CAPITOLUL 1

EVOLUIA CONCEPTULUI CALITATE N SECOLUL XX,

DE LA INSPECIE, LA CALITATE TOTAL

Deseori ntlnim, n literatura de specialitate, expresia calitatea este un

concept vechi.
ns, este foarte dificil s se stabileasc originea exact a acestui concept,
iar cea mai ndeprtat legtur a calitii cu istoria omenirii, s-ar prea c, o
reprezint civilizaia egiptean. Cnd au ridicat piramidele, vechii egipteni au
definit calitatea prin instituirea unor msuri drastice de control. n jurul anului 2700
. Chr., cnd mormntul regelui Khufu a fost construit la El Giza, tolerana pe
fiecare fa a piramidei a fost 230 m +/- 0.1 m.
Relaia dintre dezvoltarea conceptului calitate i contextul n care acesta a
evoluat reprezint o problem complex, care intereseaz att ca punct de plecare
(analiza abordrilor existente), ct i ca posibilitate de revenire (dup o serie de
cercetri), pentru a perfeciona conceptele existente.
Herodot este, poate, cel ce ofer o prim definiie a calitii, aceea a
lucrului bine fcut i care, la vremea respectiv, era confirmat prin aplicarea
unei tane (tampil sau marc) a productorului, a atelierului sau a cetii de
provenien pe obiectele create (vase, arme, diferite unelte, obiecte de ceramic
etc.).
n cultura islamic, n cadrul Coranului, s-au fcut ntotdeauna referiri la
calitate, ideea transmis fiind aceea de cutare a mbuntirii/perfeciunii.
n unul dintre documentele considerat a fi reprezentativ pentru literatura
politic mondial Arthasastra (Drmba, 2001), tratat elaborat de Kautilya la
sfritul secolului IV . Chr., gsim, pe lng informaii privind arta de a guverna
n India antic, att numeroase informaii despre viaa social, ct i numeroase
pasaje care fac referire la:
standarde pentru aprecierea calitii aurului;
proceduri pentru testarea eantioanelor de aur;
testarea materialelor utilizate n procesul de prelucrare a aurului;
metode utilizate pentru limitarea furturilor;
specificaii ale metodelor de lucru utilizate n producerea aurului 1.
Goswamy (1995), referindu-se la capitolele 19 i 20 (vol. II) ale aceleai
lucrri, subliniaz referirile la standardele utilizate pentru msurare i pentru
greutate2.
n era pre-industrial, cantitatea i calitatea bunurilor au fost cele dou
aspecte eseniale care au definit o tranzacie economic.
484-425 . Chr. istoric grec, supranumit i printele istoriei.
cuprinde 15 cri, 150 de capitole, 180 seciuni.
1
Drmba, O., 2001. Istoria culturii i civilizaiei. Bucureti: Vestala i Saeculum I.O.
2
Goswamy, B. N., 1995. Quality in Early India. n: A History of Managing for Quality, The
Evolution, Trends, and the Future Directions of Managing for Quality. Milwaukee, Wisconsin: ASQC
Quality Press.

Un precedent pentru ceea ce astzi numim era controlului calitii poate

fi considerat sistemul militar instituit n cadrul comunitilor, sistem care, ca regula
general, a avut n centrul ateniei activiti de standardizare, control i
conformitate. Cel mai elocvent i desvrit exemplu n acest sens este sistemul
militar roman, poate i datorit faptului c statul roman era un stat eminamente
militar. De altfel, romanii sunt primii care au corelat calitatea i producia de
mas.
Procesul de instituionalizare a preocuprilor privind calitatea a prins
contur n epoca Imperiului Roman, nc din anul 30 . Chr., n acelai timp cu
instaurarea Principatului lui Octavianus , cunoscut att n calitatea lui de
conductor, ct i pentru preocuprile sale n ceea ce privete regimul construciilor
publice.
Tot conducerii armatei romane i se poate atribui i aciunea de
standardizare a unor practici repetabile, n scopul realizrii calitii: romanii din
secolul VI au stabilit reguli stricte n ceea ce privete modalitatea exact i precis
n care soldaii trebuiau s-i aranjeze articolele i hainele ce fceau parte din
echipamentul din dotare.
Conterio i Da Villa (1995) arat c i n Veneia secolelor XV i XVI, n
cadrul arsenalului se practicau: examinarea ucenicilor, auto-inspecia la nivel de
meteugari, inspecia efectuat de efii de echipe i standardizarea proiectelor, iar
plata era efectuat n funcie de calitatea muncii depuse 3.
Lipsa unor evidene documentate despre ceea ce reprezenta calitatea n
Evul Mediu mpiedic realizarea unei descrieri complete a evoluiei acestei noiuni.
ns, este cert c elementele vitale pentru realizarea produselor de calitate i
anume: ndemnarea i angajamentul lucrtorului, pe de o parte, i preocuparea
pentru calitate a proprietarilor de atelierelor, pe de cealalt parte, au existat i cea
mai elocvent mrturie n acest sens o reprezint numeroasele obiecte, cum ar fi
bijuteriile sau obiectele confecionate din piele, fier i lemn, ce au supravieuit i
care ne uimesc i astzi.
n majoritatea izvoarelor istorice care fac referire la aceast perioad este
foarte dificil identificarea unor scrieri care s aib n vedere sau s descrie
procesele de producie, iar una din cauzele identificabile ale acestei situaii poate fi
considerat constituirea breslelor.
Dac societatea antic a beneficiat de implicarea i controlul statului n
viaa economic, n Evul Mediu, cu excepia unor republici comerciale, cum ar fi
Veneia sau Lbeck, statul nu joac un rol determinant n industria ce prinde, din ce
n ce mai mult, contur n aceast perioad, cu excepia industriei militare. Drept
reacie, n Europa, ncepnd din secolul XI i pn n secolul XVI, meseriaii i

serviciul militar era obligatoriu pentru toi cetenii de la 17 la 60 de ani.

63 . Chr. 14 d. Chr.
3
Conterio, A. Da Villa, F., 1995. The Arsenal of the Venezian Republic. n: A History of Managing
for Quality, The Evolution, Trends, and the Future Directions of Managing for Quality. Milwaukee,
Wis: ASQC Quality Press.

negustorii se asociaz n baza unor relaii mutuale, formnd breslele , transformate,

n secolul XVIII, n corporaii.
Indiferent de denumirea sub care au activat, pe lng multitudinea efectelor
generate, la nivel local i regional, prin stabilirea de monopoluri geografice sau de
monopol pentru un anumit produs, breslele au reuit s instituie specificaii tehnice
pentru materii prime i materiale, procese i produse realizate, un control al
exporturilor i s menin standardele pentru calitatea bunurilor pe care le
tranzacionau.
Evans i Lindsay (1996) precizeaz, referitor la modul de abordare a
calitii n interiorul breslelor: Asigurarea calitii era informal; toate eforturile
n scopul obinerii unui produsul final de calitate erau fcute de cei care realizau
produsul4.
Poate c fundamentul solidaritii membrilor unei bresle l constituia
tocmai atenia colectiv acordat reputaiei produsului, care nu se cldea prin
intermediul publicitii (Fourquin, 1979), ci prin intermediul calitii produselor 5.
Indiferent de distana la care se vindea produsul, calitatea acestuia era raportat mai
nti la originea sa; exemple n acest sens pot fi considerate: postavul din Bruxelles,
firul de aur din Luca i vinul din Beaune.
Dei izvoarele istorice ne ofer certitudinea instituirii, n scopul protejrii
afacerilor, a unui mod propriu de abordare a calitii la nivelul fiecrei bresle,
meseriaii i negustorii Evului Mediu nu trateaz niciodat n mod public
informaiile considerate utile pentru concureni, sursele generatoare de calitate
rmnnd pentru mult timp un secret profesional. Esenialul n practicarea
meseriilor se nva n perioada uceniciei, cnd se deprindeau obiceiurile locale i
se ascultau evocri ale obiceiurilor practicate n trecut, pentru a se desprinde
nvmintele de rigoare.
n studiul su asupra asigurrii calitii, Lerner (1995) subliniaz c
breslele erau guvernate de reguli precise n ceea ce privete calitatea produselor i
serviciilor oferite, iar n interiorul acestora s-au instituit, mai nti la nivelul
oraelor, organisme i comitete de inspecie (numite Schau n Germania) 6.
Dar societatea Evului Mediu nu a beneficiat de produse de calitate doar
pentru c breslele erau interesate n realizarea unui nivel de calitate considerat
acceptabil, ci i datorit instituirii unui sistem adecvat de control al calitii.
Autoritile locale, n special din centrele urbane, au venit n sprijinul
consumatorilor prin instituirea unui sistem de inspecie permanent a atelierelor (n
Germania Evului Mediu aceste inspecii erau efectuate de Gewerbepolizei).

sub urmtoarele denumiri: guildes n Flandra; mtiers sau companions n Frana; arti n Italia,
Innungen, Gilden, Aemeter, Gewerke n Germania; guilds, mysteries n Anglia.
4
Evans, J. R. i Lindsay, W. M., 1996. The Management and Control of Quality, Ed. 3. New York:
West Publishing Company.
5
Fourquin, G., 1979. Histoire economique de lOccident medieval. Paris: A. Colin.
6
Lerner, F., 1995. History of Quality Assurance in Germany. n: A History of Managing for Quality,
The Evolution, Trends, and the Future Directions of Managing for Quality. Milwaukee, Wis: ASQC
Quality Press.

i n rile Romne au existat preocupri n domeniul calitii, n Evul Mediu statul

fiind un factor determinant n reglementarea i controlul actelor i faptelor care dunau
cetenilor prin desfurarea unor activiti de comer, iar sanciunile, dup moda vremurilor,
erau drastice.
Nicolae Iorga, n lucrarea sa Opere Economice (pp. 687-688), arat
preocuparea domnitorilor din rile Romne pentru reglementarea comerului i
supravegherea lui pentru protecia norodului de oameni proti. Precupeia era
strict reglementat la sfritul veacului al XVIIIlea, matrapazlacul oprit,
nartul se fixa prin nelegere cu breslele, se opria luarea n buti, burii* mari i
n saci aruncai pe aici, pe acoalea, fieunde a pucioasei, silitrei, rachiului, ierbii
de puc7.
Aceleai lucru este subliniat i de Crjan (2000, pp. 37 i urmtoarele) care,
n studiile sale asupra istoriei poliiei romne, arat c, n veacurile al XVII-lea i al
XVIII-lea, n Bucureti vel aga avea i sarcina de supraveghere a vnzrii mrfurilor
n dughene i piee i veghea asupra comercianilor i negustorilor care umblau cu
msuri strmbe8.
Cu timpul, tiina producerii mrfurilor, misterul comerului a devenit un
element important n furnizarea unor bunuri de calitate, cunotinele de specialitate
fiind considerate, pentru mult vreme, secrete i pstrate ca atare.
1.1 Inspecia, controlul i asigurarea calitii
Revoluia industrial i sistemul de factori asimilat acesteia au condus la
creterea gradului de complexitate al proceselor i al produselor, ceea ce a avut
drept efect direct apariia dificultilor n ceea ce privete controlul calitii,
controlul costurilor i controlul nivelurilor stocurilor.
Acesta este contextul care a determinat revoluionarea modului n care
disciplina calitii a fost practicat i nu numai; efectele revoluiei industriale s-au
resimit i asupra managementului organizaional, care a nceput seria unor
transformri majore.
n paralel cu cristalizarea sistemelor tiinifice de management, care
invocau diviziunea muncii i separarea muncii productive de cea de management,
au nceput s fie abordate i aspecte legate de: complexitatea activitii i a
produselor, controlul produciei i motivaia personalului.
George (1968, p. 50) consider nesemnificativ controlul calitii n
perioada revoluiei industriale9 dar, chiar i n aceste condiii, trebuie s admitem c
n aceast perioad s-au nregistrat mbuntiri ale sistemului existent.

Nart- pre maximal fixat de autoriti pentru vnzarea anumitor mrfuri de prim necessitate.

Buriu, burie - butoia de peste 100 l. n care se pstreaz uica sau oetul.
7
Iorga, N., 1982. Opere Economice. Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic.
8
Crjan, L., 2000. Istoria Poliiei Romne de la origini pn n 1949. Bucureti: Editura Vestala,
9
George, C. S. jr, 1968. The History of Management Tought. New York: Englewood Cliffs, PrenticeHall.

