Dinamica Managementului Orientat Pe Om

4
Dinamica managementului centrat

pe om
4.1 Omul - agent i actor al aciunii sociale

Noiunea de agent social reprezint, de regul, o entitate social
situat ntre actorul individual i constrngerile instituionalizate sau nu ale
unei societi determinate, care scoate n eviden disponibilitile
individului n ansamblul sistemelor de aciune social. Aciunea poate fi
analizat i ca un context n care omul i instituie propriul sistem bio-psihosocial, ca un obiect al schimbrilor, potenndu-i aptitudinile i energiile
sale, n funcie de obiectivele integrrii sociale.
n analiza etapelor procesului de constituire, dezvoltare i
amplificare a disponibilitilor creatoare ale agentului aciunii sociale,
avndu-se n vedere particularitile civilizaiei tehnice, pot fi descrise
succesiv mai multe etape ale procesului de complicare i diversificare a
acestor nsuiri, dup cum urmeaz:
a) n primul sfert al secolului al XX-lea se analizeaz
comportamentul omului n munc, prin raportarea la un ansamblu de
activiti posibile, selectate pe baza studiului comportamentului su
fiziologic n sistemul de producie la band rulant. Un asemenea demers
face obiectul teoriei" clasice" a organizrii, al crei ntemeietor este
Frederich W. Taylor. Acesta a cercetat capacitatea efectiv a omului n
organizarea industrial, i a emis o teorie a organizrii bazat pe studiul
interaciunii dintre caracteristicile fiziologice ale individului i mediul de
munc, creat prin organizare. El a studiat funcia omului ca auxiliar al
mainii n executarea sarcinilor produciei la band rulant.
A artat c este posibil s se specifice cu precizie aciunile implicate
n sarcinile de producie obinuite, prin prescrierea unei "metode standard"
de execuie, n care variabilele (aptitudini, rapiditate, rbdare i pre)
funcioneaz optim i descriu ceea ce se numete "calea cea mai bun" ("one
Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice
best way"); aceasta este riguros detaliat ntr-un sistem de prescripii i

interdicii care au valoarea de norme, sistem considerat suficient pentru
eficiena respectivului proces productiv. n sistemul Taylor de organizare a
produciei, omul este conceput doar ca agent, ca instrument al circuitului
acional. Conducerea procesului tehnologic se ntemeiaz pe o execuie
conform cu normele, conformitatea asigurndu-se prin folosirea
controlului, conceput, n primul rnd, ca modalitate de penalizare. Din
punctul de vedere al omului concret, impunerea unui comportament
stereotip i rigid, stipulat de codul normativ, mut prin urmare accentul, de
la coninutul activitii la conformitatea cu normele, de la coninut la form
(comportamentul omului tinznd ctre unul formal, cu minime aderene la
solicitarea personalitii sale). Mai mult, Taylor a demonstrat c eficiena
unei astfel de munci se bazeaz pe modul n care sistemul normativ l oblig
pe muncitor s fac total abstracie de personalitatea lui. Raionalizarea
riguroas i sintetizarea ntr-un model (sau structur formal) a energiilor
(forelor) umane antreneaz n aceast etap separarea i chiar opoziia
dintre raiune i activitate: unii gndesc i alii execut. Executanii sunt
disponibili doar pentru norme i reguli; norma i regula apar ns
muncitorului ca raiuni exterioare, strine i constrngtoare - fapt ce
antreneaz pericolul automatismului, i firesc, alienarea personalitii.
n perioada mainismului, corespunztor modelului Taylor de
organizare a muncii, s-a acreditat ideea, unanim acceptat, potrivit creia
criteriile de eficien (tehnico-economic) cele mai corespunztoare sunt
cele determinate de comportarea disciplinat a factorului uman n procesul
de producie, deci, n ultim instan, de rigurozitatea execuiei ntr-un
sistem de raionalitate tehnologic i economic exterioar raionalitii
umane.
b) O dat cu ncheierea etapei mainismului i intrarea ntr-o nou
etap a ritmurilor industriale, se produc modificri i n ceea ce privete
calitatea i funciile agentului n procesul de producie. Dezvoltarea n
ritmuri mereu mai alerte a subsistemului tehnic, solicit includerea n sfera
procesului productiv i a altor aspecte ale subiectivitii, n afara celor care
decurgeau din prezena omului ca simplu agent executant, n conformitate
cu raiuni total exterioare lui; acum se pune n eviden legtura tot mai
direct dintre viaa (particular a) individului i activitatea lui social.
Aceasta a determinat luarea n consideraie a agentului i sub raportul
particularitilor sale psihice. Noul rol al personalitii umane cu sistemul
social de aciune nu nseamn prsirea calitii lui de executant, ci doar
faptul c execuia se structureaz la intersecia unor factori obiectivi i
subiectivi, i presupune o mpletire ntre motivaiile proprii ale agentului
(personalitatea acestuia) i comandamentele de ansamblu ale vieii sociale.
Dinamica managementului centrat pe om
Astfel, dac n calitate de simplu executant (auxiliar al mainii),

