PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Capitolul 4. Managementul proiectului

4.1. Structuri de descompunere a proiectului

Pentru o mai bună înțelegere a acestui concept de proiect, pot spune că reprezintă o
formă de acțiune pentru dezvoltarea unui obiectiv ce urmează a fi discutat și aprobat pentru a
putea primi o însușire oficială și ulterior, dacă este cazul, pentru a putea fi pus în aplicare.
Conform DEX, “PROIÉCT, proiecte, s. n. 1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a
organiza, de a face un lucru.” Astfel, pentru o mai bună înțelegere a ceea ce se întreprinde
într-un astfel de plan, se realizează structuri de descompunere ce includ atât capitole ce vor fi
parcurse, cât și grupări ce permit o aprofundare a obiectivului vizat.
Principalele componente pentru orice șablon al unui management de proiect sunt:
- Recunoașterea sau identificarea activităților proiectului.
- Analiza amănunțită a desfășurării acestor activități.
- Alocarea și identificarea resurselor necesare realizării proiectului.
- Alocarea duratelor și sarcinilor ale resurselor pentru fiecare activitate în parte.
Aceste componente rezultă din analiza proiectului ce se situează, înaintea
managementului propriu-zis. Analiza unui proiect necesită formalizarea problemelor ce
trebuie rezolvate.
Structura de descompunere a proiectului se împarte în:
- Structura de descompunere a produsului.
- Structura de descompunere a lucrărilor.

4.1.1.Structura de descompunere a produsului (SDP)

Corp de iluminat cu licheni stabilizați CILS (dispozitiv de iluminare) se va

descompune în structuri de rang inferior, numite subsisteme. Aceste subsisteme, pot fi
împărțite în alte structuri numite ansambluri, iar cele din urmă în sub-ansambluri. Aceasta se
poate reprezenta în diferite forme în funcție de complexitatea și numărul de componente din
proiect dar în esență, acest tip de structură, se aranjează în forma de arbore. Astfel, structura
de descompunere a produsului se poate vedea în figura 4.1.

4.1.2.Structura de descompunere a lucrărilor (SDL)

Structura de descompunere a lucrărilor (SDL) reprezintă o aranjare structurală și

completă a activităților ce au loc în cadrul proiectului si se prezintă tot sub formă

1
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

arborescentă, ca și în structura de descompunere a produsului (SDP). Rezultatul acestei

acțiuni este un ansamblu de planuri a căror schemă generală este redată în figura 4.2. și o
variantă mai dezvoltată în figura 4.3.

2
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Figura 4.1. Structura de dezagregare a produsului (SDP)

3
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Figura 4.2 Structura de dezagregare a proiectului în lucrări (SDP-Lucrări)

4
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Figura 4.3 Structura de dezagregare a lucrărilor (SDL)

5
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

4.2. Managementul operațional al proiectului.

4.2.1.Rețeaua logică

a) Studiul teoretic privind rețeaua logică

Printr-o rețea logică se înțelege reprezentarea grafică a unor elemente particulare pentru
managementul proiectului precum activități, durate sau resurse. Ele pot fi compuse în diferite forme
iar cu ajutorul lor, se pot identifica mai ușor problemele ce apar în proiect, astfel ușurând munca
persoanelor implicate. Rețelele logice pot fi manipulate cu tehnici de programare si de conducere
manageriale, având ca finalitate, diverse scenarii de realizare a proiectului.
Reprezentarea activităților din rețea prin segmente de dreaptă orizontale, îngroșate, are
următoarea semnificație: extremitatea din stânga reprezintă începutul activității iar extremitatea din
dreapta sfârșitul activității. O rețea poate avea oricâte activități este necesar, să fie puse într-o
succesiune logică și sa nu fie niciodată reprezentate în buclă. Lungimea segmentului, ce reprezintă
activitatea, nu este dependentă de durata acesteia astfel, toate activitățile vor avea aceeași lungime a
segmentului. Legătura ce există între două activități ale proiectului este reprezentată cu o săgeată. În
figura 4.4. de mai jos, activitatea A este denumită predecesor iar activitatea B se denumește
succesor.

Figura 4.4. Exemplu de reprezentare

Legătura are ca punct de plecare predecesorul și ca punct de sosire succesorul.

