Universitatea de tiine Agronomice i Medicin

Veterinar din Bucureti

Facultatea de Management, Inginerie Economic n Agricultur i
Dezvoltare Rural

Management General
Tema 1: Funciile managementului i structura de conducere,
structura organizatoric de conducere
Tema 2:Metode i tehnici de management modern, tipologia
deciziilor n agricultur

Student: Diana Mihaela Corneci

An studii: III

Ianuarie 2016

FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE

CONDUCERE
FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATATIILOR
AGRICOLE
1. PREVIZIUNEA
Previziunea cuprinde:
activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii exploatatiilor agricole
pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n
producie a progresului tehnicotiinific;
precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea
lor i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit.
Previziunea se materializeaz n:
prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani;
planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru
dezvoltarea lor;
programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie,decad, zi),
prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ.
PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE
Orice exploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan. Planificarea
reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor
necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad corespunztoare planului (de
perspectiv, anual, trimestrial, lunar).
Etapele planificrii:
contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor
clienilor,oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele
proprii, de dezvoltare etc;
stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a
costurilor minime, a termenelor, etc
stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul;
compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit;
alegerea alternativei optime;
formularea planurilor de sprijin: de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu for
de munc, cu capital, etc.
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, urmtoarele forme de plan:
Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul exploataiei agricole
(regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole,etc.);
Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale fermelor vegetale,zootehnice,
specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc.

Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a

se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane
necesare ndeplinirii lor.
Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare intern din
cadrul exploataiei agricole cuprinde:
planul de organizare economic n perspectiv;
planurile anuale;
planurile operative sau curente.
Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor exploataii
agricole sau atunci cnd se reorganizeaz cele existente.
Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede:
descrierea condiiilor pedoclimatice;
precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi;
dotarea cu mijloace tehnico-materiale n concordan cu nevoile de perspectiv ale
exploataiei agricole;
estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile;
Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz anual, printr-un sistem
de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale exploataiilor agricole aducnd
corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi (modificri neprevzute ale volumului
resurselor, ale cerinelor pieei interne, externe, etc.).
Planurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp
(trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).
Activitatea de planificare presupune desfurarea urmtoarelor aciuni:
inventarierea mijloacelor de producie;
controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a plantaiilor, a
suprafeelor pe care au fost efectuate arturi;
analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe exploataia agricol, pe
compartimentele operaionale i funcionale;
verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de
asigurare cu for de munc, etc.
2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul structural
adecvat profilului i sarcinilor exploataiilor agricole, precum i activitile ce asigur
desfurarea normal a proceselor de munc i de producie.
Aceste aspecte au n vedere:
structurarea exploataiei pe compartimente de producie operaionale i funcionale;
stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri ierarhice;
aciunile privind asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i
de munc;
organizarea locurilor de munc;
precizarea modalitilor de respectare a fluxului de activiti, prin aplicarea corect a
tehnologiilor n termen optim i utilizrii ct mai depline a capacitii de lucru a tractoarelor,
mainilor, utilajelor i agregatelor din dotare.
Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i
sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i management, precum i gruparea mijloacelor de
munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor
stabilite. Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea, cu observarea legturilor dintre lucrtori

i bunuri i cu stabilirea unor reguli de munc.Obiectul organizrii l reprezint munca,

producia i managementul unui obiectiv.
Organizarea presupune:
stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice;
proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie de
densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor;
stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice;
3. FUNCIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
asigurarea fluxului i unitii de aciune;
armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiilor agricole i a
subdiviziunilor;
direcionarea unitar a eforturilor
corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;
Importana i necesitatea funciunii de coordonare n managementul exploataiei
agricole depinde de:
existena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale;
complexitatea activitilor ce au ca obiectiv obinerea mai multor produse agricole i
servicii;
natura procesului de producie;
Coordonarea are ca rol principal: meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de
ordonare a sistemului exploataiei agricole i a legturilor dintre compartimentele sale. Aceast
funciune aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii.
Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor, aflat n continu
schimbare
Coordonarea se exercit n fiecare exploataie agricol corespunztor structurilor
organizatorice, capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor obinute i a
serviciilor prestate. Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice,
ncepnd cu
verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de
munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de execuie.
Realizarea acestei funciuni are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, echipe care s
sprijine managerul n exercitarea coordonrii.
4. FUNCIUNEA DE COMAND
Se refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n
aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a termenelor i modalitilor
concrete pentru
realizarea lor.
Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce
le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit.
Funciunea exprim ce are de fcut fiecare individ sau grup de indivizi, cu ce
mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii executanilor, pentru ca sistemul s
funcioneze corect i eficient.
Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierarhic al managerilor:
la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia mbrac forma unor linii de principiu i
deriv din sarcinile de ansamblu ale exploataiei;