Richard Arkwrinhg, James Steuart i Adam Smith sunt printre primii

care au militat pentru un asemenea sistem de management, motivarea individului
fiind considerat, n acea perioad, drept cheia procesului de mbuntire.
n 1793, Eli Whitney, inventator american, ncepe fabricarea pe scar larg
a armelor de foc. Dup semnarea unui contract, cu Guvernul Statelor Unite, pentru
furnizarea a 10.000 de flinte, el a construit o fabric, n apropiere de New Haven,
n care a experimentat, ncepnd cu 1798, introducerea unui sistem de fabricaie
standardizat, bazat pe interschimbabilitate, toleran i standardele industriale.
Acesta este considerat momentul de nceput al fabricaiei n serie industrial. Tot
acum calitatea ncepe s devin conformitatea cu referenialul recunoscut
standardul, abordare care se continu i n secolul urmtor: definirea n mod
obiectiv a verificrilor ce se realizeaz pentru a stabili dac o nou pies este
conform cu originalul sau cu desenul aferent.
Apariia interschimbabilitii a adus cu sine i o intensificare a preocuprii
pentru uniformitatea produselor. Preocupri similare se nregistreaz i la malul
Mrii Negre unde Aleksei Samuelovici Greig, viceamiral al armatei ruse, preocupat
de calitatea i rezistena n timp a navelor militare ruseti, instituie, prin intermediul
unor decrete, msuri pentru mbuntirea proiectrii, a specificaiilor referitoare la
calitate, a procesului de producie, a relaiilor cu furnizorii i a controlului calitii
muncii.
Shewhart (1939) consider c metodele obiective de msurare i de
asigurare a constanei dimensionale au evoluat, la mijlocul secolului XIX, prin
introducerea i utilizarea de instrumente de msur pentru verificarea
dimensiunilor minime ale prilor unui ansamblu 10 (redarea n mod corect a
dimensiunilor maxime a fost realizat 30 de ani mai trziu). Limitele minime i
maxime de toleran, aa cum au fost definite i msurate cu instrumentele din
aceast perioad, au reprezentat primele msurri obiective ale similaritilor dintre
prile destinate aceluiai ansamblu, reprezentnd, n acelai timp, momentul
naterii specificaiilor tehnice.
Dup ce s-a remarcat prin experimente n domeniul lucrului cu mainile
unelte, elabornd primele regimuri de achiere, Frederic Taylor Winslow

1732-1792 - inventator britanic i proprietar de fabrici n industria britanic a bumbacului, al crui

succes a fost datorat i sistemului de management utilizat, sistem ce s-a dovedit a fi un model pentru
viitor.
Sursa:
Encyclopaedia
Britannica
[online].
Disponibil
la:
http://www.britannica.com/EBchecked/topic/34951/Sir-Richard-Arkwright [accesat 31.10.2011].

1712-1780 - economist scoian a crei viziune mercantilist a fost considerat sofisticat pentru acea
perioad; lucrare de referint: Inquiry into the Principles of Political Economy (1767). Sursa:
Encyclopaedia
Britannica
[online].
Disponibil
la
http://www.britannica.com/EBchecked/topic/157672/Sir-James-Steuart-Denham-4th-Baronet [accesat
31.10.2011].

1723-1790 - economist i filosof britanic, lucrarea de referin care a marcat nsi evoluia
economiei ca tiin i disciplin Avuia naiunilor (1776). Sursa: Library of Economics and Liberty
[online]. Disponibil la: http://www.econlib.org/library/Enc/bios/Smith.html, [accesat 31.10.2011].
10
. Shewhart, W.A., 1986. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Mineola, NY:
Dover Publications.

1856-1915 - inginer american.

realizeaz organizarea tiinific. Apar, n acest context, tehnologia de execuie,

maistrul i ajutorul de maistru ce au, printre alte atribuii, i supravegherea calitii.
De altfel, Taylor este cel care a sintetizat toate ideile de management,
aprute pn n acel moment, n ceea ce azi numim filosofia managerial, principii
ale managementului tiinific care reprezint i astzi baza practicilor manageriale
n numeroase organizaii.
La sfritul secolului XVIII, n calitatea sa de inginer n cadrul Midvale
Steel, Taylor identific, la nivel de organizaie, o serie de probleme, precum i
cauzele asociate acestora:
nedefinirea cu claritate a responsabilitilor;
gradul slab de standardizare;
inexistena unui sistem de recompense;
luarea deciziilor fr o argumentare consistent;
inexistena unui sistem de actualizare i perfecionare a cunotinelor
angajailor.
Soluiile propuse de Taylor pentru ameliorarea acestei situaii s-au
materializat n cele patru principii cheie ale managementului i anume:
abordarea dintr-un unghi tiinific a muncii fiecrui angajat;
dezvoltarea competenelor fiecrui angajat prin instituirea unui sistem de
pregtire profesional;
cooperarea permanent a ntregului personal la nivel de organizaie;
responsabilitatea aparine conducerii, munca aparine angajailor.
Mai mult, Taylor (1911) precizeaz necesitatea delimitrii dintre filosofia
managerial i instrumentele asociate managementului tiinific, cum ar fi
standardizarea sau sistemul modern al costurilor 11.
Din acest moment ncep s se dezvolte metode i profesii specifice
procesului de realizare a calitii, marcnd nceperea unui drum comun pentru
istoria conceptului calitate, a managementului organizaional i a societii n
ansamblu, n care consumatorii, clienii, utilizatorii, salariaii i cetenii devin din
ce n ce mai exigeni.
Dup nceputul secolului XX, conceptul calitate a traversat patru etape
eseniale, toate determinnd mbuntiri progresive n ceea ce privete coninutul
acestei noiuni.
Demersul inspecie, prima etap, a demarat la nceputul secolului XX, n
contextul metodelor tayloriste i al organizrii tiinifice a muncii.
Deoarece Taylor face o distincie net ntre cei ce conduc, cei ce realizeaz
efectiv producia i cei ce supervizeaz, maitrii sunt transformai n inspectori.
La nceputurile sale, inspecia a constat ntr-o aciune de supervizare, de tip
supraveghere, al crui obiectiv era de a cuta - cutare de natura vizual cu
scopul de a scoate n eviden defectele unui produs.
Compania Ford Motor a fost prima companie care a aplicat ideile lui
Taylor, att n ceea ce privete diviziunea muncii, ct i n ceea ce privete
11

Taylor, F., 1911. Principiile Managementului tiinific. New York: Harper & Bros.

introducerea inspectorilor de calitate, care desfurau un control calitativ postoperaional. Motivul principal l-a constituit introducerea unei linii de asamblare a
automobilelor, prilej cu care, necesitatea asigurrii conformitii elementelor, s-a
acutizat.
Conform NFX 50-20, inspecia reprezenta toate aciunile de
supraveghere, realizate n cadrul unei misiuni definite. Conform acestei definiii,
inspecia nu impunea compararea cu un referenial prestabilit.
Perigord i Fourmier (1993) defineau inspecia ca reprezentnd
ansamblul msurilor, examinrilor i ncercrilor realizate asupra uneia sau mai
multor caracteristici ale unui produs sau serviciu n scopul comparrii acestora cu
exigenele specificate i determinrii conformitii sau non-conformitii
acestora12.
Dac facem referire la evoluia mediului managerial n organizaiile
occidentale n perioada de manifestare a curentului inspecie, putem s remarcm
c aceasta este perioada organizaiilor mai curnd normative (aceasta este cea
mai bun cale de urmat), mecaniciste (o cauz, un efect) i introvertite
(organizaiile sunt privite ca fiind funcionale i independente de mediul n care ele
acioneaz).
Pentru calitate, aceasta este epoca inspeciei. Curnd a devenit, ns,
evident c inspecia post-operaional era nesatisfctoare, atta timp ct nu era
ntreprins nimic n direcia prevenirii defectelor sau a circumstanelor n care
acestea apreau. Indiferent ct de mult era inspectat un produs cu defecte, inspecia
nu l fcea mai bun, iar rezultatul inspeciei consta n simpla separare a produselor
corespunztoare, de cele necorespunztoare calitativ. De multe ori, chiar n cadrul
procesului de inspecie, din cauza oboselii sau a rutinei, o serie de produse cu
defecte nu erau observate, fapt care a conturat din ce n ce mai mult sentimentul c
inspecia nu aduga nimic la valoarea produsului, din contr, era generatoare de
costuri suplimentare13.
Urmtorul pas a fost acela al prevenirii defectelor. Acest demers a dat
natere celei de-a doua etape n evoluia calitii, i anume, controlul calitii.
Istoric vorbind, se pot identifica mai multe etape semnificative n evoluia
curentului controlul calitii:
ncepnd cu anul 1924, cercetrile ntreprinse n cadrul laboratoarelor
companiei Bell Telephone au pus n eviden fenomenul variaiei n realizarea unui
produs. Ideea de baz pornete de la absena reproductibilitii absolute a
rezultatelor n cadrul unui proces de producie i, prin urmare, se impune
determinarea gradului de variaie acceptabil.
Astfel, n 1924, Walter A. Shewhart introduce o nou form de colectare,
prezentare i analiz a datelor (cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea

exemplul a fost urmat apoi de firmele SINGER (maini de cusut) i MAC CORNIC (utilaje agricole)
Perigord, M. Fourmier, J.P., 1993. Dicionarul calitii. Paris: AFNOR.
13
Rede, Al. Petrescu, V. Grigoriu, S. Hapan, R., 1995. Calitatea total element de referin n noua
er a managementului. Bucureti: Editura A.S.E.

1891 1967 - fizician i statistician.

12

de fia de control statistic), care reprezint nceputul controlului statistic al

calitii i care schimb atribuia inspectorului de calitate, nlocuind activitile de
identificare i sortare a defectivelor (produse neconforme, cu defecte) cu
activitatea de monitorizare a stabilitii procesului i de identificare a schimbrilor
ce au loc n cadrul acestuia. Detectarea neconformitilor pe parcursul procesului a
permis inspectorilor i muncitorilor, implicai n realizarea proceselor, posibilitatea
identificrii cauzelor variaiilor i stabilirea de msuri corective.
n 1931, prin intermediul lucrrii Controlul economic al calitii
produselor, Shewhart a prezentat public rezultatele cercetrilor sale referitoare la
controlul calitii. Principala preocupare a lui Shewhart a fost aceea s neleag
problema gestionrii calitii unui produs n cadrul unei fabricaii de serie. Astfel,
el a enunat principiul conform cruia realizarea calitii unui produs este o operaie
dificil, ce se bazeaz pe sincronizarea eforturilor i reclam participarea
personalului de la diferite niveluri de responsabiliti, demonstrnd c operaiunile
de control nu aveau efecte pozitive asupra calitii produsului i conduceau ctre un
rezultat negativ sub aspect economic, ntruct nu aveau la baz munca n echip.
Acest punct de vedere era greu de acceptat n industria american, ntruct
contravenea principiului de management aplicabil n acea perioad.
Dac Shewhart a fost primul angajat al Western Electric care i-a fcut
auzit concepia privind calitatea, n cadrul aceleai companii, cel care face
diferenierea ntre calitatea fabricaiei i verificarea calitii la sfritul procesului
de producie este George D. Eduards.
n calitatea sa de responsabil al Departamentului pentru calitate, G.
Eduards deschide calea spre, ceea ce. mai trziu, devine asigurarea calitii, prin
sesizarea diferenelor dintre conceptele de realizare a calitii i de verificare a
calitii. Totui, lucrarea sa din 192214, care consacr funciei calitii mai mult de o
treime, ncercnd s demonstreze necesitatea integrrii calitii n toate stadiile
procesului de producie, nu are acelai ecou ca i lucrrile lui Shewhart.
Trebuie remarcat faptul c Shewhart este cel care a sesizat aspectele
psihologice ale controlului calitii n cadrul unei organizaii. Folosind concluziile
prezentate de sociologul Elton Mayo, n urma experimentelor sale realizate la
uzinele Harwthorne, n domeniul comportamentului lucrtorilor dintr-o uzin, n
urmtoarea sa lucrare: Metode statistice pentru controlul calitii, Shewhart a
expus, pe larg, rolul fiecrui membru al unei organizaii n procesul ameliorrii
calitii.

publicat de editura Van Nostrand (New York), lucrarea nu a cunoscut n acel moment un succes. Ea
a servit ca referin, n principal, dup al doilea Rzboi Mondial, pentru numeroase lucrri, americane
sau europene, ce au avut ca subiect controlul statistic al calitii; a doua ediie a acestei lucrri,
publicat 50 de ani mai trziu, n memoria lui Shewhart, de ctre Asociaia American pentru
Controlul Calitii, ntr-un tiraj de 10.000 de exemplare s-a epuizat rapid.

n 1920 pune bazele Departamentului pentru Calitate la Western Electric.

14
Eduards, G., 1922. The Control of Quality in Manufacturing. New York: The Ronald Press Co.

aprut n 1939 n S.U.A. sub egida Ministerului Agriculturii.

