Management Operational - MAN Bun

Managementul operaional
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI
UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI
MANAGEMENT OPERAIONAL
Lector univ. dr. Cristina Burghelea
CUPRINS
INTRODUCERE ..................................................................................... 5
Unitatea de nvare 1
Conceptul de management operaional ................................................. 7
1.1. Incursiuni asupra managementului operaional al produciei .............................8
1.1.1. Managementul general parte integrant al managementului operaional ....8
1.1.2. Definiii ale managementul operaional .......................................................9
1.1.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului firmei ......10
1.2. Activiti specifice managementului operaional corespunztor funciunilor
ntreprinderii ............................................................................................................12
1.2.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare ...............12
1.2.2. Managementul operaional al produciei ...................................................12
1.2.3. Managementul operaional al activitii comerciale ..................................14
1.2.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane ........................15
1.2.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile .....................15
1.3. Managementul operaional al produciei ..........................................................16
1.3.1. Componentele sistemului ...........................................................................16
1.3.2. Variabilele sistemului ................................................................................16
1.3.3. Obiectivele managementului operaional al produciei .............................17
1.3.4. Principiile managementului operaional de producie ...............................18
1.3.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile acestuia ....19
Unitatea de nvare 2
Planificarea i prognoza produciei ..................................................... 24
2.1. Planificarea produciei ......................................................................................25
2.1.1. Planificarea produciei ...............................................................................25
2.1.2. Metode i tehnici de planificare .................................................................26
2.1.3. Tehnici de planificare operaional ............................................................40
2.2. Strategia operaional i politicile operaionale ................................................40
2.3. Organizarea produciei funcie a managementului operaional al produciei 42
2
2.3.1. Caracteristicile produsului finit..................................................................42

2.3.2. Metode de determinare a tipului de producie ...........................................43
2.3.3. Influene ale tipului de producie asupra managementului operaional .....48
Unitatea de nvare 3
Programarea produciei ........................................................................ 55
3.1. Schemele de elaborare a programului de producie ..........................................56
3.2. Programarea produciei n mas........................................................................57
3.3. Programarea produciei de serie........................................................................60
3.4. Programarea produciei individuale ..................................................................70
3.5. Eficientizarea sarcinilor ....................................................................................74
3.6. Ordonanarea fabricaiei....................................................................................75
Unitatea de nvare 4
Lansarea n fabricaie funcie a managementului resurselor umane
.................................................................................................................. 93
4.1. Lansarea n fabricaie funcie a managementului resurselor umane ..............94
4.1.1. Conceptul de lansare n fabricaie ..............................................................94
4.1.2. Lansarea n fabricaie .................................................................................94
4.2. Coordonarea funcie a managementului operaional de producie ................98
4.2.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor de producie
..............................................................................................................................99
4.2.2. Inventarul produselor n fabricaie .............................................................99
4.2.3. Corelarea calendaristic a programelor de producie ale verigilor de
producie ............................................................................................................100
4.3. Controlul i urmrirea fabricaiei ....................................................................101
4.3.1. Ciclograma de programare .......................................................................101
4.3.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ.............................................102
4.3.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei ................................................108
Unitatea de nvare 5
Metode moderne utilizate n managementul operaional al produciei
................................................................................................................ 117
5.1. Metode moderne utilizate n managementul operaional al produciei ...........118
5.1.1. Metoda Just in Time (JIT)........................................................................118
5.1.2. Metoda MRP ............................................................................................118
5.1.3. Metoda Kanban ........................................................................................119
5.1.4. Metoda JOBSCOP ...................................................................................119
5.1.5. Alte metode ..............................................................................................119
5.1.6. Metoda prioritilor ..................................................................................120
5.2. Eficiena managementului operaional al produciei ......................................120
5.2.1. Metode bazate pe teoria entropiei ............................................................120
5.2.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori .........................................121
Rspunsuri la testele de autoevaluare................................................ 127

Bibliografia ntregului suport de curs............................................... 128
Notiele cursantului ............................................................................130
INTRODUCERE
Cursul de Management operaional se adreseaz studenilor nscrii la
programul de studiu ID, organizat de Facultatea de tiine Economice i face parte din
planul de nvmnt aferent anului III, semestrul 2.
Prezentul suport de curs a fost conceput n exclusivitate pentru pregtirea
studenilor facultii de tiine Economice din cadrul Universitii Hyperion
specializarea Management.
n consecin s-a avut n vedere programa analitic, coninutul acesteia,
dimensionarea n timp a cursului i cerinele de pregtire la seminariile
corespunztoare. De asemenea s-a inut seama de dimensionarea optim a
portofoliului de cunotine pe care trebuie s-l nsueasc absolvenii facultii.
Unele capitole i noiuni au fost mai dezvoltate n suportul de curs, altele au
fost tratate mai succint, uneori numai enumerate, n funcie de importana i
necesitatea nsuirilor acestor noiuni considerate ca atare de autori. De asemenea sa inut seama i de programele analitice a celorlalte cursuri predate n cadrul facultii,
eliminndu-se pe ct posibil noiunile repetabile.
Subiectele mai puin tratate pot fi aprofundate de ctre studeni prin studierea
bibliografiei recomandate i altor lucrri din care primele ase le-am considerat ca
fiind de baz.
n bibliografie s-au trecut principalele lucrri de specialitate fr a se mai
enumera i autorii menionai n aceste lucrri, autorii recunoscndu-i i pe acetia ca
surs de documentare, reuindu-se astfel s nu fie mrit inutil lista bibliografic.
Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse discipline care
conin i noiuni de management operaional, cum sunt: managementul investiiilor,
managementul aprovizionrii i desfacerii, managementul financiar
- contabil i
managementul resurselor umane, n prezentul suport de curs s-au dezvoltat n

principal noiunile legate de managementul operaional al produciei. Totui au fost
prezentate i unele noiuni privind managementul operaional legat de celelalte
funciuni ale ntreprinderii, urmrindu-se i n acest fel evitarea suprapunerii
cursurilor.
innd seama de aceste precizri, de modul desfurrii cursului i

seminarilor, se poate aprecia ca la terminarea desfurrii acestora, studenii i pot
nsui i pot deveni buni utilizatori a noiunilor legate de management operaional.
i propun, stimate student, s ncepem cu gndul la final! Iat care sunt
obiectivele principale ale acestui curs, concretizate n competenele pe care tu le vei
dobndi dup parcurgerea i asimilarea lui:
vei fi familiarizat cu activiti specifice managementului operaional;
vei fi capabil sa analizezi diversele opiuni legate de managementul operaional;
vei putea interpreta i relaiona efectele produse n plan operaional.
Cursul are ca obiective prezentarea i dezbaterea principalelor metode i
instrumente de management recomandate pentru organizarea, conducerea i
controlul afacerii.
Cursul de management operaional i propune s clarifice modul de aplicare a
funciilor managementului n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii.
Managementul operaional al produciei are drept scop s menin
operaionalitatea produciei n limitele parametrilor de calitate, cantitate i timp
impuse de obiectivele fundamentale ale produciei. El constituie o component
principal a managementului produciei (ntreprinderii) i se realizeaz prin elemente
de tactic i strategie, astfel nct atingerea obiectivelor s se fac n condiii optimale
de eficien economic.
Managementul operaional al produciei trebuie s asigure calitatea de
stabilitate funcional a produciei n condiiile variabilitilor de intrare, a
perturbaiilor de mediu, precum i a dinamicii cerinelor de pia.
Acesta este motivul pentru care managementul operaional al produciei
acioneaz asupra componentelor structurale, variabilelor de intrare ale sistemului,
obiectivelor sistemului de producie, precum i funciilor sistemului de producie
Unitatea de nvare 1
Conceptul de management operaional
Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore
Bifeaz sarcinile de lucru rezolvate, pe msura parcurgerii lor:
Parcurge obiectivele
Citete coninutul leciei
Rspunde la ntrebrile de control
Parcurge problemele rezolvate
Rezolva problemele propuse
Recapituleaz cunotinele
Analizeaz+interpreteaz studiul de caz
Rspunde la Testul de autoevaluare
Pregtete Tema de control
..
(algoritmul de nvare conine pazii care trebuie parcuri de studeni in parcurgerea
unui modul si se adapteaz la specificul materialului prin adugarea sau suprimarea
unor activiti)
OBIECTIVE OPERAIONALE:
La sfritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie:
O1: s poat defini conceptul de management general dar i cel de management
operaional
O2: s cunoasc activitile specifice managementului operaional corespunztor
funciunilor ntreprinderii
O3: s analizeze managementul operaional al produciei
NOIUNI TEORETICE
1.1. Incursiuni asupra managementului operaional al

produciei
1.1.1. Managementul general parte integrant al managementului
operaional
Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv economic
contemporan are n vedere abordri de tip strategic i operaional.
Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie i
practic a organizrii i conducerii, prin descrierea operaiilor si rezultatelor din firme
i ntreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficient i raionalitate.
Conductorii de firme i nsuesc cunotine de management general pentru a
cpta un caracter profesional, s neleag menirea profesiunii de manager.
Ansamblul managementului arat c exist conducerea de vrf, care se regsete n
faa sarcinii de a elabora i aplica strategii.
Managementul de mijloc este cel cruia i revin sarcini operaionale de
organizare i conducere n firm.
De aceea, managerii i economitii, n general, manifest dorina de
perfecionare
profesional,
prin
mbogirea
cunotinelor
cu
elemente
de
management operaional.
Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin continuarea

fireasc, operaional i tactic, a aciunilor de atingere a scopurilor firmei.
Se constat c n practic, sistemele productive din cadrul firmelor reprezint
mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaional.
Managementul operaional al produciei (M.O.P.) i-a ctigat n ultimele
decenii un loc aparte n cadrul managementului ntreprinderii.
Managementul operaional al produciei studiaz i utilizeaz cunotinele de
management general n domeniul funciunii de producie a unitii industriale, n
vederea gestionrii resurselor i adaptrii produciei la cerinele pieei.
1.1.2. Definiii ale managementul operaional
Managementul operaional reprezint un proces contient de conducere i

coordonare operativ, pe termen scurt a aciunilor i activitilor individuale i de
grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei, n vederea
ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordant cu misiunea, finalitile i
responsabilitile sale economice i sociale.
Acesta este responsabil pentru identificarea i transpunerea n practic a
modalitilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma.
Particularitile principale ale managementului operaional sunt:
-
este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de

persoane. Termenul a conduce nu se confund cu a avea persoane n
subordine.
este direcionat i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei,

prin unirea zilnic a eforturilor ntregului colectiv.
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management i
a relaiilor de management care iau natere n cadrul firmei sau, n vederea

descoperirii, sistematizrii i generalizrii unor concepte, principii, legi si reguli care
le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natura s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate n
scopul realizrii obiectivelor. Disciplina managementului se regsete aplicat n/prin
managementul operaional.
10
Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt:

-
se situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea sa, ca

subiect i obiect al organizrii i conducerii;
este o disciplin de sintez, deoarece are menirea de cretere a eficientei

economice, n msura n care preia o serie de categorii i metode de la alte
discipline, inclusiv economice;
are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea n coninutul su a unor

concepte, categorii, metode i tehnici aparinnd altor discipline.
Managementul
operaional
tiinific
const
aplicarea
de
ctre
managementul de mijloc a organizrii i conducerii n practica firmei i n practica

economico-social a legitilor, conceptelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina
managementului.
Principalele caracteristici al managementului operaional tiinific sunt:
-
caracterul aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt n munc

de zi cu zi a managerilor);
caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului tiinific de management la

situaiile specifice cu care se confrunt practic firma sau organizaia;
diversitatea i eterogenitatea sa;
managementul operaional tiinific este divers, variabil de la o firm la alta; n

cadrul entitilor productiv-economice i de afaceri, este diferit de la o
subdiviziune organizatoric la alta, ca urmare a condiiilor tehnice, economice,
tiinifice, comerciale .a.
1.1.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului

firmei
n concepie modern, managementul operaional privete instituirea
conducerii la nivelul tuturor funciunilor i activitilor desfurate n ntreprinderile
industriale i de servicii. n concluzie se pot identifica:
-
managementul operaional al cercetrii dezvoltrii
managementul operaional al produciei
managementul operaional al activitilor comerciale
10
managementul operaional al activitilor financiar-contabile
managementul operaional al activitilor de resurse umane.
11
Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp, managementul

operaional se bazeaz pe managementul strategic i tactic.
Management
strategic
Management
tactic
Management
operativ
Al cercetrii dezvoltrii
Al produciei
Elaborare
programe de
producie
Al activitii
comerciale
Al activitii
financiar contabile
Lansare n
fabricaie
reprogramare
Al activitii de
personal
Urmrire i
control
relansare D
Fig. 1. Locul managementului operaional n contextul managementului firmei

Ca noiuni distincte managementul operaional se caracterizeaz prin:
- componentele structurale
-
variabilele sistemului
obiectivele sistemului
variantele sistemului
funciile sistemului
Fiecare din capitolele managementului operaional (corespunztoare celor 5

funciuni ale ntreprinderii) conine noiunile de mai sus.
11
12
1.2. Activiti specifice managementului operaional

corespunztor funciunilor ntreprinderii
1.2.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare

Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare poate cuprinde
activitile de:
- managementul general decizional al ntreprinderii (risc i incertitudine);
- proiectarea i construcia ntreprinderii industriale i de servicii;
- planul general de organizare a ntreprinderii (zonare, felul cldirilor i
construciilor, extindere viitoare, reele de orice natur, influena mediului
nconjurtor etc.);
- managementul dezvoltrii unui nou produs (pregtire, asimilare, proiectare,
execuie serie zero sau a prototipului, pregtire material i organizatoric etc.
- activitatea de planificare a investiiilor, dezvoltrii, diversificrii etc.
- activitatea de proiectare tehnologic (tehnologii noi avansate);
- activitate de inovare;
- activitatea de mecanizare, automatizare i robotizare;
- activitatea de tipizare i standardizare;
- activitatea de planificare a cercetrii i dezvoltrii (strategie, tactic);
- activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).
1.2.2. Managementul operaional al produciei

Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de dirijarea
nemijlocit a procesului de producie. Funciile conducerii n domeniul produciei au
denumiri speciale i ele se numesc: Programare, Lansare, controlul i urmrirea
realizrii produciei.
12
13
Funcii
manageriale
Control
Urmrire
Coordonare
Direcionare
Lansare
Organizare
Programare
Previziune
CD
Pr
PC
Funciile
ntreprinderii
Tehnologia
conducerii
Fig. 2. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu sarcinile de
producie.
Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia organizatoric
ce nsoete produsul i care se trimite la executani.
Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor
primare cu privire la desfurarea procesului de producie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l
constituie procesele de baz n raport cu care se desfoar conducerea operativ a
tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire i anexe. Pentru conducerea operativ
este necesar un ansamblu de reglementri privind. Primirea, lansarea, prelucrarea
comenzilor, ntocmirea programelor, repartizarea sarcinilor de producie n timp i
spaiu, pregtirea operativ a elementelor auxiliare ale fabricaiei, evidena i
controlul ndeplinirii sarcinilor, reglementarea procesului de producie n conformitate
cu obiectivele iniiale i modificrile ce se impun, sistemul de dispecerizare.
Totui la nceput vom prezenta i unele noiuni din managementul operaional
al celorlalte funciuni fr a cdea n greeala suprapunerii cursurilor.
Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse discipline care
mbrac i managementul operaional cum sunt: managementul investiiilor,
managementul operaional cum
sunt: managementul investiiilor, managementul
aprovizionrii i desfacerii, managementul financiar-contabil i managementul
13
14
resurselor umane, n suportul de curs de fa vom dezvolta n principal managementul

operaional al produciei.
1.2.3. Managementul operaional al activitii comerciale
Managementul operaional al activitii comerciale poate cuprinde:
Nr. crt. Subsisteme
Aplicaia
Aprovizionare- Aprovizionarea tehnico-material; import

desfacere
Gestiunea
Import-Export
materialele
informaiilor
privind
materiile
prime
Fundamentarea necesarului de materii prime i materiale

pentru anul de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre i luni
Calculul normativelor de materiale
Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu furnizorii
Urmrirea gradului de acoperire a necesarului de
aprovizionat cu repartiii i contracte
Analize i raportri privind aprovizionarea
Desfacerea produciei, export
Centralizarea i evidena comenzilor primite de la
beneficiari
Constituirea planului anual de livrri
Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu beneficiarii
Elaborarea i urmrirea graficelor de livrare corelate cu
programele de producie
Analize i raportri privind desfacerea
Controlul i optimizarea stocurilor
Urmrirea consumurilor de materiale
Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i piese de
schimb
14
15
Urmrirea stocurilor supranormative i cu micare lent

Gestiunea stocurilor de produse finite
1.2.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane

n principal are n componen urmtoarele subsisteme i aplicaii:
Aplicaia
Subsisteme
Fora de munc Elaborarea i urmrirea planului de for

i consumul de de munc
manoper
Evidena i structura personalului

Calculul salarizrii
Raportri statistice
n concepia modern managementul operaional al resurselor umane (pe lng

subsistemele de mai sus) se are n vedere i:
- formarea carierei i promovarea personalului;
- activitatea de calificare;
- selecia resurselor umane;
- activitatea de angajare i ncetare a angajrii;
- protecia muncii;
- asigurri i protecie social ;
- activitate de promovare i dup.
1.2.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile
Subsisteme
Aplicaia
Financiar contabil
Elaborarea planului financiar

Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcrii
pe trimestre a indicatorilor financiari
Elaborarea planului produciei nete i a indicatorilor
costurilor de producie
15
16
Contabilitatea mijloacelor fixe

Contabilitatea valorilor materiale
Contabilitatea salariilor
Contabilitatea cheltuielilor de producie i calculul
costurilor de producie realizate pe comenzi, piese,
produse etc.
Contabilitatea general
Bilanul contabil i anexele la acesta
n continuare va fi dezvoltat managementul operaional al produciei

considerndu-l unitatea de baz n activitatea unei ntreprinderi.
1.3. Managementul operaional al produciei
1.3.1. Componentele sistemului

Componentele managementului operaional al produciei sunt:
- elaborarea programelor de producie inclusiv organizarea i coordonarea
produciei (pe baza planificrii i prognozei elaborat);
- lansarea n fabricaie;
- urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie.
1.3.2. Variabilele sistemului

Variabilele managementului operaional al produciei ca sistem sunt:
variabile de intrare, de ieire, perturbatoare i de comand.
1.3.2.1. Variabilele de intrare

- activitatea de desfacere (denumirea i identificarea produsului, cantitatea
contractat, termenul de livrare);
16
17
- activitatea de planificare (capacitatea de producie, indici de utilizare);

- activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei (faze, durata, structura produciei,
articole, cantiti, operaii tehnologice, ordinea de montaj, timpii de lucru, categoria
lucrrii, consumuri specifice, formaia de lucru, norma de servire);
- activitatea de ntreinere, reparaii utilaje i gospodrirea
energiei (inventarul
utilajelor, ntreruperi programate, restricii de energie;

- activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale, posibiliti de
aprovizionare pe sortimente, eventuale nlocuiri);
- activitatea de resurse umane (numr de muncitori pe meserii, prezena, categoria de
ncadrare fa de categoriile lucrrilor);
- activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calitii, produsele de remaniat,
rebuturi, analiza realizrii calitii).
1.3.2.2. Variabilele de ieire

Sunt reprezentate de cantitile de produse executate n intervalele de timp
date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilit i oprirea utilajelor pe cauze etc.).
1.3.2.3. Variabilele perturbatoare

- identificarea sau decalarea termenilor;
- cereri suplimentare sau renunri de produse;
- cderi accidentale ale utilajelor;
- absena personalului etc.
1.3.2.4. Variabilele de comand

Reprezint totalitatea devizelor necesare funcionrii sistemului n condiii de
eficien economic.
1.3.3. Obiectivele managementului operaional al produciei

Acestea sunt:
- fundamentale (principale)
- derivate
- corolare
17
18
Obiectivul fundamental al managementului operaional al produciei l

reprezint ndeplinirea programelor de producie (pe sortimente, cantiti, contracte cu
beneficiarii, termene).
Funcia obiectiv este:
n
min F Qijk X i Pi
i 1 j 1 k 1
Qkij = cantitatea de produse i, cu prioritatea j, n punctul k

Xi = preul produsului i
Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor
contractuale
p = numrul perioadelor
m = numrul prioritilor
n = numrul produselor
Obiectivele derivate constau n stabilirea cauzelor care pot conduce la
nerealizarea programelor de producie.
Obiectivele corolar privesc:
-
reducerea cheltuielilor de producie;
folosirea normativelor;
alegerea variantei de programare cea mai eficient.
1.3.4. Principiile managementului operaional de producie

