Sunteți pe pagina 1din 17

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA FACTOR DE PUNERE N VIA A STRATEGIEI I


A POLITICILOR MANAGERIALE DE PRODUCIE
2.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE PLANIFICARE A ACTIVIT II
NTREPRINDERII. CLASIFICAREA DUP DIFERITE CRITERII
La nivelul ntreprinderilor punerea n aplicare n mod eficient a strategiilor eco-nomice i
a politicilor manageriale adoptate se face prin concretizarea prevederilor acestora n planuri,
care devin astfel nstrumente eseniale n procesul de management.
Fiecare ntreprindere desfoar o anumit activitate de planificare, mai mult sau mai
puin adncit, n raport cu gradul de formalizare care l acorda acesteia organul de
conducere, folosind forme de organizare, metode i tehnici de lucru adecvate.
Efectuat la un nivel tiinific corespunztor, planificarea a devenit o funcie de baz a
managementului, n general, i un instrument esenial pentru punerea n aplicare a politicilor
manageriale de producie.
Prin planificare, n general, se nelege activitatea de programare, organizare,
coordonare i conducere pe baz de plan a activitii economice.
A planifica la nivelul unei ntreprinderi nseamn a concretiza n documente scrise
prevederile strategiei i politicii adoptate pentru o anumit perioad, sub form de indicatori
cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resur-sele care trebuie
alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executan-ilor la diferite nivele de
conducere i pe compartimente funcionale, msurile ce trebuie aplicate pentru crearea
condiiilor necesare i modul de urmrire i control a felului cum sunt ndeplinite prevederile
pe toate nivelele ierarhice.
Activitatea de planificare are un caracter complex. Pentru a putea defini carac-terul ei
complex se pot folosi diferite criterii de clasificare, cum ar fi n principal dup gradul de
formalizare, dup orizontul de timp, n raport cu obiectivele pe care le cuprinde, dup modul
de ntocmire, dup gradul de detaliere.
n raport cu gradul de formalizare, se poate deosebi o planificare formal i o planificare
neformal.
n general, se poate afirma c n toate ntreprinderile se fac planuri i se desf-oar deci
o anumit activitate de planificare, deosebirea dintre ele constnd n structurile adoptate
pentru activitatea de planificare i metodele folosite n realizarea acesteia.
Planificarea formal se utilizeaz la majoritatea ntreprinderilor. Ea presupune definirea
unor compartimente specializate de planificare, folosirea unui set sistematic de proceduri
metodice i elaborarea unui ansamblu de documente scrise sub form de planuri agregate sau
pe domenii de activitate.
Planificarea neformal se caracterizeaz prin faptul c nu are la baz o structur
funcional bine pus la punct i nu folosete metode, tehnici i proceduri bine stabilite de
planificare, ea avnd de multe ori caracter de discontinuitate.
Dup orizontul de timp la care se refer, planificarea poate fi de perspectiv i curent.
Planificarea de perspectiv ntr-o ntreprindere are ca obiect elaborarea planului
dezvoltrii activitii pe o perioad de mai muli ani i cu repartizarea principalilor indicatori
economici pe ani. n cadrul planificrii de perspectiv se asigur rezolvarea problemelor
complexe ale direciei i ritmurilor de dezvoltare a produciei, a problemelor specializrii i

cooperrii, innd seama de introducerea mecanizrii i automatizrii proceselor de producie,


de ridicarea calificrii muncitorilor etc.
Planificarea de perspectiv, concretiznd strategiile de producie, are la baz stu-dii
temeinice, fundamentate, fixeaz direciile principale, generale de dezvoltare a ntreprinderii
pe ntreaga perioad i pe fiecare an n parte. Ea ine seama de legturile economice posibile
care vor exista ntre diferitele ntreprinderi, de planurile de specia-lizare i de cooperare,
precum i de rezultatele lucrrilor efectuate de unitile de cer-cetare tiinific. Odat cu
aceasta, potrivit strategiei, se pot schia liniile principale de
activitate pe o perioad viitoare, asigurndu-se o permanen perspectiv a dezvoltrii
ntreprinderii.
Prin planurile de perspectiv, fundamentate pe prognoze i cerinele pieei, tre-buie s
se prevad o astfel de evoluie a produciei care s in seama de fabricaia la nivelul tehnicii
moderne n continu dezvoltare.
Deoarece la elaborarea planului de perspectiv nu pot fi cunoscute toate elementele
tehnice i economice i deoarece n viaa economic au loc n mod continuu transformri, se
impune actualizarea ndicatorilor cuprini n planul de perspectiv conform realitii concrete.
Aceasta se realizeaz n mod practic prin planurile anuale ale cror elaborare formeaz
coninutul planificrii curente.
Planificarea curent, spre deosebire de cea de perspectiv, precizeaz pentru perioade
de un an sau mai mici prevederile care rezult dn planificarea de perspectiv a ntreprinderii.
Prn planurile care se elaboreaz pe aceaste baze se concretizeaz i se mbuntesc
indicatorii stabilii prin planurile de perspectiv, folosind ct mai eficient oportunitatea care a
aparut n perioada de ndeplinire a acestora.
n practic se poate folosi i o planificare pe un termen intermediar, care se refer
la un orizont de timp cuprins ntre 1 i 5 ani. n general, nu se poate stabili cu exactitate,
pentru ntreprinderi, numrul de ani pentru planificarea de perspectiv i curent.
Planificarea de perspectiv se refer, de regul, la perioadele cuprinse ntre trei i apte
ani, iar n anumite cazuri chiar la mai muli ani, fiecare ntreprindere fixndu-i perioada n
raport cu specificul activitii, obiectivele strategice stabilite i natura mediului nconjurator.
Aa, de exemplu, pentru unitile productoare de cherestea se consider ca termen lung
timpul necesar de cretere a copacilor, iar ca termen scurt, timpul necesar exploatrii
lemnului pe o anumit poriune de teren, n timp ce pentru societile cu profil electronic
poate fi considerat ca termen lung i o perioad de ase luni.
n raport cu nivelul de adoptare i orizontul de timp, o mare importan pentru
activitatea societilor comerciale o are planificarea strategic, planificarea tactic i
planificarea operaional.
Planificarea strategic se realizeaz, de regul, la nivelul conducerii de vrf a ntreprinderii. Ea prezint un proces de concretizare a strategiei adoptate, asigurnd
transpunerea n documente de plan a prevederilor i precizarea aciunilor ce trebuie
ntreprinse pentru realizarea acestora.
Spre deosebire de planificarea strategic, care mai este denumit n anumite ri ca
S.U.A. i planificare de corporaie, planificarea tactic concretizeaz activitile care trebuie
realizate n vederea transpunerii n via a strategiei de dezvoltare, axndu-se pe termene

scurte de realizare, adoptndu-se la nivelul unitilor strategice de afaceri.


