Sunteți pe pagina 1din 185

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I

MEDICIN VETERINAR ION IONESCU DE


LA BRADIAI FACULTATEA DE
AGRICULTUR

GEORGE UNGUREANU

MANAGAMENT
(modul de studiu I.D.)
anul IV Agricultur Iai

IAI
2014
1

CUPRINS

U.I.1.MANAGEMENT CONCEPT, DEFINIII Error! Bookmark not defined.


U.I.1.1. Etimologia termenului de management, istoric .......................................... 5
U.I.1.2. Coninutul tiinific al managementului ..................................................... 12
U.I.2.FERMA I MEDIUL SU EXTERN ............ Error! Bookmark not defined.
U.I.2.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI ............................................................. 16
U.I.2.1.1 Mediul direct ....................................................................................... 16
U.I.2.1.2.Mediul general .................................................................................... 18
U.I.2.1.3. Mediul natural .................................................................................... 18
U.I.2.1.4. Mediul economic................................................................................ 18
U.I.2.1.5. Mediul tehnologic .............................................................................. 21
U.I.2.1.6. Mediul social ...................................................................................... 22
U.I.2.1.7. Mediul politiclegal ........................................................................... 23
U.I.3. ATRIBUTELE DE MANAGEMENT .......... Error! Bookmark not defined.
U.I.3.1. DEFINIREA I CONINUTUL ATRIBUTELOR MANAGERIALE .. 25
U.I.3.2. ATRIBUTUL DE PREVIZIUNE ............................................................ 26
U.I.3.2.1. Elemente de prognoz ........................................................................ 28
U.I.3.2.1.1. Metoda corelaiei .......................................................................... 29
U.I.3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice................................. 30
U.I.3.2.1.3. Metoda lisajului exponenial ........................................................ 31
U.I.3.2.1.4. Metoda scenariilor ........................................................................ 32
U.I.3.2.2. Elemente de planificare ...................................................................... 34
U.I.3.2.3. Elemente de programare .................................................................... 41
U.I.3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE .......................................................... 43
U.I.3.3.1 Conceptul de structur organizatoric .................................................. 43
U.I.3.3.2. Legturile n cadrul structurii de coordonare ...................................... 52
U.I.3.3.3. Tipurile structurilor manageriale ........................................................ 57
U.I.3.3.4. ntocmirea structurii manageriale ....................................................... 61
U.I.3.4. ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE ..................................... 63
U.I.3.5. ATRIBUTUL DE COORDONARE ........................................................ 65
U.I.3.6. ATRIBUTUL DE CONTROL ................................................................. 67
U.I.4. DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL ... Error! Bookmark not defined.
2

U.I.4.1 Decizia esena activitii de conducere .................................................. 74


U.I.4.2. Elementele procesului decizional............................................................. 77
U.I.4.3. Etapele i fazele procesului decizional .................................................... 81
U.I.4.4. Tipologia deciziilor .................................................................................. 85
U.I.4.5. Principiile adoptrii deciziilor .................................................................. 89
U.I.4.6. Fundamentarea economic a deciziilor .................................................... 91
U.I.4.6.1. Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine ................................... 91
U.I.4.6.2. Adoptarea deciziilor n condiii de risc .............................................. 92
U.I.4.6.3. Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine ................................ 96
U.I.4.7. Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru ........................ 98
U.I.4.8. Cerine asupra deciziilor ........................................................................ 100
U.I.4.8.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie ................................ 102
U.I.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEError!

Bookmark

not

defined.
U.I.5.1. Concepte, noiuni, concretizare ............................................................. 112
U.I.5.2. Principalele probleme cu care se confrunt MRU ................................ 114
U.I.6. MANAGEMENTUL PRODUCIEI ............ Error! Bookmark not defined.
U.I.6.1. Sistemul de producie ............................................................................ 123
U.I.6.1.1. Sistemul de producie. Clasificarea sistemelor de producie .......... 123
U.I.6.1.2. Abordarea sistemic a unitilor economice ................................... 124
U.I.6.2. Clasificarea proceselor de producie ...................................................... 126
U.I.6.3. Conceptul de management al aprovizionrii tehnico-materiale ............. 130
U.I.6.4. Metode moderne de organizare a produciei .......................................... 133
U.I.6.5. Indicatori ai sistemelor de producie ...................................................... 154
U.I.6.5.1. Determinarea sistemului de producie prin metoda indicilor

de

constan ................................................................................................................ 160


U.I.6.6. Procesul de producie ............................................................................. 163
U.I.6.6.1. Procesul de producie. Elementele acestuia ..................................... 163
U.I.6.6.2. Legile organizrii proceselor de producie n spaiu i timp ............ 164
U.I.6.6.3. Principiile organizrii proceselor de producie n spaiu i timp...... 165
U.I.6.6.3.1. Principiul proporionalitii .......................................................... 165
U.I.6.6.3.2. Principiul paralelismului .............................................................. 169
U.I.6.6.3.3. Principiul ritmicitii .................................................................... 173
U.I.6.6.3.4. Principiul continuitii................................................................... 174
3

U.I.6.7. Capacitatea de producie ...................................................................... 174


U.I.6.7.1.

Capacitatea

de

transformare

sistemelor

industriale.

Consideraii generale ............................................................................................. 174


U.I.6.7.2. Relaia general de calcul.

Factorii care influeneaz capacitatea

de producie ........................................................................................................... 176


U.I.6.7.3. Parametrii capacitii de producie .................................................... 177
U.I.6.7.4. Calculul capacitii de producie ....................................................... 178
U.I.6.7.5. Balana de capaciti ......................................................................... 180
U.I.7.BIBLIOGRAFIE .......................................... Error! Bookmark not defined.

U.I.1. MANAGEMENT CONCEPT, DEFINIII


Motto :
Cine tie i poate, face; cine tie i nu poate, i pune pe alii s fac;cine nu
tie, nici nu poate, i nva pe alii!
(Murphy - prelucrat)

U.I.1.1. ETIMOLOGIA TERMENULUI DE MANAGEMENT,


ISTORIC
Managementul este un domeniu de activitate i implicit o profesie, care se
impune din ce n ce mai mult ca fiind determinant pentru succesul activitii
economico-sociale. Toate celelalte

profesii

cultiv cunotinele

specifice

domeniului i i scot n eviden performanele. Managementul este, fa de


celelalte domenii de aciune uman contient i abstractizabil, un domeniu relativ
nou.
Managementul, ca tiin a conducerii, a nceput s prind contur n secolul
XX-lea, dezvoltndu-se i perfecionndu-se ndeosebi n partea a doua, a secolului
XX.
Apariia managementului ca tiin a conducerii a fost legat de o serie de
fenomene cum ar fi:

managementul s-a dezvoltat i perfecionat cu referire direct la

economie, dar treptat s-a impus n toate activitile umane: politic, tiin,
nvmnt, cultur, protecia mediului, etc.
Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se
deosebesc substanial ntre ele.
Spre exemplu, Reece i O'Grady, definesc managementul ca fiind "procesul
de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea
realizrii scopurilor organizaiei", iar Longeneker i Pringle l desemneaz ca fiind
"procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n
vederea ndeplinirii scopului primar al colectivitii - obinerea de produse i
servicii dorite de un anumit segment al societii".

Alii trateaz managementul i ca o tiin. Spre exemplu, Larousse


definete managementul ca "tiina tehnicilor de conducere i gestiune a
organizaiilor".
Dei la noi n ar termenul a ajuns prin intermediul limbii engleze, totui
originea sa se afl n limba latin, n care manus nseamn strunirea cailor, cu
ajutorul hurilor. Folosit iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a
cunoscut o rapid recunoatere n toate rile. Pentru a putea s precizm n mai
bune condiii sensul conceptului de management, considerm necesar o scurt
incursiune etimologic.
Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin
manus = mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a
dresa caii i maneggio = menaj i n termenii francezi: manger = a dresa caii i
mange = manej, cu aceeai semnificaie ca a celor n limba italian.
Cu timpul, verbul to manage a trecut n domeniul artei operative i al
tiinei militare. Aici a primit o nou semnificaie, i anume aceea de a pregti
cantitativ i calitativ unitatea militar pentru a obine victoria n btlie. Din acest
punct de vedere, termenul englez se aseamn ca sens cu termenul american de
logistic.
n 1066, n btlia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul i nvingea pe
englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanic intra sub
stpnire francez pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba francez
termenii: mnage = gospodrie; mnager = a gospodri, (a administra), din care a
rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capt, a
reui, a guverna, a conduce.
Se poate spune c managementul a fost descoperit cu mult nainte ca s fie
definit ca i termen. Adam Smith (1723 1790), David Ricardo (1772 1823),
John Stuart Mill (1806- 1873) i Karl Marx (1818 1883) nu cunoteau
managementul. Pentru ei economia era ceva impersonal i obiectiv. Kenneth
Boulding (n. 1910) exponent al clasicilor economiei sintetizeaz credina acestora
astfel: Economia are a face mai degrab cu comportamentul mrfurilor dect cu
comportamentul oamenilor i la Marx legile impersonale ale istoriei determinau
viaa. Omul este nevoit s ncerce s se adapteze. El poate cel mult sa optimizeze
ceea ce economia face posibil. Ultimul dintre clasicii englezii Alfred Marshall

(1842 1924) adaug managementul printre cei trei factori de producie cunoscui:
pmntul, munca i capitalul, dar nu-i acord importan egal.
J. B. Say (1767 1832) unul dintre cei mai mari economiti francezi a
fost cel care a inventat cuvntul antreprenor, cruia i acord rolul de a aloca
resursele mai puin productive n investiii mai productive crend astfel bogia. El
a fost urmat de socialitii utopici n special Francois Fourier (1772 1837) i
contele de Saint Simon (1760 1825). Pe vremea aceea nu existau organizaii sau
instituii dezvoltate, dar acetia le-au anticipat dezvoltarea i au descoperit
managementul naintea apariiei acestui concept.
Americanul Alexander Hamilton (1754 1804) a insistat pe rolul
constructiv, sistematic al managementului. Acesta a vzut n management motorul
dezvoltrii economice i sociale, nu n forele economice. Urmndu-l pe Henry
Clay (1777 1852) n Sistemul American a schiat primul plan de dezvoltare
sistematic a economiei.
Primul adevrat manager a fost scoianul Robert Owen (1771 1858). n
cadrul ntreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dat despre probleme ca:
productivitate i motivare, relaia muncitor-munc, muncitor-ntreprindere,
muncitormanagement. Odat cu Owen managementul, concept abstract pn
atunci - devine realitate, dar va mai trece mult timp pn ce Owen va avea
succesori.
Potrivit unor preri se apreciaz c impunerea managementului n
activitatea economic

se datoreaz publicrii n 1941 a lucrrii

The

managerial revolution(Revoluia managerial) elaborat de americanul J.


Burnham. ntre alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea i definirea
noiunilor de management i de manager, sublinierea rolului esenial al
managerului, a faptului c orice societate, care vrea s prospere din punct de
vedere economic, are nevoie de manageri etc.
Mai recent, managementul este definit astfel:

potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n

Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul


opereaz cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin
alii obiectivele propuse;
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu
persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un
7

eufemism pentru ef. Principala i poate singura sarcin a managementului


este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor
cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea
unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. Sau
Managementul nseamn informaie, gndire, decizie, aciune, rezultate,
analiz, feed-back. Implicit asupra definirii managementului ca tiin - sunt
nuanate, judecile de fond invocate de diveri autori sunt n general aceleai.
Iat cteva puncte de vedere:
Fayol H.: Conducerea nseamn a prevedea, a organiza, a da
dispoziie, a coordona i a controla;
Gerebier J.: Management nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra;
Richard L. Draft: Managementul presupune atingerea scopurilor
organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a
planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei
(citat din Panaite C. NICA);
E. Petersen i E.Plowman: totalitatea metodelor cu ajutorul carora
se determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit
colectiv;
William Newman: importan tehnic social, ca direcionare,
conducere i control ale eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii
unui anumit scop comun;
A. Mackensie: procesul n care managerul opereaz cu trei
elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii;
Karl Heyel: disciplin distinct i determinant, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient
potenialul uman i material;
Octave

Gelinier:

Managementul

desemneaz,

deopotriv,

conducere i organizare i presupune un efort contient, metodic i tiinific,


pentru a studia i realiza condiiile optime de funcionare;
Carter McNamara: Setul de activiti i adesea grupul de oameni
implicat n planificarea, organizarea, conducerea i coordonarea activitii unei
organizaii; sau :stabilirea viziunii i scopurilor, transmiterea acestora i
coordonarea altor oameni pentru a le ndeplini;
8

Philippe Hurmel: Managementul este ansamblul demersurilor,


metodelor i proceselor de planificare, organizare, stocare a resurselor,
control, activare i animare a unei ntreprinderi (citat de Panaite C. NICA);
E. Dale mparte perioada formrii tiinei managementului n trei etape:
Prima etap reprezint conducerea empiric corespunztoare perioadei
n care activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie. Aceast etap este
legat de nceputurile sale, pn la apariia lucrrilor elaborate de clasicii
managementului.
Ce de-a doua etap - nceputurile managementului tiinific - cuprinde
perioada n care apar i se consolideaz conceptele generale ale managementului i
este marcat de publicarea lucrrilor lui F. W. Taylor i M. Fayol.
Etapa a treia - managementul tiinific - se refer la perioada
contemporan. Aceast etapizare a tiinei managementului are desigur, un caracter
convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente specifice celorlalte.
Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un grup
de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit
anterior, prin aciune organizat special n acest sens.
Ca tiin, managementul s-a dezvoltat n ultima sut de ani. Primele
lucrrile fundamentale au aprut la nceputul secolului XX, fiind scrise de
practicieni de elit pe baza experienei lor personale, acumulate ca manageri n
firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol,
Alfred P. Sloan i alii.
Cu toate c termeni ca management i manager au dobndit o utilizare
mondial, totui unele ri prefer s utilizeze sinonime proprii. Spre exemplu,
Frana utilizeaz termeni gestion sau administration. n Germania, pe lng
Betriebsfhrung i Betriebswirtschaft ncepe s se foloseasc tot mai mult i
termenul de management.
n Romnia s-au purtat discuii pe tema acceptrii sau respingerii
termenului de management. Pentru utilizarea lui au pledat tehnicienii i
economitii, susinnd c termenul are un coninut intraductibil ntr-un singur sau
ntr-un numr mic de cuvinte. mpotriva utilizrii lui au pledat lingvitii, obiectnd
n privina scrierii i pronunrii diferite a cuvntului. Poate i din motive politice i
ideologice nainte de 1990 s-a impus termenul de organizare i conducere. Dup
1990 a nceput s se foloseasc tot mai mult noiunea de management, care a fost
9

integrat ca atare i n limba romn. Se impune ns evitarea utilizrii excesive i


n contexte nepotrivite a termenului, ceea ce ar putea duce la schimbarea
semnificaiei sau chiar la golirea lui de coninut. Adesea are utilizri nepotrivite
dac nu chiar caraghioase. Spre exemplu, o lucrare din domeniul biologiei animale,
publicat n volumul unei sesiuni de comunicri tiinifice, purta titlul:
Monitorizarea i elaborarea unei decizii de management la insecte duntoare:
cazul speciei Mamestra brassicae L. (Lepidoptera: Noctuidae).
Managementul - cu ncrctura sa de semnificaii, cu rolul i atributele
sale - este unanim acceptat, manifestndu-se ca un element dinamizator al
progresului n diferite domenii.
Analiznd o serie de definiii ale conceptului management se pot preciza
elemente comune, prezente n mai toate definiiile, care descriu caracteristicile i
coninutul conceptului.
De exemplu:
a dirija, a coordona, a conduce;
existena unor obiective i a unor rezultate;
eficacitate i eficien;
art i tiin;
intervenia factorului uman.
Managementul fermei reprezint coordonarea i supervizarea unei afaceri
agricole pentru obinerea unor profituri maxime sau pentru atingerea altor
obiective. Acesta cuprinde patru elemente principale:
organizarea afacerilor agricole;
planificarea afacerilor agricole;
msurare i control;
activarea afacerilor agricole.
Fermierul este un manager al resurselor care ncearc s utilizeze n mod
optim resursele limitate - pmntul, capitalul i fora de munc cu scopul
maximizrii profitului. n multe cazuri termenul de maximizare de profit este
asociat cu conceptul de maximizare a venitului n numerar. Totui, n situaia unei
agriculturi cu mici proprietari, adeseori se pune accentul pe producia de produse
pentru consumul domestic. Producia unor culturi alternative care ar putea aduce
venituri n numerar mai mari poate fi redusa pentru satisfacerea acestui obiectiv.

10

Profitul pe care l poate realiza un fermier depinde foarte mult de priceperea


acestuia n domeniul produciei i de aptitudinile sale pentru management. De
aceea, n esen, managementul poate fi considerat un proces de luare de decizii
care afecteaz rezultatele economice ale unei fermei. Aceasta definiie este destul
de cuprinztoare din moment ce profitabilitatea este rezultatul mai multor decizii.
n continuare sunt prezentate cteva exemple de astfel de decizii:
Ce s cultivm?
Care ar trebui s fie mrimea unei activiti individuale?
Cum s obinem factori de producie cum ar fi: fora de munc,
capitalul i eventual pmntul. Ar trebui fermierul s mprumute capital, s
arendeze pmntul, sa utilizeze for de munca nchiriat?
Ce metode de cultivare s utilizeze. Ce cantitate de ngrminte sa
aloce fiecrei culturi. Care ar trebui sa fie balana ntre concentrate i furaje n
nutriia vacilor de lapte?
ntr-o accepiune general, managementul se constituie ca un important
factor de producie, ntruct prin management se asigur transmitana eficient a
input-urilor n output-uri. De asemenea, managementul ca factor de producie este
singurul care duce la contracararea efectelor negative din cadrul colectivitilor sau
a organizaiilor.
Lucrarea de fa abordeaz concepte i principii economice generale
aplicabile n domeniul horticol i agricol, cu particularitile produciei agrare,
politici financiare i credite adecvate acestui domeniu.
Procesul de conducere tiinific trebuie s nceap cu determinarea corect
a obiectivelor. De regul, se opereaz att cu obiective strategice, adic cele mai
importante i a cror realizate se face pe termen mediu i lung, ct i cu cele tactice
n aa fel nct s satisfac primele obiective.
O atenie deosebit trebuie acordat obiectivelor pe termen lung, care are un
caracter strategic i care ofer durabilitatea aciunilor iniiate, fie afaceri economice
sau alte activiti.
Managementul va rmne totdeauna i o art, ntruct experien, talentul
perspicacitatea, curajul, caracterul conductorilor constituie, n permanen, factori
importani n ndeplinirea sarcinilor.

11

Managementul ca tip de activitate practic reprezint un proces de aciune


(colaborare) a conductorilor asupra subalternilor cu scopul de a ndeplini sarcinile
ce stau n faa ntreprinderii.
U.I.1.2. CONINUTUL TIINIFIC AL MANAGEMENTULUI
n ultimele decenii s-a conturat recunoaterea unanim c managementul
tiinific reprezint un factor de baz al creterii economice la nivelul
microeconomic i al sporirii eficienei la nivel de firm.
Managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de
cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n
mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea firmelor.
O alt noiune vehiculat este cea de management tiinific, diferit de
tiina managementului.
Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor,
metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica
social.
Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul F. Taylor,
autor al lucrrilor Principiile conducerii tiinifice i Conducerea atelierelor i
de francezul H. Fayol prin lucrarea Administraia industrial i general.
Ca proces de orientare a oamenilor n cadrul unui efort organizat,
managementul este considerat ca o form a muncii intelectuale, cu o funcie
specific n societate, bazat pe un fond de cunotine n continu cretere i
dezvoltare. Managementul se caracterizeaz printr-o trstura constant, cu
obiective identice: de a comanda, orienta, controla i coordona activitatea pentru
realizarea unor scopuri i obiective. Deci managementul trebuie considerat o
munc cu anumite trsturi specifice, fr a neglija faptul c munca de conducere
este prin excelent o activitate social, care a aprut cu mult nainte de tiina
managerial.
Managementul ca activitate economic distinct contribuie la sporirea
eficienei economice a societilor comerciale i regiilor autonome, prin
urmtoarele modaliti:
1. Managementul la nivelul societilor comerciale poteneaz munca de
execuie la nivelul fiecrui loc de munc. Aceast aciune se reflect prin sporirea
productivitii muncii. Prin urmare, o bun conducere a firmei reuete s asigure
12

condiii tehnice, umane, informaionale i financiare necesare ca productivitatea s


fie ridicat, rezultat al unui grad sporit de folosire a timpului de munc i de
structura corespunztoare acestuia.
2. Managementul contribuie la sporirea eficienei i prin amplificarea
funcionalitii globale a firmei, generat de raionalizarea ansamblului conexiunii
decizionale, informaionale i organizaionale. Eficiena rezult din modul de
mbinare a resurselor materiale, financiare i informaionale la nivel de ferm.
3. Amplificarea funcionalitii globale a firmei, concretizat n creterea
gradului de folosire a capacitilor de producie, diversificarea sortimental a
produciei, dimensionarea judicioas a stocurilor, accelerarea vitezei de rotaie a
mijloacelor circulante etc. Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de
management privind raionalitatea alocrii i utilizrii resurselor de care firma
dispune.
4. Managementul contribuie la creterea eficienei i prin integrarea la un
nivel superior a activitilor firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe baza
de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolut i relativ de
munca vie i materializat. n sfera managerial are loc abordarea contextual a
eficienei, bazat pe conceperea firmei ca un sistem deschis, integrat, pe multiple
planuri i interese, n cadrul economiei naionale i internaionale.
5. Ameliorarea cantitativ i calitativ a muncii de execuie a fiecrui
compartiment de munc.
6. Integrarea firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe criterii
economice, pe baz de competitivitate i eficien. Managementul firmei trebuie s
orienteze n permanen activitatea acesteia ctre pia i client.
n condiiile dezvoltrii i modernizrii unei economii de pia,
managementul, din punct de vedere practic i teoretic, se afl n plin proces de
afirmare i statornicire. Managementul, ca disciplin tiinific independent, are
un domeniu unitar, deoarece ea se realizeaz pe baza unor teorii, principii, norme,
metode i tehnici ce se reunesc n tiina managerial. n definirea conducerii
trebuie avut n vedere tripla semnificaie a acestei noiunii:

managementul ca activitate are un anumit fel de munc;

cadrele ce desfoar aceasta activitate au un sistem de lucru;

managementul ca tiin pe baza cruia se desfoar ntreaga


activitate de conducere.
13

Ca activitate, ca un fel de munc specific, managementul poate fi definit ca


aciune de dirijare a grupului, de alegere a cii, sau organizarea i realizarea
aciunilor ndreptate ctre ndeplinirea anumitor obiective. Literatura de specialitate
arat ca procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul
crora se determina, se clasific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit
grup.
Se consider c a conduce nseamn: a decide, a organiza, a prevedea, a
controla. n realitate, managementul nu nseamn numai una sau alta din activitile
menionate, ci toate la un loc asamblate i chiar amplificate. Pentru studierea
conducerii nu trebuie pornit de la anumite definiii, ci este necesar a observa ce se
ntmpl cnd se desfoar n realitate procesul conducerii, pornind de la funciile
manageriale, care fac ca ntreaga activitate de munc n comun a oamenilor s se
situeze la un nalt nivel productiv i eficient impus n cadrul pieei.
Ca tiin, managementul presupune stabilirea unor principii, metode i
tehnici de lucru cu caracter general a cror utilizare trebuie s asigure folosirea
optim a potenialului uman, material i financiar din sistemul economic, al
economiei de pia.
Arta managementului reprezint tocmai transpunerea acestor principii,
metode i tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la condiiile concrete
n care funcioneaz sistemul de conducere. Arta, ca tip specific de munc
intelectual care se desfoar la mai multe nivele de conducere, rezult dintr-un
talent, alturi de aplicarea unor cunotine i ncercri de a realiza un scop prin
eforturi delibertive. Dar, pentru ca o art s ajung, tiin ea trebuie, ca arie de
preocupri, s se delimiteze de alte preocupri prin metode i legi proprii.
Managementul are la baza cercetri sistematice, cu legi i principii proprii de larga
valabilitate, cu metode specifice riguroase, cu instrumente de investigaie i de
lucru caracteristice ei.
n concluzie managementul este, pe de o parte, tiin, deoarece are legi
generale ce asigur realizarea de obiective, iar pe de alt parte art, deoarece un
conductor care i-a nsuit tiina de a conduce, principiile i legile ei este capabil
s aplice conducerea, n funcie de talentul i aptitudinile personale i de
particularitile procesului de producie.

14

Managementul este o funcie specific, ce se deosebete de munca de


supraveghere profesional sau tehnic. ntregul proces al muncii de conducere se
formeaz ca rezultat al dinamicii i mobilizrii agenilor economici.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc
acioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii.
Procesul de management se difereniaz fa de procesul de execuie prin
faptul c o parte din for de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii
resurselor umane n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un
caracter multilateral. Procesul de management n ntreprinderi const n ansamblul
fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acestora i ale subsistemelor
ncorporate, resurse i procese de munc necesare realizrii lor i executanii
acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului lsnd un
complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor,
ce au determinat nfiinarea respectivelor firme. n cadrul procesului de
management se delimiteaz mai multe componente principale, crora le corespund
funciile sau atributele conducerii previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de
management, care se exercit n toate sistemele social-economice, deci inclusiv n
firme, indiferent de caracteristicile lor.

15

U.I.2. FERMA I MEDIUL SU EXTERN


U.I. 2.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
ntreprinderile, privite ca sisteme deschise, nu funcioneaz n vid ci vin n
interaciune cu lumea exterioar, cu mediul lor extern, dac doresc s
supravieuiasc i s-i sporeasc eficiena.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric,
juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor
de realizare a lor.
Mediul extern joac un rol fundamental n dinamica firmei, influennd
forma i natura acesteia. Cum se explic aceasta? Mai nti prin faptul c toate
input-urile folosite de organizaii provin din mediu (materii prime, energie, fora de
munc, utilaje etc.), apoi output-ul organizaiei apare pe o anumit pia, care este
i ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare
a intrrilor n ieiri sunt constrnse sau reglate la factori de mediu (de exemplu
reglementri legale sau administrative).
Orice ferm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu
mediul extern. Aceasta interaciune vizeaz att clienii i furnizorii, ct i multe
alte elemente. Unele elemente au aciune direct asupra firmei agricole, cum ar fi
mediul direct sau mediul de lucru, iar altele au aciune indirect, cum ar fi mediul
general al firmei agricole.

U.I. 2.1.1 Mediul direct


Factorii mediului ambiant exercita o gama variat de influene asupra firmei
agricole prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz
nelegerea mecanismului de funcionare a sistemului n ansamblul su.
Figura 2.1 ilustreaz principalele categorii de factori de mediu, care au o
influen major asupra firmei agricole sau a managementului acesteia.
16

Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei


agricole, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin
intermediul primelor.
Elementele cu aciune direct asupra firmei agricole formeaz mediul su
de lucru, iar cele cu aciune indirect formeaz mediul general al firmei agricole.

MEDIUL GENERAL

MEDIUL DE LUCRU

Firma

clieni
furnizori
concureni
instituii
guvernamentale

Mediul natural
Mediul economic
Mediul tehnologic
Mediul social
Mediul politic

Fig. 2.1. Mediul extern al firmei

Elementele tipice mediului direct includ clienii, furnizorii i concurenii.


La acestea se mai adaug i alte elemente specifice cum ar fi: instituii
guvernamentale, sindicate etc.
Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei agricole.
Pentru a supravieui, orice ferm trebuie s caute s satisfac n permanen nevoile
clienilor, iar evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu.
A doua component important a mediului direct al firmei sunt concureni.
Cunoaterea acestora i impactul lor asupra pieei este vital pentru ferm.
Furnizorii includ sursele de materii prime i materiale, sursele de energie,
sursele de fonduri (instituiile financiare, bncile), piaa forei de munc etc.
Instituiile guvernamentale acioneaz, de asemenea, direct sau indirect
asupra firmei agricole, regsindu-se n practica economic, social, politica tiinei,
politica nvmntului, politica extern, cu influene n ceea ce privete deciziile
de realizare a obiectivelor i resursele necesare acestora.

17

U.I. 2.1.2. Mediul general


Componentele principale ale mediului general n care opereaz o ferm
sunt: mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social i mediul
politic.

U.I.2.1.3. Mediul natural


Mediul natural este influenat de factorii naturali (ecologici) din care fac
parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia i fauna, exercit
mai mult, poate, dect n cazul oricror uniti, o puternic influen asupra celor
din agricultur, care trebuie s se adapteze la mediul natural.
Influena factorilor naturali se resimte pe un front larg, ncepnd de la
crearea unitii agricole, al crei profil va fi corelat cu condiiile naturale ale zonei
n care este amplasat. Apoi, activitile specifice funcionrii unitii agricole
(alegerea structurii culturilor, a tehnologiilor, efectuarea lucrrilor, etc.) vor fi
concepute lund n considerare cerinele factorilor naturali.
n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice
mbrca noi dimensiuni, interdependentele dintre factorii ecologici i unitile
economice se multiplic i diversific reclamnd un efort deosebit pentru
cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul microeconomic.
"Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene
economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor
reale i integrate intr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia,
investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind
privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc".
n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile
dezvoltrii economice, exploataii agricolele i, ndeosebi, managementul acestora
au un rol important. Dar, n derularea unui asemenea demers este necesar
implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (despre care s-a
vorbit succint n acest paragraf).

U.I. 2.1.4. Mediul economic


Privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat printr-o serie de
indicatori cum ar fi: rata de cretere a P.I.B., rata inflaiei, rata dobnzilor, ratele de
schimb a monedelor, credite, taxe, impozite, care bine utilizate, se pot constitui n
18

tot attea prghii de influenare a economiei unitii economice. etc. Astfel, o rat
mare de cretere a P.I.B. duce la expansiunea consumului i, prin aceasta la
diminuarea concurenei.
O rat sczut a dobnzii poate determina creterea cererii de produse etc.,
mai ales atunci cnd acestea sunt achiziionate cu fonduri de mprumut. Mediul
macroeconomic are un puternic impact asupra managementului firmei agricole n
ansamblul ei. Sistemul de salarizare, ca element de baz al motivaiei, determin, n
mare msur, rezultatele unei uniti i aportul salariailor la realizarea obiectivelor
acesteia, ca i a propriilor scopuri.
Influena lor se resimte n numeroase laturi ale activitii unitii, care se pot
sintetiza n: crearea, funcionarea i supravieuirea ei ca entitate economic.
Elementele specifice pieei - cerere, ofert, pre, etc. - prin modul lor de
aciune determin viabilitate unitii.
Factorii economici - ce determina mediul economic n care se desfoar
activitatea firmei - influeneaz decisiv att constituirea, cat i funcionarea i
dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea stadii
specifice vieii firmei l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii
relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul concurenta etc. Pe aceasta
baza, conducerea firmei agricole fundamenteaz deciziile de aprovizionare,
producie i vnzare, alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale
ce-i sunt specifice.
Ferma trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce se cere, contribuind
decisiv satisfacerea trebuinelor oamenilor, ale societii. Aceasta noua optic are
baza faptul c piaa rmne principala legtur dintre producie i consum,
principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura
produciei i cele ale cererii sociale, finalizndu-se, practic, aciunea legii cererii i
ofertei, a legii valorii.
Practic, cointeresarea material "vzut" fie i numai prin salarizare i
profit, se manifest ca important factor economic; n msura n care unitile sunt
beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n nite limite
cantitative controlate de instituiile bancare i s respecte anumite modaliti de
repartizare a beneficiului. n acest din urm caz intervin interese dintre cele mai
diferite, a cror satisfacere este dependent de mrimea profitului brut nregistrat
ntr-un interval de timp; ne referim la acionari, la salariaii unei exploataii
19

agricole, la manageri, la stat .a.m.d., fiecare din acetia fiind nemijlocit interesai,
n amplificarea cotei pri din profit.
"Acionarul consider c scopul unei exploataii agricole este acela de a
produce profit ct mai mare din care se poate ncasa dividende corespunztoare;
salariaii firmei agricole consider c ferma trebuie s le asigure salarii bune i
posibiliti de perfecionare a calificrii; n afara de salarii i onorarii,
conductorii (managerii) vd n unitatea la care sunt angajai i un teren de
realizare a personalitii lor, de exprimare profesional concret; clienii unei
firme ateapt de la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu pentru
a corespunde nevoilor lor tot mai exigente; o regiune, un ora consider c
exploataiile agricolele trebuie s procure locuri de munc stabile pentru
conceteni i s protejeze mediul ambiant; n sfrit, statul vede n fiecare ferm o
sursa de noi locuri de munc, motor al expansiunii economice, un exportator
eficient, i, pe baza acestora, surs important i continu de venituri".
Alturi de cointeresare sau chiar n contextul acesteia o poziie la fel de
important o dein preurile i tarifele, creditele, taxele i dobnzile, impozitele,
fiecare din acestea, tratat sistemic, influennd nemijlocit derularea eficient a
activitilor firmei. Utilizarea lor poart amprenta actului de proprietate i, implicit,
tipului de agent economic - i nregistreaz progrese semnificative n etapa actual,
de tranziie spre economia de pia.
Pe fondul descentralizrii manageriale i al privatizrii asistam la
liberalizarea utilizrii acestor prghii i la transformarea lor n veritabile
instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacitii de ansamblu a
zonelor. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii factori
de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale structurale ale
firmei agricole, ci i asupra managementului su.
Practic, ntreg procesul de management i fiecare funcie n parte - de la
previziune stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare "afectate" de "intervenia" acestor factori extrem de dinamici i de mare
complexitate.
Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul la decizii i aciuni
pertinente, generatoare de eficien, innd cont de specificitatea manifestrii lor n
societile comerciale i regiile autonome.

20

Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei


agricole au influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de
management, care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz
direct sau indirect unitatea economic - fac parte, printre alii: mecanismul de
planificare macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale,
calitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte ferma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i
tehnicilor manageriale.

U.I. 2.1.5. Mediul tehnologic


Cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i
grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice mult mai
frecvente n ultimele doua decenii, pot modifica n mod semnificativ cererea sau
serviciile unei uniti de producie sau al unei ramuri. Dezvoltrile tehnologice ale
concurenilor unei exploataii agricole, pot face produsele sau serviciile acestora
demodate sau prea scumpe. Factorii tehnici i tehnologici determin, n afara
oricrei ndoieli, rezultatele unei uniti, ansele sale de reuit n competiie cu alte
uniti.
Pentru unitile economice, avnd n vedere tipurile variate sub care se
prezint, se ridic problema modalitilor de asigurare a mijloacelor tehnice
performante. nzestrarea tehnic favorizeaz aplicarea unor tehnologii moderne de
producie, care permite efectuarea la un nivel calitativ superior a diferitelor
secvene ale acestora, tehnologii care s in seama de specificul condiiilor fiecrei
uniti economice.
Dezvoltarea tehnologic poate reduce costurile pe toate treptele procesului
de producie, de la o mai bun utilizare a materiilor prime pn la conservarea
energiei.
Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, factorii
din mediul tehnologic i pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare
tehnica i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor.
Aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor economici - n
special cu prghiile economico-financiare i de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurndu-se, astfel, o potenare a
competitivitii firmei agricole respective.
21

Cele mai sensibile mutaii n domeniul tehnologic sunt exploataii agricole


care opereaz n domeniul tehnicii de vrf cum ar fi industria electronica a
telecomunicaiilor i computerelor.

U.I. 2.1.6. Mediul social


Include factori, care se refer la cultura general, valori, atitudini i
caracteristici demografice ale clienilor i angajailor unei uniti.
Asupra unitilor de producie, efectele componentelor sociale ale mediului
se manifest prin angajai componentelor sociale ale mediului se manifesta prin
angajai, clieni i grupuri sociale care pot inspira diferite reglementari
administrative. Aa de exemplu, multe reglementri administrative. Aa de
exemplu, multe reglementri cu privire la securitatea produselor care sunt impuse
de organizaiile de protecie ale consumatorilor. La fel restriciile cu privire la
poluarea mediului ambiant i la creterea costurilor de prevenire a polurii.
Forele sociale dinamice pot influenta n mod semnificativ cererea pentru
anumite produse i pot astfel modifica deciziile strategice la nivel de ferm.
De asemenea, schimbri semnificative sunt n structura forei de munc mai
ales prin creterea numrului de persoane n vrsta i a gradului de feminizare.
Mediul social cuprinde componente de aceast natur, fiind reprezentani,
ntre alii, de: ponderea populaiei ocupate, structura sa socio-profesional, vrsta
acesteia, etc. Se nscriu de fapt, n rndul factorilor demografici generali, cum sunt:
numrul populaiei, ponderea ntregii populaii ocupate, rata mortalitii i a
natalitii, durata medie de via, etc.
Aceti factori au influen direct sau indirect asupra oricrei uniti,
indiferent de domeniul n care funcioneaz. Remarcm rolul deosebit care revine
resurselor umane n rndul celor care se afl la dispoziia unei uniti.
Pentru unitile economice, alturi de alte probleme legate de resursele
umane, se afl, i nu n ultimul rnd, necesitatea ridicrii nivelului de cunotine
profesionale ale celor chemai s contribuie la realizarea obiectivelor lor. Cnd este
vorba de manageri i specialiti, competena trebuie s fie criteriul hotrtor n
selecia, ncadrarea i sistemul motivaional practicat.

22

U.I. 2.1.7. Mediul politiclegal


Factorii politici sunt pui n eviden prin: stat, structura i aparatul su,
categorii sociale, diverse instituii, partide, sindicate i chiar informaiile specifice
domeniului.
Politicii statului n care se afl unitatea i se adaug cea a altor state, ca i a
diferitelor organisme internaionale care acioneaz n diverse domenii cum ar fi cel
al aprovizionrii i desfacerii produciei n afara granielor rii sale.
Orientarea politic a unei ri are o mare influen asupra deciziilor
strategice. De exemplu, Partidul Republican din S.U.A. a fost mult timp considerat
drept susintor al oamenilor de afaceri. n domeniul reglementrii, majoritatea
exploataii agricole sunt influenate de un numr tot mai mare de legi care
influeneaz modul n care se opereaz n urmtoarele domenii: angajarea i
concedierea personalului, compensaiilor, durata zilei de lucru, a sptmnii de
munca, condiiile locului de munca, practicile de publicitate, stabilirea preturilor
produselor, achiziiile etc.
Unele reglementri pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin
tarife vamale de exemplu) iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.
Forele politice acioneaz asupra organizaiei prin intermediul ageniilor
guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaiilor comerciale etc.,
existente n afara granielor ei.
Pentru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a le rspunde,
managerii trebuie s apeleze la strategii politice. Cele mai importante strategii
politice sunt:
Negocierea se adopt cnd exist dezacord ntre organizaie i unele fore
politice cu privire la anumite interese, revendicri, servicii etc.
Cooptarea organizaia atrage, formal, reprezentani ai forelor politice n
procesul decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea
unei reele sau obinerea unui tratament corect (sau chiar preferenial) etc. Astfel,
persoane aflate n afara organizaiei sunt atrase n Consiliul de Administraie
propriu, n scopul de a menine stabilitatea firmei, de a-i asigura creterea etc.
Lobby-ul. Organizaiile a cror supravieuire i cretere depind de deciziile
ageniilor guvernamentale, ncearc s influeneze aceste agenii, prin persuasiune i
ofert de informaii.

23

Cea mai des ntlnit form de lobby este cea practicat prin intermediul
unor asociaii purttoare ale interesului unui grup de organizatori i indivizi. n
SUA exist peste 4000 de organizaii naionale de lobby, reprezentate permanent la
Washington D.C. Cele mai mari organizaii de lobby din SUA sunt Camera
Naional de Comer i Asociaia Naional a Productorilor.
Coaliia cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca, mpreun, s-i
sporeasc influena asupra mediului. Se folosete frecvent pentru: opoziia la o
anumit lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenii guvernamentale,
producerea unui bun (serviciu), constituirea unor faciliti care depesc
posibilitatea unei sigure firme (o uzin electric, de exemplu) etc.
Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt
purtate de diferiii lor reprezentani. De exemplu, dac n consiliul directorilor unei
firme sunt membrii din interiorul organizaiei, se consider c acetia nu reprezint
dect interesele managerilor acelei organizaii i nu pe cele ale acionarilor ei. De
aceea, se angajeaz o persoan n calitate de preedinte al consiliului director i la
separarea clar a acestuia de managementul operaional.
Specializarea organizaional presupune ncercarea de a imprima
angajailor anumite atitudini i relaii n munc n interiorul i n afara organizaiei.
De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite s menin
cultura i valorile firmei (iniiativa i libertatea n realizarea sarcinilor etc.).