Din punct de vedere cronologic există trei situații:
 predecesorul este înaintea succesorului;
 predecesorul este în paralel cu succesorul;
 predecesorul se află în urma succesorului.
Există patru tipuri de legături:
 legătura tip sfârșit-început (S-I): activitatea B poate începe doar după
terminarea activității A. Cu alte cuvinte, activitatea B poate debuta odată cu terminarea
activității A sau mai târziu;
 legătura tip început-început (I-I): activitatea B poate începe daca activitatea A
a început. Cu alte cuvinte, debutul activității B este odată cu cel al activității A sau mai
târziu. În acest caz, predecesorul se succesorul sunt în paralel;

6
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

 legătura de tip sfârșit-sfârșit (S-S): leagă sfârșitul predecesorului de sfârșitul

succesorului; activitatea B nu se poate sfârși decât o dată cu activitatea A sau mai târziu;
 legătura tip început-sfârșit (I-S):leagă începutul predecesorului de sfârșitul
succesorului; activitatea B nu se poate termina până când activitatea A nu a debutat. Cu alte
cuvinte activitatea B se termină odată cu începutul lui A sau mai târziu.
Legătura reprezintă o conexiune între două tipuri de fenomene și anume începutul / sfârșitul
predecesorului și începutul / sfârșitul succesorului. Semnificația legăturii este următoarea:
evenimentul succesor poate avea loc în același timp cu evenimentul predecesor sau mai târziu. Una
dintre caracteristicile legăturii este durata sa, ce indică timpul minim necesar care separă
evenimentul succesor de evenimentul predecesor.

b)Tabelul de activități
Tabelul 4.1. Tabelul de activități
Nr. Activități/ subactivități Durată estimată Resurse
ord. [zile] alocate
1. A1. Stabilirea planului de marketing 90 zile R1,R2,R3,R
4
2. A1.1. Identificarea oportunităților de piață 20 zile R1,R2,R3,R
4
3. A1.2. Stadiul actual al tematicii proiectului 5 zile R1,R2,R3,R
4
4. A1.3.Formularea misiunii 1 zi R1,R2,R3,R
4
5. A1.4.Selectarea potențialilor clienți 3 zile R1,R2,R3,R
4
6. A1.5.Date culese de la potențialii clienți 25 zile R1,R2,R3,R
4
7. A1.6.Focus Group 2 zile R1,R2,R4
8. A1.7.Date despre produse concurente 30 zile R1,R2,R3,R
4
9. A1.8.Tipuri de promovare 4 zile R1
10. A2. Managementul proiectului R0,R2
11. A2.1.Structuri de dezagregare a proiectului 5 zile R2
12. A2.2.Managementul operativ al proiectului Toata perioada R0
proiectului
13. A2.3.Structura de dezagregare a costurilor 15 zile R2

7
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

14. A2.4.Analiza financiară estimativă 10 zile R2

15. A3.Stabilirea specificațiilor 15 zile R1,R2,R3
16. A3.1.Matricea cerințe-caracteristici de calitate 5 zile R1
17. A3.2.Performanțe ale produselor concurente 5 zile R3
18. A3.3.Valorile obiectiv și limită-acceptabile 5 zile R2,R3
19. A4.Proiectarea conceptuală 45 zile R1,R2,R3,R
4
20. A4.1.Funcția generală și funcțiile componente 5 zile R3,R4
21. A4.2.Cercetarea externă 10 zile R2,R3
22. A4.3.Cercetarea internă pentru soluții 5 zile R1,R2,R3,R
constructive noi 4
23. A4.4.Explorarea sistematică 7 zile R1,R2,R3
24. A4.5.Aplicarea metodei Teoria Rezolvării 3 zile R2,R3
Inventive a Problemelor (TRIZ)
25. A4.6.Principiile separării 5 zile R1,R2
26. A4.7. Aplicarea metodei Procesului Ierarhiei 3 zile R1,R2
Analitice
27. A4.8.Arhitectura produsului 7 zile R3,R4
28. A5. Proiectarea detaliată 30 zile R1,R2,R3,R
4
29. A5.1. Proporționare, forme, dimensiuni și 7 zile R3,R4
toleranțe
30. A5.2. Determinarea condițiilor ergonomice 5 zile R4
31. A5.3. Definire elemente de design 3 zile R2
32. A5.4. Stabilire materiale și tratamente 2 zile R2,R3,R4
33. A5.5. Descriere și calcul solicitări principale 3 zile R3
34. A5.6. Elaborare desene de ansamblu și de 5 zile R4
execuție
35. A5.7.Aplicarea metodei FMEA 5 zile R1
36. A6. Fabricare 5 zile R5
37. A7. Omologarea, utilizarea, comercializarea și 5 zile R1,R2
reciclarea produsului
38. A8. Analiza economică 10 zile R1,R2
39. A8.1. Dezvoltarea modelului de cost al 2 zile R2
produsului

