.
22
pp. 123-124.
23
Ibidem, p. 125.
24
F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlags
gesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 20.
20
F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlags
gesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 26.
RESPONSABILITATEA SOCIAL CORPORATIV1 O ANALIZ A CONCEPTULUI

ANDREA ZSIGMOND
Cuvinte cheie: responsabilitate social corporativ (CSR), relaii publice,
corporate citizenship, cause-related marketing
Responsabilitatea social corporativ (CSR) s-a bucurat de o

atenie deosebit n ultimii ani. Ce se ascunde ns n spatele
conceptului i de unde provine el? Care sunt nuanele, valenele
CSR-ului, dar mai ales de ce exist el i cum este perceput ? Capitolul
de fa reprezint o ncercare de a gsi un rspuns la aceste ntrebri
i de a schia unele direcii de interpretare i de cercetare a
fenomenului CSR.
Dac analizm atent relaia dintre sfera economic i spaiul
public n ultimele trei decenii, putem observa, ntr-o interpretare
optimist, o strmutare a echilibrului ntre spaiul economic i cel
social. Sfera public este cea care cntrete mai greu, iar dat fiind
faptul c actorii economici privai sunt expui mecanismelor
pieei libere, ei sunt nevoii s cedeze cerinelor publicului, chiar
dac cu reticen i compromisuri mici. Pentru companii este din
ce n ce mai greu s se afirme sau s i menin un statut nu
doar din cauza exigenelor economiei globale, ci i datorit faptului
c ele se afl ntr-un punct de intersecie al multitudinii de pretenii
diferite ale stakeholder-ilor i ale societii n general. Afirmaia
ctigtorului Premilui Nobel pentru economie, Milton Friedman:
responsabilitatea social a economiei este de a crete profitul i the
business ofbusiness is business este pus sub semnul ntrebrii de
ctre pretenioii ceteni ai satului global, cum i numea Marshal
McLuhan.
Aadar, cel trziu n ultimii 30 de ani concurena dintre com
panii a primit o nou component: prestana social, responsabili
tatea ecologic i cea fa de stakeholderi, pe scurt responsabilitatea
social corporatist. Acest subiect este discutat din ce n ce mai
aprins n sfera economic i cea social. Tendina este clar: aceea
103
de a nceteni companiile {corporale citizenship), sau cel puin

aceasta este dorina sferei publice: de a vedea mcar o bunvoin
din partea companiilor de a prelua responsabilitate social n
spaiile n care i produc profitul.
In concepia multor adepi ai globalizrii (printre care Milton
Friedman i ali teoreticieni ai economiei) o mare parte a
responsabilitii sociale a corporaiilor este ndeplinit prin
crearea a milioanelor de locuri de munc. Ins acest argument este
infirmat de practicile curente ale unor companii precum: Nokia la
nceputul anului, urmat de Henkel, BMW, iar lista continu.
Aceste firme sunt cunoscute pentru spontaneitatea cu care i mut
producia dintr-un loc n altul (spre ri unde costurile de producie
sunt reduse), lsnd n urm omeri de ordinea miilor. De asemenea
exist cteva sarcini centrale ale companiilor, care de regul nu
pot fi contestate, sau mai bine spus sunt de la sine nelese: aceea
de a promova produse i servicii convingtoare, de a oferi oamenilor
posibiliti de dezvoltare personal i de satisfacie profesional,
i de a participa la dezvoltarea infrastructurii sociale (n principiu
contra unor faciliti de impozitare). Totui, rmne deschis
ntrebarea dac acestea sunt ndeajuns pentru a dovedi res
ponsabilitate social.
Discursul public este dovada faptului c responsabilitatea
social corporativ este n continuare solicitat i din ce n ce mai
necesar pentru a face fa concurenei. Dinpersepectiva diferitelor
grupuri de stakeholderi buna conducere a unei companii nu se mai
rezum de mult la singurul principiu al succesului economic. Acum
se mai cer argumente credibile i mai ales etice din punctul de vedere
2
al ntreprinztorului.
Pentru companii, echilibrul ntre etic i interesele proprii nu
doar este posibil, ci i imperios necesar. In timp ce angajatorii
privesc angajaii tot mai puin ca pe nite oameni i din ce in ce
mai mult ca pe nite simpli factori de producie, observm cum
opinia public ncearc s echilibreze problema. Sub forma unor
articole n ziare, prin intermediul blogurilor, al protestelor publice,
chiar a, unor campanii de informare i de sensibilizare, opinia
publica i ndreapt privirea ctre inegalitate, discriminare,
locurile de munca instabile i condiii improprii de lucru, ctre
dreptul angajailor de a se organiza n sindicate, i ctre probleme
ecologice. Discursul public privind capitalismul moral i com
portamentul social al companiilor ia proporii.
104
Ins etica n economie nseamn a ine cont de fiecare angajat,

de contextul social n care se afl compania i de asemenea de a
menine un echilibru sntos ntre condiiile adecvate de munc
n procesul de producie i profit. Din pcate prea muli dintre
angajatori percep dezvoltarea durabil ca pe o ncercare de a face
fa concurenei n termeni de pre, profit, cot de pia, ceea ce
nseamn costuri de producie ct mai reduse. Dac, ntr-o viziune
utopic, stakeholder-ii, mai ales consumatorii i angajaii reuesc
s pstreze dezbaterea cel puin la nivelul la care se afl la
momentul de fa, dac nu chiar s l acutizeze, atunci n civa
ani competitivitatea nu se va mai msura n termenii de acum, ci
n termeni de fair trade, ndeplinirea unor standarde sociale i de
munc n condiii optime, ecologice, cu alte cuvinte n msura n
care compania este un 'bun cetean' al mediului n care opereaz.
Corporate social responsibility (CSR) definirea
conceptului
Pentru a continua prezentarea problematicii se impune
lmurirea termenilor cheie din sfera responsabilitii social. Nu
avem ns intenia de a oferi definiii general valabile, ci mai
degrab de a crea un limbaj comun pentru nelegerea problematicii.
Social
Termenul social este poate primul care se cere explicat. El are
dou conotaii, una neutr i una normativ 3 :
1. n conotaia neutr, termenul de social se trage dintr-o rdcin
filozofic-antropologic i nsemneaz omul ca fiin dependent
de societate. Opusul termenului n acest caz este cel de
individual. Dup un al doilea aspect, sociologic, termenul
definete sfera interuman, relaiile dintre indivizi, instituii,
etc, pe scurt tot ceea ce privete relaia om-societate.
2. n conotaia normativ, cuvntul social este neles n sensul
de adaptat (societii), n timp ce social este unitatea normativ
n sistemul de valori, standardul care trebuie atins i care este
apreciat ca fiind normalitate. Pe de alt parte mai exist
nelesul socio-politic, care privete binele societii ca i ntreg
i nu numai binele individual sau cel al unui grup. Opus acestui
neles este termenul de egoism.
105
In lucrarea de fa termenul social este folosit cu nelesul

socio-politic, colectiv.
Responsabilitate
La fel i termenul de responsabilitate se cere explicat i adus
la un numitor comun, avnd n vedere multiplele sale laturi i
conotaii.
Etimologic vorbind termenul de responsabilitate l incorporeaz
pe cel de rspuns. Acest lucru implic aadar i o ntrebare. O relaie
de responsabilitate se nate atunci cnd cineva ntrebat sau
cineva care poart o responsabilitate, i d socoteal ntrebtorului
sau celui care cere socoteal. Prin urmare termenul de
responsabilitate const n trei elemente constitutive :
1. un coninut,
2. un responsabil,
3. o instan de judecat sau de control.
Primul element poate fi de natur juridic (norme, reguli,
convenii sociale), economico-instituionale, atunci cnd este vorba
de responsabilitatea pentru anumite sarcini n scopul de a atinge
elurile instituiei n cauz, i de natur etic: abinerea de la abuzul
de putere, urmrirea binelui colectiv, etc.
Elementul cel mai important n relaia de responsabilitate este
responsabilul. Intr-o companie acesta este cazul conducerii sau
managmentului. Sarcinile sale sunt determinarea, implementarea
i monitorizarea politicii firmei, precum i reprezentarea ei n
mediul extern. In paralel cu aceste sarcini exist mai multe grupuri
de interes (stakeholderi), care ncearc s influeneze stabilirea
prioritilor.
Instana de judecat este important prin funcia sa de a ine
treaz simul de responsabilitate al responsabilului. O responsa
bilitate poate fi perceput doar atunci cnd trebuie asumat fa
de o persoan sau un grup de persoane. In cazul responsabilitii
sociale corporative instana de judecat este arbitrul moral ntre
companie i grupurile de interes sau stakeholderii. Acesta este
opinia public sau interesul public. Opinia public are cea mai mare
influen asupra companiei i asupra prioritilor acesteia.
106
Corporate social responsibility (CSR)

Philip Kotler i Nancy Lee au conceput o definiie larg pentru
responsabilitatea social corporativ : CSR este angajamentul
asumat de ctre companii pentru a servi la bunstarea societii,
punnd la dispoziie o parte din resursele lor, pe lng activitatea
economic.4
Termenul de CSR are multe faete i sinonime din limba englez
dintre care amintim: strategicphilanthropy, corporate community
investment, corporate community involvement, business citizenship
sau uneori se pune egal i ntre CSR i termenul de corporate
citizenship. Traducerea adoptat n limba romn este responsa
bilitate social corporativ sau corporatist. Iar diferena decisiv
este cea dintre responsabilitate social corporatist i corporate
citizenship. CSR desemneaz preluarea responsabilitii inerasiv
n interiorul instituiei i a procesului economic (ceea ce nseamn
un bun management al relaiilor cu grupurile de interes: angajai,
clieni, furnizori, sindicate, etc). nelesul termenului este nrudit
cu cel de stakeholder management i cel al eticii economice.
Corporate citizenship se refer n schimb la responsabiliti
externe, caz n care nu este exclus ca managementul etic intern s
lipseasc. Termenul nseamn o bun 'ncettenire' a firmei n
mediul social i geografic de activitate.
Fig. 1: Corporate Social Responsibility (model propriu)
Literatura de specialitate a propus mai multe definiii i

pentru conceptul de corporate citizenhip (CC). Una dintre cele mai
uzuale provine de la Achim Westebbe i David Logan: Corporate
citizenship este angajamentul coordonat i strategic al unei
107
instituii, care depete domeniul de activitate economic i care

contribuie la rezolvarea unor probleme ale societii. Este ncercarea
firmei de a se integra ct mai bine n sfera social i de a fi un bun
'cetean'. Pentru acesta activitate se folosesc toate resursele
companiei, cu accent pe cele de competena specific ale sale. Un
aspect important este comunicarea eficient i bine orientat a
acestor aciuni.5
Cei doi autori pun accent pe valoarea strategic a aciunilor din
punct de vedere al marketingului. La fel trebuie ns remarcat
faptul c CC este o activitate voluntar i natura aciunilor
rmne s fie stabilit de fiecare firm n parte. Conceptul de
corporale citizenship este aadar subordonat conceptului mai larg
de CSR.
Cele dou concepte i diferena dintre ele pot fi nelese mai bine
dac aruncm o privire asupra a ceea ce reprezint stakeholder-ii
Aici facem distincia ntre:
1. grupurile de interes interne/primare: toate persoanele sau
grupurile de persoane, care au o funcie n interiorul companiei.
Printre acestea se numr cele care dein compania (acionari,
proprietari, intreprinztori, etc), cele care deruleaz activiti
n interior, precum i angajai i familiile acestora.
2. grupuri de interes externe/secundare: persoane sau grupuri de
persoane, care exercit o influen asupra companiei, dar nu
sunt active n cadrul acesteia. Astfel de grupuri sunt n primul
rnd furnizorii i clienii, iar mai departe locuitori ai zonelor
de desfurare a activitilor mai ales de producie, organizaii
non-guvernamentale, organizaii de protecia mediului, a
drepturilor omului, precum i actori politici i administrativi.
CSR-ul primete astfel aceste doucategorii de stakeholder-i:
interni i externi. Responsabilitatea social se concretizeaz pe plan
intern printr-o relaionare pe principii morale cu grupurile de
interes interne, prin dreptul de organizare n sindicate, remuneraie
echitabil, echilibru ntre sexe n rndul angajailor .a.m.d.
Responsabilitatea pe plan extern se regsete n implicarea pentru
scopuri sociale, n contribuia pentru optimizarea situaiilor
sociale, de exemplu sprijinirea unor proiecte socio-politice, proiecte
de rezolvare a problemelor de mediu, etc.
108
Scurt istoric al CSR-ului

In SUA primele msuri pentru mbuntirea condiiilor
sociale s-au concretizat n secolul al 19-lea prin construirea unor
coli, universtiti, cartiere, prin sprijin financiar pentru proiecte
de cercetare sau pentru evenimente culturale. Motivaia pentru
acestea era n primul rnd de ordin etic, i anume aceea de a
(re)investi o parte din profitul ctigat n bunstarea mediului n
care produceau profitul.
Conform lui Kotler i Lee, majoritatea companiilor americane
au nceput s realizeze activiti de responsabilitate social n anii
'60 ca reacie la presiunea pe care o resimeau din partea opiniei
publice. nainte de aceast perioad, n anii '50,, Curtea Suprem
a SUA a emis o lege care permitea companiilor s se amestece n
probleme sociale i s contribuie la rezolvarea acestora. Prima
tendin a corporaiilor a fost aceea de a se implica n domenii
diferite de domeniul de activitate economic, pentru a preveni
reprourile c ar dori s trag foloase din aceast implicare social.
Un moment important a reprezentat accidentul petrolier al lui
Exxon Valdez n anul 1989. In urma acestui accident produs de un
tanc petrolier n ocean, compania a avut nevoie de sfatul unor
experi n ecologie, ns nu dispuneau de relaiile i contactele
necesare. Momentul a reprezentat trecerea la o nou etap n
domeniu CSR: corelarea sferelor de implicare social cu domeniul
de activitate al companiei.
Dezvoltarea ulterioar a CSR-ului o reprezint influena unor
instituii internaionale n ncercarea lor de a reglementa aciunile
sociale ale companiilor.
Reglementrile existente la momentul actual se refer exclusiv
la dimensiunea intern a CSR, care, aa cum am menionat anterior
atunci cnd am definit termenul, include relaiei cu managementul
stakeholder-ii. Ambele concepte, att cel a CSR-ului la nivel
intern, ct i cel de corporale citizenship fac trimitere la activiti
voluntare. Asumarea unei responsabiliti nu poate fii garantat
prin lege sau control juridic. In ceea ce privete stakeholder-ii
primari exist totui de civa ani ncercri de reglementare juridic
la nivel internaional a activitilor de CSR i CC.
Primele msuri de prevenire a exploatrii forei de munc au
fost luate odat cu nceperea industrializrii, la fel cum tot atunci
a aprut i munca subremunerat n corporaii. naintea anilor '80
109
implicarea statului prin legi a pus capt divergenelor ntre sfera

capitalului i cea a muncii. Aceast implicare politic a sczut ns
pe msur ce activitatea companiilor se extindea n afara granielor
politice prin procesul de globalizare. Implementarea unor reguli
general valabile devine din ce n ce mai dificil, pe de o parte din
cauza complexitii problemei subiectului n sine, iar pe de alt
parte datorit valorilor diferite n diferitele regiuni ale lumii, ct
i din cauza presiunii asupra rilor n curs de dezvoltare de a-i
deschide graniele pentru investitorii externi. Domeniul muncii era
nevoit s se autoreglementeze. Dar sindicatele i activitii erau mai
degrab sceptici. Asociaiile comerciale tradiionale sunt aproape
neajutorate n faa noilor provocri, care nsemnau un omaj ridicat
i o puternic migrare a forelor de munc. In pieele emergente
o mare parte a angajailor se gsea fr niciun fel de protecie
juridic sau sindical.
Treptat organizaiile internaionale au preluat iniiativa de a
impune norme valabile la nivel mondial, i au nceput s ncurajeze
conducerile naionale s urmeze principiile de munc recunoscute
internaional. In anul 1976 intr n vigoare normele OECD6. Un
an mai trziu este semnat tratatul International Labour
Organization (ILO)7. Ambele impun reguli i principii de baz
pentru comerciani i productori n ceea ce privete acumularea
mrfii. Scopul este de a asigura condiiile de munc sigure i
adecvate, asigurarea dreptului la o remuneraie echitabil i a
dreptului angajailor de a se organiza n sindicate, interzicerea
exploatrii copiilor, interzicerea muncii cu fora i prevenirea
discriminrii.
Intre timp n rile vestice se acutiza nelinitea n privina a
aa numitelor 'sweatshop-uri' din regiunile n curs de dezvoltare,
unde muncitorii sunt supravegheai cu severitate de carte
productori i furnizori. Este cu aproximaie aceeai perioad cnd
unele organizaii americane i vest-europene au nceput s
demareze campanii prin care atrgeau atenia asupra corporaiilor
multinaionale i a condiiilor improprii de munc pe care le ofereau.
Drept rspuns, corporaiile sunt nevoite s dezvolte strategii pentru
a mobiliza consumatorii i pentru a reduce riscul de scdere a
cotelor de pia. Aici ncepea discursul responsabilitii sociale
corporatiste. Companiile sunt de asemenea nevoite s informeze
consumatorii despre preocuprile privind condiiile sociale de
producie, n sperana ca problema condiiilor de munc s nu se
110
rsfrng asupra profitului. De atunci 'corporate codes of conduct'

este un termen cheie.
Primele coduri de conduit intern au fost formulate de ctre
unele companii n parte, cum ar fi Johnson & Johnson, Levi Strauss
& Co., Starbucks Coffee & Co., Shell, British Petrol, etc. Din 1990
au aprut o serie de norme adoptate pe baza unor negocieri ntre
grupuri de stakeholderi: SA8000 (The Council of Economic
Priorities), The Fair Labor Association (SUA), The Ethical Trading
Iniiative (Marea Britanie). Au existat de asemenea norme din
partea unor categorii singulare de stakeholderi, adoptate cu
ajutorul din partea unor organizaii de comer sau de afaceri:
Norwegian Confederation of Businesses (Checklist for human
rights practices), The Global Sullivan Principles i The Caux
Principles for Business. i nu n ultimul rnd unele organizaii
internaionale susineau impunerea unor standarde sau principii
companiilor multinaionale: International Labor Organisation
(1977 Tripartite Declaration of Principles concerning
Multinaional Enterprises and Social Policy), Naiunile Unite prin
The Global Compact n cooperare cu Global Reporting Iniiative.
Monitorizarea campaniilor de CSR
Organizaiile ecologiste i de aprare a drepturilor omului sunt
din de n ce mai mult de prere c firmele multinaionale au
dezvoltat politici etice i rezonabile, ns c aceste politici nu vor
fi respectate atta timp ct implementarea lor depinde doar de
companiile nsi. Distana ntre promisiunile i aciunile com
paniilor este nc prea mare. Se impune elaborarea unor norme i
cerine din partea conducerilor statelor ct i din partea organi
zaiilor, care s protejeze drepturile omului i mediul nconjurtor.
Primii pai n aceast direcie au fost fcui deja. Astfel tot
OECD a fost prima instituie care a pledat pentru politici voluntare
ale firmelor privind condiiile de munc, protecia mediului, co
rupia i drepturile omului. Era de asemenea prevzut actuali
zarea periodic a acestor politici. Normele OECD se departajau de
alte norme prin faptul ca prevedeau de asemenea sanciuni n cazul
nerespectrii regulilor.
In anul 1999 secretarul general al Naiunilor Unite pretindea
de la conductorii campaniilor s activeze prin vot nou principii
de baz pentru protecia mediului i a drepturilor omului. Acestea
111
urmau s fie incluse n cadrul instituional al Global Compact a

Naiunilor Unite. Printre corporaiile care au reacionat se
numrau Procter&Gamble i DaimlerChrysler. Vocile critice se
ndoiesc ns de faptul ca principiile au fost respectate, deoarece
nu prevedeau niciun mecanism de monitorizare sau de control. Mai
ru, au aprut speculaii conform crora corporaiile ar fi aderat
la acest set de reguli doar pentru a profita de asocierea numelui
cu Organizaia Naiunilor Unite.
Codes of conduct codurile etice
Dup cum menionam, aproape fiecare companie dintr-o ar
vestic are un cod de conduit al firmei, uneori formulat i n politica
firmei, etica firmei, etc. ntr-un cod de conduit sunt precizate
principiile etice ale firmei, care ndeplinesc deasemenea funcia de
a oglindi valorile, responsabilitile, obligaiile i elurile etice ale
companiei. In companii multinaionale ele mai ndeplinesc rolul de
a oferi o orientare n cazul deciziilor decentralizate i reprezint a
atitudine unitar a companiei fa de grupuri de interes cu
relevan socio-politic.8
Codul de conduit a devenit un element nelipsit din politicile
marilor firme. El reprezint teoria, documentul scris i un aa-zis
prim pas ctre practicile sau n primul rnd ctre o atitudine
responsabil din punct de vedere social. Exist o tipologie a
codurilor de conduit, care le mparte pe criterii precum :
1. cele geografice- diferena se face ntre codurile cu relevan
global (cele ale ONU, ILO, etc), i cele regionale (de exemplu
o decizie a Parlamentului European) i cele naionale.
2. cele obiective- care se difereniaz n universale (Global
Compact al ONU) i specifice (codul de la World Health
Organization pentru comercializarea substitutelor de lapte).
3. cele instituionale sunt coduri ale unor organizaii supra- sau
internaionale (charta pentru dezvoltare durabil a Camerei de
Comer Internaionale), coduri ale unor corporaii multi
naionale (Reebok International Human Rights), ale unor
asociaii (Responsible Care a industriei chimicale), i ale
organizaiilor non-guvernamentale i sindicale (Human Rights
Principles for Companies al Amnesty International).
Poate cea mai frecvent problem a codurilor etice este legat
de specificitatea lor i de msura n care se preocup cu probleme
112
TENDINE IN PR i PUBLICITATE
de nivel regional, naional sau cultural. Majoritatea codurilor sunt

general valabile i se expun astfel riscului de superficialitate. Atta
timp ct codurile etice nu trateaz detaliat diferitele categorii de
angajai, furnizori, problemele ecologice ale diferitelor puncte de
producie etc, ele dovedesc faptul c gradele de conducere nu
interiorizeaz i aadar nu susin coninuturile codurilor la nivelul
la care trebuie puse n aplicare. Astfel codurile etice trdeaz o parte
din atitudinea, motivaia i convingerea companiei privind gestio
narea problemelor ecologice i de resurse umane.
Intre msurile de responsabilitate social ale companiilor se
poate face diferena ntre modul reactiv si modul proactiv de abor
dare. Primul reprezint o atitudine indiferent fa de problemele
ecologice i sociale i acioneaz doar n situaii de criz, atunci cnd
opinia public exercit presiuni (critici ai globalizrii, organizaii,
societatea civil). Aceast atitudine poate reiei i din codul de
conduit, dac acesta este formulat superficial i atinge doar unele
puncte privind drepturile omului sau drepturile angajatului. n
general astfel de coduri se crede c sunt fcute la cererea clienilor
sau a furnizorilor, sau pentru ca sunt impuse de un trend.
Atitudinea proactiv presupune c firma a recunoscut faptul
c situaiile de criz sunt greu de prevzut i concep o strategie de
a se proteja mpotriva criticilor. Un prim pas pentru aceasta este
un cod adecvat, detaliat i adaptat, care depete argumentele
generale pentru drepturile omului i detaliaz moduri de acionare
concrete n caz de discriminri, dreptul de a se organiza n
sindicate, remunerarea orelor suplimentare, i multe alte aspecte.
Mai departe este de ateptat, ca firmele cu politici respectabile s
prevad nu numai directive etice, ci i modaliti de monitorizare
i control extern ale acestora. Avnd n vedere c regulile etice ale
companiilor sunt la urma urmei voluntare i nu exist modaliti
de sanciune pentru nerespectare, firmele sunt cele care trebuie
s garanteze pentru propriul comportament etic.
Industria textil i cea de nclminte sunt dou dintre
industriile care stau mult n centrul ateniei criticilor globalizrii,
a celor care apr drepturile omului. Deoarece acesta industrie nu
necesit tehnologii sofisticate, productorii i permit s schimbe
dup plac diverii furnizori din lanul de producie. Vorbim mai ales
de nume de marc precum GAP, Adidas, Nike, Timberland, etc.
Acetia i aleg furnizorii cei mai ieftini de pe glob i produc n rile
n care prevd cel mai mult profit.9
113
Aceleai corporaii au fost nevoite n anii trecui s reacioneze

la presiunile opiniei publice i au formulat directive proprii n ceea
ce privete responsabilitatea lor social. Muli se ndoiesc despre
aplicabilitatea global a acestor coduri, ntrebndu-se dac
muncitoarele din spaiul pacific sunt informate despre drepturile
lor. Informaiile sunt rspndite n primul rnd prin internet,
publicul int fiind consumatorii din vest, fapt pentru care codurile
de conduit sunt privite mai degrab drept instrumente de PR.
Procesul de outsourcing are rol de alibi pentru marile corporaii.
Ele se pot detaa de responsabilitile lor, aducnd argumentul c
productorii la care fac comenzile nu sunt ntotdeauna de acord cu
toate directivele lor, pe care productorii ar fi nevoii s le respecte
i ei.
Niciuna din ncercrile de reglementare juridic de-a lungul
anilor nu a reuit s se impun pn la a constrnge corporaiile
multinaionale s i asume mai mult responsabilitate social.
Formularea codurilor de conduit este mai mult sau mai puin o
aciune voluntar. Mai mult pentru c lipsesc mecanismele de
constrngere la nivel internaional, i mai puin pentru c per
ansamblu sunt totui o reacie la presiunile fcute de ctre opinia
public i de marea mas de consumatori.
O form recent n care s-a concretizat aceast presiune sunt
aa-numitele agenii de inspecie. Ele sunt iniiate de societatea
civil (campanii mpotriva globalizrii, ONG-uri, etc.) i au scopul
de a monitoriza n ce msur companiile i asuma responsabiliti
n sectorul social i n ce msur i urmeaz principiile etice.
In unele cazuri codurile etice descriu i strategii i instrumente
de control i verificare pentru atingerea scopurilor sau pentru a
asigura c sunt respectate. Unele exemple sunt:
- auditul i control intern i extern. Acestea monitorizeaz
respectarea regulilor prescrise de companii, la locul produciei
sau de ctre furnizori;
- seminarii i workshopuri adresate in general furnizorilor
(angajatori n ri n curs de dezvoltare), cu rol informativ i
10
educativ.
In cazul celor din urma este vorba de o aciune intern, iar
rezultatul nu este garantat i rareori adus la cunotina publicului.
Depinde doar de companiile nsi dac teoria este pus n
practic.
114
Aici se cere ns menionat faptul c politicile sociale ale firmelor