24

U.I.3. ATRIBUTELE DE MANAGEMENT


U.I.3.1. DEFINIREA I CONINUTUL ATRIBUTELOR
MANAGERIALE
Atributele (funciile) managementului se definesc ca eforturi de gndire i
aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu
logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregtire, programare i organizare
a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Scopul acestor
atribute l constituie realizarea unitii de aciune n vederea realizrii proceselor de
producie n concordan cu obiectivele urmrite. Nu exist astzi unanimitate n ce
privete delimitarea i numrul atributelor managementului.
De altfel, nsi noiunea de atribut al managementului este mai puin
utilizat, n favoarea noiunii de funciuni ale managementului. Opinm pentru
prima denumire, considernd c aceasta definete mai bine coninutul activitii de
management i nu creeaz confuzii n utilizarea termenului.
Cunoaterea i nelegerea atributelor managementului constituie o premis
major

pentru

descifrarea

coninutului

tiinei

practicii

riguroase

managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor i


tehnicilor care-i sunt proprii.
Realizarea unor stri de echilibru dinamic a economiei se poate obine prin
exercitarea atributului de previziune-planificare, avnd componente, ca: diagnoza,
planuri, programe care, prin metodele i tehnicile folosite, fundamenteaz tiinific
ansamblul eforturilor i aciunilor de dimensionare a viitorului firmei. Efortul de
gndire i aciune a conducerii n domeniul organizrii manifest i el noi valene.
Aciunile de organizare fiind o consecina a impulsurilor rezultate ca
urmare a exercitrii atributului de previziune-planificare, se disting n primul rnd,
prin latura dinamic a structurilor funcionale i de producie. Eforturile specifice
funciei de organizare sunt concentrate att ntr-o aciune unitar de folosire
eficient a resurselor i mijloacelor materiale i umane disponibile, ct i de creare
a unor structuri organizatorice adecvate, care s constituie un mecanism permanent
al conducerii.
25

Elementele de comand ale atributelor clasice i pierd din importan n


societatea noastr, fiind tot mai mult nlocuite printr-un ansamblu de eforturi
individuale i colective de argumentare i motivare, care au menirea s conving,
s antreneze oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.
O problem important a conducerii ntreprinderilor, care sunt din ce n ce
mai complexe i cu o mai mare dispersare n teritoriu o constituie armonizarea
tuturor activitilor, lucru care se realizeaz cu ajutorul atributului de coordonare.
n ansamblul nsuirii activitilor de conducere se ncadreaz organic procesul de
control, care este strns legat de stabilirea obiectivelor, de elaborarea i
transpunerea n practic a deciziilor, de realizarea sarcinilor de plan. Totodat,
controlul are menirea s dezvluie noi rezerve ale progresului economic i social,
s determine folosirea eficient a potenialului material i uman existent n ferm.
Atributele manageriale nu pot fi concepute i exercitate independent una de
alta, ci trebuie s fie legate ntre ele prin modul de desfurare a muncii de
conducere. Astfel, o activitate este corect dirijat dac se respect succesiunea:
fixarea obiectivelor (prevederea), definirea metodelor i mijloacelor de realizare a
lor (organizarea); dispoziia i antrenarea executanilor (comanda, decizia),
armonizarea i sincronizarea activitilor necesare (coordonarea), evaluarea
rezultatelor n raport cu obiectivele (controlul).

U.I.3.2. ATRIBUTUL DE PREVIZIUNE


Atributul de previziune, numit n multe cri

planning, reprezint

activitatea prin care managerul estimeaz, intuiete, descoper tendinele de


evoluie a variabilelor istemului i dirijeaz sistemul condus n sensul obinerii de
rezultate optime n contextul evoluiei anticipate.
Conform lui

Kinard, funcia conine activitile: planificare; prognoz;

procesul lurii deciziilor.


Previziunea, spunea H. Fayol, nseamn a scruta viitorul i a ntocmi, pe
aceast baz, un plan de aciune. Este definiia cea mai concis i cea mai
expresiv a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la ofer literatura
de specialitate.
Previziunea reprezint atributul cel mai important al managementului, prin
exercitarea cruia se permite prefigurarea dezvoltrii viitoare a exploataiilor
agricole, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii acesteia. Previziunea
26

presupune detectarea cu anticipaie a problemelor cu care se confrunt


exploataiile, cu scopul de a pregti soluii i de a face posibil corectarea aciunilor
pe msura realizrii lor.
Previziunea precede celelalte atribute, ntruct toate aciunile manageriale
n cadrul activitilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,
controlul i evaluarea sunt desfurate n vederea realizrii obiectivelor stabilite n
cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrant a mentalitii
managerilor, care trebuie s prevad n permanen modul de desfurare a unei
aciuni.
Prevederea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se pot
prefigura condiiile n care va evalua sistemul ferm ntr-un anumit interval de
timp, modul de comportare i de funcionare al sistemului.
n agricultur activitatea de producie se desfoar sub aciunea factorilor
naturali cu caracter aleator, nct elaborarea prognozelor ct mai veridice
presupune cunoaterea aprofundat a modului de manifestare a acestor factori, ct
i a posibilitilor de prentmpinare a efectelor lor negative.
Prevederea

trebuie

devin

parte

integrant

mentalitii

conductorilor, care trebuie s priveasc mereu nainte, s prevad modul de


desfurare a unei aciuni.
Managementul trebuie s orienteze permanent activitatea firmei pentru a o
situa pe coordonatele dezvoltrii n perspectiv. Pentru aceasta, trebuie anticipate
modalitile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate i experiena acumulat
privind tehnica i tehnologia aplicat, alturi de condiiile economicoorganizatorice. Ca atare, exercitarea funciei de prevedere, include parcurgerea
urmtoarelor etape principale:
stabilirea strategiei direciei n care trebuie dirijat, urmrind
identificarea tuturor informaiilor considerate utile, pe baza crora se pot formula
soluii posibile;
precizarea obiectivelor, care condiioneaz ntregul mod de organizare
a realizrii sarcinilor, considerate ca obiective generale fiind necesar a se realiza la
nivelul fiecrei trepte ierarhice;
identificarea clar a strategiilor de dezvoltare n funcie de resursele i
factorii de producie necesari;
27

ntocmirea programelor pentru fiecare sector de producie, fiind


considerat ca parte integrant din programul general;
evaluarea mijloacelor financiare, permind folosirea ct mai
economic i raional a acestora, att la nivelul unitii ct i a subunitilor
organizatorice;
alegerea celei mai adecvate variante de decizie; o etap ce contureaz
att sistemele de intensivitate ale plantaiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile
utilizate, etc), ct i destinaia de valorificare a produciilor.
n acest fel, agentul economic este obligat s fac previziuni asupra
dezvoltrii de perspectiv a unitii urmnd s se determine pe aceasta baz
principalele strategii previzionale.
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizeaz n urmtoarele
forme:
A. Prognoze;
B. Planuri;
C. Programe.
U.I.3.2.1. Elemente de prognoz
Prognozele reprezint o parte integrant a procesului fundamentrii
generale a planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale i intermediare ale
dezvoltrii sistemului, probleme ce trebuie soluionate, stingerea obiectivelor,
modaliti de soluionare, resursele necesare, sursele de procurare i modul lor de
alocare. Prin planuri de perspectiv se stabilesc obiectivele majore ale dezvoltrii
privind ramurile de producie (profilul, specializarea firmei), organizarea unor
sectoare de producie.
Prognoza, n traducere din elen cunoatere nainte reprezint
activitatea prin care se descoper evoluia viitoare a unor fenomene, procese, pe
baza informaiilor istorice, a strii prezente i a tendinelor viitoare.
Pentru estimarea evoluiei viitoare a fenomenelor economice se utilizeaz
metode de prognoz.
Dintre acestea enumerm:
metoda corelaiei;
metoda prelucrrii seriilor cronologice;
metoda lisajuiui exponenial;
28

metoda scenariilor.
U.I.3.2.1.1. Metoda corelaiei
Se utilizeaz pentru determinarea relaiilor cauzale dintre un fenomen i
factorii de care depinde acesta, n cazul n care relaiile de cauzalitate sunt de tip
stochastic (nedeterminist).
Metoda corelaiei const n:
stabilirea legturilor de cauzalitate i a caracterului acestora;
selectarea factorilor eseniali;
alegerea tipului de funcie de corelaie;
determinarea parametrilor funciei de corelaie.
Principalele tipuri de funcii de corelaie utilizate sunt:
a) Funcia liniar (polinomial de gradul 1),
- cu o variabil independent (y = a0 + a1x1);
- cu dou variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2);
- cu n variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2 + + anxn).
a0 reprezint coeficientul liber, nelegat de variabila independent,iar y este
efectul outputului;
b) Funcia polinomial de gradul 2,
- cu o variabil independent (y = a0 + a11x1 + a12x12);
- cu dou variabile independente,
- fr interaciune (y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22);
- cu n variabile independente, fr interactiune (y = a0 + a11x1 + a12x12
+ a21x2 + a22x22 + + an1xn + an2xn2);
c) Funcia exponenial, cu o variabil independent (y = a0 + a1x,
condiia fiind x>0); cu dou variabile independente (y=a0+a1x+a1x); cu n
variabile independente (y = a0 + a1x + +a2x + axnn);
d) Funcia putere Cobb-Douglas, cu o variabil (y = a0x1a; a0, a1, x1 sunt
diferite de 0).
Pe lng acestea pot fi folosite i alte tipuri, cum ar fi: funcia hiperbolic,
funcia logaritmic, etc.
Determinarea parametrilor se face prin metoda celor mai mici ptrate,
care const n urmtoarele:
cunoscnd n valori ale funciei reale f(xi) se determin parametrii
29

f (x ) y
i 1

min im

funciei de corelaie astfel nct abaterea acesteia fa de f(xi) s fie minim:


-minimul se obine prin egalarea cu zero a derivatelor pariale a
sumei n raport cu constantele nedeterminate.
Pentru a constata dac ntre un fenomen i factorii de influen exist cu
adevrat o relaie cauzal se calculeaz coeficientul de intensitate a corelaiei cu

(x x) ( y y)
(x x) ( y y)
2

2
2

formula:
unde:

x, y = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului analizat;


x,y = valorile factorului, respectiv fenomenului.
0<R<1
Corelaia este cu att mai puternic cu ct valoarea lui R este mai

aproape de 1.

U.I.3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice


n multe cazuri pentru aprecierea evoluiei n timp a unui fenomen se
consider drept factor de influen timpul.
Cu alte cuvinte seria cronologic poate fi asimilat cu corelaia dintre un
fenomen i timp.
Aceast relaie poate fi corect atta timp ct nu intervin modificri
semnificative n structura intim a fenomenului analizat (de exemplu: restructurri
masive, schimbarea obiectului de activitate etc).
Pentru determinarea tendinei de evoluie a unui fenomen cu ajutorul
seriilor cronologice se poate utiliza metoda corelaiei pentru toate punctele
experimentale, dar se poate prelucra o serie cronologic i cu ajutorul mediilor
mobile.
Media mobil simpl reprezint media aritmetic a valorilor fenomenului
pentru cteva valori consecutive ale timpului.
De exemplu pentru 3 puncte consecutive, media mobil simpl se
30

determin cu relaia:

ysi

yi 1 yi yi 1
3

y1 y2 y3
3
y y3 y4
Ys 2 2
s.a.m.d .
3
ys 2

Astfel:
Dac media mobil simpl se determin pentru punctele situate ntre 2
extreme consecutive (un maxim i un minim) ale fenomenului se obine, prin
unirea mediilor, o tendin aproximativ a fenomenului.
Media mobil ponderat reprezint o medie ponderat, cu coeficieni

y pi

yi 1 yi yi 1

diferii, de obicei, cresctori:


Exemplu pentru: = 1
=3
=6

y p2

y1 3 y2 6 y3
10

.a.m.d.
Dac valoarea mediei mobile simple sau ponderate se decaleaz spre
dreapta cu un numr de puncte egale cu numrul de termeni luai n calcul (n cazul
nostru trei) se obine o prognoz a fenomenului.
U.I.3.2.1.3. Metoda lisajului exponenial
Metoda lisajului exponenial are n vedere faptul c fenomenul are dou
componente:
componenta de tendin trendul;
componenta sezonier abaterea n plus sau n minus de la trend.
Valoarea fenomenului:
real d;
prognozat yt;
tendina Tt;
componena sezonier St;
31

coeficient sezonier Ct;


ariaia tendinei rt;
eroarea de previziune et;
media de tendin m.
Relaii de calcul:

yt Tt St
Ct

yt
Tt

mt mt 1 rt 1 et
et d t Ct ( mt 1 rt 1 )
rt rt 1 et
= coeficient de eroare de previziune
= coeficient de rectificare a tendinei
Valorile acestor coeficieni se determin din condiia ca rezultatele
prognozei s fie ct mai aproape de cele reale.

U.I.3.2.1.4. Metoda scenariilor


Metoda scenariilor face parte din categoria metodelor intuitive.
Metodele intuitive se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor ce fac
obiectul previziunii i constau n formularea unor soluii pe baza capacitii de
creativitate individual sau de grup, manifestat ca rod al experienei specifice i al
interpretrii logice a faptelor. Explorarea mintal sistematic a proceselor i
fenomenelor ce urmeaz a fi previzionate conduce la soluii conturate pe baza
generalizrii datelor acumulate n domeniul respectiv, a faptelor, evenimentelor i
observaiilor practice.
Judecile intuitive au, n esen, valoarea unui punct de vedere care, n
funcie de pertinena informaiei i de capacitatea persoanelor de a o interpreta
corect, poate oglindi corespunztor realitatea sau o poate deforma.
Metoda scenariilor implic redactarea de texte prin care se descriu ituaii
care pot avea loc n viitor. Exist dou tipuri de scenarii:
longitudinale, care arat prezentul proiectat n viitor;

32

transversale, care descriu modul n care s-ar putea prezenta


realitatea la un moment dat.
Pentru a fi posibil analiza scenariilor i un proces de decizie legat de
evoluia proceselor i fenomenelor, scenariile trebuie redactate n 2-4 variante, din
care se opteaz pentru varianta cea mai bun.
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub form de arbori de
decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub forma de structuri spaiale.
O analiz relevant a scenariilor necesit ca n procesul redactrii s se
contureze traiectoriile evoluiei fenomenelor, punctele de decizie i punctele de
difereniere a anselor, probabilitile asociate, precum i eforturile i efectele
ateptate.
Obiectivele metodei scenariilor sunt urmtoarele :
determinarea variabilelor cheie care caracterizeaz sistemul studiat.
determinarea i evaluarea variabilelor, a actorilor, a strategiilor, a
mijloacelor de care dispun actorii pentru realizarea proiectului.
descrierea sub form de scenariu a evoluiei sistemului studiat,
innd cont de evoluia cea mai probabil a variantelor cheie i de jocul
ipotezelor privind comportamentul actorilor.
se impune definirea unei serii de noiuni:
Invariantul = fenomenul considerat permanent pe toat perioada de
analiz.
Tendina dominant = evoluia care afecteaz fenomenul sau procesul pe
o perioad lung de timp.
Germenii = factori de schimbare greu perceptibili n prezent, dar care pot
deveni tendine dominante n perioada vizat de strategie.
Actorii = cei care intervin n proces n timpul i n spaiul afectat strategiei:
clieni, furnizori, concureni, instituii bancare, parteneri de afaceri, statul.
Conflictul = confruntarea unor strategii antagoniste ntre actori.
Scenariul = ansamblul format din descrierea situaiilor viitoare, din lanul
de evenimente care permit trecerea de la situaia iniial la situaii viitoare.
Dintre metodele specifice utilizate n elaborarea scenariilor prezentm pe
larg dou:

33

1. Metoda MACTOR, care are n vedere determinarea relaiilor de


dominan dintre actori, pornind de la obiectivele strategiei pe care le urmrete, de
la relaiile de dependen i de la influena obiectivelor asupra lor.
Metoda propune rezolvarea problemei de identificare a raportului de fore
existent ntre firm i adversari, n vederea constituirii premiselor elaborrii unui
plan strategic de perspectiv.
Orice firm sau instituie urmrete obinerea de avantaje, conform misiunii
i obiectivelor stabilite.
ntruct denumirea metodei provine din Matricea Actori1or, vom utiliza
noiunea de actor, avnd semnificaia unui partener de afaceri.
2. Metoda MICMAC, care urmrete stabilirea variabilelor cheie, variabile
care influeneaz foarte puternic sistemul, respectiv care sunt variabilele foarte
dependente de evoluiile sistemului.

U.I.3.2.2. Elemente de planificare


Planurile finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune i se
refer, de regul, la perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun. Ele au un caracter
imperativ, iar gradul de detaliere este invers proporional cu orizontul de timp.
n concepia lui G.A. Cleplanificarea este un proces care trebuie s
nceap de la nivelurile superioare ctre nivelurile inferioare ale conducerii.
Planificarea anual precizeaz obiectivele intermediare pentru atingerea
celor de perspectiv: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile
necesare, rezultatele de producie i financiare.
Planul trebuie s constituie un tot unitar, s cuprind multiplele i diversele
activiti ce au loc n ntreprinderi, mbinate n mod armonios. Conducerea firmei
trebuie s stabileasc o proporie echilibrat ntre ramuri, s coordoneze, judicios
planurile pe vertical ntre seciunile de plan, ct i pe orizontal ntre planurile
subunitilor de producie, a sectoarelor i pe ansamblul firmei. Planurile trebuie s
fie bine fundamentate din punct de vedere tehnico - economic i s aib un caracter
ct mai realist.
n exercitarea funciei de prevedere-planificare managerii trebuie s
cunoasc temeinic activitile ce se desfoar n ferm, n subdiviziunile
organizatorice, s aib un orizont larg, capacitate de sintez i sesizare a aspectelor
noi generate de dinamismul pieei.
34

Schematic,

componentele

funciei

de

previziune

planificare,

ntr-o firm economic, se prezint astfel:

Fig.3.1. - Componentele funciei de previziune i planificare

H. Fayol consider c prima funcie a managementului este s prevad i


s planifice, de calitatea acestei activiti depinznd n mare msur nivelul
performanei sale. Fr planificare nu exist coordonare i nu exist control. Fr
plan nu se poate face o evaluare corect.
Oricare ar fi nivelurile la care urmeaz a se planifica anumite obiective,
acestea trebuie s fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat
de exploataia agricol. Principalele caracteristici ale planificrii sunt:
este o activitate prin excelen decizional i creativ,
presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor,
planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai
eficace mijloace de realizare,
stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor
organizaiei, respectiv presupune o cale de urmat att pentru manageri ct i
pentru non manageri,
anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la
schimbrile din mediu.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar s se in seama de
cteva principii de baz:
a) principiul angajrii impune luarea n considerare a unei perioade
judicios aleas, pentru a prevedea ct mai exact ndeplinirea angajamentelor
stabilite prin deciziile luate;

35

b) principiul factorilor limitativi are n vedere la alegerea


alternativelor, caracterul limitat al unor factori, n special materiali, economici
sau sociali:
c) principiul flexibilitii cu ct un plan este mai flexibil, cu att este
mai redus probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente
imprevizibile;
d) principiul schimbrii cu ct planificarea vizeaz o perioad mai
lung, cu att este necesar s se verifice, periodic, obiectivele i s se
redefineasc planul, ori de cte ori este necesar.
e) principiul economicitii care impune urmrirea obinerii unor
rezultate optime din punct de vedere tehnic i economic. La elaborarea lor
trebuie s se stabileasc acele obiective care s se bazeze pe o strns corelaie
ntre indicatorii tehnici i economici, ntre msurile de cretere a produciei i
de raionalizare a cheltuielilor.
f) principiul

multilateralitii

care

presupune

ca

planurile

exploataiilor agricole s cuprind toate laturile de activitate din cadrul


acestora n condiiile n care exist o interdependen ntre activiti.
g) principiul individualizrii impune ca ansamblul problematicii care
exist la elaborarea planurilor s in cont de particularitile specifice fiecrei
exploataii agricole.
h) principiul continuitii, pornete de la ideea c fiecare plan
reprezint o verig ntre perioada trecut i cea viitoare i o component a unor
planuri de anvergur (de perspectiv).
n cadrul exploataiilor agricole de dimensiuni mari (societi agricole sau
comerciale) se ntocmesc urmtoarele forme de planuri:
Experiena firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri.
Ele se sistematizeaz, cel mai adesea, dup dou criterii:
nivelul ierarhic al conducerii;
domeniul de activitate.
A) Dup nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasific n:
planuri strategice (corporative);
planuri de afaceri;
planuri de proiect;
planuri tactice;
36

planuri operaionale.
a) Planuri strategice (corporative). Dup cum arat denumirea lor,
planurile corporative (sau strategice) implic organizaia ca ntreg i cuprind
demersurile prin intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor
strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce dorete s fac organizaia ntr-o
perspectiv temporal mai ndelungat (2-10 ani) i cuprind activitile majore ale
firmei i direciile evoluiei ei n ansamblu n perioada stabilit.
Dou trsturi importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este
aceea c planul strategic realizeaz legtura dintre funciunile i activitile firmei.
A doua se refer la faptul c prin planul strategic se unific, se coreleaz i se
armonizeaz interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul i
din afara firmei, interesate s-i susin activitatea) printr-un sistem coerent de
indicatori economico-financiari i direcii majore, clare i corecte de aciune.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite s elaboreze un plan de afaceri atunci
cnd caut o finanare de investitori.
Planul de afaceri este o prezentare scris a ceea ce dorete s realizeze un
ntreprinztor (investitor) precum i modul n care intenioneaz s foloseasc
resursele de care dispune n scopul de a-i atinge scopul.
Un plan de afaceri bun este o schem de aciuni construit logic care
presupune o gndire de perspectiv asupra afacerii, cuprinznd toate etapele i
resursele de care dispune ntreprinztorul ntr-o perioad de timp determinat.
Principalele motive pentru care este bine s se elaboreze un plan de afaceri
sunt enumerate n cele ce urmeaz:
1. Elaborarea unei gndiri de ansamblu asupra ntregii activiti, evitnd n
felul acesta concentrarea energiei asupra unor secvene minore, nesemnificate.
2. Ajut la o just evaluare a unei noi idei de afacere i ajut la compararea
real a anselor noii afaceri cu cea existent.
3. Este un instrument cu care se conduce mai bine afacerea pe baza
principiului S ai un plan oarecare este infinit mai bine dect s nu ai nici unul.
4. Pe baza planului de afaceri se poate face comunicarea n afara firmei i
dac este necesar se poate obine finanare sau colaborare. Acetia (bancherii,
investitorii) doresc s afle ct mai rapid urmtoarele elemente:
de ci bani este nevoie;
37

cnd este nevoie de aceti bani;


pentru ce se vor folosi aceti bani;
cnd i cum se pot da napoi banii.
5. Afacerile conduse pe baz de plan i nu n stil pompieristic au mai mari
anse de reuit. Planul ajut managerul s-i menin direcia de aciune i ajut la
concentrarea energiei pentru atingerea elului propus.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activiti, conducnd la un obiectiv
clar definit. Activitile proiectului sunt mai mult sau mai puin autonome i difer
de activitile zilnice, de rutin sau repetitive. Considerat un instrument al
schimbrii, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele
tipice se numr:
construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
introducerea n producie a unui produs nou;
introducerea unor echipamente i utilaje noi;
schimbri majore ale metodelor de lucru;
introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea i managementul proiectelor constituie o arie nou a
managementului cu probleme i preocupri specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaboreaz de obicei pentru a ajuta la transpunerea n
practic a planurilor strategice i pentru a obine anumite performane la nivelul
specific al unitilor firmei (compartimente, secii, ateliere etc.). Planul tactic
conine ce anume trebuie s realizeze aceste uniti de baz, cum trebuie s
acioneze i cine are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul
strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte i n esen, detaliaz
i concretizeaz obiectivele planului strategic.
Cnd firmele sunt de tip corporativ, cuprinznd divizii i, n cadrul
acestora, uniti primare (uzine, fabrici, antiere etc.), planurile tactice reprezint
pri ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaiilor, asumate spre
realizare de ctre divizii i unitile primare, ca titulare de activiti i
responsabiliti, menite s asigure ndeplinirea planului strategic al firmei.

38

e) Planuri operaionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ
pentru ndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaionale pot fi planuri individuale i planuri de aciune.
Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, sptmnale i lunare ntocmite de managerii din
toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des ntlnite. Adesea, planul
individual poate fi un plan mintal sau o simpl list scris pe o coal de hrtie.
Oricare ar fi forma, el trebuie urmrit i realizat ntocmai.
Planurile de aciune
Sunt cele aplicate la nivelul execuiei directe a lucrrilor implicate n
realizarea obiectivelor strategice i tactice. n cadrul piramidei manageriale, aceste
planuri revin nivelurilor de baz (ateliere, echipe, locuri de munc individuale).
Aceste planuri sunt asociate cu bugetele, ntruct activitile vizate reclam
alocarea de resurse. De exemplu, un plan operaional de cretere a cifrei
sptmnale de vnzri pentru un mananger comercial, trebuie s prevad un grafic
de contactri a clienilor din zon, ndeplinit de ageni distribuitori prin mijloace de
comunicare adecvate (deplasri la clieni, convorbiri telefonice, faxuri etc.).
Evident c un asemenea grafic va putea fi realizat doar dac i se va asocia
un buget financiar care s acopere cheltuielile implicate.
B. Dup domeniul de activitate, planurile se clasific n:
planul cercetrii i dezvoltrii;
planul comercial i de marketing;
planul de producie;
planul financiar;
planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funciuni ale ntreprinderii. Ele trebuie s fie
conectate la planul strategic de la nivelul de vrf al ierarhiei. Aceste planuri preiau
din planul strategic partea care revine fiecrei funciuni (fapt ce le confer o
conotaie strategic) dar includ i obiectivele i msurile de realizare, de ordin
tactic i operaional.
Dintre toate planurile pe funciuni, planul financiar descrie cel mai
cuprinztor sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecin
a faptului c transpunerea n via a oricrui obiectiv din planul strategic necesit
39

resurse financiare, n timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicit


contribuii din partea celorlalte planuri pe funciuni. (De exemplu, achiziionarea de
ctre firm a unei noi uniti economice s-ar putea s nu solicite nici un alt
domeniu n afara celui financiar).
Exist cteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de aciune:
buget fix - aloc resurse pe baza unei singure estimri a costurilor.
Estimarea stabilete o cantitate fix de resurse care poate fi folosit dar nu i
depit, n sprijinul scopului specificat. De exemplu un manager poate avea un
buget de 1000 miliarde lei pentru achiziionarea de maini i echipamente ntr-un
an dat.
buget flexibil - permite alocarea de resurse care variaz n funcie sau
proporional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii opernd n condiiile
unor bugete flexibile pot conta pe alocri de resurse suplimentare cnd activitatea
crete de la un nivel estimat la urmtorul. De exemplu un manager poate avea un
buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari dac comenzile de
producie depesc un anume volum.
buget cu baza zero - n cazul n care nu exist nici o presupunere
asupra resurselor necesare, pe baza unei alocri anterioare, iar bugetarea este
continu pn la finalizarea planului.
O alt abordare a planurilor organizaionale n funcie de specificarea
obiectivelor i a aciunilor de urmat, conduce la dou tipuri categorii importante de
planuri utilizate n planificarea activitii organizaiilor, i anume:
1.

planuri specifice cu obiective i aciuni clar definite i stabilite

pentru fiecare activitate n parte;


2.

planuri direcionale care indic liniile generale de ghidare cu

concentrarea pe anumite activiti, fr a da ns managementului obiective


specifice sau cursuri de aciune specifice.

40

Planuri strategice
Ignor afaceri
l

Ajut

Pune
baza
pentru

la
l

Planuri

operativ
e Planuri de

Planuri de
marketing
Piee regionale

producie
Centralizeaz

t i

Planuri
financiare
Costuri mai mici
i creterea

t u

Fig. 3.2. - Modelul de sprijin mutual ntre planurile strategice i cele operative

U.I.3.2.3. Elemente de programare


Programarea. Un program este un ansamblu de activiti, sarcini
repartizate, proceduri, reguli, secvene de parcurs etc., care fac ca toi oamenii
implicai s tie ce trebuie s fac i cum s acioneze pentru a ndeplini prevederile
planului.
Programele se elaboreaz pe orizont de timp redus (planuri operative), cel
mai adesea o lun, o decad, o sptmn, o zi. Elementele cuprinse n program
sunt obligatorii, ele sunt foarte detaliate i prezint un grad ridicat de certitudine.
Ea se concretizeaz n elaborarea unor programe cu caracter operativ.
Programarea produciei se realizeaz n dou etape:

41

I. elaborarea programului prin care se defalc activitile i se ordoneaz


n succesiune logic, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desfurarea programului pe subuniti de producie sau subdiviziuni
organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter
operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataiei ntr-o perioad determinat de timp.
n mod concret, un program pentru o anumit perioad de timp (o
sptmn, de exemplu) cuprinde: felul activitilor (recoltat, transportat, depozitat
etc.), unitatea de msur, volumul lucrrii, termenul calendaristic de executare i
numrul de zile lucrtoare n cadrul acestui termen, sarcina zilnic de lucru (viteza
de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maini, indici de calitate i
responsabilitile.
Programele se ntocmesc att pe ansamblul exploataiei, ct i pe fiecare
subdiviziune organizatoric.
Planurile simple cuprind un numr mai mic de activiti, care pot fi
enumerate de manager pe o singur foaie de hrtie:
Activiti:
1. Casierul merge la banc;
2. Completeaz un cec cu numerarul solicitat;
3. Duce cecul la ghieu pentru ca funcionarul bncii s verifice contul i
s vizeze cecul,;
4. Merge la casierie i ridic banii;
5. Aduce banii la sediul firmei.
Indicatorii (sau standardele) de performan indic dac munca evolueaz
conform planului. Cei mai folosii sunt:
termenele limit;
bugetele;
fluxul de numerar;
dimensiunea stocurilor;
volumul vnzrilor;
niveluri calitate - rebuturi;
proporia accidente/siguran;
42

cererea de pia;
numrul plngerilor de la clieni;
nivelul producie/livrri.
Metode i tehnici de planificare
Coninutul planurilor exploataiilor agricole este sub form de indicatori
exprimai n mrimi naturale, convenionale sau valorice.

U.I.3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE


Motto:
Este mai bine s nsrcinezi cu o misiune un singur om,
dotat cu o competen obinuit, dect s-o ncredinezi la doi oameni superiori,
crora le-ai acordat aceeai autoritate
(Niccolo Machiavelli)

U.I.3.3.1 Conceptul de structur organizatoric


Etimologic, organizarea vine de la cuvntul grecesc organon, care
nseamn armonie. n aceast accepiune, organizarea include toate acele aciuni
care i propun repartizarea i coordonarea armonioas a tuturor resurselor
disponibile (umane, materiale, tehnice i financiare) n vederea realizrii unor
obiective.
Rspunde la ntrebrile Cine? i Cum? contribuie la realizarea obiectivelor
planificate ale organizaiei?
Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte
(tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funciunilor
sale, presupune conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s
favorizeze atingerea obiectivelor pe care i le-a fixat i, implicit, a scopurilor
urmrite de componenii si. Este vorba de constituirea unor elemente structurale
ale unitii economice cu caracter de execuie (de producie i de servire) i
funcionale care s contribuie, dup caz, la obinerea produciei, servirea acesteia i
la exercitarea funciilor managementului.
Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu coninut complex,
prin care se precizeaz: cadrul corespunztor de desfurare a activitilor, grupate
pe posturi, formaii de munc, compartimente; delimitarea proceselor de munc i
stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale, financiare,
umane; combinarea i armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare l constituie organizarea
locurilor de munc, precizarea modalitilor de respectare a fluxului de producie,
43

pe fundalul efecturii lucrrilor prin respectarea strict a cerinelor fitotehnice,


concomitent cu utilizarea ct mai deplin a capacitii de lucru a agregatelor i
instalaiilor.
Prin organizarea sistemului se selecioneaz, se stabilesc prile sale
componente (sistemul conductor, decizional i sistemul condus, operaional), se
realizeaz anumite proporii i legturi ntre ele, modul lor de aciune, n scopul
funcionrii sistemului, a realizrii scopului.
n baza funciei de organizare a managementului se asigur stabilirea
structurii sistemului conductor, a sistemului condus, precum i a sistemului
informaional, care s permit legturile directe i inverse ntre elementele celor
dou sisteme. n exercitarea acestei funcii activitile conducerii sunt ndreptate, de
asemenea spre asigurarea funcionalitii sistemului condus i conductor, raional
sau chiar optim a procesului de producie i managerial.
n procesul de producie intervin factori tehnici, materiali i umani,
ridicndu-se problema asigurrii judicioase a necesarului de resurse, a combinrilor
n proporii optime, a organizrii locului de munc, a stabilirii modalitilor de
desfurare a procesului de producie.
Organizarea, ca funcie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de
organizare a proceselor de munc, stabilirea raional a parcului de maini i
tractoare, utilizarea lor eficient, asigurarea cu for de munc adecvat i
organizarea tiinific a muncii, n scopul sporirii productivitii muncii.
La nivelurile superioare conducerea trebuie s asigure rezolvarea
problemelor generale, ample, care privesc ntreaga activitate a firmei, (secii,
sectoare), probleme concrete de detaliu.
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de
management cuprinde:
a) postul;
b) funciile;
c) numrul de subordonai direci ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaiile organizatorice;
g) activitile;
h) atribuiile.
44

mbinarea acestor elemente determin trei tipuri de baz ale unei structuri
de management:
1.

ierarhic (liniar);

2.

funcional;

3.

ierarhic-funcional (mixt).

Primele dou tipuri prezint un interes istoric, n timp ce structura ierarhicfuncional este prezentat la majoritatea covritoare a unitilor productive sau cu
caracter economic, existente n lume.
Caracteristica de baz a structurii ierarhic-funcional este aceea c
hotrrile se iau n colectiv, iar transmiterea se face dup sistemul liniar. Ea
asociaz managerii cu autoritate ierarhic cu cei ce au autoritate funcional,
determinnd o reea dens de legturi ce se formeaz n procesul de management.
Legturile din cadrul structurii de management, dup caracterul lor, se
clasific n: legturi de autoritate i legturi de cooperare. La rndul lor, legturile
de autoritate pot fi: legturi de autoritate ierarhic i legturi de autoritate
funcional.
Structurile de tip ierarhic-funcional cuprind toate elementele componente
enumerate mai sus.
a) Postul constituie cea mai simpl subdiviziune n structura organizatoric
de management. El se caracterizeaz prin:
atribuii totalitatea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor;
autoritate dreptul pe care l are titularul postului pentru realizarea
obiectivelor;
responsabilitate obligaia ndeplinirii obiectivelor, a efecturii
atribuiilor ce i revin.
Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i
responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi
echilateral, numit triunghiul organizrii.

45

Autoritate
Responsabiliti
(competen)

Obiective

Atribuii
Fig. 3.3. - Triunghiul organizrii

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun


definire.
De multe ori termenii post, funcie, serviciu sunt folosii unul n locul
celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ei se difereniaz prin
semnificaie i coninut. Astfel, dac o ferm are trei tractoriti, putem spune c
pentru funcia de tractorist exist trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al
atribuiilor ce i revin, al responsabilitii nivelului de pregtire necesar ocupantului
su i al condiiilor de ocupare. Analiza postului reprezint un proces de cutare a
informaiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuii, responsabiliti,
condiii de lucru, cerinele de comportament, legturile cu alte posturi,
performanele ateptate etc. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei
care ar putea s ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta
posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul exploataiei.
Analiza postului se efectueaz n trei etape:
identificarea postului;
descrierea atribuiilor;
evidenierea cerinelor postului.
Exist mai multe metode de analiz a postului care se difereniaz n
funcie de metodele de obinere a informaiilor, fiecare prezentnd o serie de
avantaje i dezavantaje. Structura firmei se compune din patru elemente i anume:
distribuirea sarcinilor i responsabilitilor caracteristice fiecrui post i
subunitate n parte; gruparea posturilor personalului n uniti i a subunitilor n
46

departamente i uniti mai mari pentru a forma ierarhia firmei; mecanismele


variate cerute pentru a facilita coordonarea pe vertical (vrf-baz), precum
numrul de persoane din subordinea unui manager i gradul de delegare a
autoritii; mecanismele necesare pentru a supraveghea coordonarea orizontal
(ntre departamente), cum sunt echipele interdepartamentale.
Procesul de elaborare a structurii unei firme este denumit uneori
proiectarea firmei. De mare ajutor pentru vizualizarea structurii organizatorice este
organigrama (fig.3.4).
Organigrama este o diagram care prezint liniile generale ale
structurii organizatorice a unei firme. Acestea variaz ca detalii, dar, n mod
obinuit, ele ilustreaz principalele posturi sau departamente n firm, indic modul
n care posturile sunt grupate n uniti specifice, relaiile de subordonare de la cel
mai jos la cel mai nalt nivel, canalele oficiale de comunicare a informaiei. Unele
organigrame prezint funciunile asociate posturilor precum i pe deintorii actuali
ai posturilor.
Astfel de organigrame ajut la vizualizarea lanului de comand care
reprezint linia nentrerupt ce leag fiecare salariat de conducerea superioar a
firmei printr-un ir de poziii manageriale corespunztoare fiecrui nivel ierarhic.
Ideea de baz este c fiecare persoan din firm trebuie s-i poat identifica eful
direct i linia de autoritate pn la nivelul managerial de vrf.

47

Director Executiv

Secretariat

Vicepreedinte
marketing

Consilier
general

Comunicare

Vicepreedinte
producie

Vicepreedinte
resurse umane

Aprovizionare

Cercetarea pieei
Departament
contracte
regiunea 1

Vicepreedinte
financiar

Dezvoltarea
resurselor
umane

Audit intern

Producie

Unitate
sanitar

Investiii

Desfacere

Centru de
pregtire i
conferine

Imobiliar

Departament
contracte
regiunea 2

Analiz
financiar
Taxe

Fig. 3.4. - Organigrama


a) Postul. Toate firmele cu un numr mare de angajai trebuie s elaboreze
o organigram care s ilustreze lanul de comand i structura de baz a firmei. Ele
nu includ ns informaii detaliate despre modul n care sunt mprite posturile. De
aceea, o importan deosebit se acord proiectrii postului.
Exist patru abordri principale ale proiectrii postului: simplificarea,
rotaia, lrgirea i mbogirea.
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel nct
deintorul acestuia s aib doar un numr mic de sarcini de ndeplinit. Adam
Smith a fost primul care a artat avantajele acestei metode. Ideea a fost mai trziu
popularizat de Frederick Taylor prin teoria managementului tiinific, care punea
accent pe reducerea numrului de activiti ale unui post i pregtirea muncitorilor
pentru a realiza aceste activiti ntr-un mod performant.
Deoarece activitile la care se adreseaz procesul de simplificare sunt
simple i repetitive, muncitorii care le realizeaz sunt interschimbabili, fapt ce
determin ca pregtirea noilor venii s fie foarte uoar. Totui, simplificarea
poate merge uneori prea departe, postul implicnd activiti repetitive, simple ce
reduc motivaia lucrtorilor. Alte efecte negative sunt plictiseala, slaba satisfacie,
absenteismul, sabotajul.