Principiile managementului operaional de producie (ntreg) sunt:
a). principiul transparenei;
b). principiul balanelor;
c). principiul variantelor;
d). principiul perspectivei;
e). principiul determinrii incomplete;
f). principiul eficienei.
18
19
1.3.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile

acestuia
De regul, n structura organizatoric a ntreprinderii se constituie

compartimentul PLUP (programare, lansare i urmrirea produciei care are n
principal urmtoarele atribuii:
elaboreaz programul de pregtire tehnic a produciei;
colaboreaz cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de

producie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionrii
din timp cu materii prime, S.D.V.-uri n vederea desfurrii normale a procesului
de producie;
colaboreaz cu compartimentul de proiectare constructiv i tehnologic la

stabilirea duratei ciclului de fabricaie, a mrimii lotului de lansare n producie, la
aplicarea tehnologiei moderne;
elaborarea balanei de corelare - capacitate - ncrcare pe termen scurt n scopul

eficientizrii ncrcrii capacitilor de producie;
stabilete programul de producie pe sectoare i pe locuri de munc;
detaliaz programul de producie pn la sarcinile zilnice la nivel de loc de munc

i executant, urmrind s se utilizeze integral i eficient resursele existente,
stabilete ordinea prioritar de execuie a fiecrei operaii;
ntocmete, pe baza programului de pregtire a produciei i a programului

operativ, documentaia de lansare n fabricaie (fia de nsoire, dispoziii de lucru,
bonuri de materiale etc.);
urmrete intrarea n execuie i realizarea la termenele programate a sarcinilor de

producie, analizeaz i stabilete msuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor i
pentru recuperarea ntrzierilor;
centralizeaz, zilnic i cumulat, producia realizat i informeaz managementul

ntreprinderii asupra stadiului realizrii;
informeaz managementul ntreprinderii asupra abaterilor intervenite n realizarea

programului de producie i propune msuri de eliminare a acestora.
19
20
STUDIU DE CAZ
n structura organizatoric locul compartimentului PLUP este redat n schema
de mai jos (exemplu):
Consiliul de administraie
Preedinte
Comitet de direcie
Director de producie
Compartiment PLUP
Programare
Lansare
Control i
urmrire
Fig. 3. Locul PLUP n organizarea structural a ntreprinderii
REZUMAT
Managementul operaional este o activitate complex imediat, aferent
mijlocului triunghiului de aur al managementului (middle management), cu
profunde implicaii n viaa productiv-economic, social, politic.
20
21
Managementul operaional este privit ca un proces practic de coordonare al

resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n privina realizrii de ctre
managementul de mijloc, n intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaiei.
INTREBRI DE CONTROL
1. Enumerai cteva definiii ale Managementului operaional.
2. Care sunt principalele caracteristici ale disciplinei Management?
3. Care sunt activitile specifice managementului operaional?
4. Enumerai componentele managementului operaional al produciei.
5. Enumerai variabilele managementului operaional al produciei ca sistem.
6. Descriei pe scurt obiectivele managementului operaional al produciei.
7. Prezentai pe scurt care sunt atribuiile compartimentului PLUP (programare,
lansare i urmrirea produciei).
LUCRARE DE VERIFICARE
1. Analizai prin ce noiuni distincte se caracterizeaz managementul
operaional? (3 puncte)
8.
Evideniai care sunt principiile managementului operaional de producie

(ntreg)? (3 puncte)
2. Descriei atribuiile compartimentului PLUP. ( 3 puncte)
TEST DE AUTOEVALUARE
1.
Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv economic
contemporan are n vedere abordri de tip:

a. raional i managerial
21
22
b. strategic i operaional
c. contemporan i multifactorial
d. vectorial i cultural
e. tactic i uman
2.
Managementul operaional se caracterizeaz prin:

a. componentele structurale
b. variabilele i obiectivele sistemului
c. variantele sistemului
d. funciile sistemului
e. toate cele de mai sus
3.
Variabilele managementului operaional al produciei ca sistem sunt:

a. variabile de intrare i de ieire
b. perturbatoare
c. de comand
d. a+b+c
e. a+c
4.
Dintre obiectivele MOP amintim:

a. obiective fundamentale
b. obiective derivate
c. obiective corolare
d. obiective principale
e. nici o variant corect
5.
Principiile MOP (ntreg) sunt:

a. principiul transparenei i cel al balanelor
b. principiul varianei i cel al perspectivei
c. principiul determinrii incomplete i eficienei
d. principiul aristocraiei i implicrii
e. principiul neutralitii
22
23
Compartimentul PLUP nseamn:
6.
a. programare, lansare, urmrirea produciei

b. programare, lansare, urmrire, prelucrare
c. programare, lansare, unelte, prelucrare
d. perspective, lansare, unelte, prelucrare
RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE
1. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL, Bucureti, 2000
2. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
3. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance, Bucureti
2010
4. Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance, Bucureti
2010
5. Stncioiu I. Management, Editura Teora, Bucureti, 1999

6. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
23
24
Unitatea de nvare 2
Planificarea i prognoza produciei
..
(algoritmul de nvare conine paii care trebuie parcuri de studeni in parcurgerea
unor activiti)
O1: s cunoasc activitile de planificare i prognozare a produciei
O2: s analizeze strategia operaional dar i politicile operaionale
O3: s cunoasc caracteristicile tipului de producie
O4: s aplice metodele i trsturile produciei
24
25
NOIUNI TEORETICE
2.1. Planificarea produciei

2.1.1. Planificarea produciei
Prin planificare se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare
i conducere pe baz de plan a activitii economiei. Planificarea se concretizeaz n
documente scrise care conin indicatori cantitativi i calitativi, termene de realizare,
resursele alocate, sarcini concrete pentru executri la diferite nivele i compartimente,
msurile necesare a se aplica, urmrirea i controlul acestora.
Dup orizontul de timp planificarea poate fi de perspectiv (o perioad de mai
muli ani), intermediar (1-5 ani) i curent (1 an)
n raport cu nivelul de adaptare i orizontul de timp planificarea poate fi:
-
strategic (de regul la niveluri de vrf, n SUA se numete de corporaie);
tactic (la nivelul unitilor de afaceri);
operaional (la nivelul execuiei).

Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a
unor planuri de folosin unic.

Planul unei ntreprinderi industriale i de servicii poate avea mai multe
seciuni ca de exemplu:
-
investiii construcii;
cercetare tiinific, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic;
producie industrial sau de servicii;
capaciti de producie i gradul de folosire al acestora;
mbuntirea calitii produciei;
aprovizionarea tehnico-economic i desfacerea produciei;
resursele umane (asigurare, selecie, pregtire, angajare, remuneraie,

productivitatea muncii etc.);
comer exterior;
planuri financiar contabile i bugetele respective etc.
25
Planul strategic al
organizaiei de tip
superior (corporaie)
Planuri la nivelul
unitilor strategice de
afaceri
Planuri la nivel
operaional (uzine,
fabrici)
Planuri operaionale la
nivel de secii, ateliere,
linii tehnologice .a.
26
Corporaie
Unitatea
strategic de
afaceri A
Uzina B1
Linii
tehnologice
Unitatea
strategic de
afaceri B
Uzina B2
Secii
Unitatea
strategic de
afaceri Y
Uzina B3
Atelier a
Atelier b
Instalaii
Fig. 4. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei

organizaii de tip superior (Corporaiei)
n unele ri se ntlnesc noiunile de plan strategic, plan industrial i cameral,
plan director al produciei i programul director al produciei.
Planificarea ca metod poate fi agregat de jos n sus (prin adiionarea
planurilor de familii de produse), agregat de sus n jos (pe baza ritmului de cretere
stabilit general).
2.1.2. Metode i tehnici de planificare

Ca metode i tehnici de planificare se ntlnesc urmtoarele:
Stabilirea portofoliului optim de afaceri

n acest scop se poate utiliza programarea matematic sau teoria deciziei,
descris mai jos.
Teoria matematic a deciziei
a). Noiuni generale
Decizia, parte component a conducerii tiinifice, se reflect n planul de
aciune.
O latur important o constituie aceea a metodelor de conducere i a stilului de
munc.
26
27
Dar pentru a se putea stabili hotrri optime, personalul de decizie, are nevoie
de informaiile necesare care s i ofere posibilitatea de a promova msuri eficiente.
Metodele moderne - printre care i aceea a deciziei matematice - stpnite i folosite
n mod corect - vor putea fi folosite pentru construirea unor variante care pentru
personalul decident vor constitui informaii de real folos n stabilirea strategiei i
tacticii economice.
Dorim s reamintim cu aceast ocazie marea responsabilitate ce st n faa
acelora care folosesc metodele deciziei matematice.
Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind rezultatele
unor metode i analize matematice sau de alt natur, decizia (parte component a
procesului de conducere) fiind un atribut numai al personalului decidentului.
Marele pas fcut de matematic de a folosi i calificative (bine, foarte bine
etc.) - dovedete gradul ei de adaptabilitate la cerinele moderne ale conducerii.
Teoria matematic a deciziei, care introduce noiunile probabilistice i
calitative, n msur mai mare dect metodele cercetrii operaionale, i face loc tot
mai mult n conducerea tiinific a economiei.
Cu toate c s-au adus elemente valoroase n ceea ce privete matematica
deciziei, nu s-a putut ajunge ns la o teorie suficient de nchegat, asupra ansamblului
problemelor lurii deciziilor matematice n companii n condiiile relaiilor de
producie. Lrgirea pe scar tot mai mare a ariei preocuprilor, nmulirea materialelor
publicate pe aceast tem n ara noastr i n alte ri, n ultimul timp - ne ofer
garania c ntr-un viitor nu ndeprtat, aspectele eseniale ale procesului lurii
deciziilor n ntreprinderi s fie fundamentate prin apariia unei teorii matematice ct
se poate de nchegat i fundamentat tiinific i ct se poate de legat de practica
economic, de viaa real, de pulsul conducerii.
n acest sens dorim s aducem o modest contribuie i prin lucrarea de fa.
Disciplina deciziei corecte folosind aparatul matematic corespunztor este
chemat s confrunte analiza teoretic cu realitatea, impunndu-i rigoarea cifrelor.1
Aa cum s-a mai artat, procesul de decizie reprezint un complex de activiti
raionale prin care, dintr-o mulime de alternative se alege una, cea optimal.
Presupune din partea decidenilor o foarte bun informare, condiie fr ndeplinirea
creia n bune condiii, modelele matematice de decizie i pierd sensul.
W. F. Baumol Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963
27
28
b). Elementele procesului de decizie dup teoria Von Neumann - Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
-
o problem susceptibil de a fi rezolvat pe mai multe ci;
alternativele, cile, modurile de a o rezolva;
criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizat problema;
obiectivul urmrit prin rezolvarea ei;
strile naturii reprezentnd condiiile n care se aplic alternativele i
care determin pentru fiecare alternativ i criteriu, o anumit consecin;

-
consecinele fiecrui mod de a aciona n condiiile date, consecine ce
pot fi egale cu numrul criteriilor (pentru o singur stare a naturii) sau mai multe;
-
utilitatea ataat fiecrei consecine;2
decidentul, individ sau colectivitate.
Pentru necesitile de analiz, elementele procesului sunt grupate ntr-un

tablou denumit matrice decizional n care sunt evideniate alternativele, criteriile
luate n consideraie, consecinele i utilitile ataate lor.
O alternativ este modalitatea de realizare a unei aciuni, modalitate de care
decidentul poate dispune dar care exist independent de voina sa.
Alternativele au caracter disjunctiv i sunt egale ca importan, fiecare
reprezentnd o soluie integral a problemei.
Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau independente
ntre ele, se pot grupa i detalia i au importana diferit din punctul de vedere al
decidentului, fapt pus n eviden de folosirea uneori a unor coeficieni de importan
cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor coeficieni face parte din
politica economic a grupului de decideni.
Consecinele analizei fiecrei variante prin prisma unui criteriu pot fi
exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataate variantelor. Folosirea exprimrii
calitative n calculele matematice, este una dintre noutile pe care le aduce teoria
deciziei.
Determinarea nivelului unei consecine este de importan esenial pentru
determinarea soluiei optime, el conducnd tot att de bine la soluie fals sau real
optim.
R. G. D. Allen, Analiz matematic pentru economiti, Editura tiinific, Bucureti, 1971
28
29
Determinarea consecinelor se face pe baza unor criterii obiective folosind

metode tehnico - tiinifice, rezultate statistice etc., sau extrapolnd experiena
decidentului de la un caz la altul.
n accepia actual, prin stare a naturii se nelege ansamblul de condiii n
care se desfoar o aciune.
Dac pentru acelai criteriu se produc mai multe consecine, aceasta se
datoreaz unor condiii diferite denumite "stri ale naturii".
Dac unui criteriu i corespunde o singur consecin, probabilitatea ei de
realizare este egal cu unitatea i problema se rezolv n condiii de certitudine.
Dac aceluiai criteriu i corespund dou sau mai multe consecine a cror
probabilitate de apariie este cunoscut, problema se rezolv n condiii de risc.
Dac probabilitatea de apariie a consecinelor nu este cunoscut i nu poate fi
determinat, problema de decizie se rezolv n condiii de incertitudine.
n cazul condiiilor de certitudine i risc decizia este determinat de utilitatea
maxim a fiecrei variante fa de un criteriu global, prin nsumare (utiliti de tipul
Von Neumann -Morgenstern).
n cazul condiiilor de incertitudine, opiunea se face pe baza a patru criterii.
Acestea sunt:
1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranei) aparenei
matematice pentru fiecare variant, n funcie de dou probabiliti:
- una optimist, p, acordat celei mai favorabile realizri;
- alta pesimist, q, acordat celei mai nefavorabile, astfel nct p+q= 1.
Varianta creia i corespunde sperana matematic cea mai mare va fi aleas.
2. Criteriul Laplace consider strile naturii echiprobabile, de aceea se compar
utilitile medii ale fiecrei variante i se alege maxima.
3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplic strategia maximin variantelor analizate,
prin determinarea utilitilor minime i alegerea celei maxime dintre ele se stabilete
varianta optim.
4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice obinut
din matricea consecinelor prin scderea fiecrei consecine pe coloan din cea mai
mare. Diferena obinut este denumit regret.
Acestei matrice a regretelor i se aplic criteriul pesimist considernd ca cele
mai defavorabile posibiliti, cele ce au valori mai mari.
29
30
Pentru a ncheia analiza strilor naturii, dup aceast succint niruire de

reguli trebuie s evideniem rolul important pe car l are n decizia n condiii de
incertitudine, factorul uman i psihologic.
Fr a nega c specificul psihologic al decidentului l poate determina s
aleag unul din dou criterii principale (cel optimist sau cel pesimist) trebuie totui s
constatm c sunt situaii n care folosirea unuia dintre criterii se impune chiar logicii.
De exemplu, n construirea unui pod nu se va putea folosi dect criteriul pesimist care
va ine seama de situaiile cu adevrat critice.
Revenind la analiza criteriilor i a consecinelor, constatm necesitatea ca
rezultatele s fie exprimate prin uniti omogene.
Aceast concluzie a condus la construirea "utilitii cardinale" a lui Von
Neumann i Morgenstern.
Utilitatea n general este un procedeu conceput pentru a transmite informaii
asupra unor fenomene.
Utilitatea Von Neumann Morgenstern are acest caracter: este folosibil
pentru aprecierea calitii sau a folosului obtenabil dintr-o situaie dat.
n acest sens, odat stabilii indicii de utilitate pentru dou din alternativele
analizate se pot deduce i indicii asociai celorlali.
n cazul problemelor monocriteriale nu este necesar folosirea utilitilor; n
cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene, aprecierea global a fiecrei
variante a impus folosirea acestora.
n acest caz s-a stabilit regula aditivitii utilitilor cu condiia independenei
criteriilor.
Cu aceste precizri noiunea de aditivitate are fundamentarea logic, ponderea
fiecrui criteriu intrnd n suma indiciilor de utilitate o singur dat.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinelor este
nlocuit cu matricea utilitilor asociate lor i prin nsumarea utilitilor
corespunztoare se stabilete ierarhizarea alternativelor.
c). O nou metod de decizie
Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aa cum a fost creat de
ctre matematicianul John Von Neumann i economistul Morgenstern, prezentat de
noi anterior n esen, ne permitem a face unele consideraii proprii, n vederea
30
31
conturrii unor propuneri de metode care - dup prerea noastr sunt adecvate
relaiilor de producie, din perioada actual.
n ciuda faptului c teoria lui Von Neumann i Morgenstern nu reuete s
ofere un model satisfctor al comportamentului economic ea are totui meritul
incontestabil de a fi ncercat pentru prima dat s foloseasc teoria matematic a
jocurilor n cercetarea economic, furniznd elemente ce indic calea construirii unor
modele ce-i propun s redea situaii economice conflictuale n care controlul asupra
variabilelor nu poate fi complet.3
Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei i a jocurilor) pot fi luate n
considerare chiar la nivel macroeconomic cnd este vorba de raportul dintre
ansamblul planificat al ntregii economii i unii factori externi acesteia care nu pot fi
planificai sau controlai, cum ar fi forele naturii sau piaa mondial.
Folosirea noiunii de utilitate cardinal, aa cum a fost definit de Neumann
- Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a acesteia cu utilitatea final
sau marginal, definit de economia politic neoclasic (coal austriac, coala de
la Laussane, coala lui Jervus etc.).
Utilitatea marginal consider c valoarea este o categorie subiectiv care ia
natere n procesul de schimb, reprezentnd modul de satisfacere, de valorificare a
bunului de ctre consumator. Ca noiune decizional, utilitatea ataat consecinelor
(folosit de teoria Von Neumann - Morgenstern) apreciaz calitatea sau folosul
obtenabil dintr-o situaie (variant) dat. Dar, compararea diferitelor variante din
matricea decizional, nu se refer numai la valoarea de ntrebuinare, este un proces
mult mai complex. In stabilirea deciziei, pe lng criteriile care privesc valoarea de
ntrebuinare se pot folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum i de alt
natur.
Este adevrat c modelele decizionale Neumann - Morgenstern au n vedere
criterii foarte diferite i independente, dar n final la fiecare li se ataeaz o utilitate
gradat ntre 0 i 1, iar variantele se clasific dup modul cum acestea satisfac nevoile
sau imperativele impuse de decident, deci dup mrimea utilitii respective.
n ce msur utilitatea decizional este apropiat sau asemntoare cu utilitatea
marginal, nu se poate preciza.
Istoria doctrinelor economice - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1970.
31
32
Variantele decizionale particip la o competiie, ele sunt comparate ntre ele

din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaional se execut o
comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al unui criteriu (s
spunem valoarea), o variant presupune un produs de 100 uniti valorice i alta de
95. Comparndu-le nseamn c a doua este preferabil, avnd o valoare (de import)
ce reprezint numai 95 % din valoarea primei. Pe o scar a deciziei nseamn c
varianta a II a va avea un avans cu 5 % naintea primei variante.
Se poate introduce noiunea de raport decizional sau raport de competitivitate,
ntre variantele respective. Dup fiecare criteriu la fiecare variant se face deci o
raportare care arat modul n care este preferat altei variante. Se poate raporta fiecare
consecin, de la fiecare variant cu consecina variantei maxime - evident la acelai
criteriu.
Dac se ia un alt exemplu (presupunnd c sunt trei produse care au flecare
durata garantat n exploatare de 9, 10 i 8 ani) nseamn c raportul decizional n
care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) i 0,8 (varianta III).
Desigur la acest criteriu maximizant se obine raportul ca fiind:
r = Consecina variantei respective = Aij
Consecina variantei optime
Amax
n cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaia

r = Consecina variantei optime
Consecina variantei respective
= Amax
Aij
(cazul importului unui utilaj la care se prezint trei firme ofertante;

importatorul va alege din preurile prezentate de 7, 10 i 8 uniti valorice prin
calculul rapoartelor decizionale), astfel:
r1 = 7/7=1 (varianta optim); r2 = 7/10 = 0,7; r3 = 8/10 = 0,8.
Noiunea introdus (raportul decizional, prescurtat raport) are urmtoarele
avantaje fa de utilitatea de tip Von Neumann Morgenstern:
-
exclude eventuala asemnare cu utilitatea marginal sau final;
creeaz premisele unei comparaii mai complexe i merge cu imaginea

profund i asupra altor criterii (valoare, consecine politice etc.);
elimin existena utilitii 0 aa cum este propus de Von Neumann i