agentul este solicitat de procesul acional doar sub aspectul unor parametri
tehnico-profesionali (depistai prin probe sau teste profesionale), noul raport
al agentului cu procesul acional (determinat i de creterea importanei
colectivului, a echipei n producie) l solicit i sub aspectul unor parametri
personali (abilitate, sociabilitate, temperament etc.), care au o pondere din
ce n ce mai mare n integrarea individului n grupul de munc. Pe planul
cercetrii sociologice i social-umane, aceast perioad corespunde
avntului studiului relaiilor umane, al microsociologiei, al tiinelor despre
aciunea eficient, al sociologiei mass media etc. Agentul este luat n
consideraie i valorizat acum ca fiin uman, avnd motivaii i atitudini
specifice. tiinele umane conlucreaz cu cele tehnice pentru a asigura
omului, pe lng competen tehnologic, i o disponibilitate psihologic.
Sociologul i psihologul intervin n sistemul motivaiilor aciunii, avnd
menirea de a atenua constrngerea, de a gsi punile de legtur ntre
motivaia psiho-individual a executanilor i motivaia socio-economic,
impus din perspectiv organizaional, executanii nemaifiind stimulai s
se comporte ca "actori"(ageni).
Valoriznd omul, nu numai ca auxiliar al mainii, dar, mai ales ca
personalitate complex, se creeaz premise, ca raiunea social s-i apar
individului, nu ca o schem arid, constrngtoare, ci ca un scenariu scris de
oameni pentru oameni. Angrenai n procesul acional, ei nu sunt pur i
simplu un numr de indivizi, ci formeaz grupuri funcionale. n interiorul
lor, oamenii concrei - cu structuri psihice specifice, deintori i ai altor
roluri sociale, membrii ai unor grupuri mici (familie, prieteni), medii
(asociaii culturale, sportive, obteti) i mari (politice, profesionale etc.), se
integreaz sub aspectul motivaiei, n sistem, nvnd s-i poteneze, s-i
solicite i s-i dezvolte personalitatea, n raport cu climatul psiho-social al
grupului de aciune. Instituindu-se un schimb, un transfer de subiectivitate
ntre membrii acestuia, grupul exercit prin intermediul lui o anumit
presiune asupra fiecrui individ pe care-l integreaz. Se nate un nou gen de
disponibilitate creatoare, specific agentului colectiv, care, structurat pe
baza unor dispoziii normativ - organizaionale dictate de firma sau
ntreprinderea din care face parte (n raport cu care indivizii integrai sunt
difereniai n funcie de rol, statut, autoritate etc.), se prezint totui ca un
colectiv omogen de munc, guvernat, nu numai prin relaii formale, ci i
informale, interpersonale. n msura n care liderul, managerul, directorul
acestui colectiv asigur coeziunea grupului, folosind relaiile de simpatie,
prietenie, stim, ncredere i ngrdete relaiile de antipatie, suspiciune,
indiferen, agentul colectiv posed o unitate de voin specific orientat,
att n direcia eficienei procesului acional, ct i n raport cu aspiraiile
fiecrui individ participant. Dac voina agentului colectiv este funcional,

n procesul acional se creeaz un climat ofensiv, care are drept consecin
depirea performanelor, n primul rnd sub aspect profesional i, pe baza
acestora, i sub aspectul unor parametrii psiho-sociali. n aria "depirii"
acestor performane, ce solicit oamenilor un comportament, pentru care nu
s-a conturat nc un repertoriu de conduite, de prescripii normate, se
impune un ,,comportament de cutare" ce necesit intervenia altor fore
subiective, ca imaginaia, invenia, iniiativa (altdat solicitate doar n mod
excepional). Climatul ofensiv - "situaia de depire" - determin mutaii
calitative n structura i semnificaia agentului colectiv, n direcia
amplificrii competenei profesionale i ndeosebi n constituirea unor
niveluri superioare de competen. Acest climat solicit omul, sub aspectul
unor energii multiple, n care nu numai calificarea profesional ofer
disponibiliti creatoare, ci i afectivitatea, capacitatea de nelegere i
influenare reciproc a membrilor grupului de munc. De aceast dat,
procesul acional solicit i valorizeaz individul ca personalitate complex
- surs permanent a noului.
c) Ritmul mereu alert al schimbrilor n domeniul produciei,
condiiile automatizrii extinse, managementul resurselor umane, ct i alte
consecine ale revoluiei tiinifico-tehnice contemporane reclam, dup
cum remarc unii sociologi contemporani, antrenarea creativitii umane n
sistemul de aciune social, structurarea agentului aciunii n direcia
valorizrii personalitii. Dac n etapa precedent creativitatea putea s se
manifeste indirect n procesul de producie, prin contribuia adus de
individ n constituirea climatului psihosocial al grupului, etapa actual
surprinde contribuia mai direct a creativitii n soluionarea aspectelor
inedite ce apar n diversele procese economice. Aceast nou situaie a
omului se difereniaz de precedenta prin faptul c el este obligat i stimulat
s-i foloseasc competena profesional i energiile psihice pentru a
participa n calitate de coautor n concretizarea unor decizii, asumndu-i
riscul, specific comportrii orientate n direcia funcionalitii sistemului
acional.
Folosirea ntregii energii psihice a agentului, cldit pe baza
competenei lui profesionale, este posibil ns, numai dac sistemul de
aciune permite agenilor s-i asume, n limitele anumitor criterii de
eficien, un oarecare risc pentru conduitele noi, informale, pe care sunt
solicitai s le manifeste n vederea dobndirii unui plus de eficien n
cadrul sistemului acional respectiv. Sub aspectul factorilor umani ai
sistemului de aciune, posibilitatea asumrii riscului, depinde de tipul de
autoritate imprimat de conducerea sistemului. Asumarea unui oarecare
risc este posibil daca managementul unui sistem de activitate i exercit
autoritatea astfel nct agenii s o perceap nu ca pe un instrument de