8
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

40. A8.2. Alcătuirea harții produselor concurente 2 zile R1,R2

41. A8.3. Analiza valorii 6 zile R1,R2
42. A9. Elaborarea cărții produsului 2 zile R1,R2,R3,R
4

În tabelul de mai sus se regăsește lista de activități necesare întreprinderii proiectului

împreună cu durata estimată a fiecărei activități (respectiv subactivități) în parte și resursele alocate.
Așadar, prima activitate are o durată estimată de 90 de zile iar resursele alocate sunt specialistul de
calitate, analistul economic, inginerul de concepție-proiectare și inginerul CAD/CAM. Este bine de
menționat faptul că activitatea A2.2 (managementul operativ al proiectului) se va desfășura pe toată
perioada proiectului.
Resurse umane implicate în proiect:
R0- coordonator proiect;
R1- specialist calitate;
R2- analist economic;
R3-inginer concepție-proiectare;
R4-inginer CAD/CAM, designer;
R5- resursă ce se externalizează.

c)Realizarea rețelei logice

Figura 4.5. Rețeaua logică a activităților

În figura de mai sus este prezentată rețeaua logică pe activități având ca legătură de început o
activitate fictivă (START proiect) ce unește activitatea A1-stabilirea planului de marketing cu
activitatea A2-Managementul proiectului ce se desfășoară pe toată perioada proiectului.

I. Identificarea tuturor restricțiilor de precedență:

A1→ A3
A3 → A4
A4 → A5
A5 → A6
A6 → A7
A7 → A8

9
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

A8 → A9
A9 → A2 (unde A1 este predecesor pentru A2 )

II. Identificarea matricei cu restricțiile identificate:

În tabelul 4.2 se prezintă matricea ce se rezolvă conform unui algoritm prestabilit, bazându-se
pe unul dintre cele două principii generale de mai jos:
Prin eliminarea, pas cu pas, a restricțiilor de precedență, parcurgând rețeaua de la început
către sfârșit;
Prin eliminarea, pas cu pas, a restricțiilor de succedată, parcurgând rețeaua de la sfârșit
către început.
Pentru rezolvarea acestei matrice, primul pas ce trebuie făcut constă în eliminarea coloanelor
care conțin doar elemente nule, excluzându-se astfel, toate activitățile care nu sunt supuse nici unei
restricții de precedență. Este bine de menționat, faptul că întotdeauna trebuie să existe o coloană cu
elemente nule, deoarece orice rețea are un predecesor absolut. Tot aici, se elimina liniile matricei
care corespund activităților asociate coloanelor eliminate. Prin acesta se exclud restricțiile de
precedență exercitate de activitățile eliminate asupra altor activități din rețea.
Tabelul 4.2. Matricea activităților
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
A1 1
A2 1
A3 1
A4 1
A5 1
A6 1
A7 1
A8 1
A9

Complexitatea unei rețele este determinată de numărul activităților din proiect și de tipurile de
legături existente între acestea. Pentru a cuantifica complexitatea rețelelor logice se introduce
noțiunea de rang a rețelei. Acesta este în număr întreg pozitiv, care se generează prin
descompunerea rețelei în niveluri de succedată. Această descompunere se face pe baza unui
algoritm determinist. Algoritmul, realizat în tabelul 4.3, pune în evidență, pe lângă nivelurile de
succedată, și compatibilitatea legăturilor din rețea.