Planificarea operaional se aplic la nivelul execuiei nemijlocite a lucrrilor
implicate n realizarea obiectivelor strategice i a politicilor manageriale de producie.
n raport cu gradul de repetabilitate se poate deosebi planificarea care are ca obiect
elaborarea unor planuri pemanente i planificarea care are ca obiect elaborarea unor
planuri de folosin unic, din rndul crora fac parte diferitele programe i bugete elaborate
pentru activiti sau aciuni ce reprezint unicate.

Programul reprezint, de pild, un plan unicat destinat s asigure realizarea unuia sau
mai multor proiecte ale ntreprinderii. n practic, unele programe pot avea o durat de mai
muli ani, acestea putnd reclama, dupa caz, crearea unor organisme speciale care s se ocupe
de conceperea, desfaurarea i controlul executrii lor.
Un astfel de program pentru o ntreprindere poate fi programul de privaizare, care
poate cuprinde mai multe proiecte cum ar fi cel de evaluare a firmei, de determinare a
variantei de privatizare (MEBO, licitaie public, subscripie de capital pe aciuni s.a).
n raport cu nivelul ierarhic la care se efectueaz, se poate deosebi o planificare la
nivel de organizaie de tip superior i o planificare la nivel de firm.
De regul, planificarea la nivel de organizaie superioar are un caracter strategic,
cuprinznd n obiectivele sale prevederi pentru toate firmele sau societile pe care le
grupeaz, iar planificarea la nivel de firm pornind de la obiectivele organizaiei superioare, i
desfaoar o planificare strategic i tactic specific.
Sub raportul coninutului activitii de planificare care se poate desfura la nivelul
unei ntreprinderi, cunoscut n tara noastr sub denumirea de planificare intern de
ntreprindere, se pot deosebi dou forme principale i anume: a) planificare tehnicoeconomic (sau agregat); b) planificare operativ-calendaristic (sau programarea activitii).
Planificarea tehnico-economic reprezint acea activitate care se refer la stabilirea
principalilor indicatori cantitativi i calitativi ai activitii ntreprinderii. Ea asigur, potrivit
strategiei adoptate, direcia dezvoltrii activitii i permite, pe aceast baz, organizarea i
controlul activitii la toi indicatorii, cuprinznd producia, munca i salarizarea, folosirea
resurselor materiale, costul de producie i finanele. n planificarea tehnico-economica se oglindete ntregul proces tehnico-productiv i acti-vitatea
economico-fnanciar din perioada considerat, prevazut prin strategie i poli-ticile
manageriale de producie.
n raport cu orizontul de timp la care se refer, planificarea tehnico-economic poate
fi de dou feluri: de perspectiv i curent.
Expresia concret a planificarii tehnico-economice o constituie elaborarea pla-nului
economic al ntreprinderii pe o perioad de un an i pe trimestre (prin planificarea curent), i
pe o perioade de mai muli ani (prin planficarea de perspectiv).
Planificarea operativ sau programarea activitii reprezint acea parte a planificrii interne
din cadrul ntreprinderii care se ocup cu elaborarea planurilor de activitate a diferitelor
uniti ale ntreprinderii (secii, ateliere, sectoare, locuri de munc) pe termene scurte de timp
(lun, decade, zi, schimb, iar n condiiile produciei de mas pn la ore). Ea concretizeaz i
asigure ndeplinirea indicatorilor prevazui n planul de dezvoltare economico-social a
ntreprinderii, coordonarea desfurrii produciei, sincronizarea activitii tuturor verigilor
de producie pn la locurile de munc, astfel ncat s se realizeze ndeplinirea ritmic a
acivitii productive.
Fundamentarea stiinific a indicatorilor de plan pe perioadele mai mari de timp, n
perspectiv, necesit luarea n considerare a prevederilor prognozelor pe termen lung privind
evoluia cererii populaiei pentru anumite produse, modificrilor ce vor surveni n
tehnologiile de fabricaie, n organizarea produciei, a mutaiilor ce vor surveni pe plan intern
i internaional sub raportul competiiei economice, elaborndu-se n acest scop, pentru
analize, scenarii economice adecvate.

2.2 CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE UNUI PLAN CA


INSTRUMENT AL POLITICILOR MANAGERIALE DE PRODUCIE
Sub raport teoretic i practic, pentru ca un plan indiferent de felul lui, s fie bine
ntocmit, este necesar ca acesta s ntruneasc urmatoarele caracteristici:

