Sunteți pe pagina 1din 14

ELABORAREA STRATEGIILOR

ANALIZA ORGANIZAIEI
PRIMO - Personalul avut, Resurse, Inovaiile fcute, Marketing, Operaii
Resursa
necesar

Analiza resurselor - Metoda VRIO


Este
Este Rar
Este scump Organizaia
Consecine
Valoroas
de imitat
o
poate
utiliza

Consecine: dezanantajoas, avantaj temporar, avantaj durabil


Strategii posibile
- concentrarea resurselor spre obiectivele strategice (poate fi realizat prin
convergen sau focalizare);
- acumularea de experien, prin extragere i mprumut de soluii;
- folosirea complementaritii resurselor, prin combinare i echilibrare;
- conservarea resurselor, prin reciclare, cooptare, aprare;
- recuperarea resurselor, prin accelerarea succesului.
Analiza capabilitii
Sarcin
de Capabilitate
realizat
necesar

Capabilitate
existent

Importana
capabilitii

Influena
capabilitii
asupra sarcinii

Strategiile posibile: specializarea (dac exist o singur competen) sau


diversificarea (cnd sunt mai multe competene).
Analiza culturii
Postulate

Descriere

Impact n noile Consecine


strategii
1 2 3 4 5

Valori
Legende
Mituri
Poveti
Eroi
Simboluri
Tabuuri
Ritualuri
Strategiile posibile: pstrarea culturii sau schimbarea ei.

Analiza stakeholderilor
Aciune desfasurat :
Prti interesate Daune
provocate
Proprietari

Beneficii
obtinute

Drepturi

Responsabilitate

Manageri
Angajai
Comunitatea
local
Guvern
Sindicate
Furnizori
Clieni
Asoc. protecie
clienti
Generatiile
viitoare
Mediul
Strategiile posibile: satisfacerea ateptrilor, cutarea consensului, confruntarea.
Ateptrile stakeholderilor
Stakeholders

Ateptri

Strategie posibil

proprietari

Obinere de valoarea adugat

angajai
clieni
creditori
furnizori
comunitatea
statul

Rentabilitate
financiar
remunerare
Calitatea produselor
solvabilitate
Achitarea facturilor
Protecie i securitate
Respectarea legilor

Puterea stakeholderilor
Stakeholders
Putere

Nivel interes

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Instruire profesional
Asigurarea calitii
Rambursare la timp
Relaii pe termen lung
Contribuie comunitar
Competitivitate crescut

Predictibilitatea
Viteza
comportamentului reacie
1 2 3 4 5

de

Analiza economic
Metoda substituiilor n lan.
Metoda balanelor.
Strategiile posibile : consolidarea, dezvoltarea sau redresarea.
Variaia
profitului

M Scdere vnzri
Cretere venituri
m

Cretere vnzri
Cretere profit

Scdere vnzri
Scdere profit

Cretere vnzri
Scdere profit
Variaia vnzrilor

Analiza portofoliului
Modelul B.C.G.

Rata
crestere
pietei

Poziia relativ pe piata %


buna
slaba
STEA
PISICA

de mare
a
mica

VACA

CAINE

Poziia relativ pe pia (RMS) se determin astfel :


RMS

Cota unei S.B.U. (cifra de afaceri a firmei)


Cota S.B.U. concurente (cifra de afaceri a concurentului principal)

De exemplu dac firma A are 90% din pia iar B are 10% din pia
RMS ( A)

9
9
1

RMS ( B )

1
0,11
9

Rata de cretere a pieei este ritmul anual de cretere n viitor a ntregii piee (n
volum). Interpretarea rezultatelor ( comparaia fcndu-se fa de diagonal).
Creterea
pieei

30%
P

30%

Poziia relativ pe pia

Pentru o anumit cot a pieei (linia orizontal), firma 1 are un ritm de cretere
mai mic dect al pieei, iar firma 3 un ritm mai mare. Rata de cretere a pieei arat gradul
de interes al industriei (sectorului), iar cota relativ pe pia arat capacitatea firmei de a
genera lichiditate.
Strategii posibile:
Stele - se ncearc transformarea lor n furnizori de profit (vaci), se fac investiii
masive, se investesc lichiditile ce provin de la alte afaceri;
Vaci de lapte - se protejeaz ct mai mult timp posibil afacerea, se profit de
ntrzierile celorlai, se fac puine investiii;
Pisicile - trebuie ieit repede din aceste afaceri;
Cini - trebuie o abandonare foarte rapid a lor, dezinvestiii.
Matricea BCG se aplica mai ales pentru SBU nu pentru produse.
Modelul G.E.
A activiti interesante, B activiti acceptabile, C activiti neinteresante
Atractivitate
Ridicat