Shewhart a subliniat necesitatea introducerii controlului calitii, ca

operaie distinct n cadrul activitii industriale, pornind de la constatarea unor
variaii ale caracteristicilor produselor fabricate. n concepia lui, aceste variaii,
uneori n limite destul de largi, reprezentau defectele care conduceau la apariia
nemulumirii utilizatorilor. Ca urmare, o organizaie care inteniona s elimine
defectele, fr a cunoate nivelul variaiilor i fr a cerceta cauzele acestor variaii,
nu putea reui s amelioreze niciodat calitatea produselor sale.
La nceputul primei lucrri a lui Shewhart gsim i o definiie a controlului
calitii care se adreseaz conductorilor de organizaii, i nu controlorilor de
calitate: Controlul pentru nevoile noastre prezente: un fenomen este considerat
sub control cnd, prin utilizarea experienei dobndite, putem prevedea, cu abateri
minime, n ce mod variaz acel fenomen. Aceast definiie conduce la cristalizarea
unui nou concept, ce vine n sprijinul procesului decizional al organizaiilor din
anii `30. Dar, din pcate, corespondena dintre nivelul calitativ al unui produs i
referenial era stabilit, n acel moment, doar de ctre controlorii de calitate.
Astfel, conceptul de control al calitii a condus la extinderea modalitii
de obinere a calitii, de la inspecia realizat la finalul produciei, la prevenirea
defectelor.15
n 1932, Shewhart s-a ntlnit la, Londra, cu reprezentanii Institutului
Britanic de Standardizare (IBS). Urmare a acestei ntlniri, IBS a nfiinat o
comisie, format din ingineri britanici de renume, a crei sarcin principal a fost
aplicarea metodelor statistice n standardizare i n controlul calitii. Comisia a
elaborat, n 1935, raportul BS 600 ce constituie primul document european referitor
la controlul statistic al proceselor. Din pcate, conform explicaiilor lui Frank
Nixon n cartea Managing to Achieve Quality and Reliability16 englezii au ratat,
n acea perioad, o ocazie excepional de a domina, prin calitate, piaa
internaional. Singura idee acceptat de englezi a fost aceea c metodele statistice
permit reducerea cheltuielilor generate de controlul i de ncercrile efectuate
asupra produselor.
Faguet (1914) prezint, prin intermediul lucrrii sale, Cultul
incompetentei, ptrunderea i rspndirea n Europa a ideilor Tayloriste de
organizare tiinific a muncii, ntre care i specializarea i standardizarea avansat.
La finalul acestei lucrri, Emile Faquet concluzioneaz: o societate este cu att
mai sus pe scara societilor umane cu ct n cadrul ei munca social este mai
divizat, specializarea organismelor este mai precis, funciile sunt acordate
numai n conformitate cu competena i, plecnd de la aceste idei generale, m-am
ntrebat deseori care este principiul democrailor n ceea ce privete guvernarea

15

Juran, J. M. i Godfery, A. B., 1999. Procesul de control al calitii. n: Juran, J. M. i Godfery, A.

B., 2004. Manualul calitii Juran. Bucureti: SRAC, Regia Autonom Monitorul Oficial, Cap. 4.

responsabil cu asigurarea calitii la Rolls-Royce i presedinte al Organizaiei Europene pentru

Calitate.
16
Nixon, F., 1971. Managing to Achieve Quality and Reliability. New York: McGraw Hill.

1847-1916 - membru al Academiei Franceze.

lor anterioar i nu mi-a trebuit prea mult s mi dau seama c este cultul
incompetenei.17
Asupra evoluiei controlului calitii i pune semnificativ amprenta i cel
de-al doilea Rzboi Mondial.
La 7 decembrie 1941, aviaia japonez atac Pearl Harbor. Dup primele
luni de rzboi n Pacific, armata american constat numeroase deficiene cauzate
de calitatea slab a materialelor utilizate n industria armamentului. Urmare a
acestei constatri, un grup de cercettori de la Universitatea Columbia (printre ei,
Juran i Dodge) au redactat, n 1942, sub egida Ministerului de Rzboi al S.U.A.,
standardul MIL STD 105. Principala aplicaie a acestei norme a fost n controlul
calitativ al muniiei i a avut drept scop limitarea consecinelor unei caliti slabe
constate dup fabricare. Standardul coninea reguli precise de acceptare/respingere
a loturilor de produse finite, dup ncercrile efectuate asupra unui eantion, definit
prin numrul de piese ce trebuiau verificate. Prin intermediul acestui standard s-a
introdus termenul de nivel de calitate acceptabil - AQL.
n 1944, la concuren cu standardul menionat anterior, este publicat, n
Editura Wiley and Sons, broura Sampling Inspection Table elaborat de H.F.
Dodge i H.R. Roming, avnd ca tem tehnici de eantionare i inspecia prin
atribute.
Dup rzboi, standardul a fost preluat i de AFNOR, sub referina NFX 06022, constituind unul din principalele mijloace de control al calitii utilizate de
francezi, dar, n ansamblu, eficacitatea utilizrii acestei norme nu a condus la
rezultate spectaculoase.
Industria japonez a utilizat mult timp, pentru controlul la recepie, o
traducere a acestor norme (Quality Control Basic Course, realizat de JUSE),
diferena constnd ns n modul diferit de percepere a lor. Niciodat firmele
japoneze nu au fixat ca obiectiv, pentru furnizorii lor, un anume procent de piese
defecte (AQL), n timp ce, n relaiile comerciale americane, nivelul de calitate
acceptabil era reglementat prin relaii contractuale.
n perioada 1942-1945, pe tema ameliorrii calitii i a productivitii
industriei de armament s-au remarcat numeroase conferine susinute de Deming,
consilier la Biroul Naional de Recensmnt al S.U.A., la Universitatea Stanford i
la Ministerul de Rzboi. Acestea au avut drept consecin att intensificarea
utilizrii metodelor statistice n stabilirea nivelului calitativ al produselor, ct i
solicitarea Guvernului S.U.A., de la nceputul anilor '50, de introducere a
controlului statistic pentru toi furnizorii si, prin impunerea standardului MILSTD-105A ca baz pentru definirea clauzelor contractuale referitoare la mrimea
eantioanelor i a ratei maxime tolerate a defectelor. Aceast situaie a confirmat
necesitatea separrii funciei calitate la nivel de organizaie i izolarea
responsabilitii pentru calitate de operatorii implicai n realizarea calitii.
Mentaliti precum produsul este ndeajuns de bun sau dac produsul nu este
ndeajuns de bun, inspectorii l vor elimina au devenit destul de comune n aceast
perioad.
17

Faquet, E., 1914. The Cult of Incompetence, New York: Dutton.

10

n 1945 a fost creat Asociaia Japonez de Standardizare care, urmnd

exemplul din Statele Unite i Anglia, a realizat primele standarde japoneze n
domeniul calitii.
Imediat dup terminarea rzboiului, Marele Stat Major al Japoniei a stabilit
un comitet format din ingineri i cercettori, nsrcinat cu ameliorarea calitii i
productivitii uzinelor de armament. n mai 1946, coordonatorul acestui comitet,
Kenichi Kayonagi, a fondat o asociaie denumit Uniunea Japonez a Oamenilor de
tiin i a Inginerilor (JUSE), al crui scop l constituia refacerea industriei
japoneze.
Controlul calitii a cunoscut o puternic ascensiune dup cel de-al doilea
Rzboi Mondial.
n Statele Unite ale Americii controlul calitii devine obiect de studiu n
cadrul universitilor, unde au loc numeroase programe de formare a specialitilor
pe aceast tem.
n 1949, un grup de ingineri, participani la seminariile pe tema controlului
calitii inute de Deming, la Stanford, nfiineaz Asociaia American pentru
Controlul Calitii, asociaie profesional care se bucur de o mare importan i
astzi.
n acelai an, 1949, JUSE a constituit un grup de lucru pe tema controlului
calitii (QC Research Group), a crui activitate s-a materializat, n scurt timp, n
lucrarea Principii elementare de control statistic al calitii. Din fondurile
obinute, cu titlu de drept de autor, JUSE a instituit, ncepnd cu 1951, Premiul
Deming. Istoria industriei japoneze arat c, din punct de vedere politic, ideea
acestui premiu a fost excelent.
Tot n aceast perioad, multe alte ri din occident au nceput s fac
primii pai n domeniul controlului calitii.
n 1957 a luat fiin Asociaia Francez pentru Controlul Industrial al
Calitii, care a fondat, n acelai an, mpreun cu Germania, Anglia, Olanda i
Italia, Organizaia European pentru Controlul Calitii, denumit astzi
Organizaia European pentru Calitate.
n toat aceast perioad, n organizaiile occidentale, precum i n cele
japoneze, calitatea era obinut, n principal, prin intermediul controlului pe
parcursul i la finalul procesului de fabricaie, produsele cu defecte fiind retrase i
nlocuite.
De remarcat c, noiunea de control al calitii nu este asimilat cu
expresia controlul tehnic de calitate, expresie echivalent cu inspecia.
Standardul ISO:8402 - Managementul calitii i asigurarea calitii.
Vocabular a ncercat o definiie contemporan a controlului calitii: tehnici i
activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor
referitoare la calitate18. Este vorba de aciunile operaionale care permit att
monitorizarea unui proces, ct i eliminarea neconformitilor sau a deviaiilor fa
de ceea ce a fost prevzut de-a lungul ntregului proces.
18

Organizaia Internaional a Standardizrii, 1986. ISO 8402 Calitate-vocabular. Geneva: ISO.

11

n perioada de dup al doilea Rzboi Mondial, la nivelul economiei

Statelor Unite ale Americii, cererea a exercitat o presiune puternic asupra ofertei,
conducnd la o toleran excesiv a consumatorilor fa de produsele de slab
calitate, care au absorbit, fr comentarii, costul adiional al inspeciei. Astfel,
productorii s-au orientat spre cantitate, fr o preocupare constant i asumat
pentru mbuntirea calitii sau pentru reducerea costurilor calitii.
Alte repere ale evoluiei conceptului calitate, n aceast perioad, pot fi
considerate i urmtoarele evenimente:
- la sfritul rzboiului, Juran a inut o serie de seminarii pe tema
ameliorrii calitii, sub egida Asociaiei Americane de Management i a
Universitii din New York;
- n 1950, Ishikawa a primit sarcina de a coordona punerea n practic a
Cercurilor calitii n industria japonez;
- n 1951 McGraw Hill public prima ediie a lucrrii lui Juran Quality
Control Handbook, lucrare ce a cunoscut un mare succes n S.U.A., fiind
actualizat i reeditat de mai multe ori;
- ncepnd cu 1954, unul dintre mijloacele eficace de a face cunoscute
realizrile cercettorilor japonezi n domeniul managementului este o revist
trimestrial intitulat JUSE Reports of Statistical Application Research, n care
au fost publicate marile inovaii metodologice ale JUSE (Cercurile calitii, QFD
etc.), cu muli ani nainte de a fi experimentate n S.U.A.;
- n 1956 Ishikawa a lansat la radio un curs de control al calitii totale
(Total Quality Control TQC), ascultat de mii de maitri, gndindu-se deja la
ultima verig a calitii n cadrul unei organizaii: instruirea muncitorilor. Niciodat
pn atunci, n nici o ar, conducerea unei organizaii nu oferise muncitorilor
posibilitatea de a participa la procesul managerial. Acesta a fost i scopul unei
reviste lunare publicate de JUSE, ncepnd cu aprilie 1962, intitulat Gemba to
TQC. Prin intermediul acestei reviste, Ishikawa cerea maitrilor s formeze
grupuri mici de muncitori voluntari (Cercuri de control al calitii) pentru
studierea metodelor de control al calitii i anun crearea de centre regionale i
naionale pentru preluarea informaiilor transmise de Cercurile calitii;
- ncepnd cu 1958, Ishikawa explic industriailor americani prin ce se
deosebesc principiile japoneze TQC de cele occidentale;
- pn n 1960, n Japonia, toate crile de referin n domeniu erau
traduse din englez. Ishikawa ncepe s scrie n 1960 o carte, editat n 1964 de
JUSE sub titlul Introducere in controlul calitii;
- n perioada 1960-1970 Ishikawa a imaginat n fiecare an noi procedee de
stimulare a cercetrii calitii n Japonia. Cea mai mare reuit a sa este programul
naional pentru formarea cadrelor de conducere n domeniul controlului calitii
totale - TQC. Graie acestui program, Japonia a fost, pentru o lung perioad de
timp, singura ar din lume n care managerii din majoritatea organizaiilor
utilizeaz tehnicile TQC ca tehnici de management.

cuvnt japonez cu semnificaia de loc n care au loc, n mod real, activiti; pentru business: locul n
care se desfoar activiti generatoare de valoare adugat n vederea satisfacerii consumatorilor.

