Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ANALIZA ORGANIZAIEI
PRIMO - Personalul avut, Resurse, Inovaiile fcute, Marketing, Operaii
Resursa
necesar
Capabilitate
existent
Importana
capabilitii
Influena
capabilitii
asupra sarcinii
Descriere
Valori
Legende
Mituri
Poveti
Eroi
Simboluri
Tabuuri
Ritualuri
Strategiile posibile: pstrarea culturii sau schimbarea ei.
Analiza stakeholderilor
Aciune desfasurat :
Prti interesate Daune
provocate
Proprietari
Beneficii
obtinute
Drepturi
Responsabilitate
Manageri
Angajai
Comunitatea
local
Guvern
Sindicate
Furnizori
Clieni
Asoc. protecie
clienti
Generatiile
viitoare
Mediul
Strategiile posibile: satisfacerea ateptrilor, cutarea consensului, confruntarea.
Ateptrile stakeholderilor
Stakeholders
Ateptri
Strategie posibil
proprietari
angajai
clieni
creditori
furnizori
comunitatea
statul
Rentabilitate
financiar
remunerare
Calitatea produselor
solvabilitate
Achitarea facturilor
Protecie i securitate
Respectarea legilor
Puterea stakeholderilor
Stakeholders
Putere
Nivel interes
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Instruire profesional
Asigurarea calitii
Rambursare la timp
Relaii pe termen lung
Contribuie comunitar
Competitivitate crescut
Predictibilitatea
Viteza
comportamentului reacie
1 2 3 4 5
de
Analiza economic
Metoda substituiilor n lan.
Metoda balanelor.
Strategiile posibile : consolidarea, dezvoltarea sau redresarea.
Variaia
profitului
M Scdere vnzri
Cretere venituri
m
Cretere vnzri
Cretere profit
Scdere vnzri
Scdere profit
Cretere vnzri
Scdere profit
Variaia vnzrilor
Analiza portofoliului
Modelul B.C.G.
Rata
crestere
pietei
de mare
a
mica
VACA
CAINE
De exemplu dac firma A are 90% din pia iar B are 10% din pia
RMS ( A)
9
9
1
RMS ( B )
1
0,11
9
Rata de cretere a pieei este ritmul anual de cretere n viitor a ntregii piee (n
volum). Interpretarea rezultatelor ( comparaia fcndu-se fa de diagonal).
Creterea
pieei
30%
P
30%
Pentru o anumit cot a pieei (linia orizontal), firma 1 are un ritm de cretere
mai mic dect al pieei, iar firma 3 un ritm mai mare. Rata de cretere a pieei arat gradul
de interes al industriei (sectorului), iar cota relativ pe pia arat capacitatea firmei de a
genera lichiditate.
Strategii posibile:
Stele - se ncearc transformarea lor n furnizori de profit (vaci), se fac investiii
masive, se investesc lichiditile ce provin de la alte afaceri;
Vaci de lapte - se protejeaz ct mai mult timp posibil afacerea, se profit de
ntrzierile celorlai, se fac puine investiii;
Pisicile - trebuie ieit repede din aceste afaceri;
Cini - trebuie o abandonare foarte rapid a lor, dezinvestiii.
Matricea BCG se aplica mai ales pentru SBU nu pentru produse.
Modelul G.E.
A activiti interesante, B activiti acceptabile, C activiti neinteresante
Atractivitate
Ridicat
Medie
B1
A1
A2
C1
B2
A3
C2
C3
B3
Slab
0
Competitivitate
100
Poziionare concurenial
Modelul A.D.L.
lider
(aprare)
lider
(atac)
(modificare
politic)
(investiii)
(selectare
afaceri)
(abandon)
Dominant
Puternic
Favorabil
Dezvoltare
Matur
Declin
Pozitia
concurentiala
Maturitatea domeniului
Demarare
Dominant
Crestere
Maturitate
Declin
Dezvoltare natural
Puternica
Dezvoltare selectiva
Favorabil
Marginal
Reorientare
Abando
-nare
ANALIZA MEDIULUI
Tipul mediului
Mediu
Stabil
Omogen
Eterogen
Crearea de reguli unitare Reguli pentru divizii
concentrarea (ex. cafenea)
(ex. magazin universal)
Instabil
Descentralizare
Deconcentrare
(firm de software)
(multinaionale)
Strategiile posibile: descentralizarea, deconcentrarea, concentrarea, divizarea.