au valori diferite n ri diferite. In urma unui studiu pe 19 firme
(privind codurile de conduit drept instrument de public affairs),
Dirk Holtbriigge i Nicola Berg sunt de prere c n Frana i
Germania aceste coduri au un caracter mai degrab declarativ. Dei
sunt formulate de ctre majoritatea companiilor, ele nu primesc o
nsemntate prea mare, nici mcar ca i instrument de PR.
Mai problematic este ns nuana moralizatoare pe care o pot
primi codurile etice, atunci cnd o companie dintr-o ar vestic
ncearc s le impun ntr-o ar n curs de dezvoltare. In aceste
cazuri se impune cu att mai mult adaptarea codurilor la specificul
cultural, social i politic al rilor sau regiunilor. Asta deoarece este
de multe ori inoportun ca o firma mam s bage toate rile n care
produce n aceeai oala i s le cear s se orienteze dup sistemul
de valori al rilor vestice. Un exemplu este cel al rilor cu
populaie majoritar de religie musulman i al Chinei care
consider c sistemele lor de valori sunt diferite de cel vestic care
de regul le este impus (termen generic avnd n vedere faptul c
i n vest sunt diferene semnificative ntre anumite ri).
Instrumente de implementere ale corporate social
responsibility i respective ale corporate citizenship
tiind care sunt aadar obligaiile i responsabilitile com
paniilor fa de grupurile de interes, mai ales fa de angajai i
furnizori, urmeaz o prezentare a instrumentelor care stau la
dispoziia firmelor pentru a-i exercita aciunile de responsabilitate.
Conform lui Philip Kotler i lui Nancy Lee, acestea se circumscriu
denumirii generice de corporate social initiatives. Iniiativele
corporative sociale sunt activiti de anvergur pe care companiile
i le propun pentru a susine scopuri sociale i pentru a practica
responsabilitatea social. Cei doi autori stabilesc ase categorii n
care pot fii ncadrate majoritatea aciunilor de responsabilitate
social :
1. Cause Promotions este denumirea pentru resurse financiare,
de servicii i alte feluri de resurse puse la dispoziie de ctre
firme, din proprie iniiativ sau prin participare la campanii
de sensibilizare pentru diferite activiti. Un exemplu frecvent
este sponsorizarea unor evenimente locale.
115
2. Cause-related marketing este strategia prin care o parte din

ctigul firmei, atins prin acumularea unui anumit procent din
vnzarea de produse sau servicii, este donat pentru o anumit
cauz. Pentru astfel de strategii, conform lui Kotler i Lee,
firmele ncheie parteneriate cu organizaii non-guvernamentale
i non-profit. Ele pot fi vzute drept situaii win-win, majori
tatea consumatorilor putnd participa pentru o cauz nobil i
achiziionnd mai multe produse tocmai cu aceast motivaie.
3. Corporate social marketing susine dezvoltarea i imple
mentarea unor campanii cu scop educativ, care i propune s
schimbe o anumit atitudine, un anumit comportament, aa
cum ar fi o campanie de atenionare asupra pericolului cauzat
de fumat. Diferena fa de cause promotion este c nu susine
doar campanii de sensibilizare.
4. Corporate philanthropy const ntr-o participare direct la o
aciune filantropic, sub form de burse, donaii sau servicii.
Aceast modalitate este conform lui Kotler i Lee poate cea mai
veche practic CSR, iar n ultimii ani din ce n ce mai multe
companii, mai ales multinaionale, se vd nevoite s le adopte
n strategiile de marketing.
5. Community volunteering sau corporate volunteering nu se refer
la sprijin material, ci nseamn activarea angajailor pentru
aciuni i servicii voluntare n afara locului de munc. Aceasta
se ntmpl individual sau n parteneriate cu organizaii. Un
exemplu este un specialist n IT, care nva elevii cum s
foloseasc un calculator.
6. Socially responsible business practices sunt de exemplu
progamele de internship sau aa-numitele academii ale unor
companii, deci aciuni corelate cu domeniul de activitate, dar
cu scopul de a susine eluri sociale.
Frank MaaB i Reinhard Clemens au ncercat o alt
11
categorisire (vezi tabelul de la pagina urmtoare).
Demn de menionat este dezbaterea teoretic a lui Rolf
Hunziker privind legitimarea companiilor, numit de ctre Josef
Wieland i license to operate and grow (dreptul de operare i
dezvoltare). Deja n anii 1980 Hunziker vorbea de o sancionare a
oricrei forme de exercitare a puterii, i anume de ctre cei asupra
crora este exercitat. Astfel i puterea economic are nevoie de o
legitimare. i la fel ca orice gen de putere, i cea economic bene
ficiaz de mai mult susinere atunci cnd mai marii i legitimeaz
116
Tabelul 1: Concepte, instrumente i msuri de responsabilitate

social a companiilor (dup MaaB i Clemens : 2002).
puterea i ntrunesc ateptrile maselor. Aceasta nseamn c

legitimarea se orienteaz ctre out-put, n sectorul juridic privat
cu att mai mult, cu ct succesul companiilor depinde de masa de
consumatori. Din pcate Hunziker nu descrie n ce se poate
materializa acest proces de legitimare i cum arat el la punctul
de intersectare ntre aconommic i social. Putem desprinde ns
pretenia consumatorilor/societii civile la implicare socio-politic
din partea actorilor economici.
Rolul actorilor economici privai
n strategiile socio-politice
O companie este responsabil din punct de vedere socio-politic
atunci cnd se implic activ n rezolvarea problemelor de ordin
public i coopereaz cu instituiile publice. Responsabilitatea nu
pretinde determinarea unor eluri sociale, care s fie ndeplinite
de companii, ci o completare la elurile i propunerile din partea
instituiilor publice. In cazul ideal, companiilor le poate reveni ns
un rol de consilier.
117
In accepiunea lui York i Lunau, pentru a fi ceteni respon

sabili integrai n mediului n care opereaz, companiile trebuie s
participe la mbuntirea sistemului social i s preia o parte a
responsabilitii instituiilor publice (n sens de burse, proiecte,
amenajri de parcuri, susinerea unor proiecte sociale etc).
Rmne ns deschis ntrebarea, ce fel de sarcini revin companiilor
i care sunt responsabilitile publice n care companiile nu
trebuie s se implice.
De aceast ntrebare s-a preocupat cercettorul austriac Paul
Achleitner. Pe baza unui studiu empiric, Achleitner ajunge la
concluzia c instituiile publice pot ajunge s depind de ajutorul
sectorului economic privat atunci cnd chestiunile nu pot suferi
nicio amnare. Volumul interveniei i al serviciilor aduse de ctre
companii comunitii, nu este neaprat proporional cu mrimea
companiilor, datele furnizate de studiul realizat n Austria nu relev
o relaie ferm de cauzalitate. Se presupune ns c la punctele
externe de producie ale unor companii multinaionale, ateptrile
ctre acestea sunt mai mari n comparaie cu ateptrile fa de
firmele locale mici sau mijlocii.
Achleitner concluzioneaz ns c tipul i volumul aciunilor
voluntare ale firmei n serviciul comunitii depinde n mare
msura de sistemul de valori al managmentului companiilor, aceste
valori reprezintnd baza pentru politici consistente ale firmei.
Motivaia companiilor pentru CSR
Datorit transformrii accelerate a valorilor i a importanei
crescnde a imaginii (n sens de reputaie) publice a companiilor,
acelea care au orientare pur economic i neglijeaz dimensiunea
de responsabilitate social, vor avea mari dificulti, putnd chiar
12
s dispar. Acesta avertizare merit analizat, chiar dac este
uor exagerat. In secolul XX multe corporaii au fost nevoite, poate
chiar forate de mprejurri s devin mai responsabile. Conform
opiniei jurnalitilor sptmnalului german Die Zeit, Nike este
compania care n anii '90 a fost inta unora dintre cele mai puternice
aciunilor de protest ale unor ONG-uri i s-a confruntat cu reacii
ostile din partea clienilor. Motivul a fost acela c Nike i-ar produce
articolele n condiii de munc umilitoare. Pentru a contracara
semnele unei poteniale crize, corporaia a investit muli bani
ntr-un proces de producie ecologic, n dotri la standarde ridicate
118
chiar n locaii externe spaiului euro-atlantic i a abordat o nou

politic fa de angajai.
Companiile multinaionale au potenialul de a forma i de a
influena att piaa, ct i procesele locale socio-politice i infra
structurale. Odat cu acest potenial, care reprezint totodat o
veritabil putere, vine i necesitatea asumrii responsabilitii.
Multe companii urmeaz aceast cerin, din nevoia de legitimare
n faa opiniei publice, i pentru c responsabilitatea social are o
importan crescnd. Rmne ns de clarificat, care sunt ade
vratele motivaii ale companiilor pentru aciunile lor de CSR.
Aspecte etice ale CSR
Gerz i Auer afirmau n anul 1991 c elurile companiilor sunt
comunicate prea slab i c exist o preferin pentru acionism.13
Un studiu din anul 2005 arat c majoritatea companiilor (din cele
care au luat parte la studiu) nu au ateptri la adresa propriilor
proiecte sociale i ecologice, iar motivaia pentru acestea nu este
de ordin economic. Cu siguran exista multe exemple de acest gen,
unul dintre exemplele concludente o reprezint firma de mbr
cminte Steilmann. Aceasta i-a mutat treptat ntreaga producie
n Europa de Est, cu precdere n Romnia. Aici a oferit mai muli
ani la rnd burse pentru studeni, fcnd posibile astfel studii
pariale n Germania. Insa niciodat nu a informat presa despre
aciunile sale filantropice.
CSR-ul etic este CSR filantropic. Acesta nu urmrete avantaje
de marketing, avantaje comunicaionale sau cel puin nu ele sunt
factorul determinant. Dac privim napoi n istoria industrial a
SUA, gsim filantropi convini al cror nume este asociat i azi cu
filantropia: Andrew Carnegie de la compania de prelucrare a
flerului, Jean Paul Getty din industria petrolier, jurnalista i
aprtoarea drepturilor omului Agnes E. Meyer, i alii.14
Aceeai menire o au i fundaiile. Dei o mare parte dintre ele
sunt iniiate de ctre companii mari, o mare parte dintre ele nu mai
depinde de companie, ci doar folosete banii pe care compania i
pred n scopuri caritative sau sociale. Germania este o ar
exemplar n ce privete numrul i volumul activitii fundaiilor,
fiind foarte bine structurat i ancorat n politicile financiare i
de parteneriate internaionale ale rii.
19
In noua concepie despre CSR principiul pur altruist este

diminuat din ce n ce mai mult. Deviza este de a face un bine i de
a comunica fapta. Un articol din revista on-line dailybusiness.ro
vorbete chiar despre o confuzie pe care firmele romne o fac ntre
CSR i filantropie. Acelai articol spune ca aciunile de CSR ale
firmelor nu sunt susinute de un plan strategic, nu sunt corelate
cu interesele i obiectivele companiilor, nu sunt discutate cu
shareholder-ii iar efectele rmn nemsurate. Iar atta timp ct
aciunile de CSR nu sunt parte a planului de dezvoltare al firmei,
ele nu pot aduce niciun ctig. In aceast concepie CSR-ul nu poate
fi lipsit de o strategie i trebuie s asigure un profit pentru imagine.
Premiza necesar pentru implicarea social a companiilor este
succcesul economic. Doar companiile sntoase i competitive pe
plan internaional sunt n msur s contribuie la rezolvarea
problemelor de ordin social. acesta este punctul de vedere al CSR
Germany, un portal pe internet al asociaiei federale germane a
angajatorilor.
Ins ce fac corporaiile la momentul actual pentru a se menine
n competiie ?
Trebuie menionat aspectul c tocmai corporaiile mari, care i
extind producia pe piee emergente n vederea scderii costurilor,
ajung cu att mai mult n centrul ateniei consumatorilor din vest.
Aici standardele sociale sunt mult mai mari, iar corporaiile sunt
sancionate de ctre consumatori dac nu le respect ntr-o anu
mit msur i n rile de producie. Ele i pierd integritatea
moral i sufer prin urmare i o pierdere de imagine.
De aceea condtiiile de producie i de munc echitabile i
ecologice, un corporate citizenship veritabil i disponibilitatea de
a ajuta prin mijloace materiale i nu numai, este mult mai mult o
soluie i un avantaj dect o investiie cu risc.
Relaia CSR- PR
Pe termen lung activitile de CSR reprezint un ctig de
imagine i la momentul actual i un avantaj competitiv aproape
garantat. Aceast prere este i cea a multor autori care se ocup
cu CSR, CSR-ul devenind din ce n ce mai important din punct de
vedere al relaiilor publice. Specialitii n domeniu, precum Kotler
i Lee ofer consiliere despre modalitile eficiente pentru companii
de a-i investi o parte din profit in CSR. Exist aspecte care trebuie
120
luai n considerare pentru a exista totui avantaje n ce privete

imaginea i comunicarea eficient, chiar dac dimensiunea de
imagine nu trebuie niciodat s fie dimensiunea principal.
Fig. 2: CSR ca i avantaj competitiv (model propriu)

Din punct de vedere al relaiilor publice CSR-ul este integrat
n marketingul de dezvoltrii durabile. Acesta este o extensie a
marketingului convenional i include aspecte cum ar fi macromarketingul, marketingul social i marketingul ecologic. Prin
aceast integrare, CSR-ul capt automat o importan comunicaional, dup bine cunoscutul motto al relaiilor publice f bine
dar i vorbete despre ce ai fcut. Dac o companie se autodefineste
ca fiind responsabil social, prin intermediul activitilor sale, poate
atinge mai multe efecte dintre care merit amintite :
-creterea gradului de notorietate,
-prevenirea unor resprouri sau crize de imagine,
-disponibilitate i cooparare mai buna cu grupurile de interes
(stakeholder),
-creterea gradului de identificare a angajailor cu firma,
-mbuntirea imaginii i a reputaiei.
Prin urmare, afirmaia cum c maximizarea profitului i pre
luarea unor responsabiliti n mediul social se bat cap n cap este
nefondat.
121
Un instrument comunicaional foarte eficient este sponso

rizarea, pentru c n cele mai multe cazuri oblig partea susinut
ndeplineasc anumite sarcini comunicaionale, printre care se
numrr i purtarea logo-ul sponsorului. Activitatea sponsorizat
este de multe ori diferit de domeniul de activitate al firmei, dar
totui sponsorizarea reprezint un prilej oportun pentru firme de
se prezenta public.
In rile subdezvoltate sau n cele n curs de dezvoltare exist
anse multiple pentru companii de a se afirma drept responsabile
social, implicndu-se pentru mbuntirea nivelului de trai,
pentru dezvoltarea infrastructurii, structurilor sociale, etc. Din
punctul de vedere al marketingului aceste planuri trebuie bine
gndite, deoarece eficiena publicitar poate fi redus. Grupul int
de consumatori nu poate fii informat dect despre activitile
ntr-un alt col al lumii, eficiena publicitar nu este comparabil
cu cea a prezenei unui logo la un eveniment sportiv. Marketingul
social are un efect asupra unui grup restrns, a unui public sensibil
la astfel de probleme, i nu asupra unei mase largi de consumatori.
Totui sprijinirea unor servicii sociale, restaurrile, cercetrile
i luarea unei atitudini n probleme politice sunt mult mai bine
vzute dect lipsa unei poziii definite sau indiferena, i sunt
instrumente ale corporale citizenship.
In ultimii ani CSR s-a dezvoltat cu pai repezi n direcia unui
instrument de ctig de imagine. La alegerea proiectelor se pune
accent pe selectarea domeniului, care n cele mai multe cazuri este
tangent cu domeniul de activitate al companiei, ns aceast
tendin este mai degrab ndreptit. A face lucruri bune i a le
comunica este un lucru legitim. Ins este indicat pentru companii
s comunice nu din alte motive dect acela de a-i legitima acti
vitatea. Trucurile de PR n domeniul CSR-ului sunt mai devreme
sau mai trziu sancionate de ctre opinia public i nu n ultimul
rnd de ctre consumatori.
Exist aadar o relaie strns i fructuoas ntre CSR i PR.
Printr-o comunicare adecvat CSR-ul poate aduce un mare ctig
companiilor. Acesta la rndul lui se resimte n activitatea economic
a acestora i legitimeaz investiia fcut n activitile caritabile
n detrimentul profitului pe termen scurt. Acest lucru este posibil
doar prin aciuni de PR adecvate.
122
Influena discursului public asupra aciunilor de CSR

Dup cum am argumentat i mai sus, opinia public are o
influen destul de mare asupra managementului responsabil al
grupurilor de interes. Motivul este urmtorul: varietatea ofertei i
d consumatorului posibilitatea de a alege ce e mai bun, iar acesta
are dreptul i oportunitatea de a alege marca mai responsabil i
mai etic. Kotler i Lee spun c abordarea clasic a CSR-ului este
doing good to look good15. In anii 1990 au existat protestele m
potriva sweatshop-urilor (concept explicat anterior) i a exploatrii
copiilor. S-a format o presiune la care companiile au reacionat cu
directive i politici etice. Pentru companii acesta a reprezentat un
colac de salvare pentru imagine.
Din pcate nu exist literatur despre rolul opiniei publice la
dezvoltarea CSR-ului. Astfel voi face referire la cteva studii
efectuate n ultimii ani. Un studiu publicat n anul 2001 dovedete
o corelaie proporional ntre masa de consumatori i implicarea
social a companiilor. Studiul a fost efectuat n 20 de ri
(N=1000).16. Din acest studiu rezult faptul c liderii de opinie au
ateptri mai mari la adresa companiilor n dect marea mas de
consumatori, i c ateptrile prezint o tendin de cretere. Liderii
de opinie au o disponibilitate cu 50% mai mare dect indivizii
obinuii de a boicota firmele iresponsabile social, iar angajamentul
lor n probleme de CSR este mai mare. Institutul de cercetare
Environics a analizat care sunt rile care manifest mai mari
pretenii la adresa companiilor, respectiv care ntreab de etic n
economie. Cele mai nalte procentaje le-au atins SUA, Canada,
Mexic i Marea Britanie, urmate de Argentina i unele state ale
Uniunii Europene. Un interes redus l afieaz majoritatea rilor
din Asia, Frana, Turcia, Brazilia, Chile, i Rusia, iar India i
Nigeria se plaseaz pe ultimele locuri.
Rezultatele aceluiai studiu au condus la definirea a ase
categorii de consumatori. Din acestea ase, doar un grup poate fi
numit grup de activiti. Activitii sunt persoane care pretind de la
companii o doresc implicat activ i responsabil social, pe lng
ndeplinirea sarcinilor economice. Pe lng acest grup exist
acela care se mulumete cu urmrirea intereselor economice de
ctre companii. Primul grup dintre cele dou se mparte mai
proporional n rile din ntreaga lume.
123
Un alt studiu, efectuat de universitatea din St. Gallen, Elveia,

arat ca CSR-ul nu poate fii doar o tendin trectoare17. Este
posibil ca eticheta responsabilitii sociale s ias din prim-plan,
iar reflexul de revolt s scad. Atenia i controlul opiniei publice
asupra economiei i asupra bunelor practici ale corporaiilor se
arat a fi n cretere. La fel cum dovedete procentajul de 95% din
cei intervievai c oamenii i doresc pe viitor o tematizare mai
accentuat a problemelor de responsabilitate n agenda cotidian.
Se poate trage concluzia c presiunea opiniei publice nu poate fii
ignorat pe lung durat. In anul 2004, la momentul efecturii
studiului, 7% din subieci credeau c 70% din companii i iau n
serios rolul n societate.
Studiul arat de asemenea c opinia public nu vede un viitor
pentru firme care fac economii n materie de aciuni pentru
mediul care le nconjoar. Legat de acest subiect, York i Lunau
dau drept exemplu iniiativa lui Kofi Anan la Naiunilor Unite din
anul 1999, iniiativ de realizare a ceea ce se numete generic
Global Compact.18. La acel moment multe companii s-au avntat
s semneze setul de reguli. Ins tocmai aceast asociere cu
principiile etice sub umbrela ONU aduce corporaiile n lumina
reflectoarelor i le supune unei permanente observaii din partea
publicurilor. Ele sunt nevoite s depun anual un raport al activi
tilor n acest sens, care trebuie s se bazeze pe preocupri reale.
ntr-o ar ca Romnia, CSR-ul este la nceput de drum, ceea
ce nseamn c muli dintre 'binefctorii' corporatiti nu exploa
teaz potenialul strategic pe care CSR-ul l are n termeni de
marketing i de ctig de imagine. Companiile ori i umresc strict
doar scopul economic, ori desfoar proiecte sociale, ns cu negli
jen pentru ecoul media de care ar trebui sa beneficieze. (Binene
les nu este vorba aici de corporaii experimentate cu know-how din
rile mam.)
Responsabilitatea social corporativ este un fenomen pe care
publicul l urmrete cu atenie crescnd cel puin n rile
dezvoltate din vestul Europei, dar i n Romnia. Acest fenomen
se cere adoptat de ctre companii, mai ales de ctre cele cu un
domeniu de activitate ntr-un mediu puternic concurenial.
Fenomenul are avantajul unei situaii win-win, sprijinul corporatist
ctre mediul social rentorcndu-se ctre companie sub form de
apreciere din parte grupurilor de interes, i, mai mult, de cele mai
multe ori se concretizeaz n cretere economic. In Romnia apar
124
tot mai multe campanii de responsabilitate social, orchestrate n

cele mai multe cazuri de ctre marile companii. Exemple de astfel
de campanii de CSR se gsesc pe pagini de internet specializate
cum este expemplul site-urilor csr-romania.ro i responsabilitatesociala.ro.
BIBLIOGRAFIE
Achleitner von Osterreich, Paul: Sozio-politische Strategien multinationaler
Unternehmungen (Strategii socio-politice ale companiilor multinaionale),
St. Gallen, Editura Paul Haupt, 1985.
Auer, Manfred/Gerz, Manfred: Social Marketing als unternehmerisches
Erfolgskonzept (Marketingul social ca strategie de succes a companiilor),
Landberg/Lech, Editura Moderne Industrie, 1992.
Hunziker, Rolf: Die soziale Verantwortunng der Unternehmung
Auseinandersetzung mit einem Schlagwort (Responsabilitatea social a
companiilor o analiz a conceptului), St. Gallen, Editura Paul Haupt,
1980
Kommission der Europischen Gemeinschaften: Grunbuch: Europische
Rahmenbedingungen fur die soziale Verantwortung der Unternehmen,
Briissel, 2001.
Kotler, Philip/Lee, Nancy: Corporate Social Responsibility Doing the Most
Good for Your Company and Your Cause, Hoboken/New Jersey, Editura
John Wiley & Sons Inc., 2005.
Lunau, York/Wettstein, Florian: Die soziale Verantwortung der Wirtschaft
Was Biirger von Unternehmen erwarten (Responsabilitatea social a
economiei Care sunt ateptrile cetenilor de la companii?), St. Gallen,
Editura Haupt, 2004.
Maa#, Frank/Clemens, Reinhard: Corporate CitizenshipDas Unternehmen
als guter Biirger"; in: Institut fur Mittelstandsforschung (Hrsg.): Schriften
zur Mittelstandsforschung, Bnd Nr. 94, Wiesbaden, Dt. Universittsverlag, 2002.
Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship Unternehmen im
Gesellschaftlichen Dialog (Corporate citizenship companiile n dialogul
social), Wiesbaden, Editura Gabler, 1995.
Internet:
www.bsdglobal.com /16.04.2008
www.competence-site.de / 24.04.2008
www.csrgermany.de /16.04.2008
www.csr-romania.ro / 24.04.2008
TENDINE IN PR i PUBLICITATE
125
www.dailybusiness.ro / 21.04.2008
www.ilo.org (International Labour Organisation al ONU) /19.04.2008
www.iwe.unisg.ch (Institutul de Etic n Economie, al Universitii St.
Gallen), Elveia / 09.04.2008
www.nachhaltigwirtschaften.net /15.04.2008
www.oecd.org/19.04.2008
www.responsabilitatesociala.ro / 24.04.2008
www.stiftungen.org (Asociaia Federal German a Fundaiilor) /
10.05.2008
www.thailabour.org/15.04.2008
NOTE
1
Pentru termenul de corporale social responsibility am ntlnit ambele

traduceri att responsabilitate social corporativ, ct i responsabilitate
social corporatist, l-am preferat pe primul fiind mai des utilizat mai ales
n comunicatete de pres ale companiilor multinaionale active n Romnia.
2
York Lunau, Florian Wettstehr Die soziale Verantwortung der Wirtschaft
Was Biirger von Untemehmen erwarten (Responsabilitatea social a
economiei Care sunt ateptrile cetenilor de la companii ?), Editura Haupt
Bern Stuttgart Wien, publicat de Institutul de Etic n Economie, al
Universitii St. Gallen, 2004, pg. 5
3
Vezi Rolf Hunziker: Die soziale Verantwortung der Unternehmungeine
Auseinandersetzung mit einem Schlagwort (Responsabilitatea social a
companiilor o analiz a conceptului), Berna i Stuttgart, Editura Paul
Haupt, 1980, pg. 4
4
Philip Kotler , Nancy Lee: Corporate Social Responsibility Doing the
Most Good for Your Company and Your Cause, Hoboken, New Jersey, John
Wiley & Sons Inc., 2005, pg. 3
0
Achim Westebbe i David Logan: Corporate Citizenship Untemehmen
im gesellschaftlichen Dialog (Corporate citizenship companiile n dialogul
social), Wiesbaden, Editura Gabler, 1995, pg. 17
6
The OECD Guidelines for Multinaional Enterprises, URL: http://
www.oecd.org/dataoecd/56/36/1922428.pdf
7
O instituie a ONU
8
Dirk Holtbriigge, Nicola Berg: Menschenrechte und Verhaltenskodizes
in internationalen Unternehmungen, (Drepturile omului i codurile de
conduit n companii internaionale), URL: http://regionalforschungerlangen.de/Dokumente/07%20-%20Holtbr%C3%BCgge%20Berg.pdf
9
Vezi raportul Thai Labor Campaign: http://www.thailabour.org/
docs/CodesReport/Codes.html
126
10
Vezi codul etic al Karstadt Quelle AG: Die Karstadt QuelleAG und das
Prinzip der Verantwortung
(Karstadt Quelle AG i principiul responsabilitii)
11
Frank MaaB i Reinhard Clemens: Corporate Citizenship Das
Unternehmen als guter Bilrger" (Corporate citizenship, compania ca i ,bun
cetean') n: Institut fur Mittelstandsforschung: Schriften zur Mittelstandsforschung, volumul nr. 94, Wiesbaden, Editura Dt. Universittsverlag, 2002,
pg. 10
12
Paul Achleitner von Osterreich: Sozio-politische Strategien multinationaler Unternehmungen (Strategii socio-politice ale companiilor multi
naionale), publicat de Institutul de Etic n Economie, al Universitii St.
Gallen, Berna, Editura Paul Haupt, 1985., pg. 6
13
Vezi Manfred Auer i Manfred Gerz: Social Marketing als unternehmerischer Erfolgskonzept (Marketingul social ca strategie de succes a
companiilor), Landberg/Lech, Editura Moderne Industrie, 1992., pg. 40
14
www.wikipedia.de/philantropie
15
Philip Kotler i Nancy Lee: op. cit., pg. 13
16
Corporate' Social Responsibility Monitor de la Institutul de cercetare
Environics International, URL: http://www.bsdglobal.com/issues/sr_csrm.asp,
17
York Lunau i Florian Wettsteiirop. cit, pg. 29
18
Idem
ORGANIZAREA DE EVENIMENTE - INSTRUMENT