III. Identificarea compatibilității rețelei:

10
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Tabelul 4.3. Identificarea compatibilității rețelei

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
A1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
Nivel 1
A2 x 0 1 1 1 1 1 1 1
Nivel 2
A3 x x 0 1 1 1 1 1 1
Nivel 3
A4 x x x 0 1 1 1 1 1
Nivel 4
A5 x x x x 0 1 1 1 1
Nivel 5
A6 x x x x x 0 1 1 1
Nivel 6
A7 x x x x x x 0 1
Nivel 7
A8 x x x x x x x 0 1
Nivel 8
A9 x x x x x x x x 0
Nivel 9

Obs. Vor fi eliminate activitățile care nu au restricții de precedență pe coloane și apoi vor fi
eliminate de pe rânduri.

4.2.2. Calculul datelor Cel mai devreme/Cel mai târziu

Exprimările “cel mai devreme (CMD)‘ și “cel mai târziu (CMT)“ sunt introduse prin
convenție și nu au nimic comun cu subînțelesuri atribuite exprimării în limbaj curent.
• Datele CMD se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce
are ca origine o dată t0 și se derulează spre viitor.
• Datele CMT se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce
are ca origine o dată tf și se derulează spre trecut.

11
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Graficul GANTT CMD

Figura 4.6. Graficul Gantt sau CMD

Datele CMD se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată și se derulează spre viitor. În figura 4.6
se prezintă graficul Gantt care este același cu graficul “Cel mai devreme” (CMD) unde se poate observa structurarea activităților în funcție de durată și tipurile
de legături ce le unesc. Astfel, proiectul se întinde pe o perioadă de 167 de zile.

12
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Graficul GANTT CMT

Figura 4.6. Graficul Gantt sau CMT

Datele CMT se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată și se derulează spre trecut. În figura 4.7
s-a realizat graficul “Cel mai târziu” (CMT).

13
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

4.2.3. Stabilirea marjei

Conform notelor de curs, marja fiecărei activități este definită ca “Diferența între data de
început CMT și data de început CMD”. Acest lucru este esențial pentru proiect deoarece, marja
constă în determinarea activităților ce alcătuiesc drumul critic pentru rețeaua analizată. Acest calcul
impune realizarea unei corespondențe de timp utilizate la calcularea datelor CMD, respectiv CMT.
Trebuie menționat faptul că, dacă marja unei activități este nulă, activitatea respectivă nu poate să
aibă întârziere. Astfel, s-a realizat tabelul 2.4. în care se poate observa doar pentru activitățile cu
marja, care sunt cele care au întârzieri. Am decis să punem doar activitățile ce au aceste marje
pentru a fi mai ușor de urmărit, și câteva exemple cu marja 0.
Tabelul 4.4.Calculul analitic al marjelor
Nr. Crt. Activitatea Date CMD Date CMT Marja (zile)
1. A1.3 t0+21 t0-146= t0+21 0
2. A1.2 t0+20 t0-147= t0+20 0
3. A1.8 t0+81 t0-75= t0+92 11
4. A2.1 t0+82 t0-75= t0+92 10
5. A2.4 t0+87 t0-75= t0+92 5
6. A4.1 t0+107 t0-60= t0+107 0
7. A4.5 t0+120 t0-43= t0+124 4
8. A5.2 t0+141 t0-22= t0+145 4
9. A5.3 t0+139 t0-22= t0+145 6
10. A6 t0+160 t0-7= t0+160 0
11. .A7 t0+165 t0-2= t0+165 0
12. A8.1 t0+157 t0-8= t0+159 2
13. A8.2 t0+157 t0-8= t0+159 2
14. A8.3 t0+163 t0-2= t0+165 2

Mai jos este efectuat un calcul simplu, pentru a vedea diferența dintre CMD și CMT.
MA1.8= 15-4=11 z
MA2.1=15-5=10z
MA2.4=15-10=5z
MA4.5=7-3=4z
MA5.2 =9-5=4z
MA5.3=9-3=6z
MA8.1 =2z
MA8.2= 2z
MA8.3= 2z
14
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

După cum se poate vedea, A8.1 , A8.2 și A8.3 au o marjă de 2 zile, A4.5 ,A5.2 au marjă de 4
zile, A5.3 are marjă de 6 zile iar activitățile A2.1 și A1.8 au o marjă de 10, respectiv 11 zile.