1) s fie explicit; 2) s fie nteles; c) s fie acceptat; d) s poate permite aducerea schimbrilor
necesare atunci cnd este cazul; e) s fie compatibil cu constrngerile interne i externe; f) s
poata fi urmarit i controlat; g) s fie un stimulent pentru a se aciona.
Lipsa unor astfel de caracteristici la un plan, chiar i numai parial, poate micora ntro buna masur eficacitatea lui ca instrument al politicilor manageriale de producie.
Un plan care nu este explicit denot, de regul, o lips a ntelegerii sau a cunoa-terii
scopului urmrit prin ntocmirea lui.
Planul trebuie s fie bine nteles de cei care urmeaza s l aplice. Aceasta presu-pune ca
cei care elaboreaz planul, de regul specialist n domeniul dat, este necesar s in seama de
faptul c prevederile planului trebuie s fie foarte bine nelese de cei ce l vor aplica,
evitndu-se formulrile care ar putea constitui o barier n ntelegerea cuprinsului pentru
destinatari.
Un plan, pe lng faptul c trebuie s fie explicit i, bnenteles, trebuie s fie i acceptat de ctre cei care l vor aplica. Aceasta presupune ca la elaborarea planului s participe
i responsabilii compartimentelor operaionale sau funcionale care urmeaz s pun n
practic prevederile acestuia, care pot aduce, nainte de definitivare, anumite corectri,
tinnd seama de faptul ca ei cunosc cel mai bine condiiile de aplicare a planului.
Capabilitatea planului de a suferi anumite schimbri n timp rezult din faptul c n
timpul aplicrii lui pot aparea noi condiiii sau cerine care trebuie luate n considerate. Cu ct
un plan este mai rigid, deci lipsit de posibilitatea de a fi mbuntit ca urmare a apariiei unor
noi condiii, cu att valoarea i eficacitatea aplicrii lui este mai mic.
O caracteristic de baz a unui plan bine ntocmit este aceea de a ine seama i de a fi
compatibil cu constrngerile de ordin intern i extern. Aceasta presupune ca la ntocmirea
planului s se in seama de limitele existente sub raportul resurselor de for de munc, de
materiale, cu caracter fnanciar specifice ntreprinderii sau domeniului pentru care se
elaboreaz planul, ca i de limitele impuse de mediul nconjurator n care i desfaoar
activitatea ntreprinderea.
Un plan bine elaborat trebuie s permit o buna urmarire a realizrii prevederilor lui n
timp i un control asupra modului de ndeplinire, pentru a se putea lua din timp, dac este
cazul, msuri pentru nlturarea defeciunilor constatate.
n sfarit, ultima caracteristic aceea ca planul prin prevederile sale s fie un stimulent
pentru aciune subliniaz faptul c un plan este valoros numai n masura n care el are un
caracter mobilizator pentru personalul ce va contribui la realizarea unor anumite msuri care
s conduc la creterea eficacitii n domeniul de activitate prevazut. Un plan bine ntocmit
prezinta o serie de avantaje ca:
a) determin pe manageri s gandeasc n viitor; b) conduce la ridicarea standardelor
performanei; c) asigur articularea obiectivelor cu resursele; d) ofer capacitatea de a face
fa unor evenimente neateptate.

2.3 PLANUL ECONOMIC AL UNEI NTREPRINDERI


La nivelul unei ntreprnderi, n cadrul unei planificri formale, se poate elabora un
plan economic al acesteia, prin cuprinsul cruia se vor preciza indicatorii de baz cantitativi
i calitativi ce urmeaz a fi realizai n perioada considerat, termenele de realizare, resursele
care urmeaz a fi utilizate, nivelul prevazut al costurilor i al profiturilor.
Reflectnd caracterul complex al activitii, n cadrul unui astfel de plan la nivel
microeconomic, indicatorii cu caracter cantitativ i calitativ care urmeaz a fi realizai potrivit
strategiei de dezvoltare adoptate pot fi repartizai n funcie de felul i coninutul lor pe
anumite grupe care definesc astfel seciunile planului economic. innd seama de experiena
pozitiv a ntreprinderilor care folosesc planificarea formal ca mijloc de concretizare i

punere n aplicare a strategiei i politicilor adoptate, un plan economic al unei ntreprinderi


poate avea urmatoarele seciuni: 1) producia; 2) capaciti de producie i gradul de folosire
a acestora; 3) cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, introducerea progresului
tehnic; 4) imbunatairea calitii produciei i a produselor; 5) investiii-construcii; 6)
asigurarea, pregatirea i perfecionarea forei de munc; 7) productivitatea muncii, fora de
munc i salarizarea; 8) aprovizionarea tehnico-material i desfacerea produciei; 9)
comerul exterior; 10) costuri de producie; 11) planul fnanciar.
Aceste seciuni au un caracter indicativ, ele putnd a fi restrnse sau lrgite sub raportul
coninutului i al numrului, n funcie de politica managerial adoptat de conducerea
ntreprinderii n acest domeniu.
ntre diferitele seciuni ale planului economic exist o strns legtura i
interdependen. Aa, de exemplu, indicatorii seciunilor Producia"; Productivitatea
muncii, fora de munc i salarizarea"; Aprovizionarea tehnico-material"; Costuri de
producie", ca i ale celorlalte seciuni, se afl ntr-o strns interdependen. Aceast
interdependen rezult din aceea c prevederile seciunii Producia" determin necesarului
de muncitori ai ntreprinderii i a fondului de salarii, cantitatea de materii prime .i materiale
necesar, marimea costurilor de producie .a.m.d.
Prevederile seciunii Cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic; introducerea
progresului tehnic" influeneaz, de asemenea, indicatorii tuturor celorlalte seciuni ale
ntreprinderii. Astfel, msurile prevazute n aceasta seciune, n funcie de specificul lor,
influeneaz asupra folosirii mai bune a capacitii de producie, asupra creterii
productivitii muncii. asupra reducerii consumurilor de materii prime i materiale,
determinnd n mod direct marimea indicatorilor diferitelor seciuni ale planului de
dezvoltare economico-social.
Deoarece ntre prevederile diferitelor seciuni ale planului economic a unitii exist o
legtur organic i intercondiionare, elaborarea acestor seciuni se face ntr-o anumit
ordine. Aa, de exemplu, la o ntreprindere ndustrial, elaborarea planului economic poate
ncepe cu elaborarea seciunilor Producia ndustrial", Capaciti de producie i gradul de
folosire a acestora", Cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic i introducerea
progresului tehnic", mbuntirea calitii produciei i a produselor" i Investiii construcii".
n cadrul acestei prime etape se stabilesc indicatorii fizici i valorici ai produciei, se
precizeaz nomenclatura, cantitatea i calitatea produselor de executat, ter-menele de
execuie, se determin gradul de folosire a capacitii de producie, precum i programul de
cooperare n producie. Aceast etap se ncheie cu defnitivarea pre-vederilor de introducere
a progresului tehnic i referitoare la investiiile de executat.
Pe baza prevederilor acestor seciuni se poate trece la elaborarea seciunilor
Aprovizionarea tehnico-material i desfacere a produciei",,,Asigurarea, pregtirea i
perfecionarea forei de munc", Productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea" i
Comer exterior".