PR EFICIENT N CONSOLIDAREA RELAIILOR
DINTRE PR l MASS-MEDIA
PAUL FRCA
Cuvinte cheie: relaii publice, event planning, media
n condiiile unei competiii acerbe pentru atenia publicului

industria de profil pune accentul pe promovarea unor produse
printr-o modalitate considerat a fi mai aproape de publicorganizarea de evenimente. Aplicabilitatea acestui instrument este
vast, pornind de la evenimentele din viaa de familie, continund
cu integrarea evenimentelor n comunicarea organizaional i cu
evenimentele la scar global cum sunt marile evenimente sportive.
Capitolul prezint elemente eseniale care necesit a fi luate de orice
profesionist care organizeaz un eveniment, realiznd diferenierea
specific n funcie de anvergur.
Domeniul Eelaiilor Publice este un domeniu dinamic care
implic derularea mai multor aciuni cum sunt: cercetare, plani
ficare, implementare, evaluare etc. i folosirea unor instrumente
diverse: materiale pentru pres (comunicat de pres, imagini,
materiale audio i video), interviuri, ntlniri face-to-face,
newsletter-uri, ziarul sistemului, organizarea de evenimente i lista
nu se ncheie aici. Una dintre cele mai importante componente ale
muncii de PR se refer la relaia dintre consilierul PR i
mass-media. Cu timpul, consilierii PR au neles c aceast relaie
nseam mai mult dect invitarea jurnalitilor la conferinele de
pres sau trimiterea de materiale i comunicate de pres. O dat
construit, aceast relaie cu mass-media trebuie ntreinut n
timp. O modalitate prin care se poate realiza acest lucru o
reprezint organizarea de evenimente. La aceste evenimente n
primul rnd sunt invitai jurnalitii, iar acetia se ateapt s
primeasc informaii suplimentare sau pur i simplu s discute doar
cu consilierul PR. Este intersant de urmrit ce reprezint un
eveniment n viaa unei organizaii i cum este el tratat de ctre
128
aceasta. Un eveniment este un generator de tiri, este un pretext

pe care o instituie trebuie s-1 foloseasc pentru a-i mbunti
sau consolida propria imagine. Evenimentul este de obicei cel care
atrage atenia publicurilor asupra unei organizaii; te poate aduce
n atenia opiniei publice prin intermediul mass-media. Ins nu este
suficient doar ca acest eveniment s fie ntmpltor; acesta
trebuie gndit i planificat cu mult timp nainte pentru a putea fi
valorificat.
Fiecare organizaie alege s i defineasc n mod diferit
evenimentele, dar i s le valorifice n mod diferit. Un eveniment
care apare n viaa organizaiei trebuie valorificat i organizat cu
mult atenie. Succesul unui eveniment depinde n mare msur
de profesionalismul, implicarea i responsabilitatea consilierului
PR. Ceea ce nu se poate obseva n cadrul unui eveniment este
munca depus de consilierul PR mpreun cu alte persoane
implicate n organizare, att nainte, n organizarea propriu-zis,
ct i n etapa post-eveniment.
Cele mai cunoscute tipuri de evenimente care apar pe parcursul
unui an ntr-o organizaie vor fi prezentate n cele ce urmeaz.
1. Principalele tipuri de evenimente
Evenimentele pot fi mprite n dou categorii n funcie de
publicurile crora le sunt destinate:
a) Evenimente organizate pentru publicurile interne ale
unei organizaii:
Prin publicuri interne nelegem angajaii, conducerea i
acionarii (dac este cazul). Pentru aceste publicuri interne se pot
organiza evenimente: cu ocazia sfritului de an (revelion sau
micro-revelion), petreceri de Crciun, aniversarea unor ani de
existen (primul an mpreun, la 5 ani, 10 ani, sau pentru
organizaiile cu istorie: 50 de ani de existen, sau chiar 100 de ani
de existen), srbtorirea unor realizri importante (intrarea
organizaiei pe piaa bursier, creterea profitului cu 30%, dep
irea normei de vnzri etc). In paginile care urmeaz sunt
prezentate detaliile care privesc planificarea i organizarea efectiv
a acestor tipuri de evenimente.
Un lucru important pentru o organizaie este s tie s-i apre
cieze proprii angajai, pentru c ei suntpnma linie a organizaiei.
Dac angajaii se simt integrai n colectivul organizaiei i
129
contientizeaz c munca lor este apreciat i rspltit pe

msur, atunci organizaia va avea numai de ctigat n primul
rnd datorit fidelizrii acestora, care presupune, conform unor
studii realizate, creterea eficienei i a calitii activitii prestate
de acetia. Dac angajaii nu sunt mulumii de condiiile de munc
sau de cele financiare, sau se simt neglijai, aceste aspecte se
reflect n primul rnd n calitatea muncii prestate i pot fi cauza
declanrii un conflict de munc, care s aib repercursiuni ne
gative asupra activitii, i nu n ultimul rnd asupra imaginii
organizaiei, att de relevant pentru departamentul de relaii
publice. Scopul organizrii acestor evenimente la care particip toi
angajaii este de a sugera un climat pozitiv al organizaiei. In
Occident, n companiile mari se ncearc chiar crearea unui
spririt de familie n cadrul organizaiei. Se dorete ca angajaii s
se simt aparinnd unei mari familii. Acest lucru este posibil i
prin srbtorirea anumitor momente importante pentru companie,
mpreun cu angajaii. Evenimentele interne au un caracter
pseudo-ritualic i vin poate s substituie anumite aspecte ale vieii
personale, ca s nu mai vorbim despre rolul lor ntr-o societate
secular.
In cadrul acestor tipuri de evenimente, consilierul PR are
datoria de a se ocupa de toate aspectele organizaionale, ncepnd
cu rezervarea unei locaii (n cazul n care evenimentul are loc n
afara organizaiei), planificarea tuturor aspectelor organizatorice
i cel mai important lucru: anunarea tuturor angajailor. Angajaii
se recomand a fi anunai cu cel puin trei zile nainte de eve
niment, fie prin trimiterea unui e-mail cu data, ora, i locaia exact
a evenimentului i/sau prin lipirea unui anun la avizier, pentru
cei care nu au acces la calculator. Este deosebit de important ca
toi angajaii s fie anunai din timp.
In cadrul evenimentului, directorul general va ine un discurs
specific evenimentului respectiv, n care se recomand s mul
umeasc tuturor angajailor pentru efortul depus n slujba
organizaiei. De asemenea, directorul general va putea face nomi
nalizri ale unor angajai care au avut rezultate extraordinare n
acel an. Se poate acorda chiar i un premiu (fie n bani, fie ntr-un
obiect simbolic) respectivului (sau respectivilor angajai). Acest gest
poate stimula competiia dintre angajai i poate transmite un
mesaj important n rndul acestora: dac munceti din greu eti
130
apreciat i rspltit. In general acesta este scopul oricrui

eveniment: de a transmite un mesaj esenial publicului vizat.
b) Evenimente organizate pentru publicurile externe ale
organizaiei
Publicurile externe ale unei organizaii sunt formate n primul
rnd din clieni, pe urm jurnaliti, colaboratori, furnizori,
finanatori, competitori, simpatizani. La majoritatea evenimentelor
de acest tip sunt invitai jurnalitii, care sunt rspunztori cu
publicarea sau difuzarea informaiilor despre acel eveniment. Din
aceast a doua categorie de evenimente fac parte: conferinele de
pres (acestea sunt adresate n primul rnd jurnalitilor), ziua
porilor deschise, inaugurri de sedii, sau de spaii comerciale noi,
lansri de produse sau servicii, dezvelirea unei pietre sau a unui
monument, comemorri, concerte, vernisaje i diverse aniversri
la care sunt invitai fie cei mai fideli clieni, fie cei mai mari clieni
ai organizaiei. Evenimentele adresate publicurilor externe pot
comunica diferite avantaje ale unui produs sau serviciu, fr ns
a le hiperboliza; prin intermediul anumitor evenimente se pot lansa
mici provocri pentru a stimula concurena i implicit progresul.
Ins cel mai important lucru pentru o organizaie care se implic
activ n organizarea de diferite evenimente este atragerea i
meninerea ateniei din partea specialitilor.
In cazul acestor tipuri de evenimente consilierul PR are
obligaia de a se ocupa de organizarea evenimentului, ns acesta
poate contracta diferii colaboratori care s-1 ajute cu unele
amnunte ale evenimentului. Colaboratorii pot fi de regul: o
agenie de publicitate (care s realizeze afiele, eventuale
personalizri, spot-uri audio sau video etc), o firm de catering care
s se ocupe de furnizarea mncrii, firm de decoraiuni interioare
(pentru decorarea cu flori sau cu baloane), firm care se ocup se
sonorizare .a.m.d.
Responsabilitatea social
Aciunile de caritate ntreprinse de o organizaie nu trebuie
transformate ntr-un eveniment prin care se urmrete ctigarea
unui capital de imagine pentru organizaie. Acest cmp al responsa
bilitii sociale este forte sensibil, deoarece dac nu este bine
gestionat poate avea un efect de bumerang. n Romnia CSR
(Corporate Social Responsability) se reduce la campanii de investiii
131
sociale (donaii, sponsorizri, aciuni filantropice ndreptate ctre

nevoi sociale, ctre probleme considerate de interes comunitar). Din
pcate, pentru publicul larg, unele tiri referitoare la programele
sociale ale companiilor sunt lipsite de credibilitate, iar pentru
jurnaliti comunicatele de pres referitoare la astfel de aciuni
comunitare nu sunt interesante. In general este bine ca fiecare
organizaie s dezvolte astfel de programe n folosul comunitii,
s ncerce s comunice binele pe care l face o companie. Ins scopul
nu ar trebui s fie altul dect ncercarea de a crea i de a susine
un climat de bunvoin i de ncredere ntr-o societate. Exist ns
tentaia din partea organizaiilor de a beneficia de o imagine bun
n pres n urma unui bine fcut comunitii prin intermediul unei
sponsorizri, donaii sau acte de voluntariat. Cu timpul, implicarea
repetat a unei organizaii n aa-numitele cauze nobile poate duce
la sporirea notorietii brand-ului, cu condiia ca aceast implicare
s fie sincer i s nu urmreasc doar expunere media.
Pentru aceste principale tipuri de evenimente prezentate mai
sus totul ncepe cu o etap esenial care are loc i anume plani
ficarea evenimentului.
2. Planificarea unui eveniment
Att literatura de specialitate publicat n ri cu o experien
vast n domeniul organizrii de evenimente, ct i practicienii
autohtoni intervievai n vederea realizrii acestei lucrri vorbesc
despre cteva etape n planificarea evenimentelor, etape care se
recomad s fie respectate pentru a nu intra n criz de timp sau
pentru a nu aprea surprize neplcute:
a) Planificarea trebuie nceput din timp, n funcie de
anvergura evenimentului care urmeaz.
Sunt evenimente pentru care, chiar dac pregtirea are loc cu
un an nainte nu este prea devreme; de exemplu aniversarea
a 50 de ani de existen a unei comapnii mari. Consilierul PR
se poate gndi din timp la cum ar arta un astfel de eveniment
i poate ncepe pregtirile chiar cu un an nainte.
b) Stabilirea unui buget, aprobat de ctre conducerea
organizaiei este un pas important fr de care nu se
poate demara organizarea unui eveniment.
In anumite situaii, i aici vorbim de exemplu despre cazul unor
ONG-uri, anumite evenimente pot fi realizate doar dac sunt
132
c)
d)
e)
f)
precedate de o etap de strngere de fonduri prin sponsorizri

sau donaii.
Elaborarea unui program sau eventual n faza de nceput
doar a unei schie de program (engl. draft).
In domeniul Relaiilor Publice orice amnunt sau detaliu
conteaz, deci nu poate fi ignorat. Un aspect esenial este repezentat de planificarea oricrui detaliu indiferent de ct este de
mic. Trebuie desemnai responsabili pentru fiecare activitate
n parte. Gndete-te la alternative selectate ca la a doua soluie.1
Indiferent dac acest lucru implic unul sau doi oameni n plus,
n componena echipei. Consilierul PR trebuie s realizeze o list
cu toate detaliile. In aceast faz experiena organizatorului i
spune cuvntul. Alturi de experien, o anticipare bun i
spune cuvntul. Programul chiar n faza sa de schi trebuie
s fie unul realist, organizatorii vor contacta n prealabil
anumite persoane care sunt incluse n program n calitate de
vorbitori sau la partea de divertisment i vor stabili disponi
bilitatea lor pentru data evenimentului. In aceast etap mici
modificri sunt prevzute.
Formarea unor echipe de lucru alctuite din oamenii
implicai n organizare.
Pot fi implicai i angajaii n cadrul unui eveniment, fiecare
angajat primind o sarcin specific. O parte dintre angajaii
companiei pot fi profesioniti: designeri, redactori, specialiti
n decoraiuni interioare, sau alte persoane de acest gen.
Consilierul PR trebuie s implice astfel de oameni n orga
nizarea evenimentului.
Selectarea unui model pentru invitaii care s fie n
concordan cu tema aleas pentru eveniment.
Invitaiile vor trebui personalizate cu culorile organizaiei, sigla,
numele evenimentului, data i locaia unde va avea loc
evenimentul, precum i numele persoanei cruia i este
destinat. Invitaiile trebuie realizate n sensul identitii
vizuale a companiei organizatoare i innd cont de specificul
evenimentului n sine, pentru diferite tipuri de evenimente de
anvergur sunt concepute logo-uri specifice. Aceste invitaii
trebuie trimise cu cel puin o sptmn nainte de eveniment.
Identificarea unor locaii i coninuturi speciale care
strnesc curiozitatea publicurilor.
Este nevoie de astfel de atracii pentru c ele pot asigura
prezena oamenilor i pot face eveimentul memorabil. Acest gen
133
de atracii poate fi reprezentat de: alegerea unor locuri de

desfurare a evenimentului deosebite, integrarea n program
a unor concerte, prezena unor personaliti ale momentului,
dansuri, expoziii, prezentri de mod, filme, concursuri i
tombole. Fiecare atracie trebuie s fie n consens cu specificul
evenimentului organizat pentru a produce efectul ateptat. Se
dorete obinerea unui impact major asupra oamenilor prezeni
la eveniment, acetia s rmn cu o impresie i o imagine
pozitiv att cu privire la respectivul eveniment ct mai ales
fa de organizaie.
g) Alegerea cadourilor sau a suvenirurilor care vor fi n
mnate participanilor la eveniment.
Nu este nevoie ca aceste cadouri s fie scumpe, dar nici foarte
ieftine. Important este valoarea lor simbolic i faptul c
oamenilor le place s primeasc diverse lucruri. Toate obiectele-cadou trebuie s fie personalizate cu logo, sigl, denumirea
evenimentului. De asemenea obiectele alese trebuie s fie legate
ntr-un fel sau altul de eveniment. De exemplu, dac inaugurezi
o cafenea bancar, un cadou potrivit ar fi o cecu de cafea cu
sigla cafenelei respective, sau cu sigla bncii care inaugureaz
cafeneaua. Pentru alegerea acestui tip de obiecte-cadou se poate
apela la companii specializate n obiecte promoionale, sau chiar
la agenii de publicitate, care au legturi cu astfel de companii.
Consilierul PR poate consulta cataloagele cu obiecte pro
moionale puse la dispoziia lui de aceste companii i poate alege
obiectul-cadou pe care l consider cel mai potrivit pentru
evenimentul respectiv.
h) Pregtirea ecusoanelor cu nume, att pentru organi
zatori ct i pentru jurnalitii ateptai la eveniment.
De asemenea mapele de pres trebuie s fie gata nainte de
nceperea evenimentului pentru ca mai apoi s fie distribuite
jurnalitilor. Exist diverse tipuri de evenimente unde nu este
necesar realizarea unor astfel de ecusoane, este imporant ns
ca echipa de organizatori s fie uor identificabil de ctre
invitai n cazul n care exist anumite solicitri din partea
acestora pe parcursul desfurrii evenimentului.
i) In cazul n care locaia aleas pentru eveniment este relativ greu
accesibil i nu este accesibil prin mijloace de transport n
comun locale sau se afl n afara oraului unde compania are
sediul, trebuie asigurat transportul jurnalitilor i al
134
invitailor. Pentru a asigura un trafic fr probleme trebuie

fcute aranjamentele pentru parcare (ceea ce la prima vedere
pare un eveniment se dovedete a fi o veritabil prob de foc
n oraele mari din ce n ce mai aglomerate ale Romniei). Dac
sunt invitai din alt ar sau din alte orae, consilierul PR
trebuie s le trimit o hart cu locaia exact i modul de a
ajunge la aceast locaie. Dac este nevoie de ghizi care s-i
conduc pe vizitatori (n cazul unei vizite la o fabric, sau cu
ocazia zilei porilor deschise) acetia trebuie s fie bine instruii
i capabili s ofere informaii despre organizaie. Pot fi
amplasai i angajai ai organizaiei n diferite puncte strategice,
n timpul vizitei, pentru a oferi informaii exacte (tehnice) i
pentru a rspunde la ntrebri. Este bine ca pe parcursul vizitei
s fie amplasate semnale i hri pentru a-i ghida pe vizitatori.
j) Majoritatea evenimentelor (excepie fac cele exclusiviste,
destinate unui public int restrns, de regul din sectorul
premium) trebuiesc promovate cu ceva timp nainte prin
toate canalele considerate din punct de vedere al
politicilor comunicaionale a fi relevante. Consilierul PR
este responsabil pentru partea de media relations implicat n
proiect. Putem vorbi despre un veritabil plan media mai ales
atunci cnd evenimentul implic i o parte de publicitate clasic.
Astfel se recomand aleagerea unor canale media prin care
mesajul ajunge la publicurile-int i care evident se ncadreaz
n bugetul alocat evenimentului. Nu trebuie risipii bani inutili
pentru televiziune, sau radio dac evenimentul are o anvergur
mai mic. Succesul evenimentului depinde n mare msur de
creativitatea consilierului PR, de mijloacele de promovare i
canalele media alese. In unele cazuri se poate apela la o agenie
de publicitate pentru realizarea unor spot-uri audio sau video.
Pagina de internet a companiei, intranetul, revista sistemului
sunt doar cteva oportuniti de promovare care nu trebuiesc
neglijate.
k) Dup terminarea evenimentului consilierul PR trebuie
s mulumeasc att celor care s-au implicat n orga
nizarea evenimentului ct i celor care au participat.
Evenimentul a necesitat serviciile mai multor oameni i a unei
munci susinute din partea acestora. Eforturile lor trebuie
recunoscute i apreciate. Chiar dac evenimentul a luat sfrit,
acest lucru nu nseamn c si munca consilierului PR a luat
135
sfrit. A doua zi trebuie trimise comunicate de pres jurna

litilor care nu au putut participa la eveniment, dar au solicitat
informaii despre respectivul eveniment, iar dup aceea
urmeaz evaluarea evenimentului.
1) In etapa post-eveniment se realizeaz o evaluare a aciunii,
att prin monitorizarea apariiilor media sub forma unor tiri,
articole etc. n presa scris, la radio, la televiziune, pe portalurile
de tiri i de ce nu pe anumite bloguri care se bucur de un
numr de cititori relevani raportai la publicul int. Se poate
realiza chestionarea on-line sau direct a publicului prezent etc.
Acestea sunt etapele pe care ar trebui s le urmeze fiecare
consilier PR n planificarea unui eveniment. O dat planificat
evenimentul, urmeaz o a doua aciune extrem de important
i anume organizarea propriu-zis a evenimentului.
3. Organizarea propriu-zis a unui eveniment
3.1 Lista de aciuni care trebuie verificate de ctre
consilierul PR
Organizarea este esenial pentru a te asigura c detaliile semni
ficative nu sunt trecute cu vederea.2 Pentru a uura partea de
organizare se recomand realizarea unei liste cu aspecte ce nece
sit a fi verificate cu cel puin o sptmn naintea evenimentului,
respectiv cu o zi naintea evenimentului, n ziua evenimentului i
n sptmna urmtoare. Scopul acestei liste este de a nu omite
niciun detaliu i pentru a mai putea aduga unele lucruri care pot
aprea spontan n mintea consilierului PR. De asemenea, lista
reprezint un real ajutor pentru implementarea aciunilor i
ncadrarea n timp. Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean
Kruckeberg realizeaz lista de la paginile urmtoare care prevede
partea de relaie cu media n organizarea unui eveniment:3
Pe lng aciunile care trebuiesc ntreprinse naintea eveni
mentului i care au fost prezentate n lista de mai sus mai sunt o
serie de alte aspecte cu caracter organizatoric sau tehnic care
trebuiesc veificate cu cteva ore nainte de nceperea evenimentului.
Organizarea unui eveniment reprezint verificarea amnunit a
unor elemente care la prima vedere pot prea a fi lipsite de
importan. Unele dintre aceste aspecte se pot adapta n funcie
de situaie, sau de eveniment.
136
Cu o sptmn
nainte
Cu o zi
nainte
n ziua
evenimetului
Sptmna
urmtoare
completarea
mapelor de pres,
incluznd ,
discursuri, biografii
i fotografii, cu
indicarea timpilor
evenimentului
pentru presa
audio-vizual;
pregtirea
mapelor de
pres pentru a
fi oferite
jurnalitilor;
ntlniri cu
reprezentanii
media;
distribuirea
mapelor;
trimiterea
scrisorilor cu
informaii
suplimentare
jurnalitilor;
stabilirea zonei
pentru pres,
verificarea
tuturor echipa
mentelor i
anexelor spe
ciale; verificarea
amplasrfii
toturor bannerelor, a logo-urilor
i altor aranja
mentelor
vizuale;
verificarea
regulat a
tuturor
stocurilor
(consumabile) i
echipamentelor
din zona presei;
distribuirea
comunicatul de
pres care anun
evenimentul;
achiziionarea
tututor stocurilor i
echipamentelor
necesare pentru
biroul de pres i
pentru zona presei;
verificarea
luminilor, a
sonorizrii, a
echipamentelor
electrice etc;
ntocmirea listei
finale a invitailor
care au confirmat;
pregtirea mapelor
cu informaii
pentru invitai care
includ programul,
brourile i altele
de acest gen;
distribuirea
mapelor cu
informaii
pentru invitai,
mpreun cu
ecusoanele
(dac este
cazul);
Cu o sptmn
nainte
Cu o zi
nainte
In ziua
evenimetului
pregtirea
ecusoanelor cu
nume pentru pres,
pentru invitai i
pentru organizatori
(dac este cazul);
stabilirea
modalitii de
distribuire a
ecusoanelor;
verificarea
ecusoanelor;
stabilirea datelor
specifice i conce
perea planurilor
gen a doua soluie;
planificarea a tot ce
nseamn locaie;
verificarea zonei
de luat masa si
ordinea de
aezare a invi
tailor; stabili
rea clar a
detaliileor
pentru progra
mul celor care
realizeaz
servirea pentru
zon i pentru
curenie;
verificarea zonei
n ntregime;
verificarea
pregtirii
mncrii,
livrarea i
servirea;
completarea dis
cursurilor i reali
zarea unui numr
suficient de copii
pentru dosare,
pentru eventualele
cereri i pentru
arhiv;
pregtirea
mapelor de
pres pentru
jurnalitii care
nu pot veni;
desemnarea unor
gazde pentru
personalitile
(vedete) care vor fi
prezente;
verificarea
programul
mpreun cu
gazdele
personalitilor
(vedetelor);
137
Sptmna
urmtoare
asigurarea
trimiterea unor
faptului c toate scrisori de
cerinele
mulumire;
vedetelor sunt
ndeplinite;
138
Cu o sptmn
nainte
Cu o zi
nainte
n ziua
evenimetului
realizarea
materialelor de
prezentare;
verificarea n
vederea
asigurrii c
materialele de
prezentare sunt
la ndemn;
asigurarea c
persoanele care
fac prezentri
au materialele
necesare;
comunicarea
responsabilitile
individuale clar i
precis;
detalierea oricrei
msuri de sigu
ran necesar,
elaborarea unui
plan pentru
situaiile de criz,
anticiparea i
comunicarea
tututor planurilor
de criz tuturor
celor care ar putea
fi implicai;
pregtirea unui
avizier pentru
pres i pentru
invitai, realizarea
unei liste cu orarele
liniilor aeriene, de
numerele de telefon
ale taxiurilor, de
liste cu restaurante
i hoteluri, cu orare
i numere de
telefon;
Sptmna
urmtoare
Cu o sptmn
nainte
Cu o zi
nainte
n ziua
evenimetului
139
Sptmna
urmtoare
definitivarea
aspectelor de
logistic legate de
transportul i
cazarea (la hotel) a
invitailor, dac
este vorba despre
un loc izolat,
planificarea
transportul i
eventual asigurarea
cazrii pentru
jurnaliti;
Consilierul PK pregtete discursul directorului general, sau

al persoanei care urmeaz s in un speech la deschiderea unui
eveniment (cum ar fi o conferin de pres). Acest discurs trebuie
verificat cu o zi nainte sau n cel mai ru caz, cu cel puin dou
ore nainte de nceperea evenimentului. Persoana care urmeaz s
in acel discurs trebuie s citeasc textul scris cel puin o dat,
pentru a nu da senzaia de nesiguran, sau pentru a nu avea
ezitri. In cazul n care discursul se va rosti de pe un podium, sau
de la o tribun trebuie luate n considerare aspecte legate de
nlimea persoanei care va rosti discursul. De asemenea trebuie
verificate microfoanele i lumina de pe acel podium.
Dac pentru un eveniment, cum ar fi conferina de pres se
alege o sal de conferine din interiorul unui hotel, consilierul PR
trebuie s afle ce alte activiti vor avea loc n sala sau n ncperea
de lng vorbitor. Nu este plcut ca cel care ine speech-ul s
vorbeasc foarte tare pentru a se face auzit, din cauz c n nc
perea alturat este un grup de glgioi.
Un lucru important nainte de nceperea evenimentului este
verificarea sistemului de sonorizare, a amplificatoarelor i a
boxelor. Consilierul PR trebuie s cunoasc foarte bine sala unde
se desfoar evenimentul. De aceea el va fi prezent cu cel puin
dou ore nainte n acea sal. El trebuie s tie unde este tabloul
140
de lumini, de unde se stinge muzica de ambian, pentru a nu exista

nicio problem. Trebuie verificat i accesul la prizele din sal pentru
cei de la televiziune. Este bine s existe prelungitoare n sal n
caz c cineva are nevoie.
Dac n timpul evenimentului se vor folosi imagini trebuie
verificat proiectorul; dac distana dintre proiector i suprafaa pe
care se proiecteaz imaginea este cea optim. Calculatorul sau
laptop-ul folosit trebuie s funcioneze, iar proiectorul s poat fi
conectat fr probleme. Se recomand probarea prezentrii pe
proiector nainte de nceperea evenimentului.
Aranjarea slii nainte de eveniment constituie un aspect care
nu trebuie neglijat. Trebuie s existe un numr suficient de mese
i de scaune amplasate corespunztor. Mesele nu trebuie s fie
nghesuite, pentru a nu da senzaia de aglomeraie. Pe mese trebuie
puse fee de mas. Scaunele trebuie s fie comode i aezate n jurul
meselor, ns dispuse n asa fel nct lumea s nu stea cu spatele
la cel care rostete discursul. Dac audiena este mic se recomand
o sal mai mic cu oameni puin mai ngrmdii. Nu este indicat
s invii o audien restrns ntr-o sal prea mare. Dac se afl
din timp c audiena va fi restrns sunt hoteluri care dispun de
sli dotate cu paravane care micoreaz camera.
In general, dup aproape orice eveniment se organizeaz un
cocktail, de la care nu trebuie s lipseasc ap (mineral sau plat),
pahare i eventual sucuri, cafea i diverse buturi alcoolice. In
legtur cu servirea, trebuie s fie clar stabilit. La unele eveni
mente se poate servi o mic gustare constnd din sandviuri, n
cadrul unor evenimente cu o anvergur mai mare adresate unui
public premium, oferta culinar poate fi diversificat.
La intrarea n sala n care se va desfura evenimentul se poate
amplasa o mas pentru nregistrarea invitailor. Invitaii vor fi
ntmpinai de cteva persoane (hostess) mbrcate n culorile
organizaiei sau ntr-o culoare neutr. Consilierul PR trebuie s
pstreze o list cu cei care i-au confirmat prezena dar i cu cei
care i-au exprimat regretul de a nu putea veni. Aceast eviden
este important pentru a nu uita pe cineva atunci cnd se n
mneaz dosarele de pres.
Un aspect important de care trebuie s in cont consilierul PR
este ncadrarea n timp. El trebuie s-i consulte n permanen
ceasul pentru a avea grij ca att discursurile ct i partea de
ntrebri i cocktail s nu se prelungeasc prea mult.
141
Consilierul PR dorete ca fiecare eveniment s aib un impact