Medie

B1

A1

A2

C1

B2

A3

C2

C3

B3

Slab
0

Competitivitate

100

Strategiile posibile: A dezvoltarea selectiv, B rentabilizare, C retragere


selectiv sau abandon. Consecine strategice :
A investitii
A1 pentru cretere A2 pentru meninere poziie A3 selectiv
B- rentabilizare B1 total
B2 selectiv
B3 imediat
C dezinvestiii C1 reduceri, C2 retrageri,
C3 reduceri

Poziionare concurenial

Modelul A.D.L.
lider
(aprare)

lider
(atac)

(modificare
politic)

(investiii)

(selectare
afaceri)
(abandon)

Dominant
Puternic
Favorabil

Strategiile posibile: Dezvoltare natural, Dezvoltare selectiv, Reorientare, Abandon.


Marginal
Nou

Dezvoltare

Matur

Maturitatea sectorului (domeniului)

Declin

Pozitia
concurentiala

Maturitatea domeniului
Demarare

Dominant

Crestere

Maturitate

Declin

Dezvoltare natural

Puternica
Dezvoltare selectiva

Favorabil
Marginal

Reorientare

Abando
-nare

ANALIZA MEDIULUI
Tipul mediului
Mediu
Stabil

Omogen
Eterogen
Crearea de reguli unitare Reguli pentru divizii
concentrarea (ex. cafenea)
(ex. magazin universal)
Instabil
Descentralizare
Deconcentrare
(firm de software)
(multinaionale)
Strategiile posibile: descentralizarea, deconcentrarea, concentrarea, divizarea.
Analiza industriei
Maturitatea industriei
Poziia
Maturitatea industriei
concurenial
Emergent
Dezvoltare
Matur
Declin
Lider
Meninerea poziiei
Puternic
mbuntirea poziiei
Meninerea poziiei
Favorabil
Meninere
Retragere n
etape
Rezonabil
mbuntirea
Gsirea unei nie
selectiv
a
poziiei
Slab
Retragere
Strategiile posibile: meninerea poziiei, mbuntirea poziiei, gsirea unor nie,
retragerea.

Analiza restriciilor
Sursa
restriciilor
Interne

Restricia

Tipul restriciei Ponderea


restriciei

Protecia
riscuri

Externe
Tipul restriciei : comercial, tehnic, legislativ etc
Analiza FCS
Factor critic

Importana
FCS
1 2 3 4 5

Existent
n
ntreprindere
Da/ NU

Strategii posibile sunt: folosirea FCS sau schimbarea FCS. Variante:


- se folosesc F.C.S. pentru a se diferenia de cei ce nu i folosesc;
- se folosesc F.C.S. mai bine dect ceilali concureni;
- se rstoarn F.C.S. pe care-i folosesc adversarii;
- se inoveaz n afaceri stabilind noi F.C.S.
Analiza factorilor de mediu - PEST (PESTEL).
Nivel/ Factorii
Politici
Economici
Sociali
Tehnologici
Local
Regional
Naional
Continental
Mondial
Strategii posibile: intrarea pe o pia, expansiunea, internaionalizarea.
Analiza mediului cultural
Postulate
Distana fa
putere
Masculinitate
Feminitate
Colctivism
Individualism
Incertitudinea

Descriere
de

Impact n noile Consecine


strategii
1 2 3 4 5

la

Orientarea n timp
Strategii posibile: a gndi local i a aciona local; a gndi local i a aciona global.
Analiza forelor concureniale
Modelul Porter
1) furnizorii: Strategii posibile: cooperarea, integrarea, parteneriatul.
2) concurenii direci: Strategii posibile: diversificarea produselor, diferenierea
prin calitate.
3) concurenii indireci: Strategii posibile: fructificarea, focalizarea.
4) noii intrai: Strategii posibile: difereniere prin pre, calitate, canale de
comercializare.
5) clienii: Strategii posibile: cele concureniale, complexe, generice.
- fora ntreprinderii (satisfctoare, medie, slab, foarte slab)
- mediul (foarte ru, ru, acceptabil, satisfctor).
A - ntreprinderea se apropie de faliment ;
B - este nevoie de o mbuntaire rapid a situaiei ;
C - ntreprinderea este vulnerabil pe termen scurt ;
D - ntreprindera este probabil vulnerabil pe termen mediu ;
E - viitorul ntreprinderii pare asigurat pe termen mediu
Fora ntreprinderii

E
D
C
B
A

Mediul
Fig. 10.3 Situarea ntreprinderii

Analiza forelor schimbrii


Se au n vedere schimbrile n inovaie, fora de munc, obinuinele de
consum, globalizarea pieelor, informaia, protecia mediului, cerinele comunitii
locale.