Pe baza acestor seciuni se elaboreaz seciunea Costuri de producie", i pe baza


tuturor prevederilor seciunilor amintite anterior se elaboreaza seciuneaPlanul fnanciar".
ntruct ntre diferitele seciuni exista o legtur foarte strns, nu se poate face o
delimitare strict ntre timpul de elaborare a diferitelor seciuni, elaborarea acestora fcnduse n mare msura n paralel. Ordinea aratat oglindete ns succesiunea ex-punerii
materialului metodologic cu privire la elaborarea planului economic.
Procesul de elaborare a planului la nivelul unei ntreprinderi de tip superior s in
seama i de nivelul organizatoric pentru care se elaboreaz planul i de cuprinsul specific pe
care trebuie s l aib n acest caz planul pentru fiecare nivel al structurii organizatorice.
n cazul unei ntreprinderi mari, cum ar fi o corporaie, care are n structura s unitai
strategice de afaceri, fiecare dntre acestea grupnd, dup caz, uzine, care la rndul lor au n
structura operaional linii tehnologice, secii, ateliere sau instalaii este necesar s se
elaboreze planuri specifice pentru fiecare nivel n parte, care in seama de prevederile
planului organului superior, particular fiind aceste prevederi la nivelul respectiv. n fig. 2. 1 se
prezint modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei corporaii.
n fig. 2.2. se prezint etapele procesului de planificare la diferitele niveluri ale unei
organizaii de tip superior.
Elaborarea planului n cadrul unei ntreprinderi, indiferent, gradul de mrime al
acesteia reprezint o activitate complex care necesit efectuarea unui numr mare de calcule
pentru fundamentarea sistemului de indicatori i implic participarea diferitelor
compartimente funcionale la stabilirea acestora.

2.4 FUNDAMENTAREA PLANULUI ECONOMIC AL UNEI


NTREPRINDERI N CONDIIILE INEXISTENEI UNUI PORTOFOLIU DE
COMENZI PREALABIL
n condiiile unei economii de pia o parte a ntreprinderilor nu au un portofoliu de
comenzi care s le permit o planificare riguroas anual sau pe perioade mai mari a
produciei i, n funcie de aceasta, s se poat ntocmi i celelalte planuri (de aprovi-zionare,
de munc i salarii .a.).
n aceste condiii activitatea trebuie s aib un caracter foarte flexibil, concreti-znduse n forme specifice.
n cazul lipsei unui portofoliu de comenzi cert, elementul de pornire i de fundamentare l constituie prognozele de vnzri elaborate pe baza studierii cererii privind
diferitele produse.
n funcie de aceste prognoze, care se fac pe termen scurt i pe termen lung, se
ntocmesc aa-numitele calcule de capacitate a ntreprinderii de a face fa cerinelor. Aceste
calcule dimensioneaz, practic, capacitatea de ansamblu a ntreprnderii de a putea executa
producia posibil de vandut, estimat prin prognoze cu mainile i utilajele existente, cu
fora de munc disponibil, innd seama de stocurile de materiale existente sau posibile de
format.
n cadrul stabilirii capacitaii de ansamblu se calculeaz i necesarul de resurse, n
raport cu producia prognozat ca fiind posibila de a fi vndut, adoptnd decizii
corespunztoare de ajustare a capacitii n raport cu necesarul de resurse.
n cazul prevederilor pe termen scurt, pn la un an, n funcie de variaia cererii
produselor pe luni i pe trimestre se stabilete producia de executat, se determin capacitatea
productiv n funcie de resursele existente, se calculeaz necesarul de resurse, iar n funcie
de acestea se fac ajustarile necesare. Desigur, n raport cu rezultatul dimensionrilor
efectuate, pot aparea cazuri n care capacitatea resurselor depaeste necesarul, sau, cazul
invers, cnd necesarul de resurse depaeste capacitatea resurselor existente.