48

Rotaia postului reprezint transferul angajailor, cu o anumit


periodicitate, ntre diferite posturi. Aceast metod are n vedere reducerea
monotoniei asociat simplificrii, prin crearea unei variaii a sarcinilor. Rotaia are
i avantajul instruirii-ncruciate a executanilor (pregtirea lor pentru ndeplinirea
sarcinilor asociate mai multor posturi), astfel nct s se asigure o flexibilitate
maxim. Aceste avantaje pot fi ns de scurt durat. Datorit simplificrii,
angajaii vor nva repede i se vor plictisi din nou.
Rotaia prezint mai multe avantaje, dac este utilizat ca metod de
perfecionare a personalului. Prin aceast metod angajaii sunt schimbai n cadrul
unor posturi cu activiti mai solicitante, pentru a le spori flexibilitatea i
capacitatea de a nelege mai multe aspecte ale organizrii. Rotaia ntre uniti din
zone geografice diferite stimuleaz motivaia, favoriznd schimbul de idei.
Dezavantajul rotaiei este c departamentele i pot privi pe noii venii ca pe un
angajat temporar (dndu-le de fcut lucruri nensemnate). De asemenea, se pune
problema loialitii fa de departament.
Lrgirea postului se realizeaz prin alocarea unui numr mai mare de
sarcini asemntoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Lrgirea extinde sfera
postului - numrul de sarcini diferite pe care un angajat le ndeplinete ntr-un
anumit post. Dei reprezint un progres fa de simplificare, lrgirea are un succes
limitat n ceea ce privete motivaia, deoarece adugarea unor sarcini similare nu
ofer suficient provocare i stimulare.
mbogirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini
diferite pentru a mri oportunitile de dezvoltare i de recunoatere profesional
ale personalului. Cel care a introdus acest concept este Frederick Herzberg.
mbogirea crete profunzimea posturilor adic gradul n care lucrtorii i pot
planifica i controla munca.
Cercettorii Richard Hackman i Greg Oldham au elaborat modelul
caracteristicilor unui post care are trei elemente principale: caracteristici eseniale,
stri psihologice critice, rezultate.
Cele cinci caracteristici eseniale ale postului sunt: varietatea aptitudinilor
(reprezint msura n care postul cuprinde un numr de activiti care cer caliti
diferite); identitatea sarcinii (reprezint gradul n care postul permite realizarea
unor lucrri complete); semnificaia sarcinii (reprezint msura n care angajatul
vede rezultatul muncii ca avnd un impact important asupra celorlali); autonomia
49

(reprezint gradul de libertate n stabilirea programelor i a metodelor de lucru


pentru a se ajunge la rezultatul dorit); feedback-ul (gradul n care postul ofer
informaii clare i la timp n legtur cu performanele rezultatelor).
Cu ct aceste caracteristici eseniale sunt mai prezente n reflectarea
postului, cu att activitatea este mai motivat.
Valoarea motivaional a acestor caracteristici este determinat de cele trei
stri psihologice critice prin care trec angajaii: sentimentul c munca lor este
folositoare, contientizarea faptului c sunt responsabili pentru rezultatele obinute
i aflarea rezultatelor. Aceste stri conduc la rezultate precum: motivaie puternic,
creterea satisfaciei n munc, eficien. Eficiena nseamn creterea calitii sau,
n unele cazuri, a volumului de munc depus.
b) Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere
a naturii i complexitii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se definete
prin precizarea elementelor ce condiioneaz ndeplinirea ei: rolul, sarcinile,
responsabilitile, autoritatea i legturile pe care le determin.
c) Numrul de subordonai direci ai managerilor variaz n funcie de
complexitatea postului. Acest numr este n raport de invers proporionalitate cu
numrul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite i subdiviziuni organizatorice, reprezint
componente organizatorice formate dintr-un numr de persoane, subordonate unei
autoriti unice, care execut permanent activiti precis determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care
diferii manageri le au fa de autoritatea superioar de conducere. Nivelurile
ierarhice, n cadrul sistemului informaional, ndeplinesc un dublu rol n
transmiterea informaiilor: de relee i de ecrane. Reducerea numrului lor
reprezint o condiie pentru asigurarea unei mai bune circulaii a informaiei, pentru
apropierea activitii de management de nivelurile de execuie.
f) Relaiile organizatorice reprezint acele contacte ce se stabilesc ntre
diferitele funcii de management i subdiviziunile organizatorice, n procesul
desfurrii activitilor din cadrul structurilor de producie. Dup natura lor,
relaiile organizatorice se clasific astfel:
relaii de autoritate (ierarhice, funcionale);
relaii de cooperare;
relaii de control.
50

g) Activitile constituie ansambluri de atribuii coerente i interdependente,


grupate pe baza rolului pe care-l joac n ansamblul structurilor de producie, rol
care poate fi de natur tehnic, economic, administrativ, pentru a cror efectuare
sunt necesare cunotine n domenii determinate de specialitate.
h) Atribuiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizrii unei
pri dintr-o activitate care incub o anumit responsabilitate privind ndeplinirea
lor n termen i la un nivel calitativ superior i care reclam componene adecvate.
Atribuia se caracterizeaz prin trei elemente distincte:
competena reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini
corespunztor o anumit sarcin, conform pregtirii profesionale;
responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i
reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuia
respectiv;
autoritatea const n dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze
potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens, creia i s-a acordat
aceast competen.
n exercitarea atributului de organizare este necesar s se respecte
urmtoarele principii:
I.

principiul conducerii colective, care se concretizeaz prin crearea

unor organisme colective de conducere executive (consilii de administraie,


comitet director) sau consultative (adunarea general a asociailor), n vederea
lurii unor decizii cu caracter major;
II.

principiul legturilor ierarhice sau al unitii de conducere, care

presupune ca fiecare subordonat s aib un singur ef, evitndu-se astfel diluarea


responsabilitii;
III.

principiul numrului nivelurilor ierarhice i a numrului de

subordonai, care impune stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice,


fiecare nivel avnd un numr bine stabilit de subordonai, n funcie de natura i
frecvena deciziilor i de dispersia teritorial a produciei;
IV.

principiul flexibilitii, prin care se realizeaz adaptarea structurii de

conducere la modificrile economice i organizatorice care apar;


V.

principiul economiei de informaii, prin care volumul de informaii

care circul de la un nivel ierarhic la altul s se reduc la strictul necesar, iar


circulaia acestora s aib un caracter operativ;
51

VI.

principiul diviziunii raionale, prin care structura organizatoric s

asigure o grupare a activitilor, astfel nct s permit o uurare a activitii


manageriale;
VII. principiul eficienei structurilor organizatorice, prin care structura
adoptat s fie eficient din punct de vedere economic;
VIII.

principiul individualitii funciilor i al interdependenei minime,

care stabilete pentru fiecare manager sau subordonat, att sarcinile ct i domeniile
de activitate.
U.I.3.3.2. Legturile n cadrul structurii de coordonare
ntre funciile, organele, compartimentele ntreprinderii, n procesul
desfurrii activitii acestora, se stabilesc anumite legturi n cadrul conducerii.
Legturile structurale, ca element ce definete structura managerial (din
punct de vedere organizatoric), sunt concretizate prin sistemul de comunicri de
informaii i decizii ntre organismele unei ntreprinderi. Aceste comunicri pot fi
reglementate, sub forma legturilor ierarhice, funcionale i unele legturi de
colaborare i cooperare, sau pot fi nereglementate sub aspect juridic, denumit i
sistemul legturilor neformale. Acestea din urm se refer la legturile de
colaborare i mai ales de cooperare.
Fiecare din aceste categorii de legturi pot fi: unilaterale (care au loc ntre
dou organe i/sau posturi de conducere, n situaia cnd una din pri are numai
obligaia de a furniza informaii unilaterale); bilaterale (comunicaii n ambele
sensuri ntre un conductor i fiecare dintre subalternii si) i multilaterale
(caracteristic conducerii participative, aceste relaii se menin intre membrii unui
grup reprezentnd un anumit domeniu de informaii). Dac la categoria legturilor
bilaterale fiecare parte are rolul de emitor i de receptor a unei informaii, n
situaia legturilor multilaterale nu exist n mod obligatoriu o astfel de funcie
dubl pentru fiecare subiect.
Dup coninutul lor, principalele tipuri de legturi pot fi clasificate n
legturi: ierarhice, funcionale i de cooperare.
Legturile ierarhice sunt acele relaii care se stabilesc ntre organisme,
unul subordonat celuilalt. Legturile ierarhice sunt concretizate n ordine, cu sens
de circulaie de sus n jos i n rapoarte, cu sens de circulaie invers, de jos n sus.

52

Dublat i de o circulaie a informaiilor n ambele sensuri, legturile de autoritate se


realizeaz ntre efii diferitelor ealoane ierarhice.
Relaiile ierarhice se regsesc mai ales la nivelurile inferioare ale unitilor
de producie agricol, unde nu se ridic problema cu privire la funcionarea
sistemului decizional, n sensul respectrii cu strictee a ordinii i disciplinei.
Prin sistemul delegrilor succesive de autoritate, care subordoneaz
compartimentele ntre ele, se permite a se stabili ntre acestea o succesiune de
legturi ierarhice. Cele mai semnificative avantaje ale acestui tip de relaii pot fi
considerate urmtoarele: formularea precis a atribuiilor, eliminarea riscurilor,
nesiguranele din precizarea limitelor activitii fiecrui decident, de multitudinea
uoar a deciziilor sesizarea rapid a abaterilor de la regulile stabilite sau decizia
adoptat.
Totodat, relaiile ierarhice pot genera i o serie de dezavantaje, ntre care
se pot enumera: lipsa uneori a elasticitii, ceea ce limiteaz iniiativa; dificultatea
cunoaterii la ealoanele superioare a tuturor aspectelor activitii; imposibilitatea
extinderii specializrii personalului.
LEGENDA
Legturi ierarhice
Leg.funcionale
Leg. consultare
Leg. colaborare

A
D

B1

B2

No

B3

N1

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

N2

Fig. 3.5 - Tipuri de legturi n cadrul structurii de conducere: No,N1,N2 nivele


ierarhice; A,B1,B2,C9 posturi de conducere pe diferite nivele ierarhice

Meninerea la nivelele inferioare a relaiilor ierarhice presupune, totodat, o


siguran deosebit n funcionare.
53

Fenomenul cel mai nefavorabil care poate perturba activitatea unui


organism i chiar a ntreprinderii este cel de scurtcircuitarea legturilor, prin care
sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din circuitul normal al unor informaii. De
exemplu, directorul unei ntreprinderi transmite ordine direct unui ef al sectorului.
Remediul scurtcircuitrii se poate face prin neacceptarea acestui procedeu
sau informarea imediat a ealonului scurtcircuitat, dar i prin buna funcionare i
adaptabilitatea sistemului de comunicaii care presupun i transmiterea n sens
invers a informaiilor ce trebuie s se fac n mod obligatoriu, eliminndu-se n
acest fel fenomenele de scurtcircuitare.
Legturile funcionale sunt acelea care se stabilesc ntre dou organisme
din care unul are asupra celuilalt o anumit autoritate funcional. Aceste legturi
se stabilesc, de regula, ntre un organism specializat i un alt organism, ns prin
intermediul acestuia din urm, conducerea care este situat la un nivel ierarhic
imediat superior. De exemplu, compartimentul contabilitii dintr-o ntreprindere,
ca organism specializat, poate transmite unele directive funcionale sectoarelor de
producie, prin intermediul inginerului ef.
Totodat, relaiile funcionale, presupun existena unui pronunat caracter
de specialitate, grupate, de regul, ntr-un singur post. Astfel, prin subordonarea
funcional se poate permite: specializarea larg a personalului muncitor; folosirea
eficient a tuturor specialitilor pe domenii; apariia unor relaii strnse de
colaborare ntre specialiti i nespecialiti, ceea ce contribuie la mbogirea i
perfecionarea cunotinelor.
Ca dezavantaje se pot meniona urmtoarele: aria mare a controlului pe care
trebuie s-l efectueze decidenii, comparativ cu ceea ce poate fi acoperit efectiv;
imprecizie n delimitarea liniilor de manifestare a autoritilor, deoarece n
interiorul sistemului existent multe sarcini ce deriv din aceeai activitate, a cror
desfurare nu presupune folosirea specialitilor; dificulti n meninerea ordinii i
disciplinei, ca urmare a numrului mare de legturi ntre decident i executani;
utilizarea uneori neeficient a cadrelor de specialitate, acetia efectund de multe
ori i probleme de detaliu, sub pregtirea lor.
Legturile funcionale se materializeaz prin transmiterea i comunicarea de
reglementari, instruciuni i procedee, prin acordarea de ndrumri de ctre celelalte
organe i persoane de conducere, care trebuie s in seama de acestea, fiind
obligate s comunice autoritii funcionale modul de ndeplinire a indicaiilor date.
54

Sistemul de delegare de autoritate n cazul legturilor funcionale


corespunde, deci, unei repartizri ntre mai multe persoane a autoritii funcionale
pe care conductorul unitii o are asupra ansamblului ntreprinderii.

Fig. 3.6. - Legturi funcionale

Legturile ierarhic-funcionale (mixt sau de cooperare) se stabilesc


ntre compartimentele sau posturile de conducere pe baza comunicrii de informaii
care nu au caracter imperativ.
Mai frecvent sunt utilizate urmtoarele trei tipuri de legturi de cooperare:
de consultare, de furnizare, de informare.
Legturile de consultare sunt relaiile care se stabilesc ntre un organism
sau o persoan specializat (denumit de stat major, ca, de exemplu, juristul
unitii), cu oricare alt organism din ntreprindere. Acest gen de legturi se poate
realiza din iniiativa oricreia dintre prile cu care intr n contact. Relaia de
cooperare are la baz un specialist cu calificare superioar, care nu are subalterni
(direci) n afara compartimentului su. Subalternii direci ai unui specialist aflat pe
un nivel ierarhic superior pot fi salariai din cadrul propriului compartiment, n
cazul cnd specialistul este eful compartimentului.
Relaiile de acest gen se creeaz ntre cei mai buni specialiti dintr-un
domeniu de activitate (de exemplu, pentru funcia de prevedere sunt consultai
managerii aflai pe un nivel ierarhic superior.
Totodat, specialistul de stat major nu are putere decizional, fiind numai
participant la luarea deciziilor alturi de organul conductor decident, executiv,
acetia aflndu-se pe acelai nivel ierarhic.
De aceea, n multe cazuri, relaiile de consultare pot s fie considerate
legturi funcionale care exist n ntreprindere. Ca atare, orice compartiment poate
solicita servicii de consultare unui compartiment de stat major sau unei persoane
din cadrul acestui compartiment, care le satisface n limita competenelor i a
55

posibilitilor sale, solicitantul avnd latitudinea de a ine seama sau nu de


recomandri.
Legturile de furnizare sau legturile beneficiar-furnizor, au loc ntre un
compartiment prestator de servicii i un organism solicitator, relaiile fiind de tip
contractual.
Legturile de informare au un caracter de colaborare i se stabilesc ntre
diferite organisme ce sunt situate pe acelai nivel ierarhic, ori de cte ori nevoia de
informare univoc sau reciproc o cere, motiv pentru care mai pot fi denumite i
legturi de colaborare. De exemplu, relaiile dintre consiliul de administraie i
comisia de cenzori din societatea comercial, dintre inginerul ef i contabil ef
etc., acetia fiind situai pe acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt rezultatul
existenei unui climat favorabil de munc, a unui spirit de colaborare n unitate;
apar n situaiile unor informri suplimentare, contribuind totodat la mbuntirea
lucrrilor efectuate.
Relaiile de reprezentare se realizeaz atunci cnd un grup de
reprezentani stabilete contacte cu organele superioare ntreprinderii, fr a mai
parcurge treptele ierarhice n vederea fundamentrii tiinifice a deciziilor.
Consultrile bilaterale ntre director i liderul de sindicat pot fi considerate de
asemenea relaii de reprezentare.
Trebuie menionat totui c nici una din tipurile de legturi nu trebuie s
genereze elemente perturbatorii n elaborarea deciziei finale, compartimentele
ierarhice fiind chemate s colaboreze cu cele funcionale.
Indiferent de nivelul ierarhic al conducerii, profesiunea de manager implic
numeroase i diverse cunotine, cunotine care pot fi grupate n trei mari
categorii:
cunotine conceptuale;
cunotine despre resursa uman;
cunotine profesionale.
Un manager, aflat pe o anumit treapt a ierarhiei conducerii, trebuie s
discearn cum se aplic aceste cunotine i aptitudini la nivelul funciei sale,
deoarece volumul i natura cunotinelor minime necesare sunt dependente de
nivelul la care se exercit actul managerial (figura 3.7).

56

Management
top
Management
funcional

Management
operaional

*
Cunotine
Cunotine
****
despre
conceptuale
resursa
uman
Cunotine
profesionale
********************************
***************************
Cunotine
predominante

Fig. 3.7. - Volumul i natura cunotinelor necesare n raport cu nivelul


ierarhic al managerului

Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuie, raportul este n


favoarea cunotinelor profesionale de specialitate. Raportul se schimb n favoarea
cunotinelor conceptuale i despre resursa uman, odat cu deprtarea de
nivelurile de execuie.

U.I.3.3.3. Tipurile structurilor manageriale


Din punctul de vedere teoretic exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri
a structurilor manageriale. Cele mai utilizate sunt urmtoarele tipuri de structuri:
structura ierarhic, structura funcional i structura mixt.
Structura ierarhic. Acest tip de structur, care absolutizeaz principiu
unicitii conducerii i rspunderii, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem
de delegri de autoritate, conductorul situat pe un anumit nivel ierarhic poate da
dispoziii, conductorilor, efilor subunitilor de producie sau a compartimentelor
funcionale de la nivelele de conducere inferioare, acetia fiind situai pe aceeai
linie ierarhic. Ca atare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu primete dispoziii
dect de la un singur conductor; n

faa cruia rspunde pentru ntreaga sa

activitate (figura 3.8). ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale
simple i reduse, ea poate fi neleas i aplicat uor n mecanismul conducerii.
ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv i cel
individual, care exercit conducerea operativ, iar la baza ei, executanii. Legat de
aceasta apare posibilitatea ca un conductor s coordoneze subordonaii sau din
toate punctele de vedere: tehnic, economico organizatoric, administrativ.
Avantajele organizrii conducerii dup sistemul liniar (pur) sunt
urmtoarele:
57

sistemele de comunicaii, avnd canale de legtura relativ scurte, sunt


rapide n sens ascendent i descendent, acionnd cu destula eficiena;
prin numrul redus de membrii (fiind excluse cazurile de delegare de
atribuirii), autoritatea i rspunsurile sunt bine definite;
prin prezena unui numr mic de conductori, care au dreptul de a lua
decizii, exist o operativitate mai mare a activitilor ntreprinse, ca urmare a
faptului ca rspunderile se stabilesc pe obiective concrete;
posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii,
cultivnd i promovnd spiritul de sintez, constituind prin aceasta o bun coal
de formare a cadrelor de conducere;
nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor
organizatorice, acestea fiind destul de simple.
C
A

3
Fig.3 3.8. Structura
ierarhic: B31, nu poate3 lua legtura3 cu A32,
1
2
1
2
dect prin efii ierarhici. C - conducerea

n acest sistem de organizare a conducerii, fiecare ef este obligat, prin


rspunderile sale, s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute
de realizarea unui obiectiv, acumulnd tocmai experiena de care are nevoie un
conductor superior.
O ntreprindere organizat liniar reprezint un ansamblu al unitilor de
producie, unde de fapt fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive,
structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite,
preferabile mai ales la organizarea subunitilor componente ntreprinderii. Cu ct
ns ntreprinderea este mai dezvoltat, cu ramuri de producie mai intensive, mai
eterogen ca profil, n aplicarea unei structuri ierarhice se semnaleaz i o serie de
dezavantaje:
circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal, ntruct legturile
ntre compartimentele situate la aceleai nivele ierarhice nu se pot realiza dect prin
intermediul efului ierarhic superior;
nu se permite atragerea personalului n activitile specializate,
fundamentale, neasigurndu-se n acelai timp condiia competentei multilaterale a
58

efilor. Se ajunge la necesitatea colectivelor de conducere i la problemele ridicate


de funcionarea eficient a acestora.
Deoarece organizarea liniar asigur doar nevoile unui numr restrns de
uniti de producie, a aprut necesitatea utilizrii i a altor forme structurale.
Structura funcional. Acest sistem de organizare a conducerii, preconizat
de F. Taylor, cuta s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin
structura funcional se creeaz totodat unele avantaje mai ales prin modificarea
principiului unicitii conducerii, dar i anumite dezavantaje, prin extragerea
diviziunii i specializrii muncii. Principala caracteristic a structurii funcionale o
constituie faptul c n cadrul nivelurilor ierarhice atribuiile sunt divizate ntre
conductori specializai n anumite domenii; fiecare dintre aceti conductori,
pentru domeniul de activitate atribuit, au autoritate deplin asupra nivelurilor
ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este condus de ctre o singur
persoan ci de mai multe, fiecare n

specialitatea sa. n

cadrul sistemului

funcional apare o singur relaie de conducere, cea funcional, prin care se


conecteaz toate prile componente ale structurii ntreprinderii (fig.3.9). Aceast
structur este denumit conducere funcional, ntruct efii iau decizii referitoare
la activitatea unei singure funciuni organizatorice (tehnic, organizare,
programare, contabilitate etc.). efii respectivi conduc aceste funciuni i nu
obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral numai de buna desfurare a
activitii unei singure funciuni i numai indirect i parial de realizarea
obiectivelor ntreprinderii.
O

S1

B1

S2

S3

B2

B3

B4

Fig. 3.9. - Structura funcional: O,C,SB4 organe i posturi de conducere

59

Conductorilor funcionali li se cere n

primul rnd o competen

profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar


caliti de conducere i cunotine de sintez.
Se pot semnala ca avantaje ale acestui sistem, o punere n

valoare a

specializrii, care atrage dup sine o i mai mare elasticitate n organizarea lucrului
i evitarea timpilor neocupai.
Dezavantajele pot fi concretizare n urmtoarele:
reelele

structurii

funcionale

sunt

nefavorabile

circuitelor

informaionale prin comunicrile separatiste i complicate, att pe vertical ntre


nivelele structurii, ct i pe orizontal. Rapoartele de producie sunt greu de
ntocmit i n mod frecvent responsabilitile pentru realizarea de ansamblu a
obiectivelor sunt discutabile;
favorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre de conducere cu
experien general, cu pregtire i vederi de sintez;
la aplicarea sistemului funcional se observ imposibilitatea de a-l
respecta fr excepie pe toat scara ierarhic. Pe treptele superioare trebuie s
intervin n mod obligatoriu sinteza tuturor funciunilor; pe cele imediat urmtoare
(tot superioare) separarea funciunilor se impune n mod normal ca singur soluie;
pe treptele intermediare, sistemul funcional nu se poate aplica n mod direct,
ntruct pe aceste trepte nu avem n toate cazurile efi funcionali, pentru ca n
ultimele trepte (de execuie) dispoziiile de specialitate, interpretative, date pe linie
ierarhic de efii funcionali s-i dovedeasc utilitatea, sistemul devenind practic
i util.
Ambele tipuri de structuri ierarhic i funcional -, sub forma lor clasica,
sunt considerate ca depite. Structura liniar i funcional pot constitui baza de
discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de
conducere.
Structura mixt. Cele dou tipuri de structuri analizate anterior nu se
exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora, reies noi
variante de structuri pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi. Pentru
structurile combinate pot exista noi relaii ce reglementeaz anumite dependente,
care le condiioneaz reciproc att natura ct i coninutul. n acest fel se pot ivi i
alte categorii de relaii, mai complexe, care condiioneaz deciziile de anumite
avize prealabile ale unor conductori specializai.
60

Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale,


prin mbinarea i specializarea cadrelor din anumite domenii, meninnd autoritatea
i responsabilitatea conductorilor liniari asupra activitii de producie. Este tipul
cel mai rspndit n etapa actual. Astfel, tipul de relaii din structura mixt are un
caracter rezolutiv (de decizie); eful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1)
decide n domeniul respectiv numai cu avizul efului funcional (C1) din domeniul
(a1) implicat (figura 3.10).

U.I.3.3.4. ntocmirea structurii manageriale


O problem esenial o constituie ntocmirea structurii organizatorice i a
organigramei conducerii, deoarece acestea trebuie s creeze premisele stabilirii
unui circuit informaional caracterizat printr-un volum redus, dar suficient de
cuprinztor, privind informaiile i care s circule pe ci ct mai scurte.
O
C

A1

A21

A22

B1

C1

B12

C12

Fig. 3.10. - Structura mixt:O.C.A1C1, A21C12 organe


i posturi de conducere

Etapele generale ale procesului de elaborare a structurii manageriale i


organigramei ntr-o unitate economic au urmtoarea succesiune logic:
proiectare i clarificarea obiectivelor i funciilor unitii economice i
a funciilor de structur managerial. Constituie un studiu preliminar care trebuie
s cuprind: situaia economic, sistemul de relaii, probleme tehnice, comerciale,
de personal, legislaia i reglementrile n vigoare. n acest fel se face o identificare
a tuturor activitilor ce trebuie desfurate n vederea ndeplinirii funciilor
ntreprinderii, ale conducerii, i atingerii obiectivelor stabilite;
definirea i analiza volumului de munc i activitii de conducere care
urmeaz s se desfoare n ansamblul unitii, precum i n cadrul capacitilor de
producie i a compartimentelor organizatorice. n cadrul acestei etape este
necesar ntocmirea unei liste a activitilor, stabilindu-se ordinea de succesiune a
61

lucrrilor n vederea fixrii atribuiilor fiecrui organ, funcii, precum i a


legturilor dintre acestea;
identificare informaiilor necesare i stabilirea circuitului acestora,
care s asigure exercitare funciilor conducerii;
clasificare lucrrilor de conducere, dup natura i coninutul lor,
frecvena, modul de execuie, destinaie, nivelul pregtirii solicitate etc.;
constituirea, descrierea, asamblarea i determinarea necesarului de
personal de conducere i repartizarea acestuia pe compartimente n mai multe
variante. Pentru fiecare activitate i pe total unitate se calculeaz necesarul de
personal repartizat pe posturi, pe baza normelor unitare de structur. Aceasta are la
baz structura centralizat sau descentralizat;
precizarea legturilor ierarhice i funciile dintre compartimente i
efii acestora;
elaborarea regulamentului de funcionare;
evaluarea variantelor structurii de conducere, care se face pe baza
urmtoarelor criterii pentru alegerea celei mai raionale variante : respectarea
principiilor de elaborare a structurii de conducere; minimizarea cheltuielilor cu
funcionarea structurii; operativitate n circuitul informaional decizional etc.
Aceste etape pot suferi modificri, avnd n vedere c elaborarea structurii
de conducere i organigramei poate fi efectuat pentru o ntreprindere nou sau
pentru una deja existent.
n cazul unei ntreprinderi nou nfiinat, pentru ntocmirea structurii
manageriale se remarc, n mod caracteristic, urmtoarele etape:
inventarierea structural a sarcinilor i responsabilitilor pe
compartimente de munc i funcii, care const n: definirea funciilor exercitate,
stabilirea sarcinilor pe funcii, stabilirea responsabilitilor asumate, determinarea
legturilor existente. Definirea principiilor, criteriilor, metodelor i tehnicilor de
organizare i conducere utilizate n diferite faze de realizare att a structurii, ct i a
celor de realizare a activitilor specifice (planificare, programare, execuie,
urmrire, control i evaluare etc.);
confruntarea elementelor culese cu prerea unor conductori de
compartimente i redactarea unei prime forme a organigramei;
definirea elementelor de autoritate, subordonare, relaii etc., care
caracterizeaz un anumit loc de munca sau anumita funcie;
62

normalizarea elementelor structurii i elaborarea definitiv a


organigramei, prin care se verific i se corecteaz structura organizatoric,
regulamentul de organizare i funcionare, instruciunile de lucru etc.
Referitor la alctuirea structurii manageriale pentru o ntreprindere nou,
aceasta prezint avantajul inexistenei unor deosebiri de concepii ale oamenilor
muncii care sunt ncadrai deja n ntreprindere, fa de cei care elaboreaz studiul,
precum i a posibilitilor de concretizare mai uoar a principiilor i elementelor
de baz care concur la alctuirea structurii. Totui, sunt inconveniente legate de
faptul c nu se pot purta discuii cu diferii lucrtori care s permit definirea
complet a funciilor, responsabilitilor, a gradului de delegare a autoritii etc.
Balana avantajelor i dezavantajelor, pe care le presupune alctuirea unei
structuri de conducere pentru o ntreprindere nou, nu poate fi echilibrat dect
dup ce, pe baza unei forme considerat provizorie, care s

se ncadreze n

principiile enunate anterior, s se treac la experimentarea ei. Din aceast


experimentare urmeaz s

se preia elementele de corecie necesare n

perfecionarea structurii.
Referitor la ntocmirea structurii pentru o ntreprindere deja existent,
modificarea acesteia se face n funcie de factorii noi ce genereaz perfecionarea
structurii existente. De aici concluzia general c n

elaborarea structurii

manageriale, trebuie inut seama de urmtoarele elemente:

repartizarea judicioas a sarcinilor ntre efii compartimentelor;

includerea unor activiti eterogene n

cadrul personalului de

conducere;

imposibilitatea unei coordonri adecvate;

existena unui evantai prea larg sau prea ngust de subordonri;

corelarea defectuoas a treptelor conducerii.

U.I.3.4. ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE


Aceast funcie reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea
i transformarea deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce
revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor.
Aceasta se realizeaz printr-un proces permanent de comunicaie, care
urmrete atracia la munc a lucrtorilor (realizarea dispoziiilor este strns legat
de nelegerea de ctre oamenii muncii a calitii lor de productori, proprietari i
63

beneficiari, direct interesai n dezvoltarea firmei, realizarea i depirea sarcinilor


de producie i de beneficii). Modul de realizare a acestei funcii este corelat direct
cu capacitatea conductorilor de a antrena, de a activiza i stimula lucrtorii,
concomitent cu satisfacerea aspiraiilor personale. Aceasta implic precizarea a
ceea ce are de fcut fiecare subordonat i urmrirea modului n care sarcinile
plasate corespund capacitii oamenilor. Conducerea trebuie sa cunoasc
colaboratorii, pentru a valorifica experiena i priceperea fiecrui om al muncii.
De modul cum se repartizeaz atribuiile i responsabilitile, cum se
folosesc stimulentele materiale i morale depinde crearea unui climat de antrenare a
salariatului la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implic i aportul gndirii
fiecrui salariat, iniiativa i receptivitatea acestuia la elemente noi.
La baza antrenrii lucrtorilor st deci motivaia, prin care se acioneaz i
se stimuleaz participarea la munc, la identificarea intereselor lor cu cele ale
firmei, managerul trebuie s motiveze de ce adopt o anumit hotrre.
Datorit faptului c sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea
lor va motiva n mod diferit participarea oamenilor n procesul de producie.
Definirea nevoilor personalului angajat, creterea satisfacerii lor asupra rezultatelor
firmei, precum i utilizarea unor metode adecvate de antrenare a personalului la
realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esena antrenrii. O prim ncercare de
clasificare a nevoilor a fost fcut de MASLOW, care mparte mulimea acestora n
cinci grupe ierarhizate sub forma unei piramide, cum ar fi:
nevoi fiziologice;
nevoia de securitate;
nevoia de integrare ntr-un grup social;
nevoia de stim i responsabilitate;
nevoia de realizare profesional.
Pe msur ce se urc de la baza piramidei spre vrf nevoile devin mai
deosebite, iar n momentul n care una din acestea a fost satisfcut apare
necesitatea satisfacerii nevoii imediat urmtoare.
Particularitile produciei din orice ramur i a forei de munc implic
unele trsturi specifice funciei de comand. Nivelul mai redus de calificare al
lucrtorilor din unele ramuri ale economiei naionale, necesit acordarea unei
atenii deosebite la formularea unor decizii i dispoziii clare, complete i

64

motivarea dispoziiilor, nct subordonaii s fie contieni de importana muncii lor


n cadrul firmei, s se menin disciplina i s ntreasc rspunderea.
n exercitarea corespunztoare acestei funcii exist mai multe cerine:
prezena unui sistem de comunicaie eficace, care s asigure rapiditatea
n transmiterea sarcinilor i n cunoaterea reaciei subalternilor;
nelegerea importanei motivrii n transmiterea deciziilor, aceasta
reprezentnd mecanismul stimulativ i aplicativ de influenare a salariailor, n
contrast cu constrngerea care provoac atitudini de opoziie;
utilizarea mecanismului de delegare a autoritii, ca mijloc eficient
pentru ridicarea calitii muncii i care asigur apropierea conducerii de nivelul
execuiei;
alegerea, pregtirea, perfecionarea profesional, precum i promovarea
personalului muncitor.
U.I.3.5. ATRIBUTUL DE COORDONARE
Necesitatea coordonrii sistemului deriv din diversitatea activitilor ce se
desfoar, din interaciunea elementelor componente, din necesitatea integrrii
obiectivelor pariale n obiective de ansamblu ale fermei.
Coordonarea ca atribut al managementului const n asigurarea armonizrii
i sincronizrii eforturilor individuale i colective i orientarea acestora n scopul
atingerii nivelurilor fixate. Coordonarea eficient a sistemului condus impune
cunoaterea i aplicarea ctorva reguli eseniale de ctre orice manager, ntre care:
s-i precizezi ie nsui, n primul rnd, ce vrei s spui;
s-i cunoti, pe ct posibil, pe interlocutori;
s creezi i s ntreii o atmosfer propice comunicrii;
s practici un sistem de comunicare suplu, scurt, i s cuprind esenialul;
s-i exprimi ideile ntr-o manier inteligibil.
n exploataiile agricole, care nglobeaz ramuri diverse i n care activitatea
se desfoar, uneori, n compartimente paralele, dispersate teritorial cu activiti
ce variaz n timp i spaiu, coordonarea apare ca o necesitate, avnd un caracter
complex i necesitnd un efort susinut din partea structurilor manageriale. Acest
atribut aduce calm, ncredere, siguran, precizie, fermitate n aciunile desfurate.
Eforturile managerului n ndeplinirea acestei funciuni trebuie s fie
consacrate punerii de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor i
de desfurare a aciunilor.
65

ndeplinirea corespunztoare a acestei funciuni este condiionat de


existena n cadrul exploataiei a unor:
comunicaii verticale ntre diferite niveluri ierarhice subordonate,
precum i ntre manageri i executani;
comunicaii orizontale, ntre manageri sau executani situai la aceleai
niveluri;
comunicaii oblice, ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri i
opereaz n diferite activiti.
Asigurarea unor comunicaii eficace depinde de un complex de factori ce
reflect att calitatea managementului, ct i nivelul de calificare i de receptivitate
al executanilor.
Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai
eficient, ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa. Se
urmrete soluionarea conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul
activitii i asigurarea echilibrului intern al exploataiei.
Coordonarea include patru activiti distincte:
a) ordonarea activitilor;
b) sincronizarea activitilor;
c) armonizarea activitilor;
d) reglarea activitilor.
a) Ordonarea activitilor presupune dispunerea acestora ntr-o schem
logic, menit s dea sistemului coeren, funcionalitate i eficien. Ea se
concretizeaz n cadrul proceselor tehnologice, n identificarea activitilor
specifice, n stabilirea succesiunii de desfurare a acestora n timp, pentru ca ele s
se desfoare cu eficiena maxim.
b) Sincronizarea activitilor reprezint acel proces prin care se regleaz,
n timp i spaiu, activitile subdiviziunilor organizatorice, n vederea realizrii
obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie s cunoasc precis
ce are de fcut, n ce termen i n ce ritm, pentru a nu stnjeni activitatea celorlali.
Ea presupune un ansamblu de msuri tehnologice i organizatorice, care s asigure
o ritmicitate normal n desfurarea proceselor de producie.
c) Armonizarea activitilor vizeaz ansamblul sistemului, concretiznduse n activiti prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu
ale exploataiei agricole.
66

Armonizarea mbrac dou forme:


bilateral, care se realizeaz ntre manager i subordonat, asigurnd
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii. Dezavantajul principal const n
consumul mare de timp pentru ambele pri;
multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent ntre
manager i mai muli subordonai. Este folosit pe scar larg mai ales n cadrul
unor edine de armonizare. n condiiile n care aplicarea managementului de tip
participativ crete ca pondere datorit eficienei sale, armonizarea multilateral
devine tot mai important.
d) Reglarea activitilor presupune corectarea abaterilor care influeneaz
starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

U.I.3.6. ATRIBUTUL DE CONTROL


A controla nseamn a compara rezultatele cu obiectivele, a msura
diferenele ntre acestea, a verifica n ce msur structurile i metodele de antrenare
a oamenilor favorizeaz realizarea obiectivelor. Dar n condiiile societii noastre,
cu referire la tranziia spre o economie de pia, controlul constituie n acelai timp
o necesitate stringent ct i o parte integrant a unei conduceri eficiente, tiinifice,
care cere o eviden strict i un control riguros.
Atributul este caracterizat prin: aciunile conducerii de confruntare a
rezultatelor obinute n diferite etape cu prevederile iniiale, a modului n care
aceste rezultate concord cu obiectivele stabilite, att din punct de vedere cantitativ
ct i calitativ; sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a
factorilor i cauzelor care le-au determinat, stabilirea msurilor colective pentru
remedierea deficienelor constatate.
n baza acestei funcii, conducerea poate verifica eficacitatea modalitilor
i instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau previzional
succesele tehnico-productive i economico-financiare.
Procesul de control cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni:

67

1. Stabilirea
standardelor de
performan

2. Evaluarea
performanelor
realizate efectiv

3. Sunt
performanele n
conformitate cu
standardele?

5. Stabilirea
NU abaterilor i a
cauzelor lor

DA
4. Procesul
poate continua

6. Se adopt
msuri
corective

Fig. 3.11.- Procesul de control

Dreptul de control aparine organelor colective de conducere ct i fiecrui


cadru de conducere, acestuia revenindu-i, n virtutea autoritii cu care este investit,
dreptul de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor n subordine.
Realizarea atributului de control presupune ndeplinirea urmtoarelor
cerine:
alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia
direct la locul de aciune. Conductorii situai la baza piramidei ierarhice din
unitate (efii subdiviziunilor organizatorice) au posibilitatea s efectueze controlul
direct i s influeneze nemijlocit rezultatele activitii de execuie. Conductorii de
la nivelurile superioare trebuie s se orienteze asupra problemelor i punctelor
cheie;
efectuarea controlului direct la locul aplicrii deciziei permite
adoptarea unor msuri operative de reglare imediat a abaterilor de normele
stabilite:
obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele
de fond ale activitii, nu aspecte considerate formale;
organizarea unui sistem informaional care s permit vehicularea
rapid a informaiilor (introducerea mijloacelor electronice). Fluxul
informaional al controlului trebuie s se integreze n fluxul informaional
corespunztor structurii organizatorice i ambele s foloseasc aceleai
canale de comunicaii;

68

adoptarea continu a controlului la schimbrile care au loc n cadrul


procesului de producie;
asigurarea

retroaciunii

controlului,

managerul

unitii

sau

subunitii, regleaz aciunea viitoare n funcie de informaiile obinute n


legtur cu aciunile n curs de desfurare i cele terminate. La fiecare nivel
de conducere sistemul informaional trebuie s asigure existena unor
conexiuni inverse, pe baza crora conductorul trebuie s poat verifica n
permanen dac subordonaii au neles deciziile i modul cum le execut;
promovarea pe scar larg a formelor moderne de control
(autocontrol, tablou de bord). Conductorii trebuie s elaboreze i s utilizeze
formele de control care sa le asigure o informare rapid, precis i util.
Modalitile de concepere i efectuare a controlului trebuie adaptate
permanent la schimbrile care au loc n cadrul sistemului.
Trsturile de baz ale controlului sunt:
controlul are un caracter preventiv, accentul n aceast activitate trebuie
s fie pus pe prentmpinarea posibilitii apariiei i manifestrii unor abateri i nu
numai pe constatarea i sancionarea lor;
controlul are un caracter constructiv, fiind ndreptat spre precizarea
msurilor concrete i operative n vederea nlturrii abaterilor;
controlul trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat i s
se realizeze n toate domeniile de activitate;
controlul trebuie s se execute de organe competente i n drept;
controlul trebuie realizat cu tact i msur, s nu fie excesiv i rigid sau
s se execute cu asprime;
controlul trebuie s fie eficient, avnd rolul de a sesiza i nltura
cauzele abaterilor, n scopul realizrii sarcinilor stabilite prin obiectivele activitii
ce se desfoar n toate domeniile. Eficiena controlului depinde de mijloacele de
depistare a tendinelor i posibilitilor de reglare a procesului de producie i de
operativitatea reaciei de reglare.
Aprecierea funcionalitii sistemului se realizeaz comparnd ieirile
efective att sub aspectul lor fizic, sortimental, ct i valoric al ncadrrii n
prevederile i termenele stabilite. Aceast apreciere se poate realiza numai prin
activitatea de control, pe baza creia trebuie s se iniieze msurile corective n
vederea meninerii sau reducerii sistemului n starea de funcionare programat.
69

n efectuarea controlului se parcurg mai multe etape:


fixarea normelor, a condiiilor i criteriilor pe baza crora se apreciaz
sarcinile fiecrui executant;
compararea rezultatelor obinute cu normele fixate;
adoptarea msurilor de corecie, n vederea realizrii obiectivelor
stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesar existena unor obiective
precizate n plan, a unui mijloc de comensurarea rezultatelor obinute i de
comparaie a acestora cu criteriile predeterminate, precum i a unui sistem de
corectare pe parcurs a desfurrii activitilor, n scopul realizrii finalitii
scontate.
n funcie de coninut i obiective, controlul poate fi: tehnic, economic,
financiar.
Controlul tehnic privete urmrirea i verificarea utilizrii eficiente a
resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice i a calitii lucrrilor
executate n procesul de producie. Rezultatele finale ale unitilor agricole reflect,
n mare msur, efectuarea atent i la momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficient a mijloacelor fixe
i circulante n cadrul procesului de producie. Obiectivele principale ale acestei
forme de control se concretizeaz n verificarea ndeplinirii planului la toi
indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii economice. n unitile economice
utilizarea resurselor nu are caracter uniform n cursul anului impunndu-se
necesitatea organizrii unui control economic selectiv, sistematic.
Controlul financiar, strns legat de controlul economic, vizeaz
gospodria raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea
abaterilor de la disciplina financiar, aprarea integritii patrimoniului unitii,
folosirea eficient a creditelor etc.
Exercitarea controlului financiar este reglementat prin dispoziii legale,
potrivit crora managementul unitilor economice poart ntreaga rspundere
pentru organizarea i exercitarea controlului n interiorul unitilor, ceea ce le
asigur cunoaterea i urmrirea permanent a gospodririlor fondurilor
ncredinate.
Ponderea formelor menionate n cadrul activitii de control, ca atribut al
conducerii, este diferit, n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate.
70

Directorul execut toate formele de control, fr a efectua un control total i


permanent, care se exercit de efii compartimentelor specializate.
Controlul tehnic trebuie s-i permit directorului formarea unei imagini
clare i concludente asupra problemelor eseniale ale firmei. La nivelele ierarhice
imediat

inferioare

predomin

forma

de

control

caracteristic

activitii

compartimentului.
Dup momentul efecturii sale, controlul poate fi preventiv, ierarhic
operativ-curent i postoperativ.
Tipuri de control dup momentul efecturii controlului:
Feed-back

Intrri

Proces de transformare

Ieiri

Control
preliminar

Control prin
monitorizare

Control
postaciune

Fig.3.12 Tipuri de control

Control preventiv se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea


i calitatea resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acesta
s devin parte a sistemului.
(Exemplu: Procter&Gamble angajeaz doar absolveni de colegii pentru
programul de instruire managerial, controlnd astfel calitatea resurselor umane
intrate n sistem).
Controlul ierarhic operativ-curent are loc n timpul procesului de
transformare. Se bazeaz foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau
stabilirea unui numr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau
de fabricaie).
Acest tip de control tinde s fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica
mai uor cauzele unor disfuncionaliti i astfel, se pot aduce mbuntiri sau
corecturi nainte de a se finaliza procesul de transformare.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc concomitent cu desfurarea
activitilor, fiind efectuat de ctre conductori asupra activitii compartimentelor
de care rspund. Conductorul la toate nivelurile ierarhice trebuie s exercite un
71

control direct asupra activitii din compartimentele subordonate, dar i un control


inopinat asupra locurilor de gestionare a valorilor materiale i bneti.
Eficiena controlului operativ-curent este asigurat numai dac este
efectuat sistematic i se finalizeaz prin corectarea pe loc a abaterilor constatate.
Un control sistematic din partea conductorului determin subalternii s-i
urmreasc permanent propria activitate, s introduc corectivele necesare, s se
autocontroleze.
Controlul postoperativ se concentreaz asupra ieirilor. n cazul unui
automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaie a unei asemenea
maini complexe ce se compune din mii de pri i subsisteme este mai indicat
dect controlul postaciune, pe cnd, n cazul unui produs simplu, ca o baterie de
lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar controlul final.
Controlul postoperativ prevede efectuarea operaiilor cuprinse n sfera sa i
vizeaz prevenirea consecinelor negative posibile ale unei decizii, nclcarea
dispoziiilor legale.
Controlul postoperativ vizeaz verificarea activitii desfurate deja,
asigurnd informaiile utile pentru conducerea unor activiti similare n viitor, dar
nu permite o intervenie corectiv direct.
Autocontrolul ca form superioar de control, reprezint urmrirea de ctre
lucrtori a propriilor activiti, introducnd corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece n baza acestuia
fiecare subaltern i cunoate, i apreciaz critic activitatea proprie i poate
interveni imediat cu corecturi, evitnd astfel perturbarea proceselor ulterioare.
Realizarea unui control general, permanent i aprofundat, la toate nivelurile
necesit existena unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organizat de
elemente i anume: obiectivele controlului, competenele, procedeele i
informaiile necesare.
Modalitile de realizare a controlului sunt:
controlul direct, la locul de desfurare al aciunii, mijloc deosebit de
eficient care nu trebuie ns s restrng iniiative personale a subalternilor
executani;
ntrevederea conductorului cu unul sau mai muli subordonai, care
asigur schimbul deschis de opinii i permite transmiterea operativ a deciziilor de
corecie;
72

rapoartele de control, prin care se asigur informaii despre sarcinile


ndeplinite sau n curs de ndeplinire, situaia real fa de prevederile planului.
Rapoartele bine ntocmite permit o informare operativ a conductorilor, adoptarea
unor decizii n legtur cu activitile n curs de desfurare, fundamentarea
elementelor anticipative.