sanciune, ci ca pe un factor de stimulare al tuturor aptitudinilor umane
creatoare. n acest proces de antrenare a subiectivitii n aciune, esenialul
este modul n care se folosete matricea valoric a firmei sau ntreprinderii,
msura n care sunt potenate noile valori ce acioneaz ca instrument de
amplificare a aptitudinilor umane, a anumitor disponibiliti de creaie
original.
4.2 ntreprinderea - cadru de manifestare a aciunii manageriale
Meninndu-ne n cadrul teoriei complexitilor organizate,
ntreprinderea (firma, holdingul), poate fi conceput ca sistem social
complex, deschis i dinamic, n care sunt concentrate fizic sau logic resurse
materiale, financiare, informaionale i umane, i, n care se exercit
activiti economice, orientate spre realizarea unui obiectiv principal, prin
conectarea la mediul socio-economic cu fluxuri de bunuri, servicii,
informaii, resurse umane. Funcionarea este profitabil dac valoarea
cumulat a fluxurilor financiare care intr n sistem depete valoarea
cumulat a fluxurilor financiare care ies din sistem, cel puin pe un interval
de timp suficient. Ea apare deci ca un amplificator de valoare, obiectivul
general al managementului ei fiind amplificarea maxim posibil a valorii,
respectiv a profitului, n condiiile respectrii unor restricii impuse de viaa
social.
Ca subsistem al societii, ntreprinderea poart amprenta
determinaiilor politice, economice, sociale i culturale ale vieii sociale i
ca suprasistem al prilor ei componente (subsistemul de producie,
comercial, resurse umane, financiar, cercetare-dezvoltare, informaional
etc.) va asigura prin intermediul aciunilor manageriale corelarea acestora
ntr-o structur viabil, capabil s-i pstreze echilibrul i s reprezinte
pentru societate nu numai un izvor de bunuri - condiie a existenei umane,
ci i unul de creativitate.
De aceea, ntreprinderea depete sfera activitilor economice,
reprezentnd un mediu de socializare deosebit de important, date fiind
competenele ei actuale de formare a individului, ca personalitate sociocultural, n raport cu valorile i normele comportamentale promovate de
societate i cerute membrilor acesteia. Individul intr ntr-o firm, ntr-o
ntreprindere, ca personalitate complex i unitar n acelai timp, pentru
care munca este o dimensiune important a vieii lui, fie c se simte realizat
prin ea, fie c nu. Omul i petrece n instituiile muncii mai mult de un sfert
al timpului su de via, pentru a-i obine de aici resursele sale de trai i de
cele mai multe ori caut n munc (i uneori greete) sensul i mplinirea
idealurilor sale de via.
De la concepiile i practicile tayloriste, despre care am amintit n
capitolul anterior, care vedeau n munc doar o surs de venituri, iar n
personal, doar un instrument al produciei, sistemele spre care se tinde
astzi, multe din ele n curs de experimentare, sistemele centrate pe om,
caut noi valene, mijloace i obiective, prin care s se confere muncii
potene valorico-normative i psihologico-motivaionale sporite, n vederea
modificrii spaiului ei social.
Experiena rilor deja industrializate a confirmat faptul c,
problemele tehnice nu mai pot primi rspunsuri exclusiv tehnice, respectiv
faptul c, ntregul sistem social este nu numai beneficiarul, dar i
rspunztorul nemijlocit pentru tipul tehnologic creat i dezvoltat, precum i
pentru proieciile strategice i social-umane ale utilizrii tehnologiilor.
ntreprinderea s-a dovedit a fi un sistem funcional care polarizeaz
tendinele de fond i curentele de schimbare proprii sistemului social global.
ntreprinderea prezint interes tiinific de tip sociologic, n msura n care
relaiile interumane specializate i normate funcional alctuiesc un sistem
social-uman complex, cu structur i funcionaliti compatibile globale. Ca
subsistem al sistemului societii, ea integreaz funcional nivelul formal i
informal al relaiilor care-i confer particularitate instituional.
n acelai timp, n calitate de sistem finalist orientat, ntreprinderea
i realizeaz autoreglarea, n vederea atingerii scopurilor pentru care se
organizeaz, prin intermediul aciunilor manageriale.
Managementul implic
utilizarea performant a resurselor
ntreprinderii i realizarea aciunilor prin intermediul unei ierarhii bine
coordonate. Problemele managementului contemporan, fiind n esen
interdisciplinare, intervenia psihosociologiei, dublat de viziunea i
abordarea sistemic, n descifrarea complicatelor interrelaii pe care le
presupune o conducere eficient nu poate fi dect benefic.
4.3 Liniile de for ale managementului contemporan
Att cercettorii ct i managerii au nceput s constate cu mijloace
din ce n ce mai elaborate, c procesele manageriale sunt condiionate
concomitent de factori economici, sociali, psiho-sociali, psihologici,
juridici, politici, tehnologici, fizico-geografici etc., pregtind astfel tratarea
managementului, prin prisma ansamblului elementelor implicate-trstur
definitorie a analizei sistemice.
Sesizarea
multidimensionalitii
resurselor
i
proceselor
ntreprinderii, ca i a multiplelor relaii dintre acestea, au contribuit la
schimbarea centrului preocuprilor, de la anumite componente ale unei
firme (n primul rnd cele de producie sau financiare) la ansamblul lor.
Au aprut astfel concepte, sisteme, metode manageriale, care au avut
n vedere conducerea ca un ntreg, i nu ca una sau alta din diferitele sale
componente, cum ar fi: structura organizatoric, sistemul decizional,
sistemul informaional sau cel metodologic. De asemenea, obiectul
conducerii-adic firma, ntreprinderea, corporaia de afaceri, ntreprinderea
transnaional, multinaional cu grupurile ei rspndite n diverse ri ale
lumii sau n anumite zone geografice, cu filialele cuprinse n grupuri i cu
unitile economice integrate n filiale, trebuie neles i tratat ca un tot
unitar.
Teoreticienii acestui mod de a studia managementul au demonstrat
cu ajutorul principiilor logico-matematice mai nti i apoi cu date ale
experienei, condiionarea eficienei firmei de abordarea sa sistemic, fapt
care a reprezentat, fr ndoial, argumentul concret, cel mai convingtor
pentru manageri, n a trata ntreprinderea i conducerea ei ca sisteme
complexe, determinate multicauzal i a cror eficien este decisiv
condiionat de cunoaterea i luarea n consideraie a ansamblului
variabilelor, care au o influen semnificativ asupra realizrii obiectivelor
lor.
Formele de manifestare ale unei astfel de tratri1 s-au concretizat n:
proliferarea strategiilor polivalente i globale, care concep
ntreprinderea ca un tot, stabilesc obiectivele cu caracter interogativ i
ncorporeaz n ele seturi de criterii utilizabile, att n elaborarea deciziilor,
ct i n evaluarea lor;
utilizarea n mangementul firmelor a metodelor i tehnicilor de
conducere, cu caracter sistemic, concomitent multidisciplinare i
multidimensionale. Managerii realizeaz viziunea sistemic asupra
managementului prin sisteme de management de tipul: managementul prin
proiecte, managementul prin concepii, managementul prin obiective,
managementul prin produs etc.;
elaborarea unor programe complexe de implementare a noilor
opiuni strategice, prin intermediul crora se prevd i se asigur condiiile
introducerii strategiilor generale de dezvoltare;
ascensiunea ,,generalitilor", n raport cu ,,specialitii";
,,generalitii" sunt cadre specializate n probleme de conducere, care se
1
vezi Ovidiu Nicolescu, Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic

Bucureti, 1993, p.148
ocup cu modelarea i remodelarea sistemului de management al

ntreprinderii n ansamblul su; spre deosebire de acetia, specialitii n
management sunt profilai doar pe anumite domenii ale conducerii: metode
de management, sistem informaional, structur organizatoric, stil de
conducere etc.; ca urmare, sfera problematicii i activitilor specialtilor
este sensibil mai redus;
reconsiderare eficienei economice, care nu mai este limitat doar
de aspectele economice i este abordat inndu-se cont de multiplele tipuri
de activiti ale firmei. O astfel de eficien (numit de unii teoreticienisocial2-) ar implica pe lng aspectele economice i urmtoarele elemente:
calitatea climatului din ntreprinderi;
fluiditatea relaiilor ierarhice;
structura motivaional a personalului;
intensitatea sentimentului de apartenen la firm;
posibiliti de promovare.
O astfel de nelegere a conceptului de eficien, impune modificri
n perfecionarea sistemelor de management, n enunul strategiilor de
dezvoltare ale firmei, n utilizarea metodelor de conducere, n raporturile
dintre specialiti n formularea opiunilor strategice.
Rolul i funciile managementului, se afl ntr-o permanent
clarificare, susinut teoretic i practic de finalitatea acestui nou domeniu al
activitii umane. "Managementul, afirma Richard Farmer, este unul din
factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac"3. O astfel de
idee ne permite s apreciem att ponderea factorului economic n echilibrul
general al omenirii, ct i locul pe care l ocupa n cadrul lui, conducerea
tiinific a oricrui tip de organizare economic.
Teoretizarea experienei manageriale confirm meninerea
urmtoarelor funcii ale unei conduceri manageriale tiinifice:
organizarea
pregtirea, fundamentarea i luarea deciziei
motivaia
controlul
prognozarea
comunicarea.
Oganizarea ca funcie ce asigur stabilitatea structurii manageriale,
echilibrul ei relativ, gruparea i repartizarea activitilor i funciilor,
2
3
vezi J. Morin, L'ficacit de l'entreprise, n Direction et gestion des entreprises nr.2/ 1984
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, J.A.I. Press Greenwich,
Connecticut London, vol. I, p. X
orienteaz dinamica sistemului managerial ctre realizarea unei eficiene

maxime.
Definitorie pentru ntreprinderile nord- americane, de exemplu, este
structurarea lor organizatoric pe vertical, cu respectarea prioritii
elementelor ierarhice.4 Dintre cele mai frecvente structuri ierarhice utilizate
amintim:
structura pe domenii sau funcii este aplicat, de regul n
ntreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse (n
fruntea sa se afl un manager - preedinte sau director general - care are n
subordine mai multe departamente specializate pe domenii - producie,
finane, marketing, vnzri, personal etc., - conduse de ctre un director sau
ef de departament, fiecare departament asigurnd expertiza specific
domeniului su pentru ntreaga ntreprindere).
structura organizatoric pe produs este folosit n cadrul
firmelor ce fabric mai multe familii sau grupe de produse (fiecrei familii
de produse i corespunde un departament sau o fabric, conduse de un
manager general, care i subordoneaz pe lng compartimentele de
producie necesare i compartimentele funcionale pe domenii; la nivelul
ntregii firme se afl conductorul acesteia, cruia i sunt subordonai
managerii generali ai departamentelor sau fabricilor componente; directorul
dispune, n unele cazuri, i de cteva servicii centrale, cel mai adesea cel de
finane i de resurse umane, care l ajut n activitatea de dirijare i control a
activitii firmei).
structura organizatoric geografic se utilizeaz n
ntreprinderea productoare, care efectueaz n acelai timp i distribuirea
produselor, sau n corporaiile comerciale mari (activitatea lor este
structurat pe divizii de producie i comerciale, care se ocup de o anumit
pia, ca de exemplu, diviziile pentru pieele: estic, vestic, central i
sudic5). n activitatea curent, managementul internaional folosete
structurarea geografic pe piee a marketingului i a vnzrilor, iar
structurarea pe produs sau domeniu, n cazul celorlalte tipuri de activitate:
producie, finane, personal etc.
structura organizatoric matricial este ntrebuinat n special
n corporaiile dotate cu tehnic de vrf i orientate ctre promovarea
progresului tehnic, facilitnd desfurarea concomitent a dou tipuri de
activiti: curente i de nnoire a tehnologiilor (pe lng compartimentele
clasice exist aa numitele proiecte, care se ocup de producerea unei
4
vezi D.B. Aleen, E.I. Miller, R. Nath, North America n Comparative Management,
Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachussetts, 1988
5
Este vorba de Statele Unite ale Americii
tehnologii noi sau a unui produs nou, ca i de fabricarea unor produse

colaterale, nespecifice corporaiei; fiecare proiect cuprinde un anumit numr
de specialiti, coordonai de un ef; ei sunt subordonai astfel, att efului de
proiect ct i conductorului ierarhic din departamentul respectiv; datorit
dublei subordonri se nregistreaz uneori dificulti n planul comunicrii,
al coordonrii, al controlului etc.).
structura organizatoric de tip reea conturat n ultimul
deceniu se concretizeaz n crearea unei mici organizaii centrale, detaat
de activitatea de producie sau comercial i consacrat armonizrii tipurilor
de activiti distincte, aparinnd unui numr mai mare sau mai mic de
firme, n scopul satisfacerii comenzilor anumitor clieni (ea este centrat pe
"public relations" i folosete o gam larg de mijloace de comunicare, de la
telefon, telex, telefax, pn la organizarea de ntlniri de afaceri, vizite
protocolare i de lucru).
structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind
utilizat n ntreprinderile mici (patronul este conductorul organizaiei
avnd ca subordonai cei civa salariai), patronul fiind nu numai manager,
ci i executant; conducerea are un puternic caracter informal.
Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n
ntreprinderile japoneze sunt: cele funcionale, de produs i matriciale.
Indiferent ns, de tipul adoptat, aspectele organizrii formale6 prezint o
importan secundar n raport cu elementele organizrii informale.7
Funcionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe
ncurajarea iniiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, pe difuzarea
responsabilitii la toi lucrtorii implicai n realizarea aciunilor majore, pe
delegarea de sarcini, competene i responsabiliti, de la nivelul conducerii
de vrf a ntreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea
informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice i
mai mult al relaiilor personale dintre salariaii ntreprinderii.
Configuraia structurii organizatorice a unei corporaii nipone este
influenat de plasarea n cadrul su a ierarhiei managerilor i specialitilor,
n mare msur, n funcie de vrsta acestora.8 O secie ocup de regul o
sal mare n care birourile funcionarilor sunt amplasate pe rnduri
succesive n funcie de vrsta acestora, vechimea n ntreprindere i posturile
6
7
8
Caracterul construit al organizrii, constituirea ei oficial prin regulamente, ordine,

dispoziii
Caracterul neoficial, invizibil al organizrii, bazat pe relaiile afectiv-voliionale dintre
oameni.Funcioneaz mecanismele de autontreinere ale organizrii
vezi W. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New
York, 1981, p.73-74
deinute. Pe msura naintrii n vrst se trece de la un post la altul,