Msurile de ajustare ce trebuie luate pe baza analizei comparative a capacitii cu


necesarul difer n raport cu obiectul ajustrii, respectiv dac este vorba de capitalul fix
(maini, utilaje) sau capitalul circulant (materii prime, materiale etc.). Adoptarea msurilor
trebuie s se fac pe baz de analiz economic, urmarindu-se, de pilda, achiziionarea de noi
utilaje, angajarea de noi muncitori, achiziionarea de noi stocuri de materiale (daca necesarul
este mai mare dect capacitatea), sau, dezafectarea unor utilaje, renunarea la un anumit
numr de muncitori, sau lichidarea unor stocuri (n cazul n care capacitatea este mai mare
dect necesarul i se justific sau nu sub raport economic).
Pe baza ajustrilor prevazute, n funcie de raportul dintre capacitatea productiva i
necesar se poate ntocmi un plan economic al ntreprinderii, care s direcioneze activitatea
diferitelor compartimente productive sau funcionale.
Odat cu prevederea cererii de produse, pe termen scurt, care s fundamenteze
planurile economice pe termen scurt (an, trimestru, lun) se folosesc i rezultatele
prognozelor cererii pe termen lung, care s fundamenteze planurile economice pe un orizont
de timp mai mare.
Prognozele pe termen lung trebuie s estimeze vnzrile posibile innd seama de
caracterul schimbtor al pieelor i tehnologiilor, lund n considerare ciclul de via al
produselor, de programele de marketing elaborate, de rezultatele cercetrilor tiinifice proprii
sau de programele de asimilare de produse noi ssu de modernizare a produselor existente.
Pornind de la rezultatele prognozelor cererii pe termen lung i a analizei facto-rilor
care pot influena cererea de produse, se determin grupele de produse i produsele ce
urmeaza a fi executate, cantitatea i calitatea, determinandu-se, i n acest caz, capacitatea
productiv existent, necesarul de resurse i ajustarile ce trebuie efectuate n raport cu
strategia i politica managerial de producie adoptat.
i n acest caz se pot adopta diferite strategii i politici adecvate, de dezvoltare, de
restrngere sau de meninere a capacitii productive, care se concretizeaz n final n
determinarea produselor i cantitilor ce trebuie executate, n precizarea resurselor necesare
i a rezultatelor financiare, toate acestea dimensionate prin indicatori economici, grupai pe seciuni, care vor forma prin agregate planul economic sau agregat al
ntreprinderii.
ntr-o serie de ntreprinderi productive, elaborarea fnal a planului economic
presupune ntocmirea n prealabil a unui grafic de producie director, care s defineasc
grupele de produse i produsele care urmeaz a se executa, cantitile i datele de execuie, n
funcie de care se elaboreaz o schi a planului de capacitate a resurselor (de utilaje, munc,
materiale etc.). n final, pe baza unor ajustri continue a diferitelor variante, innd seama de
caracterul reglabil al acestora, pe an i pe trimestre, se ajunge la proiectul final al planului
economic pentru ntreprinderea considerat.

2.5 PLANUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII. PLANUL INDUSTRIAL I


COMERCIAL. PLANUL DIRECTOR DE PRODUCIE I PROGRAMUL
DIRECTOR DE PRODUCIE
n activitatea de planificare a ntreprinderilor din ri cu o economie de pia consolidate
se elaboreaz un ansamblu de planuri i programe cu denumiri specifice, dar care au
echivalene n practica planificrii din ara noastr.
Planul Strategic al ntreprinderii folosit ntr-o serie de ri, reprezint acel document de
plan prin care se prevd marile orientri strategice ale ntreprinderii pe termen lung, cu
privire la noile produse ce urmeaz a se fabrica, pieele noi vizate pentru desfacerea
produselor, noile tehnologii care se vor ntroduce .a.
n esen acesta traseaz direcia de dezvoltare a ntreprinderii pe termen lung.

Planul Industrial i Comercial definete direcia de activitate a ntreprinderii pe termen


mediu. Potrivit acestui plan, previziunile de producie i de vnzare, ca i nivelul stocurilor pe
familii de produse sunt specificate la nceputul fiecrei luni i pe trimestre.
Planul Director de Producie specific de o manier mai precis partea care se refer la
prevederea produciei din cadrul Planului Industrial i Comercial, cantitile de produs pe
fiecare tip de produs, pe diferitele luni i trimestre.
Programul Director de Producie definete de o manier exact i sigur, nomen-clatura de
produse i subansamble i cantitile din fiecare produs sau subansamblu care trebuie
executate, pe sptmni i pe luni.
n general un Program Director de Producie trebuie s in seama, la stabilirea
termenelor de fabricaie de ciclurile de producie pentru diferitele produse i termenele
comerciale din contractele economice.
n cazul ntreprinderilor care i elaboreaz programele de fabricaie pe previzi-uni
comerciale, cu producie pe stoc, se pot prevedea termene de livrare foarte scurte, acesta fiind
cazul produselor care se adreseaza marelui public.
Pentru acele produse cu caracter special, cum sunt diferitele echipamente, cele care se
execut cu subcontractani .a. la care durata ciclului de producie are un caracter important,
termenele de livrare se stabilesc n funcie de prevederile caietului de comenzi, lundu-se n
consideraie factorii menionai.
Exist i situaia n care prevederile Programului Director de Producie se bazeaz
pentru o parte din produse pe previziune i pentru o alta parte pe caietul de comenzi. Aceast
procedur este valabil, de regul, pentru produsele scumpe sau care sunt comandate de ctre
beneficiari.
n figura 2.3. se prezint schematic modul de fundamentare a unui Program Director
de Producie.

2.6 CONCEPTELE DE PLANIFICARE AGREGAT I DE PLANIFICARE A


CAPACITII NTREPRINDERII. AGREGAREA DE TIPUL DE JOS N
SUS I DE TIPUL DE SUS N JOS
n ri cu o economie de pia, ca S.U.A. n politicile manageriale de producie se
opereaz n mod curent cu conceptul de planificare agregat i de planificare a capacitii
ntreprinderii.
n conceptul de planificare agregat, noiunea de capacitate a ntreprinderii are un
coninut mai larg dect noiunea de capacitate de producie, ea definind ntr-un sens larg
potenialul ntreprinderii de a face fa cerinelor pieei cu diferitele maini, utilaje sau
instalaii, cu fora de munc existent i cu stocurile de materii i materiale dispo-nibile. n
aceast accepiune larg a conceptului de capacitate a ntreprinderii, se consider ca aceasta se poate prezenta sub dou forme, i anume sub forma capacitii fixe i a
capacitii ajustabile.
Capacitatea fix este determinat de numrul i felul diferitelor maini, utilaje,
nstalaii, de volumul cldirilor, de mrimea suprafeelor existente, reprezentnd o li-mit
superioar a capacitii de producie a ntreprinderii, excepie fcnd legturile de
subcontractare cu alte ntreprinderi.
Capacitatea ajustabil definete posibilitile de cretere a produciei ntreprinderii,
n limitele capacitaii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt mrimea forei de
munc, numrul de ore de munc pe sptmn, numrul de schimburi, folosirea
subcontractanilor .a.
n planificarea agregat se ine seama att de capacitatea fix ct i de cea ajustabil,
pentru c n funcie de definirea mrimii acestora i de cererea estimat se poate trece la

comanda materialelor sau la angajarea personalului activitii, care trebuie s se ncadreze n