asupra invitailor i n special asupra jurnalitilor. Pentru ca acest
lucru s se ntmple, evenimentul trebuie s fie ct mai bine
organizat. Sunt evenimente care se bazeaz pe prezentri vizuale,
acompaniate de prezentri audio.
3.2 Prezentri vizuale
Prezentrile vizuale vin de obicei s susin anumite discursuri
i reprezint un suport vizual esenial pentru nelegerea unor
subiecte. Suportul vizual ajut mult audiena n special cnd sunt
prezentate informaii cu caracter tehnic. Aceste prezentri pot
consta din grafice, tabele sau statistici folosite ntr-o prezentare
pentru analitii financiari sau o prezentare pentru angajai care
explic un pachet de beneficii; prezentrile mai pot include diferite
fotografii sau se pot sintetiza anumite idei dintr-un discurs.
Pentru astfel de prezentri vizuale este necesar utilizarea unor
instrumente vizuale:
Stativ de tip evalet: suport metalic, din lemn sau din plastic
pe care se fixeaz o planet pentru: desenarea unor grafice, sinteti
zarea unor idei, sau evidenierea concluziilor. Prin acest instrument
se poate stimula intereseul grupului, ajut la organizarea
discuiilor, clarificarea unor idei i este foarte folositor atunci cnd
se concep rezumate. Consilierul PR trebuie s se asigure c sunt
markere i band adeziv sau pioneze dac cineva dorete s expun
anumite poze, grafice sau tabele.
Proiectorul: poate cel mai utilizat instrument vizual. Este uor
de instalat i de folosit. Prin intermediul acestui instrument se
poate proiecta o imagine de la distan pe o suprafa plan.
Proiectorul poate fi conectat la un calculator sau la un laptop. Cu
ajutorul unui program pentru prezentri numit PowerPoint se pot
face diferite proiecii. Astfel textele sau imaginile de pe laptopul
sau calculatorul de la masa celui care vorbete pot fi artate imediat
pe ecran, pentru a putea fi vzute de toat lumea. In cazul unei
discuii interactive, cu participarea celor prezeni n sal, subiectele
de discuie pot fi aranjate rapid, atunci cnd participanii vin cu
idei noi. Un lucru esenial este ca informaiile care vor aprea pe
ecran s fie clare i s poat fi citite cu uurin de toi participanii.
Ecranele cu plasm, monitoarele LCD cu dimensiuni mari pot
142
TENDINE IN PR t PUBLICITATE
nlocui proiectorul i respectiv ecranul pe care se realizeaz

proiecia.
In special prezentrile de economice dar nu numai utilizeaz
slide-urile: acestea sunt secvene din programul PowerPoint n care
se regsesc: poriuni de text, grafice, tabele, statistici, etc. La reali
zarea acestor slide-uri trebuie s inem cont de anumite caracte
ristici. O prezentare bun nu trebuie s conin grafice alambicate,
culori alese greit, tabele ncrcate cu informaie, caractere avnd
mrime exagerat. Un slide corespunztor trebuie s in cont de
contrastul de culori, detaliile trebuie s fie clare i ntr-un numr
relativ restrns, iar literele s aib fontul i mrimea potrivit. In
funcie de scopul stabilit, sau tipul prezentrii slide-\irile pot fi att
simpliste ct i mai elaborate astfel nct s dea senzaia c
imaginile se succed asemenea unui film de animaie. Consilierul
PR trebuie s se asigure c slide-urile sunt coerente din punct de
vedere al formatului, al culorilor folosite dar i al plasrii mate
rialului informativ.
Scopul acestor prezentri vizuale este obinerea unei comunicri
vizuale eficiente. Rolul unei imagini este s ilustreze o idee, s
clarifice sau s fixeze un fapt sau o reprezentare n mintea audien
ei. Imaginea trebuie corelat cu textul spus pentru c oamenii rein
mai mult informaie atunci cnd aceasta este prezentat ntr-o
combinaie de sunet i imagine.4
3.3 Aspectul audio al unei prezentri
Un sistem de sunet poate oferi un plus prezentrii sau poate
fi calea sigur ctre insucces. Sunt cteva elemente de care
consilierul PR trebuie s in cont: unul ar fi redarea sunetului;
anumite sli nu sunt dotate cu un echipament de sunet profesional
sau corespunztor. Nu toate slile au tribune electronice, micro
foane, difuzoare i alte accesorii. Sau i dac au aceste echipamente,
ele variaz n funcie de vechimea lor, calitatea sau starea fizic
de funcionare. Consilierul PR este cel care trebuie s se asigure
c fiecare component, n ceea ce privete sonorizarea funcioneaz
la parametrii corespunztori. Asistenii care folosesc echipamentul
de sunet trebuie s tie exact ce au de fcut, s tie cum funcio
neaz i unde se afl toate butoanele, s potriveasc volumul;
trebuie inut cont de faptul c o camer plin de oameni absoarbe
mai mult sunetele, dect atunci cnd camera este goal. Un al doilea
143
aspect se refer la echipamentul de sunet folosit, dac acesta

aparine instituiei care organizeaz evenimentul sau este nchiriat.
Dac instituia nu dispune de un echipament de sunet propriu sau
deine un echipament nesatisfctqr se recomand nchirierea unui
echipament de sunet performant. In funcie de necesiti, echipa
mentul poate s conin o gam bogat de microfoane, sisteme de
amplificare, reportofoane. Fiecare consilier PR va alege compo
nentele care corespund tipului de eveniment. Un ultim aspect n
ceea ce privete sunetul este faptul c nimeni nu dorete s aud
un brit n boxe, sau de la microfoane.
Un alt detaliu care poate contribui la succesul unui eveniment
este prezena unor personaliti ale momentulului sau mai ales
apariia unor vedete (de cinema, de muzic etc.) sau a unor
personaliti publice.
3.4 Prezena vedetelor n cadrul unui eveniment
Invitarea unei vedete (fie c este vorba despre un cntre, un
actor, un editorialist sau un moderator de talk-show) n cadrul unui
eveniment poate reprezenta o garanie pentru atragerea unui public
numeros. Aceste vedete pot fi incluse n programul evenimentului:
pot fi gazda respectivului eveniment, asigurnd o atmosfer
destins i buna dispoziie a invitailor; pot avea un moment al lor
n cadrul evenimentului, de exemplu: susinerea unui cocert; sau
pur i simplu pot ine un discurs prin care i exprim simpatia fa
de organizaie i fa de respectivul eveniment. Alegerea unui
invitat sau a unei invitate din spectrul personalitii publice trebuie
ns fcut cu mare atenie, n special cnd este vorba de domeniul
politic, iar aceea persoan aparine unui anumit partid politic. De
asemenea, vedeta sau personalitatea public aleas pentru un
anumit eveniment trebuie s fie reprezentativ pentru acel
eveniment. De exemplu, o banc care inaugureaz un nou Sediu
Central i unde majoritatea invitailor vor fi oameni de afaceri, nu
i poate permite s invite un star rock sau poate un actor de
comedie care s transforme evenimentul ntr-unui rupt din
serialele de comedie.
nainte de a invita o vedet, consilierul PR trebuie s aib ct
mai multe informaii despre acea persoan: dac vedeta a fost recent
implicat ntr-un scandal mediatic, dac a svrit infraciuni sau
a avut ntr-un fel sau altul probleme cu legea .a.m.d. Aranja-
144
mentele pentru apariia vedetei pot fi fcute fie prin agentul

acesteia, fie prin intermediul unei organizaii n care este implicat
vedeta (de exemplu, dac vedeta este implicat ntr-o organizaie
de caritate, contactul se poate stabili prin intermediul respectivei
organizaii, sau n cazul unui star de televiziune contactul se poate
realiza prin reeaua de pres din care face parte). O dat planificat
apariia vedetei, consilierul PR trebuie s pun la dispoziia aces
teia, sau a agentului ei, informaii referitoare la locaie, ora la care
trebuie s fie prezent, informaii referitoare la cltorie, mijlocul
de transport, eventualele interviuri pe care aceasta la va susine,
programul apariiilor, dac au mai fost planificate alte apariii la
evenimente speciale, detalii despre cazare i evident, aspectele
financiare.
3.5 Bugetul alocat unui eveniment
Pentru fiecare campanie, inclusiv pentru fiecare tip de
eveniment, organizaia aloc un anumit buget. Exist mai multe
aspecte n alocarea unui buget pentru fiecare tip de eveniment:
scopul fixrii unui anumit buget este de a controla i de a limita
cheltuielile alocate organizrii propriu-zise a evenimentului,
un buget real stabilete un standard al performanei pentru
activitile desfurate,
un buget bine calculat reprezint o unealt eficient care poate
ajuta organizaia s realizeze dac este nevoie de unele
modificri, n special cnd lucrurile iau o ntorstur nefavo
rabil; de exemplu, dac activitile decurg ntr-o direcie greit
i se cheltuiesc prea muli bani din bugetul alocat este un
semnal c lucrurile se ndreapt spre un eec,
alocarea eficient a resurselor (umane, materiale, logistice)
depinde n mare msur de bugetul disponibil.
Consilierul PR trebuie s in cont de bugetul alocat i trebuie
s fie capabil s distribuie n mod eficient acest buget. De obicei
bugetele sunt calculate de experi contabili care evalueaz posibilele
cheltuieli. Bugetul este stabilit mpreun cu consilierul PR i n
funcie de necesitile acestuia. Dac consilierul PR depete acest
buget nseamn c fie au aprut cheltuieli neprevzute (care
trebuiesc justificate), fie nu a fost capabil s gestioneze eficient
suma de bani alocat. Bineneles c fiecare eveniment va avea
alocat un buget, n funcie de anvergura lui.
145
3.6 Relaia cu mass-media

Relaiile bune de lucru dintre consilierul PR i jurnaliti sunt
cruciale, mai ales cAele pot facilita sau mpiedica buna desfurare
a unui eveniment. In cadrul acestei relaii att jurnalitii ct i
consilierii PR au de ctigat. Jurnalitii au nevoie de dosare de
pres cu informaii utile pentru redactarea unui articol sau pre
zentarea unei tiri, iar consilierul PR are nevoie de jurnaliti,
deoarece acetia transmit mai departe, ctre diferitele publicuri,
informaiile legate de eveniment sau de organizaie. Un aspect
important de care trebuie s in cont consilierul PR este cum s
colaboreze ct mai bine cu presa specializat pentru a comunica
eficient cu publicurile-vizate. De asemenea consilierul PR trebuie
s ncerce s dezvolte o continuitate n articolele de pres pentru
a menine activ interesul presei fa de propria organizaie i pentru
a oferi o nelegere mai profund a organizaiei n sine.
Relaia dintre consilierul PR i jurnaliti trebuie s depasc
bariera formal i s tind nspre o relaie deschis n care ambele
pri se ajut reciproc. De aceea consilierul PR poate nmna
personal mapele de pres, avnd grij ca niciun jurnalist s nu plece
fr mapa de pres. Prin contactul direct cu jurnalitii consilierul
PR poate rupe acea barier comunicaional reprezentat de
internet. Comunicarea prin intermediul internetului este un lucru
benefic i care asigur rapiditate n trasmiterea de informaii, ns
contactul direct ofer o mai bun cunoatere ntre jurnaliti i
consilierul PR. Relaia se bazeaz n mare parte pe ncredere
reciproc i pe respect.
Iat cteva din lucrurile de care consilierul PR trebuie s in
cont, n relaia cu jurnalitii, atunci cnd planific un eveniment:
- trimiterea invitaiei ctre jurnaliti cu cel puin trei zile
nainte de eveniment;
- anticiparea nevoilor jurnalitilor: pregtirea unui birou de pres
(sau a unui spaiu special amenajat pentru pres) dotat cu
aparatura necesar (telefoane, fax-uri, calculatoare conectate
la internet, imprimante, xerox-uri, top-uri de hrtie i altele),
folosirea unui stand pentru dosarele de pres (pentru ca toat
lumea s aib o map de pres), amenajarea unui loc pentru
interviuri, punerea la dispoziie de ape, sucuri, pahare etc;
- pentru a fi sigur de prezena jurnalitilor la eveniment, con
silierul PR i poate suna pentru a le reaminti data, ora i locaia
146
evenimentului sau pentru a cere confirmarea prezenei; cu

aceast ocazie consilierul PR poate verifica i dac jurnalitii
mai au nevoie de suport tehnic auxiliar, sau dac mai sunt alte
necesiti din partea lor;
- atragerea jurnalitilor ntr-un numr ct mai mare la un
eveniment depinde de creativitatea consilierului PR; aici poate
fi vorba i despre posibile alte evenimente care au loc n acelai
timp i care pot reprezenta o real concuren;
- dup momentul de deschidere al evenimentului i dup
discursuri, consilierul PR trebuie s rspund la ntrebrile
jurnalitilor i eventual s le faciliteze interviuri cu directorul
general. Jurnalitii vor aprecia i vor ine cont de aceste gesturi;
- n timpul cocktail-ului consilierul PR poate ntreine discuii
informale cu unii jurnaliti, contribuind astfel la consolidarea
propriului capital relaional i implicit la consolidarea unor
reele sociale;
- toi jurnalitii trebuie s primeasc mapele de pres;
- un lucru deosebit de important de care consilierul PR trebuie
s in cont este: s nu fac not discordant ntre jurnaliti
adic s nu ofere informaii doar unor ziariti, iar pe ceilali
s-i neglijeze, deoarece aceste lucruri s-ar putea ntoarce
mpotriva organizaiei prin intermediul articolelor negative
scrise de acetia; echidistana este un element esenial n acest
context;
- n ceea ce privete mapele de pres, valoarea informativ este
una dintre unitile de msur ale importanei materialului de
informare; consilierul PR trebuie s se asigure c materialul
din mapa de pres este corect redactat, complet din punct de
vedere informaional, informaiile sunt adevrate, lucrurile
prezentate sunt actuale, iar informaiile sunt importante
pentru publicurile acelei instituii media; generarea de tiri
necesit talent n scrierea unei material trimis presei printr-un
comunicat; efortul de a scrie o tire trebuie canalizat astfel nct
s strneasc interesul, n primul rnd al jurnalistului, care
urmeaz s publice tirea i n al doilea rnd al audienei.
Bac evenimentul organizat de o instituie, care merita atenia
presei, nu a obinut atenia necesar, acest lucru poate fi rezultatul
faptului c practicienii PR nu s-au strduit destul i nu au folosit
timpul, resursele financiare i resursele umane de care era nevoie.5
Consilierul PR trebuie s se pun n pielea jurnalistului i s
147
gndeasc asemenea unui om care lucreaz pentru o instutuie

media. Doar atunci va nelege nevoile i preteniile jurnalitilor.
Succesul sau insuccesul unui eveniment depinde de ct de
creativ este consilierul PR att n alegerea unei teme pentru acel
eveniment ct i n alegerea i folosirea diferitelor canale de
comunicare. Consilierul PR trebuie s se gndesc la cea mai bun
modalitate de a atrage atenia diferitelor publicuri i jurnalitilor;
s tie de ce are nevoie fiecare public i mai ales s tie cum s
comunice cu acetia; s foloseasc cuvinte i simboluri ntr-o abor
dare original pentru fiecare public. Ins alegerea creativ a
diverselor mijloace media poate reprezenta cheia sucesului pentru
un eveniment. Au fost oameni care au folosit baloane uriae cu heliu
pe care era inscripionat logo-ul companiei, bannere legate de coada
avionului, nchirierea biplanului pentru realizarea scrierii pe cer6
i alte metode ingenioase. Evident c alegerea acestor metode
depinde n mare msur de anvergura evenimentului i de scopul
propus. Important este c, indiferent de ct de mare sau ct de mic
este evenimentul, alegerea diferitelor metode de promovare s
produc efectul dorit. Acest efect se poate vedea fie n ziua imediat
urmtoare evenimentului, din articolele aprute n pres, fie n
timp prin comportamentul publicurilor-int.
4. Evaluarea unui eveniment
Evaluare este foarte important dup orice aciune ntreprins
de consilierul PR. Fie c evenimentul a fost bine organizat i a
reprezentat un succes, fie c evenimentul a avut unele lipsuri sau
a fost un eec, consilierul PR trebuie s realizeze o evaluare a
evenimentului. Evaluarea poate ncepe a doua zi dup eveniment
cnd jurnalitii ncep sa publice articolele referitoare la eveniment.
Unele articole pot aprea i la dou sau trei zile dup eveniment.
Evaluarea evenimentului este realizat n principiu pe dou
niveluri i utilizeaz ca metod de cercetare analiza de coninut
cantitativ i respectiv calitativ. Astfel vorbim despre:
a. Evaluarea cantitativ consilierul PR adun toate articolele
care au fcut referire la eveniment; se face o numrtoare a
acestora pentru a vedea numrul total de articole aprute, dar
i frecvena cu care acestea au aprut. Se procedeaz la fel i
n cazul tirilor difuzate la televiziune sau radio. Toate mate
rialele sunt adunate ntr-un dosar de pres i sunt arhivate.
148
Analiza de coninut cantitativ este relativ simpl n acest caz,

cuvntul cheie pentru cutarea (de regul pe calculator pentru
versiunea on-line a cotidienelor i respectiv a sptmnalelor)
l reprezint chiar denumirea evenimentului, respectiv numele
companie.
b. Evaluarea calitativ consilierul PR realizeaz o analiz a
tuturor articolelor aprute. Prin aceast analiz consilierul PR
poate observa cum s-a reflectat respectivul eveniment n pres.
Cte articole au fost care au ludat evenimentul? Cte articole
au criticat evenimentul? Dar i cte articole neutre au aprut?
Acestea sunt ntrebrile la care trebuie s caute rspuns
consilierul PR. Dac numrul articolelor, pe care le putem trece
n categoria celor pozitive domin restul articolelor nseamn
c evenimentul a fost un real succes, iar presa i-a acordat
importana cuvenit. Dac numrul articolelor aprute este mic
denot faptul c evenimentul nu a prezentat interes pentru
jurnaliti. Din punct de vedere metodologic este necesar dez
voltarea unor categorii clare pentru analiza de coninut.
Dac organizatorul evenimentului este o firm mare care
externalizeaz servicii de relaii publice sub forma monitorizrii
media de exemplu aceast evaluare poate fi inclus.
Un alt mod n care se poate realiza o evaluare a unui eveniment
este studiul comportamentului i/sau a atitudinilor publicului int.
Dac ntr-adevr se produce o schimbare de comportament n sensul
dorit de organizatori a unor publicuri vizate nseamn c eve
nimentul a fost un succes. Ins acest lucru se poate observa n timp.
De exemplu, dac evenimentul a avut ca scop lansarea unui nou
produs sau serviciu nou pe pia, modificarea de comportament a
consumatorilor poate fi observat i msurat n funcie de
creterea vnzrilor pentru acel produs sau serviciu, ns acest
lucru poate dura de la cteva zile, la cteva luni. In special modi
ficarea de atitudine poate fi evaluat prin intermediul unor chestio
nare aplicate on-line sau prin pot participanilor la eveniment
sau n cazul n care vorbim de un eveniment cu mai muli partici
pani unui eantion reprezentativ. Aceast metod este destul de
rar ntlnit n practica curent i necesit costuri mai ridicate.
Cele mai importante date se obin din aa-numita oglind a
presei (analiza cantitativ i respectiv cea calitativ prezentat mai
sus) unde se reflect imaginea jurnalitilor despre un eveniment
dar i despre organizaie. S nu uitm ns c articolele pozitive
149
depind ntr-o oarecare msur de relaia care exist ntre o

organizaie, respectiv consilierul PR al acesteia i jurnaliti.
Procesul de evaluare este important deoarece prin acesta se pot
observa eventualele greeli care au avut loc n timpul evenimentului
i au fost sesizate fie de jurnaliti fie de invitai. In acest fel se vor
evita acel tip de greeli pentru evenimentele urmtoare. Niciun
eveniment nu poate fi organizat perfect. Mai pot aprea mici
imperfeciuni sau nesincronizri. In urma evalurii, aceste imper
feciuni pot fi evitate pe viitor. S nu uitm c la organizarea de
evenimente, fiecare detaliu conteaz, nimic nu trebuie trecut cu
vederea. Tot n urma evalurii, consilierul PR i poate da seama
dac s-a ncadrat n bugetul alocat pentru acel eveniment sau 1-a
depit. Dac a depit bugetul poate reprezenta un semnal de
alarm, n sensul c s-au cheltuit mai muli bani pentru un aspect
al organizrii dect era prevzut.
In concluzie evaluarea se bazeaz pe feed-back-ul primit att
din partea jurnalitilor, dar i din partea publicului.
Dac organizaiile respect n mare msur aspectele pre
zentate mai sus atunci evenimentele organizate i vor putea atinge
obiectivele propuse, adic ctigarea simpatiei propriilor membrii
prin apropiere i nu n ultimul rnd prin fidelizarea fa de
organizaie, dar i acumularea unui capital de imagine pozitiv,
din partea publicurilor externe. Organizarea de evenimente poate
aduce puncte negative pentru organizaie, dar numai n cazul n
care evenimentul a fost un eec total; iar acest lucru se poate datora
planificrii deficitare, organizrii pripite, sub presiunea timpului
sau lipsa coordonrii aciunilor n timpul desfurrii eveni
mentului. Se mai poate ntmpla i ca organizaia s nu controleze
succesul pe care 1-a avut un eveniment i n consecin, capitalul
de imagine adus va fi unul mai mic. De asemenea evenimentele
organizate de ctre instituii ajut i la creterea notorietii
brand-ului. Majoritatea organizaiilor au o preocupare pentru
organizarea de evenimente. Diferena se poate observa n modul
de organizare a acestor evenimente, a temelor alese pentru fiecare
eveniment, a resurselor folosite, a tehnicilor i aciunilor ntre
prinse. Aici intervine creativitatea i originalitatea consilierului PR.
Multe organizaii inaugureaz spaii (sedii) noi, sau lanseaz
produse i servicii noi, ns difer modul n care aceste evenimente
sunt planificate i organizate. Lucrul vizat de toate organizaiile
este diferenierea fa de competiie. Modul diferit de a exploata
150
fiecare eveniment poate ctiga un public nou, poate fideliza un

public-int, poate capta atenia mass-mediei. Publicurile doresc
s asiste la aciuni originale, care s le capteze atenia i care s-i
cucereasc. Un eveniment bine organizat ctig ntotdeauna
simpatia diferitelor publicuri-vizate. In acest fel o organizaie sau
o instituie i poate ntri identitatea corporativ.
Concluzii
Organizarea de evenimente i cultivarea relaiei cu mass-media
sunt dou elemente care pot aduce importante beneficii de imagine
pentru o instituie. Aceste beneficii de imagine pot contribui la
crestrea notorietii unei organizaii i la consolidarea identitii
corporative. Organizarea de evenimente este un domeniu n
cretere, existnd pe piaa deja agenii specializate care se ocup
doar cu aceast parte. De la nuni i alte evenimente cu caracter
personal, la conferine de pres, deschideri de sedii, lansri de
produse, la concerte ale unor vedete internaionale, evenimentele
abund.
BIBLIOGRAFIE
Balaban, Delia Cristina. Comunicare publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2005.
Coman, Cristina. Relaiile Publice i Mass-Media, Polirom, Iai, 2000.
Coman, Cristina. Relaii PublicePrincipii i Strategii, Polirom, Iai, 2001.
Cutlip, Scott., Center, Allen., Broom, Glen. Effective Public Relations (8th
Edition), Prentice-Hall Inc. 2000.
Dagenais, Bernard. Profesia de relaionist traducere de Anca-Magdalena
Frumuani; Polirom; Iai, 2002.
David, George. Relaii Publice Garania succesului; Ed. Oscar Prin; Buc.
2003.
Newsom, Doug., Turk Vanslyke, Judy. Kruckeberg, Dean. Totul despre Relaii
Publice, Polirom, Iai 2003.
Rus, Flaviu Clin. Introducere n tiina comunicrii i a Relaiilor Publice,
Institutul European, Iai 2002.
Rus, Flaviu Clin. Relaiile Publice i Publicitatea, Institutul European, Iai
2004.
Wilcox, Dennis., Ault, Phillip., Agee, Warren., Cameron, Glen. Public
Relations Strategies and Tactics (Sixth Edition), Harper Collins Coledge
Publishers, New York, 2000.
151
NOTE
1
Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre

Relaii Publice, Ed. Polirom, Iai 2003, p. 513.
2
Dup Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul
despre Relaii Publice, Ed. Polirom, Iai 2003, p. 514.
3
Ibidem, p. 514.
4
Relaii Publice, Ed. Polirom, Iai 2003, p. 518.
0
Relaii Publice, ed. Polirom, Iai 2003, p. 554.
6
Ibidem, p. 459.
LOCUL l ROLUL LOBBY-ULU1 N CADRUL

RELAIILOR PUBLICE. DEZVOLTAREA SISTEMELOR
DE LOBBY N UNIUNEA EUROPEAN.
GEORGIA VTC
Cuvinte cheie: comunicare politic, lobby, reiaii publice
Capitolul prezint un domeniu intens dezbtut i chiar contro

versat al relaiilor publice. Pentru a vorbi despre lobby sunt
necesare att cunotiine din domeniul tiinelor politice, ct i din
domeniul comunicrii. Lobby este o practic curent n ri precum
Statele Unite ale Americii sau n anumite ri din Uniunea
European. Capitolul prezint elemente teoretice i exemple practice
comparative SUA-UE.
Conceptul de lobby (lobbying)1
Din punct de vedere etimologic, termenul de lobby i are
originile n latinescul labium2 care nseamn anticamer sau sal
de ateptare. Dintr-o perspectiv istoric, termenul a nceput s-i
contureze semnificaia odat cu ncercrile reprezentanilor
diferitelor grupuri de interese de a influena membri ai clasei
politice n incinta slilor de ateptare, nainte sau dup ntlnirile
oficiale.
In ceea ce privete ara de origine n care s-a de zvoltat con
ceptul, unii autori susin c aceasta ar fi Marea Britanie, n timp
ce alt grup de autori pledez pentru Statele Unite ale Americii.
Susintorii Marii Britanii, ca spaiu de natere al conceptului se
bazeaz pe ideea c acesta ar fi aprut n jurul anului 18403, cnd
cetenii britanici puteau merge n holul central4 al Parlamentului
britanic pentru a se ntlni cu membrii legislativului. Cea de-a doua
versiune asupra originii termenului susine c acesta ar fi fost
utilizat pentru prima oar de ctre preedintele Statelor Unite ale
Americii Ulysses Grants. Contextul n care a fost utilizat se leag
de faptul c locul preferat de ntlnire al preedintelui pentru
discuii cu membrii clasei politice i personaliti marcante ale vieii
153
economice era holul hotelului Willard, situat ntre cldirea