"avansnd" i n irul de birouri. n medie sunt necesari circa 13 ani pentru a
deveni ef de secie. n cadrul piramidei organizaionale rolul decisiv l au
cadrele de conducere la nivelul mediu. Experiena nipon demonstreaz c
sistemul de management este eficient, acoperind distana dintre conducerea
de la vrful piramidei i masa salariailor.
n acest proces, relaiile interpersonale ale managerilor de la mijlocul
piramidei cu celelalte ealoane, prezint o importan major. Sistemul
rotaiilor posturilor, larg utilizat n ntreprinderile japoneze, este deosebit de
util n atingerea scopului urmrit.
Managementul de vrf, reprezentat de comitetul director, preedinte
i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea
i dirijarea schimbrilor din conducerea ntreprinderii, soluionarea
situaiilor de criz cu care corporaia este confruntat, promovarea de
,,public relations" cu cadrele de conducere din alte firme i din guvern.
Aceast ultim direcie de aciune se realizeaz prin contacte periodice cu
frecven ridicat, avnd un caracter att formal ct i informal.
n ultimii ani, n modul de aciune al managementului de nivel
superior i mediu din marile ntreprinderi, care opereaz pe piee dinamice,
au intervenit schimbri n sensul amplificrii proceselor decizionale,
orientate de sus n jos i al proliferrii stilului de conducere autoritar, ceea
ce asigur viteza de reacie cerut de rapiditatea schimbrilor contextuale,
att n Japonia, ct i pe plan internaional.
n aceast ordine de idei, trebuie precizat c organizarea tiinific
ine seama de cteva concepii de baz, printre care menionm: respectarea
principiilor generale de conducere i organizare a cadrului legislativ
normativ, realizarea unui echilibru ntre aspectele generale macroeconomice
i sociale i cele specifice organizrii, precizarea riguroas a atribuiilor i
responsabilitilor fiecrui membru al colectivitii, fr restrngerea
cmpului de autonomie, inovaie, creativitate, existena unui sistem
informaional perfecionat etc.
STRUCTURA MANAGERIAL A UNEI CORPORAII

Vrsta n ani
COMITETUL DIRECTORILOR
PREEDINTE
EF DEPARTAMENT
EF ADJUNCT
EF ADJUNCT
DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
EF SECIE
ADJUNCT
EF
SECIE
ADJUNCT
EF
SECIE
EF SECIE
ADJUNCT
EF
SECIE
ADJUNCT
EF
SECIE
2
2
Organizarea i dovedete caracterul su raional, tiinific, n

msura n care are un efect sinergetic, de potenare a rezultatelor, astfel nct
acestea s fie superioare sumei celor care ar fi obinute prin nsumarea
mecanic a eforturilor individuale.
Pregtirea, fundamentarea i luarea deciziei studiaz, analizeaz i
selecioneaz n mod contient, din cele mai multe variante posibile, calea
de aciune cea mai propice pentru obinerea rezultatului optim.
Indiferent de nuanele ntlnite n definirea deciziei, exist opinia
recunoscut pe larg c aceasta constituie momentul cel mai important al
procesului de conducere, avnd rolul esenial n finalizarea unei activiti
manageriale. Decizia are nevoie de informaii variate, furnizate ritmic, care

se cer a fi valorificate prompt, n vederea realizrii optimului.
Pentru identificarea optimalitii, adic a proprietii unei alternative
decizionale de a fi cea mai bun, conducerea modern - eficient nu mai
poate recurge doar la intuiie i fler, ci se bazeaz tot mai mult pe activitatea
analitic interdisciplinar. Transformrile rapide n conjunctura pieelor
internaionale de mrfuri, mulimea i varietatea informaiilor ce trebuie
coroborate, circulaia extrem de rapid a informaiilor, ca efect al
progreselor nregistrate n tehnologia telecomunicaiilor, diversitatea
tehnicilor de comercializare aplicabile fluxurilor de mrfuri sau servicii,
oferite de piaa internaional, confrunt managementul internaional cu
probleme dintre cele mai complexe, care cer rezolvri operative ntr-un ritm
alert.
Cea mai specific i eficace modalitate de exercitare a funciei
decizionale n managementul japonez este fundamentarea i adoptarea
deciziilor prin consens, unde se ntlnesc toate virtuile sistemului de
conducere nipon, care accentueaz perspectiva global i situeaz interesul
de ansamblu al ntreprinderii deasupra interesului individual. Principalele
caracteristici ale acestui proces decizional sunt:
gradul ridicat de complexitate, generat att de difuzarea
competenei decizionale ntre un numr mare de manageri, ct i
de numeroasele intervenii informaionale i decizionale;
frecventele implicri ale managerilor pe parcursul procesului
decizional prin propuneri care nu sunt acceptate n mod automat;
mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima fiind
decisiv;
rolul important pe care l au managerii de nivel mediu n
realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.
n ciuda deficienelor sale (ritmul lent de derulare al lurii deciziei i
axarea ei pe continuitate pentru a evita riscul i incertitudinea), acest sistem
de adoptarea a deciziilor prezint urmtorul avantaj, care-i confer o
eficacitate aparte: gradul nalt de implicare n conducere a personalului unei
firme, ceea ce n condiiile respectrii virtuilor manageriale amintite
(perspectiva global i interesul general) poate accelera considerabil
procesul de aplicare a deciziei.
Motivaia9 se contureaz ca funcie a managementului, n calitate de
proces, care confer personalului din cadrul oricrui tip de organizare
economic acel sistem de motivaii individuale sau colective, economico-
vezi capitolul 3, par. 3.3.4
materiale, psihologico-afective, i sociale, capabile s asigure performane