Morgenstern (adic a acelei variante ca fiind cea mai slab - marginala creia nu i se atribuie utilitate mai mare ca 0). n cazul efecturii
raporturilor se observ dispariia raportului 0, dect n cazul n care cu
32
33
adevrat o variant prezint acest 0 drept consecin), n propunerea

noastr, toate variantele au un raport mai mare ca 0; chiar i acea variant
care prezint consecina cea mai mic - dup criteriul respectiv - ea prezint
totui unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar oricum mai mari
ca 0.
Prin aceasta variantele care particip la decizie se apropie mai mult,
diapazonul gradaiei fiind mai mic.
Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui s fie calculate asupra unui
punctaj acordat fiecrei variante i care s nlocuiasc calificativele acordate (este
egal faptul c un calificativ se poate da n aprecieri de genul: bun, foarte bun,
mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte).
De altfel noiunea de utilitate a mai fost eliminat din procesul decizional combtut n acelai timp - i de ctre coala francez a teoriei deciziei, care a creat n
acest sens metoda Electre. ntr-un paragraf ulterior vom prezenta i aceast metod.
Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferii coeficieni de
importan ce pot fi acordai fiecrui criteriu n vederea stabilirii unei conduite sau
politici economice dus de decideni.
Nu mprtim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - dup existena
strilor naturii:
- n condiii de certitudine;
- n condiii de risc;
- n condiii de incertitudine
Este o clasificare metodologic, dup prerea noastr improprie situaiilor
economice, reale i care prezint un mare grad de relativitate.
ncercnd s facem o alt clasificare a. Procesului decizional vom arta c n
mod logic se pot ntlni urmtoarele cazuri economice:
a). consecinele ataate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau punctaje
exacte, constante n momentul respectiv, n care caz deciziile sunt exacte deterministe.
b). valoarea consecinelor ataate criteriilor, nu este cert, nici constant sau
ascunde n ea un oarecare neadevr (un furnizor poate prezenta n ofert un oarecare
pre diferit de cel real, sau poate s-l schimbe n cadrul anumitor valori etc.), dar se
cunoate statistico - matematic evoluia acestor imperfeciuni, n care caz deciziile
sunt probabilistice.
33
34
c). atunci cnd nu se cunosc probabilitile de evoluie a consecinelor (acestea

se apreciaz totui) n care caz deciziile vor fi apreciative.
Noutatea const n faptul c o matrice decizional poate prezenta una din cele
trei situaii n acelai timp, la mulimea de variante i de criterii, chiar n cadrul
aceluiai criteriu putnd fi prezentate mai multe situaii n funcie de varianta
respectiv (exemplu valoarea poate fi prezentat exact de o firm, dar acelai criteriu valoarea poate fi prezentat inexact de alt firm).
Gradul deciziei este dat de existena n matrice a situaiei celei mai inferioare
(existena situaiei C de mai sus la un singur criteriu i o singur variant, face ca
decizia s fie apreciativ).
Pentru calculul raportului decizional, total, raportul din matricea iniial va fi
nmulit n fiecare situaie cu coeficientul de importan acordat de decident i cu
probabilitatea calculat sau apreciat (desigur la deciziile deterministe probabilitatea
fiind n ordinea descrescnd a rapoartelor sum).
Aceast clasificare prezint o mult mai real redare a situaiilor economice,
fapt pe care vom ncerca s-1 demonstrm i n partea a II-a a lucrrii, unde vom
prezenta unele exemple de calcul.
n final deci - dup aceast metod - raportul decizional global se obine astfel:
R fij
R fij
Aij
Aoptim
Aoptim
Aij
pij K j pentru criterii maximizante i
pij K j pentru criterii minimizante
unde:
Rfij - raportul decizional global care stabilete ordinea variantelor;
Aij - consecina corespunztoare fiecrei variante, pentru fiecare criteriu;
Aoptim - consecina optim (maxim la criteriu maximizant, minim la criteriu
minimizant, dimensionat valoric, n uniti naturale sau n punctaj);
pij - probabilitatea de realizare a consecinei respective n mrimea dat n
matrice, sau probabilitatea de exactitate a consecinei, diferit de la variant la
variant i de la criteriu la criteriu. Este posibil deci s fie attea probabiliti cte
ptrate are matricea (m x n), dup cum este posibil s fie una singur.
Aceast probabilitate poate fi determinat sau apreciat, n funcie de clasa
deciziei.
34
35
kjj - coeficientul de importan acordat de decidenii fiecrui criteriu (drept

politic economic). Acest coeficient este acelai pentru toate variantele la un criteriu
oarecare (numrul coeficientului kij este cel mult egal cu numrul coloanelor, al
criteriilor n, spre deosebire de pij care este m.n).
d). Metoda Electre4
Esena metodei const n stabilirea unui mod de comparare i clasificare a
elementelor unei mulimi n funcie de un numr dat de criterii.5
Rezultatul operaiei este constituirea unor submulimi omogene i ierarhizarea
final a elementelor mulimii date.
Criteriile, riguros determinate i detaliate n subcriterii urmresc analizarea
factorilor care pot influena viaa unui organism economic.
Analiza fiecrui element al mulimii, reprezentnd o alternativ de aciune, se
ncheie prin stabilirea unui rezultat corespunztor consecinei, rezultat care poate fi
calitativ sau cantitativ.
Pentru organizarea rezultatelor, acestea primesc note de apreciere ntr-o
anumit scar (la alegere).
Elementele mulimii i criteriile date ca i notele prin care s-au omogenizat
rezultatele analizei, constituie o matrice de decizie.
n continuare, metoda folosete elemente de teoria grafurilor, asociind fiecrui
criteriu un graf cu urmtoarele caracteristici:
a) variantele constituie vrfurile grafului;
b) ntre vrfuri se traseaz arce orientate. Sensul arcului este de la alternativa
cu nota inferioar la cea cu not superioar (nota privete prisma aceluiai
criteriu);
c) graful este totdeauna complet, ntre dou vrfuri existnd cel puin un arc.
Mulimea grafurilor, egal cu mulimea criteriilor trebuie sintetizat pentru a
obine o ordonare dup un criteriu global.
n acest scop se realizeaz un graf sintez n care ntre dou vrfuri va exista
un arc orientat ntr-un sens, numai dac n toate grafurile arcul respectiv are acelai
sens.
4
Gh. Boldur Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific,

Bucureti, 1973
5
B. Roy - Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise d'infornatique,
nr, 8, 1968)
35
36
Cum acest lucru este imposibil de realizat datorit modului n care variantele
rspund fiecrui criteriu, s-au introdus dou noiuni: concordana i discordana
cu ajutorul crora graful - sintez poate fi realizat.
Indicatorul de concordan dintre dou variante Xj, i Yj se definete prin
raportul:
C( X j ,Y j )
1
k1 k 2 ... k n
k
j 1
n care:
- coeficienii de importan atribuii criteriilor, iar
kj
k
j 1
- fcndu-se pentru acei j pentru care axj ayj

Acest indicator arat dac varianta Xj depete varianta Yj n ordonarea dup
criteriul kj n timp ce indicatorul de discordan arat depirea variantei Xj de ctre

varianta Yj.
Matematic, indicatorul de discordan se definete astfel:
d ( X j ;Y j )
1
max a x j a y j
d
dac a y j a x j
sau
d(Xj;Yj)=0 dac a y j a x j
unde
d = distana maxim ntre valorile notelor acordate.
n cazul notrii coeficienilor de importan n scara 0-1 i n aceeai scar i a
notelor atribuite consecinelor, arai distana d ct i suma de la numitorul
coeficientului o concordan sunt egale cu 1 i formulele se scriu simplificat astfel:
n
c( X j ; Y j ) k j
j 1
d(Xj; Yj) = max (a xj ayj )

cu respectarea condiiilor prezentate anterior.
Odat determinai cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce o relaie
de surclasare ntre o variant Xj i o variant Yj dac:
c(Xj;Yj) p
d (Xj;Yj) q
36
37
unde p i q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienii de concordan

i discordan calculai, cu observaia c p max =1 i q min = 0.
Fiecrei perechi p, q i se asociaz un graf G(p, q) = M,U (p,q).
Prin scderea pragului p i creterea pragului q se obin grafe succesive avnd
tot mai multe legturi ntre variante, pn se poate stabili ce variant le surclaseaz pe
toate celelalte.
Metoda este uor de aplicat n cazul unui numr redus de criterii. Dac
numrul acestora crete (coala francez are n vedere 49) posibilitatea rezolvrii
rapide a problemei decizionale este legat de folosirea calculatorului electronic.
e). Metoda Electre analitic
n cazul unui numr mare de criterii, absena calculatorului poate fi suplinit
prin amendarea metodei Electre, astfel: fr s se mai ntocmeasc grafurile ataate
criteriilor (prin care se ordoneaz strategiile n funcie de fiecare criteriu) se
ntocmete o matrice care are att pe orizontal ct i pe vertical variantele respective
n vederea comparrii fiecreia cu fiecare.
V1
V1
V2
V2
V3
V4
V5
/////
/////
V3
V4
V5
/////
////
////
C
n locul consecinelor la intersecia liniei Vi cu coloana Vj se noteaz de cte
ori varianta Vi le-a surclasat pe celelalte (din punctul de vedere al tuturor criteriilor).
n ultima linie a matricei notat C se nsumeaz pe vertical valorile
obinute, realizndu-se astfel o relaie de surclasare total, respectiv varianta optimal.
n acest fel metoda, avnd avantajul de a nu impune independena criteriilor i
beneficiind de posibilitatea aditivitii permite relativ uor aflarea soluiei unei
probleme decizionale.
Se elimin, de asemenea, un foarte mare volum de munc prin faptul c nu
mai este necesar construirea grafurilor.
37
38
n cazul egalitii a 2 variante dup consecinele unui criteriu, se acord punct

de surclasare ambelor variante.
n partea de aplicaii practice se va reveni cu explicarea mai detaliat a acestei
metode, prin folosirea ei n activitatea de economic.
f). O alt variant a metodei Electre propus de autori
Se poate nlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasic n cazul n
care nici un arc nu are unanimitate de direcii dup toate criteriile, folosindu-se
metoda majoritii sensurilor n loc de unanimitate acestora. Prin aceasta se
elimin i acele calcule laborioase - chiar pe calculator - prin folosirea
concordanelor i discordanelor.
g). Decizii de grup
Impuse de colectivizarea procesului de conducere, deciziile de grup au fost
studiate de muli cercettori printre care i J. K. Arrow.
J. K. Arrow consider c deciziile de grup trebuie s respecte cinci condiii i
6
anume:
Condiia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie s li se aplice aceeai regul

de decizie.
Condiia 2. Preferina individual acordat unei variante trebuie s se
manifeste i n scara preferinei colective.
Condiia 3. Clasamentul a n variante n urma procesului de decizie, nu trebuie
s se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1.
Condiia 4. Decizia colectiv nu poate fi independent de opiniile individuale.
Condiia 5. Decizia colectiv nu se poate confunda cu opinia unuia dintre
membrii colectivului.
Analiznd aceste condiii, s-a demonstrat c dac grupul decident are cel puin
2 membrii i mulimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci condiii nu pot fi
ndeplinite.
Pentru depirea acestui paradox al lui Arrow, vulgarizat ca maxim sub
forma: dac vrei s nu se ia nici o decizie numete o comisie, s-a introdus noiunea
de funcie de utilitate colectiv identic n formulare cu utilitatea - sum din
problemele multidimensionale care impune:
R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.
38
39
o scar unic pentru estimarea utilitilor;
- obligaia ca ordinea stabilit ntre n variante s nu poat fi modificat de

introducerea unei noi variante.
n locul celor n criterii, vom nota cei n decideni, ale cror notri date
variantelor se vor suma pe orizontal.
Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre, despre care
s-a vorbit mai nainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt nlocuite cu grafe decident, graful-sintez reprezentnd graful-colectiv de decizie.
h). Arbori de decizie
Activitile decizionale se caracterizeaz prin existena mai multor variante de
aciune. In aceasta const i diferena esenial ntre activitile de decizie i cele
operaionale.7
Pentru descrierea i analiza activitilor decizionale un instrument eficient i
sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional.
Un graf decizional se deosebete de un graf obinuit utilizat n A.D.C., prin
existena nodurilor decizionale, noduri din care plecnd mai multe succesiuni de
activiti (mai multe variante posibile) se amplific, numrul nodurilor operaionale
sau de incertitudine succedate i implicit, aceasta conduce la existena mai multor
noduri finale.
Sesizarea existenei mai multor variante de aciune revine decidentului i, n
general, aceasta se face empiric. In procesul de raionalizare a activitilor economice
exist ns i tehnici prin care se pun n eviden aceste alternative de aciune.
Pentru rezolvarea problemelor n care apar succesiuni de procese decizionale
arborele de decizie este tratat n sensul invers crerii lui, adic ncepnd cu nodurile
finale i mergnd spre cel iniial.
Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de decizie, se
selecteaz limitele i maxim a fiecrei consecine, se determin utilitile
corespunztoare (normalizate) i apoi se determin utilitatea - sintez (n condiii de
risc, prin nmulire cu probabilitatea de realizare a strii naturii). Dup metoda
propus de noi desigur se va opera cu rapoartele decizionale i probabilitile ataate
lor.
7
N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bnic, Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea
ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973.
39
40
n urma acestor determinri pentru nodul decizional ultim, se abordeaz

momentul imediat precedent. Pentru aceasta se ntocmete o nou matrice decizional
n care se introduc rapoartele sintez determinate n faza anterioar care vor fi
ponderate cu probabilitate de realizare respectiv.
Astfel, aplicnd regula raportului optim se abordeaz cu datele stabilite nodul
decizional imediat anterior, operaia repetndu-se pn la epuizare grafului.
Pentru primul nod decizional se alege din numrul de variante dat cea pentru
care raportul sintez este maxim.
2.1.3. Tehnici de planificare operaional

Principalele tehnici de planificare operaional sunt: metoda graficului
GANTT, planificarea n reea, metoda drumului critic, metoda PERT cu variabilele
PERT time i PERT cost, metoda ADC etc.
Tehnici bugetare
Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante, bugete variabile, bugete cu baz
zero i bugete glisante. Bugetul reprezint o estimare pe articole a veniturilor i
cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente unei perioade.
Tehnici de prognoz
Principalele tehnici de prognoz sunt:
a). metoda mediei mobile (pe baza realizrilor anterioare pe o perioad)
b). metoda ajustrii exponeniale
c). metoda extrapolrii tendinei
d). metoda seriilor de timp decompozabile ce ine seama de trend, variaia
sezonier, variaia ciclic i variaia aleatoare
e). metoda modelelor cauzale
f). metode calitative de prognoz ( a scenariilor, a opiniei experilor, Delphi,
metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc.
2.2. Strategia operaional i politicile operaionale

Strategiile i politicile operaionale ale produciei folosite n general de uniti
dup modelul ASE sunt redate n schiele de mai jos:
40
41
Firma i strategia
afacerilor
Strategia operaional
exemple:
- competiie
extrem
- schimbare de
preuri
- inflaie
- fluctuaie curs
valutar
- schimbare
cerere for de
munc
Analiza mediului intern
concurena
clienii
economicul
tehnologii
condiii sociale
Analiza mediului extern
I. Misiunea scopul
funciunii de producie n
domeniul costului
calitii, livrrii i
flexibilitii
II. Competena
distructiv (n ce poi
excela n funciunea de
producie)
III. Politici operaionale
(cum vor fi ndeplinite
obiectivele)
Disponibilitatea
resurselor
Cultura
organizaional
Abiliti ale
forei de
munc
IV. Obiectivele
operaionale n domeniul
costului calitii, livrrii i
flexibilitii
Decizii tehnice
Rezultate
Fig. 5. Strategia operaional de producie

Politici operaionale tipice
ELEMENTUL
DOMENIUL POLITICII
ALEGEREA POLITICII
CENTRAL DE
POLITICI
Calitatea
Procesul
Capacitatea
Inventarul (stocul)
abordarea
prevenire sau inspecie
instruire
tehnic sau managerial
furnizare
selectai pe baz de cost sau cantitate
iniierea procesului
proiectat i executat sau cumprat
automatizare
rigid dau flexibil
facilitile procesului
reduse sau multiple
mrimea
mare sau redus
investiii
permanente sau temporare
amplasare
lng pia sau alte locuri
cantitate
mrimi ridicate sau sczute
distribuia
depozite centralizate sau nu
sistemul de control
total sau selectiv
41
Fora de munc
Flexibilitatea
specializarea
nalt sau redus
supervizarea
centralizat sau descentralizat
sistem de salarizare
plata bun sau nefavorabil lucrtorilor
comanda
economic sau discret
tipologia produciei
mono-obiect sau multi-obiect
costul
redus sau adugat
42
2.3. Organizarea produciei funcie a managementului

operaional al produciei
2.3.1. Caracteristicile produsului finit
Lucrrile managementului operaional de producie sunt n strns legtur cu
condiiile de producie reflectate n principal prin caracteristicile produsului finit al
procesului tehnologic i al tipului de producie.
Caracteristicile produsului finit influeneaz managementul operaional al
produciei prin:
-
numrul de niveluri de structur
numrul de componente la acelai nivel de structur
complexitatea legturilor constructive
numrul de repere care se execut n acelai timp
diversitatea materiilor prime folosite.

n funcie de volumul produciei, gradul de continuitate, de specializare i
volumul de munc necesare executrii produselor, procesele tehnologice pot avea

caracter continuu sau discontinuu.
Acestea influeneaz momentele de lansare
corelat cu termenul de obinere a produsului finit. n cazul produciei continue,

legtura ntre lansare i obinerea produsului finit este determinat de stocurile de
producie neterminat aflate permanent n prelucrare.
La producia discontinu conjugarea celor dou momente nu poate fi realizat
prin stocurile de producie neterminat deoarece acestea se epuizeaz complet la un
moment dat.
42
43
2.3.2. Metode de determinare a tipului de producie
Metode cantitative i calitative

Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de producie printre
care cele cantitative i cele calitativ-cantitative sunt cele mai utilizate.
n metodele cantitative se folosete noiunea de numr de obiecte-operate notat
cu Nop astfel:
Nop = 1 producie de mas
2 < Nop < 6 producie de serie mare
6 < Nop <10 producie de serie mijlocie
10 < Nop < 20 producie de serie mic
Nop > 20 producie de serie individual

Dar i aceast clasificare este limitat avnd carenele ei. Dac ne referim la
unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producie acestea in seama de:
-
stabilitatea fabricaiei
omogenitatea produciei
complexitatea constructiv i tehnologic a produselor
volumul de producie
nivelul nzestrrii tehnice

Trsturile tipurilor de producie se prezint n tabelul alturat.
Trsturile tipurilor de producie
n tabelul alturat sunt prezentate trsturile tipurilor de producie:
Caracteristic
Mas
Serie
Individual
mare
mic
foarte mic
restrns
mare
continu
regulat
neregulat
- volumul produselor foarte mare

- nomenclatorul de
produse
- repetabilitatea
produciei
- utilaje folosite
specializate combinate
universale
- amplasare
flux
celule
grupe omogene
- ritmicitate
foarte
uneori
nedeterminat
43
44
precis
- durat ciclu de
foarte mic
mic
mare
0,85 - 1
0,04 - 0,08
0,09
- dispozitive
speciale
modulare
universale
- pregtirea fabricaiei
plan
fi
sumar
operaii
tehnologic
speciale
speciale
fabricaie
- ncrcarea locurilor
de munc
- scule
universale
Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz

caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele
de organizare i conducere operativ a produciei.
ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd
urmtorii
factori
calitativi:
stabilitatea
fabricaiei,
omogenitatea
produciei,
complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, volumul de producie, nivelul

nzestrrii tehnice.
Metodele de stabilire a tipului de producie trebuie s in seama concomitent
de toi factorii calitativi menionai anterior i nu numai de cei cantitativi precum
volumul de producie sau ritmul mediu de fabricaie.
Din multitudinea de metode existente n acest domeniu se prezint Metoda
indicilor globali, care poate fi aplicat nainte s fie terminat pregtirea produciei i
Metoda indicilor de constant, care poate fi aplicat dup ce a fost terminat
pregtirea produciei i se cunosc timpii operaionali.
a). Metoda indicilor globali
Deoarece fiecrui tip de producie i este specific un anumit grad de stabilitate
i omogenitate a condiiilor n care se desfoar fabricaia, metoda ncearc ca prin
opt coeficieni s determine gradul de stabilitate i ritmicitate. Pentru aceasta sunt
necesare date doar despre stadiile semnificative n care se gsete un produs:
prelucrri mecanice, ambalare, desfacere. Cei opt coeficieni sunt:
K1 - continuitatea livrrii
K1
L 1
11
L - nr. de luni n care este programat livrarea
44
K2 - stabilitatea livrrii. Durata n luni ntre dou livrri consecutive;
K3 - uniformitatea livrrii
K3
Nmax -
Nmed. - volumul mediu lunar de livrare;
N max N med
N med
volumul maxim lunar de livrare;
K4- complexitatea asamblrii
T - durata ciclului de asamblare;
fn - fondul nominal de timp;
K4
K5 - ritmul asamblrii K 5
rj - ritmul de asamblare;
fnl - fond nominal lunar;
Tc
fn
Tc
f
, r j nl
rj
N med
K6 - ritmul asamblrii subansamblului principal K 6
Tcs - durata de montare a subansamblelor;
rs - ritmul de fabricaie al subansamblelor;
Tcs
rs
K7 - ritm maximal al prelucrrii mecanice la un reper principal K 7
Tcmax - durata maxim de fabricaie a reperului;
r- ritm mediu de fabricare al reperului: r
fdl - fond disponibil lunar
q - piese similare fabricate