Parlamentului i Casa Alb i supraaglomerat de jurnaliti sau
persoane care ncercau s intre n contact cu preedintele sau cu
persoane din anturajul su, ntrerupnd ntlnirile sale. Pree
dintele a denumit aceste persoane lobby-iti, atribuind termenului
o conotaie negativ.
Dou dintre cele mai cunoscute i cuprinztoare definiii ale
conceptului de lobhying din literatura de specialitate sunt
prezentate n cele ce urmeaz:
- Lobhying este influenarea intenionat a proceselor de luare a
deciziilor politice prin intermediul unor persoane care nu
particip n mod normal la aceste procese6
- Lobhying se refer la schimbul neoficial de informaii cu
instituii publice ca i concept minim, dar i ncercarea neofi
cial de a influena aceste instituii, ca i concept maxim.1
Peter Koppel8 ofer o alt definiie a termenului, conturnd n
cadrul acesteia 5 factori legai de lobbying: Influenate sunt deci
ziile legislative ale organelor administrative i ale instituiilor
publice de ctre persoane care nu sunt implicate n procesele de luare
a deciziilor. Aceast influenare trebuie s fie dorit i intenionat,
fiind realizat cu ajutorul unor instrumente speciale de comunicare.
Lobbying are ca scop influenarea punctual a unor decizii, ns
nu sub aspectul unei influenri a procesului de elaborare susinut
a parametrilor politico-statali.
Conceptul de lobbying este subordonat altor 3 concepte din
terminologia politic. Unul dintre acetia este cel de influen.
Lobbying-ul este n primul rnd un efort, care nu este ntotdeauna
suficient pentru a provoca schimbri sau pentru a exercita o
influen real. Numeroi factori pot interveni ntre efortul depus
i rezultatul ateptat, cum ar fi calitatea lobbying-ului, adversari
i accesul la oficialiti. Lobbying-ul nu este necesar atunci cnd
pentru atingerea scopului se pot utiliza metode ortodoxe cum ar
fi o petiie sau o ntlnire oficial. Totui lobbying-ul se dovedete
a fi util n ceea ce privete creterea anselor de obinere a rezul
tatului dorit. Lobbying-ul poate fi privit i coparticipare. Este ns
foarte diferit de nelesul pe care l atribuim termenului n timpul
procesului electoral. n cel mai bun caz acesta poate fi privit ca
intrarea ntr-o anumit aren sau sfer politic, desfurarea unei
negocieri n vederea obinerii unui sprijin i demonstratea de
loialitate fat de susintori. Participarea este rareori o activitate
T54
singular, ci mai degrab un proces interactiv. Al treilea termen

legat de lobbying este democraie. Un grup de lobby-iti poate
periclita desfurarea onorabil a unor procese democratice, ns
1.000 de grupuri de lobby-iti nseamn o reprezentare eficient
a intereselor, factor pe care se bazeaz sistemele democratice.
1.1 Scurt istoric asupra lobbying-ulm n Bruxelles
Lobbying-u\ n Bruxelles s-a nscut la nceputul anilor '809, ceea
ce nseamn c pn atunci nu a existat o reprezentare organizat
a diferitelor interese n spaiul european. Pe de alt parte,
schimbul de informaii sub forma ncercrii de influenare a
factorilor decizionali printr-o a treia parte" 1 0 a existat cu mult timp
nainte. Cu doar cteva excepii, majoritatea grupurilor de interese
formale au aprut dup Al Doilea Rzboi Mondial, n perioada de
reconstrucie postbelic.11
In aceast prim etap de existen a lobbying-\x\\x\ unul dintre
cele mai importante eluri 1-a constituit nelegerea structurilor
organizaionale ale sistemului politic european, dar i a modelului
care trebuie urmat pentru a deveni lobby-ist n Bruxelles.
Evenimentul care a provocat o explozie a numrului de lobby-iti
n Bruxelles 1-a reprezentat primele alegeri directe pentru Parla
mentul European n 197912. Pe msur ce structurile i procesele
din interiorul Parlamentului European ctigau n complexitate,
companii i corporaii multinaionale au nceput a simi nevoia
prezenei la faa locului a unor experi, reprezentani ai companiilor
care s le ofere informaii asupra a ceea ce se ntmpl n
Bruxelles. Astfel, la baza apariiei lobbying-\x\\xi s-a aflat nevoia
de a furniza informaii. Aceast nevoie a fost ns doar un punct
de plecare pentru dorina de a influena ntr-un mod activ i eficient
procesele care aveau loc n Bruxelles.
O alt etap important n dezvoltarea lobbying-ulm european
13
1-a constituit Actul Unic European din 1986 , care a condus la
crearea unei majoriti necesare pentru luarea unor decizii n cadrul
Consiliului European i a crescut rolul Parlamentului, ceea ce a
dus din nou la creterea complexitii legislaiei Uniunii Europene
i la creterea importanei lobbying-ului pentru diverse grupuri de
stakeholder-i. Cu ct Uniunea European se transforma dintr-o
organizaie cu state membre ntr-un factor politic decisiv pe scena
mondial i cu ct cretea numrul de domenii ale politicilor publice
155
asupra crora i exercita influena, cu att Uniunea European

devenea o int tot mai important a Zo66j-itilor. Odat cu
promulgarea Actului Unic European, au crescut proporiile
lobbying-uhii european, iar numrul Zofcfry-itilor care activau n
Bruxelles s-a mrit considerabil ntre 1985 i 199014, ajungnd s
fie de 10 ori mai mare dect la finele anilor '70. n 199010 a devenit
evident o rat a creterii anuale de 100% a branei Zobfry-itilor.
Dintr-o perspectiv istoric, Comisia European s-a dovedit a
fi extrem de activ n creterea numrului grupurilor de interese
la nivel european16. In etapa de nceput, s-a ocupat n mod direct
de coagularea intereselor pentru a stabili mai apoi grupurile
potrivite pentru reprezentarea acestora. Un numr considerabil de
grupuri de interese au luat natere n acest mod, uneori prin crearea
unor foruri de dialog, prin organizarea unui eveniment sau a unei
conferine, alteori chiar prin contribuia direct a unor oficiali ai
UE, care s-au preocupat intensiv de constituirea acestora. In al
doilea rnd, Comisia European a pus la dispoziia grupurilor de
interese resurse pentru a se putea dezvolta. n al treilea rnd, a
exercitat un protecionism asupra lor, ncredinnd unor grupuri
exercitarea unor funcii cvasi-oficiale n numele Comisiei, cum ar
fi diseminarea de informaii sau stabilirea unor linii telefonicej care
s raporteze asupra implementrii legislaiei europene. n al
patrulea rnd, Comisia European a luat anumite msuri prin care
s uureze accesul la structurile ei, cum ar fi publicarea numerelor
de telefon ale oficialilor responsabili pentru diferite probleme sau
organizarea de dialoguri deschise n Bruxelles. n cele din urm,
trebuie menionat faptul c n perioada ce a urmat constituirii sale,
Comisia a aplicat o politic a dialogului cu grupuri de interese
europene ntr-o tentativ de a ncuraja grupurile naionale s se
organizeze la nivel european.
17
n prezent un numr de aproximativ 15.000 de lobby-iti i
desfoar activitatea n Bruxelles, urmrind influenarea
proceselor legislative ale Uniunii Europene. Circa 2.60018 grupuri
de interese i au biroul permanent n Bruxelles.
Marea majoritate a Zofr&j'-itilor reprezint interese corporative
i lucreaz pentru o gam larg de companii i organizaii
implicate n corporate lobbying. Potrivit unui raport realizat de
Parlamentul European, aproximativ 950 de grupuri de interese sunt
reprezentate n Bruxelles mpreun cu aproape 300 de corporaii
19
20
transnaionale. Doar 10 procente dintre Zo66v-itii care activeaz
156
n Bruxelles susin interesele cetenilor, reprezentate prin

asociaii sindicale, organizaii din domeniul sntii publice,
asociaii ale consumatorilor sau grupuri de interese din domeniul
proteciei mediului, n vreme ce alte 20 de procente 21 reprezint
instituii locale, regionale, naionale i internaionale.
Dezechilibrul numeric dintre lobby-itii care reprezint interese
corporative i cei cei care reprezint interese ale cetenilor este
agravat i de asimetria financiar22 existent ntre cele 2 categorii.
In multe cazuri companiile compenseaz costurile angajrii unui
lobby-ist prin evitarea promulgrii unei legi care s-ar fi dovedit
costisitoare sau prin introducerea unor reglementri care favo
rizeaz afacerile companiei i influeneaz costurile de producie.
In cazul organizaiilor care sprijin interese ale cetenilor,
lobbying-ul aduce numai costuri, n vreme ce ctigurile nu sunt
n general de natur financiar, ci se prezint mai degrab sub
forma unei protecii sporite a consumatorilor, a sntii cetenilor
sauAa mediului.
In al doilea rnd, exist i diferene la nivel organizaional ntre
corporaiile transnaionale i organizaiile ceteneti sau micrile
sociale23. Aproape toate companiile multinaionale sunt deja
structurate la nivel european sau global. Micrile sociale i
organizaiile ceteneti, ns sunt de cele mai multe ori structurate
doar la nivel naional prin faptul c folosesc aceeai limb i sunt
definite prin aceeai cultur politic, istorie i proximitate
geografic. Dei n ultimii ani s-a putut observa o dezvoltare sporit
a cooperrilor ntre diverse micri sociale la nivel european, exist
totui numeroase obstacole, n special legate de faptul c
organizaiile-umbrel constituite n spaiul european tind s nu fie
att de puternice precum organizaiile naionale din care sunt
constituite.
In ultimul rnd trebuie menionat problema accesului
privilegiat i a legturilor strnse ntre elitele politice i economice
ale Uniunii Europene. 24 Aceast situaie este favorizat de un
numr considerabil de oficiali i politicieni ai UE care devin
lobby-iti specializai pe lobbying corporativ. Comunitatea
European s-a folosit adesea de grupuri de interese din domeniul
economic n luptele pentru putere cu guvernele unor state membre
ale UE.
157
1.2 Lobbying'in Bruxelles vs lobbying m Washington

Succesul n profesia de lobby-ist depinde n mare parte de
adaptarea acestuia la sistemul politic n care i desfoar activi
tatea. Pentru a putea diferenia ntre specificul procesului de
lobbying n Statele Unite ale Americii i Uniunea European
trebuie studiat cadrul instituional i politic din Bruxelles i
Washington.
Pentru nceput trebuie avut n vedere aspectul organizaional.
Astfel, Statele Unite ale Americii beneficiaz de o structur fede
rativ i de un cadru instituional cu un grad ridicat de stabilitate
de-a lungul anilor. Uniunea European, pe de alt parte este o
colecie de state-naiune cu o suveranitate foarte puin ngrdit
de apartenena la UE, caracterizat printr-o lips de constan n
ceea ce privete extensia puterilor sale.
Ceea ce difereniaz spaiul nord-atlantic de cel european este
o tradiie de lung durat n practica lobbying-\ilui2a, de unde deriv
i o acceptan crescut a populaiei i a structurilor statale fa
de aceast practic, care atrage grupuri de interese mult mai
variate n competiia pentru ctigarea ateniei clasei politice.
Europenii dovedesc un scepticism crescut fa de practica
lobbying-\ilm, ca parte legitim a procesului politic i ca factor care
susine democraia, chiar dac numrul de lobby-iti activi n
Bruxelles este ntr-o constant cretere.
n cadrul Uniunii Europene se observ faptul c instituiile UE
cer adesea sprijinul organizaiilor societii civile, fapt explicat n
principal prin personalul redus ca numr al Comisiei Europene i
ntr-o anumit msur i a Parlamentului European. Drept conse
cin, Comisia European cere input din mediul extern n stagiul
de elaborare a politicilor publice aplicate de UE, permind unor
grupuri de interese accesul privilegiat la momentele decisive ale
26
procesului legislativ. Aceast realitate constituie premisa pentru
alte diferene eseniale ntre ceea ce nseamn lobbying n Statele
Unite ale Americii i n Uniunea European.
In ceea ce privete distribuirea de fonduri, trebuie menionat
faptul c guvernul SUA finaneaz doar n cazuri excepionale
organizaii non-guvernamentale. In cazul UE, Comisia a ncercat
s echilibreze balana dintre interese corporative i ceteneti prin
acordarea de fonduri si chiar nfiinarea de ONG-uri.
158
n cadrul democraiei americane decizia de a candida din nou

pentru un loc n Congres este n cea mai mare msur determinat
de vocea electoratului. In Parlamentul European ns, sistemul de
reprezentare este restrns la nivel naional, ceea ce conduce la un
grad de expunere redus al membrilor Parlamentului n faa
electoratului. Absena partidelor politice n sistemul european este
o alt cauz pentru care acesta apare ca un sistem nchis, cu un
grad sczut de transparen. Tacticile de lobbying practicate n
Washington sunt construite pe baza problemelor locale care pot
influena realegerea candidatului. n Bruxelles strategiile
lobby-itihr se concentreaz pe crearea unui consens ct mai larg
pentru a influena un numr ct mai mare de politicieni n vede
rea obinerii rezultatelor dorite.27
O alt diferen dintre cele 2 spaii de lobbying se refer la
faptul c n Statele Unite ale Americii corporaiile sprijin poli
ticienii din punct de vedere financiar, ceea ce reprezint o
component central a vieii politice din SUA. Astfel de practici nu
sunt reglementate sau recunoscute ca fiind etice n Uniunea
European. In Europa banii ajung din sectorul public la societatea
civil sub form de granturi, ajutoare financiare sau contracte.
O alt problem legat de lobbying este transparena, asigurat
n cazul SUA prin Lobbying Disclosure Act,2S care oblig toate
firmele de relaii publice i grupuri de lobby-iti s publice liste cu
clienii lor, sarcina pentru care au fost pltite i sumele de bani pe
care le-au primit de la cleni. Comisia European ns, a dezvotat
o serie de reglementri mai puin formalizate prin care ageniile
de relaii publice i /066^-itii nu sunt obligai s dezvluie
informaii referitoare la clienii lor sau la sumele primite, dei le
este recomandat s semneze codul de conduit al Societii
2S
Europene a Specialitilor n Public Affairs.
Trebuie menionat faptul c lobby-itii din Washington nu se
confrunt cu dificultile impuse de un context cultural complex
i de comunicarea intercultural cum este cazul celor care activeaz
n Bruxelles. Dei limba englez se impune tot mai mult ca lingua
franca30, exist totui un numr destul de ridicat de oficiali
europeni care prefer s fie abordai n limba lor matern.
n cele din urm, SUA rmne spaiul care ofer cele mai bune
condiii pentru practicarea unui lobbying profesionist. Pe msur
ns ce piaa unic european se dezvolt i UE se afirm tot mai
159
mult ca putere politic la nivel global, se poate concluziona c

Bruxelles-ul nu se afl la distan foarte mare de Washington.
Legislaia UE referitoare la lobbying
Numrul crescnd al reprezentanilor grupurilor de interese a
dus la situaia n care raportul dintre angajaii Comisiei Europene
i lobby-iti s fie de 1 la l 3 1 n vreme ce instituiile europene sunt
suprasolicitate de lobby-iti. In acest caz este foarte dificil pentru
oficialii europeni s poat comunica eficient cu toate grupurile de
interese relevante i cu att mai puin s analizeze toate
informaiile referitoare la acestea. Grupul care sufer cel mai mult
de pe urma creterii numrului fo&fry-itilor activi n Bruxelles sunt
membrii Parlamentului European, pentru care condiiile de lucru
s-au nrutit considerabil, spre exemplu prin dispariia unor
documente interne, blocarea ndelungat a liniilor telefonice sau
fax-urilor, utilizarea abuziv a logo-urilor oficiale.
Alte probleme legate de intensificarea activitii Zofr&j'-itilor
se refer la favorizarea unor interese economice de ctre instituiile
europene i legat de aceast problem, o transparen sczut a
proceselor decizionale. Apariia unor cazuri de corupie la nivel
european i exercitarea nelegitim a diverselor forme de influen
de ctre lobby-iti au dus la nceputul anilor '90 la lansarea unei
discuii referitoare la reglementarea lobbying-\x\m european,
discuie care a nceput concomitent i n fiecare dintre statele
membre.32
Pn la definitivarea procesului de creare a unui cod de con
33
duit au trecut 8 ani , n care au fost prezentate diverse variante.
Primul astfel de cod a fost elaborat de ctre socialistul belgian Marc
Galle, preedintele Comitetului pentru reguli i proceduri.34
Raportul prezentat de ctre Galle nu coninea doar un cod de
conduit, ci delimita i zone din cadrul cldirii Parlamentului n
care lobby-itii nu trebuiau s primeasc acces i oferea detalii
asupra necesitii publicrii intereselor financiare ale oficialilor i
ntregului personal al instituiilor europene. Raportul s-a lovit ns
de opoziia Parlamentului i a-Comisiei Europene.35
Toate ncercrile de reglementare a lobbying-uhii s-au lovit de
problema acordrii unei definiii ct mai exacte a termenului de
36
lobby-ist. Urmtorul pas n aceast direcie a fost Raportul Ford ,
iniiat de Glyn Ford, care se baza n mare parte pe experienele lui
160
Galle. Acest raport reglementa ntr-o msur foarte mic problema

reprezentrii de interese, astfle nct autorul s-a abinut n mod
contient de la acordarea unei definiii pentru termenul de
lobby-ist. Pe de alt parte, raportul pleda pentru acordarea de ctre
Colegiul de Chestori a unor cartele de acces n cldirea Parla
mentului tuturor persoanelor care furnizau n mod constant
informaii membrilor Parlamentului. Nici pentru acest cod nu s-a
putut obine o majoritate suficient.
n cele din urm, n 1996 a fost implementat un cod de conduit
care se baza n mare parte pe Raportul Ford. Acest cod conine i
definiia acordat de ctre Parlament termenului de lobby-ist:
"Lobby-itii pot fi actori privai, publici i non-guvernamentali.
Acetia pot oferi Parlamentului informaii i cunotine specializate
n numeroase domenii economice, sociale, de mediu i tiinifice"37.
Analiznd aceast definiie putem considera c Parlamentul
privete lobbying-\xl ca pe o activitate aproape altruist i subliniaz
contribuia pe care /oifry-itii o aduc la desfurarea activitii
Parlamentului. Totodat trebuie subliniat faptul c definiia nu face
nicio referire la grupuri de interese care ncearc s influeneze
instituiile europene n scopul atingerii propriilor eluri. Definiia
acordat de Parlament este mult prea vag, n sensul c nu reuete
s delimiteze clar cine poate fi inta unei strategii de lobbying.
Exist 3 puncte principale pe care acest cod le conine. In primul
rnd, acordarea de cartele de acces n cldirea Parlamentului
pentru o perioad de maximum un an tuturor celor care desfoar
activitatea de lobbying n Parlamentul European, situaie n care
lobbying-\x\ este privit ca furnizarea de informaii ctre membrii
Parlamentului cu o frecven de mai mult de 5 zile pe an. Aceste
cartele de acces conin numele lobby-isiuhxx i organizaia pentru
care acesta lucreaz. Un al doilea punct la care face referire actul
este constituirea unui registru al tuturor lobby-itilor din
Parlament, care^ s fie disponibil publicului pe pagina de web a
Parlamentului. n vreme ce numele lobby-\stu\xn st la dispoziia
publicului, alte informaii precum natura activitii de lobbying
desfurat de acesta i care dintre membrii Parlamentului a oferit
acestuia o recomandare pentru a putea obine cartela de acces nu
sunt disponibile. n al treilea rnd, pentru a primi o cartel de acces,
Zo&fry-istul trebuie s se angajeze c va respecta codul de conduit
i s se nregistreze la Parlament.
161
Potrivit codului adoptat n 1996, lobby-istui trebuie s ofere n

scris informaii generale referitoare la activitatea desfurat,
inclusiv numele organizaiei ale crei interese le reprezint, inte
resele politice ale organizaiei, numele i profesia acestuia, adresa
mpreun cu o copie a paaportului, precum i indicarea perioadei
pe durata creia acesta i propune s fac lobbying n Parlamentul
European.38 n comparaie cu informaiile pe care un /o66j-ist din
Canada sau Statele Unite ale Americii trebuie s le prezinte pentru
a-i putea desfura activitatea, datele cerute de ctre Parlamentul
European apar ca insuficiente i de o relevan limitat.
Motivul pentru care implementarea unui regulament al acti
vitii /o66;y-itilor s-a lovit de numeroase obstacole de-a lungul
timpului este conflictul de valori i diferenele ideologice existente
ntre diversele fraciuni politice din interiorul Parlamentului. Astfel,
partidele de stnga mpreun cu grupurile de interese care nu erau
orientate ctre obinerea de profit susineau o reglementare ct mai
strict a lobbying-ului. Partidele cretin-democrate i liberale
susineau ns o reglementare ct mai permisiv, care s ghideze
activitatea lobby-itihr i s mpiedice abuzul. Un factor esenial
care a contribuit la implementarea cu succes al unui regulament
al lobbying-ului a fost teama Parlamentului de a suferi pierderi de
imagine din cauza tentativelor repetate de a crea un cod de
conduit.39
In ceea ce privete Comisia European, aceasta a sesizat la
rndul ei importana reglementrii relaiei dintre structurile i
angajaii si i reprezentanii grupurilor de interese. Un astfel de
cod trebuie s stea la baza unui flux imformaional fr con
strngeri n lipsa cruia Comisia nu i poate ndeplini funcia ei
principal, aceea de a iniia propuneri legislative. In scopul crerii
unui cod de conduit, Comisia a intensificat dialogul asupra acestei
40
probleme ncepnd din 1992 ca urmare a nmulirii numrului
de abuzuri ale grupurilor de interese, dar i a intensificrii activi
tii Parlamentului n aceast direcie. Un an mai trziu Comisia
public un catalog (An Open and Structured Dialogue Between the
41
Commission and Special Interest Groups ) ce coninea cteva
reglementri minime i avea drept scop principal contientizarea
lobby-itihr asupra necesitii unui ghid care s le reglementeze
activitatea.
n urmtorii 2 ani Comisia nu a putut crea un set complet de
reglementri din cauza divergenelor de opinie din interiorul
162
acesteia.42 n cele din urm codul de conduit care a primit acceptul

Comisiei a fost elaborat de un grup de firme de consultan.43 Acesta
era menit s ofere reglementrile necesare pentru o bun desf
urare a raporturilor dintre reprezentanii grupurilor de interese
i Comisie, ns nu pstreaz nimic din codul minimal elaborat
iniial de ctre Comisie.
Prin intermediul acestui cod Comisia garanteaz o transparen
crescut a activitii sale susinut de urmtoarele msuri: publi
carea programului anual de activitate ct mai devreme posibil,
facilitarea accesului la documente interne i crearea n 1996 pentru
angajaii si a unei baze de date cu grupuri de interese. 44
Msurile adoptate de Parlament i Comisie n direcia regle
mentrii activitii Zo66y-itilor au avut o eficien limitat. In
special n cazul codului de conduit implementat de ctre Comisie,
se poate observa ct de important este pentru aceasta meninerea
unor relaii ct mai bune cu diverse grupuri de interese. Trebuie
menionat totodat faptul c din cele 2 coduri implementate de
Parlament i de Comisie lipsesc modaliti eficiente de sancionare
a comportamentelor abuzive, iar registrele care ar trebui s
conin date referitoare la toi lobby-itii activi n Bruxelles sunt
incomplete.
In ceea ce privete Consiliul de Minitri, acesta nu a considerat
necesar introducerea unui cod care s reglementeze raporturile
sale cu grupurile de interese.
Ca urmare a informaiilor prezentate anterior se poate con
cluziona c n cadrul Uniunii Europene nu exist o legislaie clar
referitoare la lobbying spre deosebire de SUA sau Canada.
Stiluri i strategii de lobbying utilizate n Bruxelles
Grupurile de interese care doresc s obin un rezultat favorabil
n procesele decizionale de la nivelul Uniunii Europene se pot baza
pe proceduri care au loc la nivelul instituiilor n cazul n care au
legturi n interiorul acestor instituii. Cele mai multe grupuri ns
nu beneficiaz de un asemenea avantaj, astfel nct le rmne doar
sperana c rezultatul va fi n favoarea lor. Experii din cadrul
anumitor comitete i a grupurilor de lucru i pot aduce mai
aproape de cmpul de lupt". Metodele ortodoxe i neordoxe ale
lobbying-uhx\ pot aduce aceste grupuri de interese ct mai aproape
163
posibil de cei care iau deciziile finale n chestiuni de importan

european.
Lobbying-ul de zi cu zi se poate dovedi dilematic pentru un grup
de interese care urmrete s aplice metode neortodoxe. Cele mai
importante ntrebri la care lobby-itii trebuie s gseasc un
rspuns este: cui, unde, asupra crei probleme, cnd i cum trebuie
aplicat o strategie de lobbying. Grupurile de interese trebuie s
fie selective n construcia unei strategii. Tocmai aceast selecti
vitate face diferena ntre lobby-itii amatori i cei profesioniti.45
Rinus van Schendelen identific 3 coordonate care fac diferena
ntre lobbying-ul profesional i cel practicat de amatori46:
1. Ambiie
Pentru a putea aciona trebuie pentru nceput s tim ce ne
dorim s obinem. Stabilirea unui el este ns un proces complex
i pentru un lobby-ist acesta pornete de la urmtoarea ntrebare:
Ce provocri prezint Ûniunea European pentru grupul de
interese reprezentat? In cazul n care nu se poate identifica
niciun rspuns la aceast ntrebare, singura modalitate de aciune
este pasivitatea.
Definiia termenului provocare" este ns'ntotdeauna
subiectiv, deoarece depinde de modul de percepere a realitii, de
propriile valori i norme, precum i diferena perceput ntre valori
i norme. Grupurile de interese se difereniaz i prin felul n care
definesc i percep o provocare venit din partea Uniunii Europene.
In cadrul grupurilor cu o structur ierarhic, directorul general sau
CEO este cel care definete o provocare i las nlturarea acesteia
n sarcina angajailor. n cadrul grupurilor organizate orizontal se
stabilesc grupuri de lucru sau proceduri pentru a putea realiza o
evaluare a situaiei. In ceea ce privete grupurile de interese care
practic un lobby-ing profesionist, departamentul de Public Affairs
din interiorul acestuia realizeaz activiti de monitorizare i ofer
angajailor posibilitatea de a-i exprima propriile viziuni cu
privire la ceea ce consider ei c ar fi o provocare pentru grupul
de interese. Departamentul poate realiza astfel o list cu probleme.
De cele mai multe ori listele cu probleme sunt foarte lungi, ceea
ce nseamn c pentru a aciona eficient, un grup de interese trebuie
s dea dovad de selectivitate. Grupurile profesioniste utilizeaz
o serie de criterii raionale n cadrul procesului de selecie cum ar
fi: influena susinerii unor interese asupra coeziunii interne a
164
grupului, raportul costuri-beneficii, oportuniti i ameninri. In

urma procesului de selecie va rezulta o list scurt, n cadrul creia
fiecare provocare identificat va fi prezentat sub forma unei
ambiii a grupului. Conducerea grupului aprob sau respinge lista
astfel conceput i o trimite departamentului de Public Affairs
pentru a o modifica sau pentru a lua msurile necesare n direcia
construirii unei strategii de lobbying. Se poate concluziona c
procesul de selecie este complex, ntruct presupune o autoevaluare
i de cele mai multe ori dureros, deoarece include renunarea la
anumite dorine.
n cele din urm trebuie scos n eviden faptul c fiecare grup
trebuie s beneficieze de o anumit recuzit i resurse. Trebuie s
dein cunotine temeinice asupra procedurilor din cadrul Uniunii
Europene i n special asupra domeniului n cadrul cruia
activeaz. Trebuie s aib la dispoziie o serie de networks47, de
specialiti i un buget minim. Coeziunea intern trebuie s
constituie un factor de sprijin i stabilitate. Foarte important n
atragerea de stakeholder-i este ceea ce grupul poate oferi acestora
n schimbul sprijinului pe care grupul l cere.
O mare parte din resursele i energia grupului sunt direcionate
ctre obinerea unui consens n interiorul su. Grupurile care
beneficiaz de un grad ridicat de omogenitate i resurse materiale,
cum ar fi Greenpeace, pot facemai uor fa problemelor interne,
dar i provocrilor externe. In special guvernele i asociaiile
regionale sunt grupurile de interese care au cele mai mari
dificulti att pe plan intern, ct i extern ntruct se confrunt
cu liste lungi de provocri, cu presiuni din partea publicurilor
reprezentate, care le afecteaz selectivitatea i nu beneficiaz de
o coeziune intern puternic i nici de o palet larg de resurse.
2. Cercetare
In spaiul pluralistic european fiecare interes este contestat de
un altul i devine astfel o problem. Un grup de interese beneficiaz
extrem de rar de o relaie amical cu unul dintre oficialii europeni
aflai n cadrul forurilor de vrf a proceselor decizionale. Calea la
aceste foruri de vrf este cel mai adesea blocat de numeroi ali
stakeholder-i, care provin din diverse medii i au interese foarte
diferite. Fiecare grup de interese care dorete s-i ating elul
trebuie s monitorizeze permanent spaiul n cadrul cruia au loc
procesele decizionale relevante pentru grup i n care activeaz
165
stakeholder-ii implicai. Din acest punct de vedere, o campanie de