73

U.I.4. DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL


U.I.4.1. DECIZIA ESENA ACTIVITII DE CONDUCERE
Element esenial al procesului de conducere, decizia reprezint actul de
trecere de la gndire la aciune. Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai
raionale ci de aciune viitoare menite s asigure eficiena maxim a aciunilor
conducerii. Procesul sporirii continue a eficienei aciunilor conducerii impune ca
orice decizie adoptat s aib o temeinic fundamentare tiinific. Caracteristic
deciziei este faptul c ea reprezint expresia unui act raional, coerent formulat, pe
baza interpretrii unor informaii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei
alternative menit s conduc la realizarea obiectivelor prestabilite.
starea
curent

mulimea
variantelor
de decizie

efecte ale variantelor de


decizie

C1
efectul
C2
(consecina)
PROBLEMA
C3
preferat
C4
C5
Fig. 4.1. - Situaia decizional
V1
V2
V3
V4
V5

ntre intuiie i experien, pe de o parte i analiz, logic, pe de alt parte


se stabilesc raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaie la
organizaie i chiar de la ar la ar. n fig.4.2. se prezint triunghiul lurii
deciziilor. Raportul dintre intuiie, experien, analiz poate fi apreciat prin
lungimea laturilor acestui triunghi.

Fig. 4.2. - Triunghiul lurii deciziei

74

Intuiia constructiv reprezint procesul managerial prin care se descoper


sensurile interioare ale marilor decideni cu intuiie, se analizeaz modul n care
abordeaz acetia problemele i se creeaz mediul n care pot fi explorate aceste
elemente.
Decizia reprezint un proces dinamic, raional n care, pe baza unor
informaii corespunztoare se alege o linie de aciune, dintre un numr oarecare de
posibiliti (alternative), n scopul influenrii activitii executanilor i de a se
obine un anumit rezultat.
Din definiia deciziei pot fi reinute cel puin urmtoarele elemente: este
privit ca un proces de alegere raional; reprezint actul final n stabilirea direciei
de aciune a realizrii unui obiectiv; aciunea poart denumirea de decizie numai n
msura n care corespunde unei situaii de alegere; dirijeaz activitatea
subordonailor etc. n condiiile n care aciunea unui conductor este impus de
evenimente fr a avea posibilitatea de a opta o alt alternativ, nu este vorba de o
decizie.

RESURSE
PRIMARE

PROCES DE
PRODUCIE

PRODUSE
SERVICII

PROCES DE
MANAGEMENT
INFORMAII

DECIZII

Fig.4.3. - Comparaie ntre procesul de producie i procesul de management

Evident, importana deciziilor manageriale este mai mare sau mai mic, n
raport cu natura i tipul de decizie luat, cu nivelul de management, cu sfera de
aplicare, cu dimensiunile sistemului influenat, cu implicaiile pe care le are asupra
sistemului etc.
Act esenial al activitii manageriale, decizia constituie produsul cel mai
reprezentativ i totodat, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor
este o parte a muncii la nivelurile superioare i medii de conducere.
Proiectarea corect a unei afaceri este o premis esenial pentru succesul
acesteia. Important este modul n care managerul abordeaz afacerea, felul n care
nelege s o conduc, principiile i valorile pe care le alege i care se reflect n
75

practic. Experiena arat c viziunea pe termen scurt este o opiune neltoare: de


multe ori succesul imediat poate nela, poate exista tentaia de a obine beneficiu
maxim n cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are ns anse de succes
pe termen lung. n continuare, vom prezenta recomandri privind conducerea unei
afaceri, etap cu etap
Luarea deciziilor are mai multe faete. Poate s ne intereseze prezentul ori
viitorul; poate s ne intereseze banalitile ori ceea ce este semnificativ i opiunile
valabile pot fi puine ori multe, cuantificabile sau necuantificabile. Oricare ar fi
circumstanele, toate deciziile trebuie s se bazeze pe realiti, i trebuie luate la
timp pe baza informaiilor venite n prealabil.
Este vital a avea obiective clare, de a testa planuri care reflecta aceste
obiective, i de a ncerca s ne asiguram ca lucrurile care se vor ntmpla au fost
planificate. Deciziile fac lucruri certe n cai certe, evenimentele ulterioare care apar
sunt deja cunoscute ca vor aprea, dar prin decizii s-au luat deja masuri de a nu
afecta activitatea productiv.
Cteva scrieri de management spun c tipurile de decizii sunt foarte
importante, caracteriznd rolul managerului i ca managementul este esenial n
activitatea de luare a deciziilor. Decizia este esena actului de conducere deoarece
fiecare funcie a acestuia se concretizeaz n numeroase decizii. Decizia este o
judecat, o alegere ntre alternative. Rareori este o alegere ntre corect i greit. n
cel mai bun caz este o alegere ntre aproape corect i probabil greit dar mult
mai des o alegere ntre doua cursuri de aciune a cror corectitudine nu poate fi
demonstrat.
Decizia eficient nu decurge dintr-un consens asupra faptelor, aa cum
proclam att de multe texte despre elaborarea deciziei, ci se nate din ciocnirea
opiniilor divergente i din considerarea la modul serios a alternativelor de discuie.
obinerea faptelor mai nti este imposibila. Nu exist fapte dac nu exist un
criteriu de relevan, iar evenimentele n sine nu sunt fapte. Conductorul eficient
tie de asemenea ca oamenii nu ncep prin cutarea faptelor, ei ncep cu o prere.
Multitudinea problemelor cu care se confrunt exploataiile agricole, le
pune n situaia de a rspunde la o serie de ntrebri cum ar fi: Cnd? Cu ce fore?
n ce condiii? Cum? se pot realiza obiectivele acestora. Avnd n vedere ca pentru
fiecare problema care se cere a fi rezolvata exista mai multe soluii, fermierul este
pus, permanent n situaia de a o alege pe cea mai avantajoasa pentru ferma. Prin
76

intermediul deciziei se aleg liniile de aciune dintr-un nr. de posibiliti de ordin


economic, tehnic, organizatoric, ecologic n scopul realizrii obiectivelor. n
exploataii agricolele agricole, cu ajutorul deciziilor se acioneaz n urmtoarele
direcii: stabilirea profitului, alegerea partenerilor, gradul de integrare, asocierea cu
diveri ntreprinztori, asigurarea i repartizarea resurselor proprii i atrase,
angajarea i garantarea creditelor, recrutarea i angajarea forei de munca, stabilirea
propriei structuri organizatorice, etc.
Avnd n vedere aceste aspecte se poate spune ca activitatea de
management, n esena ei, este o nlnuire de decizii i ca prin intermediul deciziei
fermierul i poate ndeplini misiunea sa. Procesul de management fiind un proces
relaional dintre manageri i ntreg personalul firmei agricole, rezulta ca i procesul
de decizie apare ca un proces social uman n care intervine decidentul i personalul
executant. Activitatea acestor factori se desfoar intr-un cadru bine delimitat din
punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc.

U.I.4.2. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL


Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate
tiinific necesit cunoaterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea
acestora.
Elementele procesului decizional:
1. decidentul (singular sau de grup);
2. mediul ambiant;
3. obiectivele urmrite;
4. mulimea alternativelor.
5. mulimea criteriilor de apreciere posibile;
Criteriile de apreciere pot fi:
tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producie etc.)
economice (profitul, preul, durata de recuperare a investiiilor etc.)
sociale (fora de munc, importana produselor n cadrul pieei etc.)
6. mulimea consecinelor alternativelor;
Analiznd fiecare variant posibil n raport cu fiecare criteriu, obinem un
anumit nivel al criteriului, numit consecin (notat aij).

77

c1
a11

V1

v2

.
.
.

Vi
.

.
.

.
.
ai1 .
.
.

. .
. .
Vn

c2
cj
cm
a12 aij a1m

.
.

.
.

.
.

aij aim
.
.

.
.

.
.

an1 . anj anm


Fig. 4.4. - Starea naturii (stri de condiii obiective)

1. Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup,


are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitii economice cu putere
decizional.
n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit
de o situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina,
prin autoritatea pe care o are, de a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru
a urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele
necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze.
Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o
unitate economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experiena n
activitatea de conducere, intuiie etc. Un rol deosebit de important n creterea
capacitii decizionale a cadrelor de conducere din unitile economice l au
diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de conducere,
cum ar fi consultaii, cooptarea acestor specialiti n diferite organe de conducere
ale unitii etc., precum i frecventarea unor forme de specializare. Decidentul face
inventarul variantelor ce vor fi supuse analizei (V):
V = (V1, V2, ....., Vi, ........., Vm)); i = 1, m
i a criteriilor prin prisma crora se vor analiza variantele (C);
C = (C1, C2, ......, Cj,, ....., Ck);

i = 1, k

ntre criteriile mai frecvent utilizate n managementul ntreprinderii pot fi


menionate: profitul, costul, preul, gradul de utilizare a capacitii de producie,
durata ciclului de producie, randamente medii, consumuri specifice etc. Prin
analiza fiecrei variante posibile, n raport cu fiecare criteriu de apreciere, rezult
un anumit nivel al variantei pentru fiecare criteriu, nivel numit consecina (aij).

78

Sintetic, mulimea variantelor, a criteriilor de apreciere i a consecinelor


posibile se prezint ca n figura 4.5.
Cj
C1

...............

Cj

...............

Ck

Vi
V1

a11

...............

a1j

...............

a1k

Vi

ai1

Vm

am1

...............

aij

...............

...............

amj

aik

...............

amk

Fig. 4.5. - Mulimea variantelor i a criteriilor de apreciere

Contextul complex n care trebuie s opereze decidentul, dezvluie


coninutul complex al actului decizional. ntr-un asemenea context, decizia poate fi
definit ca un proces raional de alegere a unei ci de aciune dintr-un ansamblu
de posibiliti cu scopul de a atinge un anumit obiectiv. Definiia relev
urmtoarele particulariti ale actului decizional:
alegerea unei posibiliti de aciune din mai multe posibiliti;
alegerea s fie rezultatul unui act deliberat;
s se urmreasc un anumit scop;
alegerea se rsfrnge asupra aciunii.
Pentru ca o decizie s fie eficient, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
s fie fundamentat tiinific;
s fie mputernicit, adic s fie luat de cel ndrituit;
s nu fie contradictorie ci precis i corelat cu deciziile luate anterior;
s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
implementare;
s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii
corecte i implementrii;
s fie simpl i clar.
Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile
economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu
i perspectiv s se realizeze de ctre organele de conducere colectiv ale acestora.
2. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint
cadrul n care acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea
79

creterii eficienei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele:


perfecionarea relaiilor de producie; mbuntirea continu a sistemului de
planificare, perfecionarea formelor de organizare; creterea nivelului de pregtire
general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea nivelului
tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode
moderne de programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a
datelor; aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc.
3. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea
deciziilor: folosirea integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului
unitate de capacitate de producie, creterea productivitii muncii, reducerea
costurilor

de

producie,

raionalizarea

consumurilor

specifice,

creterea

rentabilitii fiecrui produs realizrii obiectivelor propuse.


4. Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n
vederea Particularitile tehnice i economice ale economiei i pun amprent
asupra procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n
considerare. Tot n acest context se nscrie i importana tehnologiilor i a
condiiilor de producie care, pe lng faptul c mresc numrul de variante, au
implicaii directe asupra rezultatelor economice finale ale firmei.
5. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n
aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic
social etc., fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele au
un caracter obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n
considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se
realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor,
trebuie elaborate, n primul rnd, variante de structur la nivelul firmei i, n al
doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de
structur, att la nivelul firmei, ct i pe subuniti organizatorice ce satisfac
criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de
natur economic, tehnic etc.
6. Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund
anumite consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia
i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.

80

De aici necesitatea cunoaterii cerinelor pentru ca decizia s asigure


realizarea obiectivelor stabilite:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune ca aceasta s fie
adoptat n conformitate cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se
refer, cu tendinele dezvoltrii economico-sociale;
s fie luat de organul de conducere care are dreptul legal s ia decizia
respectiv;
s asigure maximul de eficien, care depinde de competena
profesional a decidentului i de modul cum aceasta este utilizat;
s fie strict coordonat, adic s fie corelat cu deciziile luate anterior
care se refer la aceiai problem sau acelai domeniu;
s fie precis, s nu dea natere la interpretri diferite;
s fie luat operativ, s pun imediat n valoare posibilitile umane,
materiale, financiare ale sistemului de conducere, s prentmpine i s rezolve, la
timp contradiciile care apar n desfurarea proceselor economice;
s se caracterizeze prin claritate, simplitate, s fie concis, s aib
succesiune logic.
U.I.4.3. ETAPELE I FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL
nainte de a descrie paii n procesul de luare a deciziilor, trebuie s se fac
o distincie ntre cei doi termeni. Dei ambii termeni sunt frecvent utilizai n
activitatea de management, sunt nite diferene considerabile i confuzii n
literatura n ceea ce privete semnificaia fiecrui termen. Luarea deciziilor este o
parte din marele proces de rezolvare a problemelor. Procesul de luare a deciziilor
este focalizat n jurul problemelor centrale, alegnd n funcie de acestea din urma
cursul sau alternativele de aciune.
Rezolvarea problemelor este un proces larg care include, identificarea
problemelor existente, interpretarea i diagnoza acestor probleme i mai trziu
implementarea soluiei n fig.4.6. se ilustreaz paii implicai n ntreg procesul de
rezolvare a problemelor i schiarea, mai ales, a celor care sunt proprii lurii
deciziilor.

81

Identificarea
problemelor

Stabilirea
obiectivelor

nelegerea
problemelor

Observarea
Monitorizarea

Luarea
deciziilor

Ciclul
Implementare
a

rezolv.
problemel

Determinarea
opiunilor

or
Alegerea
variantei
optime

Evaluarea
opiunilor

Fig. 4.6. - Paii n procesul de luare a deciziilor


1.Observarea. n aceast faz se stabilete sistemul de probleme
decizionale, evaluarea, selectarea i alegerea din setul de variante admisibile a celei
mai eficiente.
Procesul de luare a deciziilor ncepe cu informarea managerului despre
orice problem pentru care se caut soluii. Cutarea informaiilor implica timp,
efort i poate bani, dar valoarea acestora n procesul de luare a deciziilor este cu
mult mai mare dect costurile ce le implica pentru obinerea lor. Cu toate
progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaiilor utilizate n procesul
de evaluare i selectare a liniei de aciune optim este nc redus, ntruct deciziile
se impun a se lua intr-un timp scurt, iar costul de informare creste odat cu volumul
informaiilor.
Pe de alta parte, chiar informaiile disponibile nu sunt ntotdeauna suficient
valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercettori s constate discrepan ce s-a
creat ntre procesul alegerii i cel al producerii informaiilor. Volumul informaiilor
trebuie s fie suficient de mare pentru a se evita adoptarea deciziilor n condiii de
incertitudine.
Informaiile necesare procesului de adoptare a deciziilor pot avea o
multitudine de surse, n funcie de domeniul, care face obiectul deciziilor i de
nivelul ierarhic al managerilor care le adopta. Sursele de informaii se constituie
astfel din evidene tehnico-operative, bilanuri i alte evidente contabile, din
82

informrile pe care personalul nsrcinat trebuie s le fac fa de efii ierarhici,


etc.
2.Identificarea problemelor. n aceast faz se clarific natura, coninutul,
limitele i condiiile n care a aprut problema i care sunt legturile acesteia cu
mediul extern. Acest proces de recunoatere a adevratei probleme trebuie s
cuprind : sesizarea problemei, ca o discrepan ntre situaia dorit i cea existent,
identificarea , localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit i cea
existent, stabilirea cauzelor problemelor.
Eventual, dup reflectri, sau deoarece acumulrile au fost evidente,
managerul este suficient de convins ca este nevoie de intervenia sa (de ex. recolta
din anul n curs este mai sczut dect cea ateptat, sau randamentul de conversie
a furajelor, la pui broiler este mai mic dect se atepta). Formularea precisa a
problemei elimina eventualele interpretri nedorite i n funcie de acestea de a lua
msuri care nu pot fi justificate. Acestea pot aprea destul de clar, dar managerul
dorete s cheltuiete din timpul preios pentru a constata rspunsurile bune,
problemele greite, cu efortul vast i resursele pe care acestea le implica. Acest
procedeu este denumit diagnostic simptomatic, ca i descrierea jargonului,
strngnd informaii, managerul se ntoarce pentru a identifica problemele reale.
3. Stabilirea obiectivelor. n timpul acestei faze este necesar s se ia n
considerare ceea ce sper s ndeplineasc deciziile, ori ce principii trebuie urmate
pentru realizarea obiectivelor i de ce resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o
direcie diferita n ceea ce privete obiectivele fixate, i n acest caz importana
relativ i fiecare nevoie este tratat diferit.
Conducerea produciei agricole impune necesitatea abordrii i soluionrii
unor diversiti de probleme decizionale cum ar fi deciziile privind stabilirea
profitului, crearea de noi capaciti de producie, reproiectarea managementului,
etc.
Obiectivul fundamental al procesului decizional l constituie utilizarea
eficient a resurselor tehnice, financiare, i umane n vederea obinerii rezultatelor
scontate.
4. nelegerea problemelor. Este foarte important pentru un manager de a
nelege problemele n profunzimea lor. O diagnoza greit, formulat cu probleme
greite, va afecta serios restul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme,
oricum, sunt vzute diferit dup oameni diferii, dar nelegerea problemelor
83

vizeaz evidenierea tuturor cerinelor legate de soluionarea ei, formulare adecvat


i complet a acesteia.
5. Determinarea opiunilor. Paralel cu informaiile obinute printr-o
documentare riguroas, decidentul face apel la propunerile i soluiile pe care le pot
da salariaii. n aceasta faza fiecare opiune este analizat n detaliu. De fapt, n
practic pot s fie dificulti n separarea acestei faze i evaluarea altor faze.
6. Evaluarea opiunilor
Prelucrarea datelor colectate, care urmrete s stabileasc exactitatea
acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz
diversele date, etc. Pentru o evaluare corect se va folosi modelul matematic.
7. Alegerea variantelor optime. Toate problemele dup ce au fost
identificate i judecate a fi semnificative, grija considerabil este de a da curs
alternativei cele mai valoroase. n aceast faz este bine s se nregistreze toate
alternativele, urmate apoi de discuii i consultri pentru cele posibile a fi bune.
Complexitatea procesului de luare a deciziilor n exploataii agricole
agricole este strns legat de faptul ca n fiecare etapa de dezvoltare, situaia
economic a acesteia reprezint o sintez a unei multitudini de factori interni i
externi care creeaz posibilitatea stabilirii unor numeroase alternative, i ca urmare
i rezultatele obinute vor fi diferite.
n stabilirea sistemului de probleme decizionale, evaluarea, selectarea i
alegerea din ansamblu de variante a celor mai eficiente impune necesitatea utilizrii
unor metode i procedee matematice i tehnici decizionale moderne de lucru care
ofer posibilitatea unei analize tehnico-economice bazate pe: luarea n considerare
a tuturor posibilitilor tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente,
stabilirea prioritilor n satisfacerea diferitelor nevoi, etc.
8. Implementarea. Aceast etap const n transpunerea unei soluii ntr-un
set de politici concrete de management. Implementarea va depinde de ndemnarea
i abilitatea managerului. n implementarea deciziilor este necesar s existe
flexibilitate i nelegere a urmtoarelor caracteristici ale acesteia: importana,
frecvena, iminena, revocabilitatea, variante folosite.
Procesul decizional, pentru a deveni cat mai eficient, se recomand a fi
declanat ct mai aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat.
Orice amnare duce la scderea efectului de la un anumit punct iar eficiena va
ncepe s scad brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu ntrziere s fie pusa
84

sub semn de ntrebare. Importana deciziei este msurat prin rezultatele obinute i
mai ales prin profit, iar acesta depinde de modul de punere n practic a deciziilor.
n faza de implementare a deciziilor se specific ce trebuie fcut, cnd, unde
i cine este responsabilul fiecare aciuni. Pe parcurs pot s apar probleme noi care
nu au fost luate n consideraie anterior i decizia necesita soluii noi. Atunci cnd
deciziile nu au devenit operaionale prin luarea la cunotin de ctre cei care
trebuie s le ndeplineasc, este necesar ca ele s fie detaliate sau repetate.
O decizie poate fi considerata operaional atunci cnd diferitele activiti
ale firmei agricole se desfoar conform soluiei preconizate i ncep s fie
obinute rezultatele preconizate prin decizie.
n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni cu
termene de executare i responsabiliti multiple poate fi folosit un grafic de
implementare a deciziilor, care cuprinde, n principal urmtoarele elemente: luarea
n considerare a situaiei la care se aplic aciunea; etapele aciunii n desfurarea
lor logic, responsabil pentru fiecare aciune; data cnd ncepe i cnd se termin
fiecare aciune, problemele prioritare, aciunile preventive ce trebuie luate pentru a
prentmpina cauzele posibile.

U.I.4.4. TIPOLOGIA DECIZIILOR


n activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora n funcie de
anumite criterii sau elemente, prezint o importan deosebit, pentru c n funcie
de msura deciziilor se stabilesc: volumul i structura informaiilor; sistemul de
indicatori pentru evaluarea consecinelor fiecrei alternative; metodologia de
prelucrare a informaiilor etc.
Cele mai importante criterii i elemente ce se iau n considerare la gruparea
deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura
problemelor ce urmeaz a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea
cunoaterii apariiei anumitor evenimente, numrul decidenilor.
1) Din punct de vedere al sferei de cuprindere i a perioadei de
referin, deciziile se grupeaz n: strategice, tactice i curente.
a. Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a ntreprinderii i
privesc direciile n care aceasta trebuie s se dezvolte ntr-o perioad dat.
Aceast grup de decizii trebuie s fie cuprinztoare n sensul de a prevedea
aciunile ce se vor desfura ntr-o anumit perioad. Dat fiind faptul c privesc
85

activitatea de viitor a firmei cu toate implicaiile sale, la elaborarea deciziilor


strategice trebuie s se acorde un plus de atenie, att n ceea ce privete volumul i
structura informaiilor folosite la elaborarea variantelor, ct i la evaluarea
consecinelor acestora. Aceast grup de decizii, n general, angajeaz un volum
mare de resurse cu efecte pe o perioad ndelungat, de aceea, orice eroare ce poate
interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unitile economice, n general, se materializeaz n
planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
b. Deciziile tactice se refer la o perioad de cel mult un an. Aceast grup
de decizii au menirea de a transpune n practic strategia adoptat de agentul
economic, se integreaz n planul anual, i lunar. Avnd n vedere efectele acestor
decizii asupra activitii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor s se
nfptuiasc n exclusivitate de organele de conducere colectiv. Cu toate c
aceast grup de decizii cuprind un numr mai restrns de activiti, de modul cum
sunt fundamentele depinde n mare msur realizarea obiectivelor din perioada de
referin.
c. Deciziile curente rezolv problemele zilnice ce apar n activitatea
unitilor economice. Asemenea decizii se adopt de ctre persoanele investite cu
acest drept sau de ctre organele de conducere colectiv aflate la nivelurile
ierarhice inferioare.
2) Deciziile pot fi grupate i n funcie de nivelul ierarhic la care se afl
decidentul. Dup acest criteriu, deciziile se grupeaz n: decizii adoptate de
ealonul superior, de cel mediu i de cel inferior. Ealonul superior al conducerii
adopt decizii strategice i tactice; ealonul mediu adopt decizii tactice i curente;
ealonul inferior adopt, de regul, decizii curente.
3) O alt grupare a deciziilor se poate realiza n funcie de natura
problemelor ce urmeaz a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter
economic, tehnic, organizatoric i social.
a. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor
din ferm, cum ar fi: folosirea forei de munc i asigurarea creterii productivitii
muncii, raionalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de producie, sporirea calitii
produciei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilitii etc.
b. Deciziile tehnice privesc msurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de producie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
86

c. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:


organizarea forei de munc, repartizarea mijloacelor de munc pe subdiviziuni
organizatorice, organizarea propriu-zis a conducerii etc.
d. Deciziile cu caracter social includ n sfera lor problemele referitoare la:
recrutarea forei de munc, acordarea de locuine i ajutoare bneti etc.
4) Gruparea deciziilor se poate realiza i n funcie de specificul activitii
la care se refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaionale, de
concepie i prospective.
a. Deciziile operaionale privesc activitatea concret de realizare a
obiectivelor programate, au o frecven mare, se refer, de regul, la o perioad mai
mic de un an i sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale conducerii.
b. Deciziile de concepie i deciziile prospective cuprind activitatea de
orientare a dezvoltrii unitii economice.
5) n funcie de frecvena adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice i
decizii repetitive.
a. Deciziile unice cuprind activiti ce apar n mod accidental. Elaborarea i
adoptarea acestor decizii ridic o serie de dificulti n faa decidenilor referitoare
la suportul informaional, experiena dobndit n astfel de situaii, evaluarea
consecinelor etc.
b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecven aproape ciclic.
Avnd o frecven ritmic, aceasta presupune i o anumit repetare a fenomenelor,
fie pe acelai plan i la acelai interval fie pe un plan superior sau la un interval de
timp mai mare. Totui, prin adoptarea acestor decizii se poate dobndi o anumit
experien, ntruct informaiile sunt, de regul, mai complete ridicnd mai puine
probleme cu privire la evaluarea consecinelor.
6) n funcie de numrul persoanelor care particip la elaborarea
deciziilor se disting: decizii individuale i decizii adoptate n condiii de grup.
a. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup i asigur
operativitatea sporit a activitii de conducere.
b. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv i se refer la
rezultatul unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex,
determinnd, de regul, o suit de decizii individuale, ndreptate spre punerea lor n
aplicare, putnd fi obinut prin anchete individuale sau discuii colective.

87

7) n funcie de cunoaterea apariiei diferitelor evenimente n realizarea


obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate n condiii de certitudine, n
condiii de risc i n condiii de incertitudine.
8) La nivelul unitii economice mai putem ntlni i alte tipuri de decizii.
a. Decizia normativ, care stabilete un mod de a proceda, introducnd
anumite reguli i impunnd unele restricii. Asemenea decizii normative au o
durat de meninere nelimitat, care dup criteriul superioritii pot fi ordonate
ierarhic n ordinea urmtoare: hotrri i ordine guvernamentale, regulamente,
standarde etc. la nivel de stat (naional); ordine, instruciuni, normative globale i
specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instruciuni, normative i
norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unitilor economice.
b. Deciziile n situaii de urgen se refer la situaiile n care decidentul
nu este de gsit n timp util, decizia fiind luat de un decident care nu are o
competen decizional sau nu este n sfera de activitate implicat. La nivelul
unitii economice sunt semnalate i astfel de decizii considerate decizii tactice
n care orict de prevztor ar fi decidentul nu va putea s prentmpine unele
desfurri practic imprevizibile, starea devenind de urgen.
c. Deciziile interpretative i de interpretare sunt legate de ndeplinirea,
aplicarea n practic a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba
de stabilirea cadrului de reglementri care permite persoanelor ce au competene
referitoare la deciziile curente, de rutin, s ia decizii aplicative. n aceste cazuri
este necesar o anumit form de raionament, ntruct n funcie de regulile
stabilite n urma aciunilor prin transpunerea n practic a deciziei pot rezulta
consecine diferite.
d. Deciziile de conducere pot fi grupate i din alte puncte de vedere, motiv
pentru care una i aceeai decizie poate fi ncadrat n grupe diferite, n funcie de
criteriul considerat.
O decizie luat la un moment dat trebuie s fie corelat cu deciziile iniiale
care privesc aceeai problem. n acelai timp, deciziile iniiale pot genera noi
decizii interpretative (pentru corecia sau accelerarea schimbrilor), adic reacii de
lan, pentru a menine orientarea procesului de producie pe linia obiectivelor
stabilite. Cunoaterea i precizarea urgenelor, a ordinii de prioritate n adoptarea
deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se confrunt firesc un

88

conductor ntr-un moment al activitii sale reprezint forme concrete prin care se
respect acest principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.
U.I.4.5. PRINCIPIILE ADOPTRII DECIZIILOR
Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la
criteriile eseniale care fundamenteaz soluiile alese i garanteaz utilitatea i
consecinele favorabile ale alternativelor.
1.Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale,
din care rezid obligaia decidenilor de a evalua ct mai exact caracteristicile
situaiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a
situaiei poate duce la adoptarea unor decizii inadecvate, nefundamentate, iar
remedierea reclam, n primul rnd, redefinirea situaiei, care devine tot mai
dificil.
2.Principiul asigurrii informaionale subliniaz rolul important al
cunoaterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuitii i oportunitii
datelor necesare n alctuirea alternativelor de soluie.

n acest sens, trebuie s

se in seama de factorii decizionali, de completarea informaiei cu elementele


eseniale la problema aprut i de relaiile de pia.
3.Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea
momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile, sub aspectul gradului de
fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz i
de calitatea profesional-moral a decidenilor. Aceti factori pot fi influenai sau
evaluai sub aspectul probabilitii de apariie, fiind necesare alctuirea unor
diferite alternative de soluie.
4.Principiul alctuirii alternativelor de soluie, care s asigure
echilibrarea optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a
cmpului decizional, n funcie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru
fiecare alternativ n parte se determin consecinele previzibile. n continuare,
procesul selectrii alternativelor este condiionat de natura i specificul
problemelor, gama metodelor folosite n aceast alegere variind de la intuiia i
experiena personal a decidentului, pn la logica calculatoarelor.
5. Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale
privind cererea, pe baza cruia se constituie alternative de soluie care trebuie s

89

corespund specificului condiiilor date, n acord cu natura problemei i metodelor


economico-matematice utilizate.
6. Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanena i
dependena deciziilor care se adopta n diferitele momente ale ciclurilor de
producie. Ca atare, fiecare problem reclam stabilirea unei soluii adecvate,
concretizat prin adoptarea i implementarea unor decizii, care s fie strict
coordonat cu toi factorii deciziei, s nu fie contradictorie, s fie precis i s nu se
dea natere la interpretri diferite.
7. Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesionalmoral a decidenilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul
persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai raionale alternative
de soluie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea
persoan care are dreptul legal i mputernicirea s ia decizia respectiv. Este
necesar s existe o ordine desvrit privind persoana sau organul care ia decizia,
trebuind s se asigure condiiile i rspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura,
n acest sens, o concordan just ntre dreptul legal de a lua o decizie i
competena profesional.
8. Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligaia
respectrii intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie n
evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. n cazul adoptrii deciziilor la
nivelul unitii economice exist situaii n care conductorul se poate afla n faa
unei dileme : ia decizii cu informaiile de care dispune n acel moment, evalund
riscul unei decizii care ar putea fi incomplet sau chiar neoportun, datorit
informaiilor insuficiente, sau ateapt cooptarea unui volum mai mare de
informaii, evalund riscul de a nu lua o decizie care este necesar n timp scurt.
9. Principiul claritii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise
i precise, pentru a permite att nelegerea fr echivoc a soluiei adoptate, ct i
implementarea acesteia, fr a solicita explicaii suplimentare. Ca atare, decizia
trebuie s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis i
concis, prin succesiune logic. Unitatea dintre coninutul fundamental tiinific i
forma precis i clar constituie o cerin obligatorie pe care trebuie s o
ndeplineasc orice decizie managerial.

90

U.I.4.6. FUNDAMENTAREA ECONOMIC A DECIZIILOR


Utilizarea n procesul decizional a unor metode i tehnici specifice va
asigura o eficien sporit a activitii manageriale i deci, a activitii de ansamblu
a agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia n procesul decizional
depinde de gradul de determinare a situaiilor anticipate, de complexul de condiii
care determin ca pentru o anumit alternativ de realizare a unui obiectiv s se
produc anumite consecine. n funcie de gradul de determinare a situaiilor
anticipate, deciziile pot fi adoptate n condiii de: certiudine, risc i incertitudine.
U.I.4.6.1. Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine
Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine presupune: pstrarea unui
flux informaional n limite considerate normale, elementele implicate n procesul
decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluia lor poate fi anticipat
cu precizie, etc. n acest caz,decidentul este sigur c situaia va evolua, astfel nct
odata declaat aciunea ea va coincide ntrutotul cu un anumit model informaional
pe care el i l-a nsuit inaintea nceperii aciunii.
Aceasta nseamn c evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1
de apariie, adic are loc o apriie cert sau probabilitatea 0, n cazul n care apariia
evenimentului este imposibil. n acest context se poate aprecia c decidentul este
sigur de evoluia evenimentelor, nct decizia adoptat va asigura rezultatele
prestabilite. n consecin, fiecrei strategii i coincide un anumit rezultat,
dificultatea const numai n alegerea criteriului de elaborare a soluiei.
Pentru a se stabili domeniul n care se caut soluia optim este necesar s
se stabileasc un sistem de restricii raional care va influena derularea modelului
i care, n final, va fi varianta de decizie. Prin alctuirea unei mulimi de programe
pentru optimizarea fenomenelor economice, conducerea are posibilitatea s aleag
o variant de program optimizat pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, n
optimizarea unei probleme decizionale avnd ca baz optimizarea produciei nete
se va opta pentru alternativa care va satisface aceast condiie.
n realitate, noiunea de optim este influenat de gradul de echilibrare a
aciunilor contrare din cadrul sistemului (unitatea economic) decizia ce se adopt
trebuie s in seama de mai multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca

91

importan, luandu-se n considerare soluia care satisface criteriul cel mai


important.
U.I.4.6.2. Adoptarea deciziilor n condiii de risc
Adoptarea deciziilor n condiii de risc are loc atunci cnd despre
probabilitatea de apariie a unei stri a naturii se cunoate cel mult faptul c este
superioar lui 0 i inferioar lui 1. Cu privire la atitudinea decidentului fa de risc
exist o mare varietate individual, la extreme plasndu-se deciziile excesiv de
prudente i deciziile excesiv de riscante.
Situaia de risc este atunci cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o
probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce
privete modalitile cele mai adecvate de urmat.
O parte apreciabil dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia
unora dintre variabile este dificil de anticipat. Aceste decizii se caracterizeaz prin
urmtoarele: cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale,
existena mai multor consecine posibile, posibilitatea de a asocia o probabilitate
fiecrei consecine. De asemenea, adoptarea deciziilor n condiii de risc presupune
cunoaterea matricei rezultatelor posibile a fi obinute ca urmare a incidenei
diferitelor linii de aciune cu strile naturii i a probabilitilor de apariie a strilor
naturii.
Decidenii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizeaz prin
tendina de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca
fiind foarte sigure sau de a inltura n totalitate iniativa. La polul opus se afl
decidenii care adopt decizii excesiv de riscante. Acetia se caracterizeaz nu att
prin acceptarea unor riscuri mari, dei n final se ajunge la aceleai consecine, ct
mai ales prin neluarea n considerare a probabilitilor de apariie a diferitelor stri
ale naturii, supraestimarea propriilor nsuiri, posibiliti, cunotine, etc.
Indiferent de poziia pe care o adopt decidentul fa de cele dou situaii
extreme, n practica din unitile economice au consecine negative. Este necesar ca
n orice problema decizional s se analizeze cu mult rspundere consecinele
fiecrei alternative, cutndu-se cile cele mai raionale de rezolvare, stimulnd n
acelai timp iniiativele conductorilor aflai la nivelurile inferioare ale piramidei
ierarhice n adoptarea deciziilor curente.