la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti,mijloace, persoane,

etc.).
Executarea funciei de comand depinde de:
metodele de management adoptate
realismul obiectivelor i termenelor stabilite;
meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei;
formularea unor dispoziii clare, concise i complete;
repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor
crearea unui climat de munc corespunztor.
Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul managementului
i o mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i anume: inteligen
i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul
responsabilitii, simul datoriei i grijapentru interesele generale.
5. FUNCIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a aspectelor
pozitive i de nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul.
Se caracterizeaz prin:
aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele
obinute corespund cu obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor
care le-au determinat;
stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate.Fiecare manager este
investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor din
subordine.
Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative
pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii
pentru ndeplinirea obiectivelor. Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i
manifestrii unor deficiene i
de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate.
Controlul trebuie s se caracterizeze prin:
corectitudine
principialitate
obiectivitate
Controlul se clasific dup urmtoarele criterii:
A. Dup momentul efecturii:
control preliminar: se face nainte de a ncepe activitatea previzional; cu ajutorul lui se
asigur c sunt condiii necesare pentru ndeplinirea aciunii;
controlul concomitent: vizeaz n principal, ceea ce se ntmpl n timpul desfurrii
aciunii; se axeaz pe operaiunile n curs, pentru a stabili dac procesul se desfoar corect;
controlul posterior: se face dup ncheierea aciunii, asupra rezultatelor finale care s-au
obinut.
B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial:
control direct: se realizeaz prin contact nemijlocit ntre manageri i unul sau mai muli
subordonai sau colaboratori:
autocontrolul: se practic de fiecare angajat asupra activitii proprii, n timpul desfurrii
muncii sau dup ncheierea acesteia; are ca motivare satisfacia n realizarea unei anumite
activiti i a unor

recompense morale sau materiale;

controlul de conformitate: se asigur aducerea fenomenelor laparametrii prestabilii;
previne apariia unor perturbaii i urmrete meninerea condiiilor care formeaz desfurarea
aciunii n
conformitate cu obiectivele stabilite de manager;
C. Dup natura i obiectivele urmrite:
control tehnic: se execut asupra procesului de producie: are nvedere respectarea
tehnologiilor adoptate, a calitii lucrrilor, a epocilor optime, etc.
controlul economic: se refer la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice,
organizarea produciei i a muncii, etc;
controlul financiar: urmrete modul de ndeplinire a planului financiar, gospodrirea
raional a fondurilor materiale i bneti; semnalarea abaterilor de la disciplina financiar, etc;
asigurarea
echilibrului financiar ntre venituri i cheltuieli, urmrind s influeneze favorabil ndeplinirea
sarcinilor economice i s contribuie la creterea eficienei tuturor activitilor agricole.
control vizual: se face prin supravegherea direct a realizrilor salariailor; se efectueaz de
ctre supraveghetor prin evaluarea lucrrilor;

STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCERE

Structura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de
conducere ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile care se creeaz prinactivitatea
acestora.
Structura de conducere trebuie astfel conceput nct s conduc la realizarea
obiectivelor planificate;
Structura organizatoric a conducerii este strict dependent de structura
organizatoric de producie;
Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la modificrile survenite, mai ales n ceea ce
privete modificarea raportului ntre centralizare i descentralizare;
Structura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care sunt:
nivelurile ierarhice, filiera ierarhic, organele i posturile de conducere,funcia de conducere i
relaiile de conducere.
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere
plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere.Nivelurile ierarhice exprim poziiile
pe care le au organele i posturile de conducereunele fa de altele.
Numrul de niveluri ierarhice este direct proporional cu dimensiunea
ntreprinderii,complexitatea activitilor operaionale desfurate i invers proporional cu
competena managerilor.
LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul de subordonare a diverselor
organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a unei
ntreprinderi.
Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice care se creeaz ntre organele i posturile
de conducere situate la diferite niveluri formeaz piramida ierarhic.n raport de numrul de
niveluri ierarhice, piramida poate fi nalt sau aplatizat.
Avantajele piramidei ierarhice nalte:
asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii
unor decizii de calitate;
asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii;
asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere specializai