K8 ritm modal K 8
45
Tc max
r
f dl
gN med
t cmediu
r
t c med. - ciclul de fabricaie cel mai des ntlnit la fabricaia pieselor.

n literatur exist tabele care indic tipul procesului de producie n funcie de aceti
coeficieni (prezentat mai jos).
45
46
Tipul de producie
Tipul de producie
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
Individual
indif.
mic
< 0,5
variab.
indif.
<1
mijlocie
<1
variab.
>0
indif.
mare
0,5 - 1
const.
~0
<1
>1
<1
>1
>1
>1
Serie
Mas
b). Metoda indicilor de constant

Metoda se aplic cnd pregtirea tehnologic este nchei cunosc duratele operaiilor.
Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaia i este:
Gig
t ig
rmg
unde, tig - durata operaiei;
rmg - ritmul mediu al fabricaiei;
rmg
Fn
60
Ng
Dac rmg > tig , 0 <Gig <1. n cazul n care volumul Ng crete foarte mult rmg se micoreaz i se apropie
de tig, iar Gig = 1.
Dac rmg < tig, sunt necesare mai multe maini unelte la o operaie, iar timpul ce reviste n medie pe un reper la
executarea operaiei i este:
rlig
t ig
mig
[min . / buc.]
unde, rl - ritm de lucru;

mig - numrul de maini pe care se execut operaia;
46
n acest caz Gig
rlig
rmg
47
i se respect relaia 0 < G 1
Cnd exist o constant a fabricaiei (0 < G 1), producia este ciclic (operaiile se
repet la locurile de munc). Este cazul produciei de serie. Cnd G ~ 1 producia este de
mas. Cnd G = 0 producia este individual.
n practic se folosete i inversul indicelui de constant, numit coeficientul tipului de
producie
K ig
rmg
t ig
rmg
rlig
Cnd Kig 1 i rmg/rl ~ 1, producia este de mas. Cnd Kig > 1, producia este de serie.
Din experiena practic s-a constatat c dac:
-
Kig < 10, producia este de serie mare;
Kig < 20, producia este de serie mijlocie;
Kig > 20, producia este de serie mic;

Din cele prezentate rezult c tipul de producie se calculeaz pentru fiecare operaie.
Tipul de producie al unui reper corespunde cu acela al operaiilor cu ponderea maxim. Dac
ponderile sunt apropiate, se adun ponderile in sensul de la producia de mas spre serie mic
pn se depete 50%. Ultimul tip adugat arat tipul de producie al reperului. La fel se
procedeaz i pentru determinarea tipului de producie al unui produs, pe baza tipului de
producie al reperelor.
Tipul de producie prezint o dinamic in timp. El se modific n special ca urmare a
schimbrii urmtorilor factori:
-
evoluia nivelului tehnic al utilajelor;
gradul de mecanizare i automatizare;
procedeele tehnologice;
calificarea forei de munc;
volumul de producie;
nzestrarea cu SDV-uri;
regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel

creterea volumului de producie duce la evoluia tipului de producie spre serie mare
i mas. n acelai timp se adopt utilaje specializate care necesit un timp unitar mai
mic i deci are loc evoluia tipului de producie spre serie mijlocie i mic.
47
48
Factorii tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar

factorii economici se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul de producie s se
stabileasc periodic, la fel ca i limitele Kig.
n industria constructoare de maini fabricaia de serie mic i mijlocie
reprezint ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimat n ore - main).
2.3.3. Influene ale tipului de producie asupra managementului

operaional
Influena tipului de producie asupra managementului operaional al produciei
este dat de tabelul urmtor:
Tipul de producie Formele
de Modul
organizare
a desfurare
produciei
produciei
Producie de mas Organizare paralel, Continu

cu
de
corelare
a produciei ntre secii

Dup
ritmul
mediu
al
fabricaiei pe baz de plan
respectarea
principiilor
proporionalitii
de Modul
standard
i
ritmicitii
Producie de serie Organizare paralel Discontinu, pe Pe baza stocurilor i a
mare
sau mixt
loturi
cu graficelor coordonatoare
periodicitate
riguroas
Producie de serie Organizare mixt sau Discontinu, pe Pe baza decalajelor de
mijlocie
succesiv
loturi
cu completare a seturilor de
periodicitate
piese stabilite n raport cu
prestabilit
termenele de livrare
Producie de serie Organizare succesiv Discontinu, pe Pe

mic
loturi
baza
stabilite
decalajelor
raport
cu
termenul de asamblare
48
Producie
Organizare succesiv Discontinu pe Pe
individual
repere
49
comenzi,
i conformitate cu graficul
subansambluri director de produs, n care

se
prevd
decalaje
pe
stadii de prelucrare n
raport
cu
termenul
de
livrare
STUDIU DE CAZ
Model matematic privind stabilirea prioritilor de planificare a comenzilor
sosite, prin folosirea teoriei utilitii.
Datele iniiale ale modelului
Variante
Criterii
Comenzi
C1 Valoarea
C2
C3
C4 Relaia
C5 Nr. oameni
primite
comenzii n
Consum
Termen
cu
angrenai n
u.v. (lei, , $)
de energie
de
beneficiarii
realizarea
n KW la
livrare
1000 u.v.
n zile
comenzii
V1
100.000
45
350
F. bun
90
V2
80.000
40
200
Bun
100
V3
85.000
45
300
F. bun
95
V4
95.000
50
300
Bun
95
Coeficieni
0,5
0,5
0,5
Max
Min
Min
Max
Min
de
importan
acordai de
deciden
Caracterul
49
50
criteriului
Calculndu-se valoarea utilitilor, innd seama de cele explicate n partea
teoretic, lund n consideraie i coeficienii de importan acordai de decideni
criteriilor, rezult urmtoarea situaie:
U
Utiliti
Variante
V1
0,25
0,5
2,75
V2
0,5
0,5
V3
0,25
0,25
0,25
0,5
0,5
1,75
V4
0,75
0,25
0,5
1,5
Deci, ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia dintre ele i

respingerea celorlalte) este urmtoarea:
Locul I = Comanda V1; Locul II = Comanda V3; Locul III = Comanda v4; Locul IV
= Comanda V2
Not: a) Modelul a fost conceput n stare de certitudine;
b) modelul folosete cifre rotunde i puine la care calculele nu au solicitat
utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluionat uor);
c) n asemenea cazuri se pot aplica i alte metode precum: Electre, Savage
(teoria regretelor) sau teoria utilitilor n condiii de risc, incertitudine sau alte
modele matematice.
REZUMAT
Planificarea produciei prezint o dinamic in timp. El se modific n special
ca urmare a schimbrii urmtorilor factori:evoluia nivelului tehnic al utilajelor;
gradul de mecanizare i automatizare; procedeele tehnologice;regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel
creterea volumului de producie duce la evoluia tipului de producie spre serie mare
50
51
i mas. n acelai timp se adopt utilaje specializate care necesit un timp unitar mai
mic i deci are loc evoluia tipului de producie spre serie mijlocie i mic. Factorii
tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii
economici se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul de producie s se
stabileasc periodic, la fel ca i limitele. Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi
dependente sau independente ntre ele, se pot grupa i detalia i au importana diferit
din punctul de vedere al decidentului, fapt pus n eviden de folosirea uneori a unor
coeficieni de importan cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor
coeficieni face parte din politica economic a grupului de decideni.
INTREBRI DE CONTROL
1. Prin ce se concretizeaz planificarea?
2. Prezentai, pe scurt seciunile din cadrul planului unei ntreprinderi industriale i
de servicii.
3. Enumerai metodele i tehnicile de planificare.
4. Care sunt politicile operaionale tipice?
5. Care sunt factorii prin care caracteristicile produsului finit influeneaz
managementul operaional al produciei?
6. Metodele de determinare a tipului de producie.
1. Enumerai care sunt factorii prin care caracteristicile produsului finit influeneaz
managementul operaional al produciei? (3 puncte)
2. Enumerai metodele de determinare a tipului de producie. ( 3 puncte)
3. Prezentai pe scurt influena tipului de producie asupra managementului
operaional al produciei. (3 puncte)
51
52
1.
n raport cu nivelul de adaptare i orizontul de timp, planificarea poate fi:

a. strategic
b. tactic
c. operaional
d. toate rspunsurile corecte
e. nici un rspuns corect
2.
Decizia, parte component a conducerii tiinifice, se reflect n:

a. planul orizontal
b. planul vectorial
c. planul de aciune
d. planul vertical
e. planul agregat
3.
Raportul decizional global care stabilete ordinea variantelor are notaia:

a. Rdg
b. Rji
c. Rfi
d. Rfj
e. Rfij
4.
Un graf decizional se deosebete de un graf obinuit utilizat n ADC prin
existena:
a. nodurilor verticale
b. nodurilor decizionale
c. nodurile contractuale
d. nodurile implementate
e. noduri aleatoare
52
53
Dintre principalele tehnici de planificare operaional amintim:
5.
a. metoda graficului GANTT

b. planificarea n reea i metoda ADC
c. metoda drumului critic
d. metoda PERT
e. toate cele de mai sus
Dac Nop>20 atunci producia este de:
6.
a. serie mic
b. serie individual
c. serie mijlocie
d. serie mare
e. serie de mas
RECOMANDRI BILIOGRAFICE
1. Allen, R. G. D., Analiz matematic pentru economiti, Editura tiinific,
Bucureti, 1971
3. Baumol, W. F., Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris,
1963
4. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei, Editura
Politic, Bucureti, 1978
5. Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura
tiinific, Bucureti, 1973
6. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti,
2001
7. Istoria doctrinelor economice - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1970
8. Luca, R. D., Raiffa, H., Games and Decision, Ed. Wiley, New York, 1958
Bucureti, 1999
10. Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
53
54
11. Roy B., Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue
francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)
12. Teodorescu, N., Boldur, Gh., Stoica, N., Bnic, I., Metode ale cercetrii
operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973
54
55
Unitatea de nvare 3
Programarea produciei
..
unor activiti)
O1: s poat cunoate schemele de elaborare a programului de producie
O2: s poat analiza tipurile de programe a produciei
55
56
NOIUNI TEORETICE
3.1. Schemele de elaborare a programului de producie

Programarea produciei const n defalcarea planurilor anuale pe verigile
structurale elementare (sector, ateliere, locuri de munc) i pe perioade scurte (luni,
decade, zile, schimburi, ore) n condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor.
Elaborarea programelor de producie are n amonte planul de producie
fundamentat pe planul agregat ce reprezint caracterizarea prognozei.
Elaborarea i detalierea planului agregat se face de regul dup urmtoarea
schem:
Cererea prognozat
Elaborare plan agregat
Plan agregat
Detalierea grupelor de
produse
Plan de producie
Detalieri n timp,
actualizate
Determinarea
prioritii,
succesiunii
comenzilor, a
posibilitilor de
glisare
Armonizare agregat
Program de producie
calendaristic coordonator
Armonizare
detaliat
Program de producie
calendaristic
Validarea programului
calendaristic
Fig. 6. Elaborarea i detalierea planului agregat

Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei este
prezentat mai jos:
56
57
START
Informaii de intrare din activitatea de:
- managementul resurselor umane
- cercetare proiectare
- desfacere
- pregtire tehnic
- ntreinere i reparaii etc.
Elaborarea programelor lunare
(programul calendaristic centralizator)
Program de producie calendaristic
centralizator
Elaborarea programelor de producie
lunare, pe subuniti structurale de
baz (secii)
Program de producie lunar pe secii
Elaborarea programelor de producie

operative
Programe de producie operative
STOP
Fig. 7. Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei

Programarea produciei
Programarea produciei reprezint deci repartizarea n timp i spaiu a
sarcinilor de producie (pe fiecare loc de munc i n fiecare unitate de timp).
Complexitatea acestei activiti a fcut ca din practica industrial s apar
metodologii diverse n funcie de tipul de producie. Metodologiile clasice apeleaz la
calculul parametrilor produciei n funcie de planul de producie (MPS), pe cnd
metodologiile moderne apeleaz la simularea produciei pentru a asigura
continuitatea, din aceasta rezultnd parametrii produciei.
3.2. Programarea produciei n mas

Cele patru probleme ale programrii au urmtoarele particulariti:
A. Programul de producie - cantitatea de piese ce trebuie programat este:
57
p
N g (q qj N j N sc Psig g )(1
j 1
58
1
) (piese/an)
100
unde,
q = piese identice pe produs;
Nsc = piese de schimb;
b = procent de rebut;
Nj = volumul de produse;
Psig = producie de siguran;
B. Forma de organizare - se adopt organizarea paralel cu respectarea

principiilor proporionalitii i ritmicitii. Amplasarea utilajelor este sub forma
liniilor de producie (n flux, sau automate).
C. Calculul principalilor parametri. Parametrii cu care se opereaz sunt:
Volumul zilnic de producie Nz = Ng/Zl
unde: Z1 - zile lucrtoare anual;
Ritmul mediu al fabricaiei - reprezint intervalul de timp ce separ lansarea n
fabricaie a dou piese succesive rm = Fn/Nz [min/buc]
unde Fn reprezint fondul nominal de timp;
Perioada de repetare a produciei. Condiiile de desfurare a fabricaiei sunt
descrise n planul standard. Planul standard se elaboreaz pentru intervale de timp
semnificative pentru producie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se noteaz cu R0.
Producia neterminat - datorit diferenei de productivitate a mainilor se
acumuleaz n perioada R0 o producie neterminat.
Productivitatea mainilor este: = T x 1
unde: 1 - productivitatea orara i
mi 60
ti
T - timpul de lucru al utilajului Producia neterminat se formeaz cnd 1 >(<)

i+1
D. Ordonanarea produciei - Instrumentul ordonanrii este planul standard
ce reprezint un regulament n care se precizeaz condiiile tehnico - organizatorice de
58
59
desfurare a produciei: programul de lucru al mainilor unelte, al muncitorilor,

stocurile de producie neterminat pe intervalul R0.
Exemplu de programare a produciei:
S se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscndu-se
timpul operativ (t0), regimul de lucru (dou schimburi a opt ore) i volumul zilnic de
producie (320 buc.) (tabelul de mai jos).
operaie
t0
mc
ma
r1
kTP
TP
(min.)
Relaia de calcul
(2)
(3)
2,25
0,75 1
0,75 2,25 1,35 SM 6
27
20
20
20
1,5
0,5
0,5
1,5 2
SM 4
40
1) Ritmul mediu rm
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Fd 60 2 8 60
3 min . / buc.
NZ
320
2) Numr de maini calculat mc
t0
mc
rm
3) Numr de maini adoptat (rotunjire) (ma)

4) Coeficient de ncrcare k
mc
ma
5) Ritmul de lucru la o operaie r1
t0
ma
6) Coeficientul tipului de producie kTP
rm
r1
7) Tipul de producie k 1 masa

k 10 serie mare
k 20 serie mijlocie
k 20 serie mic
59
60
8) Timpul de lucru al utilajului T = R0 x k1 R0 = 8 ore
9) Productivitatea orara w
ma 60
t0
10) Producia neterminat

m T 60 m2T1 60
Pn12 1 1
42buc.
m4T5t1 60 m5Tt52 60
Pn 45
80buc.
t4
t5
3.3. Programarea produciei de serie
Producia de serie cuprinde o mulime de situaii concrete, nct ea a fost

difereniat n serie mic, ce se apropie prin particularitile sale de producia
individual, seria mare, care se apropie prin particularitile sale de producia de mas
i seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu metode i tehnici specifice.
A. Programul de producie Cantitatea de piese ce se cere fabricat trebuie s
respecte principiul proporionalitii; capacitatea de producie la un loc de munc s
fie mai mare dect la locul urmtor.
Cpi > Cpi+ l
ku x Cpi = Nj
Prin msuri tehnico - organizatorice se mbuntesc condiiile de lucru la
locurile de munc cu deficit sau excedent de capacitate de producie.
B. Alegerea formelor de organizare Dac nu este posibil organizarea
paralel, din cauza nerespectrii continuitii, se alege organizarea mixt.
C. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. Aceti parametri
sunt durata ciclului de producie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor,
producia neterminat.
D. Ordonanarea produciei de serie Dificultatea acestei probleme a fcut s
nu existe astzi o metod care s satisfac toate cerinele. Modele satisfctoare
60
61
pentru unele situaii practice sunt prezentate de algoritmul AKERS i algoritmul

Giffler - Thomson.
Ciclul de producie
Durata ciclului de producie este timpul calendaristic n decursul cruia
obiectele muncii trec succesiv printr-un numr de procese pariale de fabricaie. Ciclul
este un indicator principal al fabricaiei deoarece permite:
- stabilirea decalajului ntre stadiile de producie;
- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
- fundamentarea normativului de mijloace circulante;
- construirea graficelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producie cuprinde:
1. Timp consumat de pies i utilaj:
timp de pregtire - ncheiere tpi;
timp operativ t0 (timp de baz tb + timp ajuttor ta;
2. Timp consumat de pies:
timp de control tc;
timp de transport tt;
ntreruperi tehnice (pentru procese naturale tn i procese tehnologice tteh;
ntreruperi organizatorice (lotizare, ateptri datorit regimului de lucru torg );
Producia se obine n special n perioada timpului de baz. Rezerve pentru
creterea produciei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezint 6% la producia de
serie mic, 8% la producia de serie mijlocie i 25% la cea de serie mare.
Variaia duratei ciclului de fabricaie n funcie de mrimea loturilor este
reprezentat n figura 8. Dup cum s-a artat componenta tehnologic a ciclului de
fabricaie cnd se respect principiul proporionalitii este:
Tcs' n
i
Tcp'
i
t
t 0i
(n 1) 0i
mi
mi
Tcm' n
i
t 0i
mi
max
t
t 0i
t
(n nt ) 0i 0i 1
mi
mi 1
i mi
61
62
Tc
Organizare
succesiv
Organizare
mixt
Organizare
paralel
nt
n (buc)
Fig. 8. Variaia duratei ciclului de fabricaie

Durata complet a ciclului se obine adunnd timpii suplimentari consumai de
pies. n cazul cnd ei se suprapun durata ciclului este de forma:
Tco = o x no + o (min/lot)
unde, o - semnific forma de organizare: succesiv, paralel, mixt;
- cuprinde termenii ce depind de mrimea lotului;
- cuprinde termenii liberi.
Durata ciclului n zile lucrtoare: Tco G
0 n0 0
60 k sch h
(zile/lot)
unde, G - coeficient de transformare a zilelor calendaristice n zile lucrtoare (G =

365/260).
Principalele msuri pentru reducerea duratei ciclului de producie sunt
urmtoarele:
- introducerea tehnicii noi (scade to);
- nlocuirea proceselor naturale (mbtrnire, uscare) cu procese artificiale (scade
tn);
- mecanizarea i automatizarea transportului (scade tt)
- mbuntirea organizrii (scad ntreruperile organizatorice);
- folosirea schimburilor nelucrtoare;
- ridicarea calificrii personalului (scade to);
- mbuntirea aprovizionrii tehnico - materiale;
62
63
Perioada de repetare a loturilor

Perioada de repetare a loturilor reprezint intervalul de timp care separ
lansarea n fabricaie a dou loturi succesive cu piese de acelai tip.
R
Nj
Fn
unde, L
n
L
Fn
n rm n
Nj
Ra Rc Dt (de regul se ia -)
L = numr loturi
Nj = programa anual de fabricaie
n = mrimea lotului
Ra, Rc perioada de repetare adoptat i calculat
Pe aceast baz se calculeaz densitatea fabricaiei care arat numrul mediu
de loturi de acelai fel ce se gsesc simultan n fabricaie, ca o condiie pentru
desfurarea ritmic a procesului de producie. Densitatea depinde de relaia ce exist
ntre durata ciclului i perioada de repetare (fig. 9).
Tc
ab
R
Cu ct densitatea este mai mare cu att mecanismul conducerii produciei

devine mai complex implicnd un grad mai nalt de sincronizare a fabricaiei n timp
i spaiu. Variaia peste limite normale a lui
desfurrii neritmice a procesului de producie.
Lotul de fabricaie
Relativ la lotul lansat n fabricaie, se utilizeaz trei concepte: Lotul de
fabricaie - este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau
succesiv n fabricaie, care se prelucreaz nentrerupt la acelai loc de munc i
consum un singur timp de pregtire - ncheiere a fabricaiei.
63
Pn
Tc
64
Tc > R
> 1
2
t
R
Pn
Tc
Tc = R
= 1
2
t
R
Pn
Tc
Tc < R
< 1
2
t
Fig. 9. Variaia densitii fabricaiei