92

Elementele necesare a fi determinate n cazul acestei categorii de decizii


sunt, n principal, valoarea sperat (sperana matematic) i mrimea riscului.
Utilizarea calculului probabilitilor permite determinarea alternativei optime care
maximizeaz funcia economic stabilit de decident.
Rezolvarea unor probleme decizionale n condiiile de risc implic
parcurgerea a dou faze:
a) construirea matricei;
b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la
selecionarea alternativei optime, n funcie de obiectivul urmrit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, Ai, Am, n care:
i = 1, 2, 3, m;
b) strile naturii, notate cu N1, N2, Nj, n care: j =1, 2, 3, n
La intersecia fiecrei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtnd
denumirea de matrice a rezultatelor, forma general fiind redat n tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Matricea rezultatelor decizionale
Stri ale naturii alternative

A1
A2

Ai

Am

N2

Nj

Nn

R11 R12
R21 R22

Ri1 Ri2

Rm Rm

R1j
R2j

Rij

Rmj

R1n
R2n

Rin

Rmn

N1

La intersecia rndului Ai cu coloana Nj se afl Rij, care reprezint rezultatul


alternativei Ai, n cndiiile apariiei strii naturii Nj. relaiile ce exist n matrice se
pot scrie n form general astfel: Rij (Ai, Nj)
n matrice, rezultatele sau consecinele pot fi exprimate n uniti fizice sau
valorice. Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este
determinat de informaiile de care dispune conducerea ntreprinderii cu privire la
probabilitatea de realizare a anumitor stri ale naturii.
n cazul existenei a dou sau mai multe stri ale naturii a caror apariie
poate fi determinat cu o anumit probabilitate, se apreciaz c deciziile sunt
adoptate n condiii de risc. n acest caz, probabiltatea de apariie a unei anumite
stri a naturii Nj se noteaz cu Pj. deoarece exist o probabilitate pentru fiecare din
93

strile naturii, suma probabilitilor tuturor strilor naturii este egal cu unitatea
conform relaiei:
n

Pj = 1, sau P1 + P2 + P3 + + Pj + +Pn = 1

j 1

n funcie de coninutul matricei, dup calcularea speranei matematice


aferente fiecrei alternative, se stabilete alternativa optim. Dac rezultatele
matricei reprezint elemente ce urmeaz a fi maximizate (producii, cifra de
afaceri, profit, etc.), decidentul va alege alternativa creia i corespude valoarea
speranei matematice cea mai mare, iar daca n matrice sunt cuprinse elemnte ce
urmeaz a fi minimizate (cheltuieli de producie, costuri de producie, etc.),
decidentul va opta pentru alternativa creia i corespunde valoarea cea mai mic.
Fa de cele precizate se pot stabili urmtoarele relaii:
max E(Ai) = max (RijPj) i min E(Ai) = min (RijPj)
Exemplificare (problem rezolvat prin metoda arborilor de decizie).
O unitate turistic din Munii Apuseni ia n considerare posibilitatea de a-i
extinde activitatea i a-i mri corespunztor cifra de afaceri prin construirea unei
instalaii de tip telescaun; instalaia, care va avea punctul de plecare n faa unei
cabane a firmei, va transporta turitii spre peterile carstice din zon i spre prtia
de schi. Se cere s se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodei
arborelui decizional, cunoscndu-se urmtoarele:
costul proiectrii: 2 mil. u.m. (n cazul n care se hotrte vinderea
proiectului se prevede un ctig de 3 mil. u.m.);
costul construciei instalaiei este de 100 mil. u.m.;
costul cercetrii pieei este de 0,5 mil. u.m., n cazul n care se prevede
realizarea acesteia.
Se estimeaz c n cazul unui succes se va realiza un venit de 200 mil. u.m.,
iar n cazul unui eec o pierdere de 50 mil. u.m. Situaiilor posibile li se asociaz,
pe baza experienei anterioare urmtoarele probabiliti.Exemplu:
Tabelul4.2

SUCCES
EEC

Fr cercetarea
pieei

Cercetare
favorabil

Cercetare
nefavorabil

0,7

0,8

0,3

0,3

0,2

0,7

Se consider, de asemenea, c cercetarea pieei are 60% anse de a se dovedi


favorabil.
94

George UNGUREANU - Management

VA = max (0; 28,7) = 28,7


Nu
ntreprin
d nimic

3 mil.
200 mil.
200 mil.

Vnd
ntocmire
proiect
- 2 mil.
VA = max (3; 25; 30,7)
30,7

proiectul

0,8
VA = 125

Lansez fr
cercetarea
pieei
- 100 mil.
Realizez
cercetarea
pieei
- 0,5 mil.
VA = 31,2

VA = 150

0,7

0,3

- 50

mil.
Favorabil
VA = 50
0,6

Nefavorabil
0,4
VA = 3

0,2

Lansez
- 100
mil.
Vnd

- 50
mil.
3 mil.

proiectu
Lansezl
- 100 mil.

0,7
VA = 25

- 50
mil.

Vnd

Fig. 4.7. Arborele deciziei (ex.)

proiectul
95

200
mil.

0,3

3 mil.

George UNGUREANU - Management


Arborele de decizie lrgete sfera raionamentelor, cu concentrarea pe
elementele critice ale unei decizii, eliminnd premise, adesea ascunse i preciznd
paii de urmat n luarea unei decizii n condiii de incertitudine. i dac
evenimentelor i alternativelor li se pot asocia i probabiliti de manifestare, crete
evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.
U.I.4.6.3. Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine
n unitile economice, un numr mare de decizii sunt adoptate n condiii
de incertitudine.
Situaia de incertitudine este atunci cnd probabilitatea realizrii
obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii
serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a
evoluiei lor.
Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul
rnd, managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii foarte
complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii
activitilor firmei. Alegerea deciziilor n condiii de incertitudine poate fi realizat
cu ajutorul mai multor modaliti cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnici.
Dup cum rezult din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a
deciziilor n condiii de incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obinerea
unor variante optime diferite (literatura de specialitate ncadreaz termenului
euristic acele metode de studiu i cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee
metodologice adecvate i pentru situaiile decizionale n condiii de incertitudine).
Utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici trebuie s aib n vedere: obinuina
decidentului de a opera cu o anumit tehnic i psihologia managerului; situaia
economico-financiar a firmei respective.
Dac probabilitaile de realizare a strilor naturii nu se cunosc, procesul de
decizie are loc n condiii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de
orientare n alegerea variantei optime sperana matematic.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesar parcurgerea a dou
etape:
examinarea matricei dac are sau nu punct de echlibru (.a.);
alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
96

George UNGUREANU - Management


O importan deosebit pentru decident ete faptul, dac matricea
decizional are sau nu punct de echlibru. Existena acestui punct presupune
satisfacerea urmtoarei relaii:
Max (min Rij) = min (max Rij)
n teoria jocurilor se precizez c orice element care este n acelai timp
cel mai mic de pe rndul su i cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct
de echilibru
n jocurile contra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul,
care acioneaz n determinarea punctului de echilibru, va proceda difereniat n
funcie de semnificaia rezultatelor cuprinse n matrice, existnd doua posibiliti:
a) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi maximizate se
procedeaz n felul urmtor:
se determin valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege
valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime);
se determin valorile maxime pe fiecare coloan, dintre acestea se alege
valoarea cea mai mic (elementul minim dintre maxime). Dac cele dou elemente
coincid inseamn c matricea are punct de echilibru.
b) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi minimizate, se
procedeaz asemntor:
se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie i dintre ele se alege
valoarea cea mai mic (elementul minimax);
se stabilete valoarea cea mai mare pe fiecare coloan i dintre ele se
alege cea mai mare valoare (elementul maximin).
Dac elementul minimax coincide cu maximin, nseamn c i de aceast
dat matricea are punct de echilibru.
Orice matrice decizional pentru care este satisfacut relaia minimax =
maximin poate fi soluionat prin strategii pure, ntelegnd prin aceasta un anumit
mod de comportament al decidentului.
Strategia pur nseamn alegerea unei linii sau unei coloane din matrice.
Linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru, formeaz o pereche de
strategii pure, optime.

97

George UNGUREANU - Management


U.I.4.7.REZOLVAREA MATRICELOR DECIZIONALE CU PUNCT
DE ECHILIBRU
Pentru soluionarea unor astfel de situaii, literatura de specialitate
recomand, n special, urmtoarele criterii sau reguli:
1. Regula prudenei (criteriul Wald-pesimist). Conform acestei
reguli,decidentul trebuie s analizeze rezultatele posibile ale fiecrei alternative n
parte, optnd pentru rezultatele cele mai nefavorabile.
n activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat n
determinarea situaiei celei mai nefavorabile n care poate s-l pun natura (acestea
pot fi, dup caz, chiar conjuncturile pieei). Acest aspect al problemei trebuie avut
n vedere cu precdere la adoptarea deciziilor strategice ce au efecte pe o perioad
mai mare i care au efecte propagate asupra altor uniti. Rezultatele cele mai
nefavorabile sunt valorile minime, n cazul n care matricea cuprinde elemente ce
urmeaz a fi maximizate i valorile cele mai mari, cnd matricea decizional
cuprinde elemente ce urmeaz a fi minimizate.
Criticile aduse n literatura de specialitate acestui criteriu se refer n special
la faptul c nu este just s se astepte de la natura numai condiiile cele mai
nefavorabile.
2. Criteriul optimist. Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul pornete
de la ideea c natura este binefctoare, adic n perioada de referint vor aprea
acele stri ale naturii care influeneaz favorabil desfurarea evenimentelor.
Dac decidentul este perfect optimist, el procedeaz n felul urmtor:
pentru fiecare alternativ noteaz rezultatul cel mai bun;
alege alternativa ce asigur avantajul maxim, satisfcnd relaia:
Aopt = max (max.Rij)
Acest criteriu nu poate fi generalizat, ntr-o anumit msur el poate fi
aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice i curente are implicaii deosebite
n activitatea economic a firmei. Se recomand ca decidentul s acioneze raional,
asigurnd creterea iniiativei celor ce asigur transpunerea n practic a deciziei.
3. Criteriul extremelor. Leonid Hurwicz a propus un criteriu n care
intervine un coeficient de optimism-pesimism permind s se in seama de
valorile cele mai mari i cele mai mici ale rezultatelor fiecrei alternative.

98

George UNGUREANU - Management


Coeficientul este cuprins ntre 0 i 1, valoarea corespunznd unui pesimism
absolut, iar valoarea 1 unui optimism absolut.
Decidentul i fixeaz o probabilitate de apariie a celor dou valori
extreme, care exprim coeficientul su de optimism-pesimism.
Cu ajutorul celor dou probabiliti se calculeaz mrimea hi, a crei
valoare indic alternativa optim.
n metodologia de calcul se parcurg urmtoarele etape:
se adopt un anumit coeficient de optimism , respectiv de pesimism
1 ;
pentru fiecare alternativ se ia rezultatul cel mai mic (minRij) i cel mai
mare (maxRij) i se calculeaz marimea hi cea mai mic hi! = (maxRij)
+(1)minRij; sau mrimea hi cea mai mare minRij +(1)maxRij.
Alegerea alternativei optime este n funcie de coninutul matricei
rezultatelor alternativa optim este indicat de valoarea minim sau maxim a lui
hi.
Acest criteriu combin cea mai bun i cea mai dezavantajos soluie, n
proporiile fixate prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.
4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia
n cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleas avnd n vedere diferena ntre
valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obine ntr-o anumit stare a naturii i
valoarea celorlalte rezultate; decizia luat n acest caz trebuie s reduc la
minimum regretele posibile.
Autorul consider regretul ca o pierdere nregistrat de pe urma posibilitii
nefructificate i propune luarea deciziei n urma aplicrii criteriului pesimist. n
aceast matrice, elementul (rij) se obine fcnd diferena dintre fiecare element al
matricei din valoarea elementului de utilitate optim (maxRij) pe coloana
respectiv, adic pentru fiecare stare a naturii.
Metodologic se procedeaz n felul urmtor:
la baza matricei decizionale iniiale se alctuiete o nou linie, format
prin alegerea valorii maxime corespunztoare fiecrei coloane;
se scade valoarea maxim din ultimul rnd din fiecare element n parte
al coloanei date (conform relaiei rij = Rij max Rij) i se obine o matrice ale crei
elemente au valori negative sau zero;

99

George UNGUREANU - Management


se analizeaz alternativele din matricea negativ i se stabilete soluia
optim.
Soluia optim corespunde alternativei care conine cele mai multe elemente
egale cu zero i sau valorile n cifre absolute mai apropiate de zero.
5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazeaz
pe ideea c dac probabilitile diferitelor stri ale naturii sunt necunoscute, ele pot
fi egale. Ca urmare, pentru alegerea alternativei optime se calculeaz sperana
matematic.
Critica ce se aduce acestui criteriu se refer la faptul c nu analizeaz
suficient rezultatele diferitelor alternative i a posibilitilor de apariie a unei
anumite stri a naturii, ci se opereaz cu rezultate medii. Dac, de pild, sperana
matematic este aceeai pentru dou alternative, potrivit acestui criteriu se poate
adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dac se examineaz direct rezultatele.
Cu toate aceste limite, regula echilibrului are meritul de a asigura
transpunerea examinrii unei probleme din condiii de incertitudine n condiii de
risc.
U.I.4.8. CERINE ASUPRA DECIZIILOR
Pentru ca deciziile de management s fie eficiente, conducerea unitilor
trebuie s aib n vedere ca deciziile s rspund la o serie de cerine. Cele mai
importante sunt urmtoarele:
1) Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, respectiv trebuie luat n
concordan cu cerinele legilor economice obiective. Managerii sau decidenii
trebuie s fie buni cunosctori ai teoriei economice generale, ca i teoriei i
practicii tiinifice. Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient, presupunnd
existena unor temeinice cunotine de specialitate, mbinarea cu cunotine din
domeniul tiinei conducerii, nlturarea subiectivismului, improvizaiei, rutinei i
ntmplrii. Inteligenta, imaginaia i cunotinele sunt resurse eseniale, dar numai
eficiena le transforma n rezultate. Prin ele nsele, acestea stabilesc doar limite a
ceea ce se poate atinge.
Elaborarea unor decizii corecte nu este posibil dect n condiiile n care
decidentul dispune de suficiente informaii cu privire la problemele sau fenomenul
n studiu.

100

George UNGUREANU - Management


2) Decizia trebuie luat de acel organism sau acea persoan de conducere,
care are drepturi legale i atribuii n acest sens. Fiecare lucrtor intelectual poate fi
un factor de decizie dac prin poziia i cunotinele lui, este rspunztor de o
contribuie care afecteaz material capacitatea firmei agricole de a activa i de a
obine rezultate. El trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru contribuia sa. Prin
cunotinele lui, el poate fi considerat ca fiind mai bine dotat dect oricare altul
pentru luarea deciziei corecte. El poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat sau
concediat, dar att timp ct deine funcia, toate scopurile i standardele sunt
atribuiile lui. Calitatea de factor de decizie a operatorului nu depinde de faptul c
el conduce oamenii sau nu. ntr-o ferm, specialistul n prospectarea pieei, poate
avea un personal de dou sute de oameni, n timp ce omologul sau de la cel mai
apropiat concurent este sigur, avnd doar un secretar. Aceasta nu nseamn c
trebuie s fie mare diferena n contribuia ateptat de la cei doi. Bineneles c cei
dou sute de oameni pot munci mai mult dect unul singur, dar asta nu nseamn i
c ei produc i contribuie mai mult. Folosirea unui numr mare de oameni la
prospectarea pieei poate mbogi rezultatele cu acea cretere de perspicacitate,
imaginaie i calitate, care d firmei agricole potenialul de evoluie rapid i
succes. Munca intelectual nu se definete prin cantitate i nici prin cost, ci prin
rezultatele sale.
3) Decizia trebuie s fie precis, s nu permit interpretri diferite, i ca
atare s nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor n
ansamblul deciziilor adoptate trebuie s se efectueze att pe orizontal, ct i pe
vertical. Pe orizontal, cu deciziile luate de organele de conducere de la acelai
nivel, iar pe vertical corelarea cu decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situaii
cnd decidentul uita s coreleze deciziile luate de el cu lanul de decizii luate
anterior, sau cu alte decizii luate n acelai timp, pe alte probleme, ceea ce duce la
confuzii i aciuni contadictorii care au efecte deosebit de negative asupra activitii
desfurate.
4) Decizia trebuie luat la timp. Factorii de decizie eficieni tiu c timpul
este factorul care impune limite oricrei activiti. Luarea deciziilor n momentul
oportun duce la punerea n valoare a tuturor posibilitilor economice ale unitii, a
iniiativele oamenilor, a rezolvrii la timp a problemelor ce intervin.

101

George UNGUREANU - Management


5) Formularea deciziilor trebuie s se fac n mod corespunztor. Aceast
cerin rezult din faptul c deciziile se adreseaz diferitelor categorii socioprofesionale, i nu trebuie s creeze confuzii, interpretri eronate, etc.
n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n
trei faze:
1. faza predecizional;
2. faza decizional;
3. faza postdecizional.

U.I.4.8.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie


Practica managerial i literatura de specialitate n domeniu prezint
numeroase modele de problem de decizie i metode, tehnici pentru rezolvarea lor.
Tehnicile de decizie depind de informaiile de care dispunem.
METODA PARETO
Denumit i metoda 20/80 sau ABC, metoda se bazeaz pe principiul
statistic potrivit cruia, 20% din cauzele unui fenomen genereaz 80% din effect.
Metoda urmrete descoperirea aciunii cu cel mai mare efect n cadrul unui
process. Analiza i ingineria valorii, respectiv Quality function deployment sunt
metode mai complexe, care au rezultate similare cu pareto, n sensul descoperirii
locului, elementului, procesului, care are cea mai mare influen asupra unui
fenomen.
Exemplu:
Un manager urmreste s descopere de ce consider consumatorii c
serviciile firmei sale sunt slabe. n acest sens elaboreaz un chestionar pe care l
administreaz unui numr de 100 clieni, primind rspuns de la 74 dintre ei.
ntrebrile sunt urmtoarele:
1. Rspunsul la telefon vine foarte greu?
2. Personalul este distrat sau sub presiune?
3. Inginerii nu par a fi bine organizai. De multe ori este nevoie s revin a
doua oar pentru rezolvarea problemei?
4. Acetia nu stiu care este durata necesar pentru rezolvarea problemei?
5. Personalul nu pare a ti ntotdeauna ce trebuie fcut?
6. Uneori cnd persoana sosete, clientul constat c probleme putea fi
rezolvata prin telefon?
102

George UNGUREANU - Management


Managerul grupeaz ntrebrile dup numrul de rspunsuri primare, astfel:
ntrebrile 5 i 6: 51 rspunsuri;
ntrebrile 1, 2 i 4: 21 rspunsuri;
ntrebarea 3: 2 rspunsuri.
Folosind metoda Pareto managerul constat c problema poate fi rezolvat
n principal (69%) prin mbuntairea cunotinelor i abilitilor personalului.
PMI -'Plus/Minus/Implicatii'
Este o tehnic utilizat de secole. Se completeaz un tabel cu coloanele:
'Plus', 'Minus', 'Implicaii'. n coloana 'Plus', notam toate rezultatele pozitive
obtinute n urma actiunii. La 'Minus' trecem efectele negative. La 'Implicaii'
trecem implicaiile i posibilele rezultate ale aciunii, att pozitive ct i negative.
Valorile reprezint plusuri sau minusuri n raport cu o alternativa de referin.
Tabelul se completeaz pentru fiecare alternativ de rezolvare a problemei.
n ultima linie a fiecarei alternative se face suma algebric a punctelor
obinute pentru fiecare coloan (n colana 1 punctele sunt pozitive, n coloana 2
negative, iar n coloana 3 att pozitive, ct i negative).
Alternativa cea mai bun este aceea care obine cel mai pozitiv rezultat.
Exemplu:
O tnra absolvent vrea s decid unde s locuiasc: ntr-un ora mare sau
n oraul natal. Tabelul pentru varianta ora mare este urmtorul:
Tabelul 4.3
Metoda Pareto
Plus

Minus

Implicatii

Mai mult micare (+5)

Locuin personal (-6)

Uurina de a gsi noi joburi?(+1)

Uurina de a-i face prieteni (+5)

Mai mult poluare (-3)

ntlniri cu muli oameni? (+2)

Uurina de a se deplasa (+3)

Lipsa spaiului (-3)

Dificulti n gsirea muncii


potrivite? (-4)

Privelite (-2)
Dificulti n a gsi de lucru? (-4)
+13

-18

-1

Scorul =13 (Plus) - 18 (Minus) - 1 (Implicatii) = - 6


Acest rezultat a fost obtinut prin compararea cu varianta acas care are
rezultatul aprioric 0 ( zero).
Deci, este mai bine s rmn acas, dect s emigreze ntr-un ora mare.
Analiza comparaiei perechilor (Paired Comparison Analysis) te ajut s
afli mportana unui numr de opiuni n raport cu fiecare alta. Este util cnd nu ai
103

George UNGUREANU - Management


date obiective despre alternative. Te ajut s stabileti prioritile unde acestea
reprezint un conflict cerere resurse.
ntr-o matrice se compar fiecare opiune cu fiecare, una cte una, notnd
care dintre ele este mai important. Se poate consolida aceast comparaie
acordnd fiecarei opiuni un procent de important.
Se parcurg urmtorii pai:
1. stabilirea listei alternativelor.
2. construirea matricii de comparatie.
3. anuleaz prima diagonal (compararea fiecarei alternative cu ea
nsi).
4. anuleaz csuele de sub diagonal.
5. noteaz n coloan care opiune este mai bun i gradeaz aceast
diferen de la 0 (zero) daca nu exist avantaj, pn la 3, cnd avantajul este
maxim.
6. efectueaz totalul avantajelor pentru fiecare optiune.Se poate
transforma acest total ntr-un procent din valoarea maxim posibil.
Exemplu:Un antreprenor analizeaz posibilitile de dezvoltare a afacerii
sale. Are resurse limitate , dar are urmtoarele opiuni:
ieirea pe piee strine;
dezvoltarea pietei actuale;
dezvoltarea serviciilor ctre clieni;
creterea calitii.
Tabelul 4.4
Matricea comparrii perechilor

Iesirea pe piee
strine (A)

Iesirea pe piee strine Dezvoltarea pieei Dezvoltarea


(A)
actuale (B)
serviciilor (C)
Anulat
(pas 3)

Dezvoltarea
pieei actuale (B)

Anulat
(pas 3)

Anulat
(pas 3)

Dezvoltarea
serviciilor (C)
Creterea
calitii (D)

Anulat
(pas 3)
Anulat
(pas 3)

Anulat
(pas 3)
Anulat
(pas 3)

n tabelul 4.5. am comparat fiecare alternativ.

104

Anulat
(pas 3)
Anulat
(pas 3)

Cresterea
calitii (D)

Anulat
(pas 3)

George UNGUREANU - Management


Tabelul 4.5
Compararea alternativelor
(A)
(B)
(C)
A,2
C,1
C,1

(A)
(B)
(C)
(D)

(D)
A,1
B,1
C,2

Adunnd punctajul obinut de fiecare alternativ se obine urmtorul


rezultat:
A = 3 (37.5%)
B = 1 (12.5%)
C = 4 (50%)
D = 0.
Cel mai bine ar fi s ne concentrm pe dezvoltarea serviciilor, apoi s ne
orientm spre alte piee.
Analiza gril
Se construiete o matrice cu alternativele pe linii i criteriile de apreciere
(factorii determinani n luarea deciziei) pe coloane.
Se atribuie fiecrui criteriu un coeficient de importan, n raport cu
interesul decidentului. Aceti coeficieni pot fi numere ntregi sau fracionare.
Dac nu putem stabili aceti coeficieni n mod clar se poate apela la
metoda comparrii perechilor.
n etapa urmtoare se acord puncte fiecrei alternative pentru fiecare
criteriu. De exemplu, se poate utiliza grila de punctaj urmtoare; 0, pentru
insatisfacie total, 1 pentru satisfacie sczut, 2 pentru satisfacie medie i 3
pentru satisfacie total.
Multiplicm valorile astfel obinute cu coeficienii de importan a
criteriilor i adunm aceste valori pentru fiecare alternativ. Suma maxim ne arat
care este alternativa optim.
Aplicarea metodelor de luare a deciziilor cu ajutorul programului
Management vs.1
II.1. INTERFAA MANAG VS.1
Manag este un soft cu interfa n mediul Windows n care se pot
implementa unele metode de luare a deciziilor prezentate mai sus. Interfaa grafic
a softului este de un mare ajutor pentru utilizator, prezentnd o serie de butoane i
comenzi uor de accesat cu ajutorul mous-ului.
105

George UNGUREANU - Management


n partea de sus a ferestrei se afla toolbar-ul, care conine urmtoarele
butoane: File, Edit, Metode, View, Window i Help. n al doilea rnd al toolbarului se afl butoanele: New, Open, Save, urmate de butoanele prin care se pot afia
rezulatele prin cele cinci metode.

Sub toolbar se afl fereastra n care se afieaz datele de intrare a problemei


(numrul de criterii, matricea consecinelor, ponderile criteriilor).

II.2. FUNCII DE CONTROL


Pentru a introduce un set nou de date de intrare se creaz un fiier
(document) nou. Crearea unui nou document se face prin urmtoarea secven: File
New; prin simplu click stnga pe butonul de pe toolbar sau prin tastarea
simultan a Ctrl+N.

Pentru a deschide un document deja existent se apeleaz funcia Open, prin


urmtoarea secven: File Open; prin simplu click stnga pe butonul din toolbar
sau prin combinaia de taste Ctrl+O.

106

George UNGUREANU - Management

Lucrul efectuat n Manag se poate salva pe hard-disk prin funcia Save, prin
urmtoare secven: File Save; prin simplu click pe butonul de pe toolbar sau
prin combinaia de taste Ctrl+S.

Aplicaia se poate sfri prin accesarea comenzii Close, prin urmtoarea


secven: File Close sau prin combinaia de taste Alt+F4
II.3. INTRODUCEREA I EDITAREA DATELOR DE INTRARE
Dup ce am deschis un document nou, putem introduce datele de intrare
pentru determinarea deciziei optime prin una din cele cinci metode, pe care le
prezint softul. Itroducerea datelor problemei reprezint de fapt modificarea
valorilor iniiale pe care le prezint softul la deschiderea lui. Introducerea i
editarea datelor se face cu ajutorul unei ferestre, n care sunt prezentate toate
opiunile care ne intereseaz. Pentru a ajunge la aceast fereastr se apeleaz la
urmtoarea secven: Edit Modific intrrile sau prin simpla apsare a
butonului Mod din toolbar.

sau

Apelnd la aceast secven va aprea urmtoarea fereastr:

107

George UNGUREANU - Management

Pentru a modifica Numrul de alternative poziionm cursorul n dreptul


casuei

corespunztoare

scriem

valoarea

care

ne

intereseaz:

. Putem modifica i numrul de criterii procednd la fel:


.
Pentru modificarea matricei consecinelor se vor folosi casuele
corespunztoare pentru: Alternativ, Criteriu, Valoare i butonul de Actualizare.
Alternativa corespunde liniilor matricei, iar criteriul, coloanelor matricei.
Pentru a schimba liniile i coloanele matricei modificm valorile
alternativei i a criteriului cu ajutorul sageilor.
Astfel putem introduce i modifica orice valoare din orice loc al matricei.

Ajuni pe linia i coloana dorit scriem data de intrare n dreptul casuei


Valoarea. Pentru a avea efect modificarea fcuta trebuie click stnga pe butonul
Actualizare. Secvena de modificare a matricei consecinelor este:
Alternativa(A1,A2,A3)Criteriul(C1,C2,C3,C4)Valoarea Actualizare
108

George UNGUREANU - Management


Pentru a modifica tipurile criteriilor avem la dispoziie casua
corespunzatoare criteriului i butonul de actualizare. Astfel, pentru a schimba
criteriul click stnga pe sgeat, alegem optim sau minim. Pentru a avea efect
click pe butonul Actualizare. Secvena de modificare a tipurilor de criterii este:
Criteriul (C1,C2,C3,C4) minim(0) sau maxim(1) Actualizeaz

Pentru a modifica ponderile criteriilor vom pune n aplicare urmtoarea


secven:
Criteriul(C1i) Valoare Actualizeaz
Pentru Metoda Electra

avem de modificat pragul de concordan i

pragul de discordan, lucru posibil prin scrierea valorilor n casuele


corespunztoare fiecrui prag n parte.

Modificri la Metoda Punctajelor se face prin apasarea butonului Metoda


Punctajelor. Va aprea urmtoarea fereastr:

Pentru a face modificri la aceast fereastr se procedeaz n felul urmtor:


109

George UNGUREANU - Management


se alege criteriul, prin click stnga pe sageat;
se alege variabila de modificat;
se introduce o nou valoare n dreptul csuei Valoarea;
se bifeaz codul de condiie care ne intereseaz;
iar ca toate modificrile s se efectueze, apasm click pe butonul
Actualizeaz.
II.4. AFIAREA REZULATELOR
Dup ce au fost introduse i verificate datele, pentru a afia rezultatele prin
cele cinci metode de care dispune softul se procedeaz astfel:
Metoda utilitilor: click stnga Metode Metoda Utilitilor;
Metoda rangurilor: Metode Metoda Rangurilor;
Metoda punctajelor: Metode Metoda Punctajelor;
Metoda electra: Metode Metoda Electra:
Metoda electra modificat: Metode Metoda Electra Modificat.
Accesarea fiecrei metode din celor cinci metode se poate face i prin
apsarea butoanelor corespunztoare din toolbar:
Afiarea rezultatelor pentru tote metodele se face cu ajutorul butonului
GEN din toolbar.

Creat pentru a uura rezolvarea problemelor decizionale, softul ofer


posibilitatea introducerii i editrii cu uurin a datelor de intrare, precum i
afiarea rezultatelor celor cinci metode (Metoda Utilitilor, Metoda Rangurilor,
MetodaPunctajelor, Metoda Electra, Metoda Electra Modificat).
Avnd interfa sub mediul Windows, afiarea rezultatelor se face prin
simpla apsare a unui buton, extrem de util pentru cei iniiai n procesul
decizional. Acesarea butonului GEN are ca rezultat afiarea rezolvrii deciziei
pentru metodele prezentate mai sus, ntr-un singur cadran avand posibilitatea
vizualizrii clare a matricilor obinute.
Odat introduse datele, acestea se pot modifica folosind ferestrele de editare
de care dispune Manag, prezente n meniul Modific intrrile, uor accesibil prin
apsarea butonului MOD.

110

George UNGUREANU - Management


Dup efectuarea lucrului, acesta se poate stoca pe hard-disk, folosind
comanda Save, din meniul File.
Avnd posibilitatea lurii celor mai rentabile decizii, utiliznd cele cinci
metode decizionale, softul Manag poate fi considerat unul din cele mai bune
programe proiectate n scopul obinerii celor mai eficiente rezultate economicofinanciare.

111

George UNGUREANU - Management

U.I.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


U.I.5.1. CONCEPTE, NOIUNI, CONCRETIZARE
Managementul, ca activitate deosebit de complex, nu i poate pune n
valoare virtuile dect prin i cu oameni.
Conceptul de resurse umane este mult mai general dect cel de for de
munc. Dac fora de munc viza din punct de vedere psihologic calitile umane
pentru producerea de bunuri (pn n 1990 intelectualii nu erau for de munc),
conceptul de resurse umane vizeaz nu numai calitile specifice necesare
producerii de bunuri, ci i pe cele generale: personalitatea, grupul, organizaia.
Managementul resurselor umane reprezint acea latur a managementului
care se ocup n mod direct de asigurarea cu resurse umane n concordan cu
cerinele firmei i cu optimizarea activitii angajailor n scopul ndeplinirii
misiunii i obiectivelor acesteia.
Cu alte cuvinte, Managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un
complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea
material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup
locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
Condiii
tehnice

Motivaia
pentru munc

Mediul de munc

OMUL

Relaiile n
colectivul de
munc

Preocupri
personale

Ali factori

Fig. 5.1. - Sistemul om - solicitri


112

George UNGUREANU - Management


Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea
ce nseamn c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare
avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia,
aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s
realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a
organismului fiecrui om.
Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca
medicale (anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei,
tehnologia), psihologia, sociologia, economia.
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i
n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de
domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare,
de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt
sortite eecului. n acest context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de
mine a tuturor firmelor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
acestora.
Obiectivele principale ale managementului resurselor umane (MRU) sunt
urmtoarele:

calcularea necesarului de personal i de perfecionare profesional;

sistemul informaional i comunicaional intern i extern al firmi;

politica salarial;

condiiile fizice, psihice i socio-umane necesare unui climat optim

pentru realizarea obiectivelor;

metodele i tehnicile de evaluare la nivel individual i general.

Responsabilitatea managerului resurselor umane revine att managerilor


superiori ct i departamentului de resurse umane. Managerii de vrf au datoria de
a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea
eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii
corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Activitile desfurate n cadrul departamentului de resurse umane implic
un mare numr de persoane, din urmtoarele categorii : executiv (director de
resurse umane), funcional (ef salarizare), specialiti (normatori), de birou
(secretare).
113

George UNGUREANU - Management


Pe de alt parte, n domeniul resurselor umane sunt implicate dou categorii
de persoane: specialiti n probleme generale de resurse umane, cum ar fi :
specialiti n legislaia muncii, statisticieni etc; specialiti ntr-un anumit domeniu
al resurselor umane, ca de exemplu: specialiti n recrutare, salarizare etc. Cele
dou categorii coexist i important este ca s existe o colaborare ct mai bun
ntre acetia n scopul realizrii n condiii optime, a obiectivelor firmei.
U.I.5.2. PRINCIPALELE PROBLEME CU CARE SE CONFRUNT
MRU
Problemele principale ale managementului firmei n legtur cu resursele
umane sunt, n mare, urmtoarele:
1) Atragerea i asigurarea, pentru organizaii, a unui numr de salariai
corespunztor nevoilor acestora.
2) Preocuparea ca toate posturile de munc s fie ocupate cu salariai
pregtii profesional, n concordan cu cerinele posturilor de munc.
3) Pregtirea i perfecionarea profesional a salariailor.
4)Asigurarea salarizrii fiecrui lucrtor corespunztor prevederilor legale,
urmrirea motivrii tuturor salariailor.
5) Asigurarea mobilitii salariailor n cadrul firmei, prin crearea
condiiilor de evaluare i promovare a acestora.
6) Urmrirea integrrii socio-profesionale a salariailor i crearea unui
climat de munc propice performanei.
7) Stimularea potenialului creativ al salariailor, prin utilizarea unor
procedee adecvate.
8) Asigurarea unor condiii sociale i culturale n cadrul firmei care s
permit dezvoltarea personalitii fiecrui salariat .a.
1. Proiectarea posturilor reprezint aciunea prin care se definesc
activitile, operaiile, procedurile pe care trebuie s le ndeplineasc angajatul care
ocup postul respectiv.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti pe care le
ndeplinete un salariat.
Pentru proiectarea posturilor se apeleaz la detalierea activitii din cadrul
firmei, de la nivelul sintetic al funciei pn la cel mai detaliat nivel, al unitii
elementare de munc, numit micare sau microelement. Orice proces, orict de
114

George UNGUREANU - Management


complicat, se poate descompune ntr-un numr finit de tipuri de micri (de
exemplu: ntinde mna, retrage mna, aplic presiune, te apleac, te ridic etc.).
Studiul metodelor de munc ofer instrumentele utile pentru realizarea acestor
activiti.
2. Analiza i descrierea posturilor. Analiza postului const n studierea
acestuia din punct de vedere al atribuiilor i responsabilitilor care revin
ocupantului acestuia, al nivelului de pregtire necesar, al condiiilor pe care trebuie
s le ndeplineasc, precum i al condiiilor de lucru.
Pentru analiza postului se utilizeaz metodele: observare, auto-fotografiere,
interviu, chestionare. Analiza psiho-ergonomic a locului de munc, parte
integrant a analizei postului, are ca obiective optimizarea proiectrii constructive a
locurilor de munc i const n stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui
punctaj de la 1 la 5 (1 pentru necorespunztor, 5 pentru perfect) pentru un numr de
8 factori i 27 criterii de influen (de exemplu :ambian termic, ambian sonor,
poziie principal, poziie defavorabil, efort de manipulare, independen n
munc etc).
Rezultatul imediat al analizei postului l constituie descrierea postului ,
care include informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul
respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti. Descrierea
postului cuprinde dou pri :

identificarea postului const n stabilirea rolului i poziiei postului

i a atribuiilor acestuia;

specificarea postului cuprinde cerinele privind educaia, experiena,

trsturile de personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa


postul.
n ara noastr, descrierea postului se concretizeaz n fia postului.
Aceasta conine urmtoarele elemente: denumirea postului, compartimentul din
care face parte, relaiile de subordonare ierarhic i funcional, descrierea succint
a activitii, principalele atribuii, responsabiliti i competene, nivelele factorilor
de dificultate a postului (vezi evaluarea postului). Analiza postului st la originea
evalurii postului.
3. Evaluarea posturilor reprezint aciunea de determinare a gradului de
dificultate al fiecrui post din firm, n scopul ierarhizrii posturilor ( stabilirea
grilei de posturi) i a recompensrii acestora. Pentru rezolvarea acestei probleme se
115

George UNGUREANU - Management


parcurg urmtoarele etape: se stabilesc posturile cheie, prin gruparea unui numr de
posturi asemntoare, pentru simplificarea problemei ; se stabilete metodologia de
evaluare prin definirea factorilor de dificultate i a ponderii acestora n
dificultatea total; se alege metoda de evaluare; se determin dificultatea posturilor
cheie i se ntocmete grila de posturi. Principalele metode de evaluare a posturilor
sunt: preul pieei, ierarhizarea direct, clasificarea predeterminat, clasificarea pe
puncte i compararea factorilor.
Principalii factori de dificultate sunt:
1. ndemnarea cuprinde: cunotine, experien, abiliti, ingeniozitate;
2. responsabilitatea se refer la: produs, proces, munc celorlali i
sigurana celorlali ;
3. efortul este fizic i mental sau vizual;
4. condiiile postului se refer la condiiile de munc i la riscurile
inevitabile.
Metoda clasificrii pe puncte, cea mai riguroas metod de evaluare, const
n stabilirea gradelor i a punctelor care revin fiecrui factor i subfactor de
dificultate ( se utilizeaz de regul, o scar cu 5 grade de dificultate) i prin sumare
se obine numrul total de puncte al postului, respectiv poziia acestuia n grila de
posturi. Evaluarea posturilor st la baza recompensrii personalului, furniznd
datele pentru determinarea prii constante a recompensei directe a angajailor. n
tabelul 5.1, prezentm un exemplu de punctare.
Tabelul 5.1
Exemplu de aplicare a metodei clasificrii pe puncte
Nr.
factorului
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Denumirea factorului
Cunotine
Experien
Abiliti
Responsabilitate pentru produs
Responsabilitate pentru proces
Responsabilitate pentru munc
celorlali
Responsabilitate pentru
sigurana celorlali
Efort fizic
Efort intelectual
Condiii de munc
Riscuri inevitabile
Total punctaj

116

100
50
100
100
100

Numr de
puncte pentru
muncitorul
calificat
20
20
40
60
40

100

40

100

20

100
100
100
50
1000

80
40
80
30
470

Numr
total de
puncte

George UNGUREANU - Management


Rezult o poziie de mijloc n ierarhia general a posturilor.
4. Reproiectarea posturilor reprezint ansamblul de aciuni care vizeaz
modificarea coninutului activitii, n sensul mbogirii i actualizrii acesteia.
Reproiectarea postului cuprinde dou laturi:

dezvoltarea orizontal se refer la creterea varietii sarcinilor

exercitate la un anumit nivel ;

dezvoltarea vertical presupune extinderea activitii n domeniul

prevederii, organizrii i controlului.