anumite limite de timp.
Planificarea agregat, prin cuprinsul ei, prevede pe un orizont de timp mediu
cantitatea de producie optim care trebuie propus i asigurarea capacitii ajustabile la cel
mai mic cost pentru a putea face fa cerinelor pieei.
Planificarea agregat urmarete asigurarea fezabilitii propunerilor de plan i
realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-fnanciar.
Caracterul fezabil trebuie s decurg din faptul c planurile elaborate pot asigura
cererea pe segmentele de pia care urmeaz a fi servite de ntreprindere, iar sub raport
cantitativ, se nscriu n capacitatea ntreprinderii cu caracter fix i, dup caz, ajustabil.
Caracterul de optimalitate trebuie s asigure ca prin prevederile lor planurile s conduc la
folosirea resurselor ct mai raional posibil, iar costurile de producie s fie inute ct mai jos
posibil.
Planificarea agregat, n practic se poate realiza prin dou metode i anume prin
metoda de jos n sus", denumit i metoda inductiv i prin metoda de sus n jos", denumit
i metoda deductiv.
Metoda de planificare agregat de jos n sus" este folosit n legtur direct cu
aplicarea metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale).
Planificarea agregat dupa metoda de jos n sus" pornete de la elaborarea de planuri
pentru produsele principale sau pentru familiile de produse i nsumeaz (agre-g) impactul
acestor prevederi asupra capacitii ntreprinderii.
n funcie de rezultatele comparaiei dintre prevederile planului i situaia ca-pacitii
se adopt sau nu varianta propus, putndu-se revizui, dup caz, anumite prevederi de plan,
pn se asigur o folosire optim a resurselor ce definesc capacitatea ntreprinderii.
Planificarea agregat dup aceasta metoda de jos n sus" se desfaoar n cadrul a
dou etape, prima etap definind un Plan General de Producie, care ia n considerate
capacitatea disponibil i ct din aceasta va fi afectat pentru realizarea indicatorilor de plan,
iar cea de a doua etap, asigurnd precizarea detaliat a diferitelor sortimente care urmeaz a
fi produse, n ce cantiti i la ce termene calendaristice, definind Graficul Director de
Producie.
Planul General de Producie al ntreprinderii trebuie s stabileasc mrimea capacitii
de care trebuie s dispun ntreprnderea, numrul de salariati necesar, i can-titatea de
resurse materiale ce va trebui asigurat.
Exceptnd cazurile ntreprinderilor care execut un numr redus de produse,
produsele ce se vor fabrica se prevd n plan pe grupe sau familii de produse i linii de produse, alctuite pe baza asemnarilor de ordin constructiv, tehnologic sau n raport cu
destinaia folosiri lor.
n cazul ntreprinderilor cu cerere sezonier, planul trebuie ntocmit innd sea-ma de
vrful de cerere a produselor.
Denumirea de planificare agregat dup metoda de jos n sus" definete faptul c
planul de ansamblu al ntreprinderii se ntocmete prin nsumarea de jos n sus a planurilor
economice i a resurselor necesare.
Planificarea agregat dup metoda de sus n jos" const n aceea c se tine sea-ma de un
ritm de cretere general sau agregat al produciei la nivelul conducerii ntreprinderii i de un
plan de ansamblu, potrivit dorinelor conducerii, defalcat pe perioade n orizontul de timp
stabilit, planul pe primele perioade fiind destul de ferm, urmnd ca acest plan de ansamblu s
fie dezagregat n planuri individuale fezabile i de dorit pe diferitele uniti de producie
(secii, ateliere), iar n cadrul acestora pe locuri de munc.
Planificarea agregat, dup metoda de sus n jos" se face n uniti natural
-convenionale (sau dup aa cum se mai zice n termeni de pseudoproduse), prezentnd

anumite dificulti n procesul de dezagregare pe uniti de producie, n cazul n care felul


produselor variaz n timp, iar aceste produse solicit resurse diferite.
Folosirea metodei de sus n jos" n cadrul planificrii agregate se poate prezenta la
rndul ei n dou subgrupe de metode, prima subgrup de metode bazndu-se pe aprecieri
subiective pentru a propune mai multe alternative de plan i de folosire a resurselor, pentru a
determina n final care este varianta de plan cea mai bun, cea de a doua subgrup folosind
metode care ncearc s modeleze matematic costurile planurilor i s determine pe aceasta
baz cel mai bun plan.
Cea de a doua subgrup presupune ca o prim variant folosirea acelor metode care s
permit gasirea pe cale matematic a soluiei optime pentru costurile de producie i a
determina pe aceast baz planul optim i ca o a doua variant, folosirea acelor metode prin
care, folosind calculatorul electronic s gseasc varianta de plan care poate fi realizat la un
cost minim.
n cadrul planificrii agregate, considernd ntreprinderea ca un sistem i diferitele
compartimente productive sau funcionale ca subsisteme trebuie avut n vedere teza potrivit
creia optimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor.
La nivelul subsistemelor ntreprinderii diferitele variabile ale acestora reprezint
factori de luare a deciziilor pe diferite orizonturi de timp.
n aceast abordare activitatea serviciului de aprovizionare, de exemplu, se poate
exprima ca o funcie u ( x l , x2,, t ) , cea de producie printr-o funcie v(g1, g2, ., t), cea de
vnzri printr-o funcie w ( z 1 , z2,., t ) etc.
n aceste condiii eficacitatea global a ntreprinderii, ca sistem de producie, se
exprim printr-o funcie de tipul urmtor:
E=F
n care:

Determinarea analitic a eficacitii optimale a sistemului se face calculnd valorile


extreme E, lund n consideraie derivatele pariale n raport cu diferitele variabile, potrivit
relaiilor:

De aici rezult c eficacitatea optimal nu se obtine prin optimizarea fiecrui


subsistem luat n mod izolat, ci prin participarea fiecarui subsistem la realizarea unor
obiective comune.
n general, modelarea unui sistem de o manier exact este greu de realizat, ceea ce
impune ca n cazul folosirii modelrii matematice s se ia n considerie principiile directoare

care stau la baza funcionrii sistemului, rezultatele rezolvrii modelelor matematice fiind
necesar s se analizeze cu mare atenie pentru a se putea adopta decizii raionale pe baza lor.