Lotul optim - reprezint principalul parametru al programrii operative n
funcie de care se stabilesc ceilali parametri ai procesului de fabricaie. Lotul optim
este lotul de fabricaie calculat pe baza minimizrii cheltuielilor de producie.
Lotul economic - este lotul optim de fabricaie corectat n funcie de diveri
factori tehnico - economici, n special de corelaia ce trebuie s existe fa de loturile
de la stadiile anterioare i stadiile ulterioare.
Lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului Tc, perioada de repetare R,
producia neterminat Pn iar la rndul lor aceti factori influeneaz mrimea lotului
de fabricaie. Din aceast cauz lotul de fabricaie este:
- parametru sintetic - el concentreaz influena procesului de producie;
- parametru coordonator - optimizarea programrii operative este condiionat de
precizia calculelor fcute pentru determinarea lotului optim;
Factorii care influeneaz lotul de fabricaie sunt:
a). factori exteriori ntreprinderii:
- volumul de producie planificat;
- termenele de livrare;
- nivelul i formele de cooperare;
- modul de aprovizionare;
b). factori interni, care la rndul lor sunt:
- factori tehnici reprezentai de:
complexitatea constructiv
64
65
nzestrarea tehnic;
procesul tehnologic;
- factori organizatorici, precum nivelul de organizare al produciei, formele i
metodele utilizate n programarea operativ;
- factori financiari, care includ mijloacele circulante i pierderile cauzate de
imobilizarea mijloacelor circulante;
Dinamica acestor factori este diferit: factorii tehnici i organizatorici tind s
majoreze lotul, factorii financiari conduc la micorarea lotului. Dintre toi factorii
specificai cel mai important prin implicaiile sale este procesul tehnologic.
Esena determinrii lotului optim const n stabilirea funciei dup care variaz
cheltuielile de fabricaie, creia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor
de producie pe unitatea de obiect de munc.
Y = y1, + y2 + y3 (lei/buc.)
unde, y1 - reprezint cheltuieli independente de lot;
y2 - cheltuieli dependente de lot;
y3 - cheltuieli din cauza imobilizrii mijloacelor circulante;
Cheltuielile independente de lot
y1 = Cm + Cs + Cif + Cind (lei/buc.)

unde, Cm - reprezint costul obiectului muncii pn la stadiul respectiv;
Cs - cheltuieli cu salariul direct;
k
Cs
i 1
t 0i
S mi
60
unde, t0i. - timp unitar normat pentru fiecare operaie (i) (min./buc);
Sm - salariul tarifar al muncitorului (lei/or);
Cif - cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului;
k
Cif
i 1
t 0i
mi ai
60
unde, mi - numrul de maini unelte de acelai tip;

ai - costul mediu de funcionare al mainii - unelte (lei/or);
Cind - cheltuieli indirecte ale seciilor de fabricaie;
65
Cind C s
66
Rf
100
unde, Rf - regia seciei

Astfel y1 = A (lei/buc.)
y2
Cheltuieli dependente de lot
D
(lei/buc.)
n
unde, D - reprezint cheltuieli totale dependente de lot;

D = B + C (lei/lot)
B - cheltuieli cu pregtirea - ncheierea fabricaiei
Rg k t pi,i
B 1
mi s ri
100
60
i
1
unde, Rg - regia general a ntreprinderii;

tpi - timp normat pentru pregtire - ncheiere (min./lot);
sr - retribuia orar a reglorilor;
C - cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului pe durata timpului de
pregtire - ncheiere;
k
t pi,i
i 1
60
y3
mi ai
Cheltuieli datorit imobilizrii mijloacelor circulante
U
N
unde, U - reprezint pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante;

N - programul anual de fabricaie;
U V
Tc
L
Fn
(lei/an)
unde, V - volumul mijloacelor circulante necesar prelucrrii unui lot;

V=A.n+D
- coeficient n funcie de variaia cheltuielilor cu producia neterminat;
L - nr. loturi L
Fn
R
66
67
Fn - fondul anual de timp;

R - perioada de repetare;
- coeficient normat al eficienei economice = (0,01-0,25). El arat pierderea
suferit de ntreprindere datorit imobilizrii mijloacelor circulante;
- coeficient care indic numrul de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie;
Astfel y3 n
A D
(lei/buc.)
N
N
Funcia cheltuieli de fabricaie va deveni:

Y A
D
A D
n
f (n)
n
N
N
Lotul optim se determin calculnd Y' = 0 deci n0
N D
A
Determinarea coeficientului :
n cursul unui ciclu Tc angajarea mijloacelor circulante se face treptat de la
nCm la An + D (fig. 10).
Legea de variaie este specific procesului tehnologic i nivelului nzestrrii
tehnice.
Sh
S 0123
unde, Sh - angajarea real;

S0123 - angajare ipotetic chiar de la nceputul produciei;
Sh
Tc V
1 n(C m A) D
2
An D
67
68
Cheltuieli
1
2
An + D
nCm
3
0
Tc
Fig. 10. Angajarea cheltuielilor
Determinarea coeficientului :
Tc
R
Tc depinde de modul de organizare

Tc 0 n 0 o (s, p, m)
n
rn
unde, 0
k
0
r
t
s 0i
i 1 mi k i
nr
0
n
0
r
(t ) max
p 0i
mi k i
t 0i
t
0i 1
mi 1 k i 1
i 1 mi k i
k
n aceste condiii, nlocuind n formula lotului optim i neglijnd termenii cu

valori mici se obine:
n0
2 N D
(C m A) 0
Lotul optim de fabricaie se corecteaz n funcie de diferii factori tehnico -
economici, nct lotul economic nec = n0 n. Corectarea se face de regul prin

adugarea lui n, deoarece creterea cheltuielilor este mai mic (fig. 11). Limitele de
variaie ale lotului economic sunt ntre nA i nB .
68
69
Cheltuieli
pre
B
A
pre beneficiu
buc.
nA
nec
nB
Fig. 11. Variaia funciei cheltuieli de fabricaie

Producia neterminat
Prin producie neterminat se nelege totalitatea obiectelor muncii aflate n
curs de fabricaie. Materia prim, materialele, semifabricatele, se transform odat cu
prima operaie la care sunt supuse, n producie neterminat. Producia neterminat
are un rol important n asigurarea continuitii proceselor de producie. Problema de
rezolvat este aceea a asigurrii unui stoc minim necesar de producie neterminat.
Pn = Pns + P nd + Pns unde,
Pns - producie neterminat ciclic ce se formeaz n secii;
Pnd - producie neterminat ciclic ce se formeaz n depozite;
Pns - producie neterminat aciclic de siguran;
Mecanismul formrii produciei neterminate n secii este reprezentat n fig.
12. Se consider o succesiune de loturi ce se prelucreaz dintr-un interval de timp.
Numrul de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie n intervalul Tc este
Tc
,
n
unde tg(a) = viteza de cretere a produciei neterminate. La un moment t"

Pn(t) = T(t) x tg(a). La momentul A sunt patru loturi n fabricaie (Pnmax.) iar la
momentul B lotul 1 este n depozit (Pnmin.)
Pns med. = (Pn max. + Pn min.)
Pns med n
Tc
R
69
70
Producia neterminat din depozit se formeaz datorit diferenei dintre

loturile de la stadiile succesive. Dac I i II sunt dou stadii succesive
Pns= (nI nII)
Producia neterminat de siguran are rolul de a asigura continuitatea
procesului de producie n cazul ntreruperii lucrului la stadiul anterior (fig. 13). n
condiii normale, la momentul t1 lotul din secia I trece n secia a II-a. Dac lotul
ntrzie, secia II ncepe s lucreze cu stocul de siguran.
Pns kn
Tc
R
unde, k ~ (0,01 - 0,3).

Producia neterminat calculat pn n prezent este exprimat n buci.
Pentru analiz Pn se transform n uniti valorice Pnvsecie i se calculeaz la nivel de
ntreprindere Pnvint r Pnv sec ie . Ea se compar cu normativele de producie
neterminat (fig. 14).
3.4. Programarea produciei individuale

Programarea produciei individuale prezint unele particulariti din cauza
structurii eterogene a sortimentului de producie, gradului redus de stabilitate a
factorilor materiali si a condiiilor n care se desfoar procesul de producie,
specializarea tehnologic a atelierelor etc.
B
Tc
1
2
3
4
Fig. 12. Formarea produciei neterminate n secii
70
Secia I
Secia II
Secia I
71
Secia II
stoc tehnologic
stoc de
siguran
t1
t2
t1
t2
Dt
Fig. 13. Formarea produciei neterminate de siguran
Pnv
stoc
supranormativ
Pnv
normat
Fig. 14. Stocuri supranormative
A. Programul de producie toate comenzile i contractele sunt n cantiti

mici dar se impune o optimizare global a lor pentru a se asigura ncrcarea utilajelor
i folosirea capacitii de producie.
B. Forma de organizare - posibil este cea succesiv
C. Parametrii conducerii operative:
1. Numrul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele s aib subansamble
comune sau repere comune i pentru fabricarea lor se organizeaz producie de serie.
2. Durata ciclului de producie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:
Tc
t pii
t
G
0i t ci t tri t di t ni t asi
60 k s h i M i k i mi k i
71
72
Durata ciclului total

Tct = Tcp + tp + Tcm + tm + Tca + ta
unde indicii reprezint:
p - prelucrri primare; m - prelucrri mecanice; a - asamblare; t - timpul de
siguran;
3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existena decalajului
constituie condiia pentru realizarea produciei la termenele planificate. El se
calculeaz n funcie de termenul final prin scderea duratelor ciclurilor.
4. Producia neterminat arat volumul normat de mijloace circulante care asigur
desfurarea uniform i eficient a procesului de producie. Ea depinde de
complexitatea constructiv a produselor, structura procesului tehnologic i a ciclului
de producie, nivelul nzestrrii tehnice i a gradului de organizare a produciei i a
muncii.
Pnmed = Vt x
unde, Vt - valoarea total a mijloacelor circulante angajate pe parcursul ciclului de
producie;
- coeficientul de corecie al cheltuielilor
Sh
Tc Vt
Sh - angajarea real a mijloacelor circulante (fig. 15);

Cheltuieli
Vt
V0
Sh
t
Tc
Fig. 15. Angajarea resurselor
72
S h (V0 Vt )
73
Tc
2
Angajarea real este mai mare cu ct sunt angajate mai multe resurse de la
nceput.
D. Ordonanarea produciei Ordonanarea produciei individuale se
realizeaz prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama Gozinto, numit
astfel de la goes into), ce arat ealonarea n timp a sarcinilor de producie conform
succesiunii stadiilor tehnologice (fig. 16). Construirea graficului director se face
printr-o derulare invers pornind de la termenul final de livrare a produsului. n
particular diagrama se folosete des n montaj.
Aceast ealonare, dei conduce la o imobilizare minim a mijloacelor
circulante, poate determina o ncrcare necorespunztoare a parcului de utilaje nct
trebuie efectuat o verificare global, pentru toate produsele, a ncrcrii utilajelor,
identificarea reperelor care au rezerve de timp i deplasarea lor spre stnga pentru a
echilibra ncrcarea.
t
tiniial
tsig
tsig
tfinal
asamblare final
asamblare parial
prelucrri mecanice
prelucrri primare
Fig. 16. Ordonanarea produciei pe comenzi
73
74
3.5. Eficientizarea sarcinilor

Pentru eficientizarea repartizrii sarcinilor de producie pe executani direci se
aplic unele reguli de prioritate astfel:
Sim Regula de prioritate
Efectul
Condiii de aplicare
1.
2.
3.
4.
pa
Reperul cu cel mai mare
Respectarea
n orice condiii, pe fundalul unei
ciclul de fabricaie
termenelor
baze
intermediare
finale;
normative
programrii
i riguros determinate
asigurarea
ritmicitii
fabricaiei
pb
Reperul cu cel mai mare Idem, regula 1
timp
fabricaie, ca principal parametru al
de
execuie
operaiilor urmtoare
orice
condiii,
programrii,
sunt
ciclurile
de
determinate
numai pe baza timpilor tehnologici,

a proceselor auxiliare i de servire.
pc
Reperul, primul necesar Idem, regula 1
n orice condiii
la montaj
pd
Reperul" cu cel mai mare Idem, regula 1
n orice condiii
timp de execuie
pe
Reperul" cu cea mai mic Idem, regula 1

rezerv
de
timp
n condiiile unor locuri munc
la
nguste".
executarea unei operaii.

pf
Reperul cel mai costisitor Reducerea
prod. Numai spre sfritul ciclului de
neterm.;
montaj
diminuarea
imobilizrilor i a
pierderilor aferente
acestora
pg
Reperul
cu
consum ncrcarea maxim n condiiile
minim de timp la o operaie a
locurilor
de locuri munc
de conductoare
74
n curs
ph
Primul
75
munc
"
reper
sosit, Respectarea
primul servit
n condiiile programrii riguroase,

fr dereglri
termenelor
intermediare
pi
Reperul ntrziat
n toate cazurile reclamate
Respectarea
termenelor,
minimizarea
pierderilor
pk
Reperul lips
Desfurarea
la n toate cazurile reclamate
termene
montajului
pl
Reperul cu norma de Maximizarea

timp cea mai avnt. pt. ctigurilor
executant
condiiile
unei
programri
exec. subiective
(pe termene scurte)
3.6. Ordonanarea fabricaiei

Ordonanarea este o problem a programrii produciei i reprezint
ealonarea n timp i spaiu a executrii operaiilor. Ordonanarea are aspecte
particulare n funcie de tipul produciei. Pentru ordonanare, la producia de mas se
elaboreaz planul standard, la producia de serie graficul coordonator iar la producia
individual graficul director.
Indiferent de tipul de producie, ordonanarea prezint dificulti, att n
atingerea obiectivului (ncrcarea complet a locurilor de munc i minimizarea
duratei ciclului de fabricaie), ct i n dirijarea resurselor necesare produciei.
Ordonanarea produciei de serie implic cele mai multe restricii.
n formularea problemei ordonanrii trebuie s se in seama de urmtoarele
aspecte:
1. Loturile ce urmeaz a fi prelucrate lh (hL) sunt lansate n fabricaie la
diferite momente de timp i necesit una sau mai multe operaii de prelucrare oj.
Ordinea operaiilor de prelucrare este cunoscut;
75
76
2. Atelierul de producie cuprinde grupe de maini Ui(iU), fiecare grup fiind

format din una sau mai multe maini Uim (mM) care i iau lucrrile din firul de
ateptare unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf, nct se pot
distinge dou clase de lucrri, primele aparinnd mulimii L1, celelalte mulimii L2;
4. O operaie pe o anumit main trebuie s fie executat la toate reperele din
lot nainte de a ncepe prelucrarea altui lot pe maina respectiv;
5. Exist un timp de transport al lotului de la o operaie la alta ttr j, j+ l;
6. Pentru fiecare lot i operaie se cunosc timpii necesari pregtirii mainii i
executrii operaiei pe repere tpj;
7. Dac o main Uim (mM), devine liber, i se atribuie lucrarea prioritar din
firul de ateptare al grupei Ui din care face parte;
8. Dac dou operaii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeai grup
de maini, acestea se execut succesiv pe aceeai main fr ca lotul s mai reintre n
firul de ateptare;
9. Utilajele au prevzute reparaii planificate care se execut dup terminarea
unui lot i reparaii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului;
10. Unele operaii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp dup care poate fi programat
la prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen de eliberare tem;
12. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese noh;
Aceste reguli au o intensitate diferit n funcie de tipul produselor prelucrate
i de utilajele folosite. Matematic aceste condiii pot fi reformulate astfel:
Fie O = {o1, o2 oN} mulimea operaiilor produselor ce se ordonaneaz.
Procesul tehnologic se definete ca o aplicaie P: O > D(O) prin care se indic
ordinea de preceden a operaiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf
orientat = (O, P) n care mulimea vrfurilor O = {o1, o2 oN} semnific operaiile
procesului tehnologic iar arcele (oj1, oj2) ordinea operaiilor conform aplicaiei P
asociat procesului tehnologic (ojPoj). Avnd n vedere desfurarea continu i n
acelai sens a procesului tehnologic graful = (O, P), poate s conin circuite.
Fiecrei operaii oj {j = 1, 2, ...., N) i se asociaz un numr ntreg nenegativ toj
numit durata operaiei. Acesta reprezint intervalul de timp necesar n care se
76
77
efectueaz operaia. Durata este proprie fiecrui reper din lotul de fabricaie. Tot
fiecrei operaii i se asociaz un numr ntreg nenegativ tpj numit durata de pregtire a
operaiei. Acesta este un interval de timp necesar pregtirii utilajului ce execut
operaia oj.
Resursele sunt reprezentate de utilajele ntrebuinate pentru efectuarea
operaiilor. Presupunem c pentru realizarea proceselor tehnologice se utilizeaz Uim
resurse diferite, fiecare resurs (utilaj) avnd un interval disponibil (fond de timp
disponibil). Dac durata de folosire nu este n general limitat, momentul cnd ele
sunt disponibile depinde de termenul de eliberare tem.
Notm cu U = (U1 U2 ... Ui) vectorul resurselor disponibile unde Ui este un
numr ntreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Notm cu rj = (rj1, rj2 ... rji)
vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaiei o. n fiecare unitate de timp,
unde rji este un numr ntreg nenegativ numit intensitatea resursei i relativ la operaia
oj. Dac rji = 0, operaia oj nu utilizeaz resursa i (r reprezint numrul de utilaje de un
anumit tip). Se mai cunoate un numr de loturi lh ce trebuie ordonate.
Problema general a ordonanrii se enun astfel:
Fiind date:
a) un numr de loturi lh de produse, fiecare alctuit dintr-un numr de piese noh;
b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alctuit dintr-un numr de operaii oj
ordinea lor fiind cunoscut ohi;
c) duratele operaiilor tohj timpul de pregtire tphj, timpul de transport ntre dou
operaii ttr j1 j2 ;
d) grupele de utilaje disponibile Ui, numrul de utilaje din fiecare grup Uim,
termenele de cnd pot fi programate utilajele tem;
Se cere s se stabileasc acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare
main care asigur cea mai bun ncrcare a utilajelor (timpii de neutilizare ntre
prelucrarea a dou loturi trebuind s fie minimi).
Datele necesare rezolvrii problemei se pot sistematiza conform tabelului de mai
jos:
Lot
Mrime Timp operativ to
Timp
lot no
pregtire operaiilor transport

tp
o1
o2
...
Ordinea
Timp
o1o2 o2o3..
oj
77
l1
n o1
l2
n o2
lh
noh
tohj
tphj
U2
U3... Ui
grup utilaje
U1
nr. utilaje
U1r1 U2r2
ohj
78
ttrj1 j2
Uiri
...
termen eliberare
te11
te12
te2
te2
...
tem
Modalitile de rezolvare a problemei au evoluat n timp odat cu formularea

ct mai exact a ei, astzi cunoscndu-se un numr de algoritmi care soluioneaz
pri importante din problem, existnd premize c ea va fi rezolvat complet n
viitor.
A. Ordonanarea produciei de serie
Algoritmul Johnson
Din problema general, acest algoritm, aprut la nceputul ordonanrii
produciei (1954), i propune rezolvarea ordonanrii a n loturi pe dou utilaje,
prelucrarea fcndu-se n ordinea U1 - U2.
Pentru rezolvare se identific lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe
un utilaj i acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc n ordonanare dac este
primul sau al doilea utilaj. Se procedeaz n acest mod pn se stabilete ordinea
exact de lansare n fabricaie.
Exemplu: S se ordonaneze prelucrarea a patru loturi pe dou utilaje (datele
sunt prezentate n tabelul de mai jos),
lot
11
l2
l3
14
U1
10
U2
utilaj
78
79
1. Timpul minim este la l1, - U2; se plaseaz l1, pe ultimul loc

l1
2. Se elimin coloana l1,. Timpul minim urmtor este la 13 - U1. Se plaseaz pe
primul loc
l3
l1
3. Timpul minim este la 12 U1, sau 14 - U2. Se plaseaz arbitrar cele dou loturi
l3
l2
l4
l1
S-a gsit astfel o ordine de lansare a loturilor. Algoritmul Johnson a atras

atenia c o subproblem a ordonanrii este stabilirea ordinii de lansare a loturilor.
Avnd ordinea se calculeaz momentul de lansare i de terminare a prelucrrii
pe utilaje (tabelul de mai jos).
utilaj
U1
U2
lot
Durata toi
tot
Durat toi
tot
13
12
12
12
18
14
10
19
19
24
11
19
25
25
27
Algoritmul Johnson a identificat i o alt subproblem: calculul momentului

de terminare a prelucrrii lotului pe un utilaj.
tt= toi + d
unde, d - durata;
tot- termenul cel mai devreme de terminare;
toi - termenul cel mai devreme de nceput;
t 0i max t ep0t ; t 00tp
unde, t ep0t - lot precedent;
t 00tp - operaie precedent;