Actori
Concurenii
Clienii

Fore
-

Furnizorii

Noii intrai

Ali productori

Strategii posibile:
Schimbri n mediu
Inovaia
- noi materii prime
- noi materiale
- noi procese
- tehnologii avansate
Forta de munc
- creterea salariilor
- creterea calificrii
- mbtrnirea
angajailor
Consum
- cerine pentru calitate
- scurtarea ciclului de
via al produsului
Globalizarea pieei
- producie n exterior
- subansamble importate
- investiii n exterior
- protecia resurselor
materiale
Informaia
- reele de afaceri

Importana forei

Strategii posibile

Tactica

- dezvoltarea de produse
noi
- diversificarea produselor
- reconversia afacerii

- noirea echipamentelor
- noi canale de vnzare
- schimbri n contabilitate
- instruirea angajailor

- noi surse de recrutare


- pregtirea pentru ocupaii
noi
- dezvoltarea RU

- mbuntirea mediului de
munc
-automatizarea produciei
- investiii n RU

- diversificarea produciei
- dezvoltarea produselor

- tehnologii noi
- promovarea vnzrilor
- analiza comportrii clientului

- adaptarea produselor la - parteneriat i join-venture


pia
- supravegherea pieei
- extinderea pieelor
-dezvoltarea pieelor

- baze de date adecvate

- scurtarea perioadei de livrare

- baze de date

- relaii cu clienii

-managementul
subcontractorilor
- managementul carierei

Protecia mediului
- investiii pentru mediu

-prevenirea polurii

- mutarea
ntreprinderii
- mbuntirea produselor i
proceselor
-conservarea energiei

Comunitatea local
-atenie la funcionarea - propuneri de parteneriat - informarea comunitaii
companiilor
cu comunitatea local
Analiza pieei
Produs
De unde

Cnd

Ce
De ce
vor clienii s cumpere ?

Cum

Ct

Analiza Ansoff (cuplul produs-pia)


Produs

Existent

Nou

Existent

Penetrare pe pia

Dezvoltarea produsului

Nou

Dezvoltarea pieei

Diversificare

Piata

Strategii posibile: penetrarea pieei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieei i


diversificarea
Analiza tipului de pia
Segmentare
Extindere

Particulariti
Nedifereniat
Segmentat
Naional
Mondial

Strategii posibile
Poziionare pe pia
Segmentare
Dominare
Internaionalizare

Strategii aplicate sunt:


Strategia urmritorului: consolidare pe un segment, urmrind s ndrepte
eforturile pentru cercetare i rentabilitate.
Strategia specialistului: politica de crenel, firma se poziioneaz pe un singur
segment, cu un produs specializat.

Strategia liderului : s se mentin. Trebuie s i mreasc cota pe pia (caut noi


utilizatori) i s se protejeze prin inovare.
Strategia challengerului: o strategie agresiv. Poate ataca frontal liderul sau poate
ataca liderul n punctele slabe. Recurge la preturi joase, la produse identice,
calitatea mai bun, dezvolt produse noi, perfecioneaz serviciile, alege noi
canale de distributie, reducere de costuri, investitii n publicitate.

ANALIZA COMPETITIVITATII

Analiza grupurilor strategice


Calitate
nalt

Grupul A

o6

Grupul B

Grupul D

sczut

o5

mic

Analiza Hrii valorii


.