Analiza industriei
Maturitatea industriei
Poziia
Maturitatea industriei
concurenial
Emergent
Dezvoltare
Matur
Declin
Lider
Meninerea poziiei
Puternic
mbuntirea poziiei
Meninerea poziiei
Favorabil
Meninere
Retragere n
etape
Rezonabil
mbuntirea
Gsirea unei nie
selectiv
a
poziiei
Slab
Retragere
Strategiile posibile: meninerea poziiei, mbuntirea poziiei, gsirea unor nie,
retragerea.
Analiza restriciilor
Sursa
restriciilor
Interne
Restricia
Protecia
riscuri
Externe
Tipul restriciei : comercial, tehnic, legislativ etc
Analiza FCS
Factor critic
Importana
FCS
1 2 3 4 5
Existent
n
ntreprindere
Da/ NU
Descriere
de
la
Orientarea n timp
Strategii posibile: a gndi local i a aciona local; a gndi local i a aciona global.
Analiza forelor concureniale
Modelul Porter
1) furnizorii: Strategii posibile: cooperarea, integrarea, parteneriatul.
2) concurenii direci: Strategii posibile: diversificarea produselor, diferenierea
prin calitate.
3) concurenii indireci: Strategii posibile: fructificarea, focalizarea.
4) noii intrai: Strategii posibile: difereniere prin pre, calitate, canale de
comercializare.
5) clienii: Strategii posibile: cele concureniale, complexe, generice.
- fora ntreprinderii (satisfctoare, medie, slab, foarte slab)
- mediul (foarte ru, ru, acceptabil, satisfctor).
A - ntreprinderea se apropie de faliment ;
B - este nevoie de o mbuntaire rapid a situaiei ;
C - ntreprinderea este vulnerabil pe termen scurt ;
D - ntreprindera este probabil vulnerabil pe termen mediu ;
E - viitorul ntreprinderii pare asigurat pe termen mediu
Fora ntreprinderii
E
D
C
B
A
Mediul
Fig. 10.3 Situarea ntreprinderii
Actori
Concurenii
Clienii
Fore
-
Furnizorii
Noii intrai
Ali productori
Strategii posibile:
Schimbri n mediu
Inovaia
- noi materii prime
- noi materiale
- noi procese
- tehnologii avansate
Forta de munc
- creterea salariilor
- creterea calificrii
- mbtrnirea
angajailor
Consum
- cerine pentru calitate
- scurtarea ciclului de
via al produsului
Globalizarea pieei
- producie n exterior
- subansamble importate
- investiii n exterior
- protecia resurselor
materiale
Informaia
- reele de afaceri
Importana forei
Strategii posibile
Tactica
- dezvoltarea de produse
noi
- diversificarea produselor
- reconversia afacerii
- noirea echipamentelor
- noi canale de vnzare
- schimbri n contabilitate
- instruirea angajailor
- mbuntirea mediului de
munc
-automatizarea produciei
- investiii n RU
- diversificarea produciei
- dezvoltarea produselor
- tehnologii noi
- promovarea vnzrilor
- analiza comportrii clientului
- baze de date
- relaii cu clienii
-managementul
subcontractorilor
- managementul carierei
Protecia mediului
- investiii pentru mediu
-prevenirea polurii
- mutarea
ntreprinderii
- mbuntirea produselor i
proceselor
-conservarea energiei
Comunitatea local
-atenie la funcionarea - propuneri de parteneriat - informarea comunitaii
companiilor
cu comunitatea local
Analiza pieei
Produs
De unde
Cnd
Ce
De ce
vor clienii s cumpere ?