ct mai ridicate.
Ultimul deceniu a confirmat trecerea de la o motivare de tip
imperativ, coercitiv, la una complex, pluricauzal, manifest prin
urmtoarele planuri:
accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor (n
prezent nu exist un curs sau program axat pe formarea i perfecionarea
cadrelor de conducere, care s nu cuprind un modul, respectiv o disciplin,
consacrat abordrii principalelor aspecte psihosociologice ale activitii de
management cu accent asupra motivaiei personalului);
crearea n toate ntreprinderile moderne de compartimente de
profil psiho-sociologic, care au drept funcii principale: investigarea strii
psihologice a personalului, analiza ansamblului de relaii din ntreprindere,
colaborarea strns cu managerii n scopul fundamentrii i adoptrii
deciziilor de organizare a muncii, selecie, motivare, promovare,
perfecionare etc., a salariailor firmei;
proliferarea metodelor i tehnicilor de management care au
drept obiect principal valorificarea complex a potenialului uman (n
aceast categorie includem: delegarea, edina, managementul prin
obiective, managementul prin proiecte etc., prin a cror utilizare se asigur
motivaia superioar a personalului);
elaborarea unor strategii speciale de motivare a lucrtorilor
firmei bazate pe studii temeinice, asupra strii de spirit, a factorilor
dinamizatori, a modalitilor eficace de stimulare a lor. Strategiile i
politicile generale sau globale ale ntreprinderilor moderne au, n acelai
timp, un caracter motivaional tot mai pronunat, care de fapt garanteaz
eficacitatea lor. n stabilirea i utilizare formelor, metodelor i procedurilor
de motivare a personalului, toate firmele competitive utilizeaz motivarea de
tip pozitiv, prin care se asigur amplificarea satisfaciilor personalului - ca
mijloc de realizare ct mai eficient a obiectivelor propuse.
apariia i dezvoltarea firmelor de consultan n management, al
cror obiect de activitate, integral sau parial l constituie furnizarea de
soluii mbuntite, pentru activarea lucrtorilor din ntreprinderile
beneficiare i al cror personal este reprezentat, n proporie de cel puin 1/4,
de sociologi i psihologi.
Perfecionarea n timp a activitii manageriale conduce la
diversificarea acestor planuri n jurul unui nucleu format din elemente ale
conducerii de tip participativ, care urmresc s amplifice potenialul celei
mai importante resurse a unei ntreprinderi: oamenii.
Controlul se definete ca ansamblul de modaliti diverse, destinate
urmririi corespondenei dintre standardele preconizate i performanele
obinute, cu scopul de a determina cauzele nerealizrilor i de a lua msuri

corective n timp util.
Programarea este funcia prin care se asigur conturarea unei
evoluii viitoare a activitii, prin corelarea de factori diferii i prin analiza
unui numr ct mai mare de variante.
n ansamblul managementului, eforturile fcute metodic i studiile
aprofundate n scopul detectrii cu anticipaie a problemelor conducerii
generale a ntreprinderilor, a pregtirii soluiilor, concretizate n programe
de aciune, de durat, au o pondere din ce n ce mai mare. n timp ce
conducerea de tip tradiional pornete de la situaia prezent a firmei,
cutnd s obin rezultate ct mai bune - cu mbuntirile necesare conducerea previzional are ca punct de plecare descifrarea viitorului,
cunoaterea din timp a schimbrilor posibile, determinarea prin prognoze i
previziuni a direciei i ritmului n care se vor produce aceste schimbri, n
vederea stabilirii scopurilor i obiectivelor firmei, elaborrii prin planuri i
programe a strategiilor corespunztoare unor performane ridicate.
La baza orientrii pregnant previzionale, anticipative a
managementului se afl identificarea principalelor variabile, care
condiioneaz funcionalitatea i evoluia diverselor domenii ale
ntreprinderilor, evaluarea variaiei lor n timp, ca i a consecinelor, pe care
le pot avea asupra proceselor economice, tehnologice, manageriale etc., pe
care le determin.
Amplificarea semnificativ a funciei de prognozare - se manifest
prin fenomene ca: larga proliferare a strategiilor i politicilor elaborate i
aplicate n marile ntreprinderi din ntreaga lume, pe baza unor ample
prognoze, a unor complexe studii de marketing, ce faciliteaz conturarea
unor planuri aprofundate pe termen lung, mediu i scurt, nfiinarea unui
mare numr de compartimente de dezvoltare, prin a cror activitate se
asigur folosirea a numeroase modele, metode i tehnici cu caracter
previzional, proiectarea sistemului informaional al firmei ntr-o viziune
anticipativ avnd ca funcie de baz asigurarea fondului de informaii
necesar prefigurrii evoluiei viitoare a ntreprinderii, concomitent cu
dezvoltarea de subsisteme specializate n tratarea informaiilor destinate
conceperii viitorului firmei respective, conturarea unei mentaliti de tip
previzional, n special la nivelul managerilor de vrf, concretizat n
formarea obinuinei de a aborda i soluiona problemele de management,
prin prisma necesitilor viitoare.
Intensificarea funciei previzionale conduce la o serie de consecine
pozitive pentru dezvoltarea firmei, dintre care nu trebuie uitate: creterea
substanial a capacitii managerilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil
pentru firm, schimbrile care se produc n mediul ambiant, prentmpinarea
i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i

cunotinelor, prin adoptarea din timp a unor decizii, care s in cont de
aceste fenomene, corelate toate cu transformrile din mediul nconjurtor.
Numai astfel va avea loc transformarea acestei funcii ntr-un argument
definitoriu pentru perfecionarea celorlalte funcii ale managementului, ca i
pentru modelarea ansamblului de activiti ale firmei, n scopul creterii
gradului de competitivitate al acesteia.
Comunicarea este procesul prin care se asigur circulaia ct mai
rapid a informaiilor n interiorul structurii manageriale ca i n exteriorul
ei.
Sistemul informaional reprezint pentru management componenta
esenial, instrumentul conducerii tiinifice, avnd ca scop ridicarea
funciilor ei la un nivel de eficacitate maxim. Analiza rolului su scoate n
eviden faptul c orice sistem informaional bine pus la punct realizeaz
urmtoarele obiective:
asigur n permanen cunoaterea pieei, sesizarea modificrilor
acesteia i supravegherea continu;
permite firmei s aib n orice moment, o imagine clar asupra
propriilor resurse valorificate sau nu;
faciliteaz fundamentarea oricror aciuni ale ntreprinderii sau
corporaiei, fie pe pieele exportului i importului, fie n domeniul
perfecionrii sistemului de organizare sau al metodelor de munc, gestiune,
conducere;
caut forme i metode noi de cooperare, de comercializare, de
mbuntire a activitii de negociere, contractare etc.;
contribuie la formularea preurilor de import-export i a tuturor
deciziilor;
exercit controlul asupra ntregii activiti a firmei.
Funcionalitatea unui sistem de relaii internaionale de tip economic,
politic, militar, cultural etc., este direct legat i puternic determinat de
sistemul informaional. Cunoaterea fenomenelor i proceselor care au loc
n sistemul relaiilor economice internaionale10, precum: evoluia
exporturilor i a importurilor, eficiena activitii de comer exterior pe
produse i grupe de produse, evoluia cererii i ofertei de mrfuri, dinamica
preurilor i a cursurilor valutare, ca i a altor informaii din economia
mondial, confer sistemului informaional un rol decisiv n fundamentarea
deciziilor de politic comercial valutar i de cooperare economic
10
vezi Al. Puiu, Management