12

n tot acest timp, apar alte dou noi noiuni, direct legate de conceptul
calitii: fiabilitatea i costurile non-calitii.
n anii 40, fiabilitatea produselor industriale nu constituia nc un domeniu
de preocupare distinct, nici pentru cercettori, nici pentru inginerii angrenai direct
n procesele tehnologice. Cu toate acestea, compania Western Electric a imaginat,
prin anii '40, un sistem de colectare a informaiilor de la beneficiari, referitor la
funcionalitatea produselor, dar nimeni n acea perioad nu avea preocupri
explicite referitoare la fiabilitate. Nici Shewhart, i nici Deming nu s-au ocupat de
problemele specifice fiabilitii dei, mai trziu, au recunoscut rolul acestei teorii
n ansamblul activitilor legate de calitate. Actul de natere al teoriei fiabilitii
poate fi considerat Rzboiul din Coreea, cnd armata american a constatat c
peste 40% dintre echipamentele de lupt aflate n dotare nu erau disponibile pentru
o intrare direct n aciune. Atunci s-a creat o adevrat efervescen tiinific
legat de problemele siguranei n funcionare a echipamentelor, de disponibilitatea
acestora de a executa anumite operaii la un moment dat (al punerii n funciune) i
de activitatea de mentenan adecvat, pentru a asigura disponibilitatea i
fiabilitatea necesare .
n 1949 exista deja procedura militar MIL-P-1649 Procedures for
Performing a Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis care va deveni, mai
trziu, aa-numita procedur FMEA Failure Mode and Effect Analysis19.
Anii '50 marcheaz nceputul cercetrilor teoretice i practice n domeniul,
care va deveni curnd cunoscut pe plan internaional, sub denumirea de reliability
theory (teoria fiabilitii).
Philip Crosby a fost surprins de faptul ca standardul MIL-STD-105D
fixeaz un nivel de calitate acceptabil care reprezenta, n realitate, un procent de
piese cu defecte, prestabilit prin contract.
n acest sens, demersul lui Crosby nu s-a limitat numai la o campanie de
motivare a personalului de execuie, ci a propus un nou concept pentru ameliorarea
calitii, intitulat Zero defecte, alctuit, la nceput, din patru etape:
- lansarea la nivel de organizaie a politicii de a nu accepta nici un
compromis n ceea ce privete calitatea, politic ce trebuie cunoscut de ntregul
personal;
- msurarea calitii;
- lansarea de aciuni corective;
- recunoaterea rezultatelor.
Ulterior, conceptul a fost transformat ntr-un program n 14 puncte pe care
o organizaie trebuia s le parcurg pe parcursul unui an. Publicarea articolelor
referitoare la acest concept n revista american Industrial Quality Control a avut
drept efect sporirea numrului de adepi ai acestui concept printre specialitii
americani n domeniul controlului calitii.
Conceptul Zero defecte a fost aplicat pentru prima dat de compania
multinaional International Telegraph and Telephone.
19

Brsan-Pipu, N. Isaic-Maniu, Al i Vod, V. Gh., 1999. Defectarea Modele statistice cu aplicatii.

Bucureti: Ed. Economic.

13

Primii care au identificat i definit costurile calitii au fost americanii.

Aproape toate lucrrile de nceput referitoare la calitate menionau numai costurile
de inspecie, reparaii, de refacere a produselor, precum i costurile de garanie.
Termenul de costuri ale calitii a fost folosit pentru prima dat n Europa
de Vest la nceputul anilor '60 i i are originea n studiul costurilor de prevenire,
evaluare i eec, atribuit lui Fiegenbaum.
n 1967, Societatea American pentru Controlul Calitii a publicat
lucrarea Quality Costs What and How, n care se prezint categoriile de costuri
ale calitii, n direct corelaie cu teoria lui Feigenbaum. Aceast lucrare, revizuit
ulterior, este, probabil, cea mai valoroas lucrare referitoare la costurile calitii. n
acelai an, compania International Telegraph and Telephone a elaborat o procedur
intitulat Costurile calitii, prin care se solicita filialelor s transmit, lunar,
Direciei financiare din New York, un raport referitor la costurile calitii.
n octombrie 1969, ajutat de Georges Borel i de membrii Consiliului
European pentru calitate, Crosby a publicat o procedur intitulat Quality
Program Specification care definete misiunea, mijloacele i metodele
Departamentului calitate, precum i responsabilitile altor departamente n
controlul i ameliorarea calitii. n linii mari, aceast procedur s-a regsit n ISO
9004.
Obiectivul dublu al fiabilitii i al controlului costurilor a condus la
conturarea unui nou principiu, acela al asigurrii calitii, care s-a cristalizat i
evoluat pe toat perioada celor dou decenii, cuprins ntre 1950-1970.
ncepnd cu anii '50 se constat o aciune conjugat a creterii
complexitii produselor, a ridicrii nivelului de educaie a consumatorilor la
nivelul ntregii societi i a evoluiei mediului extern al organizaiilor, aciune care
a condus la schimbri de optic n modul de organizare intern a firmelor. n
aceast perioad sunt operate schimbri la nivel de organizaie (intensificarea
preocuprilor de instruire a salariailor, mbuntirea calitii vieii la locul de
munc etc.), piaa se deschide, concurena naional se transform n concuren
regional, i apoi n internaional. n noile condiii create, care au permis intrarea
ntr-o competiie direct a produselor pe o scar mai larg, competitivitatea a
nceput s-i spun cuvntul, clienii putnd achiziiona acum produsele dorite, la
preuri mai mici.
Dac pn n 1960 organizaiile funcionau ca sisteme nchise, divizate pe
funcii, n care calitatea era o sub-funcie a funciei de producie, toate realitile
descrise mai sus au fcut ca organizaiile s se transform n adevrate sisteme
deschise.
Drept consecin, pe baza principiilor generale ale controlului calitii,
ncepnd cu anii '50, un nou curent, care implic toate fazele procesului de
fabricaie, se construiete progresiv i se concretizeaz n msuri pentru efectuarea
controlului pe tot parcursul acestuia. Apare ideea potrivit creia controlul trebuie
integrat n procesul de producie, iar produsul trebuie s satisfac exigenele acestui
control integrat.

14

Noul proces s-a rspndit n rndul organizaiilor sub denumirea de

asigurarea calitii i pune accentul pe calitatea procesului, nu numai pe calitatea
produsului, ceea ce determin att o cretere a calitii produsului, ct i un
randament superior al proceselor.
Primele baze ale standardelor n domeniul asigurrii calitii au fost puse n
domeniul militar, prin sprijinul acordat de Ministerul de Rzboi al Statelor Unite la
apariia standardului MIL-STD-105 i, ulterior, ele s-au conturat, mai precis, o dat
cu elaborarea Programului Spaial al Statelor Unite. n aceast perioad, a devenit
evident c sistemele i subsistemele furnizorilor i ale sub-furnizorilor nu puteau
opera sincronizat, nu puteau fi compatibile i nici rspunde unor specificaii dect
dac erau capabile s opereze n concordan cu un sistem foarte bine definit i
documentat.
Ca urmare, n 1959 apare standardul militar MIL Q 9858a Cerine pentru
un program de calitate ca standard obligatoriu pentru toi furnizorii armatei
americane i n care termenul de calitate este asociat cu asigurarea calitii.
Ulterior, asigurarea calitii este adoptat i n domeniul nuclear civil (centrale
atomo-electrice).
Etapa asigurrii calitii aduce cu sine o nou abordare a conceptului
calitate, mrind sfera de acoperire a acestuia, dup cum urmeaz:
o abordare direcionat spre interiorul organizaiei, care are drept scop
crearea unui climat intern de ncredere n obinerea calitii, prin realizarea
sistematic de aciuni planificate, stabilite n cadrul sistemului calitii i nsoite de
operaii de inere sub control prevzute n documente (planul calitii, de
exemplu), necesare pentru obinerea calitii. ncrederea creat n interiorul
organizaiei trebuie permanent demonstrat prin instrumente de tipul
documentaiei, auditului i trebuie s aib la baz dovezi obiective;
o abordare direcionat spre micro-mediul i macro-mediul organizaiei,
cu scopul de a conferi ncredere elementelor mediului organizaiei.
n perioada de co-existen a celor dou concepte, acela al asigurrii
calitii i cel al controlului calitii, s-au creat numeroase confuzii att ntre
activitile corespunztoare celor dou etape ale evoluiei calitii, ct i cu privire
la gradul de ntreptrundere al acestora. Ca urmare, apare necesar delimitarea
clar a celor dou concepte i anume:
controlul calitii face referire la aspectele tehnice i operaionale din
cadrul unei organizaii, avnd drept scop satisfacerea cerinelor referitoare la
calitate, respectiv construirea calitii;
asigurarea calitii face referire la crearea unui climat de ncredere att
n interiorul, ct i n mediul extern al organizaiei, n ceea ce privete eforturile i
rezultatele acesteia n realizarea calitii.
Sursa confuziei sau imposibilitatea n care s-au aflat unele organizaii de a
trasa o linie de demarcaie ntre cele dou etape poate fi considerat, spre exemplu,
o procedur. O procedur ndeplinete, n paralel, cel puin dou roluri:
este un document de control al calitii, ntruct demonstreaz
capacitatea organizaiei de a construi calitatea, coninnd cerine de ordin tehnic;

15

 este un document de asigurare a calitii, ntruct demonstreaz

preocuparea organizaiei de a conferi ncredere n realizarea calitii, coninnd
cerine complementare celor de ordin tehnic.
Demersul asigurarea calitii asigur att o descentralizare, ct i o sporire
a responsabilitilor, lrgirea relaiilor inter-funcionale, intensificarea participrii
n relaia client-furnizor, participarea personalului la realizarea obiectivelor
organizaiei i estomparea relaiei patronat executant.
Unii autori, cum ar fi Juran i Fiegenbaum, consider c asigurarea calitii
conduce la necesitatea apariiei unei noi viziuni privind structura organizatoric a
unei firme, care s permit coordonarea, n mod unitar, a unor domenii ca:
planificarea, cooperarea ntre servicii, stabilirea standardelor i evaluri. Aceast
nou misiune este atribuit managerilor, crora le sunt solicitate competene
superioare celor reclamate de aplicarea metodelor statistice.
n octombrie 1969, cele trei mari asociaii pentru controlul calitii
existente n lume american, european i japonez - au organizat pentru prima
dat o conferin comun la Tokyo. Pe parcursul acestei conferine s-a hotrt i
nfiinarea Academiei Internaionale pentru Calitate. Aceasta a fost fondat n 1970
de Kaoru Ishikawa, Armand Feingembaun i Georges Borel i sub egida sa se
desfoar, i n prezent, o serie de proiecte de cercetare ale cror rezultate se
public n fiecare an sub titlul The Best on Quality.
n iunie 1975, n Frana, Ministerul Industriei i Cercetrii stabilete n
nomenclatorul su funcia de Director de calitate i, tot n acelai timp, unele
ntreprinderi franceze ncep s creeze structurile aferente procesului de asigurare a
calitii. De altfel, aportul francezilor n domeniul calitii este substanial, Frana
realiznd primul standard pentru audit, care pune n eviden rolul prii externe,
independente n asigurarea calitii.
n 1979 are loc o extindere a asigurrii calitii din domeniul militar n cel
civil, o dat cu adoptarea noilor standarde de asigurare a calitii de ctre un
comitet al Institutului Britanic de Standardizare i cu publicarea lor, pentru uz
general, n Marea Britanie. Aceast serie de standarde naionale, dedicat
sistemelor de asigurare a calitii, este cunoscut sub denumirea de BS 5750.
n 1980 ntr n vigoare Acordul privind eliminarea barierelor tehnice din
comerul internaional, cunoscut i sub denumirea de Codul Standardelor, care
are ca scop promovarea standardelor internaionale ca documente de referin n
procesul de certificare.
Pe baza acestui cod i avnd la baz modelul britanic BS 5750, specialitii
din diferitele ri ale lumii s-au reunit n cadrul Organizaiei Internaionale de
Standardizare (International Standard Organisation - ISO) pentru a crea un

Societatea American pentru controlul calitii.

Organizatia European pentru Controlul Calitatii.

Uniunea Japonez a Oamenilor de tiin i Inginerilor JUSE.

Asociaia Francez pentru Asigurarea Calitii a pus la punct un sistem de certificare de ctre o ter
parte a sistemului de asigurare a calitii organizaiei, sistem adoptat, mai trziu ,de comunitatea
internaional.

16

standard general acceptabil i consacrat exclusiv principiilor asigurrii calitii.