lobbying nu se difereniaz foarte mult de o campanie militar, doar
armele i tacticile folosite difer.
In cadrul acestei etape de cercetare, un grup de interese trebuie
s fac lobby pentru a obine informaii despre stakeholder-i, despre
interesele acestora, programul lor i trebuie luat n calcul
posibilitatea ca unii stakeholder-i s dispar din aria de interese
a grupului i alii s apar n locul acestora.
Scopul etapei de cercetare este identificarea unor ci promi
toare de a realiza propriile ambiii prin descoperirea de poteniali
prieteni, dumani, coaliii bazate pe interese comune i o anumit
structur a spaiului decizional la un moment dat. Informaiile
astfel obinute sunt necesare pentru a determina strategia de
lobbying potrivit i pentru a stabili dac grupul de interese
acioneaz ntr-un spaiu favorabil sau ostil elurilor sale.
n urma etapei de cercetare grupul de interese poate ncepe s
fac lobby pentru atingerea scopurilor sale prin construirea de
coaliii, negocieri i ncheierea de parteneriate. Cele mai bune tactici
de lobbying sunt adaptate la factorii situaionali i iau n consi
derare managementul stakeholder-ilor, a problemei, a timpului i
a compoziiei spaiului decizional.48 In cazul unei situaii favorabile,
grupul de interese poate ncerca s-i fac prieteni, s grbeasc
procesele i s nu fac foarte mult zgomot n jurul problemei. In
cazul unui spaiu ostil, grupul ar trebui s ncerce abordarea
stakeholder-ilor care se opun problemei sau sunt neutri, s atrag
atenia publicului asupra problemei i s mobilizeze stakeholder-ii
care susin interesele grupului.
nsi colectarea de informaii necesit expertiz n domeniul
lobbying-vlxxi. O mare parte a etapei de cercetare se desfoar prin
intermediul internet-ului, ns informaiile detaliate i cu o
importan ridicat provin din cadrul unor networks i a unor relaii
interpersonale. Firmele de consultan vnd numeroase informaii,
chiar referitoare la chestiuni interne ale unor companii sau orga
nizaii, dar i detalii din viaa privat a unor persoane publice. O
potenial min de aur sunt arhivele companiilor i ale organiza
iilor, ns accesul la acestea este dificil de obinut.
Niciun grup de interese nu poate obine o viziune complet i
realist asupra spaiului decizional n cadrul cruia trebuie s
acioneze. ntotdeauna rmne un anumit grad de incertitudine
care subliniaz necesitatea desfurrii unui proces de cercetare
166
continu. O eroare frecvent pe care o comit grupurile de interese

este neglijarea unor stakeholder-i sau a unor interese.
3. Pruden
A face lobby n cadrul Uniunii Europene necesit o pregtire
temeinic. Ambiia i cercetarea sunt necesare pentru a crete
ansele de reuit, dar nu sunt suficiente. Acestea indic o direcie
n vederea alegerii celor mai bune tactici i modaliti de lobbying
pentru o anumit situaie, exist ns o serie de factori care pot
interveni cum ar fi definirea greit a unei ambiii, erori n cerce
tarea spaiului decizional, oponeni mai bine pregtii, un eveni
ment neateptat care produce schmbri n cadrul spaiului
decizional sau o reacie surprinztoare din partea unui stakeholder
important. Pentru a putea compensa aceste greeli este nevoie de
pruden.
Prudena implic nu numai o continu monitorizare a ambiiilor
i a cercetrii, dar i grija referitoare la consecinele reale i
poteniale ale aplicrii unei anumite strategii de lobbying. Scopul
principal al prudenei este acela de a aciona eficient pe traiectoria
dorit. In special efectul de boomerang49 i scandalurile50 trebuie
evitate cu orice pre.
In contradicie cu stereotipurile existente asupra activitii de
lobby, redus la discuii amicale i networking, acesta presupune
numeroase activiti profesionale: ambiie structurat, o cercetare
minuioas a spaiului decizional i un comportament prudent.
Primele 2 coordonate sunt condiii pentru cea de-a treia. Recurgerea
la relaii interpersonale rmne unul dintre instrumentele
lobbying-ulm, ns nu trebuie s fie singurul instrument utili
zat .Activitatea de lobbying este doar o modalitate de a exercita
influen, n vreme ce exist i alte ci mai ortodoxe de a obine
rezultatul dorit. O strategie de lobbying are cele mai mari anse
de reuit n momentul n care combin modaliti diverse de
influenare, care s fie adaptate la natura complex a structurii
Uniunii Europene.
5.1 Managementul spaiului decizional al Uniunii Europene
In cadrul spaiului decizional european activeaz att grupuri
de interese care practic un lobbying la nivel de amatori, ct i
profesioniti. In cazul /o&fry-itilor amatori, strategia urmat n
167
ncercarea de influenare a oficialilor europeni este mult sim

plificat n comparaie cu lobby-itii profesioniti. Primul pas
ntreprins de acetia este gsirea datelor de contact ale oficialilor
europeni, a cror influenare prezint relevan pentru atingerea
elurilor grupului. Acetia sunt abordai apoi ntr-un mod foarte
direct de ctre lobby-iti, care ncearc s-i conving de faptul c
cel mai bun rspuns la cererea lor este unul afirmativ. In cazul n
care rspunsul pe care l primesc este unul negativ, /o66y-itii vor
face mult zgomot att pe plan naional, ct i la nivel european,
recurgnd chiar la proteste susinute de anumii stakeholder-i, pe
care au reuit s-i atrag de partea lor. Exist ns i posibilitatea
ca aceste grupuri de lobby-iti amatori s se lase sftuii de
profesioniti ai branei i s ncerce s abordeze consilierii PR din
ara lor de provenien, reprezentanii naionali din cadrul Parla
mentului european sau oficialii naionali care activeaz n cadrul
Comisiei Europene.31 Cea mai des utilizat modalitate de a
aborda aceste oficialiti este printr-o invitaie la o mas de prnz
sau cin, desfurate ntr-o atmosfer amical.
Grupurile de lobby-iti profesioniti tiu c cea mai bun
modalitate de a face lobby n spaiul competiional european de
pinde de fiecare situaie n parte. Uneori chiar o abordare direct
i zgomotoas se poate dovedi ca o opiune potrivit. Lobby-istul
profesionist ncepe printr-o analiz temeinic a spaiului decizional
european care n literatura de specialitate poart numele de
aren".52 Exist 4 elemente ale arenei pe care un /o66j-ist profe
sionist le analizeaz n etapa de pregtire: stakeholder-i, probleme,
53
dinamica timpului i limitele arenei. A doua problem asupra
creia un lobby-ist trebuie s se concentreze o reprezint colectarea
de informaii n cazul celor 4 elemente enumerate anterior. Cu
ajutorul unei analize detaliate a arenei, lobby-istul poate s iden
tifice aliai i oponeni, problema n cauz, aspecte temporale i
posibile piedici sau dificulti. Analiza arenei a primit n literatura
54
de specialitate denumirea de Public Affairs. n ciuda acestor pai
necesari care cresc rata succesului, n practica de zi cu zi
majoritatea grupurilor de /o66j-iti acioneaz asemenea unor
amatori i urmeaz parial sau deloc aceti pai.
168
5.1.1 Stakeholder-i
Un grup de interese care aplic strategii de lobbying profe
sioniste ncepe' prin realizarea unui inventar a tuturor
stakeholder-ihr, inclusiv a oficialilor europeni i a grupului nsui.
Toi acetia sunt actori n cadrul arenei care afecteaz sau pot fi
afectai de ctre strategia de lobbying adoptat i care pot
interveni ntr-o anumit etap. Unii oficiali pot chiar s joace un
rol dublu, ntruct sunt n acelai timp stakeholder-i i au putere
de co-decizie n anumite chestiuni europene. Inventarul nu trebuie
s fie direcionat doar ctre aliai i oponeni sau ctre entiti
formale. Acesta poate fi comparat cu o analiz militar a cmpului
de lupt, n cadrul creia fiecrui juctor aflat pe cmpul de lupt
trebuie s i se acorde importan.
In practic, majoritatea grupurilor de interese nu reuesc s
ndeplinesc la un nivel satisfctor acest prim pas din cadrul
procesului de monitorizare a arenei.55 Exist n principal 2 greeli
care apar frecvent. n primul rnd, numeroase grupuri de lobby-iti
trateaz cu superficialitate aceast etap de pregtire56. Ministerele
naionale tind s neglijeze autoritile locale i regionale, precum
i grupurile de interese private i tind s priveasc arena european
ca un cmp de lupt interguvernamental. Pe de alt parte,
numeroase grupuri de interese economice neglijeaz puterea de
intervenie a unor ministere naionale n cadrul economiei
naionale. Un proces de inventariere minuios trebuie s ia n
considerare stakeholder-i situai la cele mai joase nivele ale
relevanei, inclusiv indivizi sau departamente din cadrul unor
organizaii i instituii. Rezultatul inventarierii va fi o list lung
de stakeholder-i care mai trziu va trebui redus la dimensiuni mai
mici, ns pentru nceput este esenial ca niciun stakeholder care
se poate dovedi important ntr-o faz ulterioar s nu fie pierdut
din vedere.
In urma constituirii listei, trebuie realizat o evaluare n funcie
de factorul relevan a stakeholder-ihr. Ceea ce definete un stake
holder relevant este att capacitatea acestuia de a interveni
activ, ct i posesia unui grad suficient de ridicat de influen
7
pentru a aciona eficient. Acetia pot fi clasificai de-a lungul a
2 coordonate: activi-pasivi i slabi-puternici. Gradul de activism al
unui stakeholder se msoar n funcie de implicarea sa n politic,
n vreme ce a doua coordonat este strns legat de paleta de
169
resurse pe care un stakeholder o deine, care determin i tipul de

influen pe care o poate exercita. Resursele pot lua diverse forme:
financiare, expertiz, influen, reputaie, personal, networks i
indic msura i modul n care stakeholder-vd i poate exercita
influena. Este important de subliniat faptul c potenialul de
influenare nu nseamn influen real, dup cum o armat care
dispune de resurse numeroase nu este neaprat i o armat
victorioas.
Realizarea unui inventar relevant al stakeholder-ihr necesit
o monitorizare eficient a arenei europene, ntruct trebuie luat
n calcul i situaia n care un stakeholder de importan primar
dovedete pasivitate fa de problema n cauz tocmai pentru a nu
fi luat n calcul de grupul de interese. Inventarul astfel realizat ofer
grupului de interese posibilitatea de a adopta msuri prudente cu
privire la fiecare stakeholder n parte.
5.1.2 Probleme
Fiecare stakeholder acioneaz n funcie de propriile interese,
care provin din poziiile adoptate fa de evenimentele care ocup
un loc n mediul n care acesta i desfoar activitatea. Poziiile
adoptate de acesta sunt ntotdeauna o combinaie ntre propriile
valori i faptele pe care le percepe. Este important pentru un grup
de lobby-iti interesai ntr-un anumit stakeholder s identifice
interesele i poziia acestuia fa de anumite probleme relevante
pentru grupul de interese. ntruct un interes cuprinde fapte, valori
i soluii controversate, acesta poate fi tratat ca o problem. Un
lobby-ist trebuie s cunosc toate interesele conflictuale pe care un
stakeholder le are, astfel nct s-i poat demonstra sprijinul fa
de unele dintre acestea i s intre astfel n atenia stakeholder-\Au.i
respectiv pentru a-1 putea atrage de partea sa ntr-o etap
ulterioar.58
O greeal pe care numeroi lobby-iti o fac este realizarea unei
evaluri a arenei n interiorul propriului grup fr a aduna
informaii referitoare la actorii implicai. In aceast situaie, ei
privesc oficialii europeni ca autoriti formale care dein un rol
exclusiv n procesele decizionale. Mai mult dect att acetia pot
devia i ctre atitudinea nefavorabil prin care consider c
poziia lor fa de o anumit problem este cea corect. Din aceast
poziie se desprind 2 greeli pe care lobby-itii le pot face n aceast
170
etap a analizei arenei. Prima dintre acestea este arogana59,

considernd c poziia lor este singura soluie a problemei n cauz
i c mai devreme sau mai trziu stakeholder-ii, care pot avea poziii
si interese complet diferite, vor ajunge la concluzia c poziia
grupului este ntr-adevr excelent. A doua greeal pe care un
grup de interese o poate comite este naivitatea.60 Considernd c
ei sunt singurii care au dreptate, un grup de lobby-iti poate face
presupunerea automat c cei care au o poziie contradictorie
greesc i c doar ei dein adevrul suprem. Aceeai atitudine o pot
avea ns i unii stakeholder-i, care judecnd prin prisma propriului
sistem de valori i percepii asupra problemei, pot considera c sunt
singurii deintori ai unei poziii corecte asupra problemei n
discuie. Pluralismul de interese care planeaz n jurul unei
probleme reflect relativismul valorilor, datelor i al soluiilor.
Identificarea problemei n cauz este ntr-adevr dificil, iar cu
att mai complicat este identificarea agendei i a intereselor reale
ale stakeholder-ilor. Declaraiile oficiale ale acestora trebuie ntot
deauna privite cu un anumit grad de scepticism.Ca i n practica
diplomaiei, un lobby-ist trebuie s monitorizeze spaiul n care un
stakeholder i desfoar activitatea, valorile sale dominante i
percepia pe care o are asupra realitii. Dup colectarea acestor
informaii, lobby-istul poate identifica interesele i agenda real
ale unui stakeholder.
5.1.3 Timp
Arena european are o dinamic ridicat i se schimb per
manent. Lo66;y-itii profesioniti sunt contieni de relevana
factorului timp n cadrul analizei arenei. Experiena indic faptul
c n etapa iniial a crerii dosarului unei propuneri legislative
numeroi stakeholder-i i interese trebuie luate n considerare.
Ulterior se construiesc coaliii ntre stakeholder-i i interesele sunt
grupate. In etapa final a proceselor decizionale europene avem de-a
face de obicei doar cu 2 grupuri de stakeholder-i: susintorii
dosarului cu propunerea i oponenii.
Factorul timp distribuie att constrngeri, ct i oportuniti.
Stakeholder-ii care se afl ntr-o poziie nefavorabil tind n gene
ral s trag de timp, astfel nct s poat gsi alte soluii, n vreme
ce stakeholder-ii aflai ntr-o poziie favorabil ncearc s grbeasc
procesele decizionale.
171
n practic, majoritatea grupurilor de lobby-iti acord o

atenie limitat factorului timp. Acest factor este luat n considerare
de obicei dup ce dosarul referitor la propunerea legislativ a intrat
n atenia publicului,61 ceea ce face ca grupul de interese s rateze
oportuniti sau s piard ansa de a seziza o ameninare a
intereselor lor. Abia ntr-o faz ulterioar ei pot dobndi informaii
mai exacte asupra actorilor i intereselor care se ascund n spatele
propunerii legislative. Greeala cea mai mare pe care un grup de
interese o poate face n aceast etap este convingerea c arena
european este static, ceea ce i face s nu observe construirea de
coaliii, s subestimeze urgena necesitii de a aciona ntr-o
anumit direcie i s nu poat distinge care stakeholder-i se afl
ntr-o poziie de ctig i care se afl ntr-o situaie nefavorabil.62
Pe scurt, lobby-itii pierd capacitatea de a aciona eficient i
proactiv, precum i de a grbi sau ncetini procesele decizionale.
In aceast situaie, grupul de interese este nevoit s se orienteze
ctre un lobbying reactiv, care s le permit s contracareze
ameninrile la adresa intereselor lor, fiind nevoii s neglijeze
fructificarea unor oportuniti.
Lo66j-itii profesioniti realizeaz de obicei reevaluri periodice
ale inventarului cu stakeholder-i, a situaiei n general n funcie
de limite temporale i oportuniti i ncearc atunci cnd este
necesar s ntrzie sau s grbeasc procesele decizionale.63
5.1.4 Limite
Arena european nu se schimb doar din punct de vedere
temporal, ci i din punct de vedere al structurii i compoziiei. Un
grup de lobby-iti profesioniti trebuie s acorde atenie i
granielor arenei, care sunt rareori fixe. Procedurile formale pot
doar parial s determine compoziia unei arene. Atunci cnd o
propunere legislativ intr n atenia publicului, un numr mai
mare de stakeholder-i i probleme intr n discuie. Aceast
situaie apare frecvent n cazul proceselor decizionale de la nivelul
Consiliului de Minitri, ntruct un numr mare de jurnaliti
64
urmresc pas cu pas cazul.
Numeroase grupuri fac greeala de a neglija limitele arenei i
de a considera c aceasta are o compoziie static. In acest caz, nu
acord atenie stakeholder-ilor i problemelor care apar i dispar
din aren, ceea ce i face insensibili fa de cauzele i consecinele
172
dinamicii limitelor, care ar putea fi foarte relevante pentru

interesele lor.63 Nenelegnd importana acestui factor, aceste
grupuri sunt incapabile de a anticipa probleme care pot aprea n
viitor i sunt luate prin surprindere. Drept consecin, pierd capa
citatea de a aplica o strategie proactiv, direcionat ctre atragerea
de noi stakeholder-i i introducerea sau dislocarea de noi probleme
n cadrul arenei.
Un grup de lobby-iti profesioniti este contient de importana
explorrii volatilitii limitelor arenei i de realizarea unor
statistici referitoare la schimbrile produse n cadrul acestor
limite.66 Aceste statistici servesc realizrii unor prognoze asupra
construirii de coaliii i a constrngerilor sau oportunitilor create
de factorul timp. Grupul de interese trebuie totodat s aib n
vedere faptul c atenia pe care opinia public o acord dosarului
unei propuneri determin intrarea sau ieirea unor stakeholder-i
i a unor probleme de pe aren.
Analiza celor 4 componente ale arenei poate fi considerat o
sarcin anevoioas pentru grupurile de interese, ntruct necesit
numeroase resurse. Trebuie avut n vedere faptul c o analiz
complet i de ncredere a arenei nu este posibil.
Imposibilitatea realizrii unei analize complete a arenei este
legat de absena unor granie fixe ale arenei. Stakeholder-i i
probleme pot mereu s dispar i s apar n cadrul arenei. Ple
nitudinea exist de cele mai multe ori doar pentru o scurt perioad
de timp. Totodat analiza unei arene nu poate fi considerat
niciodat drept demn de o ncredere total, din cauza dezinformrii
practicate de unii stakeholder-i i a intereselor lor fluctuante.
Cele mai bune metode pe care un grup de interese le poate aplica
pentru a putea realiza o analiz ct mai realist a arenei sunt
estimarea raional i evaluarea din mai multe unghiuri a arenei.67
Estimarea raional se bazeaz pe tehnici cum ar fi explorarea unor
surse informaionale (site-uri, documente, arhive), studiul com
parativ al unor dosare coninnd propuneri legislative, cunotine
teoretice asupra structurii i proceselor decizionale din cadrul
Uniunii Europene, utilizarea personalului unor companii, instituii,
organizaii ca surse informaionale i adresarea unor cereri ctre
stakeholder-ii apropiai de a realiza o evaluare a arenei. Evaluarea
din mai multe unghiuri se refer la realizarea unei analize a arenei
de ctre cel puin dou grupuri diferite la acelai moment n timp.
De cele mai multe ori, n urma aplicrii acestei metode rezult dou
173
evaluri diferite ale arenei, situaie n care organizarea unei

dezbateri ntre cele 2 grupuri care au realizat analizele este
necesar pentru a obine o viziune ct mai clar asupra arenei.
In cadrul spaiului decizional european grupurile de interese
se confrunt adesea cu situaia n care nu au timpul sau resursele
necesare pentru a realiza o analiz temeinic a arenei cu toi paii
descrii anterior. In acest caz se poate realiza o scanare rapid a
arenei bazat pe 2 dimensiuni: stakeholder-i i problemele sau
poziiile cheie legate de stakeholder-i.68
Un grup de interese poate alege s practice un management de
scurt durat sawde lung durat a arenei europene, alegerea fiind
determinat de factori precum interesele susinute, problema n
cauz i de resursele care stau grupului la dispoziie.
Managementul de scurt durat a arenei pornete de la cele 4
componente de baz ale analizei arenei. In cazul managementului
problemei, lobby-itii se confrunt cu o dilem: s acioneze
ofensiv, prin fructificarea propriilor oportuniti i crearea de
ameninri pentru oponeni sau s adopte o strategie defensiv,
concretizat prin blocarea oportunitilor oponenilor i neutrali
zarea propriilor ameninri.69 n cadrul Uniunii Europene s-a
constatat c adoptarea unei poziii defensive este att mai uoar,
ct i mai puin riscant dect o aciune ofensiv.70
Al doilea principiu care st la baza managementului de scurt
durat este cel al stakeholder-ihr. O nou dilem apare n aceast
situaie: alegerea unei strategii ofensive prin expoatarea propriilor
puncte tari i a punctelor slabe ale adversarului sau optarea pentru
o poziie defensiv concretizat prin reducerea propriilor puncte
slabe i a punctelor tari ale adversarului. Ca i n cazul manage
mentului problemei, pentru cele mai multe situaii este recoman
dabil adoptarea poziiei defensive, ntruct este mult mai uor a
bloca dect a lansa un atac.
Managementul timpului71 aduce cu sine situaia n care grupul
de fo&6;y-iti trebuie s aleag ntre a grbi procesele decizionale
sau a le ncetini. Alegerea depinde de poziia favorabil sau
nefavorabil n care se afl grupul, ns de cele mai multe ori este
mai nelept a trage de timp pentru a putea realiza o analiz
temeinic a arenei. In acest caz ns o importan deosebit trebuie
acordat dinamicii arenei i a schimbrilor care se pot produce
ntr-o anumit perioad de timp i care pot aduce cu sine nece
sitatea regndirii complete a strategiei de lobbying.
174
In cele din urm voi face referire la managementul limitelor

arenei72. In cazul acestui ultim principiu dilema se rezum la luarea
unei decizii cu privire la restrngerea sau lrgirea acestor limite
prin introducerea de noi stakeholder-i i probleme n cadrul are
nei. Varianta aparent mai uoar ar fi restrngerea limitelor,
aciune prin intermediul creia grupul de interese poate exercita
un control mai eficient asupra arenei.
Exist cazuri n care asumarea de riscuri reduse nu aduce
rezultatele dorite, ntruct riscuri reduse semnific de multe ori
i ctiguri reduse. Un grup de /066^-iti care accept probleme i
riscuri mai ridicate poate ctiga totul sau poate s cad victim
propriilor ambiii. Totui cele mai multe grupuri de lobby-iti par
s prefere riscuri reduse, ntruct apreciaz ansa de a ctiga mai
puin atractiv dect posibilitatea de a pierde totul. Raionamentul
care se ascunde n spatele acestei alegeri este acela c un grup de
lobby-iti poate fi interesat n mai multe dosare cu propuneri n
acelai timp. Suma mai multor ctiguri mici, obinute uor i sigur
este considerat mai atractiv dect urmrirea obinerii unui ctig
mai mare, cu eforturi mai ridicate i implicnd riscul unor pierderi
severe.
Fiecare aren, construit n jurul dosarului unei propuneri
legislative prezint grade diferite de dificultate pentru lobby-iti.
Exist n linii mari 3 tipuri de arene n funcie de care Zo66y-itii
i structureaz activitatea: arena favorabil, ostil i nedeter
73
minat sau imprevizibil. mi voi ndrepta n continuare atenia
ctre descrierea fiecreia dintre cele 3 arene i a practicilor de
lobbying care corespund cel mai bine fiecrui tip de aren.
Intr-o aren preponderent favorabil, strategia aplicat cel mai
frecvent de ctre grupurile de interese se rezum la ncercarea de
a menine situaia favorabil pentru ca mai apoi s culeag
rezultatele. Exist ns i o serie de msuri de siguran care pot
fi luate. Pentru nceput ar trebui organizat o ntlnire a tuturor
stakeholder-ihr care susin cauza lobby-itihr i care au interese
similare, pentru a-i mobiliza ctre o direcie de aciune comun.
74
Dintre aceti stakeholder-i trebuie selectat cel care deine cea mai
mare putere de influen i care poate juca rolul de lider pentru
grup. In cazul coaliiilor de stakeholder-i care prezint un risc minim
de opoziie, o tactic eficient este identificarea problemelor i
clivajelor interne ale coaliiei i ncercarea de maximizare a aces
tora pentru a distrage atenia de la dosarul cu propunerea i de la
p
175
aciunile ntreprinse de grupul de interese. Managementul timpului

trebuie directionat ctre accelerarea proceselor decizionale, n
vreme ce managementul limitelor arenei trebuie s asigure restrn
gerea limitelor la grupul de stakeholder-i susintori ai poziiei
Zo66j-itilor i la problemele deja existente.
In cazul unei arene ostile soluia deloc surprinztoare este
reprezentat de provocarea unei schimbri a situaiei.75 Un prim
pas este constituit de identificarea problemelor interne care pot
exista n interiorul coaliiilor de oponeni, analiz care evideniaz
i care dintre oponeni ar putea fi deschii unei negocieri sau
schimbri de poziie n favoarea grupului de lobby-iti. O alt
abordare o reprezint manipularea problemei, prin reformularea
unei anumite chestiuni astfel nct aceasta s fie mai uor de neles
i s atrag sprijin. Managementul timpului trebuie s urmreasc
amnarea proceselor decizionale pentru a ctiga timpul necesar
unor consultaii i cercetri adiionale. Lrgirea limitelor arenei
poate s contribuie la schimbarea situaiei n mod favorabil.
Apariia unor noi probleme i stakeholder-i n aren ofer cel puin
avantajul ncetinirii procesului decizional, ns pot oferi i opor
tunitatea gsirii de noi opiuni n scopul rezolvrii unor probleme
i construirii de noi coaliii. In unele cazuri este recomandabil
aducerea problemei n atenia opiniei publice pentru a atrage noi
stakeholder-i.
Arena nedeterminat poate s conin fie o palet larg de
poziii diferite, fie este neutr fa de problema n cauz76. n
aceast situaie, stakeholder-ii sunt n cutarea de informaii i sunt
cel mai adesea deschii ctre negocieri. Managementul problemei
este directionat ctre o reformulare a acesteia astfel nct s fie
capabil s ofere o interpretare ct mai atractiv a faptelor
pentru stakeholder-i. Deciziile referitoare la managementul timpu
lui i a limitelor arenei pot fi luate mai trziu n funcie de modul
n care evolueaz. In general, un avantaj adiional este adus de
orientarea ctre o aciune fr grab i ncercarea de a obine
informaii adiionale asupra juctorilor arenei.
Managementul de lung durat a arenei ncepe devreme i se
termin trziu. Cu ct grupul de lobby-iti ncepe mai devreme
cercetarea i analiza arenei, cu att vor dobndi mai repede o
viziune detaliat a acesteia, care s le permit s acioneze cores
punztor. Cu toate c apare ca un lucru evident, trebuie s men
ionez faptul c o pregtire nceput din timp are potenialul de a
176
reduce rata erorilor i de a economisi resurse. Este important ca