79
80
Reprezentarea grafic a ordonanrii este prezentat n fig. 17.
Fig. 17. Ordonanarea cu algoritmul Johnson

Utilajul U1 este folosit n continuu pe cnd U2 trebuie s atepte realizarea
loturilor pe U1. Utilajul U2 prezint pauze ntre momentele 18 - 19 i 24 - 25
(presupunem c pe intervalul 0 - 4 se poate executa alt lucrare.
Algoritmul Johnson a fost extins i la ordonanarea a n loturi pe trei utilaje, dar
i acest caz este foarte particular, nct calea aceasta nu mai aducea nimic nou pentru
rezolvarea problemei generale.
Algoritmul Akers
n 1956 Akers pune problema ordonanrii n mod invers dect Johnson,
ncercnd ordonanarea a dou loturi pe mai multe utilaje. Un avantaj al metodei
rezult din faptul c ordinea prelucrrilor nu mai trebuie s fie aceiai, lucru ce
constituie un mare pas n rezolvarea problemei generale. Modul de rezolvare este
original, urmnd o reprezentare grafic n spaiul cu dou dimensiuni. Pe dou axe
perpendiculare se reprezint operaiile fcute asupra a dou loturi. Se haureaz
zonele n care loturile ar trebui prelucrate simultan, dup care se caut un drum ce
pornete din origine i ajunge n colul diagonal opus, alctuit numai din drepte
orizontale, verticale sau nclinate la 45. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile
ntre cele dou vrfuri. Chiar dac nu se gsete drumul optim (cel mai scurt), se
poate gsi un drum satisfctor.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanarea mai multor loturi, folosind
un spaiu n - dimensional, dar probabil c pierznd avantajul principal, vederea de
ansamblu asupra modului de rezolvare, nici aceast cale nu a fost dus mai departe.
Exemplu: S se prelucreze dou loturi pe cinci utilaje, cunoscnd pentru fiecare lot
ordinea
lot
ordinea operaiilor
timpi pe operaie
80
utilaj
11
12
11
l2
U1
U2
U3
U4
U5
81
Din tabel rezult urmtoarea succesiune de prelucrare:

Lotul 1: A = 4 zile, C = 2 D = 6 E = 3 B = 2
Lotul 2: C = 8
A=3 D=4 B=2 E=3
Reprezentarea grafic este prezentat n fig. 18.
Fig. 18. Algoritmul Akers
Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele dou drumuri sunt prezentate n

tabelul de mai jos.
81
Lotul 1
Drumul I
82
Lotul 2
17+4+4+1=26
20+5+1=26
Drumul II 17+5+3+1=26
20+6=26
Fig. 19. Ordonanarea cu algoritmul Akers

Dac s-ar fi urmat metodologia indicat de algoritmul Johnson calculul
termenilor ar fi trebuit s se desfoare conform tabelului de mai jos.
utilaj U1
U2
U3
U4
U5
lot
d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot
11
4 0 4
2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19
12
3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26
O rezolvare cu algoritmul Johnson ridic dificulti in urmrirea eliberrii

utilajelor i a prelucrrii loturilor, chiar n acest caz cu doar dou loturi.
Algoritmul Giffler - Thompson
Acest algoritm publicat n 1960 calculeaz termenele de lansare n prelucrare
i termenele de terminarea prelucrrilor, ca i algoritmul Johnson, dar i propune, la
fel ca algoritmul Akers, s ordonaneze loturi cu succesiuni diferite de operaii. Spre
82
83
deosebire de algoritmul Akers, el permite prelucrarea a mai mult de dou loturi.

Pentru a uura prelucrarea datelor se introduce noiunea de secven (pai de calcul).
Algoritmul i propune stabilirea unei soluii satisfctoare i nu cutarea cu
orice pre a soluiei optime, deoarece doar pentru analiza lansrii a cinci loturi pe cinci
utilaje trebuie analizate (5!)5 variante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este
posibil analiza n timp scurt a tuturor acestor variante i determinarea celei optime.
Problema este urmtoarea: Fie Li (i = 1 - n) loturile care se prelucreaz pe Mj
maini unelte (j = 1 - m). Un lot este supus la j operaii (dac sunt mai puine se
introduc i cele absente cu timpul zero). Se cunoate timpul ct dureaz prelucrarea
lotului pe un utilaj (tabelul a). Fiecare lot are o anumit succesiune de operaii (tabelul
b).
Tabelul a).
Tabelul b).
lot
succesiune
L1
L1
M3 M6 M2... Mm
L2
L2
M7 M1 M3... M8
Timp
M1 M2 M3... Mm
dij
Ln
Ln
M5 Mm M1... M2
Se caut acea ordonanare n care loturile sunt astfel repartizate nct durata
total de execuie este minim. Algoritmul se aplic pentru toate permutrile posibile
de loturi Pn = n!. Algoritmul Giffler ine seama i de timpul scurs pn utilajele devin
libere pentru ordonanarea noilor loturi. Paii algoritmului sunt urmtorii:
1. se stabilete aleator o succesiune de loturi;
2. se definete nivelul de analiz (operaiile ce se gsesc pe aceeai poziie);
3. se calculeaz termenele de terminare a prelucrrii la operaiile respective cu
relaia tij = tant , + dij, unde tant, este termenul anterior
tant = {ti,j-1; tmax j}
unde ti,j-1 - termenul la care se termin operaia anterioar;
t max j - termenul pn cnd este ocupat maina;
4. se trece la nivelul urmtor i se reia algoritmul de la pasul 3 pn se ajunge
la ultima operaie;
83
84
5. se stabilete durata de prelucrare a tuturor loturilor i se reia algoritmul de la

pasul 1 pn se analizeaz toate succesiunile;
6. se ordonaneaz dup succesiunea cu durata minim;
Dezvoltri ale algoritmului Giffler Thompson

Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent spre
viitor constituie metoda aval. Cu acelai algoritm se poate rezolva i metoda
amonte pornind de la un termen final impus n predarea loturilor.
Dac n momentul ordonanrii, unele utilaje sunt nc ocupate un timp, lucrul
acesta se ia n considerare prin termenul pn cnd utilajul este ocupat. Acest lucru
permite ca ordonanarea s se reia cu uurin n momentul cnd utilajele nu mai au
ncrcare, obiectivul ordonanrii constituindu-l i ncrcarea la maxim a utilajelor
(gradul de ncrcare trebuie s fie cel puin 85%).
Algoritmul Giffler - Thompson a luat n considerare existena cte unui utilaj
de fiecare tip. De fapt prin Ui se poate considera o grup de utilaje omogene. Dou
loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat n grupa U11,2 pot fi prelucrate
astfel: unul pe U11 cellalt pe U12 (n paralel), sau prelucrat l1 pe U11 i U12 apoi
succesiv l2. Prin prelucrare succesiv se poate aplica la fiecare lot principiul
proporionalitii.
Algoritmul permite i luarea n considerare a unor reguli de prioritate n
prelucrarea loturilor, prioritatea fiind o valoare atribuit unui lot ce urmeaz a fi
prelucrat.
Reguli pentru stabilirea prioritilor:
- primul venit - primul servit;
- ultimul venit - primul servit;
- urgen absolut;
- consumul minim de timp la operaia respectiv;
- consumul maxim de timp la operaia respectiv;
- cel mai lung ciclu de fabricaie;
- cel mai lung timp de execuie la operaiile urmtoare;
- cel mai mare timp de execuie;
- cel mai mic timp de rezerv pn la operaia urmtoare;
- cel mai costisitor ciclu de fabricaie;
84
85
Se poate folosi i o regul de prioritate compus care ia n considerare urmtoarele

criterii: prioritatea extern (Pe) regula lui Caroll (P1), timpul de ateptare pe grupe de
maini (P2), timpul de prelucrare rmas raportat la timpul de prelucrare curent (P3),
dimensiunea irului de ateptare pentru operaia urmtoare (P4). Aceste criterii pot
aciona ca un filtru sau pot da o prioritate compus de forma:
4
Ph Pe,h Wk Pkh
k 1
unde, Wk sunt coeficieni de ponderare a criteriilor de prioritate utilizate;

Se observ c metodele clasice de ordonanare se bazeaz pe tehnici ale
cercetrii operaionale. Ele au unele limitri pentru c:
- nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale situaiei
reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele obinute din producie;
- nu se poate cuprinde ntr-o funcie matematic att elemente cantitative precum
costul de fabricaie, sau nivelul stocurilor i elemente calitative ca de exemplu
service-ul oferit pe pia;
Fig. 21. Graficul de ordonanare

Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face folosind
consideraii intuitive bazate pe cunoaterea restriciilor mainii de programat i a
produselor fabricate. Problema ordonanrii optimale a N comenzi nu este uoar
pentru c numrul de variante este N!.
n literatura dedicat optimizrii succesiunii operaiilor este deseori citat ca
model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enun astfel: fiind N
localiti ce trebuie vizitate de un vnztor, s se gseasc parcursul minim care le
85
86
atinge pe toate fr a trece de dou ori prin acelai ora. Dac se nlocuiesc cele N
orae cu comenzile de fabricat i distanele dintre orae cu costul pregtirii se obine
problema ordonanrii. Dar acest model face ca geometria s devin neeuclidian
pentru c, de regul costul pregtirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu
trecerea de la comanda B la A.
Sunt o mulime de soluii pentru rezolvarea problemei comisului voiajor, n
general bazate pe calculul matricei costului de pregtire a fabricaiei comenzilor de
prelucrare. Dar aceste soluii au doar interes teoretic, pentru c problema comisului
voiajor este de complexitate NP complet (nu este rezolvabil cu algoritmi
polinomiali).
Dezvoltrile recente ncearc abandonarea folosirii modelelor de rezolvare
exact i recurg la modele euristice, folosite de rezolvatorii umani. ns i n acest caz
se recurge la calculator.
STUDIU DE CAZ
Ordonanarea produciei individuale
Pentru ordonanarea produciei individuale se elaboreaz graficul director.

Prezentm n continuare un exemplu de ordonanare. Se cere s se efectueze
ordonanarea operaiilor necesare executrii unei chiulase de motor cunoscnd timpii
necesari fabricaiei i montajului tf i tm (ore) (tabelul de mai jos).
tf
Nr. crt
Repere
Prel. primare
tm
Prel. mec
Parial
Final
LM1 LM2 LM3 LM4 LM5 LM6 LM7 LM8 LM10

1
Chiulas
Supap admisie
Supap evacuare
Arcuri
admisie
Arcuri
0,5
0,5
0,5
supap
supap
86
evacuare
Calot arcuri
Semiconuri admisie
Semiconuri evacuare
Ax culbutori
10
Suport ax
11
Arc culbutori
12
Arc culbutori
13
Culbutori
14
urub reglaj
15
Piuli urub
16
urub fixare suport
17
Rondele
87
1
1
1
Schema de asamblare este prezentat n fig. 20.

Graficul director este prezentat n fig. 21.
Fig. 20. Schema de asamblare a chiulasei
87
88
PROBLEME REZOLVATE
Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucreaz pe cinci maini unelte.

Succesiunea prelucrrilor este prezentat n tabelul a). iar duratele de prelucrare (ore)
n tabelul b).
Tabelul a).
Tabelul b).
Lotul
Ordinea operaiilor
Lotul
m1 m2 m3 m4 m5
l1
m2 m1 m4 m5 m3
l1
10
l2
m4 m2 m5 m1 -
l2
20 15 -
l3
m3 m1 m2 m5 m4
l3
10 30 25 25 15
l4
m3 m2 m4 m5 -
l4
- 10
te
16 8 16 32 24
m4
m5
5 25 15 10
15
5 15 25
Notaia te reprezint termenul de eliberare a utilajelor.

Rezolvare:
Se alege succesiunea l 1 - l2 - l 3 - l 4
t1
nivel m1
m2
l1 l2 l3 l4
16 1
8
24 5
l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4
13
26
51
16 3
32 4
m3
41 46
62
l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4
47
72
102
62
87
87
67
77
102
117 142
137
Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mic dac succesiunea ar fi fost l3 - l4

- l1 - l2 .
88
89
REZUMAT
ntreaga activitate de programare a fabricaiei se desfoar pe baza unui plan
caracteristic, n care vor fi trecute toate etapele de pregtire a fabricaiei, duratele
calendaristice i termenele lor de nceput i de sfrit. n situaia n care perioada de
pregtire a fabricaiei dureaz mai mult de un an se ntocmete un plan calendaristic
de ansamblu, urmnd ca acesta s fie defalcat n planuri calendaristice anuale. O
caracteristic a ntreprinderii moderne de producie industrial o constituie capacitatea
acesteia de a se adapta ct mai rapid la fabricaia unor produse care s satisfac ct
mai bine cerinele de consum pe piaa intern i extern.
Prin pregtirea produciei se nelege ansamblul msurilor de creare i
asimilare n fabricaie a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja n fabricaie
i de utilizare a celor mai perfecionate tehnologii i metode de organizare n
producie. Prin activitatea de proiectare a noilor produse se urmrete determinarea
formei, a dimensiunilor i a caracteristicilor calitative a produselor care urmeaz s fie
asimilate n fabricaie. n cazul n care se vor asimila n fabricaie noi tipuri de
materiale, n locul temei de proiectare se va elabora fie o tem de cercetare, fie o
reet de fabricaie. Studiul tehnico-economic se elaboreaz concomitent cu tema de
proiectare. Acesta va demonstra prin coninutul su necesitatea, oportunitatea, urgena
i rentabilitatea asimilrii noului produs.
INTREBRI DE CONTROL
1. Care sunt particularitile celor patru probleme ale programrii produciei n mas?
2. Definii conceptele lotului de fabricaie.
3. Care sunt regulile de prioritate necesare eficientizrii repartizrii sarcinilor de producie
pe executani?
89
90
1. Ce reprezint ordonanarea fabricaiei ca problem a programrii produciei? (3 puncte)
2. Enumerai algoritmi ordonanrii produciei de serie. (3 puncte)

3. Efectuai ordonanarea operaiilor (ordonanarea produciei individuale) necesare
executrii unei chiulase de motor cunoscnd timpii necesari fabricaiei i montajului t f i tm
(ore). (3 puncte)
1. Programarea produciei reprezint:
a. strategia produciei
b. complexitatea produciei
c. repartizarea n timp i spaiu a sarcinilor produciei
d. agregarea produciei
e. schimbarea produciei
2. Programul de producie are notaia:
a. Pn
b. Pg
c. Pp
d. Ng
e. Np
3. Producia se obine n special n perioada:
a. timpului exponenial
b. timpului de baz
c. timpului calendaristic
d. timpului hipocrat
e. timpului calafat
90
91
4. Lotul optim este lotul de fabricaie calculat pe baza:

a. obstrucionrii cheltuielilor de producie
b. absolutizrii cheltuielilor de producie
c. maximizrii cheltuielilor de producie
d. minimizrii cheltuielilor de producie
e. dezvoltrii cheltuielilor de producie
5. Diagrama Gozinto se folosete la:
a. ordonanarea produciei
b. angajarea real
c. graficul modular
d. corelarea agregatelor
e. interconectarea reelelor
6. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese:
a. nod
b. nop
c. ndp
d. noh
e. ndh
2. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura ASE, Bucureti,
1994
4. Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura
Franco Angeli, Milano, 1986
91
92

2001
Bucureti, 1999
7. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance, Bucureti
2010
8. Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance, Bucureti
2010

10. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie, Revista
Economic nr. 13/1988
92
93
Unitatea de nvare 4
Lansarea n fabricaie funcie a
managementului resurselor umane
..
(algoritmul de nvare conine paii care trebuie parcuri de studeni n parcurgerea
unor activiti)
O1: s poat defini conceptul de lansare n fabricaie
O2: s poat analiza eficiena coordonrii ca funcie a managementului operaional de
producie
93
94
O3: s cunoasc i s urmreasc controlul cantitativ i calitativ n producie
NOIUNI TEORETICE
4.1. Lansarea n fabricaie funcie a managementului

resurselor umane
4.1.1. Conceptul de lansare n fabricaie
Lansarea n fabricaie constituie ansamblul lucrrilor cu privire la elaborarea,
multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea nceperii execuiei produciei la
nivelul verigilor produse.
Schema bloc a activitii de lansare n fabricaie este redat mai jos:
START
Informaii de intrare:
- programe operative
- consum specific
- operaii
- S.D.V.-uri etc.
Elaborarea bonurilor de materiale i a
fielor limit
Fie limit de materiale
Bonuri de materiale
Elaborarea fielor de nsoire i a
dispozitivelor de lucru
Dispoziii de lucru
Fie de nsoire
Alte
informaii
Constituirea setului de documente de

lansare
Fie limit de materiale
Bonuri de materiale
Fie de nsoire
Desene de execuie
Fie tehnologice
Fie de nsoire
STOP
Fig. 22. Schema bloc privind lansarea n fabricaie
4.1.2. Lansarea n fabricaie

Lansarea n mod sistematizat are deci urmtoarele activiti principale:
- elaborarea documentaiei organizatorice;
- multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a documentaiei proprii
i a documentaiei tehnice.
94
95
Pentru elaborarea documentaiei specifice este necesar cunoaterea unor

reglementri. Documentele organizatorice elaborate de compartimentele Lansare
sunt: bonurile de materiale, fiele limit de consum, bonurile de lucru, fiele de
nsoire, fiele de colaborare, borderoul cu documente de lansare (fig. 23).
Servicul
plan
CI
Atelier pregtirea
fabricaiei
DE
DTF
P.L.U.
BM FLC
DE BL
DTF GPO
DE desene execuie
DTF documentaie
tehnologic
BL bonuri de lucru
GPO grafice
programare operativ
Secii
producie
Fig. 23. Circuitul documentelor

Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat.
Compartimentul Lansare trimite ctre seciile de producie seturi de documente care
cuprind: desenele de execuie, fiele tehnologice i documentele specifice.
Bonul de material (BM) indic o cantitate ce trebuie ridicat din magazie. Fia
limit de consum (FLC) indic o cantitate de materiale ce trebuie ridicat ealonat din
magazie, ntr-o perioad de timp. Comanda intern (CI) este emis de conducerea
ntreprinderii prin serviciul Plan. Ea prevede sortimentele, cantitile, termenele de
livrare ale produselor.
Lansarea se poate face astfel nct producia s fie mpins sau tras.
Producia mpins impune lansarea comenzilor ctre primul loc de munc i
utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaia anterioar i se duc la operaia
ulterioar. Stocurile ncearc s micoreze influena unor evenimente neprevzute,
ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite i nu este necesar ca livrrile s fie
sincronizate cu programul de producie. Aparent stocurile mari protejeaz producia
dar o privire atent arat c imobilizrile de fonduri n stocuri sunt nsemnate.
Producia tras presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de munc care
apoi adreseaz o cerere ctre operaia anterioar. Avantajul este c se produce exact
cantitatea necesar, ns nici aceast metod nu elimin stocurile.
95
96
Producia tras poate fi obinut cu metoda KANBAN, aplicabil cnd

fabricaia este repetitiv (de serie) i se poate mpri n loturi foarte mici. Prin ea se
obine o producie exact la termen (J.I.T. - Just in Time).
Comenzile, scrise pe cartele, comand transportul lotului de la operaia
anterioar i fabricaia altuia n locul acestuia. n acest mod se reduc costurile
interoperaionale.
Sunt cunoscute dou variante ale metodei Kanban, una care utilizeaz dou
cartele, alta cu o cartel.
Metoda Kanban cu dou cartele, utilizeaz o cartel pentru transport, cealalt
pentru lansarea produciei n fabricaie, existnd i un stoc intermediar. De la un loc
de munc din aval, se transmite o cartel - transport, cu care se aduce un container din
stocul intermediar. De aici se transmite la locul de munc o cartel - lansare producie,
pe baza creia se produc piese ce completeaz un container care este transmis ctre
stoc.
Metoda Kanban cu o cartel, utilizeaz doar cartela transport prin care se
comand transportul, locurile de munc avnd un ritm constant de lucru calculat
anterior (exist un program de producie). Cantitatea de piese este identic pentru
toate containerele.
Pentru a face fa unor situaii particulare, exist i alte tipuri de cartele: pentru
intervenii de urgen, pentru cazuri speciale, pentru semnalizri, pentru preluarea
materialelor din magazie, pentru diferite situaii combinate. n acest mod producia
este reglat prin circuitele parcurse de cartele i este activat de ultimul compartiment
al procesului (montajul final).
O atenie deosebit se acord calitii pieselor din containere, toate trebuie sa
fie corespunztoare pentru c cele cu defecte compromit producia.
O relaie nou trebuie stabilit cu furnizorii. Ei trebuie convini s livreze
zilnic loturi mici i de calitate, comenzile putnd fi acceptate i telefonic. Timpul de
rspuns la cerere este de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie ncheiat un
contract pe termen lung i eventual mrit preul pltit dac sunt n stare s respecte
cerinele JIT, n acest fel ei devenind un punct n lanul prelucrrilor. Metoda Kanban
impune alegerea furnizorilor dup calitatea livrrilor, seriozitatea manifestat i
relaiile stabilite ntre cele dou pri. Lucrul acesta duce mai trziu la restrngerea
numrului de furnizori i creterea frecvenei livrrilor, nct se poate ajunge la
stocuri aproape zero.
96
97
Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a planului general

al ntreprinderii (fig. 26), fiind necesar s se revad fluxurile i distanele de transport
(fig. 27), ntreprinderile devenind mai compacte.
n privina problemelor umane ridicate de implementarea metodei Kanban este
de observat c ea conduce la creterea stresului la care sunt supui muncitorii. Acetia
trebuie alei doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra n echip (aspect valabil i
pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competen este puin
adecvat, el fiind bun pentru producia flexibil sau cnd se dorete creterea
productivitii. Aplicnd metoda Kanban compania Motorola de exemplu a abolit
sistemul ce cuprinde categorii i trepte de salarizare, angajnd toi muncitorii la
salariul mediu. n continuare s-a prevzut creterea lui dac cinci zile consecutiv se
obin loturi cu zero defecte, n acest mod se recompenseaz realizarea integral a
sarcinilor.
Vopsire
caroserie
Stocare
Debitare i asamblare
caroserie
Stocare
Asamblare
final
Stoc produse
finite
Probe,
remedieri
Depozit
materii
prime,
materiale
Conducere
Fig 26. Planul general clasic
subansamble
subansamble
Asamblare
caroserie
Debitare
Materii
prime
Conducere
Materii
prime
Vopsitorie
Asamblare final
Probe
Produse
finite
subansamble
Fig. 27. Reorganizarea planului general
97
98
Dar aplicarea metodei Kanban depinde i de adoptarea unui ansamblu de

aciuni coordonate asupra produsului, att n faza de cercetare ct i n fazele de
producie, de gestiune, de organizare, implicnd o intens activitate de formare a
personalului.
Apariia produciei fluente a fcut s se cread c sistemul MRP va fi nlocuit.
Dar nu s-a ntmplat acest fapt, practica artnd c cele dou sisteme MRP i Kanban
se completeaz reciproc.
Dac piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplific pentru c:
- componentele sunt transmise direct la montaj i nu n magazie;
- se reduce timpul de pregtire;
- nu mai este nevoie de stocuri de siguran;
- se reduc timpii de ntrerupere, procesele devin mai rapide i se elimin cauzele
de oprire i de ateptare;
- se regularizeaz fluxurile, producndu-se doar ce este necesar;
- se elimin diferenele dintre cerere i ofert datorit eliminrii problemei
dimensionrii loturilor i sincronizrii produciei cu programarea;
Cu aceste schimbri MRP pare astzi lent, dar este nc utilizat att timp ct nu
se implementeaz producia fluent. Acolo unde se aplic principiul JIT, MRP devine
mai simplu.
Sistemul Kanban satisface bine cerinele planificrii operative iar MRP asigur
pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor i programarea
achiziiilor. Fr MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient n gestionarea pe
termen scurt a avansrii produciei. Sistemul MRP mai ofer i cadrul ca pe termen
scurt s se satisfac exigenele clientului.
4.2. Coordonarea funcie a managementului operaional de

producie
Coordonarea, poate fi definit ca organizare n dinamic, mbinnd armonios
resursele de producie n timp i spaiu.
98
99
4.2.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor

de producie
Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producie sunt
urmtoarele (n principal):
- ciclograma de produs n special la serie mic i individual (diagrama de
montaj, cantiti pe articole, succesiunea operaiilor, fazele pure tehnologice, timp
norm, formaia de lucru etc.)
- programul de producie calendaristic centralizator
- balana de corelare capacitate-ncrcare
- programul de producie operator (detaliat pe subuniti)
Modulele subsistemului de lansare sunt:
- bonurile de materiale sau fiele limit
- fiele de nsoire i dispoziiile de lucru
4.2.2. Inventarul produselor n fabricaie
Inventarul produselor n fabricaie, cuprinde stocul din orice produs, prile

componente ale acestuia i resursele ce se utilizeaz.
n analiza inventarului se ine seama de:
Lotul de fabricaie cantitatea de produse identice (semifabricate, piese,
subansamble, ansamble etc.) lansate simultan n fabricaie, care se prelucreaz pe

acelai loc de munc i care consum un singur timp de pregtire ncheiere.
Determinarea mrimi optime a lotului de fabricaie se face dup:
-
criteriul economic (cheltuieli)
criteriul tehnologic
- criteriul financiar mrimea mijloacelor circulante imobilizate

-
criteriul fondului de timp
criteriul seriilor standard (1/1, 1/2, 1/4, 1/8 etc.)
criteriul perioadei contabile)
criteriul periodicitii (de repetare a fabricaiei)
criteriul transferului
99
100
Ciclul de producie (succesiunea operaiilor tehnologiei i a activitii ce
compun procesul de producie)

n cadrul duratei ciclului de producie se ine seama de:
- componentele acesteia (perioada de fabricaie i perioada de ntreinere )
- modul de mbinare a operaiilor tehnologice (succesiv, paralel i mixt)
-
ciclograma (n cazul unui produs complex)
arborescena construit dup metoda PERT
cile de reducere a duratei ciclului de producie
Stocurile de producie neterminat i semifabricate n cadrul liniei tehnologice
astfel:
- stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaie)
- stocul de transport intern
- stocul tampon ntre operaii (ntre dou locuri de munc alturate cu ritmuri
diferite)
- stocul siguran dintre operaii (pentru eventuale stagnri accidentale)
n cazul cnd fabricaia se realizeaz pe mai multe linii de flux se cunosc:
-
stocul circulant (diferene de randament ntre linii)
stocul de transport
stocul de siguran cu semnificaia de mai sus
4.2.3. Corelarea calendaristic a programelor de producie ale

verigilor de producie
Aceasta se poate face prin:
a) metoda devansrilor adic pe:
- repere i subansamble
- seturi de repere i subansamble
(vezi Figura 28)
100
101
Piesa 1.1
Piesa 1.2
Produsul
Subansamblul 1
Piesa 1.3
Montaj
Subansamblul 2
Piesa 3.1
Subansamblul 3
Piesa 3.2
Fig. 28. Metoda devansrilor

b) metoda stocurilor dup formula Slc = Ssig + Cz x Df
unde
Slc = stocul de lansare a comenzii

Ssig = stocul de siguran
Cz = consumul mediu zilnic
Df = durata de fabricaie
c) Corelarea activitilor de baz cu activitile auxiliare:

- SDV-uri
- activitile de transport
- activitile de alimentare cu energie de orice fel, ap etc.
4.3. Controlul i urmrirea fabricaiei

Controlul reprezint activitatea prin care se stabilesc standardele (produselor i
de fabricaie) i compararea acestora cu cele realizate, determinarea abaterilor, n
vederea lurii de msuri n consecin.
4.3.1. Ciclograma de programare

Ciclograma de programare a standardelor i controalelor este redat n figura
29.
101
102
Elaborare
programe
(standarde)
Programe
(standarde)
Activiti
Reconsiderare
programe
Performane
realizri
Corective
Compararea
performanelor
cu standardele
Sisteme
informaionale
de redacie
Exist
abateri?
DA
Corective
NU
Continu
programul
Fig. 29. Ciclul programare - control

Se poate deci considera c o activitate de control are 3 etape:
- stabilirea standardelor
- msurarea performanelor
- aplicarea msurilor de corecie
4.3.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ

A. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ clasic.
Se poate utiliza i graficul GANTT
Tabelar
Realizrile produsului X
Zile calendaristice lunare
Total lunar
30
Planificat
20
20
20
20
600
Realizat
21
19
22
18
602
102
103
Cantitate
Grafic cantiti clasic
Planificat
Realizat
15
30
Zile
calendaristice
B. Controlul calitativ al produciei

Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea
caracteristicilor calitative ale produselor. n fiele tehnologice de control, documente
ce stau la baza verificrii calitii produselor, sunt descrise implicit trei elemente
principale ale controlului: metoda folosit, momentul efecturii i caracteristicile de
calitate verificate.
a). n privina metodei folosite, verificarea realizrii caracteristicilor
produselor, a materiilor prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin
control statistic (verificarea unui eantion stabilit prin metode tiinifice, care duce la
rezultate asemntoare cu controlul integral, avantajul rezultnd din timpul mai scurt
necesar controlului);
Experiena arat c nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza
monotoniei lucrului pot aprea uneori erori generate de sistemul de control, de
tehnologia folosit, etc., ce pot fi eliminate relund controlul chiar i de patru ori.
Controlul integral se aplic totui la serii mici de produse sau n cazul produselor care
dac sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe.
b).
n privina momentului controlului, concepia modern n domeniul
verificrii calitii este aceea de control total, lucru ce implic verificare proiectelor, a
lucrrilor de cercetare tiinific i a tuturor etapelor de fabricaie. n producia
industrial un prim moment de aplicare a controlului este la recepia materiei prime, a
semifabricatelor i produselor realizate prin cooperare (controlul de recepie). Etapa
urmtoare de control o constituie verificrile pe fluxul de fabricaiei. Scopul acestora
este identificarea din timp a rebuturilor aprute, a cauzelor lor, nlturarea acestora
micornd pierderile ce au loc prin procesul de fabricaie. Prin controlul final se
103
104
verific dac produsul ndeplinete ansamblul de caracteristici proiectate i dac le

poate menine n timp.
Trebuie fcut observaia c nerealizarea unor caracteristici este uneori mai
mult, alteori mai puin important, produsul putnd funciona chiar dac are un anumit
numr de defecte.
Controlul statistic de recepie se bazeaz pe noiunea de risc, legat de
probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se definete folosind
caracteristica operativ, privind relaia dintre probabilitatea de acceptare a unui lot
(pa) i calitatea real reprezentat de fracia defectiv (p).
Fracia defectiv reprezint raportul dintre numrul de piese defecte dintr-un
eantion (d) i mrimea eantionului (n):
p
d
n
Dac fracia defectiv este mai mic, probabilitatea de acceptare trebuie s fie
mare; invers dac fracia defectiv este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie
s fie mic.
pa
1
1-
AQL
LTPD
Fig. 30. Caracteristica operativ a planului de control

Riscul furnizorului const n faptul ca loturi bune pot s fie respinse, iar al
beneficiarului, ca loturi necorespunztoare s fie acceptate. n figura de mai sus aceste
riscuri au fost notate cu i . n practic ele au valorile ~ 5%; ~ 10%.
Cazurile care pot aprea n urma controlului sunt sintetizate n tabelul urmtor.
Conform caracteristicii operative, furnizorul admite s i se resping loturi cu fracia
104
105
defectiv p<AQL (Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar

beneficiarul nu este dispus s accepte loturi cu fracia defectiv peste LTPD (Lot
Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat la lot).
Un plan de verificare indic mrimea eantionului n i criteriul de decizie (A:
numrul de piese defecte pn la care lotul se admite i R: numrul de piese defecte
de la care lotul se respinge). Mrimea eantionului se stabilete n funcie de nivelul
de control i de nivelul de calitate acceptabil (AQL).
Standardele prezint trei nivel de control general: (I control redus; II
control normal; III control sever) i patru nivele de control speciale.
Verificarea ncepe cu stabilirea eantionului n pentru controlul normal.
La planul simplu de control (n care R = A + 1), din lotul N se extrag aleatoriu
n piese care se vor controla bucat cu bucat. Presupunem c rezult K piese defecte.
n aceste condiii dac K A, lotul se accept, iar dac K R, lotul se respinge.
La planul dublu de control (R2 = A2 + 1), din lotul N se extrage eantionul n1.
presupunem c prin controlul acestuia rezult K1 piese defecte. Dac K1 A, lotul se
accept, dac K1 R, lotul se respinge, iar dac A1 < K1 < R1 se extrage un al doilea
eantion de n2 piese. Din acestea n urma controlului rezulta K2 defecte. Dac K1 + K2
A2 lotul se accept iar dac K1 + K2 R2, lotul se respinge.
Planul dublu de control necesit un numr de piese de controlat mai mic dect
n cazul planului simplu (n1 + n2 < n). n literatura de specialitate sunt prezentate i
planuri triple i planuri multiple.
Trecerea de la controlul normal la cel sever se face cnd dou loturi din cinci
au fost respinse la controlul normal. Rentoarcerea la un control normal dintr-un
control sever se face cnd cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever.
Trecerea de la controlul normal la cel redus se face cnd zece loturi
consecutive supuse controlului normal au fost acceptate. Rentoarcerea la controlul
normal se face cnd la controlul redus a aprut un lot respins.
Corelaia dintre starea produsului i caracterizarea lui
Produsul este
Conform
CTC l
declar
Conform
neconform
decizie corect
decizie incorect
probabilitate 1
probabilitate
105
Neconform decizie incorect
106
decizie corect
probabilitate
probabilitate 1 -
Controlul statistic al fabricaiei are rolul de a decide dac se poate continua

fabricaia sau este necesar efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariia
rebuturilor. Controlul statistic al fabricaiei analizeaz reglarea prin poziia centrului
de grupare a valorilor msurate i precizia procesului pe baza mprtierii
rezultatelor obinute din control.
Procesul de producie este reglat corespunztor dac centrul de grupare
coincide cu cmpul de toleran indicat n fia tehnologic, iar mprtierea
rezultatelor se nscrie n cmpul de toleran. Centrul de grupare poate fi estimat cu
media aritmetic a probei x , mediana probei Me sau modulul rezultatelor Mo.
Precizia procesului se apreciaz cu ajutorul abaterii medii ptratice sau a
amplitudinii sondajului w. Urmrirea procesului de fabricaie se face prin fiele de
control statistic, care reprezint dou diagrame: una pentru controlul centrului de
grupare, cealalt pentru controlul preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS limit de
control superioar, LCI limit de control inferioar (pentru centru de grupare) i
LCS i LCI cu aceeai semnificaie, dar pentru controlul preciziei.
Valoarea pentru centrul de grupare
LCS
LCI
.
1
.
2
.
3
Proba
106
107
Valoarea pentru precizie
LCS
LCI
..
1
.
.
3
Proba
Fig. 31. Modelul fiei de control

Modul de calcul al limitelor de control este n funcie de caracteristica
verificat.
A. Control pe baz de msurare, unde se poate folosi una din urmtoarele fie
de control:
1.
Fi de control pentru medie i amplitudine ( X ,W);
2.
Fi de control pentru medie i abaterea medie ptratic ( X
3.
Fi de control pentru median i amplitudine (Me,W);
B. Control pe baz de examinare cu calibre (control prin atribute). Acest

control permite clasificarea pieselor n corespunztoare i necorespunztoare, fr a se
cunoate valoarea caracteristicii verificate. Fiele de control utilizate n acest caz sunt:
1.
Fi de control a numrului de exemplare defecte din prob;
2.
Fia de control a fraciunii defecte cnd numrul de exemplare din
prob poate fi meninut constant.

C. Control pe baza numrului de defecte. Acest control urmrete defectele
de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eantion extras n procesul de fabricaie.
Fiele de control folosite n acest caz sunt:
1.
Fia de control pentru urmrirea defectelor pe un singur exemplar;
2.
Fia de control pentru urmrirea defectelor n eantion.
Interpretarea rezultatelor poate fi fcut dup modelul prezentat n tabelul

urmtor.
Analiza procesului de producie pentru fia de control ( X ,W)
Cazul
I
Situaia
Concluzia
Consecine
LCI < X < LCS
Reglaj corespunztor
Procesul poate
LCI < W < LCS
Precizie corespunztoare
continua
107
II
LCI < X < LCS
Reglaj corespunztor
Se
W > LCS sau
Precizie instabil
precizia mainii
Reglaj instabil
Se
108
restabilete
W < LCI
III
X > LCS sau
maina
X < LCI
IV
regleaz
LCI < W < LCS
Precizie corespunztoare
X > LCS sau
Proces instabil ca reglaj Se regleaz i se
X < LCI
i precizie
W > LCS sau
restabilete
precizia mainii
W < LCI
4.3.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei

Scopul urmririi fabricaiei este:
-
stabilirea stadiului produciei (avansarea produciei);
interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor i a cauzelor);
introducerea unor noi msuri corective pentru perioadele urmtoare de

fabricaie (actualizarea programelor);
coordonarea activitilor ntre locurile de munc;

Datele necesare urmririi se gsesc punctual la locurile de munc i este
necesar s existe un sistem de colectare a rezultatelor, adic un sistem de urmrire a

produciei. Informaiile utilizate n sistem sunt:
-
rezultatele efective obinute;
rezultatele programate;
simptome i semnale discrete.

Sistemul de urmrire se caracterizeaz prin:
gradul de detaliere detaliu urmrit se refer la locul de munc, parametrii,

persoane, produse;
timpul de rspuns el depinde de soluiile tehnice folosite pentru colectarea

informaiilor, pentru transmiterea i prelucrarea lor, precum i de modalitile
de adoptare a deciziilor;
frecvena semnalelor frecvena reprezint intervalul dintre dou informaii

succesive despre valoarea parametrilor.
108
109
Indicatorii folosii n sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru,

mrimea stocurilor, viteza de rotaie a stocurilor, gradul de ncrcare a utilajelor,
numrul de defecte aprute n sistemul de fabricaie.
Un sistem de producie este sub control cnd cauzele ce au condus la anumite
rezultate aparin intrinsec sistemului productiv. Dac apar perturbaii din afara
produciei, funcionarea sistemului este n afara controlului. Dar un sistem poate fi n
afara controlului i din cauza unei analize precare fcute sistemului de produciei.
Planificare
P.L.U.
Producie
Rezultate
Fig. 32. Schema sistemului de urmrire

Principalele modaliti de urmrire a produciei sunt:
- urmrirea feed-back, care constat abaterea dintre rezultatele efective obinute
i cele planificate. Prin aceasta se scot n eviden cauzele care provoac abaterea
dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs i timpul planificat;
- urmrirea feed-forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizrilor
actuale la care se adaug un indicator standard se identific abateri ce vor aprea n
viitor. Prin urmrirea n avans se poate stabili de exemplu c un produs va fi livrat cu
ntrziere.
Cunoaterea cu anticipaie a unei stri viitoare permite programarea de
contramsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu ntiinarea clientului). n
acest caz important este identificarea semnalelor care au semnificaii de avertizare.
Acestea pot fi:
- intrri n sistem caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite,
chiar dac se folosete acelai proces tehnologic. Adaptarea procesului tehnologic la
materia prim permite pstrarea constant a produselor realizate;
- evoluia unor fenomene variaia dimensiunilor unor piese permite s se
ntrevad necesitatea reglrilor;
109
110
- simptome prevederea opririi unui utilaj pentru ntreinere poate fi fcut pe

baza unor semnale precum temperatura, presiunea, vibraiile, uzura. Aceste semnale
sunt determinate prin magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.;
Sistemul de urmrire feed forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta
informaiile trebuie s vin n timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dac apar
n timp real sunt de mai mare folos dect cele clare, precise, dar care apar cu
ntrziere. Semnalele sunt apreciate dup coninut, moment i acuratee.
Vizualizarea lansrii produciei se poate face cu diferite tipuri de grafice.
- grafice pentru control diagonal utilizabile cnd loturile sunt supuse unor
operaiuni similare;
- grafice pentru control vertical folosite cnd loturile reprezint comenzi
distincte. Pentru fiecare lot exist o anumit programare i fa de aceasta se indic
ntrzierile sau depirile.
n funcie de tipul produciei se mai urmresc urmtorii parametrii:
- la producia de mas ritmul de fabricaie, stocurile existente;
- la producia de serie termenele de lansare a loturilor, stocurile din depozitele
seciilor;
- la producia individual termenele de livrare de la un atelier la altul a celor
mai importante piese i termenele privind pregtirea fabricaiei.
Urmrirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmrete avansul la piesele
lansate n acel atelier cnd exist o producie de serie mare), sau la nivel de comand
(se urmrete un anumit produs).
Compartimentul Urmrire elaboreaz i unele rapoarte specifice: repere lips,
stocuri n curs de epuizare, comenzi ntrziate etc.
STUDIU DE CAZ
Prin metoda Kanban pot fi lansate n producie i transportate loturi de piese
diferite. De exemplu dac a sosit o cartel transport pentru reperul B, acesta este dus
la locul de munc, lansndu-se n prelucrare un alt lot B. Dup prelucrare lotul este
pus n ateptare.
Cartelele (din carton, cu inserie de plastic sau magnetice) trebuie s conin
informaiile necesare desfurrii operaiilor.
110
111
De exemplu o cartel transport conine codul reperului, cantitatea din

container, codurile celor dou locuri de munc ntre care se utilizeaz, punctele de
stocare pentru cele dou operaii (fig. 24).
Cod reper
Cod op.
Cod op.
anterioar
ulterioar
105
108
(prel. mec.)
(montaj)
Punct stocare
de B - 12
C-3
712 913 400