Astfel, n 1987, apare un grup de documente, de la ISO 9000, la ISO 9004, prin
care se adapteaz cerinele asigurrii calitii la procesele din organizaii. O dat cu
publicarea acestei serii de standarde, BS 5750:79 a fost retras i nlocuit cu o nou
ediie BS 5750:87, care a adoptat exact textul seriei de documente ISO 9000.
n aceast perioad, definiia ce a fost utilizat ca referin n procesul de
asigurare a calitii este cea oferit de SR ISO 8402:1986 ansamblul activitilor
planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i
demonstrate, att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c
o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate20.
Familia de standarde ISO 9000 a oferit ns nu numai un ghid pentru
conducerea calitii (ISO-9000, ISO-9004, seria ISO 10000 ), ci i cerinele
generale necesare pentru implementarea unui sistem al calitii (ISO 9001/2/3).
Standardele ISO 9000 i-au gsit aplicabilitatea la nivelul unei organizaii
n dou situaii:
- la iniiativa conducerii, avnd la baz anticiparea nevoilor clienilor i
a tendinelor pieii;
- la cererea unei alte pri, n scopul asigurrii externe a calitii, ca
urmare a extinderii certificrii sistemelor calitii, sau pentru a rspunde unor
cerine imediate ale clienilor sau ale altor pri interesate. n paralel, sau ulterior,
conducerea ntreprinderii putea decide perfecionarea acestui sistem.
Seria de standarde externe pentru asigurarea intereselor clientului
(asigurarea calitii) a fost alctuit din urmtoarele standarde:
ISO 9000 Ghid de selecie i utilizare care a explicat structura acestei
serii de standarde i a oferit definiiile de baz ale conceptelor calitii. Intenia
declarat a fost aceea de a clarifica distinciile i inter-relaiile dintre principalele
concepte ale calitii i de a furniza liniile directoare pentru selectarea i utilizarea
seriei ISO 9000.
Standardul ISO 9000 a precizat patru condiii eseniale care contribuie la
calitatea produsului i anume:
- calitatea datorat definirii nevoilor pentru produs este primul aspect
potrivit cruia definirea i modernizarea produsului determin calitatea necesar
satisfacerii cerinelor i posibilitilor pieii;
- calitatea datorat proiectrii produsului, conform creia, calitatea este
datorat proiectrii produsului, a caracteristicilor sale, care-i permit s satisfac
cerinele pieii i s ofere valoare clienilor sau altor pri interesate;
- calitatea datorat conformitii cu proiectul produsului este rezultat
n urma meninerii zilnice a conformitii cu proiectul i a asigurrii
caracteristicilor i valorilor proiectate;
- calitatea datorat susinerii produsului, care asigur un suport
corespunztor produsului, pe ntreaga sa durat de via.
ISO 9001 Model pentru asigurarea calitii sau specificaie pentru
20

Organizaia Internaional a Standardizrii, 1986. ISO 8402 Calitate-vocabular. Geneva:

ISO.

17

proiectare, dezvoltare, producie, instalare i service a avut rolul de a specifica

cerinele sistemului calitii necesare n cazul n care, ntr-un contract, exista
nevoia de a demonstra capabilitatea furnizorului de a proiecta i furniza un produs.
ISO 9002 Model pentru asigurarea calitii sau specificaie pentru
producie i instalare a avut ca funcie principal specificarea cerinelor
sistemului de calitate necesare n cazul n care, ntr-un contract, aprea cerina de a
demonstra capabilitatea furnizorului de a controla procesele ce determin
acceptarea produselor furnizate, proiectate de alt organizaie.
ISO 9003 Model pentru asigurarea calitii sau specificaie pentru
inspecie i ncercri finale a avut o aplicabilitate foarte redus i a furnizat
cerinele unui sistem al calitii necesar n cazul unui contract care prevedea
demonstrarea capabilitii furnizorului de a identifica i controla orice
neconformitate a produsului, pe parcursul inspeciilor i ncercrilor finale, nefiind
implicat nici un proces de fabricaie.
ISO 9004 Ghid al managementului calitii i elementele sistemului
calitii a fost proiectat ca o introducere n dezvoltarea i implementarea
sistemului de management al calitii, adaptat nevoilor specifice ale organizaiilor.
Spre deosebire de celelalte standarde, el a reprezentat mai mult punctul de vedere
al productorilor, dect pe cel al consumatorilor, servind pentru optimizarea
ansamblului de procese referitoare la calitate de la nivelul unei organizaii.
Spre sfritul anilor '70 preocupri similare pe linia standardizrii
sistemelor de calitate s-au nregistrat i dincolo de ocean, cnd productorii de
automobile din Detroit, n special Cei Trei Mari din Statele Unite, General
Motors, Ford i Chrysler, se confruntau cu serioase probleme privind calitatea
propriilor lor produse. Instabilitatea confirmat a calitii automobilelor, cu ample
fluctuaii, avea dou mari cauze: personalul propriu i calitatea pieselor
componente i a subansamblelor provenite de la diverii furnizori.
Ca urmare, a aprut ca evident necesitatea modificrii de optic att n
domeniul personalului, ct i al propriilor furnizori, adoptndu-se n acest sens noi
strategii. Astfel, fiecare dintre aceste trei mari companii a nceput s-i dezvolte
propriul su program de ateptri din partea sistemelor de calitate ale furnizorilor,
precum i documentele de evaluare corespunztoare.
Anul 1988 i-a reunit pe vicepreedinii pe linie de aprovizionare ai acestor
companii, care au elaborat un program comun de standardizare a manualelor de
referin, a formularelor de raportare i a nomenclaturii tehnice. n acelai timp, s-a
convenit ca fiecare s continue impunerea unor cerine specifice propriilor lor
companii. Scopul principal al acestui program a fost implementarea i dezvoltarea,
ntr-o manier de continuu progres, a cerinelor sistemului calitii, cu accent pe
prevenirea defectelor, pe reducerea variaiilor i a pierderilor din lanul furnizorilor
i pe eliminarea cerinelor inutile, n vederea reducerii costurilor.
n acest fel au aprut cerinele sistemului calitii QS-9000, ca o
armonizare ntre Manualul de asigurare a calitii furnizorului al Companiei
Chrysler, cu Standardul sistemului calitii Q-101 al Firmei Ford, cu Sarcinile
pentru excelen i cu Standardul general de calitate pentru materiale

18

aprovizionate ale Firmei General Motors, mpreun cu cerinele Manualului

sistemului calitii al Firmei Truck Manufacturers. ISO 9001:1994, Partea 4 "Cerine ale sistemului calitii " a fost adoptat ca fundament al acestui standard,
la care s-au adugat interpretri i cerine suplimentare specifice.
Treptat, prin ediiile ce au urmat, QS-9000 a introdus noi cerine, ca de
exemplu: cerine suplimentare pentru planul de afaceri, benchmarking pentru
responsabilitatea managementului, demonstrarea capabilitilor de producie,
program documentat de mbuntiri continue ale calitii, serviciilor i preurilor la
nivelul fiecrui furnizor, bazat pe planuri concrete ale fiecrui proces etc. Scopul
declarat al acestor planuri era acela de a dezvolta procese stabile i capabile s vin
n ntmpinarea dorinelor clienilor.
Sistemul calitii a fost construit pe trei categorii de cerine: cerine
specifice sectorului, cerine specifice clientului i cerine ISO 9000.
Ca urmare, n august 1994, furnizorii din Statele Unite ale Americii au fost
informai asupra cerinelor sistemului calitii (Quality System Requirements - QS9000). Reacia a fost unanim pozitiv (inclusiv din partea companiilor europene
afiliate, care au recomandat o serie de mbuntiri), fiind ncheiate numeroase
acorduri cu organisme de certificare a sistemului calitii, n vederea nregistrrii pe
baza QS-9000.
QS-9000 a definit ateptrile sistemelor calitii nu numai ale firmelor
Chrysler, Ford, General Motors i Truck Manufacturers, ci i ale altor companii
care au subscris la acest document. Ca urmare, aceste companii au solicitat,
propriilor furnizorilor, stabilirea, documentarea i implementarea efectiv a
sistemelor calitii bazate pe QS-9000, n concordan i cu alte cerine de
actualitate ale clienilor lor.
Ele s-au angajat s conlucreze cu furnizorii lor interni i externi de
materiale i de service n vederea asigurrii unei satisfacii permanente a clienilor,
a reducerii variaiilor i a pierderilor, n beneficiul consumatorului final, a bazei de
furnizare i a lor nii.
ns, n timp ce alte companii au putut adopta acest document, Chrysler,
Ford i General Motors i-au meninut controlul complet asupra acestui document,
cu excepia ISO 9001:1994.
QS-9000 a fost conceput pentru un domeniu larg de aplicare, cu referire la
toi furnizorii interni i externi de materiale, subansamble sau servicii, tratamente
termice, vopsiri, placri sau alte servicii de finisare prestate direct companiilor
Chrysler, Ford, General Motors sau altor clieni ce au subscris la acest document,
avnd la baz dou tipuri de cerine, obligatorii i cerine spre care este de preferat
s se tind, furnizorii avnd astfel libertatea de a alege propriile lor abordri, dar
fiind obligai s demonstreze conformitatea cu inteniile exprimate n QS-9000.
n prezent, certificarea pe baza QS este acceptat ca o dovad a calitii n
industria automobilistic i a ndeplinirii cerinelor clienilor, companiile care au
primit nregistrarea pe baza QS-9000 fiind considerate a avea cele mai ridicate
standarde n materie i produsele de cea mai bun calitate.

19

1.2 Managementul calitii i managementul calitii totale

Demersul Controlul calitii totale (Total Quality Control - TQC) a
demarat n anii '70-'80 i a fost consecina a peste 20 de ani de eforturi ale
japonezilor, ndreptate spre mbuntirea continu a calitii i a capacitii de
producie, eforturi, de altfel, constante i efective n raport cu cele nregistrate la
nivelul economiei Statelor Unite.
Japonezii s-au concentrat, nc din anul 1952, asupra a dou aspecte ce
influeneaz direct productivitatea unei organizaii: eliminarea defectelor i
reducerea timpului de producie, aspecte ce au generat dezvoltri semnificative i
un lung ir de succese pentru Toyota i pentru alte companii japoneze. La un alt pol
al lumii, n Statele Unite, eforturile se ndreptau spre creterea volumului
produciei i implicit, acapararea de noi piee.
Dar n 1973, un eveniment lipsit de violen (embargoul asupra petrolului)
a zguduit lumea, avnd un impact semnificativ i de durat asupra conceptului
calitate, n special la nivelul economiei Statelor Unite. Impactul s-a intensificat
dup ce japonezii, sensibili la cerinele consumatorilor, au dezvoltat i introdus pe
pia, automobile mult mai eficiente sub aspectul consumului de carburani, al
preului, al calitii i al gradului de satisfacere a nevoilor clienilor dect cele
produse n Statele Unite.
nc din 1951, Feigenbaum sublinia rolul calitii: Principiul care st la
baza TQC este acela potrivit cruia pentru a fi cu adevrat eficient, managementul
controlului calitii trebuie s nceap cu proiectarea produsului i s se ncheie
cu plasarea produsului n mna clientului, ale crui nevoi trebuie ntotdeauna
satisfcute......, i, de aceea, n afaceri, calitatea trebuie s fie preocuparea
fiecruia21.
Pentru nceput, TQC i-a gsit aplicabilitatea n Japonia, unde existau mai
multe organizaii preocupate de calitate nc dinaintea celui de-al doilea Rzboi
Mondial i unde economia era nevoit s utilizeze noi metode de management
pentru a atinge un nivel competitiv acceptabil (s-a dovedit c aceast practic
managerial a fost una dintre determinanii avantajului competitiv obinut de
Japonia).
n 1981 Ishikawa a scris o lucrare de sintez despre controlul calitii
totale, publicat i n S.U.A. n 1985, sub titlul What is Total Quality Control.
The Japanese Way, lucrare ce prezenta metodele de management practicate n
Japonia i a cror evoluie era explicat pe parcursul ultimilor 30 de ani, fcnd,
totodat, o comparaie ntre caracteristicile controlului calitii japonez i cel
american. El justific reuita marilor companii japoneze prin imensul efort de
educare permanent ce a stat la baza modificrii comportamentului personalului de
la toate nivelurile ierarhice i prin preocuprile permanente ale acestora de
ameliorare a calitii, n contrast cu organizaiile occidentale la nivelul crora,
21

Feigembaum A., 1951. Quality Control: Principles, Practice and Administration. New York:
McGraw Hill.

Asociaia de Management (1942); Asociaia de Standardizare (1945); JUSE (1956).