Reproiectarea postului se poate concretiza n:

lrgirea coninutului activitii, adic acordarea unor responsabiliti

suplimentare i creterea complexitii sarcinilor;

mbogirea coninutului activitilor, adic completarea sarcinilor

de execuie cu sarcini de concepie i control.


5. Pregtirea profesional reprezint procesul de instruire, pe parcursul
cruia participanii primesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii
activitii lor prezente.
Pregtirea profesional cuprinde: formarea profesional i perfecionarea
profesional. Stimularea pregtirii profesionale se realizeaz prin: motivare,
recompens, modificarea comportamentului angajailor. Metodele de pregtire
profesional sunt: pregtirea la locul de munc, pregtirea n scopul ndeplinirii
responsabilitilor funciei, rotaia pe posturi, participarea la grupuri eterogene de
munc, participarea ca instructor la programele de pregtire, participarea la edine,
participarea la comitete-junior.
6. Recrutarea personalului. Recrutarea salariailor urmrete atragerea de
ctre firm a resurselor de munc neocupate existente pe piaa muncii, n vederea
acoperirii necesarului de personal stabilit n prealabil. Recrutarea salariailor
trebuie s aib n vedere cteva cerine, i anume:

asigurarea

firmei

cu

salariai

att sub

aspectul

cantitativ

(numeric)ct i calitativ;

urmrirea realizrii unui raport raional ntre diferitele categorii de

salariai;

preocuparea pentru realizarea unei stabiliti ridicate a salariailor i

reducerea fluctuaiei;

respectarea prevederilor legale n acest domeniu .a.


117

George UNGUREANU - Management


Recrutarea salariailor se poate realiza prin mai multe modaliti: de la
unitile de nvmnt, cu ajutorul unor firme specializate n acest gen de
activitate, direct de ctre firm, utilizndu-se diverse procedee, sau prin apel la
organismele, ageniile, oficiile specializate n domeniul muncii i proteciei sociale
inclusiv la centrele de consultan i de stocare a informaiilor n domeniu etc.
Aceste activiti se refer la orientarea profesional, selecia, ncadrarea,
repartizarea celor angajai, toate conducnd n final la angajarea i integrarea n
activitate.
7. Selecia profesional este procesul de alegere a unei persoane, pe baza
unor criterii specifice, n scopul ocuprii unui anumit post. Etapele procesului de
selecie profesional sunt : primirea, intervievarea i administrarea de teste,
investigarea mediului din care provin candidaii, examinarea medical, plasarea
noilor angajai i urmrirea integrrii lor.
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre
cerinele unei funcii i capacitile fizice si psiho-intelectuale ale candidatului
selecionat. Aceast concordan determin cantitatea i calitatea muncii
angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii. Angajaii incapabili de a
realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp
i unele dificulti.
Aadar, selecia personalului poate fi privit ca o activitate de previziune in
cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre
cerinele posturilor.
Procesul de asigurare cu personal, n general, i procesul de selecie a
personalului, n special trebuie s aib n vedere numeroi factori externi i interni
i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor firmei.
8. Integrarea profesional cuprinde totalitatea activitilor de sprijinire a
noilor angajai pentru ca acetia s se adapteze la condiiile locului de munc.
Factorii responsabili cu integrarea noilor angajai sunt : departamentul de resurse
umane, eful direct al angajatului i supraveghetorul acestuia.
Elementele integrrii profesionale sunt urmtoarele: nscrierea n statul de
plat, explicarea structurii organizatorice i a regulamentelor interne, planificarea i
evaluarea activitii de integrare, prezentarea drepturilor i ndatoririlor, dialogul
periodic cu eful ierarhic, informarea metodologic a noului angajat, integrarea
angajatului n colectiv, aplanarea friciunilor
118

dintre colectiv i noul angajat,

George UNGUREANU - Management


explicarea culturii firmei i a grupului de munc. Metodele de integrare
profesional sunt: integrarea direct pe post, ndrumarea direct, descoperirea
firmei, ncredinarea unei misiuni.
9. Managementul carierei

reprezint acea latur a managementului

resurselor umane, prin care se asigur succesiunea poziiilor i posturilor ocupate


de o persoan n timpul vieii. Fazele de dezvoltare a carierei sunt : explorarea,
stabilizarea, creterea, maturitatea i declinul.
n managementul carierei sunt implicai urmtorii factori:

organizaia vizeaz stabilitatea i loialitatea angajatului, motivarea

performanei ;

individul urmrete similitudinea nevoilor lui cu cele ale firmei i

timpul limitat al acestuia ;

managerii sunt responsabili pentru planificarea i dezvoltarea

carierei fiecrui membru al firmei.


Modelele de planificare a carierei sunt:

modelul ans i noroc se bazeaz pe ansa individului de a fi la

locul potrivit i n momentul potrivit;

modelul organizaia tie cel mai bine presupune acceptarea modului

de promovare care ine seama de nevoile firmei;

modelul auto-orientat const n stabilirea de ctre individ a carierei,

care beneficiaz de asistena firmei.


10. Evaluarea performanelor reprezint, alturi de evaluarea posturilor,
una din modalitile prin care se difereniaz, inclusiv prin recompens, membrii
unei organizaii. Prin evaluarea performanelor se msoar gradul n care angajaii
dintr-o firm i ndeplinesc atribuiile de serviciu.
Scopurile evalurii performanelor sunt: reacia invers a angajailor,
dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea i recompensarea personalului.
Evaluarea poate fi realizat de ctre eful ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai
serviciului prestat de angajat, evaluatori externi. Pentru evaluarea performanei este
necesar s se stabileasc:
criteriile de performan, adic acele criterii prin care se pot compara
indivizii (de exemplu: cantitatea de produse, timpul de realizare);
standardele de performan , adic limitele pe care trebuie s le ating
criteriile de performan pentru fiecare angajat.
119

George UNGUREANU - Management


Metodele de evaluare a performanei sunt diverse. Amintim printre acestea:

metoda scrilor sau grilelor de clasificare, care const n acordarea

unui numr de puncte fiecrui criteriu, n funcie de modul de ncadrare n


standarde ( de exemplu, se acord 5 puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine,
3 puncte pentru corespunztor, 2 puncte pentru slab i 1 punct pentru
necorespunztor.). Prin sumarea ponderat a punctelor se obine un punctaj general,
care reprezint calificativul angajatului.

metoda punctajelor, care const n acordarea, pe baza unui

regulament propriu, a unui numr de puncte pentru fiecare criteriu , sumarea


punctelor conducnd la un punctaj general, care stabilete o ierarhie a angajailor(
similar cu ierarhia posturilor).

alte metode de evaluare:


a) listele de verificare;
b) comparaia simpl;
c) compararea pe perechi;
d) distribuia forat;
e) testele de personalitate;
f) eseul;
g) incidentul critic etc.

11. Recompensarea personalului reprezint principala form de motivare


a angajailor. Prin recompense se nelege totalitatea veniturilor materiale i
bneti, a nlesnirilor i facilitilor prezente i viitoare, legate direct sau indirect de
calitatea de angajat i de activitatea i performana desfurat de acetia.
Recompensele sunt de dou feluri:

recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe

durata angajrii, n strns corelaie cu performanele acestuia;

recompensele indirecte sunt venituri sau faciliti datorate calitii

de actual sau fost angajat.


Pentru ntreprindere, principala form de exprimare a recompensei o
constituie sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare presupune
determinarea a dou componente ale acestui sistem:

partea constant a salariului, determinat de dificultatea postului;

partea variabil, corelat cu performana individual sau de grup.

120

George UNGUREANU - Management


Pentru determinarea prii constante a salariului, aa-numita gril de salarii
se procedeaz n felul urmtor:
se determin punctajul posturilor cheie din unitate, aa cum s-a precizat
la evaluarea posturilor;
se determin dreapta salariilor, adic dreapta de regresie, care stabilete
corelaia dintre punctajul postului i nivelul salarului de baz, de forma:
S = a x N + b, unde:
S = nivelul salarului ; a = panta dreptei de regresie (sporul de salariu pentru
un punct dificultate);
N = numrul de puncte al postului ; b = nivelul salarului corespunztor
punctajului zero.
Evident, aceast dreapt se determin n strns corelaie cu strategia firmei
n domeniul salarizrii, cu legislaia rii n domeniu i cu resursele proprii ale
unitii. De exemplu, unitatea este obligat s acorde salarii cel puin egale cu
salarul minim pe economie, acesta corespunznd postului cu numrul minim de
puncte. Panta dreptei salariului poate fi impus prin raportul dorit, ntre salarul
maxim i cel minim din unitate.
Sistemul de salarizare trebuie s conin i prevederi referitoare la partea
variabil a veniturilor salariale : sporuri, adaosuri, stimulente, diminuri de salarii.
Una din modalitile concrete de rezolvare a acestei probleme la noi n ar o
constituie sistemul de salarizare cu dou limite : minim i maxim, n care limita
minim poate fi asimilat cu partea constant a salarului, n timp ce partea variabil
se determin prin evaluarea performanelor individuale ale fiecrui salariat.
12. Echitate i discriminare n MRU. Echitatea, ca latur a
responsabilitii sociale se definete ca dreptate, neprtinire, cinste. Managerii
resurselor umane au responsabilitatea realizrii unor aciuni specifice echitabile,
care s favorizeze un climat etic, care s promoveze anse egale pentru toi
angajaii la selecie, salarizare, promovare, disponibilizare.
Discriminarea, ca opus al echitii reprezint o practic ilegal de a trata
mai puin favorabil pe unii indivizi n comparaie cu alii din cauz c sunt diferii
ca sex, ras, religie, apartenen politic etc. Pentru promovarea echitii exist mai
multe strategii:

limitarea sau eliminarea impactului advers adic a diferenei de

decizie ntre grupurile protejate i celelalte persoane.


121

George UNGUREANU - Management


identificarea impactului advers const n compararea tratamentului

la care sunt supui membrii unui grup protejat fa de ceilali angajai.

122

George UNGUREANU - Management

U.I.6. MANAGEMENTUL PRODUCIEI


U.I.6.1. SISTEMUL DE PRODUCIE
U.I.6.1.1. Sistemul de producie. Clasificarea sistemelor de producie
Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri
materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.
Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprim o anumit varietate
activitilor ct i problemelor care revin specialitilor din fiecare domeniu de
activitate.
Ludwig von Berthalanffy spunea c sistemul este o reuniune de elemente
interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv
comun,

prin

utilizarea

unui

ansamblu

de

resurse

materiale,

informaionale,energetice i umane.
Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente ntre care se stabilete un
ansamblu de relaii. Elementele sunt prile considerate ca fiind cele mai simple si
care nu se mai analizeaz sau detaliaz pentru c nu mai este necesar sau posibil. n
general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte uniti.
Noiunea de sistem are un caracter relativ, n sensul c orice sistem poate fi
descompus n subsisteme i la rndul su, poate fi privit ca subsistem al unui sistem
mai complex.
Sistemul de producie reprezint un indicator cantitativ al produciei prin
care se evideniaz volumul de produse realizate ntr-o perioad de timp
determinat cu o anumit dotare n condiii organizatorice bine precizate. De tipul
sistemului de producie depinde n mod esenial nivelul de dotare tehnic i nivelul
pregtirii de fabricaie, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de
utilizare a resurselor bneti, metodele de organizare a produciei i controlului.
n acest sistem, procesul de producie transform, sub supravegherea
omului, factorii de producie (materii prime, unelte de munc), intrrile, n bunuri
economice (produse, lucrri, servicii), care constitue ieirile din sistem.
123

George UNGUREANU - Management


n industrie se pot defini mai multe tipuri de sisteme de producie (fig. 6.1).

Sistem de
producie

Producie
aciclic

Producie
individual

Producie
de serie
mic

Producie
ciclic

Producie de
serie

Producie
de serie
mijlocie

Producie de
mas

Producie
de serie
mare

Fig. 6.1. - Clasificarea sistemelor de producie

n orice sistem managerial se remarc deplasarea centrului de greutate al


preocuprilor, de la probleme pur tehnice i metode de conduit bazate pe intuiie,
rutin i experien, ctre metode care au n vedere relevarea aspectelor
informaional-decizionale n cadrul unor abordri formalizate, algoritmizate,
susinute de tehnici informatice de vrf.
U.I.6.1.2. Abordarea sistemic a unitilor economice
Interpretarea sistemic a unitii economice, n general, a condus la
deosebiri de preri n legtur cu cel puin dou probleme: felul i numrul
subsistemelor pe care le conine. Astfel, unii autori consider c ar exista cinci
subsisteme: tehnologic, instituional, informaional-decizional, informatic (poate fi
inclus i precedentul) i subsistemul relaiilor umane.
Potrivit altui punct de vedere numrul s-ar limita la patru: operaional,
decizional, informaional i relaional. Deosebirile apar fie datorit unirii a dou
subsisteme, fie ca urmare a includerii n componena unitii i a altui subsistem.

124

George UNGUREANU - Management


Cu toate aceste deosebiri, care sunt mai puin importante dect elementele
eseniale comune, abordarea sistemic a oricrui unitii economice este deosebit
de necesar deoarece permite, pe baza legturilor dintre elemente, nelegerea
funcionrii ei, identificarea disfuncionalitilor i luarea msurilor de prevenire a
abaterilor sistemului.
Subsistemul operaional este constituit din ansamblul de activiti cu
ajutorul crora, alturi de factorii naturali, se transform intrrile de factori de
producie, n fluxuri de ieire sub forma produselor.
Domeniile n

care activeaz fiecare unitate economic imprim

subsistemului operaional un anumit specific n ceea ce privete: felul, cantitatea i


calitatea factorilor de producie, combinarea lor, fluxurile tehnologice care se vor
executa.
Transformarea intrrilor n elemente de ieire presupune, n afara
factorilor de producie, existena i a altor elemente. Astfel, deosebit de important
este calitatea produselor, care s asigure o anumit poziie pe pia, innd seama c
oferta provine de la mai muli productori.
Aplicarea unei politici operaionale menite s vizeze rezolvarea unor
probleme cum sunt: utilizarea raional a factorilor de producie, structurarea
optim a fluxurilor transformatoare, viteza de circulaie ntre intrare i ieire,
reducerea stocurilor, efectuarea de tranzacii optime ntre unitate i beneficiarii
produselor sale.
Toate acestea se afl, desigur, sub influena particularitilor ramurilor din
care fac parte unitile respective, de care se ine seama n organizarea i
conducerea unitilor respective.
Subsistemul decizional are ca baz a constituirii sale numeroase decizii care
se iau, persoanele implicate n acest proces, relaiile dintre ele, strile condiiilor
obiective n care se adopt deciziile etc.
Aa cum se va vedea funcionarea unitii economice presupune, ntre
altele, luarea unor decizii menite s contribuie la rezolvarea diferitelor probleme,
care s permit meninerea sistemului n limitele funcionrii sale optime.
Este necesar, pentru a rspunde cerinelor acestui subsistem s se cunoasc
statutul fiecrui decident, domeniul su de activitate, puterea sa de decizie, modul
cum se asigur sincronizarea deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice i n
diferite momente.
125

George UNGUREANU - Management


Subsistemul informaional cuprinde compartimente i oameni mpreun
cu fluxul de informaii care le interconecteaz, la care se adaug date, informaii,
circuite, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor.
Este recunoscut rolul asigurrii i tratrii corespunztoare a informaiilor n
funcionarea eficient a unei uniti economice. Acest subsistem organizeaz i
asigur circulaia informaiei n ntreprinderi - studiul su permite evidenierea a
ceea ce este perfectibil n domeniu.
n consecin, este necesar, aa cum se susine, c detectarea, colectarea i
tratarea informaiei s fac obiectul unor eforturi deosebite din partea oricrei
uniti economice.
Subsistemul relaional este reprezentat prin relaiile care se stabilesc ntre
componenii unei uniti.
Existena sa este larg dezbtut, cei care o neag se prevaleaz de faptul c
este un subsistem mai puin concret dect precedentele. Este adevrat c relaiile
dintre oameni ntr-o unitate sunt mai greu de surprins, de cuantificat, aprnd sub
form de echilibre i dezechilibre, care se manifest n desfurarea activitii.
Cu toate acestea, ele influeneaz funcionarea unitii, rezultatele sale i
modul n care ea este perceput n interiorul su, dar i n mediul ambiant.
Existena subsistemului relaional trebuie, deci, luat n considerare.
U.I.6.2. CLASIFICAREA PROCESELOR DE PRODUCIE
Orice unitate e producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri
materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.
Procesul de producie este format din:
procesul tehnologic;
procesul de munc.
Procesul tehnologic este format din ansamblul operaiilor tehnologice prin
care se realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul
tehnologic modific att forma i structura ct i compoziia chimic a diverselor
materii prime pe care le prelucreaz.
Procesele de producie sunt:
de baz;
complexe;
auxiliare;
126

George UNGUREANU - Management


servire.
Procesele de producie de baz sunt acele procese prin care produsul finit se
obine printr-o singur operaie tehnologic.
a) Procesele de producie de baz pot fi la rndul lor:
procese de baz pregtitoare;
procese de baz prelucrtoare;
procese de montaj-finisaj.
Procesele de baz pregtitoare pregtesc materiile prime i materialele
pentru prelucrarea propriu-zis - procesele de turnare i forjare n industria
construciilor de maini, procesele de vopsire i filatura din industria textil,
procesele de croit n industria confeciilor sau de nclminte.
Procesele de baz prelucrtore efectueaz operaii de prelucrare propriuzis a materiilor prime i a materialelor n vederea transformrii lor n produsele
finite-procese de prelucrri mecanice n construcii de maini, procesele de
estorie n industria textil, procesele de coasere n confecii etc.
Procesele de baz de montaj-finisaj sunt acele procese care asigur
obinere formei finale a produsului nainte de livrarea la consumator.
Procesele de munc complexe, prin care se neleg acele procese care au ca
scop transformarea diferitelor materii prime i materiale n produse, lucrri sau
servicii care constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii:
procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigur
obinerea unor produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de
baz a ntreprinderii, dar care asigur i condiioneaz buna desfurare a
proceselor de munc de baz;
procesele de munc de servire au ca scop executarea unor servicii
productive care nu constituie obiectul activitii de baz sau activiti auxiliare
dar care prin realizarea lor condiioneaz buna desfurare att a activitii de
baz, ct i a celor auxiliare.
b) Dup gradul de continuitate procesele de producie sunt:
procese de producie continue;
procese de producie periodice.
Procesele de producie continue se caracterizeaz prin aceea c asigur o
transformare continu a materiilor prime n produse finite n instalaii de aparatur,
pe tot parcursul fluxului de producie parametrii tehnologici avnd aceleai valori.
127

George UNGUREANU - Management


Procesele de producie periodice se caracterizeaz prin aceea c produsele
sunt elaborate sub form de arje la distane de timp egale cu timpul necesar pentru
elaborarea unei arje.
Dup modul de obinere a produselor finite din materia prim

c)

procesele de producie sunt:


procese de producie directe;
procese de producie sintetice;
procese de producie analitice.
Procesele de producie directe se caracterizeaz prin aceea c produsul finit
se obine ca urmare a executrii unor operaii succesive asupra aceleiai materii
prime - procese de obinere a produselor lactate, de obinere a zahrului etc.
Procesele de producie sintetice conduc la obinerea produsului finit dup
prelucrarea succesiv a mai multor materii prime - procese de producie din
construcii de maini, confecii, industria alimentar etc.
Procesele de producie analitice conduc la obinerea a mai multor produse
finite n urma unor prelucrri succesive a unei singure materii prime - procesele de
producie din petrochimie, rafinrii etc.
Dup gradul de periodicitate procesele de producie sunt:

d)

ciclice;
neciclice.
Procesele de producie ciclice au caracter repetitiv i sunt specifice tipului
de producie de serie mare sau de mas. n cadrul acestor procese prelucrarea
produselor se face pe loturi de fabricaie sau sub form de arje.
Procesele de producie neciclice se repet la perioade mari de timp i sunt
specifice pentru tipul de producie de serie mic sau unicate.
n funcie de natura tehnologic a operaiilor, procesele de

e)
producie sunt:

procese chimice;
procese de schimbare a configuraiei;
procese de asamblare;
procese de transport.
Procesele chimice se efectueaz n instalaii capsulate n cadrul crora
materiile prime se transform n urma unor reacii chimice sau termochimice procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc.
128

George UNGUREANU - Management


Procesele de schimbare a configuraiei au la baz operaii de prelucrare
mecanic a materiilor prime cu ajutorul unor maini sau agregate tehnologice procese de strunjire, rectificare, frezare etc.
Procesele de asamblare asigur sudura, lipirea sau montajul unor
subansamble n vederea obinerii produsului finit. Procesele de transport asigur
deplasarea materiilor i materialelor de la un loc de munc la altul n interiorul
ntreprinderii.
Producia individual are la baz un proces nerepetitiv deoarece
succesiunea operaiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai
repet i pentru alte produse existente n portofoliul de comenzi al ntreprinderii.
Reluarea execuiei produsului respectiv se realizeaz foarte rar sau dup
perioade ndelungate de timp, necesitnd activiti specifice de programare n
funcie de capacitile disponibile i categoriile de prioritate ale comenzilor.
ntreprinderile care produc n sistem nerepetitiv au n dotare utilaje
universale, pot executa o gam foarte larg de produse (un portofoliu de comenzi
apreciabil), nu produc bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de
produse finite, ci realizeaz un produs complex, pe baza unei comenzi ferme, la un
termen de livrare dinainte stabilit.
Producia de serie face parte din producia ciclic cu procese repetitive
realiznd simultan sau succesiv mai multe produse de acelai gen lansate n loturi
de fabricaie la perioade de timp predeterminate.
Chiar dac programarea i controlul acestui tip de producie sunt mai puin
costisitoare, scopul produciei de serie are n vedere refacerea stocurilor de produse
finite i acoperirea solicitrilor de vnzare. Mainile semispecializate sunt
amplasate n flux de fabricaie, iar organizarea este specific i se revizuiete
pentru fiecare produs i cantitate comandat sau lansat.
Producia de mas reprezint o producie extensiv, ale crei caracteristici
principale sunt gradul nalt de planificare, de specializare a utilajelor i forei de
munc, ct i o utilizare integrat a tuturor forelor de producie. Ea este specific
industriilor cu flux continuu (chimic, metalurgic, alimentar), electronicii i
produciei de autoturisme.
Sistemul de fabricaie reprezint n fond gradul de acoperire a timpului
productiv dintr-o linie de fabricaie cu o anumit cantitate a unui anumit produs.
Dac timpul productiv al unei ntreprinderi este ocupat cu executarea unor unicate
129

George UNGUREANU - Management


producia este individual, dac timpul productiv este total ocupat de realizarea
unui produs n mii sau zeci de mii de exemplare producia este de mas, iar dac
timpul productiv este utilizat pentru realizarea mai multor produse n cantiti mari
producia este de serie.
Aceast clasificare a sistemelor de producie are repercusiuni asupra unor
factori i activiti productive din ntreprindere, care sunt sintetic prezentai n
tabelul 6.1.
Tabelul 6.1
Influena sistemului de fabricaie asupra factorilor de producie
Producia de
serie

Producia
individual
Nomenclator de
produse
Condiii tehnice
pentru produsele
realizate
Dotarea tehnic
Fora de munc
Organizare
Amplasare
utilaje
Control tehnic al
produselor

Foarte divers

Divers

Specificate
ntr-un caiet de
sarcini aprobat de
beneficiar
Maini
universale

Catalog de
produse cu
caracteristicile
principale
Maini
semispecializate
Semispecializai
Calificare foarte
cu calificare
nalt
medie
Succesiv
Mixt
Pe linii de
Pe grupe de
fabricaie
utilaje specializate
rezultate din
tehnologic
analiza logistic
Pentru produsul
Periodic pe repere
final dup
prin metode
realizare
statistice

Producia de
mas
Foarte redus
Fie de produs cu
caracteristicile
principale
Utilaje
specializate
Specializati cu
calificare redus
Paralel
Pe linii cu flux
continuu
Automatizat,
permanent

U.I.6.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL APROVIZIONRII


TEHNICO-MATERIALE
Forma circulaiei mrfurilor, care ncadreaz i aprovizionarea tehnicomaterial are rolul s asigure ritmic i la timp necesarul de mijloace de producie
pentru productorii agricoli.
Aciunea de aprovizionare n sensul cel mai larg, nseamn orice achiziie
de bunuri sau servicii efectuate de consumatorii care presupun existena unui
cumprtor, a unui vnztor i a unui pre considerat satisfctor de ambele pri.
La nivelul societilor comerciale, sau a unei regii autonome aciunea de
aprovizionare reprezint activitatea de aprovizionare tehnico-material (prelucrat
dup Petrescu, I., 1991), care includ urmtoarele:
130

George UNGUREANU - Management


determinarea necesarului de mijloace de producie sub aspect

cantitativ, calitativ i sortimental, pentru asigurarea derulrii normale a procesului


de producie;

ncheierea contractelor economice;

stabilirea msurilor de utilizare raional i eficient a mijloacelor de

producie, prin aplicarea normelor progresive de consum i meninerea stocurilor n


limitele strict necesare;

organizarea activitii de recepie cantitativ i calitativ a resurselor

materiale;

organizarea depozitului de resurse materiale prin folosirea celor mai

avansate sisteme i metode de depozitare;

organizarea aprovizionrii subunitilor de producie, ntreinere i a

locurilor de munc cu mijloacele de producie necesare;

asigurarea sistemului informaional al aprovizionrii tehnico-

materiale a societii comerciale sau a regiei autonome.


Conceptul de management al aprovizionrii tehnico-materiale include, ntro abordare sistematic, sarcinile i funciile procesului respectiv.
Sarcinile sistemului de aprovizionare tehnico-material a societii
comerciale sau regiei autonome sunt structurate n: sarcini de ansamblu i sarcini
de proces.
Sarcinile de ansamblu pot fi:
a) aprovizionarea cu bunuri i servicii de natura i calitatea corespunztoare
necesitilor, n cantitile economice necesare, de la furnizorul cel mai bun, n
momentul cel mai potrivit, la punctul de utilizare sau de depozitare necesar i la
preul cel mai favorabil;
b) elaborarea documentaiei privind fluxul materialelor aprovizionate n
interiorul unitii.
n concordan cu sarcinile de ansamblu, managerul definete politica de
achiziie, componenele i mputernicirile, precum i modul de comportare a
personalului de achiziie fa de furnizori.
Sarcinile de proces sunt generate din sarcinile de ansamblu, acestea putnd
fi structurate astfel:
a) Sarcini n afara procesului de achiziie propriu-zis, care cuprinde:
cercetarea i observarea pieei, procurarea de informaii;
131

George UNGUREANU - Management


planificarea aprovizionrii tehnico-materiale;
evidena statistic;
legtura cu producia, cu compartimentul financiar-contabil i cu
compartimentul de desfacere;
analiza nivelului calitativ-valoric al produselor achiziionate;
cheltuielile de achiziie.
b) Sarcini n cadrul procesului de achiziie, printre care se pot enumera:
colaborarea la determinarea necesarului de materiale i la
repartizarea materialelor;
cunoaterea ofertelor;
negocierile preliminare cu furnizorii;
comparaia ofertelor i stabilirea unui acord n cadrul unitii, cu
privire la alegerea furnizorului;
negocierile finale i ncheierea contractelor cu furnizorii;
asigurarea respectrii termenelor;
efectuarea livrrii;
ntocmirea deconturilor.
c) Sarcini n legtur cu gospodrirea stocurilor, care pot fi redate dup
cum urmeaz:
transportul i ambalarea materialelor n condiii optime;
recepia i manipularea materialelor;
stabilirea locurilor de depozitare;
evidena rezervelor materiale aflate n stoc;
inventarul stocurilor;
controlul cheltuielilor de depozitare.
Conceptul de management al aprovizionrii tehnico-materiale consider
fluxul i controlul materialelor ca o funcie integrat n scopul obinerii unui profit
maxim de pe urma capitalului folosit.
Aceast cerin devine i mai imperativ n societile comerciale sau
regiile autonome care achiziioneaz materii prime, materiale i alte articole cu
pondere mare n costul produselor (ne referim la situaiile n care preurile de pia
nregistreaz fluctuaii mari, precum i n situaiile n care calitatea materialelor
care intr n componena produsului finit au o pondere nsemnat n costul
produciei). Ca atare, organizarea managementului aprovizionrii tehnico-materiale
132

George UNGUREANU - Management


include determinarea obiectului de activitate i a scopurilor, stabilirea domeniilor
de responsabilitate, precizarea procedurilor de asigurare cu materii prime i
materiale, conceperea structurii organizatorice i a relaiilor reciproce ce se
desfoar la diverse nivele de activitate.
n cadrul societilor comerciale sau n regiile autonome, aprovizionarea
tehnico-material se poate organiza dup mai multe sisteme:
a) sistemul funcional de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale
care presupune ca n cele trei funcii de baz ale aprovizionrii tehnico-materiale
(planificarea aprovizionrii, aprovizionarea operativ propriu-zis i depozitarea
materialelor) s fie ndeplinite de organe diferite (compartimentul funcional de
planificare, depozitele de materiale etc.);
b) sistemul de organizare pe grupe sau nuclee de aprovizionaredepozitare, potrivit creia fiecare din soluiile sau nucleele de aprovizionare i de
depozitare trebuie s se ocupe de materialele pe care le gestioneaz coordonnd
aceste activiti cu realizarea tuturor operaiilor de aprovizoonare i depozitare;
c) sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor
materiale, n situaia n care materialele ce se consum ntr-o anumit subunitate de
producie sunt specifice numai subunitii respective;
d) sistemul mixt de organizare, care se bazeaz pe combinarea sistemelor
menionate anterior.
U.I.6.4. METODE MODERNE DE ORGANIZARE A PRODUCIEI
n condiiile creterii concurenei, pe pia a aprut necesitatea dezvoltrii
unor sisteme care s produc pe principiile produciei n flux, dar n condiiile
produciei de serie, deci a unor sisteme integrate de organizare a produciei. Ele se
ntlnesc sub diverse denumiri, precum:
programare liniar;
metoda PERT
metoda CPM (metoda drumului critic )
metoda Just in Time (J.I.T.)
Programarea liniar este folosit n optimizarea alocrii resurselor.
Programarea liniar ine cont de dou elemente: obiective i restricii.
Programarea liniar poate fi folosit n gestiunea produciei pentru
rezolvarea unor probleme:
133

George UNGUREANU - Management


de repartizare a produciei pe diferite maini n condiiile maximizrii
profitului;
privind transportul corespunzator;
produselor ntre locurile de munca i ntre acestea i punctele de
distribuie;
de determinare a cantitilor din diverse bunuri ce trebuie produse.
Pentru optimizarea planului repartizrii produciei agricole n vederea
industrializrii este indicat a fi utilizate modele economico-matematice. Astfel,
ncadrndu-se n sfera unui exemplu, producia agricol poate fi repartizat:
conform cererii de pe pia, produse necesare procesului de producie agricol i
produse destinate a servi ca intrri (input-uri) n industriile de transformare.
Notnd cu h produsul agricol destinat a servi ca materie prim n industriile
de transformare, se pot formula urmtoarele relaii:
1)

M inf x x hjchj ejj dhjThj y hj uhj

2)

X hj ehjj ehjj y hj 0

3)

y hj Thj Thj

Notaiile utilizate sunt urmtoarele:


xhj -reprezint, cantitatea unui produs h, obinut n regiunea j;
cij - costul unitar de producie al produsului h n regiunea j;
ehjj' - cantitatea produsului h, transferat din regiunea j n regiunea j';
thjj' - costul unitar al transportului de produse h, din regiunea j n regiunea j';
Thj - capacitatea de transformare a materiei prime h n regiunea j;
dhj - costul unitar de dezvoltare a capacitii de transformare industralizare);
T'hj - amplificarea (creterea) capacitilor de transformare;
yhj - cantitatea produsului h transformat n regiunea j;
uhj - costul unitar de transformare a produsului h n regiunea j.
Relaia de restricie (2) cuantific cantitatea produsului h, transformat n
regiunea j; relaia (3) exprim capacitatea de transformare (industrializare sau
semiindustrializare) care este limitat.
ntr-o regiune j unde capacitatea instalat pentru industrializarea produsului
h este saturat (yhj=Thj), situaia dezvoltrii rentabile a acestei capaciti urmrete
diminuarea costului de producie definit n relaia (1); care poate fi superioar
cheltuielilor solicitate de dezvoltarea capacitilor de prelucrare.
134

George UNGUREANU - Management


Deci:
c
d hj .
Thj

Ca atare, capacitatea de prelucrare instalat poate fi crescut ( Thj 0 ) pn


la un anumit punct, este rentabilitatea n situaia unei creteri suplimentare este
egal cu costul acestei creteri.
La alctuirea programelor de producie, n condiiile de pia se analizeaz
n mod deosebit principalii beneficiari, pe sortimente i trimestre.
n sistemul de valorificare al produselor agricole secundare apare necesar
existena unor asemenea programe. Direcia de specializare n utilizarea acestor
produse impune n elaborarea unor planuri de valorificare pentru cunoaterea i
fundamentarea att a activitilor de aprovizionare dar i de prelucrare. Pentru
aceasta, n mod frecvent sunt utilizate optimizrile ce au la baz cunoaterea
modelelor economico-matematice.
Minimizarea cheltuielilor incluse n costul de aprovizionare care este redat
prin funcia de minimizare:
Min dij A ij rik Rijk f k Fk t ijklm Tijklm sinSimn u jmnU imn

Restriciile sunt considerate urmtoarele:


limitarea resurselor de achiziie a cantitilor din produsul secundar:

A ij D ij
limitarea meninerii fertilitii solului:

ij A ij H j
cantitile achiziionate nu pot depi producia obinut la recoltare:

A ij Rij
cantitile transportate nu pot depi producia recoltat:
Rijk Tijklm

limitarea timpului de utilizare a mainilor agricole:

ikp Rijk kp Fk
limitarea cantitilor stocate n anumite perioade:
Simn ijklmn Tijklm inSimn U imn

limitarea capacitii de poducie pentru sectorul de prelucrare pe


ntregul an sau pe o perioad limitat:
135

George UNGUREANU - Management


imoU imn p0

imoU imn p
Semnificaiile notaiilor n cadrul modelului, sunt urmtoarele:
variabilele i coeficienii acestora cu referire la: achiziionarea
produsului (A,a); producia obinut (R,r), achiziionrile sau nchirierile utilajelor
de recoltat (F,f), transportul produselor (T,t), stocajul produselor (S,s), capacitatea
de producie a sectorului de transformare (U,u);
resurse care includ: cantitatea de produse (D), disponibilitile n
"materie activ" (H), cererea regional (P), capacitatea maxim a sectorului de
transformare (p');
coeficienii tehnici, (,,,,,) ce se refer la randamente i perioade;
indicii privind: produsul (i), regiunea (j), utilajul de recoltat (k),
mijlocul de transport (1), sectorul de prelucrare (m), perioada de funcionare a
sectorului de prelucrare (n), cantitile de produse transformate (0), perioada de
recoltare (p).
Modelul privind activitile de transformare industrializat a produselor
agricole secundare vizeaz optimizarea acestor activiti de la preluarea produselor
ca materie prim pn la livrarea ca produs finit (dup Requillart, V., 1988).
Funcia de optimizare urmrete minimizarea cheltuielilor de achiziionarea
materiilor prime, de funcionare i cumprare (nchiriere) a capacitilor de
prelucrare, conform relaiei:
Min SusptU spt ijp I jp f k Fk

Relaiile restrictive ale modelului sunt urmtoarele:


limitarea disponibilitilor de produse secundare considerate materie
prim:

stU stp Dsp


limitarea posibilitilor de aproviozionare cu materii prime i materiale
(input-uri):

jstU stp I jp
limitarea cumprrilor sau nchirierilor capacitilor de producie
(transformare):

kstpU stp Fk

136

George UNGUREANU - Management


limitri ale activitilor de producie (de funcionalitate a capacitilor
de producie):

ostU stp P0
Semnificaiile notaiilor modelului pot fi redate astfel:
variabilele i coeficienii se refer la: activitatea de prelucrare (U,u),
cumprrile de materii prime i materiale (I,i), cumprrile (nchirierile)
capacitilor de prelucrare (F,f);
resurse care includ: disponibilitile de materii prime (D), producia
posibil de obinut (P);
coeficienii tehnici (,,,) ce se refer la necesiti i randamente;
indicii privind: intrrile de materii prime i materiale (j), investiiile
necesare (k), subprodusul obinut (s), tehnologia utilizat (t).
n cazul ambelor modele pot exista i restricii suplimentare. Utilizarea lor
permite o mai bun realizare

a aprovizionrilor sectoarelor de prelucrare, n

condiiile n care funcia costului este bine precizat.


Programele de producie ale agenilor economici specializai n activiti de
desfacere, urmresc cantitativ i valoric, ncadrarea n circuitul de pia al
produselor. Preurile folosite n planificarea cifrei de afaceri sunt nivelurile
preurilor medii realizate n perioadele precedente, acestea fiind necesare numai
pentru determinarea indicatorilor de plan.
O verig ce trebuie asigurat n programarea din sfera managementului o
consituie fundamentarea economic a repartizrii pe beneficiari a produciei
agricole; n situaia unei economii de pia este firesc s existe mai muli
beneficiari, fiecare oferind preuri diferite pentru aceeai producie.
Referitor la conjunctura creat de existena calitilor diferite ale produselor
agricole i posibilitile livrrilor, n cadrul pieei, este indicat folosirea metodelor
matematice n planificarea pe beneficiar a produciei, dintre care metoda
programrii matematice poate fi considerat de un real folos.
Este necesar alctuirea unui model matematic al fenomenului analizat, la
care se aplic ulterior metodele i mijloacele matematice. Structura unui asemenea
model economico-matematic trebuie s respecte condiiile privind cerinele pieei,
prin repartizarea cea mai raional a volumului produciei agricole conform
posibilitilor de valorificare a fiecrui produs i a calitilor acestuia n scopul
obinerii unor venituri maxime. Restriciile modelului pot fi reprezentate astfel:
137

George UNGUREANU - Management


cantitile totale de produse livrate trebuie s fie egale cu posibilitile
maxime de producere a unitii:

x irj Qr
cantitile totale de produse repartizate pe caliti s nu depeasc
posibilitile maxime de producere ale acestora:

x irj q rj
n unitile unde este necesar reinerea unor cantiti de produse ce vor
fi acordate membrilor asociai sau la unitile agricole productoare cu posibiliti
proprii de depozitare sau industrializare, pentru produsele respective poate fi
inclus restricia reinerii celei mai adecvate cantiti din sortimentul respectiv fr
ca aceast cantitate s depeasc capacitatea maxim a depozitului pentru
sortimentul ales:

x krj Sr
ntruct cheltuielile cu fora de munc n perioada recoltrilor sunt
diferite, pe caliti (mai ales la produciile horticole) i pentru solicitrile diferiilor
beneficiari, volumul total de for de munc necesar n aceast perioad s nu
depeasc posibilitile maxime de asigurare ale unitii:

airj x irj E
i

Ca funcie obiectiv se impune realizarea unui venit maxim din livrarea


produciei:

Maxf ( x) cirj x irj


i

Pentru modelul prezentat x irj 0 .


Semnificaiile notaiilor sunt urmtoarele:
r - reprezint, produsele sau sortimentele de produse luate n studiu
(r=1,2,3,...,p);
j - calitile produselor (j=1,2,3,...,n);
i - posibilitile de valorificare (i=1,2,3,k,...,l,...,m);
q - cantitatea maxim din produsul r, de calitatea j posibil a fi obinut n
unitate;
Sr - sarcina maxim de reinere sau capacitatea maxim de depozitare a
unitii pentru volumul produsului r;
138

George UNGUREANU - Management


airj - volumul de for de munc necesar pentru recoltat o unitate de produs r
destinat posibilitiii de valorificare i din calitatea j;
E - posibilitatea maxim de asigurare cu for de munc n perioada de vrf
a recoltrii din unitate, pentru produsele r;
cirj - preul de valorificare planificat pe unitatea de produs r, conform
posibilitilor de valorificare i, din calitatea j;
xirj - volumul produciei planificate din produsul r, n conformitate cu
posibilitile de valorificare i, din calitatea j.
Dup acest model se pot ntocmi i rezolva o serie de probleme existente n
activitatea productorilor agricoli privind determinarea variantei optime a
programelor de valorificare a produselor agricole.
Sistemul restriciilor prezentate se poate aplica fie pentru totalitatea
produselor sau sortimentelor dintr-un anumit sezon, fie separat pe produs. O
aplicare considerat complet se face n special pentru exemplificarea repartizrii
produselor hortiviticole la care n mod frecvent exist mai multe caliti i mai
muli beneficiari.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique Tehnica
Evalurii Repetate a Programului).
Se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan, la
care operaiile succesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate
i de termene.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect,
perioadele de timp pe care se ntind, i dependenele dintre ele. Forma grafic este
o reea de noduri conectate de linii direcionale (numit i reeaua activitilor).
Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne
(milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile
direcionale, sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului, iar
direcia vectorului arat ordinea de desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcin este
identificat printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentat durata necesar
pentru finalizare i, n unele cazuri, chiar numrul de persoane responsabile i
numele lor (figura 6.2).