2.7 INSTRUMENTELE PLANIFICRII PENTRU FUNDAMENTAREA


INDICATORILOR ECONOMICI
2.7.1. Consideraii generale
n raport cu varietatea problemelor care constituie obiectul planificrii, innd seama
de felul strategiei care se adopt i politicile manageriale de producie care urmeaz a fi
aplicate se pot folosi o serie de tehnici, metode i modele care constituie n mod practic
instrumentele planificrii.
n teorie i practic aceste metode i tehnici se pot mpari n patru grupe i
anume: 1) tehnici i modele de fundamentare a portofoliilor de produse i de optimizare a
sortimentelor de fabricat; 2) tehnici de prognoz; 3) tehnici de planificare operaional; 4)
tehnici bugetare.
2.7.2. Stabilirea portofoliului de afaceri optim
O mare importanin obinerea unei performane superioare de ctre ntreprinderi o
are stabilirea portofoliului de produse optim. n acest scop se pot folosi modelele de
programare lniar.
Aa, de exemplu, un astfel de model poate avea ca funcii scop obinerea unui profit
maxim, producerea unor sortimente cu consumuri minime de energie, maximizarea
vnzrilor, obinerea unei cote maxime de pia .a.
n cadrul restriciilor modelului pot figura restricii cu privire la ncadrarea n limitele
resurselor financiare disponibile pentru invesii, restricii privitoare la asigurarea eficienei
investiiilor i a produciei, restricii care se refer la asigurarea ncadrrii n obiectivele
cantitative ale planului (vnzri, cot de pia .a.), restricii referitoare la asigurarea
competitivittii ntreprinderii (costuri minime, profituri la un anumit nivel), restricii impuse
de aplicarea unei anumite strategii economice (de difereniere, de dominare a pieei, de
anvergur de produse sau geografic) .a.
2.7.3. Tehnici de prognoz
Pentru fundamentarea planurilor de producie n condiiile unei economii de pia se
folosesc n mod curent prognozele prin care se urmarete obinerea unei evaluri probabile a
evoluiei unor fenomene sau indicatori n decursul unei perioade de timp viitoare, denumite
orizont de prognoz.
Metodele i tehnicile de prognoz cele mai cunoscute i folosite se prezint n fig. 2.4.

Metodele bazate pe analiza seriilor dinamice se bazeaz pe faptul c fenomenele i


procesele care constituie obiectul prognozei evolueaz adesea sub forma unor serii de timp.
Metoda mediei mobile permite stabilirea prognozei pentru o perioada de timp viitoare
(or, zi, sptmna, lun, trimestru, an) fcnd media datelor din ultimele perioade de timp.
Folosirea metodei mediei mobile are la baza urmatoarea relaie de calcul:
=

n care:
Pt+1 reprezint valoarea prognozat pentru perioada (t+1)
Xt - valoarea realizat n perioada t
Eroarea se poate stabili folosind formula erorii medii pe baza diferenelor dintre
realitate i prognoz.
Metoda ajustrii exponeniale are la baz ipoteza c prognoza pentru o perioad
viitoare Pt+1 trebuie s conin dou componente, cum sunt valoarea real a perioadei trecute
xt i valoarea prognozat pentru perioada trecut Pt (trendul), luate cu ponderile i respectiv
(1- ).
Folosirea metodei are la baz formula
Pt-1 = xt + (1- ) Pt
Prognozele prin extrapolarea tendinei se folosesc pentru fundamentarea planurilor pe
termen lung, fiind aplicabile n cazul seriilor dinamice simple
Metoda seriilor de timp decompozabile ia n consideraie patru componente care nsoesc
o serie de timp i anume: 1) Trendul (T); 2) Variaia sezonier (S); 3) Variaia
ciclic (C); 4) Variaia aleatoare (R).
Pentru stabilirea prognozei Pt , pentru o etap t viitoare (an, cincinal etc), ca i pe
subetape ale acesteia se poate folosi urmtorul produs de termeni:
Pt = Tt x Ct x St x Rt