lobby-itii s efectueze o monitorizare continu a arenei, chiar i
dup ce oficialii europeni au luat o decizie cu privire la dosarul
coninnd propunerea legislativ.77
Managementul continuu al arenei prezint anumite avantaje
fa de un management de scurt durat. In special n cazul
Comisiei Europene atunci cnd una dintre problemele legate de
propunerea legislativ poate deveni iritant pentru un anumit grup
de interese, oficialii Comisiei sunt deschii expertizei venite din
exterior pentru a putea gsi o soluie optim pentru toi actorii
implicai. Printr-o pregtire nceput din timp, un grup de
/o66y-iti este capabil s ofere Comisiei informaiile necesare, pe
care ns le poate prezenta n avantajul lor i pot chiar propune
Comisiei anumite soluii, ceea ce le crete puterea de influen. n
momentul n care se ajunge n faza final a procesului decizional,
majoritatea stakeholder-ilor i a oficialilor europeni au nevoie de
sprijin mai mult dect de informaii. O cercetare temeinic a arenei
ofer din nou /o66j-itilor ansa de a oferi cel mai potrivit sprijin
i de a face prognoze asupra evoluiei procesului decizional. n al
doilea rnd, managementul de lung durat permite nu doar
efectuarea unei analize a arenei n funcie de stakeholder-i, pro
bleme, timp, limite sau dificulti, ci ofer i informaiile necesare
determinrii celui mai eficient mod de influenare a oficialilor
europeni.78 Un ultim avantaj este posibiliatea anticiprii i a
generrii de rspunsuri pentru anumite scenarii sau schimbri care
pot aprea.
5.2 Tactici i metode specifice aplicate de lobby-iti
n urma efecturii unei analize a arenei europene, vine mo
mentul pentru un grup de interese s aleag ci i metode de
influenare prin care s i ating scopul. O opiune este desigur
reprezentat de aplicarea de metode ortodoxe, cum ar fi solicitarea
unor ntlniri consultative cu oficialii Comisiei Europene sau a unei
audiene n cadrul Parlamentului European. Marele dezavantaj al
acestei metode este faptul c este accesibil tuturor grupurilor de
interese i stakeholder-ilor, ceea ce nseamn c astfel de ntlniri
sunt greu de obinut din cauza numrului mare de solicitri i nu
ofer grupului de interese niciun avantaj n plus fa de oponeni.
In aceast situaie, majoritatea grupurilor de interese caut
177
metode mai puin ortodoxe pentru a obine ceea ce doresc, re

curgnd la lobbying.
In ceea ce privete alegerea unui stil potrivit de lobbying,
grupurile de interese sunt confruntate cu numeroase dileme: s
aplice o tactic bazat pe cerere sau pe ofert, s adopte un stil
formal sau informai, s acioneze direct sau indirect i s fac
zgomot n jurul problemei sau s acioneze n ct mai mult linite.
n continuare voi ncerca s explic fiecare dintre dilemele men
ionate mai sus.
Cerere sau ofert? Alegerea ntre cele dou tactici se bazeaz
cel mai adesea pe pregtirea de ctre grupul de interese a unei liste
cu cereri i oferte.79 Fr a dezvolta anumite cereri, grupul nu poate
s-i ating interesele i s schimbe rezultatul n favoarea lor, iar
n lipsa unei oferte cu servicii pe care le pot furniza, lobby-itii nu
pot strni interesul stakeholder-Hor. De cele mai multe ori ns lista
cererilor este mult mai lung dect a ofertelor i este structurat
cu mult timp nainte ca lobby-itii s adopte o tactic. Cnd intr
ns n aren, grupul trebuie s dispun i de o list clar cu oferte,
ntruct pentru a-i construi i menine o poziie, este necesar s
afieze un comportament n aparen benevolent i plin de
carism. Grupul de interese trebuie s-i construiasc pe ct posibil
o imagine pozitiv, plcut i prietenoas care s strneasc interes
i nu n ultimul rnd s propage credibilitate.
O astfel de imagine pozitiv poate fi construit prin mai multe
instrumente. In primul rnd, grupul trebuie s-i dovedeasc
nclinaia ctre dialoguri sociale i construirea de relaii interpersonale prin invitaii la prnz, cin sau petreceri a stakeholder-ilor
i a oficialilor europeni. Apoi, trebuie s dovedeasc interes fa
de problemele acestora, ncercnd s obin informaii despre
programul i activitatea lor. Este foarte important ca lobby-itii s
se arate dispui s ofere expertiz i sprijin oficialilor europeni
pentru a-i ajuta n munca lor. Toate aceste msuri au rolul de a
pregti bazele pentru cererile grupului de interese.
Un grup de lobby-iti profesioniti va ncerca s-i satisfac
interesele bazndu-se pe ceea ce pot oferi. Trebuie luat ns n
considerare faptul c acest mod de a aciona nu este suficient atta
timp ct grupul de interese nu i adapteaz cererea i oferta la
cererile i ofertele stakeholder-ihr. Acest comportament se apropie
foarte mult de ceea ce n literatura de specialitate poart numele
80
de marketing politic" . Arena european poate fi privit ca o pia
178
politic n cadrul creia se desfoar o competiie deschis i runde

de negociere ntre stakeholder-i, pn n momentul atingerii unui
consens. In alegerea argumentelor potrivite, lobby-itii trebuie s
in cont de faptul c nu trebuie s-i promoveze n primul rnd
propriile dorine, ci ceea ce partea opus i dorete s aud.
Analiza arenei ofer cele mai bune indicaii cu privire la modul
de a aciona n privina cererii i a ofertei. n unele situaii, grupul
de interese i poate permite s cear mai mult dect poate oferi
sau este nevoit s pun accentul pe serviciile pe care le poate oferi.
Spre exemplu, n cazul unei arene favorabile, exist posibilitatea
ca lobby-istul s nu fie nevoit s ofere foarte multe servicii i s
obin relativ uor satisfacerea intereselor. Pe de alt parte, n cazul
unei arene nedeterminate, cu un numr mare de stakeholder-i
neutri, este recomandabil ca un grup de interese s se concentreze
pe promovarea serviciilor pe care le poate oferi, pentru a atrage ct
mai muli stakeholder-i de partea sa. Alegerea referitoare la con
centrarea pe cerere sau pe ofert trebuie s in cont de prioritile
pe termen lung i pe termen scurt ale grupului de interese. In cazul
n care grupul i promoveaz lista cu cereri, risc s fie privit ca
un juctor egoist i s-i construiasc o imagine negativ. Dac face
ns prea multe oferte, exist posibilitatea s fie considerat un
juctor uor manipulabil i slab. In aceast situaie decizia trebuie
luat n funcie de context.
Formal sau informai? Simul comun indic celor mai muli
/o66j-iti s adopte un stil foarte formal de abordare a stakeholder-ilor i a oficialilor europeni, reducnd strategia de lobbying
la cutarea oficialului sau a instituiei responsabile de semnarea
actelor finale. Majoritatea /066^-itilor care i desfoar activi
tatea n Bruxelles consider c trimiterea unei scrisori oficiale
responsabilului european i obinerea unei decizii formale favorabile
ar fi de ajuns n scopul satisfacerii propriilor interese.81 Obinerea
deciziei formale dorite nu nseamn ns un succes total, ntruct
aceast decizie poate fi implementat ntr-un mod nefavorabil sau
anumite msuri pot ntmpina blocaje.
82
Exist n principal 4 situaii n care nu este recomandat o
abordare formal a problemei: atunci cnd nu se dorete luarea unei
decizii i se ncearc n cel mai bun caz blocarea sau ncetinirea
procesului decizional; n cazul ncercrii de a obine informaii de
importan crucial; n situaia n care cei de care depinde decizia
oficial nu coincid cu cei care au realizat coninutul actului si n
179
cele din urm, atunci cnd grupul de lobby-iti ncearc s

construiasc coaliii cu diveri stakeholder-i este recomandabil s
acioneze cu discreie.
Un lobbying eficient este construit de obicei prin situaii
informale, care sunt mult mai favorabile unei monitorizri adecvate
i construirii de relaii interpersonale sau networking83. In urma
etapei iniiale de pregtire, grupul de interese poate s descopere
care stakeholder poate fi abordat ntr-un mod informai i cu privire
la ce probleme.
Direct sau indirect? Cele mai multe grupuri de lobby-iti fac uz
de metode directe de abordare a stakeholder-ihr i oficialilor
europeni, cum ar fi ntlniri, petreceri, scrisori oficiale. Metodele
directe pot fi combinate cu utilizarea unor instrumente publicitare,
cum ar fi brouri sau spoturi radio i TV, organizarea unei
conferine de pres sau a unor demonstraii publice.
Prin metode indirecte de abordare, grupul de interese disociaz
mesajul de imaginea sa i l transmite printr-un alt mediu. Exist
cel puin 3 avantaje pe care le prezint o metod indirect de
abordare. In primul rnd, emitorul mesajului rmne invizibil
i n acest mod nu atrage atenia asupra sa. n al doilea rnd,
stakeholder-ul primete mesajul dintr-o surs neutr, ceea ce face
mesajul mai convingtor i conduce stakeholder-ul la ideea c acesta
este un interes general, mprtit de mai multe grupuri. n al
treilea rnd, n cazul apariiei unei opoziii, aceasta va necesita o
perioada mai lung de timp pn s descopere adevratul emitor
i s contraatace. Exist ns i un dezavantaj care trebuie luat n
considerare i anume faptul c mesajul poate fi distorsionat, din
moment ce adevratul emitor nu este cel care transmite mesajul.
Printre cele mai eficiente stiluri indirecte de lobbying se numr
84
grass-roots-lobbying (lobbying la rdcinile ierbii) , care presupune
mobilizarea unei pri mari a opiniei publice, care prin intermediul
mass-media sau aciuni telefonice pot aciona indirect asupra
factorilor decizionali europeni. Mobilizarea lor necesit ns
numeroase resurse.
O ultim dilem cu care se confrunt grupurile de lobby-iti se
refer la alegerea unui mod discret sau zgomots de a aciona.8s
Grupurile de interese care acioneaz zgomotos sunt de obicei
grupuri mici, de amatori care ncearc s atrag atenia opiniei
publice. A aciona discret n lobbying-\A european nseamn a opera
1.80
pe ct posibil n spatele uilor nchise i incognito pentru actori din

mediul exterior.
Efectul unui stil de lobbying zgomotos este mobilizarea mai
multor stakeholder-i, ceea ce conduce la lrgirea granielor arenei
europene86. Stakeholder-i neutri sunt stimulai s intre n aren,
aducnd probleme i interese noi n discuie. Aceasta conduce la
ntrzierea proceselor decizionale. Un stil discret de lobbying are
efectul opus: limitele arenei sunt meninute sau restrnse, iar n
cazul n care calea ctre un compromis nu este foarte lung, acest
stil accelereaz procesele de luare a deciziilor.87 Comparnd cele
2 stiluri de lobbying se poate ajunge la ideea c un lobbying zgo
motos face situaia mult mai dificil de controlat, iar n cazul n care
situaia devine nefavorabil grupului, este foarte dificil pentru
grupul de interese s gseasc un remediu. Cu alte cuvinte, acest
stil presupune o abordare mult mai riscant.
In literatura de specialitate sunt menionate i alte stiluri de
lobbying pe care le voi discuta n cele ce urmeaz.
Bottom-up lobbying (lobbying de jos n sus)88 se refer la
ncercarea de influenare a funcionarilor responsabili de redactarea
actelor la nivel european. Aceast metod pare mult mai accesibil
deoarece este mai greu de ajuns la oficialii situai pe trepte mai
nalte ale ierahiei politice a UE. Totodat oficialii europeni situai
n poziii nalte i formeaz de obicei reele de comunicare nchise,
alctuite preponderent din persoane de ncredere cu care se
consult n anumite probleme. Concentrarea eforturilor de lobbying
asupra funcionarilor poate da rezultate mai ales n cazul Con
siliului de Minitri, ntruct acesta este privit de ctre majoritatea
Zo66y-itilor drept cea mai dificil de influenat instituie european.
In competiia existent ntre grupurile de interese, lobby-itii
sunt nevoii s utilizeze toate canalele de comunicare care le stau
la dispoziie, tehnic ce poart numele de multi-voice lobbyingS9(
lobbying cu mai multe voci). Punerea n aplicare a acestei tehnici
necesit numeroase resurse i o coordonare ct mai bun.
Reprezentanii unui anumit interes trebuie s exercite n cadrul
sistemului european fragmentat o influen continu asupra
proceselor decizionale pentru a avea succes n demersurile lor.
n cazul reprezentrii diverselor interese socio-economice este
recomandabil s se practice un lobbying pozitiv,90 i nu unul negativ
orientat ctre blocarea implementrii anumitor decizii. Rspndirea
de acuzaii, antaj sau blocaje nu sunt deloc apreciate i disturb
181
activitatea funcionarilor i a politicienilor europeni. Chiar dac o

atitudine pozitiv este uneori contrar intereselor lobby-itihr,
aceasta este totui singura modalitate acceptat n arena
european.
O tehnic utilizat frecvent n arena european poart numele
de low-profile lobbying (lobbying discret).91 Aceast tehnic include
un mod de a aciona decent i subtil al lobby-istuhxi, care se
difereniaz de lobbying-ul american agresiv. Stilul american
agresiv este motivul pentru care lobbying-ul american are o repu
taie att de proast n cadrul spaiului european.
Unul dintre rolurile de baz ale instituiilor europene este de
a sprijini procesul de integrare european. Pentru a putea influena
eficient instituiile europene, grupurile de interese trebuie s in
cont de acest aspect i s i prezinte poziia dintr-o perspectiv
pro-european. Informaiile prezentate oficialilor europeni nu
trebuie s lase impresia susinerii unor interese particulare, ci s
fie n concordan cu elurile Uniunii Europene.
O component esenial a transmiterii intereselor sunt i tehnici
care urmresc construcia i meninerea unor canale de comunicare,
ceea ce poart numele de social lobbying (lobbying social)92.
Aceste tehnici includ petreceri, cltorii, cadouri i diferite servicii,
care se situeaz ns n zona gri a legalitii i se suprapun n
anumite cazuri cu metode de corupie. Scopul acestor activiti este
de a afla ce persoane sunt responsabile pentru luarea anumitor
decizii. Se adaug o cercetare a pregtirii profesionale a oficialilor
europeni, pentru a afla ce interese au i de ce legturi interpersonale
dispun.
Limite i dificulti ale ioM)y-itilor n Bruxelles
Limitele arenei europene vin din partea emitorului, adic a
grupului de lobby-iti, a canalelor prin intermediul crora este
transmis mesajul, a arenei nsi, care constituie mediul n inte
riorul cruia are loc schimbul de informaii, a receptorilor
reprezentai cel mai adesea de oficialii europeni i de stakeholder-i.93
Toate aceste limite i dificulti sunt vzute din perspectiva
grupului de interese care transmite un mesaj. Limitele care cores
pund fiecruia dintre factorii enumerai mai sus sunt relative, astfel
nct acelai set de limite se poate dovedi att favorabil ct i
nefavorabil pentru un grup de lobby-iti n funcie de situaie.
182
TENDINE.IN PR l PUBLICITATE
6.1 Limitele emitorului

Lobbying-vl i Public Affairs includ activiti puternic influen
ate de natura uman. Persoana sau grupul care se ocup de aceste
activiti trebuie s caute mereu s fie cu un pas naintea opo
nenilor, ca i n cazul unei partide de ah. Exist ns anumite
caracteristici ale naturii umane care pot disturba pregtirea
necesar acestui domeniu. Un exemplu n acest sens este situaia
n care o anumit dram n viaa privat a individului poate deveni
un obstacol i afecta performana acestuia n cadrul activitilor
profesionale. Totodat, anumite trsturi de caracter cum ar fi
arogana sau vanitatea pot face ca un lobby-ist s devin propriul
su duman n cadrul arenei europene. Aceste limite legate de
natura uman pot fi incluse n trei categorii: emoii, dogme i
norme, mituri.94
Exist o list infinit de emoii care influeneaz modul n care
un grup de interese acioneaz. Un exemplu n acest caz este panica.
Aceasta poate s apar n etapa de analiz a arenei europene, atunci
cnd grupul de interese trebuie s fac o alegere asupra cror
stakeholder-i i probleme trebuie s se concentreze i cnd se afl
sub presiunea realizrii unei alegeri potrivite sau n situaiile n
care grupul se vede nevoit s dezvolte o reacie rapid la anumite
schimbri survenite brusc n cadrul arenei. Trebuie menionat i
situaia des ntlnit n care lobby-itii se pot simi nedreptii
sau discriminai de anumii stakeholder-i sau oficiali europeni, caz
n care reacia acestora este puternic influenat de factorul
emoional. In ceea ce privete oficialii europeni, majoritatea dove
desc un scepticism ridicat fa de interesele exprimate de ctre
lobby-iti, ceea ce contribuie la meninerea unui climat de nencre
dere n cadrul spaiului decizional european. O emoie prezent
ntotdeauna pe arena european este nesigurana, care provine din
dificultatea tuturor juctorilor arenei de a obine informaii
complete i corecte asupra situaiei.
Dogmele n spaiul decizional european nseamn convingeri
puternice asupra corectitudinii modului de a gndi al unui anumit
grup i sunt de obicei imune fa de dezbateri critice. Nu este deloc
neobinuit ca un grup de interese s fie convins de faptul c poziia
sa este cea mai bun sau corect ntr-o anumit problem. De multe
ori, grupurile de lobby-iti sunt nclinate ctre fixarea unei stra
tegii iniiale i n momentul n care sunt confruntai cu o provocare
183
prefer s se ocupe de rezolvarea pentru moment a detaliilor

nefavorabile, dect s i schimbe normele fixate iniial. Aceast
lips de flexibilitate este cauza eliminrii din calcul a unor soluii.
In stadiul de monitorizare a arenei europene, lobby-itii i formeaz
convingeri puternice asupra situaiei i a stakeholder-ilor implicai,
neglijnd realitatea empiric. La nivelul Uniunii Europene,
dogmele i normele au un potenial ridicat de iritare a altor grupuri,
care la rndul lor pot fi convinse de corectitudinea viziunii lor. Pe
de alt parte, dogmele pot fi percepute ca o negare a principiilor
pluralismului i a relativismului valorilor, constituind o piedic n
calea negocierilor i un combustibil care alimenteaz utilizarea de
argumente emoionale i nu raionale.
Miturile sunt idei preconcepute cu un grad ridicat de popu
laritate. Acestea sunt considerate adevruri asolute, cu toate c i
au de cele mai multe ori originile n ficiune, tradiii, folclor,
propagand sau stereotipuri. Iat cteva mituri referitoare la
Uniunea European. n primul rnd, UE este privit ca o birocraie
imens, ns n ceea ce privete bugetul i numrul de angajai
aceast constatare este departe de realitate. Un alt mit se refer
la faptul c Uniunea European este elitist, ns aceasta este un
sistem decizional deschis multor grupuri competitive, pe scurt am
putea s o considerm o poliarhie. Fiecare grup sau individ are
anumite mituri, care stau la baza unei percepii eronate a realitii
i n consecin a unor aciuni fundamentate pe stereotipuri. Un
grup de lobby-iti care se bazeaz pe mituri i limiteaz drastic
ansele de succes la nivel european.
Emitorul sau grupul de interese prezint i o serie de limite
95
legate de organizarea sa intern . Numeroase grupuri de lobby-iti
au o reputaie proast, nu dispun de anumite resurse sau au o
conducere ineficient. Exist o serie ntreag de variabile organizaionale care limiteaz eficiena unui grup de interese la nivel
european. In cele ce urmeaz m voi concentra asupra unui numr
restrns de astfel de variabile.
96
Lipsa unei coeziuni suficiente este una dintre cele mai des
ntlnite cauze, care stau la baza insuccesului unui grup de
lobby-iti. Fiecare grup are un anumit grad de pluralism intern,
provenit din diferene de valori, roluri, ateptri ale membrilor.
Intr-o anumit msur pluralismul poate fi privit ca un atu, n
sensul n care promoveaz creativitatea intern i crete adapta
bilitatea grupului la schimbri din mediul extern. Pe de alt parte,
184
acest factor poate duce la ncetinirea proceselor de luare a unor

decizii, punnd piedici performanei externe a grupului. O situaie
nefavorabil poate fi determinat de transmiterea ntr-o perioad
scurt de timp a unor mesaje diferite aceluiai grup int, ceea ce
poate cauza pierderea credibilitii grupului i serioase daune de
imagine.
Lipsuri prezente n diverse domenii cum ar fi expertiz, relaii
interpersonale sau resurse au efecte negative asupra performanei
grupului de lobby-iti. Informaiile referitoare la Uniunea Euro
pean nu sunt ntotdeauna complete i de ncredere. Timpul este
de asemenea mereu insuficient, aa cum sunt i persoanele cu o
pregtire profesional excelent. Pe scurt, fiecare resurs este greu
de obinut i poate fi pierdut n orice moment.
Deficite n managementul pe care l practic un grup de inte
rese sunt aproape imposibil de evitat. Nicio tehnic de management
nu este complet lipsit de emoii, dogme i mituri. Un grup de
interese poate spre exemplu s acioneze pe baza emoiilor n
privina unui stakeholder, dogmatic din momentul n care i-a
definitivat strategia i s adopte o poziie bazat pe mituri cu privire
la Uniunea European. Sarcina specific managementului este ns
de a controla i de a gsi soluii pentru aceste limite umane i
organizaionale. Managementul ntmpin ns propriile dificulti
n sensul c decizia referitoare la adoptarea unei anumite strategii
nu are ntotdeauna la baz o evaluare sistematic a normelor
preferate i a realitii, ci un compromis ntre vechea strategie i
cea ideal astfel nct s fie satisfcute dorinele celei mai mari pri
a membrilor conducerii.
6.2 Limitele canalului de transmisie
Un canal reprezint un sistem de transmitere a unor mesaje.
Exist numeroase tipuri de canale. Acestea pot fi unidirecionale,
care servesc fie transmiterii, fie receptionrii de mesaje sau
bidirecionale, n cazul unui proces interactiv de comunicare. Un
grup de interese poate alege un singur canal sau un sistem compus
din canale multiple. Canalele pot fi directe sau indirecte, asemenea
tehnicilor de lobbying sau nchise i deschise, ceea ce nseamn c
pentru a obine acces la un anumit canal, care poate fi i un
stakeholder, un grup de interese trebuie s se apropie de acel stake
holder i s-1 atrag de partea sa. Un canal poate fi general, n
185
sensul c orice membru al opiniei publice beneficiaz de acesta sau

specific, destinat doar anumitor grupuri.
Alegerea unui anumit canal de ctre un grup de interese
depinde de urmtoarea ntrebare: cum pot eu, ca emitor s reu
esc s transmit un mesaj n forma i coninutul dorit astfel nct
s ajung doar la receptor la momentul potrivit? Exist o serie
ntreag de probleme legate de canalul ales care pot duce la distorsionarea mesajului transmis. Spre exemplu, canalul poate s aib
o capacitate limitat, ceea ce conduce la ntrzierea mesajului sau
s aib un filtru, care afecteaz forma i coninutul mesajului.
Trebuie luat n considerare i faptul c anumite caracteristici ale
canalului pot fi manipulate de emitor, adic de grupul de
lobby-iti i de receptor, reprezentat de stakeholder-i. Primul este
interesat n transmiterea mesajului n forma dorit, n timp ce
receptorul poate fi mai degrab interesat n distorsionarea, ntr
zierea, obstrucionarea sau politizarea mesajului. In discuia
referitoare la alegerea unui canal potrivit, exist trei caracteristici
eseniale care trebuie luate n considerare: puterea, calitatea i
configuraia canalului97.
Unele canale sunt n general sau doar n anumite cazuri mai
puternice dect altele. Un exemplu n acest sens sunt ministerele
naionale, care n ceea ce privete potenialul de obinere a unor
informaii i de exercitare a unei influene ridicate asupra oficialilor
Comisiei Europene sunt incluse n lista celor mai puternice
98
canale . In cazul Parlamentului European ns, ministerele
naionale nu sunt o alegere foarte potrivit. Puterea unui canal
depinde de receptor. In ceea ce privete comunicarea cu membrii
comitetelor de experi sau a grupurilor de lucru din cadrul insti
tuiilor europene un raport tiinific este o modalitate de abordare
mult mai eficient dect mass-media, ns n scopul influenrii
opiniei publice mass-media este cel mai eficient canal.
Puterea cu care acioneaz un canal depinde i de relaia
existent ntre emitor i receptor. Cea mai favorabil situaie este
aceea n care exist un echilibru de interese ntre emitor i
receptor. Un grup de interese trebuie ns s aib permanent n
vedere faptul c puterea canalului aparine n primul rnd
acestuia i nu celor care ncearc s o utilizeze. Mass-media spre
exemplu, este foarte, dificil de controlat, n special ntr-un sistem
democratic.
186
Unele canale pstreaz mesajul intact n timpul transmisiei,

n timp ce altele nu reuesc acest lucru. In cel mai bun caz, att
forma ct i coninutul rmn neschimbate i mesajul este
transmis complet la timpul potrivit ctre receptor. Exist mai multe
situaii n care calitatea mesajului este afectat. Una dintre
acestea este cea n care canalul adaug semnale care afecteaz
forma i coninutul mesajului. Mass-media spre exemplu este foarte
des acuzat de distorsionarea unor mesaje. O a doua situaie este
cea n care anumite elemente componente ale mesajului sunt
pierdute n timpul transmisiei, ntruct un canal conine de obicei
filtre sau piedici. In al treilea rnd, un mesaj poate fi transmis cu
ntrziere sau ctre un receptor greit.
Niciun grup de interese de pe arena european nu poate s-i
ndeplineasc scopurile fr utilizarea unor canale. ntr-o anumit
msur, un grup de interese poate controla calitatea transmiterii
mesajului. Emitorul poate lua anumite msuri pentru evaluarea
calitii transmisiei n timpul i la finalul procesului. Este ns
foarte dificil de a lua metode preventive n avans. Este mult mai
uor pentru un oponent s acioneze n direcia distorsionrii
mesajului dect pentru emitor s previn acest lucru.
Un canal nu reprezint doar o conexiune ntre emitor i
receptor, ci este i o configuraie a mai multor elemente de trans
misie, fiecare dintre acestea avnd potenialul de a distorsiona
mesajul transmis. Un exemplu n acest sens este capacitatea
limitat a Comisiei Europene de a canaliza mesaje politice din cauza
dimensiunii reduse a aparatului su de lucru. Pe de alt parte
elementele care determin configuraia canalului prezint i
anumite avantaje: posibilitatea monitorizrii transmisiei, fiecare
element servind ca indicator; n al doilea rnd limitele canalului
pozeaz dificulti i oponenilor; n cele din urm, aceste
componente pot fi privite ca variabile parial manipulabile, ceea
ce las loc pentru managementul lor.
6.3 Limitele arenei europene
Limitele arenei europene sunt n mod normal difuze, permind
intrarea i ieirea problemelor i a stakeholder-ihr. Fiecare grup
de lobby-iti, fiind mereu unul dintre numeroase alte grupuri are
numeroase motive s se simt copleit mai degrab de limitele
187
arenei dect de oportunitile ei. M voi referi n continuare la 3

dintre aceste limite: pluralism, complexitate i dinamic. "
Uniunea European gzduiete un conglomerat imens de
diferene de opinie referitoare la faptele percepute, valorile i
instrumentele preferate. Numeroase grupuri de lobby-iti consider
mediul extern drept o ameninare n ceea ce privete armonia
intern a grupului. In realitate ns, o surs major de diferene
de opinie o reprezint niulticulturalitatea existent n interiorul
grupurilor de interese i bineneles ntre acestea. ntr-un asemenea
mediu pluralist, numeroi stakeholder-i ncearc s-i dezvolte o
reea de relaii interpersonale, coaliii i carteluri pentru a putea
controla ntr-o anumit msur arena european i ceea ce se
ntmpl n interiorul acesteia.
Caracterul pluralist al Uniunii Europene pozeaz numeroase
dificulti grupurilor de lobby-iti. Un grup de lobby-iti care tocmai
a intrat n arena european risc s fie izolat sau chiar s devin
o victim astfel nct trebuie s acioneze cu pruden. Fiecare
problem se poate constitui ntr-o ameninare sau o oportunitate,
fiecare stakeholder poate fi un prieten sau un duman. Identificarea
acestora depinde ns de o pregtire nceput ct mai devreme
posibil. Un grup de interese are chiar posibilitatea de a crete sau
reduce pluralismul arenei prin lansarea unei noi probleme sau
compromiterea uneia mai vechi.
Arena european este asemenea unui labirint, n care chiar i
aparent cea mai mic problem este plin de complexitate. Datele,
valorile i soluiile pe care le conine problema sunt legate de
interese diferite. Totodat majoritatea stakeholder-ihr au structuri
complexe, un exemplu n acest sens fiind chiar Comisia European
segmentat att orizontal, ct i vertical i avnd un aparat
birocratic compus din mii de comitete de experi.
Un grup de lobby-iti amatori se poate pierde foarte uor n
labirintul complex al spaiului decizional european i ncearc s
gseasc o modalitate prin care s acioneze n direcia reducerii
acesteia. Pentru un grup de profesioniti ns complexitatea este
un factor care le uureaz aciunile n sensul dezorientrii
oponenilor, ntruct orict de ntortocheat ar fi un labirint acesta
este totui construit potrivit unui plan i are multiple ieiri.
Arena european este caracterizat printr-o dinamic ridicat,
ntruct poziiile i interesele juctorilor se pot schimba potrivit
unor valori noi alese, a modului n care sunt percepute anumite
188
fapte i a soluiilor dezvoltate. Un grup de lobby-iti are de ase