Cum
Ct
Existent
Nou
Existent
Penetrare pe pia
Dezvoltarea produsului
Nou
Dezvoltarea pieei
Diversificare
Piata
Particulariti
Nedifereniat
Segmentat
Naional
Mondial
Strategii posibile
Poziionare pe pia
Segmentare
Dominare
Internaionalizare
ANALIZA COMPETITIVITATII
Grupul A
o6
Grupul B
Grupul D
sczut
o5
mic
Grupul C
Mrime
mare
Criterii
1
intinderea gamei de produse
calitatea produselor
partea de piata
PRODUCTIE
calitatea productiei
termene de fabricatie
cost de fabricatie
C-D
flux de noi produse
potential de cercetare
FINANTE
indatorare
nivelul stocurilor
disponibilitati de finantare
PERSONAL
talente
capacitatea de a atrage si retine
personal de calitate
promovare si recompensare
ORGANIZARE
flexibilitate
procese de decizie
Concurent A:
Concurent B (lider):
Analiza unui concurent
Concurent.
Ce face
Ce ar putea Ce vrea s Ce i permite Evaluare
face
fac
mediul
1 2 3
Ce ar putea face?
Organizarea si functionarea sa
-cultura si personalitate
-structura organizationala
-personalul
-procesul decizional
Ce vrea s fac?
Starea sa de spirit
-ipoteze de baza
-cadrul de referinta
fundamental
STRATEGIE
VIITOARE
Ce poate face?
Resursele si competentele sale
-forte si slabiciuni
Ce i permite mediul?
Concurentul in mediu
-lantul de valoare
-aliante strategice
-relatii privilegiate
STRATEGIE
ACTUALA
Analiza SWOT
Oportuniti
a
b
+
++
+++
Ameninri
d
e
--
Puncte m
tari
n
o
Puncte p
slabe
r
---s
Semnul + arat o influen pozitiv, iar semnul o influen negativ.
Strategiile posibile :
S
Se profit de
oportunitate
- strategii agresive
(max max)
Se utilizeaz punctele
forte pentru a evita
ameninrile - strategii
de diversificare
(max min)
W
Se depesc slbiciunile
folosind oportunitile
- strategii de reorientare;
(min max)
Se evit slbiciunile i
ameninrile
- strategii defensive.
(min max)
Pon
derea
C1
C2
C3
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+57
+
+57
5
3
2
1
0
0
+
0
1 - 47
00
Analiza puterii concureniale
CRITERII
Coeficient
Scara valorilor
Nota
de ponderare 0,2 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3
ponderata
0,5 la 1
1 la 2
2
procent de piata
slab
medie ridicat
procent
de
crestere
ridicat
mediu scazut
procent de cost
slaba
medie ridicata
productivitate
slabe
medii bune
resurse materiale
slabe
medii bune
resurse umane
scazute
medii ridicate
resurse financiare
<
=
>
alte resurse
slaba
medie buna
tehnologie
<
=
>
conduceremarketing
<
=
>
alte competente
slaba
medie buna
imagine
FORTA COMPETITIVA
Raportul de analiz
Datele obinute din analiza strategic se prezint ntr-un raport care trebuie s se
refere la:
1. Prezentarea firmei: denumire, sediu, statut juridic, form de proprietate, obiect de
activitate, produse realizate, capacitate de producie.
2. Rezultate avute (pe ultimii trei ani pe baza bilanului contabil): bugetul folosit,
profitul, cifra de afaceri, cota pe pia, numr de angajai, capitalul social, patrimoniu,
calitatea produselor (studiul nivelului tehnic), mrcile folosite, cheltuieli, rentabilitatea.
3. Analiza intern: identitatea organizaiei (cultur, valori, stil de conducere,
competen, responsabilitate social); structura strategic (obiective, uniti strategice
SBU); analiza portofoliului (concluziile analizelor BCG, GE, ADL); analiza resurselor;
tehnologia utilizat; competene (capabilitate, competena principal); ateptrile
stakehoderilor.
4. Analiza mediului: forele concureniale; FCS, PEST, dimensiunea industriei,
concentrarea, grupurile strategice,
puterea cumprtorilor, furnizorilor, numrul
sustituienilor, rivalitatea din sector, caracteristicile mediului (stabil, instabil);
5. Analiza poziiei competitive: punctele forte i punctele slabe, riscurile ce pot
aprea, oportuniti i pericole, poziia produselor pe pia, poziia competitiv analiza
sistemului strategic existent.
6. Strategii propuse: clienii int ai ntreprinderii; sinergia existent, strategiile
rezultate din analiz.