15
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

4.2.4. Planul de sarcini al resurselor

Resursa desemnează un mijloc indispensabil derulării și îndeplinirii unei activități. Toate resursele sunt reprezentate simbolic printr-un calendar.
Noțiunea de calendar capătă un alt sens față de cel pe care îl știm deja: descrierea eșalonată în timp a numărului de unități de muncă pe care resursa îl poate
consacra activităților din proiect. Sarcina reprezintă partea din calendarul resursei disponibilizata pentru îndeplinirea unei activități din proiect. Intensitatea
resursei desemnează procentul din calendarul resursei respective alocat unei activități.
Stabilirea planului de sarcini ale resurselor constă în proiectarea duratelor activităților pe calendarele resurselor corespondente, ținând cont de intensitatea
fiecăreia dintre acestea. Pentru a realiza acest plan, este necesar să avem CMD (calculul cel mai devreme) realizat anterior. Pe baza acelui calcul, se
construiește un tabel resurse/timp în care să se pună activitățile cum este și în figura 4.8. Acest tabel este realizat în Excel pentru o exemplificare mai clară și
punctuală.

Figura 4.8. Planul de sarcini al resurselor

Durata proiectului se întinde pe o perioadă de 167 zile.
În figura 4.8. atașată mai sus este reprezentat pe fiecare rând activitățile pe fiecare săptămână în parte, cu procentajul de supraîncărcare pe ultima coloană
(25%,50%,75% sau 100%). Deoarece nici o resursă nu lucrează la patru activități într-o singură zi, procentul de 100% a fost scos din tabel. Pe coloane sunt
resursele aferente fiecărei activități în parte.

16
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Alocarea resurselor

În tabelul 4.5. arată o structură detaliată, pentru fiecare activitate în parte, supraîncărcarea
resurselor, având la bază tabelul realizat anterior.
Tabelul 4.5. Alocarea resurselor
Activitatea Sarcina Sarcina Sarcina Sarcina Sarcina Sarcina
R0[%] R1[%] R2[%] R3[%] R4[%] R5[%]
1.1 0 25% 25% 25% 25% 0
1.2 0 25% 25% 25% 25% 0
1.3 0 25% 25% 25% 25% 0
1.4 0 25% 25% 25% 25% 0
1.5 0 25% 25% 25% 25% 0
1.6 0 25% 25% 0 25% 0
1.7 0 25% 25% 25% 25% 0
1.8 0 25% 0 0 0 0
2.1 0 0 25% 0 0 0
2.2 25% 0 0 0 0 0
2.3 0 0 25% 0 0 0
2.4 0 0 25% 0 0 0
3.1 0 25% 0 0 0 0
3.2 0 0 0 25% 0 0
3.3 0 0 25% 25% 0 0
4.1 0 0 0 25% 25% 0
4.2 0 0 25% 25% 0 0
4.3 0 25% 25% 25% 25% 0
4.4 0 25% 25% 25% 0 0
4.5 0 0 25% 25% 0 0
4.6 0 25% 25% 0 0 0
4.7 0 25% 25% 0 0 0
4.8 0 0 0 25% 25% 0
5.1 0 0 0 25% 25% 0
5.2 0 0 0 0 25% 0
5.3 0 0 0 25% 0 0
5.4 0 0 25% 25% 25% 0
5.5 0 0 0 25% 0 0

17
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

5.6 0 0 0 0 25% 0
5.7 0 25% 0 0 0 0
6 0 0 0 0 0 25%
7 0 25% 25% 0 0 0
8.1 0 0 25% 0 0 0
8.2 0 25% 25% 0 0 0
8.3 0 25% 25% 0 0 0
9 0 25% 25% 25% 25% 0

4.2.5. Lisajul planului de sarcini

Lisajul planurilor de sarcini are scopul de a elimina supraîncărcările resurselor utilizate în

proiect. Aceasta se realizează prin decalarea activităților spre viitor. Decalajul trebuie să fie cât mai
mic posibil, pentru a nu prelungi inutil durata de realizare a proiectului. De obicei, la apariția unei
supraîncărcări, într-o anumită perioadă de timp, două sau mai multe activități se găsesc în paralel.
Problema esențială care se pune este de a decide care dintre activități va fi deplasată pentru a se realiza
lisajul. Decalarea unei activități poate duce la deplasarea succesorilor ei și astfel pot să apară și alte
supraîncărcări. Deci problema lisajului realizat la nivel local nu conduce la optimizarea proiectului.