139

George UNGUREANU - Management


Redactare coninut
3
6

4
4

Activitate
fictiv

Activitate
fictiv

2
5

Design brour

3
7

1
8

Selectare voluntari
Instruire echipe

mprire brouri

Evaluare

Fig.6.2. Diagrama PERT a unei campanii de informare


prin brouri (faza primar)
Activitile fictive nu reprezint nici o activitate real i au durata 0, dar
acioneaz ca o constrngere logic pentru activitile care urmeaz dup ea.
Respectiv activitile care pleac din nodul ctre care duce o activitate fictiv nu
pot ncepe nainte ca evenimentul de la care pleac acea activitate fictiv s fi
survenit. n exemplul din figura 1, activitatea de mprire a brourilor nu poate
s nceap nainte de terminarea activitilor de tiprire a brourilor i de
instruire a echipelor de voluntari.

Modul de folosire al analizei PERT


Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.
Drumul critic = acel drum de la nceputul la sfritul reelei, a crui
activitate nsumeaz un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea.
Drumul critic este o baz pentru stabilirea calendarului unui proiect,
deoarece durata total a unui proiect nu poate s fie mai mic dect timpul total al
drumului critic. Totodat ntrzierile n activitile componente ale drumului critic
pot pune n pericol ntregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activiti s li
se acorde o atenie mult mai mare.
Etapele n analiza PERT
Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:
1. Planificarea:
identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea;
aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil;
desenarea diagramei.
140

George UNGUREANU - Management


2. ncadrarea n timp:
stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit
3. Analiza:
calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a
marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga
la dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei (vezi regulile 7 i 8);
evaluarea oportunitii planificrii propuse i, dac este necesar,
revizuirea ei.
Tiprire brouri
Redactare coninut
4
6/ 0 / 6

6
9/ 0 / 9

4
2
2/ 0 / 2

2
1
0/ 0 / 0

Design broura

2
3
2/ 6 / 8

5
5/ 1 / 6

7
9/ 0 / 9

8
12/ 0 / 12

9
13/ 0 / 13

Selectare voluntari
Instruire echipe

mprire brouri

Evaluare

Fig.6.3. Analiza diagramei

Figura 6.3 arat cum a evoluat analiza din diagrama iniial.


Dup cum se observ, drumul critic este 1 2 4 6/7 8 9, deoarece
timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Exist dou
evenimente care nu se afl pe drumul critic: 3 i 5.
n cazul evenimentului 3, exist o marj mare de timp ntre data minim
posibil i data maxim permis (8 2 = 6).
Asta nseamn c pentru activitatea 1 3, n funcie de planificarea ei n
timp, este acceptabil o ntrziere de pn la 6 zile, ns nefinalizarea ei mai
devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios n pericol desfurarea
activitilor ulterioare.
Analiza reelei activitilor permite calcularea spaiului n care pot pluti
activitile, respectiv marja de timp cu care poate fi ntrziat o activitate fr ca
acest lucru s duc la ntrzieri ale proiectului n ansamblu.

141

George UNGUREANU - Management


Cum se realizeaz n mod concret analiza PERT?
Exist posibilitatea s se utilizeze un soft specializat de management al
proiectului, care pune la dispoziie mult mai multe faciliti n privina informaiilor
incluse n analiz.
Pentru nceput se listeaz activitile, durata lor i dependenele
(tabelul.6.2).
Tabelul 6.2

Sarcini

Locul de
desfurare

Depinde de

Durata

B, F

Regulile care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT


1. Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit.
2. Reeaua nu are ntreruperi, i ea trebuie desenat lund n calcul
dependenele identificate.
3. Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta.
4. Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente.
5. Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor
le va corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor dou
evenimente pe care le leag).
6. Un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil, data maxim
permis i marja de timp 0.
7. Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului
de start la 0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele
minime posibile pentru evenimentele imediat urmtoare.
Adugai la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul
necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale
142

George UNGUREANU - Management


evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe
sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel mai
mare.
8. Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului
final la suma timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre
stnga se calculeaz datele maxime permise. Scdei timpul necesar activitilor
intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a
obine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde
evenimentele anterioare au mai multe activiti care pornesc de la ele, se face
calculul pe fiecare ramura i este pus rezultatul cel mai mic.
9. Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis
i data minim posibil.
10. Pentru a face calculul mai uor putei scrie n dreptul activitilor fictive
cifra 0 (nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).
Observaii finale legate de diagrama PERT
Din diagram nu trebuie omise evenimente ca: evalurile intermediare,
diversele aprobri, testarea de ctre utilizatori etc. Timpul necesar pentru a finaliza
astfel de activitati nu trebuie subestimat atunci cnd se planific un proiect. O
evaluare poate dura uneori 1 2 sptmni. Pentru a obine aprobri din partea
managementului sau a utilizatorilor poate dura chiar i mai mult.
Atunci cnd realizai un plan, asigurai-v c includei activitatea pentru
scrierea i editarea documentaiei, pentru scrierea i editarea rapoartelor de proiect,
pentru multiplicarea rapoartelor etc. Aceste sarcini sunt n general consumatoare de
timp, aa c nu trebuie sa fie subestimat timpul necesar pentru a le finaliza.
Multe diagrame PERT se termin la evenimentele majore legate de
evaluare. Sunt organizaii care includ n ciclul de via al unui proiect i evaluri
ale finanrii. n acest caz, fiecare diagram trebuie s se termine n nodul de
evaluare. Evalurile finanrii pot afecta un proiect prin aceea c pot duce la o
cretere a finanrii, caz n care trebuie s fie implicai mai muli oameni n proiect
sau la o scdere a finanrii, caz n care vor fi disponibili mai puini oameni. n
mod logic, un numr mai mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar
pentru finalizarea proiectului.

143

George UNGUREANU - Management


Modele de gestiune a stocurilor
1. Modelul Willson
Ipotezele modelului:
1.cerere constant n timp (cereri egale pe intervale egale de timp);
2.perioad fix de aprovizionare (aprovizionarea se face la intervale egale
de timp);
3.cantiti egale de aprovizionare;
4. aprovizionarea se face n momentul n care stocul devine 0 (nu se admit
intervale de timp pe care stocul s fie 0);
5.aprovizionarea se face instantaneu (durata dintre momentul lansrii
comenzii i intrarea mrfii n depozit este zero).
Datele modelului:
T = perioada total de timp pe care se studiaz stocarea;
N = cererea total pe perioada T;
cs = costul unitar de stocare (costul stocrii unei uniti de marf pe
o unitate de timp);
cl = costul lansrii unei comenzi.
Variabilele modelului:
= intervalul dintre dou aprovizionri succesive;
n = cantitatea comandat i adus la fiecare aprovizionare;
s (t) = nivelul stocului din depozit la momentul t.
Obiectivul modelului:
minimizarea costului total de aprovizionare CT;
Relaiile dintre mrimile modelului:
n

Ipoteza 1

N
T = cererea pe unitatea de timp s(t) = liniar;

Ipoteza 2 acelai ntre oricare dou comenzi;


Ipoteza 3 n acelai pentru toate comenzile;
Ipoteza 4 s(t) 0 pentru orice t;
Ipoteza 5 la sfritul unei perioade s(t) are un salt de la 0 la n.
Rezolvare
Situaia de mai sus poate fi vizualizat prin trasarea graficului variaiei
stocului n timp:

144

George UNGUREANU - Management


N

s(t)
n

Fig. 6.4. -Evoluia stocului


n figura 6.4 a fost reprezentat evoluia stocului, dac toat cantitatea
necesar ar fi adus la nceputul perioadei (graficul de deasupra) sau dac s-ar
aduce cte n uniti din n uniti de timp (graficul de jos). Se observ c
evoluia este periodic, de perioad . n concluzie vom calcula costul total cu
aprovizionarea calculnd costul pe o perioad i nmulind apoi cu numrul de
perioade:

pe o perioad avem o lansare, deci un cost cl i cheltuieli de stocare pe

o durat , stocul variind liniar de la n la 0. Din acest motiv costul cu stocarea va fi:
n

c S st dt
2
0
cs
(n general costul de stocare se calculeaz cu formula
).

N T

numrul de perioade este egal cu n

costul total cu aprovizionarea va fi


n
N
CT = (cl + cs 2 ) n

n concluzie rezolvarea problemei se reduce la a gsi minimul funciei:


n
N
CT(n,) = (cl + cs 2 ) n
N T

dac variabilele n i verific n i n i sunt strict pozitive i n

(0,N], (0,T]. Pentru rezolvare vom scoate pe n funcie de n din relaia


N T

n :
T
=n N

i nlocuim n expresia costului total cu aprovizionarea obinnd:


145

George UNGUREANU - Management

1 c T
n
T
N
cl N S
n
n
2
CT(n) = (cl + cs 2 n N ) n =
Cei doi termeni n care a fost separat costul total reprezint cheltuielile
totale cu lansrile respectiv cheltuielile totale cu stocarea, observndu-se c primele
sunt descresctoare n n iar celelalte liniar cresctoare. n concluzie, dac vom
aduce toat cantitatea ntr-o singur tran vor fi foarte mari costurile de stocare iar
dac vom aduce de foarte multe ori cte foarte puin vor fi foarte mari cheltuielile
cu lansarea. Soluia optim n* va fi deci foarte probabil undeva ntre 0 i N. Pentru
a o determina facem tabloul de variaie al costului total n funcie de n pe intervalul
(0,N].
Calculm derivata costului total:

CT

cl N
n2

cS T

2 care are zerourile: n1,2 =

n1 =
n2 =

2 cl N
cS T

2 cl N
0, N
cS T

2 cl N
2 cl N
c
N T
0, N
N l
cS T
cS T
cS
2

n concluzie:
cl
N T
N T

2 adic dac costul de lansare este de mai mult de 2


a) dac c S

ori mai mare dect costul de stocare tabloul de variaie va fi:


n
CT(n)
CT(n)

0
- -

N
-

cl cS

T N
2

i deci se va face o singur aprovizionare la nceputul perioadei T n care se va


aduce toat cantitatea N, costul total fiind de

cl c S

TN
2 .

cl
N T

2 obinem tabloul:
b) dac c S

2 cl N
cS T

n
CT(n)

0
- -

- 0 +
146

N
+ +

George UNGUREANU - Management

2 cl c S T N

CT(n)

c T N
N
S
2 cl aprovizionri la intervale de t =
n concluzie se vor face n
opt

2 cl T
c S N n care se va aduce cte n =
opt

2 cl N
c S T , variant prin care se va face

aprovizionarea cu costul total minim posibil:


CT =

2 cl c S T N

Obs. Dac nu se accept dect soluii n numere ntregi pentru n sau t se va


calcula costul pentru:
2 cl N

n = c S T i n =

2 cl N

c S T + 1

2 cl T
2 cl T

t = c S N i t = c S N + 1

alegndu-se dintre toate variantele cea mai ieftin. ( [x] = partea ntreag lui x).
2. MODELUL S-s
Gestiunea de tip S-s sau cu dou depozite se caracterizeaz prin faptul c
reaprovizionarea se face n momentul n care nivelul curent al stocului a atins o
anumit valoare notat generic cu s. Acest lucru este echivalent unei gestiuni cu
dou depozite, n cadrul creia reaprovizionarea se face n momentul n care primul
depozit s-a golit. n perioada de reaprovizionare (de avans) consumul se va realiza
din cel de-al doilea depozit, care joac rolul stocului de siguran.
n acest model considerm:
cererea total pentru perioada T este R, aleatorie;
costul stocrii este cS;
costul lansrii unei comenzi de reaprovizionare este cL;
termenul de livrare poate fi:
a) neglijabil.
b) cvasiconstant. Fie nivelul minim de reaprovizionare Ns; cnd stocul
atinge acest nivel se lanseaz o comand de q piese. Mrimile date sunt: T, , R, cS,
147

cL

George UNGUREANU - Management


i ne propunem s determinm pe Ns i pe q astfel nct costul stocului pentru

perioada T s fie minim. O metod aproximativ const n a admite c ritmul


mediu al cererii este constant; n acest caz optimul cantitii

q0

este independent de

Ns:

q0

2R cL
T cS

T0

2T c L
R cS

C 0 2 RTc L cS

Dac este durata medie a termenului de reaprovizionare (cu o abatere


medie ptratic mic) se va evalua legea de probabilitate a cererii pentru acest
interval de timp.
Fie F (r) probabilitatea cererii de r produse n intervalul : F (r) = P(R r)
= probabilitatea cumulat.
Impunem condiia ca probabilitatea epuizrii stocului s fie mai mic sau
egal cu valoarea dat (0 < 1); reprezint probabilitatea de penurie.
Trebuie s avem: 1 - F (r) = . Fie Q soluia ecuaiei: 1 - F (r) = , de
unde rezult Q = Ns.
Aceast metod este aproximativ, deoarece implic ipoteze de lucru
distincte pentru stocurile fiecrui depozit. Calculele pot fi efectuate fr ipoteze
restrictive cu metoda Monte - Carlo (nu face obiectul lucrrii de fa).
3. METODA A.B.C.
Metoda A.B.C. este un procedeu rapid pentru analiza aprovizionrii i
gestiunii economice a materialelor. Aceast analiz clasific mrfurile achiziionate
n funcie de valorile de aprovizionare ale acestora i de ponderea achiziiilor. Prin
aceasta pot fi vzute punctele de plecare pentru realizarea unei politici raionale a
achiziiilor; pe aceasta se pot baza mai multe msuri, ncepnd cu simplificarea
procedeelor de comand, pn la numrul de salariai folosii n depozite.
Factorul esenial n folosirea metodei A.B.C. const n alegerea unui criteriu
corespunztor pe baza cruia se efectueaz mprirea materialelor n cele trei
grupe A, B, C. Un asemenea criteriu poate fi valoarea de consum a materialului
dat, n timpul stabilit, valoarea special a materialului cu privire la folosirea lui n
producie, proveniena din import etc.
O dat criteriul ales i mprirea n grupe efectuat, metoda A.B.C. poate fi
utilizat n diferite domenii ale gestiunii stocurilor:

148

George UNGUREANU - Management


Controlul selectiv al stocurilor
Metoda A.B.C. permite o gestiune selectiv a stocurilor. Stocurile tampon
ale articolelor de valoare mare sunt meninute la un nivel destul de mic.
Aceste articole trebuie s fie supuse unui control de gestiune foarte strns
din partea personalului aprovizionrii (articolele de mare valoare sunt adesea
gospodrite cu ajutorul unui sistem de reaprovizionare periodic i dac intervalele
sunt suficient de frecvente, un stoc tampon este mai puin necesar).
Aceast metod d o atenie mai mic articolelor de valoare mic, a cror
epuizare se evit prin asigurarea unor stocuri tampon.
Cu ajutorul metodei A.B.C. se pot reduce investiiile n stocuri, micornd
n acelai timp riscurile de epuizare.
Din analiza structurii materiale a unitilor economice rezult c valoarea
mare n stoc este deinut de un numr relativ mic de materiale, care nu numai c
influeneaz direct volumul de mijloace circulante atras, dar joac i rolul principal
n desfurarea procesului de fabricaie.
Stocurile sunt mprite n trei clase:
clasa A: n care intr articolele cu valoare mare reprezentnd cantitativ
10 % din stoc i 70 % valoric;
clasa B: n care intr articole reprezentnd 20 % att cantitativ ct i
valoric;
clasa C: n care intr articole ce reprezint cantitativ 70 % din stoc i
valoric 10 %.
Clasa
A
B
C

Ponderea numeric
10
20
70

Ponderea valoric
70
20
10

Gruparea materialelor n funcie de ponderea lor valoric n stocul total, pe


baza datelor din tabelul de mai sus, se prezint ntr-o form expresiv n graficul
de evoluie al curbei valorilor cumulate:

149

George UNGUREANU - Management

Fig. 6.5. Evoluia curbei valorilor cumulate

Datorit importanei lor pentru procesul de fabricaie i datorit influenei


asupra volumului de mijloace circulante, fiecare grup se va aborda difereniat, att
din punct de vedere a metodologiei de stabilire a stocurilor ct i din punct de
vedere al conducerii i desfurrii procesului de stocare ca atare.
Deci, metoda A.B.C., pe lng c ofer o politic diferit pentru articolele
din categoria mai scump, permite i utilizarea unor metode de gospodrire diferit.
ntruct n categoria A sunt puine articole, se poate controla zilnic nivelul
stocurilor, pentru a observa variaia cererii i a supraveghea de aproape respectarea
termenelor de ctre furnizori. Cu alte cuvinte, se nlocuiete o parte din stocul
tampon de articole scumpe printr-un control al gestiunii mai strns. Aceast decizie
este eficient ntruct ea aduce la o reducere apreciabil a investiiilor n stocuri.
Se vor folosi, deci, modele economico-matematice exigente, care vor avea
n vedere elemente (factori) concrete ce condiioneaz nivelul stocurilor i care
asigur constituirea lor la dimensiuni ct mai mici, determinnd creterea vitezei de
rotaie a mijloacelor circulante la maxim.
Pentru materialele din categoria C se pot folosi procedee mai puin exigente
(chiar cu caracter statistic) i care vor avea n vedere factorii cu aciune hotrtoare
n optimizarea proceselor de stocare (cheltuielile de transport, sursa de provenien
etc.).
Cu articolele din categoria B se poate adopta o politic intermediar,
exercitnd un oarecare control, dar baza rmne tot stocul tampon, spre deosebire
de politica dus pentru categoria A. La articolele mai ieftine este mai eficient s se
suporte sarcina stocurilor, dect s se plteasc salariile personalului care ar fi
indispensabil pentru mrirea controlului.
Pentru grupa B se pot aplica dou soluii:
150

George UNGUREANU - Management


a) stabilirea de modele distincte pentru dimensionarea stocurilor de
materiale din aceast grup cu un grad de exigen mediu;
b) folosirea pentru materialele care, ca pondere valoric, tind ctre grupa A
de importan, a modelelor precizate pentru aceast din urm grup, iar pentru
materialele ce tind ca valoare ctre grupa C a modelelor specifice acestora.
Viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor este determinat, n
general, de felul n care acesta rspunde unor cerine de baz, cum ar fi:
gradul ridicat de utilitate practic;
adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;
supleea i operaionalitatea n derularea i adaptarea proceselor de
stocare;
aria de cuprindere mare;
concordana cu fenomenele reale ale procesului de formare i consum a
stocurilor;
reducerea la minim a imobilizrilor de resurse materiale i creterea
vitezei de rotaie a mijloacelor circulante ale agenilor economici;
cheltuielile de conducere, organizare i desfurare a proceselor de
stocare ct mai mici.
Analizat din aceste puncte de vedere sistemul A.B.C. rspunde n mare
msur cerinelor. Acest sistem aplicat la gestiunea stocurilor are n vedere, n
primul rnd reducerea imobilizrilor la materialele de baz i care se consum n
cantiti mari, aspect asigurat prin exigena metodologic de dimensionare a
stocurilor i de urmrire a derulrii proceselor de stocare.

4. STRATEGIA IMPACT
IMPACT (Inventory Management Program and Control Techniques) este
considerat ca un model eficient de stabilire a stocurilor de siguran. Este o metod
de depozitare economic, adaptat cerinelor calculatoarelor electronice. Acest
model a fost dezvoltat de IBM.
Estimarea necesarului se face prin extrapolarea valorilor din trecut.
Influenele conjuncturale i sezoniere sunt luate n calcul prin metoda de nivelare
exponenial.

151

George UNGUREANU - Management


Stocul de siguran se determin cu ajutorul calculului probabilitilor.
Conform metodei Impact, sortimentelor din depozit se mpart n trei grupe:
1. produse cu desfacere mare (vitale);
2. produse cu desfacere mijlocie (importante);
3. produse cu desfacere redus ( obinuite).
Mrimea stocului de siguran depinde de precizia estimrii necesitilor
(cererii). Cu ct va fi apreciat mai precis n prealabil cererea, cu att va fi mai mic
stocul de siguran.
Pentru a putea aplica metoda Impact sunt necesare: cunoaterea cererilor ri
(i = 1, 2,..., T), pe T intervale de timp i calculul abaterii medii ptratice .
Pentru determinarea stocului de siguran, metoda Impact folosete
urmtorii indicatori:
a) cererea medie (necesarul mediu)
r

1 tT
iri ,
T i 1
, unde:

T este numrul de intervale de timp cercetate;


- ri este cererea n intervalul i, i = 1, 2,..., T;
b) MAD (Mean Absolut Deviation) reprezint abaterea absolut de la medie
a cererilor, ca unitate de msur a mprtierii valorilor efective n jurul valorii
medii.

MAD

1 T
i ri r .
T i 1

MAD se determin ca valoare medie a valorilor absolute ale abaterilor de la


cererea medie.
c) coeficientul de siguran exprim potenialul de livrare al furnizorilor.
Coeficientul de siguran (K) se stabilete pe baz de tabele ale funciei normale, n
cadrul creia sunt date valorile lui K, corespunztor diferitelor niveluri ale
potenialului de livrare al furnizorilor.
Potenialul de livrare (Z) exprim gradul de satisfacere de ctre furnizor a
unei comenzi. Acest potenial de livrare se mai numete grad de deservire sau nivel
de serviciu.
Potenialul de livrare (Z) se determin dup relaia:

152

George UNGUREANU - Management


C
Z LE
C LC , unde:
CLE - este cantitatea livrat efectiv;
CLC - este cantitatea ce trebuie livrat conform comenzii.
Rezult 0 < Z < 1; Z = 0 nseamn c se nregistreaz lipsa materialelor n
stoc, fr o posibilitate eficient de acoperire;
Z = 1 nseamn c avem de-a face cu un serviciu perfect de servire din
partea furnizorilor.
Relaia de determinare a potenialului de livrare se poate exprima i sub alte
forme, ca de exemplu:

Z
1.

N UC N UL
N
1 UL ,
N UC
N UC unde:

NUC - reprezint numrul de uniti (buci) comandate;


NUL - reprezint numrul de uniti (buci) lips.
Z

2.

N ZT N ZL
N
1 ZL ,
N ZT
N ZT unde:

NZT reprezint numrul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune;


NZL reprezint numrul de zile cu lips de stoc.
Cnd un produs se fabric din mai multe materii prime, care intr simultan
n consum, potenialul de livrare se calculeaz n funcie de necesitatea prezenei n
acelai moment n depozit a tuturor materiilor prime care concur la obinerea lui.
Stocul de siguran se calculeaz dup formula:
NS = K MAD
ntre potenialul de livrare i costul stocrii necesitat de constituirea i
deinerea stocului de siguran exist o corelaie strns. Creterea potenialului de
livrare determin creterea costului total de stocare, dar ntr-o proporie mai mic,
ceea ce nseamn c eficiena este cu att mai mare cu ct potenialul de livrare se
apropie de unu.
Trebuie excluse influenele ntmpltoare, ns luate n considerare
influenele conjuncturale i sezoniere. Impact folosete n acest scop metoda
nivelrii exponeniale. Aceast metod a fost dezvoltat de Robert Brown i este
cunoscut sub numele de exponential smoothing.
Valoarea medie a cererii se corecteaz cu eroarea de previziune i se
stabilete introducnd o anumit parte a erorii n noua valoare a estimaiei.
153

George UNGUREANU - Management


Fie V1 estimarea cererii pentru prima perioad i r1 cererea real a primei
perioade. Estimarea cererii pentru urmtoarele perioade se obine din relaiile:
Vi = Vi-1 + (ri-1 - Vi-1), unde:
reprezint constanta de nivelare;
(0,1) i determin msura n care valorile din trecut sunt cuprinse n
estimarea cererii.
Constanta de nivelare trebuie astfel aleas nct s in seama suficient de
influenele conjuncturale i sezoniere, eliminnd totui influena ntregului.
0<<1
= 0 nseamn c erorile de prevedere care apar nu sunt luate n
considerare.
= 1 nseamn c estimarea corespunde exact cererii din perioada
anterioar; toate influenele ntmpltoare sunt introduse n estimare.
Abaterea absolut de la medie (MAD) poate fi folosit dup aceleai
principii: abaterea medie a perioadei i va fi dat de relaia:
MADi = MADi-1 + ( ri-1 - Vi-1 - MADi-1).
n acest caz ri-1 - Vi-1 este valoarea abaterii precedente fa de valoarea
real.
Cererea medie (necesarul mediu) i abaterea absolut de la medie (MAD)
vor fi apreciate n prealabil prin metoda nivelrii exponenial, urmnd ca abia
dup aceea s se determine nivelul stocului de siguran (NS).
U.I.6.5. INDICATORI AI SISTEMELOR DE PRODUCIE
Pentru c activitatea productiv realizeaz profit n urma executrii
produselor cu valoare mai mare dect cheltuielile efectuate, odat cu proiectarea
sistemului de fabricaie obligatoriu se stabilesc o serie de indicatori tehnicoeconomici care s evidenieze felul n care se desfoar activitile respective,
natura indicatorilor depinznd de tipul de fabricaie n care se realizeaz produsele
respective (mas, serie, individual).
1. Pentru producia de mas principalii indicatori tehnico-economici sunt:
Producia zilnic pe linia de fabricaie:

Nz

Ng
Zl
154

[buc/zi], unde:

George UNGUREANU - Management


Nz - cantitatea zilnic executat;
Ng numrul de piese comandate anual;
Zl numrul de zile lucrtoare dintr-un singur an.
2. Ritmul mediu de fabricaie rg reprezint timpul mediu n minute necesar
pentru realizarea unui produs:

rg

60 Fn
Ng

[min/buc], unde:

Fn fondul nominal de timp de munc pe care-l are disponibil sistemul


productiv;
Ng numrul de produse realizate anual.
3. Productivitatea orar reprezint numrul de buci realizate de linia de
fabricaie ntr-o or:

60
rg

[buc/or]

n general, W este un indicator tehnic de capacitate al utilajelor sau al linie


tehnologice indicat n cartea tehnic a utilajului.
Numrul de ore de lucru ntr-o zi a liniei de fabricaie
n mod normal, tipul diferit al produciei trebuie s determine urmtoarele
inegaliti: Cheltuielile de producie:
chdi > chs > chm i chpi < chps < chpm
chps chm

m
chdi + chpi > chs + S

iar, ca sum:
Costul individual

cs cm

S
m

Este, deci, explicabil preocuparea de a se crea condiii pentru trecerea de la


producia individual la cea de serie i apoi de la aceasta la cea de mas, ceea ce
permite folosirea cu eficacitate a formelor superioare de organizare a produciei.
A. Pentru producia de serie indicatorii sunt:
1. Lotul de fabricaie reprezint cantitatea de produse identice, lansate
simultan sau succesiv n fabricaie, care cu un singur timp de pregtire-ncheiere se
execut nentrerupt la acelai loc de munc. Criteriul economic care st la baza

155

George UNGUREANU - Management


determinrii numrul de piese dintr-un lot de fabricaie este minimizarea
cheltuielilor de producie pe unitate de produs.
2. Durata ciclului de fabricaie Tc reprezint timpul necesar pentru
executarea unui lot de produse de la lansarea i introducerea n prelucrare a
materiei prime, pn la predarea n magazia de produse finite a ntregii cantiti,
timp n care obiectele muncii trec succesiv printr-un numr de procese pariale de
fabricaie conform tehnologiei adoptate.
Determinarea corect a Tc conduce la stabilirea termenelor finale de
execuie a produselor fiind un indicator de baz n angajamentele, contractele, pe
care le face ntreprinderea cu beneficiarii.
3. Perioada de repetare a loturilor reprezint timpul scurs ntre dou
etape identice a dou loturi lansate succesiv i reprezint un parametru prin care se
identific dac procesul de producie respect principiile ritmicitii i continuitii.
4. Producia neterminat. Mecanismul de formare al produciei
neterminate pentru fiecare tip de producie este n general acelai cu meniunea c
valoarea produciei neterminate crete odat cu micorarea mrimii seriei de
fabricaie, producia neterminat cea mai ridicat fiind specific sistemului de
fabricaie individual.
B. Pentru producia individual indicatorii economici sunt:
1. Nomenclatorul de produse foarte divers cuprinznd o palet foarte
larg de produse dintr-un domeniu specializat. De exemplu: utilaje tehnologice
pentru industria de morrit, panificaie, etc.
2. Ciclul de fabricaie determinat cu ajutorul graficelor calendaristice
directoare.
3. Producia determinar influenat puternic de neajunsurile din
organizarea muncii i nerespectarea tehnologiei de fabricaie.
C. Pentru ca activitatea unitilor economice s se desfoare n condiii
optime, este necesar s se asigure un echilibru perfect ntre necesiti i resurse, dea lungul unei ntregi perioade de gestiune, totalul necesitilor de resurse trebuind
s fie egal cu totalul resurselor de acoperire a acestor necesiti.

156

George UNGUREANU - Management


D. Necesitile de resurse materiale pentru consum, la rndul lor, se
exprim plecnd de la urmtorii indicatori: necesarul pentru realizarea planului;
stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune; necesarul total de
resurse materiale pentru realizarea planului.
Necesitile de resurse materiale pentru realizarea planului, Npl, se
determin prin intermediul urmtoarelor metode de calcul;

metoda de calcul direct - ca produs al volumului fizic al

produciei pe structur, prevzut pentru fabricaie, Qp i, respectiv, al normei


de consum, Nc, stabilit prin metoda de calcul tehnico-analitic:
Npl = Nc x Qp

metoda de calcul direct se poate aplica i pe pies sau pe produs;

cnd intervin mai multe produse sau sortimente relaia de calcul este:
n

i=1

metoda de calcul pe baz de analogie (utilizat n situaia

produselor noi care urmeaz a fi lansate n fabricaie n cadrul perioadei de


gestiune, dar pentru care nu s-a ncheiat pregtirea fabricaiei, nefiind, deci,
definitivate normele de consum; n acest caz relaia de calcul este:
Npl = Nca x Qpn x k, unde:
k este un coeficient prin care se exprim diferena dintre parametrii celor
dou produse).

metoda

de

calcul

pe

baza

produsului

(sortimentului)

reprezentativ, utilizat n situaia n care se stabilete necesarul de materiale pe


grupe de produse, metod care presupune parcurgerea a dou etape:
prima n care se identific produsul (sortimentul) reprezentativ, calculnduse norma medie de consum,
, unde:
Nci = norma de consum corespunztoare sortimentului i, iar,
Pi = ponderea pe care sortimentul i a deinut-o n volumul total de producie
al grupei respective de produse, n perioada precedent; plecnd de la aceast
metod sortimentul reprezentativ va fi acela pentru care norma de consum va fi
egal sau apropiat, ca mrime, de norma medie de consum;
157

George UNGUREANU - Management


- a doua etap privete determinarea necesarului, n acest caz, pe baza
relaiei:
Npl = Ncsr xQp, unde:
Ncsr = norma de consum corespunztoare sortimentului reprezentativ, iar
Qp = volumul de producie al grupei respective.

metoda de calcul pe baza indicatorului de consum la un milion

producie nominalizat, utilizat n cazul n care necesarul de resurse materiale se


determin dei volumul produciei nu este complet nominalizat; aceast metod
presupune:
- n prima etap, determinarea necesarului de resurse pentru producia
nominalizat, prin metoda calculului direct;
- n a doua etap, determinarea necesarului de materiale pentru
producia nenominalizat, prin stabilirea indicatorului de consum la un
milion lei producie nominalizat, utiliznd relaia:
I = Npl / Vnom, unde:
Npl = necesarul de materiale pentru producia nominalizat, iar
Vnom = valoarea, n milioane, a produciei nominalizate;
- n a treia etap se stabilete necesarul de materiale pentru producia
nenominalizat pe baza formulei:
Nplnenom = I x Vnenom
unde: Vnenom = valoarea n lei a produciei nenominalizate;
Necesarul total va fi dat de suma celor dou necesare pariale.

metoda coeficienilor dinamici presupune utilizarea relaiei:


Npl = C x k1 x k2, unde:

C = consumul efectiv nregistrat n perioada precedent pentru materialul


respectiv,
k1 = coeficient care exprim modificarea volumului produciei din perioada
de gestiune fa de perioada anterioar;
k2 = coeficient care exprim gradul de reducere a consumurilor de materiale
din perioada de gestiune fa de perioada anterioar.
a.Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune, S sf are
menirea de a asigura desfurarea normal a procesului de producie pe parcursul
derulrii perioadei de gestiune, el devenind, la sfritul perioadei, suportul material
principal de formare a stocului iniial.
158

George UNGUREANU - Management


b.Necesarul total de materiale, Ntpl este un indicator a crei mrime este
dat de suma celor doi indicatori mai sus prezentai (necesarul pentru realizarea
planului i, respectiv, stocul final):
Ntpl = Npl + Ssf
Indicatorii de evaluare a surselor pentru acoperirea necesitilor de

A.

consum (pe surse de provenien) Resurse, se exprim. la rndul lor, prin


urmtoarele tipuri de indicatori:
a. stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune;
b. alte resurse interne;
c. necesarul de aprovizionat.
d. Stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune (Sp) exprim
cantitatea de resurse prevzut a fi existent n momentul respectiv n depozitele
unitii economice i se determin pe baza relaiei:
Sp = Se + I C, unde:
Sp = stocul existent n depozit,
I = intrri de materiale n perioada curent,
C = consumuri de materiale n perioada curent.
a.Alte resurse interne (Ari) constituie un indicator care se refer la diferite
categorii de resurse materiale care pot fi furnizate de ctre alte sectoare ale unitii
economice, rezultate din procese tehnologice de prelucrare sau din procese
netehnologice;
b.Necesarul de aprovizionat evideniaz cantitatea de resurse care trebuie
asigurat din afara unitii, de la furnizori i, de fapt, reprezint sursa principal de
acoperire a necesarului de consum al unitii economice; acest indicator se
calculeaz cu ajutorul relaiei:
Na = Npl + Ssf Sp Ari

sau

Na = Ntpl Sp Ari
Acest indicator se corecteaz n timp, prin compararea stocurilor reale cu
cele preliminate la nceputul perioadei de gestiune:
r

Spl, unde:

= diferena ntre stocul fizic real i cel preliminat iar Sr = stocul.

159

George UNGUREANU - Management


U.I.6.5.1. Determinarea sistemului de producie prin metoda indicilor
de constan
Sistemul de producie reprezint una dintre caracteristicile calitative cele
mai importante ale proceselor de producie industriale, determinnd principalele
proporii obiective ale desfurrii procesului de producie.
Sistemul de producie condiioneaz amploarea pregtirii tehnice, nivelul de
specializare, formele i metodele de organizare i conducere operativ a produciei.
Ca urmare, stabilirea metodelor i criteriilor de apreciere corect a sistemului de
producie constituie una din problemele metodologice de baz ale organizrii i
conducerii industriale.
Metoda indicilor de constant n determinarea sistemului de fabricaie.
Aceast metod se aplic, n detaliu, la nivel de reper i operaie pentru stabilirea
gradului de omogenitate i stabilitate n timp a lucrrilor ce se execut la locurile
de munc.
Indicele de constant a fabricaiei ig - care exprim gradul de omogenitate
se definete ca un raport ntre timpul tig necesar pentru executarea unei operaii (i)
a reperului (g) i ritmul mediu de fabricaie rg.

ig tig / rg .
Ritmul mediu se calculeaz cu relaia:

rg

Fn 60
Ng

[ min/ buc ] , n care:

Fn fondul nominal anual de timp [ore/an], care se calculeaz cu relaia: Fn


= Fc pierderi datorate regimului de lucru planificat.
unde:
Fc fondul calendaristic [ore/an].
Deci:

Fn Z l k s h , n care:
Zl zile lucrtoare;
ks numrul de schimburi;
Ng volumul anual de piese din tipul (g) [buc/an].
n cazul n care Ng = 1, ritmul nu mai are o valoare finit fiindc el
reprezint intervalul de timp ntre 2 lansri n fabricaie a dou piese identice. Deci,

160

George UNGUREANU - Management


pe msur ce Ng crete, se stabilizeaz condiiile n care se desfoar producia, iar
gradul de omogenitate al lucrrilor crete apropiindu-se de valoarea maxim.
n cazul n care rg tig, pentru respectarea ritmului general al fabricaiei
conform principiului proporionalitii sunt necesare mai multe locuri de munc
(numr de maini) pentru realizarea operaiei i (notat cu mig).
n aceste condiii timpul ce revine n medie pe bucat pentru executarea
unei operaii (i) la reperul (g) se definete ca ritm de lucru calculat cu relaia:

rlig

t ig
mig

[min/ buc ] .

Indicele de constant se determin n acest caz cu relaia:

ig

rlig
rg

n practic, deoarece n cazurile cnd tig rg , cu indicele de constan ig


a fabricaiei nu se poate opera, acesta avnd intervalul de variaie foarte ngust

0 1 , pentru stabilirea sistemului de producie se folosete inversul


constantei de fabricaie Kig coeficientul sistemului de producie.

K ig

rg
t ig

ncadrarea unei anumite operaii (i) a reperului (g) ce se efectueaz la un loc


de munc, ntr-un sistem de producie, se face dup mrimea Kig.
Dac:

0 K ig 1 producia de mas;
K ig 1 producie de serie, stabilindu-se convenional urmtoarele limite:

1 K ig 10 sistemul de producie de serie mare;

10 K ig 20 sistemul produciei de serie mijlocie;

K ig 20 sistemul produciei de serie mic.

Datorit faptului c nu toate operaiile (i) ale unui reper se ncadreaz n


acelai sistem de producie, este necesar, ca n funcie de frecvena cu care mrimea
coeficienilor Kig se ncadreaz n limitele prezentate anterior, s se stabileasc
sistemul predominant pentru fiecare reper n parte.
Se calculeaz astfel pentru fiecare reper (g), ponderea operaiilor care se
ncadreaz n cele patru tipuri de sisteme de producie:
161

George UNGUREANU - Management

S mijl
S
S
M
100%; b Mare 100%; c
100%; d mica 100%
K
K
K
K

unde:
K numrul total de operaii pentru execuia reperului g.
M numrul de operaii care se ncadreaz n sistemul de producie de
mas,
SMare numrul de operaii care se ncadreaz n sistemul de producie de
serie mare, etc.
Sistemul de producie predominant n care se va ncadra reperul (g) se
stabilete dup ponderea cea mai mare a coeficienilor a, b, c, d (50%); dac nici
unul nu depete 50% se grupeaz valorile coeficienilor n sume (a + b), (b + c) i
(c + d), iar sistemul predominat se stabilete la nivelul inferior al cumulului (al
doilea termen din sum) care depete procentajul de 50%.
Indicatori de funcionare ai liniilor de producie n flux:
tactul sau cadena de producie:
T=

td x60
Q

td = (tc tii ).ns .ds


ritmul de lucru al liniei de producie n flux.
R= 1/T
numrul de locuri de munc:
pentru executarea fiecrei operaii
Nlmi =ti/T
pentru ntregul proces tehnologic
n

Nlml =

N
i 1

lmi

numrul de muncitori:
-

necesari la fiecare operaie:


Nmi = ti/Nsi
Nsi =

tai toi
toi

pe linia de flux;

162

George UNGUREANU - Management


n

Nml =

N
i 1

lmi

lungimea liniei de flux:


-dac locurile de munc sunt aezate de aceeai parte a benzii

transportatoare:
L= Nlmlxd
-

dac locurile de munc sunt aezate de o parte i de alta a benzii


transportatoare:
L= (Nlmlxd)/2

viteza de deplasare.