Angrenaj
Container
TIP
Numr
Buci
B-2
container 4 repere 20
(din 8)
Fig. 24. Cartel transport
O cartel lansare (fig. 25) are informaii referitoare la reper, cantitate,

materialul utilizat.
Dac metoda JIT este legat de un sistem informatic, atunci informaiile din
cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale.
Aceste coduri sunt utile pentru c:
- dirijeaz direct fluxul de materiale de la furnizori, fr a frna operativitatea;
- sistemul se poate lega cu activitatea planificare - programare a produciei
(PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la baz un standard internaional pentru
codificarea produselor, numit EAN (European Article Numbering).
105 (prelucrri mecanice)
Atelier
Cod reper
Cantitate
20
712.913.400 Angrenaj
Material utilizat
Loc de ridicare
102
Loc de transport
108
Forjat
712.913.300
Punct de stocare
A-3
Punct de stocare
C-3
Fig. 25. Cartela lansare
111
112
Avantajul codului rezult din compararea lui cu celelalte posibiliti:

completare manual, band magnetic, dispozitiv de citire optic a caracterelor latine,
care toate introduc erori.
Informaiile n codul cu bare sunt date de grosimea barelor i de distanele
dintre ele. Aplicaiile cele mai frecvente sunt pentru recepie produse, nmagazinare,
mpachetare, expediere, inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la 0,3%.
Implementarea metodei JIT este condiionat de unele transformri ce trebuie
s aib loc n ntreprindere (n special organizatorice, dar i tehnice i de
comportament). Eficacitatea metodei depinde de respectarea strict a urmtoarelor
reguli:
1) .Nici un reper nu trebuie prelucrat fr existena unei cartele - lansare. Muncitorii
pot efectua alte activiti (ntreinere, mbuntire, participare la cercurile calitii),
dac nu au o cartel n map;
2) .Exist o singur cartel - lansare i o singur cartel - transport pentru fiecare
container, iar numrul de containere este o decizie atent stabilit de manager;
3) .Se utilizeaz numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescris
(nici mai mult, nici mai puin);
4).Este interzis orice transport n absena unei cartele - transport;
5). Este interzis prelucrarea unei cantiti mai mari dect cea indicat n cartel;
6). Cartela este mereu ataat containerului;
7). Cnd nu exist o cartel se oprete transportul i prelucrarea.
REZUMAT
Lansarea n producie urmrete: elaborarea documentaiei organizatorice dar
i multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a documentaiei proprii
i a documentaiei tehnice. Cea mai eficient metod este metoda Kanban.
Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a planului general
al ntreprinderii fiind necesar s se revad fluxurile i distanele de transport
ntreprinderile devenind mai compacte. n privina problemelor umane ridicate de
112
113
implementarea metodei Kanban este de observat c ea conduce la creterea stresului

la care sunt supui muncitorii. Acetia trebuie alei doar dintre aceia care au
capacitatea de a lucra n echip (aspect valabil i pentru manageri). Kanban este o
inovare organizatoric i poate asigura n cteva luni apariia unor semnale de
ameliorare a situaiei ntreprinderii. Cu toate acestea implementarea complet a
metodei necesit civa ani. Influena metodei Kanban asupra ntreprinderii este
complex, ea acionnd asupra calitii i asupra stocurilor. n acelai timp are loc o
diminuare a suprafeelor de lucru, a duratei ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o
cretere a eficienei, n paralel cu respectarea termenelor de livrare specificate n
contracte. Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei KANBAN sunt n sectoarele
mecanic, electromecanic i electronic pentru produse precum: autoturisme, maini
agricole, maini unelte, calculatoare, televizoare, etc.
INTREBRI DE CONTROL
1. Definii conceptul de lansare n fabricaie.
2. Descriei cele dou variante ale metodei Kanban.
3. Enumerai modulele subsistemului de elaborare a programelor de producie i

modulele subsistemului de lansare.
4. Ce cuprinde inventarul produselor n fabricaie?
5. Prin ce metode se face corelarea calendaristic a programelor de producie ale
verigilor de producie?
6. Enumerai metodele practice de urmrire a fabricaiei.
1. Enumerai activitile principale ale lansrii n fabricaie.
2. Definii coordonarea ca funcie a managementului operaional de producie.

3. Descriei pe scurt controlul produciei d.p.d.v. cantitativ i calitativ.
113
114
1. Lansarea n fabricaie n mod sistematizat are urmtoarele activiti principale:
a. difuzarea documentelor la executani
b. elaborarea documentaiei organizatorice
c. multiplicarea documentelor la executani
d. toate rspunsurile corecte
e. nici un rspuns corect
2. BM reprezint:
a. bonul manual
b. bonul de metalurgie
c. bonul metalic
d. bonul de material
e. bonul de mutare tehnologic
3. Producia tras poate fi obinut cu metoda:
a. JPL
b. KANBAN
c. JIT
d. TIJ
e. BANKAN
4. Sistemul de codificare cu bare are la baz un standard internaional pentru
codificarea produselor, numit:
a. NNE
b. NEA
c. AEN
d. NAE
e. EAN
114
115
5. Sistemul KANBAN ar fi ineficient fr:

a. MOR
b. MRO
c. MRP
d. POR
e. PRM
6. Stocul circulant are:

a. diferene de randament ntre agregate
b. diferene de randament ntre verigi
c. diferene de randament ntre produse
d. diferene de randament ntre linii
e. diferene de randament ntre stocuri
1994
4. Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura Franco
Angeli, Milano, 1986
2001
6. Ionescu I. Managementul calitii, Editura I.N.I.D., Bucureti, 1922
Bucureti, 1999
8. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
9. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
115
116
10.Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance,

Bucureti 2010
11.Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
116
117
Unitatea de nvare 5
Metode moderne utilizate n managementul
operaional al produciei

..

unor activiti)
La sfaritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie:
O1: s foloseasc metode moderne care se utilizeaz n managementul operaional al
produciei
O2: s analizeze eficiena managementului operaional al produciei
117
118
NOIUNI TEORETICE
5.1. Metode moderne utilizate n managementul operaional

al produciei
5.1.1. Metoda Just in Time (JIT)
Metoda JIT funcioneaz dup sistemul prezentat n figura 33.
Problema: Rezolvarea
activitilor muncitorilor i
managementului
Idei pentru
mbuntirea
calitii
Idei pentru reducerea

timpilor de pregtirencheiere
Loturi mici de
producie
Sistem de
atragere
Kanban
Idei pentru schimbarea

proceselor echipament,
instruire, etc.
Stabilire
program
master
Multifuncionalitate
muncitori
Reducerea inventarului
i/sau muncitorilor
Echipament i
amplasare n
spaiu
Participare
furnizori
T.Q.C.
Creterea
venitului
Just in time production
Reducere cost, eliminare

pierderi
Investiii
reduse
Returnare investiie
Fig. 33. Sistem Just In Time
5.1.2. Metoda MRP

Aceast metod (Materials Requirements Planning) const n determinarea la
nivelul inventarului, a situaiei la orice produs i prile sale componente. Se poate
utiliza i pentru planificarea necesarului de materiale pe baza conceptului de cerere
dependent i de asemenea, d posibilitatea programrii i controlrii capacitii de
producie i a tuturor resurselor utilizate.
118
119
Se cunosc
a) MRP I - control la nivelul lansrii comenzilor
b) MRP II sistem cibernetic de control al produciei i stocurilor
c) MRP III sistem de planificare i programare a resurselor i capacitilor
de producie
5.1.3. Metoda Kanban

Pe baza fielor respective ce nsoesc containerele cu semifabricate ntre
diferitele verigi prelucrtoare furnizoare i beneficiare (Kanban nseamn fi
cartel) (a fost descris i n capitolele anterioare).
5.1.4. Metoda JOBSCOP

Metoda JOBSCOP este apropiat de MRP i permite introducerea separat a
fiecrei comenzi ca pe o entitate separat de informaie n determinarea inventarului
Munca
Stocurile
Elemente
standard
Cotarea
pieei
Elemente
nonstandard
Comenzi
Lista de materiale
pentru producie
Producia
Livrri
Materiale i servicii
cumprate
Fig. 34. Metoda JOBSCOP
5.1.5. Alte metode

Metode artificiale de management operaional cum sunt:
a). logica planificrii sau prelucrarea cantitativ a datelor;
119
120
b). logica optimizrii ncrcrilor critice (OPT), atunci cnd faza ncrcrii
atelierului devine critic. Reprezentarea sistemului este fcut pe subansamble de
posturi satisfcute i nu ine seama de posturile nguste (trangulate) sau resurse
critice.
Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing Open System
Architecture) care se bazeaz pe descrierea principalelor legturi ntre date.
Metoda reprezentrii sistemului de management, bazat pe anumite reguli,
de afectarea de prioriti ca sarcin de realizat, dar i ca evenimente.
5.1.6. Metoda prioritilor
Aceasta se compune din dou etape
Calculul ciclurilor de fabricaie

Calculul ciclurilor de fabricaie i al devansrii n execuie al produsului
(durata de execuie a reperelor se stabilete aplicnd metoda succesiv de mbinare n
timp a operailor tehnologice, iar durata de execuie a subansamblelor i produselor
finite pe baza metodei paralele)
Durata cumulat a trecerii lotului

Cumularea se face pe baza numrtorii inverse, timpul zero fiind timpul de
predare a produselor finite
5.2. Eficiena managementului operaional al produciei

Exist o corelaie direct ntre modelul managementului i eficiena
economic a fiecrei verigi componente a unitii i a ntregii ntreprinderi.
Eficiena aciunilor manageriale poate fi cuantificabil sau necuantificabil.
5.2.1. Metode bazate pe teoria entropiei

Sunt dou categorii (grupe) de metode:
- parametrice;
120
121
- neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaiei (entropiei, energiei

informaionale)
n teoria economic a entropiei se are n vedere c sistemul de management
operaional are dou tendine:
- creterea gradului i nivelului de organizare prin concordan dintre
obiective i aciuni de organizare
- dezorganizarea sistemului i de ntrerupere a manufacturii proceselor
normale ca urmare a factorilor perturbatori.
n practic nu exist sistem ideal. Entropia este msura incertitudinii, a
deprogramrii sistemului care se poate estima pe baza unor funcii matematice.
5.2.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori

Aceasta se bazeaz pe estimarea cantitativ a variabilelor organizaionale
exprimate sub forma de mrimi relative. Astfel se pot construi indicatori sintetici.
Acetia pot fi:
a) indicele ndeplinirii programului produciei fizice;
b) indicele ndeplinirii planului de producie marf i al cifrei de afaceri;
c) coeficientul ndeplinirii programului de producie pe sortimente;
d) coeficientul mediu al ritmicitii produciei;
e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al mainilor, utilajelor i
instalaiilor;
f) indicatorul folosirii capacitii de producie;
g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forei de munc productive;
h) ponderea cheltuielilor neeconomice n totalul costului de producie;
i) costul aciunilor de implementare a mop;.
j) coeficientul vitezei de rotaie a activelor circulante.
Pe lng indicatorii generali, pot fi stabilii i ali indicatori specifici
managementului operaional privind:
-
calitatea
costurile
livrarea
flexibilitatea
inovaia
121
122
Eficientizarea ntregului sistem de producie presupune n principal,

reformularea obiectivelor i strategiilor n domeniul produciei i organizrii unitilor
industriale i de servicii.
STUDIU DE CAZ
Comparaia ntre metoda Just in Time i MRP este dat mai jos:
Elemente
M.R.P.
J.I.T.
comparative
Bazate pe
Sistemul
programului Sistemul programului
master (M.P.S.)
Listele
de
master (M.P.S.)
materiale Kanban
(B.O.M.)
Documentul
inventarului (I.R.)
Obiective
Planificare-programare
mbuntire continu
personale
i control
Eliminarea
pierderilor
Implicarea
procese
n Pasiva,
fr
face Activ, mbuntirea

pentru i
eforturi
schimbri
schimbarea
sistemului,
inventar
redus
Informaiile
Detaliate,
necesare
acuratee
de
Operaionalizarea Prin informatizare
mare Reduse, cu tendine

de a fi vizualizate
Simpl,
controlul
manual al fluxurilor,
de pild Kanban
122
123
REZUMAT
Dac n gestiunea tradiional a stocurilor, decizia cu privire la lansarea n execuie

a unui reper, ntr-un stadiu al fabricaiei, se ia n baza consultrii stocului din amonte,
metoda MRP presupune o alt logic n modul n care se elaboreaz deciziile de
reaprovizionare i lansare n execuie. n principiu, metoda MRP permite conducerea
planificat i coordonat a stocurilor de aprovizionare i a stocurilor de fabricaie.
Sistemul JIT se bazeaz pe un principiul foarte simplu i uor de enunat: trebuie s
cumperi sau s produci numai ce este necesar i cnd este necesar. Acest principiu tradus
n organizarea i conducerea fabricaiei, impune ca declanarea execuiei unui
component la un post de lucru s aib loc ca urmare a cererii expres formulate de postul
de lucru din aval, cu care acesta este nlnuit tehnologic. Cu alte cuvinte, controlul
fluxului este realizat de operaia din aval. Acest principiu aprut nu ntmpltor n
Japonia (ar srac n resurse n care traiul modest fr risip este un cult, un mod de
viaa), vizeaz eliminarea tuturor formelor de risip din fabricaie, n scopul executrii
componentei dorite la postul de lucru dorit n momentul dorit. JIT este un sistem de
organizare i conducere a produciei ce vizeaz o puternic cretere a competitivitii
ntreprinderii prin eliminarea tuturor formelor de risip. n concepia japonez este
considerat risip tot ce nu adaug valoare unui produs. Din aceast perspectiv,
stocurile, rebuturile, defeciunile mainilor-unelte, gradul sczut de ocupare a
personalului,. deplasarea inutil a materiilor prime, pieselor, documentelor sau
persoanelor, materii prime i materiale rebutabile, controale, recondiionri, retuuri sau
alte operaii inutile, etc. constituie forme ale risipei. Risipa de timp este cea mai
important, Eliminarea risipei de timp antreneaz ctiguri n cascad. Cele mai
importante forme ale risipei de timp le reprezint ateptrile.
INTREBRI DE CONTROL
1.Enumerai metodele moderne utilizate n managementul operaional al produciei
2. Descriei metodele folosite n eficiena managementului operaional al produciei
123
124
1. Metoda sistemului coeficienilor organizatori ( 3 puncte)
2. Analizai eficiena metodei entropiei (3 puncte)
3. Care sunt coeficienii organizatorici? (3 puncte)
1. MRP I reprezint:
a. control la nivelul lansrii comenzilor
b. sistem cibernetic de control al stocurilor
c. sistem cibernetic de control al produciei
d. sistem de planificare i programare a resurselor
e. sistemul de planificare i programare a capacitilor de producie
2. KANBAN nseamn:
a. fi individual
b. fi model
c. fi cartel
d. fi complet
e. fi ax
3. Modelul CIM-OSA se bazeaz pe:
a. descrierea principalelor subansamblelor
b. descrierea principalelor legturi ntre baze
c. descrierea principalelor legturi ntre agregate
d. descrierea principalelor legturi ntre verigi
e. descrierea principalelor legturi ntre date
124
125
4. Din cadrul metodelor bazate pe teoria entropiei amintim:

a. metodele alpha i beta numerice
b. metodele parametrice i neparametrice
c. metodele gama
d. metodele generale
e. metodele verticale
5. Entropia este:
a. msura incertitudinii
b. corelaia cu managementul resurselor umane
c. funcia ideal
d. un proces normal
e. infinitate de corelaii
6. Metoda JOBSCOP este apropiat de:
a. JIM
b. PRM
c. TIJ
d. JIT
e. MRP
1994
3. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei,
Editura Politic, Bucureti, 1978
125
126

2001
Bucureti, 1999
8. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
9. Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
10.Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
11. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie,
Revista Economic nr. 13/1988
126
127
Rspunsuri la testele de autoevaluare

Unitatea 1.
a,b,c,d
a,b,c
Unitatea 2.
Unitatea 3.
Unitatea 4.
Unitatea 5.
127
128
BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE

CURS
1. Allen, R. G. D. Analiz matematic pentru economiti, Editura tiinific,
Bucureti, 1971
3. Baumol, W. F. Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris,
1963
1994
6. Boldur, Gh. Fundamentarea complex a procesului decizional economic,
Editura tiinific, Bucureti, 1973
8. Ionescu I. Managementul calitii, Editura I.N.I.D., Bucureti, 1922
2001
10. Luca, R. D., Raiffa, H. Games and Decision, Ed. Wiley, New York, 1958
Bucureti, 1999
13. Punescu, I., Burghelea, C. Management operaional, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
14. Punescu, I., Burghelea, C. Managementul produciei, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
16. Roy B. Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue
francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)
128
129
17. Stncioiu I. Management, Editura Teora, Bucureti, 1999

18. Teodorescu, N., Boldur, Gh., Stoica, N., Bnic, I. Metode ale cercetrii
operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973
129
130
NOTIELE CURSANTULUI
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
130
131
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
131
132
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
132

Management Operational - MAN Bun

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Operational - MAN Bun

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul operaional

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI

Lector univ. dr. Cristina Burghelea

2.3.1. Caracteristicile produsului finit..................................................................42

Rspunsuri la testele de autoevaluare................................................ 127

managementul resurselor umane, n prezentul suport de curs s-au dezvoltat n

innd seama de aceste precizri, de modul desfurrii cursului i

Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore

Bifeaz sarcinile de lucru rezolvate, pe msura parcurgerii lor:

1.1. Incursiuni asupra managementului operaional al

Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin continuarea

1.1.2. Definiii ale managementul operaional

Managementul operaional reprezint un proces contient de conducere i

este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de

este direcionat i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei,

a relaiilor de management care iau natere n cadrul firmei sau, n vederea

Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt:

se situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea sa, ca

este o disciplin de sintez, deoarece are menirea de cretere a eficientei

are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea n coninutul su a unor

managementul de mijloc a organizrii i conducerii n practica firmei i n practica

caracterul aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt n munc

caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului tiinific de management la

diversitatea i eterogenitatea sa;

managementul operaional tiinific este divers, variabil de la o firm la alta; n

1.1.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului

managementul operaional al cercetrii dezvoltrii

managementul operaional al produciei

managementul operaional al activitilor comerciale

managementul operaional al activitilor financiar-contabile

managementul operaional al activitilor de resurse umane.

Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp, managementul

Fig. 1. Locul managementului operaional n contextul managementului firmei

Fiecare din capitolele managementului operaional (corespunztoare celor 5

1.2. Activiti specifice managementului operaional

1.2.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare

1.2.2. Managementul operaional al produciei

Fig. 2. Componentele conducerii operative

sunt: managementul investiiilor, managementul

aprovizionrii i desfacerii, managementul financiar-contabil i managementul

resurselor umane, n suportul de curs de fa vom dezvolta n principal managementul

1.2.3. Managementul operaional al activitii comerciale

Managementul operaional al activitii comerciale poate cuprinde:

Nr. crt. Subsisteme

Aprovizionare- Aprovizionarea tehnico-material; import

Fundamentarea necesarului de materii prime i materiale

Urmrirea stocurilor supranormative i cu micare lent

1.2.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane

Fora de munc Elaborarea i urmrirea planului de for

Evidena i structura personalului

n concepia modern managementul operaional al resurselor umane (pe lng

1.2.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile

Elaborarea planului financiar

Contabilitatea mijloacelor fixe

n continuare va fi dezvoltat managementul operaional al produciei

1.3. Managementul operaional al produciei

1.3.1. Componentele sistemului

1.3.2. Variabilele sistemului

1.3.2.1. Variabilele de intrare

- activitatea de planificare (capacitatea de producie, indici de utilizare);

utilajelor, ntreruperi programate, restricii de energie;

1.3.2.2. Variabilele de ieire

1.3.2.3. Variabilele perturbatoare