20

ameliorarea calitii revenea numai specialitilor. El afirma Controlul calitii

totale ncepe i se termin cu educaia. n capitolul 30 al acestei lucrri, Ishikawa
explic i funcionarea Ciclului de control, noiune introdus n Japonia de ctre
Deming, n 1950.
Pe lng o expunere asupra asigurrii calitii pe parcursul dezvoltrii de
produse noi, cartea mai cuprinde capitole ce au ca tem cercurile de control al
calitii, relaiile dintre o organizaie i furnizorii si, marketing, auditul controlului
calitii i metode statistice de determinare a calitii.
n 1987 JUSE a lansat o revista intitulat Societas Qualitatis al crui
scop era s vin n sprijinul industriei occidentale n nelegerea noiunii i scopului
Cercurilor de calitate.
Ishikawa a criticat vehement micarea American Zero defecte pe care a
analizat-o, n 1965, n cursul unei cltorii n Statele Unite. Explicaia acestei
critici o gsim n paginile crii TQC, calitatea la japonezi.
Micarea consumerist declanat la nceputul anilor '60 i transformarea
organizaiilor din organizaii internaionale, n organizaii multinaionale sau
globale au adus cu sine alternative pentru client i, n consecin, cerine mai stricte
n ceea ce privete calitatea, cu un puternic impact asupra managementului calitii
la nivel de organizaie.
Sesiznd amploarea fenomenului, Feigenbaum preciza n 1966 (pp. 81-86):
calitatea superioar a produsului este cheia sntii economice a naiunii n
zilele noastre22
Ca urmare, dac asigurarea calitii s-a bazat pe ideea prevenirii apariiei
neconformitilor i pe satisfacerea cerinelor prin depistarea i eliminarea
cauzelor, managementul calitii a mers mai departe, subliniind importana
mbuntirii continue a calitii n satisfacerea clienilor i n sporirea profiturilor,
pornindu-se de la modul real de funcionare a unei organizaii, exprimat prin
procese i transformate n proceduri documentate i instruciuni de lucru, ctre
cerinele unui standard de referin.
Managementul calitii a fost prezentat n lucrrile de specialitate de ctre
promotorii si dintr-o perspectiv larg. Cteva din aceste abordri pot fi prezentate
prin intermediul unei singure expresii, astfel:
Un curent revoluionar n management (Ishikawa) 23;
Management revoluionar (Deming) 24;
O alternativ la managementul prin control (Price) 25;
O schimbare de paradigm (Broedling)26;

22

Feigenbaum, A., 1966. Superior Product Quality a Renewed American Challenge. n: American
Society for Quality Control. Industrial Quality Control 23 (2). Milwaukee, Wis: ASQC Quality Press.
23
Ishikawa, K., 1985. What is Total Quality Control? The Japanese Way. New Jersey: Prentice-Hall.
24
Deming, W. E., 1986. Out of Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of technology, Centre for
Advanced Engineering Study.
25
Price, F., 1989. Out of bedlam: management by quality leadership. n: Management Decision, vol.
27, pp. 15-21.

21

 O nou abordare a managementului organizaiei (Chorn) 27;

O filosofie revoluionar a managementului (Grant) 28;
O modalitate extins de mbuntire a performanei organizaiei n
ansamblul su (Hunt)29;
Un mijloc integrat i inter-funcional pentru obinerea i meninerea
avantajului competitiv (Flynn i colaboratorii)30;
Un cadru pentru managementul competitiv (Quazi) 31.
Considernd managementul calitii drept un set de instrumente i tehnici,
Comisia European preciza, n 1996, c introducerea acestora nu este suficient:
pare evident c simpla introducere a anumitor instrumente i proceduri nu va
determina obinerea unui avantaj competitiv de ctre organizaie. Instrumentele,
procedurile i tehnicile pot fi copiate cu uurin de ctre competitori, n acest fel
nemaifiind o surs cu caracter de unicitate pentru organizaie32.
Connor (1997)33, pe baza observaiilor individuale sau pe baza opiniilor
anumitor autori, ilustreaz limita aspectului multiplelor faete ale calitii prin
identificarea a unsprezece abordri ale managementului calitii:
1. Abordarea prin prisma elementului TQM, n care organizaia utilizeaz
n mod tipic metode sau instrumente specifice, cum ar fi cercurile calitii sau
controlul statistic al proceselor, n absena unui plan sau al unui angajament din
perspectiva filosofiei TQM;
2. Abordarea prin prisma unui guru al calitii, n care organizaiile
accentueaz doar procesul de nsuire a teoriei unuia dintre guru ai calitii,
managerii particip la seminarii, nva, de exemplu, cele 14 puncte de
mbuntire a calitii, ale lui Deming i ncep s implementeze acest program n
cadrul organizaiei;
3. Abordarea la nivel de organizaie prin intermediul exemplelor
furnizate de alte organizaii, recunoscute pentru succesul lor n implementarea
TQM;

26

Broedling, L.A., 1990. Beyond the TQM Mystique: Real world Perspectives on Total Quality
Management. Washington, DC: American Defence Preparedness Association.
27
Chorn, N.H., 1991. Total Quality Management: Panacea or Pitfall? n: International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, vol. 21, no. 8, pp. 31-35.
28
Grant, R. M., 1995. AMR Captures TQM Essence Escapes. n: Academy of Management Review,
vol. 20, no. 1, pp. 11-15.
29
Hunt, D., 1993. Managing for Quality: Integrating Quality and Business Strategy. Homewood Ill:
R.D. Irwin.
30
Flynn, B. B. Schroeder, R. G. Sakakibara, S., 1995. The relationship between JIT and TQM:
Practices and performance. n: Academy of Management Journal, vol. 38. no. 5.
31
Quazi, H. A. Jemangin J. et al., 1998. Critical factors in quality management and guidelines for
self-assessment: The acse of Singapore. n: Total Quality Management, Vol. 9, no. 1, pp. 35-55.
32
European Commission, 1996. The European Way to Excellence, Brussels: European Commission ,
DGIII, SC15 3/70.
33
Connor, P. E., 1997. Total Quality Management: a selective commentary on its human dimensions,
with special reference to its downside. n: Public Administration Review, vol. 57, no. 6, pp. 501-509.

22

4. Abordarea prin prisma japonez a controlului calitii, n care

organizaiile examineaz strategii i tehnici de implementare utilizate de ctre
companiile japoneze care au obinut Premiul Deming.
5. Abordarea prin prisma criteriilor de atribuire a premiilor pentru
calitate, n cadrul creia organizaiile utilizeaz criteriile de evaluare ale Premiului
Deming, Premiului Baldrige sau Premiul European pentru Calitate pentru
identificarea zonelor n care activitatea trebuie mbuntit;
6. Abordarea prin prisma unei modaliti disciplinate de identificare i
rezolvare a problemelor n vederea mbuntirii performanei (Deming, 1982);
7. Abordarea Crosby (1972), cea a conformitii cu cerinele, prin
identificarea cerinelor clientului, obinerea conformitii i pregtirea profesional
a angajailor cu scopul de transmitere a acestor informaii la nivel de organizaie;
8. Abordarea Juran i Gryna (1980), prin prisma considerrii clientului
drept fundament al modalitii de realizare a afacerilor, conferirea, la nivel de
utilizator, a unei ncrederi n realizarea scopului propus, de ctre produsul sau
serviciul furnizat;
9. Abordarea Houghton (1994) prin prisma ndeplinirii n proporie de
100% i n permanen, a cerinelor clienilor;
10. Abordarea Noel (1995) prin prisma ncercrilor de a redescoperi
clientul. Deciziile la fiecare dintre nivelurile organizaiei sunt luate sub auspiciul
nevoilor i dorinelor clientului, iar calitatea este definit drept ceea ce dorete
clientul;
11. Abordarea Naumann&Shannon (1992) conform creia calitate
nseamn revenirea clientului, dar nu i a produsului.
Calitatea total nu este un concept nou, avndu-i originea n Statele
Unite, ctre sfritul anilor '50. Prima dat conceptul a fost folosit de Feigenbaum
ntr-un articol al su intitulat Total Quality Control, aprut n anul 1956, n
Harvard Business Review (pp. 93-101) i, din nou, n lucrarea sa Total Quality
Control, Engineering and Management (1961). n opinia sa, sistemul calitii
totale implic: o companie armonioas, cu o structur organizatoric deschis,
documentat i integrat, cu proceduri tehnice i manageriale care ndrum
coordonarea activitii lucrtorilor ei, cu dotarea tehnic i informaiile necesare
i care introduce cele mai practice i corespunztoare modaliti de asigurare a
satisfaciei consumatorilor, din punct de vedere calitativ, cu cele mai economice
costuri ale calitii34.
Chiar dac viziunea sa asupra calitii diferea de cea a lui Deming i Juran,
toi aveau un punct comun, acela de a privi calitatea ca pe o activitate de
management.
n prezent, ns, calitatea total este un concept diferit de ceea ce au definit
prima dat americanii, ale crei origini se aflau n producia de mas i n
taylorism.
34

Feigenbaum, A. V., 1956. Total Quality Control. n: Harward Business Review no. 34 (6). Boston
MA: Harward Business Publishing.

23

Calitatea total nu este o tehnic, un instrument sau un mecanism, ci este

chiar o filosofie a vieii, un mod de abordare a unei organizaii, o apropriere ctre
munca de elit, o revoluie social la locul de munc i o apropriere ctre
profesionalism i succes, evideniind toate formele de performan 35. Calitatea
total nu se refer doar la produse sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a
unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau ar trebui s fac pentru a influena
decisiv opinia clienilor si i ntreaga ei imagine i reputaie.
n opinia lui Juran, diferena dintre calitatea total i calitatea produsului
este radical, la fel ca i Diferena dintre Q i q.
Aplicat la nivelul unei organizaii, calitatea total este un concept
competitiv, fiind legat de superlativul best in class deinut att pe pia, ct i
ilustrat de ceea ce furnizeaz produsul/serviciul i cuprinde dou aspecte
principale:
- o latur strategic a activitii, bazat pe informaia legat de consumator
i ndreptat spre identificarea punctelor forte sau slabe ale concurenei;
- o latur de perfecionare organizatoric, ndreptat spre asigurarea unui
nivel de performan mai nalt al ntregii activiti dect cel nregistrat de
competitorii si.36
Calitatea total poate fi aplicat indiferent de domeniu sau de nivel: la
nivel de individ i familie, organizaie comercial, companii multinaionale,
organizaii guvernamentale sau voluntare, chiar i la nivelul unei naiuni, unde
perfecionarea organizatoric este valabil. Acest concept se refer att la mrfuri
tangibile, ct i la servicii i nu trebuie confundat cu excelena, avnd
semnificaia de conformitate cu cerinele i ndeplinire a scopului prin
intermediul unui sistem care previne erorile i defectele. Orientarea spre calitatea
total ofer posibilitatea de mbuntire permanent a performanelor i eliminarea
erorilor, a defectelor i a rebuturilor, n cadrul scopului propus, conducnd astfel la
reducerea semnificativ a costurilor i, de aici, la creterea eficienei.
Calitatea total presupune: ntreaga activitate a unei organizaii care
conduce la fidelizarea clienilor i la transformarea acestora din clieni ocazionali,
n clieni tradiionali; maximizarea veniturilor i minimizarea costurilor printr-o
organizare eficace i eficient; mobilizarea la maxim a resurselor materiale i
umane i cooperarea intern n obinerea celei mai bune poziii de pia;
exploatarea punctelor slabe ale concurenei. Implementarea acestui concept poate fi
considerat definitiv n momentul n care, la nivel de organizaie, costurile noncalitii, nelegnd prin acestea costuri ale re-prelucrilor, ale lipsei de comunicare,
ale proceselor ineficiente, ale pierderii de clieni etc. sunt diminuate la maxim,
tinznd ctre zero.
TQM este o mentalitate de conducere integrat, reprezentnd o sum a
acelor metode, care cuprind, printre altele, urmtoarele: mbuntirea continu,
satisfacerea nevoilor clienilor, diminuarea resurselor folosite pentru repararea
35

Rede, Al. Petrescu, V. Grigoriu, S. Hapan, R., 1995. Calitatea total element de referin n noua
er a managementului. Bucureti: Editura A.S.E.
36
Rede, Al. Petrescu, V. Grigoriu, S. Hapan, R., 1995. Op. cit.