economic, 1992, p. 26
n afacerile economice internaionale, Independena
internaional, n scopul unei cuplri optime a sistemului unei (unor)

economii naionale n spaiul economiei mondiale.
Se impune astfel n cadrul managementului transformarea sistemului
informaional dintr-un sistem pasiv, de consultare i sistematizare a unor
evenimente trecute sau prezente, ntr-un instrument activ al conducerii
tiinifice, care s faciliteze n primul rnd previziunea i formularea
strategiilor viitoare de aciune, de urmrire i control operativ al
transpunerii deciziilor n practic, de reglare continuu eficient a proceselor
de producie i comercializare a mrfurilor, de schimb pe piaa
internaional etc.
Ca pri inseparabile ale unui sistem, mbinarea tuturor acestor
funcii este dependent de o serie de variabile printre care amintim: tipul de
organizare, finalitatea acesteia, caracteristicile tehnico-economice ale
ntreprinderilor naionale sau multinaionale, competena managerilor,
pregtirea de specialitate i gradul de civilizaie al personalului, nivelul de
cultur al uneia sau mai multor ri, zone geografice, categorii de oameni
etc.
Marcnd contientizarea importanei deosebite pe care informaia o
are pentru dezvoltarea economic, funcia de comunicare realizeaz
unitatea tuturor funciilor, permind n acelai timp sistemului managerial
eficiena superioar. n acelai timp, se constat c, aceast eficien
depinde, pe de o parte de numrul informaiilor relevante pe care le deine o
organizaie transnaional, o ar, o firm, un individ etc., i pe de alt parte,
de numrul de indivizi dintr-o anume structur economic, care sunt
purttori ai unor informaii ntr-un domeniu sau altul, cu semnificaie
deosebit pentru o anume ntreprindere internaional.
Ritmul i rezultatele economice ale unor ri sau populaii din
anumite zone ale globului, difer n mare msur n funcie de accesul
diferit al populaiei, att la informaii cu caracter general, ct i la cele cu
caracter managerial.
Amploarea i viteza transferului de cunotine de management sunt
condiionate de o serie de factori, dintre care amintim:
9 nivelul de civilizaie al populaiei, deschiderea cultural,
cantitatea de cunotine vehiculate ntr-o comunitate uman, accesul facil la
informaii din toate domeniile, receptarea lor de ctre majoritatea populaiei
etc., asigur preluarea i folosirea informaiilor de management cu rezultate
benefice. Societile deschise favorizeaz formarea mentalitii propice
dialogului internaional ntre indivizi, ageni economici, organizaii culturale
i tiinifice etc.
9 limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri au o
influen pozitiv n acest context;
9 mrimea firmelor se reflect diferit asupra flexibilitii

mecanismelor conducerii ca i asupra circulaiei informaiilor;
9 gradul de control ca i cel de integrare a lor n structuri rigide
frneaz transferul de cunotine manageriale;
4.4 Managementul internaional i dimensiunile informatizrii lui
Mobilitatea i libertatea personal uureaz procesul de preluare a
informaiilor utile, permind n acelai timp circulaia specialitilor i
managerilor dintr-o ar n alta.
Descoperirea i caracterizarea similaritilor i diferenierilor
manageriale ntre ri, corporaii, firme, ageni economici etc., au permis
conturarea i fundamentarea teoretic a managementului internaional,
analiza evoluiei sale i realizarea unei abordri metodologice, care s
permit pe lng studierea i nelegerea dimensiunilor lui, gsirea unor
principii de ntemeiere a comunitarizrii ntr-o zon geografic, n interiorul
unui continent, sau chiar ntre continente.
Managementul internaional realizeaz o sintez calitativ nou,
pornind de la determinrile managementului, la care se adaug, aa cum am
artat anterior, dimensiuni specifice impuse de obiectul su. El rmne ns
corelat cu progresele tiinei managementului, nu numai prin genez, ci i
prin influena pe care o exercit asupra acesteia. Puterea de penetraie a
cunotinelor de management se intensific la nivelul majoritii sistemelor
sociale, att n plan naional ct i internaional. Cunotinele de
management internaional ridic substanial nivelul de pregtire al
managerilor i specialitilor, amplificnd capacitatea lor de a percepe i
interpreta fenomenele de management din ce n ce mai complexe.
Proiectarea oricrui sistem de management, fie c este pentru o firm, o ar
sau o comunitate de ri, presupune n mod obligatoriu informaii din
domeniul transnaionalului.
Managementul internaional faciliteaz, de asemenea, transferul de
cunotine de management de la o ar la alta, determinnd n multiple
moduri, mai buna utilizare a forei de munc, a materiilor prime i utilajelor,
combinarea mai raional a proceselor implicate i a rezultatelor obinute, cu
efecte directe asupra eficienei economice.
n acest context, managementul internaional duce la eliminarea
unor disfuncionaliti economice n colaborarea dintre state, uurnd
nelegerea la nivel superior de ctre oamenii politici a problemelor micro i
macroeconomice, cu care sunt confruntate diversele state ale lumii.
n contextul unei asemenea evoluii este firesc ca informatizarea