Trendul va defini tendina general a evoluiei fenomenului sau indicatorului Pt


desfurat pe o anumit perioad de timp.
Modelele cauzale de prognoz pornesc de la faptul c variabila dependent (y) a crei
valoare este necesar s se determine poate depinde de una sau mai multe variabile
ndependente x 1 , x2 ... xn, denumite predictori.
n raport cu modul cum se face legtura dintre y i x, se pot deosebi multe tipuri
de modele cauzale, cum ar fi regresia simpl i multipl, modelele econometrice, modelele de
tip input-output .a.
Regresia simpl, de exemplu, const n aceea ca o variabila dependent sau de raspuns
este legat printr-o relaie funcional de o variabil predictor x, legtur care poate fi liniara
sau neliniara.
Atunci cnd legtura este liniara, relaia de legtur este o dreapt de forma
y = a + bx
Folosind o astfel de relaie, de exemplu, se poate determina salariul y n funcie de
performana x a muncii, sau dezvoltarea automatizrilor y n funcie de creterea ndustrial x
.a.
Metodele calitative de prognoz se caracterizeaz prin faptul c la elaborarea
prognozelor nu se opereaz cu date cantitative, cum ar fi datele statistice ale seriilor de timp,
ci cu raionamentele i parerile unor profesioniti bazate pe capacitatea lor logic-inductiv de
a prezice evenimentele viitoare. Din randul acestor prognoze calitative folosite n planificare
fac parte analiza scenariilor, metoda Delphi, opinia experilor .a.
Folosirea metodei analiza scenariilor const n redactarea unor texte prin care se
descriu ituaii posibile care pot avea loc n viitor. Scenariile pot fi longitudinale - care
proiecteaz n viitor prezentul i transversale - care arat modul cum s-ar prezenta realitatea
la un moment dat.
De regul se elaboreaz 2-4 scenarii pentru a se putea adopta varianta cea mai bun.
Metoda folosirii opiniei experilor const n aceea c pentru a se prognoza un
anumit fenomen se apeleaz la specialiti din cercetare i analiti specifici domeniului dat, la
care se adaug managerii specialiti din ntreprinderi.
Pentru prognoza evoluiei cererii pe pia a unui produs, a preului la care pro-dusul
poate fi comercializat i a fondurilor ce trebuie alocate pentru reclam pot fi consultai
specialiti n promovarea i vnzarea produselor i specialiti n vnzri din ntreprinderi.
Pentru a se evita fenomenul influenrii opiniilor unor experi de ctre personaliti
dominante n domeniu se folosete metoda Delphi. Aceast metod are la baz un proces
iterativ de stabilire a prognozelor, n care specialitii i exprim oponia ndependent unii fa
de alii, urmnd ca rspunsurile formulate n cadrul unor runde diferite s fie triate de
conductorul aplicrii metodei pentru a se ajunge la prognoza considerat ca fiind optim.
2.7.4. Tehnici de planificare operaional
Aceste tehnici de planificare se folosesc atunci cnd trebuie s se lanseze mai multe
comenzi ale clienilor sau mai multe repere componente ale unor produse com-plexe, pe
capacitti de producie specifice unei fabricaii de serii mici sau de unicate.
Folosirea acestor tehnici necesit efectuarea unor calcule de optimizare care in
seama de folosirea resurselor, mbinndu-se att interesele productorilor, ct i cele ale
clienilor. Din rndul acestor tehnici pot fi amintite, algoritmul Johnson, graficele Gantt,
metodele planificrii n reea: metoda drumului critic (CPM), metoda Program de evaluare i
revizuire tehnic (metoda PERT n versiunea PERT-time i versiunea PERT-cost), metoda
ADC .a.

Dezvoltarea acestor metode se va face la alte capitole sau discipline.


2.7.5. Tehnici de elaborare a bugetelor
n general, prin buget se nelege o estimare pe articole a veniturilor i cheltuie-lilor
previzibile sau a rezultatelor din operaii, aferente unei perioadei viitoare.
n planificare fundamentarea unor indicatori se face folosind diferite tipuri de bugete,
cum ar fi de pild bugetul vnzrilor, bugetul mrfii prognozate a fi vndut ctre clieni,
bugetul de venituri, bugetul de cheltuieli, bugetul de profit, bugetul de numerar, bugetul de
investiii, bugetul de producie, bugetul de marketing, bugetul cheltuielilor administrative,
bugetul pentru diferite activiti, bugetul financiar .a.
Sub raportul modului de ntocmire se pot deosebi bugete constante, bugete variabile,
ntocmirea de bugete cu baz zero i bugete glisante.
Tipul de bugete constante se caracterizeaz prin faptul c structura pe articole a
bugetului, cheltuielile asociate i fondurile alocate rmn neschimbate n timp, aplicndu-se
atunci cnd este cazul indexrile necesare.
Aceste tipuri de bugete se mai numesc i bugete incrementale deoarece pot crete prin
ndexare sau corectarea unor date de baze, cum ar fi de pild schimbrile de preuri sau de
tarife.
Bugetele variabile definesc acel tip de buget ale crui date se modific n timp n
funcie de anumii factori, cum ar fi de pild modificarea cantittii de producie care determin o anumit cretere a cheltuielilor de producie. Aceste bugete se mai numesc i
bugete flexibile, ntruct datele pot fi modificate n raport cu variaia anumitor factori.
Bugetele cu baz zero definesc acea categorie de bugete care cuprind numai articolele
care sunt necesare, fiecare articol de cheltuial trebuind s fie bine fundamentat.
Elaborarea acestei metode necesit ca fiecare activitate distinct din cadrul unei
organizaii (ntreprindere) s fie detaat sub forma unei entiti separate, fiecare en-titate s
fi evaluat n raport cu contribuia ei la mersul organizaiei respective n decursul perioadei
bugetare, resursele bugetare ale fondului alocate fiind raportate pe fiecare entitate, iar
alocarea fcndu-se prin ordonarea entitilor dupa ponderea lor.
Bugetele glisante definesc acel tip de buget care se elaboreaz pentru anumite perioade
de timp, cum ar fi de pild un an, cu defalcarea pe perioade mai scurte, ca de exemplu lunar.
Potrivit modului de ntocmire a acestui tip, la expirarea primei perioade a intervalului se
procedeaz la proiectarea bugetului pentru prima perioad a intervalului urmtor,
actualizndu-se n acelai timp bugetele pentru perioadele rmase. Procedeul se repet dupa
ce a expirat perioada a doua, proiectndu-se bugetul pentru cea de a doua perioad bugetar
din intervalul urmtor .a.m.d.
Sub raportul alocrii bugetelor se pot deosebi: a) alocarea automat; b) alocarea dup
urgen; c) alocarea proiectat.
Alocarea automat este specific folosiri metodelor tradiionale de ntocmire a
bugetelor, alocarea fcndu-se identic de la un an la altul, aa cum se face de regul la
ntocmirea bugetelor pentru diferitele servicii, birouri, oficii sau alte verigi ale structurii
organizatorice.
Alocarea dup criteriu urgenei se face n raport cu solicitrile de urgen a
diferitelor uniti sau organizatii care fie c nu i-au fundamentat bine nevoile de fonduri, fie
c au aprut alte nevoi urgente, neprevzute n momentul fundamentrii bugetului.
Alocarea proiectat sau previzional se caracterizeaz prin alocarea de fonduri ntr-un
anumit volum, alocare care are la baz o bun fundamentare a fondurilor necesare n raport
cu activitile sau aciunile desfurate.
n aceste condiii, se pot folosi programe matematice pentru optimizarea alocrii de
resurse.