menea o agend schimbtoare n funcie de noile provocri, crora
sunt nevoii s le fac fa. Trebuie luate n considerare i posibilele
schimbri care au loc n interiorul grupului, care afecteaz
performana i modul de a aciona al acestora.
6.4 Limitele receptorului
Nu doar stakeholder-ii sunt receptorii mesajelor unui grup de
interese, ci i grupuri din exterior i mass-media. Grupurile din
mediul exterior primesc de cele mai multe ori mesajele /oft&y-itilor
ntr-un mod accidental, din moment ce nu se afl pe lista acestora
i pot deveni drept consecin stakeholder-\. Aceast multitudine
de receptori pot limita eficiena mesajului. Totodat exist
posibilitatea ca mesajul s fi fost trimis prin intermediul canalului
i s ajung ntr-o form perfect n aren, dar s nu fie receptat
de grupul int. O cauz posibil pentru aceast situaie este aceea
c recepia a fost slab sau absent, datorit unei concentrri
excesive pe probleme interne, confuzie sau indiferen din partea
receptorului. Exist i situaia n care mesajul a fost recepionat,
ns a fost greit interpretat de receptor sau a fost interpretat
corespunztor elurilor emitorului, ns nu produce o reacie din
partea receptorului. Dintre numeroasele limite ale unui receptor
trei sunt foarte importante: lipsa de atenie, saturare i neutra
lizarea.100
Aa cum emitorul are limite mentale i organizaionale,
receptorul i construiete o percepie asupra unui mesaj potrivit
bagajului su emoional, a dogmelor i a miturilor pe care le-a
internalizat. Unele mesaje pot fi neglijate, n timp ce altora li se
acord o importan mult prea mare. Lipsa de atenie se poate
manifesta n variate moduri. Un exemplu n acest sens este un grup
de interese convins de corectitudinea poziiei pe care o susin i care
din aceast cauz nu acord atenie poziiilor i intereselor
susinute de stakeholder-i. Aceast lips de atenie a unui grup de
interese poate fi cauzat de resurse limitate, de conflicte interne,
de mrimea i importana grupului pe arena european.
Saturarea se refer la faptul c orice informaie are o utilitate
marginal limitat, iar unii emitori se pot dovedi indifereni fa
de anumite tipuri de mesaje. Majoritatea oficialilor europeni sunt
plictisii de grupurile de /o66j-iti care consider c doar ei au
189
perfect dreptate ntr-o anumit problem i se folosesc de acelai

set de argumente. Aa-numitul supra-lobbying101 activeaz foarte
repede filtrul de saturare al receptorului, caz n care acesta din
urm i poate pierde interesul pentru mesajele venite din partea
unui anumit emitor i poate deveni chiar iritat de acesta.
Neutralizarea apare n cazul receptorului n situaia n care
acesta primete un numr mare de mesaje contradictorii. In cazul
n care diversele grupuri de interese i concentreaz eforturile pe
influenarea unui anumit stakeholder, aceste grupuri i limiteaz
spaiul de manevr, ntruct stakeholder-ul nu tie ce poziie s
aleag i adopt o poziie neutr sau iese de pe aren. Neutralizarea
poate fi considerat o consecin a naturii pluraliste a Uniunii
Europene.
6.5 Limitele mediului extern
Arena european a Public Affairs nu este una nchis, ci pre
zint variate oportuniti prin care diverse elemente din exterior
interfereaz cu juctorii prezeni n aren. Aceasta poate avea loc,
spre exemplu n situaia n care un emitor nu reuete s-i
transmit mesajul doar receptorului int i un jurnalist afl astfel
anumite informaii pe care le public sau n cazul n care un
emitor nu se simte destul de puternic i caut sprijin n exterior.
Canalul de transmisie poate produce ecou, atrgnd atenia unor
stakeholder-i din exterior. Toi juctorii venii din exterior aduc cu
ei propriile valori, interese i ateptri care pot deveni relevante
pentru aren i cauzeaz lrgirea limitelor acesteia.
Codurile de conduit existente la nivelul Comisiei i a Parla
mentului European, precum i la nivel naional sunt o modalitate
de control a stilului de lobbying practicat de diverse grupuri de
interese i limiteaz opiunile acestora. Codurile de conduit sunt
menite s asigure transparena n ceea ce privete transmiterea
i receptarea de mesaje din partea grupurilor de interese n special
n cazul oficialilor europeni. Respectarea acestor coduri aduce o
oarecare legitimitate grupului de interese ceea ce ii permite aces
tuia un dialog mai eficient cu oficialii europeni.
Cunoaterea limitelor arenei europene ofer oportuniti i
anse unui grup de interese din mai multe motive: pot afla limi
tele oponenilor lor, pot profita de pe urma nonalanei rivalilor,
pot lrgi sau ngusta aceste limite i n cele din urm pot avea o
190
imagine mai clar asupra spaiului de manevr i selecta un stil

de lobbying corespunztor situaiei.
In urma temelor discutate n acest capitol este evident faptul
c limitele arenei europene au un statut relativ. O limit poate
exista doar pentru anumite grupuri n timp ce pentru altele ofer
oportuniti. Prezena sau absena unei limite poate fi considerat
un avantaj sau un dezavantaj pentru anumite grupuri. Aceast
evaluare depinde ns de situaia n cauz.
Lobbying n spaiul politic romnesc
Conceptul de lobby este unul relativ nou n Romnia, care
beneficiaz ns de un potenial de dezvoltare foarte bine aspectat,
chiar dac nu este clar reglementat. Un prim pas n direcia
legitimrii lobbying-ukd pe teritoriul romnesc ar fi realizarea unui
cod de conduit al celor care practic activ lobby-vl, prin care ar fi
posibil exercitarea unui control al calitii profesiei. In al doilea
rnd ar trebui ntreprinse demersuri n direcia recunoaterii
acestei profesii, prin nscrierea n Clasificarea Ocupaiilor din
Romnia (COR) urmat de.includerea n codul CAEN. Exist totui
n actualul cod, n categoria activiti de consultan i management
cteva referiri la practici de lobbying profesional, ns acestea au
un grad ridicat de ambiguitate. O reglementare clar a
lobbying-uliA poate deveni bineneles posibil doar prin adoptarea
unei legi corespunztoare.
Exist o serie ntreag de grupuri ale societii civile care se
opun adoptrii unei legi a lobbying-vlm, invocnd anumite dezavan
taje pe care le-ar putea aduce: stimularea corupiei, crearea unor
grupuri de interese privilegiate, erodarea comunicrii dintre
opinia public i instituiile statale, apariia nemulumirilor n
rndul cetenilor care s-ar putea simi exclui din procesele
decizionale care au loc n interiorul statului etc.
In ceea ce privete reglementarea activitii de lobby, aceasta
trebuie realizat pe 2 planuri: legislativ i instituional. Crearea
unui cadru legislativ pentru desfurarea lobbying-ulm i legiti
marea /o66,y-itilor activi prin nscrierea n codul profesional nu
sunt msuri suficiente. Este nevoie de o instituie sau un organ
independent, care s preia funciile de monitorizare, sancionare
i investigare a grupurilor de interese.
191
nceputul lobbying-ului n Romnia ar trebui s aib n primul

rnd la baz un cod de conduit adaptat codurilor de conduit
existente la nivelul Comisiei i Parlamentului European. Acesta
ar fi capabil s nlture criticile referitoare la lipsa de transparen
i legitimitate a lobbying-ulul, subliniind faptul c aceast activitate
se bazeaz pe dreptul de petiionare, de asociere i de opinie i
crend totodat bazele pentru o competiie loial ntre grupurile
de interese.
Prima companie romneasc cu capital privat de lobby este
Central Europe Consulting Government Relations102, nfiinat cu
15 ani n urm pentru a oferi consultan investitorilor asupra
mediului economic i politic din centrul i estul Europei. Un alt
exemplu de grup de interese constituit pe teritoriul romnesc este
Casa Europei "EUROLINK"103, care a demarat n colaborare cu
ministere i agenii guvernamentale un proiect prin care ofer
consiliere gratuit firmelor sau comunitilor locale care doresc s
obin fonduri europene.
Lobbying-vl capt o importan sporit pentru ara noastr
odat cu integrarea n Uniunea European, ntruct autoritile
locale i regionale sunt puse n situaia de a lua parte la
organismele consultative ale UE i s i susin astfel interesele.
In lipsa unor structuri specializate n domeniile lobbying i Public
Affairs, accesul autoritilor romneti la procesele decizionale
europene este blocat sau limitat. O alt problem este reprezentat
de faptul c susinerea intereselor regionale la nivel european nu
este sarcina judeelor, ci a celor 8 regiuni de dezvoltare care nu au
personalitate juridic i nu sunt considerate reprezentative pe plan
internaional. Totui, au fost luate anumite msuri n vederea
organizrii activitilor de informare i lobbying cum ar fi
constituirea n Bruxelles a Biroului Uniunii Consiliilor Judeene
din Romnia i a Uniunii Naionale a Consiliilor Judeene din
Romnia, cea mai important structur de reprezentare a
intereselor autoritilor locale.
BIBLIOGRAFIE
Bouwen, Pieter. Corporate lobbying in the European Union: towards a theory
of access, Sari Domenico, European University Institut, Department of
Political and Social Sciences, 2001.
192
Buholzer, Rene P. Legislatives Lobbying in der Europischen Union : ein

Konzept fur Interessengruppen, Bern, Haupt Verlag, 1998.
Dagger, Steffen; Kambeck, Michael. Poitikberatung und Lobbying in Brussel,
Wiesbaden, Verlag fur Sozialwissenschaften., 2007.
Engels, Volker; Simmert, Christian. Die Lobby regiert das Land, Berlin, Argon
Verlag, 2002.
Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union, Editura
Palgrave Macmillan, New York 2003, p. 7.
Greenwood, Justin. Regulating Lobbying in the European Union, Macmillan,
London, 2003.
High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, Ianuarie-Februarie
2005, Volumul 15, Nr 1.
JauB, Claudia; Lahusen, Christian. Lobbying als Beruf: Interessengruppen
in der Europischen Union, Baden-Baden, Nomos-Verlag., 2001.
Jkel, Christian. Lobbyismus : Bedeutung fur Staat und Wirtschaft,
Saarbrucken, VDM-Verlag Miiller, 2005.
Jurgen, Hans. Lobbyismus und parlamentarische Demokratie n
Vierteljahreshefte fur Politik und Kultur der Friedrich-Naumann-Stiftung
fiir die Freiheit, Berlin, Liberal-Verlag, 2007.
Karr, Karolina.Democracv and lobbying in the European Union, Frankfurt am
Main, Campus, 2007.
Koppel, Peter. Power Lobbying: das Praxisbuch des Public Affairs. Wie
professionelles Lobbying die Unternehmenserfolge absichert und steigert.
Wien, Linde, 2003, pg 84.
Leif, Thomas; Speth, Rudolf. Die funfte Gewalt-Lobbyismus in Deutschland,
Bundeszentrale fiir politische Bildung, 2006.
Leif, Thomas; Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003, pg 301.
Losche, Peter. Verbnde und Lobbyismus in Deutschland, Stuttgart,
Kohlhammer Verlag, 2007.
Michalowitz, Irina. EU Lobbying.Principals, Agents and Targets: Strategic
interest intermediation in EUpolicy-making. Deutsches Institut fiir Public
Affairs. Lit Verlag, Miinster, 2004, pg. 61.
Pfeifer, Georg. Eurolobbyismus: organisierte Interessen in der Europischen
Union, Frankfurt am Main, Lang Verlag, 1995.
Prenzel, Thorben. Handbuch Lobbyarbeit Konkret, Schwalbach am Taunus :
Wochenschau-Verlag., 2007.
Richardson, Jeremy; Mazey, Sonia. Lobbying in the European Community,
Oxford, Oxford Univ. Press, 1993.
Richter, Carolin. Lobbyismus undAbgeordnetenbestechung: Legitimitt und
Grenzen der Einflufinahme von Lobbyisten auf Abgeordnete, Aachen,
Shaker Verlag, 1997.
193
Rinus von Schendelen. Machiavelli in Brussels, Amsterdam University

Press, Amsterdam 2005, pg 68.
Schaber, Thomas. Transprem und Lobbying in der Europaischen Union.
Geschichte und Folgen der Neuregelung von 1996, n Parlamentsfragen,
28 Jahrgang, Heft 2, Opladen, pg 277.
Scheff, Josef;Gutschelhofer, Alfred. Lobby Management.Chancen und Risiken
vernetzen Machtstrukturen im Wirtschaftsgefuge, Management
Perspektiven, Wien, Linde Verlag, pg. 2.
Schwer, Martin. Interessenverbnde: Kooperation und Konfrontation: die Lobby
der Verbnde und Vereine, Bonn, Inter Nationes Verlag, 1997.
Strauch, Manfred. Lobbying : Wirtschaft und Politik im Wechselspiel,
Frankfurt am Main, Frankfurter AUg. Zeitung, 1993.
Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter
Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 117.
Worner, Tilmann. Einflussmoglichkeiten von NGOs aufdie Umweltpolitik der
Europaischen Union, Marburg, Tectum-Verlag, 2004.
Internet
Chari, Raj; Murphy, Gary- Examining and Assessing the Regulation of
Lobbyists in Canada, the USA, the EU institutions, and Germany: A Report
for the Department of the Environment, Heritage and Local Gouemmen/.pg.
47 Surs: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_
Lobbyists.pdf/14.03.2007
http://www.corporateeurope.org/consumerpolicyreview.pdf/12.04.2007
http://ec.europa.eu/dgs/regional_policy/index_en.htm/13.07.2007
http://www.a-e-r.org/about-aer/vocation.html/12.03.2007
http://www.amchameu.be/2.09.2007
http.7/www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi/12.10.2007
http://www.beuc.eu/Content/Default.asp?PagelD=839&LanguageCode=EN/2.1
0.2007
http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?/3.02.2008
http://www.businesseurope.eu/content/default.asp?pageid=414/4.03.2008
http://www.ccre.org/ 3.08.2008
http://www.cecmanagers.org/index.php?option=com_content&task=blogcategor
y&id=37&Itemid=58/ 2.03.2008
http://www.ceplis.Org/indexengl.htm/4.02.2008
http://www.cesi.Org/_en/3.09.2008
http://www.coface-eu.Org/en/basic401.html/3.02.2008
http://www.ert.be/3.02.2008
http://www.ert.be/members_by_country.aspx/12.03.2008
http://www.ert.be/origins.aspx/1.01.2007
http://www.ert.be/working_groups.aspx/!.05.2008
http://www.etuc.Org/2.05.2008
194 I TENDINE IN PR l PUBLICITATE

http://www.etuc.Org/a/17/3.12.2007
http://www.euractiv.eom/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article-135509/3.05.
2007
http://www.eurocadres.org/en/about_us/30.09.2007
http://www.eurocoop.org/home/en/default.asp/30.09.2007
http://www.eurofer.org/home.htm/13.02.2007
http://www.oegb.at/servlet/ContentServer?pagename=OEGBZ/Page/OEGBZJ
nex&n=OEGBZ_0 http://www.eeb.org/how_the__EEB_works/Index.htm/
13.02.2007
http://www.welcomeurope.com/default.asp?id=1520&idreseau=56/2.09.2007
http://www2.eurelectric.Org/Content/Default.asp7/2.09.2007
http://www.candole.com/10.10.2007
http://www.houseofeurope.rO/l.08.2007
http://www.climnet.org/about/whois_can.htm/30.05.2008
http://www.gan-net.net/pdfs/can.pdf/30.05.2008
http://www.climnet.org/EUenergy/ECCP.html/25.10.2007
http://www.gan-net.net/pdfs/can.pdf/23.10.2007
http://www.bmbrussels.be/pdf/GuideEurInst.pdf/13.10.2007
NOTE
1
Am utilizat att formularea lobby ct i cea de lobbying, ambele fiind

utilizate n practica curent. Termenul nu are o traducere exact n limba
romn.
2
Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union.
Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 117
3
professionelles Lobbyingdie Unternehmenserfolge absichert undsteigert. Wien,
Linde, 2003, pg 84
4
Lobby n limba englez
5
professionelles Lobbying die Unternehmenserfolge absichert und steigert. Wien,
Linde, 2003, pg 84
6
Thomas Leif / Rudolf Speth (hrsg), Die funfte Gewalt-Lobbyismus in
Deutschland, Bundeszentrale fur politische Bildung, 2006
7
Rinus von Schendelen, Brussel: Die Champions League des Lobbying.
In Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003
8
Koppel, Peter- Lobbying als strategisches Interessensmanagement, in
Scheff, Josef und Alfred Gutschelhofer- Lobby Management.Chancen und
Risiken vernetzen Machtstrukturen im Wirtschaftsgefiige, Management
Perspektiuen, Wien, Linde Verlag, pg. 2
195
9
Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union.
Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 118
10
Fischer, Klemens H.- Lobbying und Kommunikation in der Europischen
Union, in Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische
Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 118
11
Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union,
Editura Palgrave Macmillan, New York 2003, pg. 7
12
http://www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi, data accesrii 30
Martie, 2008
13
Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische
Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 120
14
Ibidem
10
Ibidem
16
Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union,
Editura Palgrave Macmillan, New York 2003, pg 14
17
http://www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi, data accesrii 30
Martie, 2008
18
Ibidem
19
High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, IanuarieFebruarie 2005, Volumul 15, Nr 1, Surs: http://www.corporateeurope.org/
consumerpolieyreview.pdf, data accesrii 3 Aprilie 2008
20
Ibidem
21
Ibidem
22
Ibidem
23
High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, IanuarieFebruarie 2005, Volumul 15, Nr 1, Surs: http://www.corporateeurope.org/
consumerpolicyreview.pdf, data accesrii 3 Aprilie 2008
24
Ibidem
20
http://www.euractiv.com/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article135509, data accesrii 7 aprilie 2008
26
27
Ibidem
28
29
Ibidem
30
Ibidem
31
32
Ibidem, pg 121
33
Ibidem, pg 121
34
Ibidem, pg 121
35
Ibidem, pg 121
196
36
i TENDINE IN PR SI PUBLICITATE

37
for the Department of the Environment, Heritage and Local Government.pg.
47 Surs: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_Lobbyists.
pdf, data accesrii 10 Aprilie, 2008
38
for the Department of the Environment, Heritage and Local Governmen, pg 48.
Surs: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_Lobbyists.pdf,
data accesrii 10 Aprilie 2008
39
Schaber, Thomas- Transprem und Lobbying in der Europaischen
Union. Geschichte und Folgen der Neuregelung von 1996, n Parlamentsfragen,
28 Jahrgang, Heft 2, Opladen, pg 277
40
Greenwood, Justin- Regulating Lobbying in the European Union n
Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121
41
Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121
42
Ibidem
43
44
Lang, Frankfurt am Main, 2001, pg 123
4!>
Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003, pg. 307
46
Ibidem, pg. 308
47
Reele de comunicare bazate pe relaii interpersonale
48
Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003, pg. 310
49
Efectul de boomerang se refer la un efect contra-productiv al unei
aciuni ntreprinse anterior
0(1
In acest context termenul scandal" este utilizat cu sensul de evaluare
public negativ a comportamentului unei persoane sau grup fa de o alt
persoan sau grup, care aduce prejudicii de imagine celor n cauz i cresc
costurile lobbying-\x\\x\ n viitorul apropiat.
51
Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 149
52
Ibidem, pg 149
53
Ibidem, pg 149
34
197

Press, Amsterdam 2005,, pg 153
05
Ibidem, pg. 156
6
Ibidem, pg. 156
57
Press, Amsterdam 2005, pg. 156
58
Ibidem, pg. 158
59
60
Ibidem
61
62
Ibidem, pg. 160
63
Ibidem, pg. 160
64
Ibidem, pg 161
65
66
Ibidem, pg 161
67
Ibidem, pg. 163
68
69
Ibidem, pg. 172
70
Ibidem, pg 172
71
72
Ibidem, pg 172
73
Ibidem, pg 173
74
75
Ibidem, pg 174
76
Ibidem, pg 175
77
78
Ibidem, pg 177
79
80
81
82
Ibidem, pg 250
83
Construirea de reele de relaii i legturi interpersonale.
198
84

Union. Peter Lang, Frankfurt am Main, 2001, pg 140
80
86
Ibidem, pg. 256
87
Ibidem, pg. 255
88
89
Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg. 136
90
Ibidem, pg 138
91
Ibidem, pg 138
92
Ibidem, pg. 141
93
94
Ibidem, pg. 273
95
96
Ibidem, pg. 279
97
98
Ibidem, pg 285
99
100
101
102
ncepnd cu luna mai 2007 i continu activitatea sub un nou nume,
Candole Partners, cu sediul central la Praga, http://www.candole.com/, data
accesrii 20 Aprilie 2008
103
http://www.houseofeurope.ro/, data accesrii 20 Aprilie 2008
DESPRE AUTORI:
Delia Cristina Balaban este confereniar doctor la Catedra de Comunicare

i Relaii Publice din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca. A
absolvit un doctorat n tiinele comunicrii n Germania n anul 2003.
Coordoneaz un masterat de Publicitate n cadrul aceleiai instituii din
anul 2005. Din anul 2008 conduce Centrul Media UBB i este director
exeutiv al Journal of Media Research, revista editat de acesta. A susinut
cursuri i seminarii de profil la University of Applied Sciences Mittweida
i respetiv la University of Applied Sciences Hannover, Germania.
Domenii de cercetare: publicitate, relaia dintre publicitate, PR i
respectiv jurnalism, efectele comunicrii media.
Mirela Abrudan este asistent universitar la Catedra de Comunicare i Relaii
Publice din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca. A susinut
cursuri i seminarii de profil la University of Applied Sciences Mittweida
Germania. Este membru al echipei de cercetare a Centrului Media UBB
i redactor ef al Journal of Media Research, revist editat de acesta.
Domeniul de cercetare este rolul comunicrii i al PR-ului n gestionarea
situaiilor de criz.
Patricia Abrudan este este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii
Publice din Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca i totodat arhitect,
a lucrat n departamentul outdoor al ageniei Vitrina Advertising din
Cluj-Napoca.
Paul Frca este absolvent al seciei de Comunicare i Relaii Publice din
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca i totodat cadru didactic
asociat.
Claudia Marinescu este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii Publice
din Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca i activeaz de civa ani n
calitate de analist media la agenia Trend Communication din
Cluj-Napoca.
Laura Petrehu este absolvent a Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca
cu o lucrare de licen de pionierat n perioada aceea n domeniul relaiilor
publice. Actualmente conduce biroul de Relaii Publice al Bncii
Transilvania.
Geogia Vtc este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii Publice din
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, a urmat timp de un an cursurile
University of Applied Sciences Hannover Germania, lucreaz la o firm
de profil din Germania.
Andrea Zsigmond este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii
Publice din Universitatea Babe-Bolyai, linia german de studiu, a urmat
cursurile Universitii din Potsdam n calitate de student nrolat n
programul Erasmus i a absolvit totodat stagii de practic profesional
n domeniul relaiilor publice n instituii publice i private din Germania

Tendinte in PR Si Publicitate

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tendinte in PR Si Publicitate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

o COPYRIGHT TRITONIC

BUCURETI / ROMNIA 2008

Colecia: COMUNICARE / MEDIA

Descrierea OP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Coperta coleciei: ALEXANDRA BARDAN

Delia Cristina Balaban: Publicitate versus Relaii publice

Patricia Abrudan: Comunicarea integrat de marketing, relaiile publice

Claudia Marinescu: Planificarea strategic. Arta de a face publicitatea relevant

Laura Petrehu: Media kt-ul, parte a strategiei In comunicarea cu presa

Mirela Abrudan: PR-ul contemporan i comunicarea de criz

Andrea Zsigmond: Responsabilitatea social corporativ o analiz

Paul Frca: Organizarea de evenimente

Georgia Vltc: Locul i rolul bbbyului n cadrul relaiilor publice.

Volumul de fa este rezultatul unui efort colectiv de a prezenta

cunoate n ultimii ani o extindere fr precedent. Termeni

PUBLICITATE VERSUS RELAII PUBLICE

Relaiile publice i publicitatea sunt motorul industriilor

tiinelor economice. Psihologia, sociologia, lingvistica, semiotica,

Pedagogia media, Etica media

Eu, tu, noi

Tabelul 1.1: Domenii de cercetare n tiina comunicrii (dup

de produs de import este supus unor modificri structurale deter

Publicitatea, n sens de advertising, este definit de unul

i asimetrice (two-way asymmetric model), i modelul relaiilor

presa scris ntruniri

Tabelul 1.2: Diversificarea profesiilor n comunicarea mediatic

funcia de informare (informarea publicului int cu privire la

Relaiile publice ndeplinesc n primul rnd o funcie mana

sprijin nu n ultimul rnd

nu toate activitile sunt

nu toate activitile sunt

companii sau chiar

strns legat de vnzri,

n funcie de planul media, costuri mai reduse relativ la

Tabelul 1.3: Publicitate versus PE. Aspecte complementare,

fiind un obicei practicat de toate categoriile de telespectatori.

i/sau auditiv. Odat cu apariia formelor hibride gen product

Diferenierea clasic a publicitii n ATL i BTL poate fi cu

Tabelul 1.4: Matricea I/P (dup Siegert/ Brecheis 2005, p. 55)

Apariia new media reprezint att pentru relaiile publice ct

Nicola, Manuela/ Petre, Dan, Manual de publicitate, editura comunicare, ro,

Se face aici referire la lucrarea lui Al i Laura Ries, Cderea

Gabriele Siegert/ Dieter Brecheis, Werbung in der Medien- und

COMUNICAREA INTEGRAT DE MARKETING,

Comunicarea integrat de marketing este un concept modern

Pn nu demult, firmele considerau relaiile publice ca fiind o

Nevoia construirii unei relaii bazate pe ncredere mutual ntre

coala Mediii de Jurnalism din cadrul Universitii North

promovate. Oamenii nu doresc s li se vnd un anumit produs,

s rspund la ntrebarea: de ce PR-ul face parte din procesul de

Integrated Marketing Communications presupune nelegerea

termenii cei mai generali pentru a consolida relaia cu clienii

literatura de specialitate i expunerea media sunt ceea ce

b) Imaginea utilizatorului specific al serviciilor firmei

Urmtoarele structuri organizaionale sunt implicate n

2.6 Tehnici utilizate n strategia IMC

integrat de marketing se bazeaz pe dialog i pe feedback-ul primit

analiza situaional realizat de ctre departamentul de marketing.

atrag atenia publicului, s se fac cunoscute i s ajung chiar

folosete n concordan cu celelalte instrumente promoionale.

consecvent prin toate formele IMC, acesta poate fi inclus n

Retiprirea articolelor din pres

d) integrarea articolului cu alte articole similare i informaii

7. Evaluarea rezultatului participrii. Totdeauna trebuie