U.I.6.6. PROCESUL DE PRODUCIE


U.I.6.6.1. Procesul de producie. Elementele acestuia
Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu
ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu
transformarea organizat, condus i realizat de oameni, a obiectelor muncii n
produse finite (servicii), necesare societii, fiind unitatea organic a dou laturi:
procesul tehnologic i procesul de munc.
Procesul tehnologic reprezint transformarea cantitativ i calitativ a
obiectelor muncii prin modificarea acestora. Procesul de munc reprezint
activitatea executantului n sfera produciei industriale sau ndeplinirea unei funcii
n sfera neproductiv.
Procesul de producie este alctuit dintr-o serie de procese pariale de
fabricaie care se gsesc unele fa de altele n anumite relaii de interdependen.
n funcie de gradul de participare al diferitelor procese pariale la realizarea
produselor finite avem:

procese de baz n care are loc direct i nemijlocit transformarea

obiectelor muncii n produse finite. Se pot mpri n procese primare, de prelucrri


specifice, de ambalare finisare;

procese auxiliare particip indirect la realizarea produselor finite

prin crearea condiiilor materiale necesare desfurrii normale a proceselor de


baz (reparaii, confecionri de S.D.V.-uri, producere de energie, aer comprimat,
etc.).

163

George UNGUREANU - Management


procese de servire particip indirect prin crearea condiiilor

organizatorice necesare desfurrii normale a proceselor de baz i auxiliare


(transport intern, gospodrirea depozitelor, transmiterea de energie).

procese anexe procese cu caracter colateral care contribuie la

realizarea produciei reziduale (recuperarea la deeuri, regenerarea uleiurilor,


confecionare ambalaje).
Procesele de producie din punct de vedere al realizrii tehnologice i al
muncii se compune din operaii.
Operaia reprezint partea procesului de producie de a crei efectuare
rspunde un executant pe un anumit loc de munc, prevzut cu anumite utilaje i
unelte de munc, acionnd asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale
muncii n cadrul aceleiai tehnologii.
Operaia reprezint premiza de baz pentru diviziunea muncii, un element
esenial pentru normarea muncii i organizarea tiinific a procesului de producie.
Pe msura trecerii de la producia de serie mic spre producia de mas,
crete importana diferenierii procesului de producie n elementele sale
componente n vederea studierii amnunite a acestora i organizrii raionale a
procesului de munc.
U.I.6.6.2. Legile organizrii proceselor de producie n spaiu i timp
n industria constructoare de maini n special sau industria electrotehnic
cu flux discontinuu, organizarea i conducerea proceselor de producie este
subordonat unor legi i principii specifice, a cror cunoatere i respectare n
procesul de elaborare i aplicare a proiectelor de organizare constituie o premiz de
baz pentru desfurarea normal i eficient a fabricaiei.
Legea organizrii proceselor de producie n spaiu i timp n funcie de
procesul tehnologic adoptat
Legea exprim clar cerina obiectiv ca planul general al ntreprinderii, de
organizare spaial i ramificare a ntregului proces de producie, s fie elaborat pe
baza unui proces tehnologic de ansamblu, fundamentat tiinific, care s asigure
succesiunea optim a stadiilor tehnologice, nlnuirea logic a tuturor proceselor
tehnologice i de munc individuale componente. Lipsa unei concepii de ansamblu
sistemice, asupra ntregului proces tehnologic, inexistena unei documentaii
tehnologice, a bazei normative, nerespectarea succesiunii operaiilor, schimbarea
164

George UNGUREANU - Management


tipurilor de maini unelte prevzute n documentaie, conduc la discontinuiti n
fluxul de producie, desincronizri n fabricaie cu repercusiuni nefavorabile
economic.
Legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a
procesului de producie i formele de organizare ale produciei
Aceast lege expliciteaz faptul c fiecrui tip de producie (individual,
serie, mas) i corespund forme i metode specifice de organizare i conducere.
Cerinele acestei legi impun cu stringent respectarea unor principii de baz care s
asigure, nc de la proiectarea procesului de producie, proporiile obiective
necesare n desfurarea n spaiu i timp a proceselor de producie. Aceste
principii de baz sunt: principiul proporionalitii, paralelismul, ritmicitii i
continuitii.
U.I.6.6.3. Principiile organizrii proceselor de producie n spaiu i
timp
Principii de baz ale organizrii proceselor de producie n spaiu i timp
sunt: principiul proporionalitii, paralelismul, ritmicitii i continuitii.
U.I.6.6.3.1. Principiul proporionalitii
Principiul proporionalitii este unul dintre principalele instrumente care
st la baza organizrii proceselor de producie n spaiu i timp.
Conform acestui principiu, dimensionarea mrimii verigilor de producie
(locuri de munc, grupe de maini-unelte, ateliere, secii) nlnuite (dependente)
tehnologic, n raport cu capacitatea de producie, trebuie fcut astfel nct s fie
posibil ca o aceeai cantitate (N) de obiecte ale muncii s parcurg ntr-un interval
de timp T toate operaiile (i) n succesiunea proiectat a procesului tehnologic i s
se obin o producie finit (N1), respectndu-se condiia N = N1. Prin luarea n
considerare a cerinelor principiului proporionalitii se creeaz condiiile
materiale necesare care s asigure respectarea proporiilor obiective care
guverneaz desfurarea normal a proceselor de producie n spaiu i timp.
Principiul proporionalitii se aplic difereniat cu ocazia dimensionrii
verigilor de producie, n funcie de condiiile concrete de producie i, n primul
rnd, de tipul predominant de fabricaie (individual, serie, mas).

165

George UNGUREANU - Management


a. n condiiile fabricaiei de mas i serie mare, unde se impune o astfel
de combinare i sincronizare a componentelor discrete, nct procesul de producie
s poat fi considerat n ansamblul su ca un proces continuu, respectarea integral
a cerinelor principiului proporionalitii constituie o necesitate obiectiv. Aceste
tipuri de producie se caracterizeaz prin stabilitate n timp a condiiilor n care se
desfoar procesul de producie, continuitate i omogenitate a lucrrilor care se
execut la locurile de munc.
Corespunztor acestor condiii principiul proporionalitii trebuie s se
aplice la nivel de reper-operaie n cadrul fiecrei linii tehnologice, astfel nct ntre
ritmurile de lucru ale diferitelor operaii (i) pentru reperul (g) i ritmul mediu al
reperului sau produsului trebuie s se respecte simultan condiiile:

rl ig rl i 1,g ,

i= 1, 2, k

rl ig rg , unde:
rlig ritmul de lucru la fiecare operaie (i) a reperului (g), care se calculeaz
cu relaia:

rl ig

t ig
mig

, unde:

tig consumul de timp efectiv pentru executarea operaiei (i) la reperul (g)
n [min/buc];
mig numrul de maini-unelte sau locuri de munc de acelai tip care
particip la executarea operaiei (i) la reperul (g);
rg ritmul mediu anual impus; se calculeaz cu relaia:

rg

60 Fn
Ng

[min/ buc ] unde:

Fn fondul nominal de timp anual, n [ore/buc];


Ng cantitatea anual de piese planificat din reperul (g), n [buc /an].
n practic se accept soluia respectrii acoperitoare a principiului
proporionalitii exprimat prin condiia:

t ig
mig

t i 1,g
mi 1,g

rg .

Asigurarea unor ritmuri de lucru cu frecvene mai mari sau egale la


operaiile precedente (i) fa de cele urmtoare (i+1), dei elimin posibilitatea
apariiei locurilor nguste, conduce n final la reducerea gradului de ncrcare a
166

parcului

de

George UNGUREANU - Management


maini-unelte. Din aceste motive respectarea

principiului

proporionalitii presupune n primul rnd determinarea corect a numrului de


maini-unelte sau locuri de munc i verificarea gradului de ncrcare a acestora.
Din condiia de mai sus:

rl ig

t ig
mig

rg ,

rezult numrul de maini-unelte (locuri de munc) necesar, cnd consumul


de manoper tig este dat:

mC ig

tig
rg K up K ii

, unde:

Kup - coeficient de utilizare planificat, prin care se asigur o rezerv de


capacitate de producie; Kup = 0,85-0,97;
Ki coeficient mediu progresiv pentru corecia normelor de timp existente.
Din calcule poate rezulta un numr de maini-unelte necesar de forma:
mCig = a + b, unde:
a este partea ntreag;
b partea zecimal.
Deoarece din considerente de ordin fizic trebuie s se lucreze cu numere
ntregi, rezultatul calculului se micoreaz sau se majoreaz pn la o valoare
ntreag dup urmtoarele reguli:
mCig = a

dac

b 0,15

mCig = a + 1

dac

b 0,15

ns, aplicarea n mod mecanic a acestei reguli poate conduce fie la apariia
unor locuri nguste (primul caz), la nrutirea coeficientului de ncrcare a
mainilor-unelte i a creterii valorii investiiilor n utilaj i suprafee de producie
necesare (cazul al doilea). Se recomand luarea tuturor msurilor tehnicoorganizatorice de sincronizare a valorilor tig i rg n aa fel nct din raportul tig / rg
s rezulte un numr ntreg, ct mai mic posibil.
Astfel de msuri pot fi:
concentrarea i diferenierea operaiilor,
schimbarea parametrilor regimului de achiere,
modificarea formelor i dimensiunilor semifabricatelor,
organizarea lucrului n paralel,
167

George UNGUREANU - Management


nzestrarea cu scule, dispozitive i verificatoare mai productive,
modificarea regimului de lucru, concentrarea produciei ntr-o
anumit perioad de timp, etc.
n mod deosebit atrag atenia acele operaii (i), care dup luarea tuturor
msurilor posibile se mai gsesc n situaia b 0,15, deoarece adoptnd mg = a
rezult: r1 rg, ceea ce indic existena unor "locuri nguste". Eliminarea acestor
"locuri nguste" se poate face prin crearea unor stocuri de producie neterminat
ciclic suplimentar, prin organizarea lucrului n trei schimburi sau prin cooperare.
Dup adoptarea numrului de maini-unelte (locuri de munc) se calculeaz
coeficientul mediu de ncrcare pe tipuri de maini-unelte, cu ajutorul relaiei:

K nc i

mCi
mai

b. n condiiile produciei de serie mic i mijlocie, aplicarea principiului


proporionalitii la dimensionarea verigilor de producie prezint o serie de
particulariti.
Producia de serie se caracterizeaz prin stabilitate redus a condiiilor
materiale n care se desfoar procesul de producie, omogenitate i continuitate
mic n timp a lucrrilor ce se execut la locurile de munc.
Trsturile prezentate determin ca specializarea verigilor productive s se
fac conform principiului tehnologic cruia i corespunde forma de organizare pe
grupe de maini. n aceste cazuri, principiul proporionalitii se aplic global la
nivel de grupe de maini-unelte omogene din punct de vedere tehnologic (i) i set
convenional de piese pentru fiecare sortiment de produse (j).
Respectarea principiului proporionalitii n cazul unor uniti productive
existente se verific prin condiiile:
Cp i, j Cp i+1, j

i = (1,2,...,l)

Kup Cpij = Nj, n care:


Cpij capacitatea de producie a fiecrei grupe de maini unelte (i)
exprimat n uniti naturale, seturi convenionale de piese pentru sortimentul
(j)/an;
i=1,2,...l tipuri de maini-unelte intersanjabile tehnologic;
Nj cantitatea anual de produse;
Kup coeficient de utilizare planificat al capacitii de producie
(Kup=0,85 0,95).
168

George UNGUREANU - Management


n cazul unitilor de producie existente, verificarea principiului
proporionalitii se face prin intermediul calculului capacitii de producie.
Dimensionarea verigilor de producie presupune existena unui instrument de
proiectarea capacitilor de producie a diferitelor grupe de maini-unelte, astfel
nct s se respecte proporiile obiective impuse de legea fundamental a
organizrii i principiul proporionalitii.
n cazul unei secii de prelucrri mecanice cu sortiment de fabricaie
eterogen, capacitatea de producie a unei grupe de maini-unelte (i) se determin cu
relaia:

C p ij

Fd i

tij N j
p

N j K pi

j 1

mCi f d

tij N j
p

N j K pi .

j 1

Numrul de maini-unelte se determin cu formula:

Cpij tij N j
p

F
mCi d i
fd

j 1

N j K pi

Cpij tij N j

tij N j
1
1
j 1
j 1


f d K up Cpij K pi f d K up K pi f d
p

Coeficientul de ncrcare pe grupe de maini omogene tehnologic (i) se


calculeaz cu relaia:

K nc i

mCi
mai

U.I.6.6.3.2. Principiul paralelismului


n cadrul industriilor cu flux discontinuu, pentru a dispune de o diviziune de
a muncii raional, respectarea principiului paralelismului n organizarea proceselor
de producie reprezint o condiie de baz, asigurnd posibilitatea prelucrrii
obiectelor muncii n acelai timp la diferite operaii avnd ca efect reducerea
ciclului de fabricaie. Aplicarea practic a principiului paralelismului a generat trei
forme tipice de organizare: succesiv, paralel i mixt, dar se pot ntlni n cadrul
aceluiai proces de producie i combinaii ale acestora. Pentru fiecare form de
organizare se va aprecia gradul de paralelism cu ajutorul urmtorilor indicatori:
Tc durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie;
densitatea i uniformitatea n timp a fabricaiei.

169

George UNGUREANU - Management


Forma de organizare succesiv
n aceast form de organizare elementele materiale (mijloace de munc i
obiectele muncii) i umane (fora de munc) sunt astfel mbinate nct circulaia
obiectelor muncii n procesul de producie se face pe loturi ntregi, nceperea
prelucrrii la fiecare operaie urmtoare (i+1), are loc dup ce a fost terminat
prelucrarea tuturor pieselor la operaia precedent (i). Respectarea sau ignorarea
principiului proporionalitii are repercursiuni mari asupra organizrii succesive.
Astfel:
a.

Organizarea

succesiv

cnd

nu

se

respect

principiului

proporionalitii
n acest caz, organizarea succesiv datorit lotizrii pieselor are o durat a
ciclului de fabricaie mare. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie
reprezint intervalul de timp de la nceputul prelucrrii primei piese pn la
terminarea ultimei piese din lot.
n acest caz particular, pentru executarea unui lot de 4 repere avem:
Tcs = 4 * t1 + 4 * t2 + 4 * t3 + 4 * t4 + 4 * t5 = 72 (u.t.)
Generaliznd avem:
k

TCS n t0 i , unde:
i 1

Tcs durata de fabricaie n organizarea succesiv;


k numrul de operaii tehnologice;
t0i timpul operativ pentru efectuarea operaie (i) la reperul (g) considerat.
Gradul de paralelism se apreciaz cu indicatorul densitii produciei ().
Acest indicator msoar numrul de piese din acelai reper (g) care se prelucreaz
la momentul (t) la diferite operaii. Densitatea produciei n cazul acestei forme de
organizare este minim ( = 1) i uniform distribuit.
b. Organizarea succesiv cnd se respect principiului proporionalitii
n cazul n care nu se respect principiul proporionalitii, se ncepe cu
calculul numrului de locuri de munc (maini-unelte), fondul de lucru lrgindu-se
i crescnd astfel gradul de paralelism al desfurrii procesului de producie.
n acest caz, se reduce considerabil durata ciclului de fabricaie (de la 72 la
33 u.t., ceea ce corespunde la o reducere de 54,17%), are loc o cretere a densitii
procesului de producie, aceasta avnd ns o distribuie neuniform, oscilnd ntre

170

max

George UNGUREANU - Management


= 4 i min=1 i se menine lipsa de continuitate a procesului de producie,

datorit ntreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.


Forma de organizare paralel
n cadrul organizrii paralele, lansarea, prelucrarea i transmiterea
obiectelor muncii de la operaia (i) la cea urmtoare (i+1) se realizeaz individual i
fr ateptri. i n cazul organizrii paralele respectarea sau ignorarea principiului
proporionalitii are consecine diferite, gradul de paralelism fiind puternic
influenat. Astfel:
a. Organizarea paralel cnd nu se respect principiul proporionalitii
Durata ciclului de fabricaie se obine prin proiectarea pe axa 0X a
segmentelor de dreapt, care reprezint la scar, durata prelucrrii pieselor la
fiecare operaie:
Tcp = t1 + t2 + t3 + 4 * t4 + t5 = 36 (u.t.)
Restrngnd termenii:
5

TCP ti ( 4 1 ) t 4
i 1

Generaliznd avem:
k

TCP t0 i ( n 1 ) t0 i max , pentru 1 i k


i 1

Gradul de paralelism crete n cazul acestui tip de organizare datorit


scderii duratei ciclului de fabricaie i a creterii densitii procesului de producie
(care este neuniform datorit nerespectrii principiului proporionalitii).
Tot datorit nerespectrii acestui principiu apar micropauze nerecuperabile
n funcionarea utilajelor i forei de munc.
Durata micropauzelor se calculeaz cu relaia:

t ( n 1 ) , unde:
durata micropauzelor ntre dou obiecte ale muncii la toate operaiile
procesului tehnologic.
n acest caz:
x = t 4 t1 ;
y = t 4 t2 ;
z = t4 t3 ;
u = t4 t5 = 5 * t4 ( t1 + t2 + t3 + t4 + t5)
pentru k operaii:
171

George UNGUREANU - Management


k

k t0 i max t0 i
i 1

sau pentru n obiecte ale muncii:


k

t ( n 1 ) [ k t0 i max t0 i ]
i 1

b. Organizarea paralel cnd se respect principiul proporionalitii


i n acest caz primul pas este de a determina numrul de maini unelte; din
ciclograma organizrii rezult urmtoarele:
gradul de paralelism n acest caz este maxim,
durata ciclului de fabricaie este minim reducndu-se la 22,5 u.t.,
densitatea procesului de producie este egal cu numrul de maini
unelte = 12, fiind uniform distribuit pe durata ciclului de fabricaie
(exceptnd intervalele de nceput i sfrit ale fabricaiei) i nu exist
micropauze nerecuperabile.
Durata ciclului de fabricaie este dat de relaia:
k

TCP t0 i ( n 1 ) rg , unde:
i 1

rg ritmul mediu de fabricaie;


n cantitatea de obiecte ale muncii.
Forma de organizare mixt
Organizarea mixt este un caz intermediar ntre forma de organizare
succesiv i cea paralel i se aplic numai n cazul produciei de serie cnd nu se
justific respectarea principiului proporionalitii.
n organizarea mixt lansarea, prelucrarea i transmiterea de la operaia (i)
la cea urmtoare (i+1) a obiectelor muncii se face pe pri din lot numite loturi de
transport nt, n scopul asigurrii de lucru continuu la locurile de munc i
desfurarea parial a produciei obiectelor muncii. Aceasta se obine numai dac
se respect riguros decalajul necesar pentru:
completarea lotului de transport (nt) n cazul n care durata operaiilor
vecine se gsete n situaia t0i t0, i+1. n acest caz, mrimea decalajului este dat
de relaia:
Di,i+1 = nt * t0i ;
172

George UNGUREANU - Management


evitarea micropauzelor nerecuperabile cnd durata operaiilor vecine se
gsete n situaia t0i t0, i+1:
Di,i+1 = (n nt) * (t0i t0, i+1).
Durata ciclului de fabricaie n organizarea mixt se calculeaz cu formula:
k

k 1

i 1

i 1

TCM nt t0 i ( n nt ) ( t0 i t0 , i 1 )
Se relev c durata ciclului de fabricaie scade, iar densitatea procesului de
producie crete datorit lucrului simultan pe anumite poriuni.
U.I.6.6.3.3. Principiul ritmicitii
Principala cerin a principiului ritmicitii const n respectarea strict a
proporiilor obiective de desfurare a procesului de producie n spaiu i timp
stabile prin luarea n considerare a principiilor proporionalitii i paralelismului,
deci este imperios necesar s se respecte ritmul stabilit al operaiilor procesului
tehnologic adoptat pe toat durata perioadei de lucru astfel:
a) n producia de mas parametrul ritmicitii este ritmul mediu rg al
fabricaie.
Respectarea principiului ritmicitii presupune respectarea condiiei:

rl ig rg

, unde:

rlig ritmul de fabricaie al reperului g la operaia i;


rg ritmul mediu de fabricaie al reperului.
Pentru ca acest principiu s poat fi respectat n producia de mas este
imperios necesar, n prealabil, asigurarea deservirii corespunztoare a locurilor de
munc pentru a nu se produce perturbaii care conduc la ntreruperea procesului de
producie.
Durata ciclului de fabricaie, n condiiile nerespectrii principiului
ritmicitii, se mrete corespunztor cu durata tuturor ntreruperilor.
b) n cazul produciei de serie, datorit circulaiei obiectelor muncii pe
loturi, parametrul ritmicitii este perioada de repetare Rc.

RC n rg , unde:
n mrimea lotului economic de obiecte ale muncii.

173

George UNGUREANU - Management


Succesiunea loturilor de fabricaie la intervale de timp riguros stabilite, n
producia de serie, asigur o desfurare relativ uniform a procesului de producie.
U.I.6.6.3.4. Principiul continuitii
Principiul continuitii vizeaz crearea condiiilor necesare i suficiente
care s permit mbinarea i sincronizarea ntr-o asemenea msur a componentelor
discrete ale fabricaiei nct procesul de producie s se desfoare n ansamblu ca
un proces cu caracter continuu. Continuitatea procesului de producie n fabricaia
de mas se obine n urma respectrii integrale a principiilor proporionalitii,
paralelismului i ritmicitii. n fabricaia de serie, n funcie de condiiile concrete
i de obiectivele stabilite, se urmrete ca prin aplicarea difereniat a celor trei
principii de baz s rezulte o continuitate parial, respectiv s nu apar ntreruperi
pentru unul din factorii procesului de producie.
U.I.6.7. CAPACITATEA DE PRODUCIE
U.I.6.7.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale.
Consideraii generale
Principalul indicator al structurii efectoare din sistemul ciberneticoindustrial format din personalul muncitor i dotrile tehnologice: scule, utilaje,
instrumente, echipamente l reprezint capacitatea de transformare a elementelor
de intrare n elementele de ieire (bunuri sau servicii).
Termenul utilizat pentru definirea valorii mrimii de transformare este
capacitatea de producie.
Capacitatea de producie reprezint producia de o anumit structur i
calitate pe care o poate realiza o unitate productiv n decursul unui interval de
timp dat i n condiii tehnico-organizatorice bine precizate.
Asupra mrimii capacitii de producie a ntreprinderilor de producie
industrial acioneaz urmtorii factori de influen:

numrul de utilaje existente n ntreprindere i mrimea suprafeelor de

producie care influeneaz n mod direct proporional mrimea capacitii de


producie;

normele tehnice de folosire a utilajului de producie i a suprafeelor de

producie. Aceste norme sunt de dou feluri:


norme de utilizare intensiv;
174

George UNGUREANU - Management


norme de utilizare extensiv.
sortimentul optim de fabricaie.
Norma de utilizare intensiv reprezint producia ce se poate obine ntr-o
unitate de timp, pe unitatea caracteristic dimensional a unui utilaj sau suprafa
de producie.
Formularea cea mai sintetic a capacitii de producie se obine pornind de
la scopul final al activitii productive i anume realizarea unor bunuri sau servicii
solicitate de pia ntr-o cantitate Nj, corelarea organizat a elementelor de baz ale
procesului (mijloace de munc, fora de munc, obiectele muncii) pentru
satisfacerea acestor cerine, deci de la meninerea unui echilibru permanent ntre
posibilitile reale ale unitilor productive i cantitatea de produse solicitate:

N j K u C p , unde:
Nj cantitatea realizat din produsul j;
Cp capacitatea de producie;
Ku indicele de utilizare a capacitii de producie.
Valoarea real a capacitii de producie (Cp) prezint o deosebit
importan teoretic i practic, cunoaterea ei servind n principal la:
elaborarea

fundamentarea

principalelor

obiective

ale

ntreprinderii: planul de producie, planul de investiii, msuri tehnicoorganizatorice;


dimensionarea,

conformitate

cu

cerinele

principiului

proporionalitii, a unitilor de producie, stabilirea necesarului de utilaje i


identificarea excedentului;
determinarea i evaluarea corect a rezervelor interne ale produciei;
implementarea unor metode de concentrare, specializarea i
cooperare n producie;
fundamentarea tehnico-economic a variantelor de reutilare sau
dezvoltare a unor sectoare productive;
realizarea unui sistem de control, comparare i apreciere a
rezultatelor obinute n vederea gsirii cilor de cretere a eficienei
economice.

175

George UNGUREANU - Management


U.I.6.7.2. Relaia general de calcul. Factorii care influeneaz
capacitatea de producie
Calculul capacitii de producie prezint aspecte metodologice variate i
complexe condiionate de natura i particularitile procesului pe care-l definete ca
parametru i indicator.
n general, capacitatea de producie se determin ca produs ntre fondul
disponibil de timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv
Iex, consumul de timp pe unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv
Iin i mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie Cd:

C p I ex I in Cd , unde:
Cp capacitatea de producie [buc/an, t/an, m3/an, ];
Iex indicator de utilizare extensiv, fondul de timp disponibil al perioadei
considerate [ore/an];
Iin indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea
unei uniti de produs [min/buc];
Cd mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie [buc/or].
Principiile care stau la baza calculului capacitii de producie sunt:
a) capacitatea de producie a ntreprinderii se determin numai funcie de
unitile productive de baz, restul seciilor putnd doar influena asupra gradului
de utilizare a capacitii de producie;
b) determinarea capacitii de producie a unei ntreprinderi ncepe cu
efectuarea calculelor la nivelele cele mai inferioare (loc de munc, grupe de utilaje
tehnologice, ateliere) i continu cu nivelele superioare (linii de fabricaie, secii,
fabrici);
c) nivelul de producie este caracterizat i limitat de capacitatea locurilor
nguste ale liniei de fabricaie;
d) existena sau lipsa temporar a materiei prime nu influeneaz mrimea
capacitii de producie, ea avnd, n funcie de resursele umane i dotare, o valoare
constant, existent n mod obiectiv i independent de gradul folosirii ei.
Capacitatea de producie are un caracter dinamic, fiind influenat de
diferii factori ai procesului de producie:
valoarea fondurilor pentru modificarea dotrilor prin dezvoltarea i
reutilizarea unitilor productive;
176

George UNGUREANU - Management


mrimea parcului de utilaje, ritmul de nlocuire a echipamentelor uzate fizic
i moral;
introducerea tehnologiilor noi, care influeneaz mrimea indicatorului de
utilizare intensiv (consumul de timp);
mecanizarea i automatizarea proceselor de producie;
specializarea, concentrarea i profilarea produciei.
Factorii care acioneaz asupra gradului de utilizare a capacitii de
producie sunt:
regimul de lucru (zilele lucrtoare, numrul de schimburi pe zi);
durata reparaiilor planificate;
abaterile, n programarea produciei, de la sortimentul de producie optim;
modificarea dimensiunilor i caracteristicilor materiilor prime;
gradul de calificare al forei de munc.
U.I.6.7.3. Parametrii capacitii de producie
1. Parametrii ce caracterizeaz volumul i structura produciei:
N1, N2, N3, ..., Nj, ..., Np, n care:
Nj volumul de produse necesare, n decursul unei perioade de timp
[buc/an];
j sortimentele de produse fabricate n intervalul de timp, j=1p.
Aceti parametrii definesc cantitile de produse care se vor executa ntr-o
perioad de timp, precum i sortimentaia produciei. Dac j=1 se execut un
produs sau o gam de produse nrudite constructiv i tehnologic, considerndu-se
c producia are un caracter omogen; dac j1, cum se ntmpl n industria
construciilor de maini sau electrotehnic, cnd se execut o gam diversificat de
produse, producia are un caracter eterogen.
2. Parcul de utilaje, dotri de maini pe grupe tehnologice:
m1, m2, ... , mi, .., ml, n care:
mi numrul de utilaje sau maini din fiecare grup i omogen din punct
de vedere tehnologic, i=1l.
3. Fondul de timp de lucru indicator de utilizare extensiv,
caracterizeaz mrimea resursei pus la dispoziie pe perioada de timp considerat;
este o mrime care depinde de pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru
177

George UNGUREANU - Management


planificate a perioadelor de reparaii i a ntreruperilor neplanificate. n funcie de
aceti parametrii putem avea urmtoarele categorii de fond de timp:
fond calendaristic:
fc = Zc . 24

[ore/an];

fond tehnic:
ft = (Zc Rk) . 24 Rc

[ore/an];

fond disponibil:
fd = (Zl Rk) . ks . h Rc -

[ore/an];

fond efectiv:
fef = fd Tp

[ore/an] , unde:

Zc , Zl zile calendaristice, lucrtoare n perioada considerat;


ks numrul schimburi lucrtoare pe zi;
h ore lucrtoare pe schimb;
ntreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru n ajunul
srbtorilor legale [ore/an];
Rk timp necesar reparaiilor capitale ale utilajului [zile/an];
Rc timp necesar reparaiilor curente planificate [ore/an];
Tp pierderi de timp neplanificate datorate unor defeciuni de natur
tehnico-organizatoric;
4. Norme de timp:
tij1, tij2, ..., tijg, ..., tijn, unde:
tijg timpul normat pentru prelucrarea unei piese g a produsului j la
utilajul de tipul i [ore/buc];
n cazul n care normele de timp acordate nu corespund cu timpul efectiv
consumat, acestea se corecteaz cu ajutorul coeficienilor medii progresivi ai
ndeplinirii normelor (Kpi):
tpij = tnij / Kpi .

U.I.6.7.4. Calculul capacitii de producie


Capacitatea de producie reprezint un indicator tehnico-economic care
prezint mrimea posibilitii poteniale productive ale ntreprinderii, ntr-un
interval de timp dat n condiii ideale, dar innd cont i de anumii factori specifici,
n special de natur tehnico-organizatoric.
178

George UNGUREANU - Management


Capacitatea de producie relev realist mrimea efectiv care se realizeaz
n condiiile date i cu resursele existente. Astfel se demonstreaz practic
necesitatea identificrii a doi indicatori care s defineasc mrimea capacitii de
producie a unui sistem industrial: capacitatea tehnic i capacitatea de regim.
Capacitatea tehnic reprezint pentru fiecare interval de timp limita
maxim a potenialului productiv, caracteriznd folosirea resurselor n condiii
ideale. Ca indicator tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu obiectiv, ca o
valoare maxim n funcie de care se determin rezervele interne (intensive i
extensive) ale sistemului productiv.
Capacitatea de regim reprezint producia maxim n condiii tehnicoorganizatorice reale, deci raportat la regimul de lucru planificat, sortimentul de
producie lansat, nivelul normelor de timp utilizate, etc.
Capacitatea de regim este ntotdeauna mai mic dect capacitatea tehnic,
diferena dintre ele reliefnd nivelul rezervelor.
Metoda de calcul a capacitii depinde i de nivelul de omogenitate al
produciei:
a. n cazul unei producii omogene, cnd la grupa de utilaje i se prelucreaz
diferite piese g aparinnd unui singur tip de produse (j=1), calculul capacitii de
producie se efectueaz direct n uniti naturale:

Ci

Fi
K pi
ti

[buc/an] ,

unde:

Fi fond de timp total al grupei ide utilaje [ore ma./an];


ti consum de timp pe unitatea de produs.
Fondurile de timp tehnice i de regim se calculeaz n funcie de
numrul de maini unelte sau utilaje (mi) din grupa i omogen tehnologic:

Fti mi f t

[ore ma./an] ,

Fdi mi f d

[ore ma./an] .

b. n cazul produciei eterogene determinarea capacitii de producie se


realizeaz n uniti convenionale:

Ci

Fi
K pi
t ci

[u.c./an] ,

unde:

tci timp mediu pe unitatea convenional [ore ma./u.c.]


179

George UNGUREANU - Management


Timpul mediu pe unitatea convenional se calculeaz cu media ponderat
a timpilor normai individual pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (j=1
p) ce se prelucreaz la grupa de utilaje i. Ca element de ponderare se utilizeaz
coeficienii de structur tipic ai programului de producie (aj), care reflect
proporiile numerice a diferitelor sortimente de produse, raportate la numrul total
de produse:

Nj

aj

Nj

j 1

n acest caz timpul mediu pe unitatea convenional se calculeaz cu relaia:


p

t ci t ij a j

[ore ma./u.c.] .

j 1

Conversia capacitii de producie n uniti naturale se realizeaz tot cu


ajutorul coeficienilor structurii tipice:

Cij Ci a j

[buc/an].

U.I.6.7.5. Balana de capaciti


Pe baza datelor obinute, pentru fiecare produs j se elaboreaz balana de
capaciti a grupelor de utilaje i care compun ntregul proces de fabricaie (fig.
6.6.). Nivelul capacitii de producie a seciei sau ntreprinderii se stabilete dup
grupa de utilaje principal (conductoare) i corespunztor nivelului acesteia se
identific locurile nguste sau excedentele de capacitate.
Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt:
ponderea din totalul manoperei pe produsul j ce revine fiecrei
grupe i:

aij

t ij
l

tij

100 [%] ;

i 1

ponderea din numrul total de utilaje din dotare care revine fiecrei
grupe i omogene tehnologic:

180

George UNGUREANU - Management

bi

mi
l

mi

100 [%] ;

i 1

ponderea din valoarea total a utilajelor ce revine fiecrei grupe i:


ci

Vi
l

Vi

100 [%]

i 1

Grupa de utilaje i care ntrunete coeficienii de pondere cu valorile cele


mai mari va fi considerat grup principal. n figura 6.6 grupa a doua de utilaje
este grup principal, conductoare, iar Cs reprezint capacitatea de regim a seciei
respective, pentru realizarea produsului j.
Tabelul 6.3
Denumirea grupei de
maini unelte
Ponderea manoperei pe
grupa de maini unelte
Ponderea grupelor n
totalul mainilor unelte
Ponderea grupelor dup
valoarea fondurilor fixe

...

A1

a2

a3

a4

...

al

B1

b2

b3

b4

...

bl

C1

c2

c3

c4

...

c5

Grupa principal
Ctij
Crij
[ buc/an ]

Capacitatea
de regim

Ctj

Crj

Capacitatea
tehnic

Grupe de
maini
unelte

Fig. 6.6. -Balana capacitilor de producie tehnic i de regim


pe grupe de maini unelte

181

George UNGUREANU - Management


Rezervele de capaciti:
rezerva potenial:

Rpi = Cti Ng;

rezerva efectiv:

Rei = Cri Ng.

Acele grupe de utilaje a cror capacitate este mai mic dect capacitatea
grupei principale (att cea tehnic ct i cea de regim) sunt considerate locuri
nguste. Att excedentele de capacitate ct i locurile nguste conduc, n urma
unor analize, la msuri tehnico-organizatorice pentru evitarea limitrilor de
capacitate i nivelarea excedentelor, msuri de natur extensiv sau intensiv.
Din categoria msurilor extensive se pot evidenia:
perfecionarea regimurilor de lucru;
nzestrarea cu scule i dispozitive productive;
mbuntirea organizatoric a locului de munc;
specializarea muncitorilor.
Msurile intensive pot fi:
achiziionarea de noi utilaje;
retehnologizarea procesului de producie.

Tem de control : Analiza atributelor de management in cadrul unei firme

182

George UNGUREANU - Management

U.I.7. BIBLIOGRAFIE
1.

Alecu, I. i colab, 2003 Managementul exploataiilor agricole.

Editura Ceres, Bucureti;


2.

Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,

Dobrescu, N., 2001 Managementul exploataiilor agricole. Editura Ceres,


Bucureti;
3.

Baldwin, R., Brunetti, A., 2001 Economic impact of EU

membership on entrants: new methods and issues. Kluwer Acad.Publ., 0-79237574-2;


4.

Barberis, G., 1995 L`importance de la vie rurale dans la societe

d`aujourd`hui. Troisieme forum europeen sur l`Agriculture, Verona;


5.

Brsan Maria, 1995 Integrarea economic european. Editura

Carpatica, Cluj;
6.

Bold, I., 1974 Sistematizarea rural. Editura Tehnic, Bucureti;

7.

Burloiu, P., 1997 Managementul resurselor umane.Eeditura Lumina

Lex, Bucureti;
8.

Chiran, A., Gndu Elena, Banu, A., Elena-Adina Ciobotariu, 2003

Marketing agroalimentar- Teorie i practic, ediia a II-a. Editura Pim, Iai;


9.

Ciurea, I., 1999 Managementul n exploataiile agricole. Editura

Ion Ionescu de la Brad, Iai;


10. Ciurea, I.V., Brezuleanu, S., Ungureanu, G., 2005 Management.
Editura Ion Ionescu de la Brad, Iai.
11. Ciurea I.V., Brezuleanu S., Ungureanu G., 2005 Management,
Editura Ion Ionescu de la Brad Iai.
12. Ciurea, I.V., Ungureanu, G., Brezuleanu, S., Coniu, V., 1997 The
organization of the localities situated in the western side of Bacu district, in
agrotouristic system Contribuii allo studio della transizione dellagricoltura
rumena verso il mercato: aspetti strutturali, economici ed estimativi, Editioni
Conshiste Bologna, serie Ricere e studi.

183

George UNGUREANU - Management


13. Cole, G.A., 1997 Personnel Management, 4th Edition Letts
Educational, Aldine Place, London W12 8AW;
14. Dumbrav, V., 2005 Managementul resurselor umane n agricultur
tez de doctorat, Academia de studii economice, Bucureti;
15. Filip, C., 1992 Management. Universitatea Agronomic i de
Medicin Veterinar Ion Ionescu de la Brad Iai
16. Florian Violeta, 2000 Tendine ale dezvoltrii comunitilor rurale din
Romnia. Editura Expert, Bucureti;
17. Laura-Ioana Patricia, Maria Patricia, 2005 Resursele umane i
pregtirea forei de munc din mediul rural. Editura Orizonturi universitare,
Timioara;
18. Luca, P.G., 1993 Management general. Editura Chemarea Iai.
19. Manolescu, A., Sefter, V., 1996 Managementul resurselor umane.
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti;
20. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 Managementul resurselor
umane. Editura Economic Bucureti.
21. Mitrache, t., 2000 Dezvoltarea durabil rural. Editura Planeta,
Bucureti;
22. Nicolescu, O., Management, Editura Economica, 1995, Bucuresti
23. Nicolescu, O., Management intreprenorial - Note de curs, 1996
24. Novac Emilia, 2003 Managementul resurselor umane. Editura
Waldess Press, Timioara;
25. Obreja, A., 1979 - Dicionar geografic al judeului Iai. Editura
Junimea;
26. Otiman, P.I., 1999 Restructurarea agriculturii i dezvoltarea rural a
Romniei n vederea aderrii la Uniunea European. Editura Agroprint, Timioara;
27. Punescu, I., 2000 Managementul resurselor umane-Studii de caz.
Editura Eficient, Bucureti;
28. Rossella Bianchi, 2005 Linee di pianificazione e programmazione
economica in agricoltura. Edizione quadrifoglio, Bari;
29. Russu, C.,1999 Management strategic. Editura All Beck, Bucureti;
30. Smbotin, L., 1999 Managementul exploataiilor agricole. Editura
Mirton, Timioara

184

George UNGUREANU - Management


31. igan, E., 2003 Dezvoltarea integrat a spaiului rural. Editura
Eurostampa, Timioara;
32. Ungureanu, G Managementul procesrii i integrrii produciei.
Editura Alfa.2008
33. Volf, O., 2005 Analiza diagnostic a dezvoltrii rurale n judeul Iai
Referat III, U..A.M.V. Iai;
34.***Anuarul Statistic al Romniei 2002, INS;
35.***Anuarul Statistic al Romniei 2004, INS;
36.***Evaluarea politicilor agricole Romnia, OCDE-2000
37.***Ichim Elena, 2004 Monografia comunei Miroslava;
38.***Institutul Naional de Statistic i Institutul de Economie Agrar,
2001 Exploataia agricol, demersuri de organizare cu standardele U.E..
Bucureti;
39.***Raportul dezvoltrii umane n Romnia 2003-2005;
40.***Recensmntul populaiei i locuinelor din 18 martie 2002,
Bucureti,2004;
41.***Regulamentul Consiliului (EC) nr. 1257/1999 din 17 mai 1999
privind sprijinul acordat dezvoltrii rurale din Fondul European de Orientare i
Garantare pentru Agricultur;
42.***Situaii Statistice, Ministerul Agriculturii i Alimentaiei;
43.***Statistica Primriei Miroslava;
44.***Strategia de dezvoltare elaborat de Primria comunei Miroslava
propunere 2004-2007;
45.***www.iasi.insse.ro;
46.***www.insse.ro;
47.***www.sapard.ro.

185