24

erorilor, gndire pe termen lung, implicarea accentuat a angajailor n procesul

decizional, munca n echip i organizarea eficient a proceselor, compararea cu
competitorii de talie mondial, rezolvarea problemelor n echip, msurarea
continu a rezultatelor, ntrirea legturii cu furnizorii, sub-contractorii prin
participarea comun la cursuri, schimburi de experien, reparaii etc.
n esena sa, TQM este o filosofie care graviteaz n jurul ideii de calitate
total ce se poate atinge prin adaptarea ntregii organizaiei la nevoile clientului,
ncepnd de la top management i implicnd absolut toi angajaii. Managementul
calitii totale unific metodele i instrumentele de management ntr-un sistem de
proceduri fondat pe baze tiinifice, al crui scop este mbuntirea continu a
activitii, n vederea satisfacerii i chiar a depirii cerinelor clienilor.
Pentru a atinge calitatea total este nevoie de o adevrat revoluie, nu
numai la nivel de organizaie, ci la nivelul ntregii societi fiind, n ultim instan,
vorba de atitudine, de educaie, de percepie a muncii i de stil de management.
Obiectivul calitii totale este acela de a face s fie folosit puterea minii,
creativitatea i experiena ntregului colectiv pentru a crea o organizaie invincibil,
n care exist o armonie deplin ntre management i angajai i n care energia
tuturor este ndreptat spre realizarea acelorai obiective i scopuri.
Orice organizaie care se orienteaz spre calitatea total va fi un competitor
la nivel global, att prin personalul de elit pe care l va recruta, ct i prin
rezultatele sale, efectul Gestalt (ntregul este mai mare dect suma
componentelor sale) fiind esenial n aplicarea acestui concept.
Pentru implementarea calitii totale exist dou teorii:
- teoria X instaurarea unui climat de fric;
- teoria Y transformarea muncii n sine ntr-o munc plcut.
Chiar dac ambele teorii pot fi aplicate cu succes, calitatea total este n
sine o teorie Y pur, oamenii muncind cu plcere n msura n care activitatea lor le
satisface ateptrile i le acoper nevoile, plecnd de la urmtoarele adevruri:
fiecare dorete o recunoatere a muncii depuse; fiecare are nevoie s fie ascultat;
oamenilor le plac ntrecerile; oricine gndete c munca lui este important;
oamenilor le place s ctige merite.
n concluzie, din punctul de vedere al factorului uman, calitatea total este
o modalitate de a munci, n care fiecare ctig, unde mndria, demnitatea, autorespectul i respectul mutual sunt elementele marcante ale unei organizaii.
De fapt, cele trei concepte fundamentale ale TQM sunt: orientarea ctre
client, mbuntirea continu i valoarea fiecrui individ ale cror aplicri permit
manifestarea celor trei determinante ale excelenei performanei: alinierea
(viziunea clar a organizaiei; definirea cu claritate a unui numr redus de obiective
cheie prin intermediul crora viziunea este realizat; transpunerea obiectivelor n
ntreaga organizaie, fiecare la locul su de munc fiind n cunotin de cauz);
corelarea managementului de proces sau gndirea sistemelor (determinarea cu
claritate a valorii adugate de fiecare faz a proceselor i corelarea tuturor

25

proceselor, retehnologizarea); replicarea (copierea rezultatelor pozitive ale unei

entiti a organizaiei la nivelul ntregii organizaii). 37
La fel ca i conceptul calitate, definirea conceptului de management al
calitii totale - TQM i descrierea acestuia se bucur de numeroase abordri,
uneori pro, alteori contra sau chiar critice, n funcie de concepia autorilor sau de
experienele organizaiilor care au implementat acest concept. Dac n Statele Unite
termenul utilizat este TQM, n Japonia, aceeai semnificaie a fost atribuit
conceptului de Control al calitii totale (TQC) care, din 1997, a fost nlocuit cu
TQM, aa cum a anunat JUSE.
La mijlocul anilor '90, autori precum Grant (1994) 38, (1995)39, Reeves i
Bednar (1994)40, Wilson i Durant (1994)41 susin chiar inexistena unui fundament
teoretic pentru acest concept, iar Brown (1993) 42 atrgea atenia c acest concept nu
este unul universal sau aplicabil la scar global, de unde i eecul posibil n
implementarea conceptului TQM, eec analizat, motivat i interpretat de Juran
(1993)43, Brown (1993)44, Ackoff (1993)45, Edkildson (1994)46 n anumite situaii.
Cu toate acestea, evoluia managementului calitii a demonstrat c forma
cea mai avansat a acestui concept a devenit managementul calitii totale (TQM).
Managementul Calitii Totale este un mod de conducere a unei organizaii
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, care urmrete
eficiena activitii pe termen lung, conducnd la satisfacerea eficient i efectiv a
clientului, beneficii pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
Firmele care i-au dezvoltat i certificat, n ultimii ani, de sisteme de
management al calitii cu adevrat funcionale, merg n mod natural spre o
mbuntire continu, spre un management total al calitii TQM. Scopul
sistemului de management al calitii totale este dezvoltarea unui sistem care s

definit de Hammer careconceperea radical a proceselor de afaceri pentru mbuntirea

dramatic, citat n Godfrey, A. B., 1999. Managementul calitii totale. n Juran, J. M. i Godfery, A.
B., 2004. Manualul calitii Juran, Cap. 14. Bucureti: SRAC, Regia Autonom Monitorul Oficial.
37
Godfrey, A. B., 1999. Managementul calitii totale. n Juran, J. M. i Godfery, A. B., 2004.
Manualul calitii Juran, Cap. 14. Bucureti: SRAC, Regia Autonom Monitorul Oficial.
38
Grant, R. M. et al., 1994. TQMs Challenge to Management Theory and Practice. n: MTI Sloan
Management Review, vol. 35, no. 2, pp. 25-35.
39
Grant, R. M., 1995. AMR captures TQM Essence Escapes. n: Academy of Management Review,
vol. 20, nr. 1, pp. 11-15.
40
Reeves, C.A. & Bednar, D. A., 1994. Defining Quality Alternatives and Implications. n:
Academy of Management Review, vol. 19, no. 3, pp. 419-445.
41
Wilson, L. A. & Durant, R. F., 1994. Evaluating TQM: The case for a theory driven approach. n:
Public Administration review, vol. 54, no. 2, pp. 137-146.
42
Brown, M. G., 1993. Why does total quality fail in two out of three tries? n: Journal for Quality
and Participation, vol. 16, no. 2, pp. 80-92.
43
Juran, J., 1993. Why quality initiatives fail? n: Journal of Business Strategy, vol. 14, pp. 35-38.
44
Brown, M. G., 1993. Why does total quality fail in two out of three tries? n: Journal for Quality
and Participation, vol. 16, no. 2, pp. 80-92.
45
Ackoff, R. L., 1993. Beyond Total Quality Management. n: The Journal for Quality and
Participation, vol. 21, pp. 66-78.
46
Eskildson, L., 1994. Improving the odds of TQMs success. n: Quality Progress, vol. 27, pp. 61-63.

26

implice ntreaga organizaie n mbuntirea calitii. Calitatea va aduce n final

profit i va amortiza investiiile fcute pentru regsirea ei n toate structurile
organizaiei. Calitatea n toate structurile organizaiei, n toate procesele i n
produsele/serviciile oferite se reflect, n mod natural, n creterea vnzrilor i a
cotei de pia, n scderea cheltuielilor, creterea ncasrilor, implicarea, moralul i
dedicaia crescut a angajailor.
TQM unific toate metodele de conducere de baz, ncercrile de
mbuntire existente, precum i mijloacele tehnice ntr-un sistem de proceduri
fondat pe baze tiinifice, al crui scop este mbuntirea continu a activitii.
Totui, nici astzi nu exist o abordare clar i universal acceptat a
conceptului TQM, iar n literatur acest concept este considerat a fi: colecie de
tehnici independente, filosofie managerial, metod coerent de management,
teorie utilizat numai pentru managementul calitii produselor sau serviciilor sau o
teorie managerial ce se adreseaz ntregii organizaii.
Watson J. G i Korunkoda A. P. (1995) consider c cele mai utilizate
definiii ale TQM pot fi prezentate, succint, astfel 47:
Controlul proceselor i diminuarea variaiei proceselor prin utilizarea unui
set de principii (Deming, 1982);
Trilogia calitii constnd din planificare, control i mbuntire (Juran,
1986);
Zero defecte (Crosby, 1984);
Orientare ctre client (Feigenbaum, 1963);
Integrarea activitilor funcionale (Gunersakaran i colaboratorii,1994);
Prevenirea defectelor printr-o analiz sistematic (Ishikawa, 1986).
Una dintre definiiile TQM a fost dat BS 7850:1992: TQM este o filosofie
managerial i punerea n practic a acesteia are ca scop valorificarea resurselor
materiale (tehnice) i umane ale sistemului, n vederea atingerii obiectivelor
ntreprinderii n modul cel mai eficient48.
Godfrey (1999) consider managementul calitii totale ca fiind alctuit
dintr-o colecie vast de filosofii, concepte, metode i instrumente utilizate n
prezent n ntreaga lume pentru a gestiona calitatea49.

n 2009, Comitetul pentru Premiul Deming a definit TQM ca fiind:

un set de activiti sistematice desfurate la nivelul ntregii organizaii
pentru atingerea eficient i eficace a obiectivelor acesteia astfel nct s
poat furniza, la un pre corespunztor i n timp util, produse i servicii la
un nivel al calitii care s conduc la satisfacerea clienilor50.

47

. Watson J. G i Korunkoda A. P., 1995. The TQM Joungle: A dialectical Analysis, International. n:
Journal of Quality and Reliability Management, vol. 12, nr. 9, pp. 100-109.
48
Institutul Briranic de Standardizare, 1992. BS 7850 Total Quality Management. Milton Keynes:
BSI.
49
Godfrey, A. B., 1999. Managementul calitii totale. n Juran, J. M. i Godfery, A. B., 2004.
Manualul calitii Juran, Cap. 14. Bucureti: SRAC, Regia Autonom Monitorul Oficial,

27

Managementul calitii totale este o filosofie, un tip de management cu

ajutorul cruia pot fi mbuntite eficiena, flexibilitatea i competitivitatea
organizaiei ca ntreg, punnd n micare ntreaga organizaie, toate departamentele,
toate activitile i toi angajaii. Scopul primordial al TQM este, deci, s
implementeze cerinele clienilor i activitile referitoare la calitate n toate
structurile firmei i s le coreleze la nivelul ntregii organizaii. n esena sa TQM
se axeaz pe trei piloni, i anume: satisfacia clienilor, implicarea angajailor i
mbuntirea continu a proceselor. Performana TQM depinde de eforturile
organizaiei de a pune n centrul preocuprilor sale satisfacia clientului, dar i de
viteza de reacie a organizaiei. Pentru aceasta, implementarea TQM este facilitat
de o organizare cu o structur cu puine niveluri ierarhice, n care exist delegarea
responsabilitilor i contientizarea tuturor angajailor, prevenindu-se astfel
deficienele n comunicare i reaciile greoaie i ineficiente la dinamica pieei.
n ultimele trei decenii, TQM a constituit unul dintre cele mai populare i
durabile concepte de management, cu un impact profund asupra mediului de
afaceri actual. Studiile au artat c majoritatea organizaiilor care implementeaz
TQM urmresc beneficiile acestui sistem n mod diferit: de la creterea
performanei i calitii produselor, pn la eficien economic. Prajogo i Sohal
(2006, pp. 296 312) ajung la concluzia c TQM este un mijloc efectiv de obinere
i a altor avantaje competiionale dect calitatea 51.
Principiile de baz ale TQM sunt:
filosofie: prevenirea cauzelor generatoare de erori;
metoda: conducere superioar strategic, dedicat i activ;
extindere: asupra tuturor angajailor;
msurarea eficienei: cu ajutorul costurilor calitii;
cerin: fr greeli;
arii reglementate: ntreaga organizaie;
scop: mbuntirea continu.
n aplicarea TQM, pilonii de baz sunt:
implicarea conducerii;
viziune concentrat asupra clientului;
mbuntire continu;
responsabilizarea angajailor;
munc n echip;
perfecionare continu.
Principiile implementrii TQM sunt urmtoarele:
50

JUSE. Union of Japanese Scientists and Engineers. Introduction of the Deming Prize 2012 for
Overseas.
[online].
Disponibil
la:

http://www.juse.or.jp/e/deming/171/attachs/02_Introduction%20of%20the%20Deming
%20Prize%202012.pdf [Accesat: 01 August 2012].
51

Prajogo, D. Sohal, A., 2006. The Integration of TQM and Technology/R&D Management in
Determining Quality and Innovation Performance. Smyrna:Omega 34.

28

 Focalizare asupra clientului organizaiile depind de clieni, de aceea

trebuie s nteleag necesitile prezente i viitoare, s anticipeze cerinele i s
acioneze pentru depirea ateptrilor clienilor;
Leadership conductorii creeaz i faciliteaz atingerea misiunii prin
planificarea aciunilor i inducerea comportamentelor;
Implicare general toi membrii i utilizeaz ntregul potenial n
beneficiul organizaiei;
Abordare procesual rezultatul dorit se obine mai eficient cnd
activitile i resursele nrudite sunt nglobate ntr-un proces;
Abordare managerial sistemic eficiena unei organizaii depinde de
identificarea, nelegerea i conducerea proceselor ntr-o viziune sistemic;
mbuntire continu tot ceea ce se petrece ntr-o organizaie trebuie
supus unui proces de schimbare continu focalizat pe eficien;
Abordare factual n luarea deciziilor deciziile la orice nivel trebuie
luate dup o analiz logic a datelor i informaiilor;
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii crearea unor produse de
valoare depinde n mare msur de parteneri i furnizori.
n Managementul calitii totale, n general, toate firmele mprtesc o
preocupare comun pentru urmtoarele:
sensibilitate la clieni i la nevoile i dorinele consumatorilor, n prezent
i n viitor, prin servicii post vnzare, asigurndu-se loialitatea i fidelitatea
acestora;
centrare mai mult pe procese dect pe produse;
sensibilitate fa de furnizorii de materii prime, materiale i componente
de bun calitate;
mbuntire continu, care necesit optimizarea proceselor, flexibilitate,
adaptare, inovare, delimitare clar a autoritii i responsabilitii i ncurajare
pentru zero defecte;
concentrare pe educare, instruire i ridicarea nivelului de cultur al
angajailor;
msurarea calitii;
participarea tuturor angajailor;
calitate prin msuri preventive, mai bine calitate ''apriori'' dect
''aposteriori'';
este esenial rolul proeminent al managementului i angajamentului procalitate.
Majoritatea materialelor realizate pn n prezent au la baz descrieri de
practici utilizate la nivel de organizaii i nu o teorie coerent care s poat fi
utilizat de manageri. Aceast neadaptare poate fi considerat una din explicaiile
pentru eecurile nregistrate n implementarea TQM n anumite organizaii, eecuri
relatate pe larg de presa economic, ca de exemplu Quality Digest.