Grupul C

Mrime
mare

Analiza profilului concurenilor


Functii
MARKETING

Criterii
1
intinderea gamei de produse
calitatea produselor
partea de piata
PRODUCTIE
calitatea productiei
termene de fabricatie
cost de fabricatie
C-D
flux de noi produse
potential de cercetare
FINANTE
indatorare
nivelul stocurilor
disponibilitati de finantare
PERSONAL
talente
capacitatea de a atrage si retine
personal de calitate
promovare si recompensare
ORGANIZARE
flexibilitate
procese de decizie
Concurent A:
Concurent B (lider):
Analiza unui concurent
Concurent.
Ce face
Ce ar putea Ce vrea s Ce i permite Evaluare
face
fac
mediul
1 2 3

Strategii posibile (dac este semnificativ-2 sau puternic-3)


se mentine sau se reduce cota pe pia ;
se rspunde agresiv prin modificare mixului de marketing ;
se abandoneaz piaa.

Ce ar putea face?
Organizarea si functionarea sa
-cultura si personalitate
-structura organizationala
-personalul
-procesul decizional

Ce vrea s fac?
Starea sa de spirit
-ipoteze de baza
-cadrul de referinta
fundamental

STRATEGIE
VIITOARE

Ce poate face?
Resursele si competentele sale
-forte si slabiciuni

Ce i permite mediul?
Concurentul in mediu
-lantul de valoare
-aliante strategice
-relatii privilegiate

STRATEGIE
ACTUALA

Analiza SWOT
Oportuniti
a
b
+
++
+++

Ameninri
d
e
--

Puncte m
tari
n
o
Puncte p
slabe
r
---s
Semnul + arat o influen pozitiv, iar semnul o influen negativ.
Strategiile posibile :

S
Se profit de
oportunitate
- strategii agresive
(max max)
Se utilizeaz punctele
forte pentru a evita
ameninrile - strategii
de diversificare
(max min)

W
Se depesc slbiciunile
folosind oportunitile
- strategii de reorientare;
(min max)
Se evit slbiciunile i
ameninrile
- strategii defensive.
(min max)

Analiza poziiei competitive


Factori competitivi
1 tehnici
a) nivel tehnic
b) o caracteristic
2 comerciali
a) comerciali
b) respectare termene
c) mod de distribuire
3 financiari
a) preul
b) modaliti de plat
4 suport
a) service
b) piese de schimb
c) pregtire personal
Suma

Pon
derea

C1

C2

C3

+
+

+
-

+
+

+
+

+
+

+
+
+57

+
+57

5
3

2
1
0

0
+
0
1 - 47

00
Analiza puterii concureniale
CRITERII

Coeficient
Scara valorilor
Nota
de ponderare 0,2 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3
ponderata
0,5 la 1
1 la 2
2
procent de piata
slab
medie ridicat
procent
de
crestere
ridicat
mediu scazut
procent de cost
slaba
medie ridicata
productivitate
slabe
medii bune
resurse materiale
slabe
medii bune
resurse umane
scazute
medii ridicate
resurse financiare
<
=
>
alte resurse
slaba
medie buna
tehnologie
<
=
>
conduceremarketing
<
=
>
alte competente
slaba
medie buna
imagine
FORTA COMPETITIVA

Raportul de analiz
Datele obinute din analiza strategic se prezint ntr-un raport care trebuie s se
refere la:
1. Prezentarea firmei: denumire, sediu, statut juridic, form de proprietate, obiect de
activitate, produse realizate, capacitate de producie.
2. Rezultate avute (pe ultimii trei ani pe baza bilanului contabil): bugetul folosit,
profitul, cifra de afaceri, cota pe pia, numr de angajai, capitalul social, patrimoniu,
calitatea produselor (studiul nivelului tehnic), mrcile folosite, cheltuieli, rentabilitatea.
3. Analiza intern: identitatea organizaiei (cultur, valori, stil de conducere,
competen, responsabilitate social); structura strategic (obiective, uniti strategice
SBU); analiza portofoliului (concluziile analizelor BCG, GE, ADL); analiza resurselor;
tehnologia utilizat; competene (capabilitate, competena principal); ateptrile
stakehoderilor.
4. Analiza mediului: forele concureniale; FCS, PEST, dimensiunea industriei,
concentrarea, grupurile strategice,
puterea cumprtorilor, furnizorilor, numrul
sustituienilor, rivalitatea din sector, caracteristicile mediului (stabil, instabil);
5. Analiza poziiei competitive: punctele forte i punctele slabe, riscurile ce pot
aprea, oportuniti i pericole, poziia produselor pe pia, poziia competitiv analiza
sistemului strategic existent.
6. Strategii propuse: clienii int ai ntreprinderii; sinergia existent, strategiile
rezultate din analiz.