Dezavantajele piramidei nalte:

scderea operativitii n luarea deciziilor;
scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere;
posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare ainformaiilor i a
deciziilor;
creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de conducere.
Avantajele piramidei aplatizate:
asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole;
crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n activitatea
managerial;
necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor.
Dezavantajele piramidei aplatizate:
nu permite crearea de organisme i funcii specializate;
ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza principiului conducerii
colective, sunt formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect fundamentare
tehnico-economic a deciziilor prin participarea direct a reprezentanilor salariailor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice i implic
atribute de organizare, coordonare i control a activitii altor cadre, fie de conducere fie de
execuie.
n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii 31/1991, organele
colective de conducere sunt:
Adunarea general a acionarilor (A.G.A.);
Consiliul de administraie (C.A.);
Consiliul director (C.D.)
POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure
persoane.
Postul de conducere se caracterizeaz prin:
Obiectivele postului;
Autoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor
ce-i revin;
Responsabilitatea titularului de post n realizarea obiectivelor i
sarcinilor aferente postului.Pentru fiecare post se ntocmete fia postului n care se precizeaz
concret atribuiile titularului de post, limitele de competen, responsabilitile, etc.
FUNCIA se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale.
Unei funcii n cadrul unei exploataii agricole i poate corespunde, dup caz, unul(director
general) sau mai multe posturi (efi de ferm).
n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, att posturile ct i
funciile pot fi grupate astfel:
posturi i funcii de conducere se caracterizeaz prin competene, autoritate i
responsabilitate care vizeaz arii mai largi de activitate i implic atribute privind organizarea,
coordonarea i controlul activitii diverilor executani.
posturi i funcii de execuie au o arie de competen mai redus i au ca sarcin s
transpun n fapt deciziile organelor i posturilor de conducere.Activitatea de conducere se
realizeaz prin intermediul autoritii dreptul de a decide, de a da sarcini, de a coordona i de a
controla modul n care deciziile sunt transpuse n practic.
Autoritatea ierarhic cuprinde ntreaga arie a activitii pe care postul subordonat o
execut;
Autoritatea funcional nu vizeaz ntreaga arie a activitii postului subordonat.

RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE sistemul de

comunicare a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de
execuie situate la diferite niveluri sau la acelai nivel ierarhic.
Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n:
1. Relaii de autoritate legturile care se creeaz ntre dou posturi subordonateierarhic,
respectiv ntre efi i subordonai.Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de
sus n jos i n rapoarte,informri cu sens de circulaie de jos n sus.n funcie de modul de
delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi:
Relaii de autoritate ierarhic i au originea n delegarea de autoritate ierarhic i
se concretizeaz n comunicaii importante (ordine, decizii, dispoziii scrise sau orale), precum i
prin rspunsurile subordonailor la aceste dispoziii.
Relaii de autoritate funcional i au originea n delegarea de autoritate
funcional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele sau posturile specializate.
2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n legturile fr caracter imperativ, carese creeaz
de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic.
Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme:
Relaii de consultare legturile care se creeaz ntre organe i posturi specializate
ntr-un anumit domeniu i celelalte organe, posturi i compartimente (ex. consilierul juridic care
asigur consultana juridical pt. toate organele i posturile de conducere).
Relaii de furnizare se manifest ntre un prestator de servicii i solicitant.
Relaii de informare ntre organele i posturile de conducere situate la acelai nivel
ierarhic.

Bibliografie:
Alecu Ioan Niculae, Management general, Note de curs, 2012-2013, USAMV Bucuresti
Alecu Ioan Niculae, Management agricol, Ed. Ceres, Bucuresti, 2006