29

n continuare sunt prezentate, neajunsurile modalitilor de aplicare a

conceptului TQM sesizate n cadrul lucrrilor existente.
Numeroase organizaii consider calitatea ca fiind un concept separat de
aspectele economice principale ale organizaiei. Simpla existen a anumitor
structuri constituite din reprezentani ai anumitor departamente sau grupuri de
interes cu preocupri n domeniul calitii, constituite la nivel de organizaie, fr
nici o implicare real din partea conducerii de vrf (nelegnd prin aceast
implicare activiti ce trec dincolo de stabilirea misiunii organizaiei) nu constituie
o garanie pentru aplicarea conceptului calitii.
Mai mult, constituirea de echipe pe orizontal, echipe preocupate de
anumite aspecte ale proceselor sau chiar de procese n ntregime, a determinat
excluderea nivelului managerial intermediar din procesul decizional al echipelor.
Integrarea conceptului calitate la nivel de organizaie nu trebuie limitat
doar la sferele proiectrii i dezvoltrii produsului sau procesului de producie
(direct corelate cu rezultatul obiectului de activitate al organizaiei), ci trebuie
aplicat att pe orizontal, ct i vertical, nu numai la nivel de organizaie, ci i n
amonte sau n aval, n cadrul canalului aferent realizrii de valoare adugat.
Managementul i mbuntirea proceselor, msurarea i analiza
rezultatelor trebuie s reprezinte preocupri zilnice, cel puin la nivel executiv i
trebuie s includ i procesele ce influeneaz indirect rezultatul obiectului de
activitate al organizaiei.
Multe organizaii au asimilat revoluia n calitate cu reprezentantul
conducerii de vrf implicat direct n implementarea acestui concept. O eventual
retragere a acestuia din organizaie sau un aparent scepticism au determinat crearea
unei atitudini temporare n ceea ce privete calitatea la nivel de organizaie.
Calitatea ns, indiferent de instrumentul utilizat pentru implementarea ei, trebuie
considerat a fi sinonimul unui proces constant de inovare n afaceri, proces care
trebuie s reprezinte preocuparea organizaiei n ntregime, asigurndu-se n acest
fel continuitatea, intensitatea constant i aprofundarea necesar a preocuprii
pentru calitate.
La nivel de organizaie, pentru o perioad semnificativ de timp, conceptul
calitate a fost similar cu existena unui departament cu atribuii n ceea ce privete
controlul calitii sau asigurarea calitii, contribuind astfel la conturarea ideii
conform creia calitatea are ca principal obiectiv stabilizarea unui proces i nu
mbuntirea continu a acestuia. Mai mult, asimilarea conceptului calitate cu o
filosofie specific a acestuia, precum i apariia i neintegrarea abordrilor noi,
precum cerificarea ISO 9000, re-enginering etc. au determinat diluarea i nu
cimentarea conceptului calitate.
Preocuprile privind calitatea la nivel de organizaie trebuie comunicate n
mod clar, precis i corect, evitnd dezbaterile pe tema instrumentelor obligatorii
sau a filosofiei ce trebuie adoptat, nlturnd astfel confuzia asupra conceptului de
calitate sau diluarea nelesului acestuia.
Este important ca abordarea calitii prin prisma ndeplinirii sau depirii
ateptrilor clienilor s fie nsoit i de un sistem de msurare a progresului

30

nregistrat pe parcursul ndeplinirii acestui obiectiv. Practica a demonstrat c fr

instrumentele
aferente
nelegerii
corespunztoare
a
nevoilor
clienilor/consumatorilor exist posibilitatea transformrii unor poveti de succes la
nivel de organizaie, n adevrate eecuri. Atunci cnd se utilizeaz instrumente
corespunztoare, cei implicai n derularea unui proces, indiferent de nivelul
organizaional, pot urmri rezultatele i pot controla variabilele aferente. Mai mult,
prin concentrarea eforturilor asupra unei modaliti efective de abordare a
schimbrilor nregistrate la nivelul cerinelor, organizaia poate realiza un sistem
dinamic de msurare a performanelor, bazat pe nevoile actuale ale
clienilor/utilizatorilor. Chiar dac obiectivul organizaiei n ceea ce privete
calitatea se schimb n vederea adaptrii la pia, sistemul de monitorizare a
ateptrilor clienilor va ajuta organizaia n procesul de ajustare.
Chiar dac TQM a adus cu sine discuii i fundamentri teoretice, de cele
mai multe ori controversate n plan practic, managementul calitii totale a condus
la schimbri semnificative, cum ar fi:

Calitatea a devenit responsabilitatea fiecrui nivel

organizaional i nu doar a departamentului de asigurare a calitii, iar
managementul de vrf al organizaiei este implicat direct n aceast micare de
contientizare a calitii;

Nivelul calitativ al produsului sau serviciului nu mai reprezint

un element de difereniere pe pia, ci o barier de intrare pe pia;

Calitatea a depit limitele sectorului economic productiv

(industrial), extinzndu-se n sectoare precum: servicii, educaie, sntate,
administraie public, organizaii non-profit, precum i n sferele e-guvernare, eadministraie, e-achiziii, e-comer, e-facturare sau e-plat;

Conceptul calitate i modul de abordare al acestuia au devenit

subiecte cu pondere major n activitile de pregtire profesional la nivel de
organizaie sau n cadrul programelor din sectorul educaional;

Calitatea a devenit referin pentru realizarea de benchmarking

n scopul analizei i implementrii celor mai bune practici manageriale;

Utilizarea mbuntirii continue a proceselor la nivel de

organizaie s-a amplificat;

Organizaiile au recunoscut i neles importana tuturor

activitilor realizate pentru ndeplinirea solicitrilor clienilor, ceea ce a condus la
realizarea i dezvoltarea de practici pentru msurarea satisfaciei clienilor i a
fidelitii acestora.
Trecerea n revist i analiza definiiilor existente, a experienelor
referitoare la beneficiile obinute ca urmare a implementrii TQM sau a eecurilor
nregistrate n ncercarea de a implementa TQM conduc la concluzia c cea mai
potrivit abordare pentru acest concept poate fi prezentat succint prin urmtoarea
expresie: o abordare la toate nivelurile pentru a realiza calitate n fiecare aspect
managerial.

31

Anul 2000 a adus mari schimbri att n filosofia, ct i n caracteristicile

ediiilor precedente ale standardelor privind sistemele de management al calitii.
Alturi de ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii, Principii
fundamentale i vocabular, standardele deja cunoscute, ISO 9001, 9002 i 9003
sunt integrate ntr-un nou standard, ISO 9001:2000 Sisteme de management al
calitii, Cerine, care se caracterizeaz i printr-o compatibilitate crescut cu seria
ISO 14000 referitoare la managementul mediului.
Noua structur a standardelor internaionale n domeniul managementului
calitii, mai bine adaptat la cerinele utilizatorilor, indiferent de mrimea i
domeniul de activitate, a condus la o simplificare semnificativ a familiei ISO 9000
i are ca scop att o cretere a capacitii concureniale a organizaiilor prin
mbuntirea continu i creterea satisfaciei clientului, ct i o facilitare a
implementrii principiilor TQM, promovate de ISO 9004.
Noul standard ISO 9001 specific un set de cerine de management al
calitii pentru orice organizaie care trebuie s-i demonstreze capabilitatea n
furnizarea permanent de produse care s ndeplineasc cerinele clientului, precum
i pe cele reglementate. Standardul este structurat n patru seciuni care specific
activitile ce trebuie luate n considerare la implementarea unui sistem de
management al calitii:
Responsabilitatea managementului;
Managementul resurselor;
Realizarea produsului;
Msurare, analiz i mbuntire.
ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii - Linii directoare
pentru mbuntirea performanelor a avut un rol de ndrumare, furniznd liniile
directoare pentru continua mbuntire a calitii sistemului de management, prin
creterea satisfaciei clientului. ISO 9001 i 9004 au fost armonizate ca structur i
terminologie i au implicat o abordare procesual, diferena constnd din
perspectiva din care ele au fost concepute: ISO 9004 a fost conceput din
perspectiva excelenei n afaceri, iar ISO 9001, din perspectiva calitii produsului
i/sau serviciului52.
Caracteristicile seriei ISO 9000:2000 pot fi sistematizate astfel 53:
- asociaz condiiile impuse de asigurarea calitii-demonstrarea
aptitudinii unei organizaii de a furniza continuu produse ce satisfac cerinele
clientului i pe cele reglementate sau legale - cu monitorizarea satisfaciei
clientului, prin aplicarea efectiv a proceselor de mbuntire continu i de
prevenire a neconformitilor;

52

Teodoru, T., 2000. ISO/DIS 9001:2000, Ce documente sunt de elaborat? n: Tribuna Calitii nr.
9/septembrie.
53
Teodoru, T., 2001. Consideraii privind implementarea sistemului de management al calitii
conform cu ISO 9001:2000. n Tribuna Calitii nr. 9/septembrie.

32

- de la descrierea cerinelor n 20 de proceduri documentate (ediiile

anterioare), se trece la identificarea i managementul proceselor necesare
sistemului de management al calitii;
- implicarea ntregului personal n sistemul de management al calitii;
- aplicarea standardului la nivelul tuturor proceselor care adaug valoare
pentru client, deci n toate procesele ce au loc ntr-o organizaie;
- acord prioritate identificrii proceselor necesare sistemului de
management al calitii i abia dup analiza strii de fapt, se poate trece la
elaborarea procedurilor;
- nu cuprinde cerine privitoare la modul de structurare a documentaiei
sistemului de management al calitii, permindu-se astfel organizaiilor s
continue documentarea propriului lor sistem n conformitate cu cerinele lor
specifice, nefiind astfel necesar rescrierea documentaiei existente;
- asigur flexibilitatea necesar aplicrii la nivelul organizaiilor mici i
mijlocii, fundaiilor, asociaiilor etc.;
- faciliteaz evaluarea performanelor obinute n desfurarea
proceselor.
Cele 8 principii de baz ale managementului calitii care stau la baza
mbuntirii permanente a performanelor unei organizaii, n condiiile satisfaciei
clienilor i a tuturor prilor interesate sunt urmtoarele:
- Orientarea ctre client;
- Lidership;
- Implicarea personalului;
- Abordare bazat pe proces, fiecrui proces putndu-i-se aplica ciclul
PDCA Figura nr. 1;

Figura nr. 1. Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe proces

33

Surs: ISO 9001:200854

-

Abordarea managementului ca sistem;

mbuntirea continu;
Abordare pe baz de fapte n luarea deciziilor;
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul55.
Ultima revizie a standardului EN ISO 9004:2009 Managing for the
Sustained Succes of an Organization. A Quality Management Approach, adoptat
ca standard romnesc n 2010 furnizeaz ndrumri care permit oricrei organizaii,
indiferent de dimensiuni i de tipul de activitate, s realizeze performane durabile
pe baza unei noi abordri, dintr-o perspectiv mai larg, a managementului calitii.
SR EN ISO 9004:2010 furnizeaz liniile directoare pentru mbuntirea
continu a performanelor generale ale unei organizaii, ntr-un mediu complex,
provocator i n continu schimbare, a eficacitii i a eficienei sale, fundamentate
pe o abordare bazat pe proces. Standardul este axat pe capacitatea organizaiei de
a rspunde, pe termen lung i n mod echilibrat, necesitilor i ateptrilor
clienilor si i ale altor pri interesate i de a obine un succes durabil prin
nvare, mbuntire continu i inovare.
Standardul promoveaz autoevaluarea, la diferite niveluri, ca instrument
pentru:
compararea nivelului lor de maturitate, acoperind lidership-ul, strategia,
sistemul de management, resursele i procesele;
identificarea punctelor slabe i tari;
identificarea oportunitilor de mbuntire i/sau inovare 56.

54

Institutul Romn de Standardizare, 2008. SR EN ISO 9001 Sisteme de management al

calitii. Cerine. Bucureti: IRS.
55

Institutul Romn de Standardizare, 2006. SR EN ISO 9000 Sisteme de management al

calitii. Principii fundamentale i vocabular. Bucureti: IRS.
56
Institutul Romn de Standardizare, 2010. SR EN ISO 9004 Conducerea unei organizaii
ctre un succes durabil. O abordare bazat pe managementul calitii. Bucureti: IRS.

34