18
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Figura 4.9. Lisajul planului de sarcini

S-a constat faptul că, durata proiectului după lisaj CMD este de 212 zile

19
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

4.3. Structura de dezagregare a costurilor

4.3.1.Analiza costurilor

Identificarea resurselor umane și materiale necesare pentru realizarea activităților.

Stabilirea bugetului proiectului.
Încadrarea în bugetul stabilit reprezintă pentru acest capitol, cel mai important factor pentru
succesul unui proiect. În cele mai multe cazuri, în planificarea bugetului pentru un proiect sunt
implicați atât managerul de proiect cât și echipa acestuia. Responsabilitatea lor este de a estima o
cifră de buget cât mai realistă. Câteodată, managerul de proiect nu este delegat să stabilească un
plan de buget, el având responsabilitatea de a organiza și planifica proiectul din punctul de vedere al
timpului alocat și îndeplinirii rezultatelor dorite. Bugetul care se stabilește arată cât de avantajos
este dezvoltarea unui proiect.
Bugetul este practic, partea cea mai sensibilă a unui proiect, din două puncte de vedere.
Primul poate fi faptul că persoana desemnată sa facă bugetul poate fi tentat să rotunjească cu mult
peste prețurile și necesitățile, astfel, cerând un pic mai mult decât este cu adevărat necesar. Un al
doilea lucru este faptul că evaluatorii acordă o atenție bugetului, căutând explicațiile costurilor în
descrierea proiectului, și încercând să determine eficiența și eficacitatea proiectului.
În momentul stabilirii bugetului, trebuie ținut cont de toți factorii ce influențează aceste
costuri și care revin din:
1. Salariul oferit tuturor resurselor umane implicate în dezvoltarea acestui proiect astfel că
toate aceste resurse trebuie structurate pe anumite categorii în funcție de postul pe care îl ocupă
precum și de responsabilitățile pe care le are iar salariul va fi conform cu munca prestată și de
numărul de ore petrecute în cadrul proiectului.
2. Toate materialele și echipamentele necesare.
3. Toate taxele de orice tip și diferitele licențe necesare.
4. Costurile cu publicitatea.
5. Precum și alte costuri suplimentare (călătorii de afacere, seminarii de specializare etc.)
Pentru această parte, în acest capitol, ne ocupăm doar de primul punct, urmând ca ulterior, în
capitolul de analiză economică, să se estimeze un buget total. Astfel, în tabelul 2.6 s-a prefigurat un
cost cu resursele pentru fiecare activitate și resursă în parte. Astfel că, pentru prima activitate în care
se utilizează toate cele patru resurse, costul la finalizarea acesteia este de 1800 RON.
Pentru A1:
z=20 zile;
R1- specialist calitate;

20
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

R2- analist economic;

R3-inginer concepție-proiectare;
R4-inginer CAD/CAM, designer;

Tabelul 4.6.Costul cu resursele

Nr. Definire activitate z Resurse [h/zi] Cost/Resurse [lei/h] Total
Crt. R0 R1 R2 R3 R4 R5 R0 R1 R2 R3 R4 R5 cost
activita
te
A1 Stabilirea planului de 90
marketing
1.1 Identificarea oportunităților de 20 2 2 2 2 10 15 10 20 1.800
piaţǎ lei
1.2 Stadiul actual al tematicii 5 2 2 2 2 10 15 10 20 900 lei
proiectului
1.3 Formularea misiunii 1 2 2 2 2 10 15 10 20 660 lei
1.4 Selectarea potențialilor clienți 3 2 2 2 2 10 15 10 20 780 lei
1.5 Date culese de la potențialii 25 2 2 2 10 15 10 20 2.100
clienți lei
1.6 Focus Group 2 2 2 2 10 15 20 120 lei
1.7 Date despre produsele 30 2 2 2 2 10 15 10 20 2.400
concurente lei
1.8 Tipuri de promovare 4 2 10 80 lei
A2 Managementul Proiectului 212
2.1 Structuri de dezagregare a 5 2 15 150 lei
proiectului
2.2 Managementul operativ al 212 2 10 4.240
proiectului lei
2.3 Structura de dezagregare a 15 2 15 450 lei
costurilor
2.4 Analiza financiară estimativă 10 2 15 300 lei
A3 Stabilirea specificațiilor 15
3.1 Matricea cerințe-caracteristici 5 2 10 100 lei
de calitate
3.2 Performanțe ale produselor 5 2 10 100 lei
concurente
3.3 Valorile obiectiv și limită- 5 2 2 15 10 600 lei
acceptabile
A4 Proiectarea conceptuală 45
4.1 Funcția generală și funcțiile 5 2 2 10 20 200 lei
componente
4.2 Cercetarea externă 10 2 2 15 10 600 lei
4.3 Cercetarea internă pentru 5 2 2 2 2 10 15 10 20 900 lei
soluții constructive noi
4.4 Explorarea sistematică 7 2 2 2 10 15 10 740 lei
4.5 TRIZ 3 2 2 15 10 600 lei
4.6 Principiile separării 5 2 2 10 15 100 lei
4.7 Aplicarea metodei AHP 3 2 2 10 15 60 lei
4.8 Arhitectura produsului 7 2 2 10 20 280 lei
A5 Proiectare detaliată 30

21
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

5.1 Proporționare, forme, 7 2 2 10 20 280 lei

dimensiuni și toleranțe
5.2 Determinarea condițiilor 5 2 20 200 lei
ergonomice
5.3 Definire elemente de design 3 2 15 90 lei
5.4 Stabilire materiale și tratamente 2 2 2 2 15 10 20 680 lei
5.5 Descriere și calcul solicitări 3 2 10 60 lei
principale
5.6 Elaborare desene de ansamblu 5 2 20 200 lei
și de execuție
5.7 Aplicarea metodei FMEA 5 2 10 100 lei
A6 Fabricare 5 2 10 100 lei
A7 Omologarea, utilizarea, 5 2 2 10 15 100 lei
comercializarea și reciclarea
produsului
A8 Analiza economică 10
8.1 Dezvoltarea modelului de cost 2 2 15 60 lei
al produsului
8.2 Alcătuirea hărții produselor 2 2 2 10 15 40 lei
concurente
8.3 Analiza valorii 6 2 2 10 15 120 lei
A9 Elaborarea cărții produsului 2 2 2 2 2 10 15 10 20 720 lei
Total 2 32 42 34 28 2 10 180 360 180 300 10 21.010
lei

Toate cele 6 resurse, se plătesc la fel pe toată perioada proiectului, în funcție de

specializarea și activitatea pe care o întreprinde.
Astfel:
R1, specialistul de calitate va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10 RON/h;
R2,analistul economic va fi plătit pe toată durata proiectului cu 15 RON/h;
R3,inginerul concepție-proiectare va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10 RON/h;
R4,inginerul CAD/CAM, designer va fi plătit pe toată durata proiectului cu 20 RON/h;
R0,coordonatorul de proiect va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10 RON/h;
R5- resursă ce se internalizează va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10 RON/h;

2.3.2.Curba costurilor cumulate

22
PĂVĂLUCĂ Marius-Nicușor

Figura 4.10. Curba costurilor cumulate

În figura 4.10 este arătată curba costurilor cumulate funcție de costurile pe fiecare zi în
parte.

4.4. Analiza financiară estimativă

Pentru dezvoltarea modelului de cost al produsului vor fi estimate costurile minime și maxime
pentru fiecare element al produsului și pentru fiecare subansamblu. În cazul în care costul obținut
pentru produs este considerat a fi prea mare, se reia analiza de cost la nivelul fiecărui reper în
vederea reducerii costurilor acestora prin înlocuirea materialelor unor componente, a procedeelor de
fabricare sau de asamblare sau înlocuirea unor componente fabricate în cadrul firmei cu
componente procurate de la terți. Alcătuirea tabelului cu costurile estimate ale produsului pornind
de la conceptul selectat.
Tabel 2.7 Costurile estimate

Componenta cantitate Max Min Total Maxim Total Minim

Suport licheni 5
Articulație sferica 8
Tijă filetată 18
Placa suport 1
Sistem alimentare 1
Licheni 5
Sistem iluminare 1
Întrerupător 1
Bec 1

23