managementului internaional, deci utilizarea pe o scar tot mai larg a
mijloacelor de tratare a informaiilor de ctre structurile manageriale, s
contribuie la creterea sensibil a eficienei ntreprinderilor, prin
urmtoarele mijloace:
folosirea intens a unei game variate de calculatoare, inclusiv de
microprocesoare, n tratarea marelui volum de informaii necesare
conducerii;
intensificarea capacitii de concepere a metodelor i tehnicilor
manageriale, fundamentate organic pe folosirea calculatoarelor electronice.
Dintre principalele metode amintim: tabelul decizional, arborele decizional,
simularea decizional.
apariia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii informaticienii - cu o sfer specific i cuprinztoare de competene, sarcini
i responsabiliti, implicai profund n exercitarea procesului de
management, att pe ansamblul ntreprinderii, ct i la nivelul grupurilor,
filialelor, unitilor economice locale. Utilizarea informaticienilor nu se
rezum numai la conceperea i folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci
ei particip cu contribuii majore la proiectarea i raionalizarea structurilor
organizatorice, la conceperea i utilizarea metodelor decizionale etc.
conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate
necesitilor de moment sau de perspectiv ale managementului
internaional. Bncile de date, de exemplu, permit accesul la informaii
complete, din anumite domenii, prin intermediul reelelor de
telecomunicaii, anulnd astfel distanele geografice pentru activitile cele
mai diverse, de la schimbul de informaii la creaia colectiv. n majoritatea
firmelor mari se utilizeaz n prezent componente birotice;
modificarea parial a stilului de management ca urmare a
schimbrilor survenite prin tratarea automat a datelor, a coninutului i
modalitilor de realizare de ctre manager a atribuiilor sale, vis-a-vis de
firm, de subordonai sau ali manageri. Perfecionarea capacitii de
conducere a managerilor se poate face i prin nsuirea i dezvoltarea de
cunotine, metode i aptitudini, viznd aceast modalitate de prelucrare a
informaiilor.
Folosirea corespunztoare a calculatoarelor electronice determin o
cretere substanial a operativitii tratrii informaiilor n condiiile
diminurii efortului depus de executani i de manageri. Concomitent, se
asigur i o precizie ridicat a prelucrrii informaiei n condiiile n care
gradul de tratare a datelor crete. Se permite, de asemenea, rezolvarea
adecvat a anumitor categorii de probleme, care implic un numr mare de
variabile cu caracteristici complexe i dinamice, cum ar fi cele referitoare la
prognozarea evoluiei ntreprinderii, sau la programarea produciei n

condiii de mare complexitate. Dar valorificarea acestor posibiliti nu este o
problem simpl. Potrivit rezultatelor unui program de cercetare11, care are
drept obiect studierea impactului informaticii asupra metodelor de
management ale firmei, posibilitile create de informatic sporesc ntr-un
ritm mult mai rapid dect capacitatea managerilor de a le utiliza efectiv.
Un proces de complexitatea informatizrii managementului implic
efortul de depire a unor limite, sau a unor dezavantaje poteniale. Din
punct de vedere economic, informatizarea managementului necesit
investiii iniiale mari i ulterior, costuri curente apreciabile, pentru
funcionarea sistemului informatic. Parial, aceste elemente cu caracter
restrictiv sunt depite prin recurgerea la calculatoare personale, time
sharing, terminale pentru calculator i alte sisteme de informatic distribuit,
ce asigur o anumit diminuare a efortului financiar.
Pe plan uman, introducerea i extinderea utilizrii calculatoarelor
poate genera unele temeri din partea celor care nu posed suficiente
cunotine de informatic - mai ales a personalului mai n vrst, urmate de
apariia strilor tensionale n anumite compartimente ale firmei. Atunci cnd
aceste dezavantaje nu sunt tratate cu maxim atenie, consecinele pentru
ntreprindere pot fi foarte mari. Potrivit unei anchete efectuate n Germania,
o cauz major a falimentului a 2/3 din miile de ntreprinderi, aflate n
situaia de a trece la informatizarea managementului, a fost utilizarea
calculatoarelor electronice, fr o pregtire care s contracareze efectele
negative ale aspectelor umane i economice implicate. Avantajele
menionate
fiind
ns
predominante,
extinderea
informaticii
managementului a avut loc n mod accelerat, ceea ce se reflect n sporirea
rapid a ponderii cheltuielilor cu informatizarea n produsul social total al
multor ri. Concomitent cu creterea cheltuielilor se nregistreaz i o
amplificare a numrului calculatoarelor electronice. Astfel, potrivit unor
estimri, acesta a sporit de la 50 n 1953, la 155.000 n 1975, 300.000 n
1980, 500.000 n 1985 i la un numr de aproximativ 5 ori i jumtate mai
mare la nceputul anilor '90. Pn n 2002 industria computerelor a produs 1
miliard de uniti i urmeaz s realizeze nc 1 miliard n urmtorii 6 ani.
La aceasta se adaug microprocesoarele al cror numr a crescut, de
exemplu, de la 190.000 n 1982 la 500.000 n 1985. n acelai timp se
nregistreaz o substanial diminuare a costurilor unitare. Dac n 1953
costurile a 100.000 calcule erau de 1,25 $, n 1980 ele au cobort la 0,025
ceni; capacitatea de memorare la 1 $ investit n echipamente electronice de
calcul a sporit fa de 1953 de 43 ori n 1970, de 83 ori n 1977 i de peste
11
vezi Conducerea ntreprinderii n anii '90, n Revista economic, nr. 48/1993
800 ori n 1985. Dac n 1985 veniturile totale pe plan mondial ale industriei
de hardware (echipamente electronice) i software (programe pentru
calculator) erau de 300 miliarde de dolari, n 1995, ele au sporit la 1.000
miliarde dolari, ntr-un ritm sensibil superior ritmului mediu de cretere
economic. n 1990, cheltuielile de investiii ale companiilor pentru hightech, respectiv computere, instalaii de telecomunicaii i aparatur, au
reprezentat 20% din totalul investiiilor. Din 1998, procentajul s-a ridicat la
40%, industria computerelor, inclusiv software, genernd n ultimii 10 ani, 1
milion de locuri noi de munc.
n aceste condiii, informatizarea actual a managementului
internaional este considerat ca fiind una din determinaiile sale eseniale.
4.5 Managementul socio-organizaional n contextul globalizrii
ncepnd cu anii 1980, preocuprile teoretice n jurul noiunii de
management constat o cretere rapid, n special a frecvenei i intensitii
discuiilor referitoare la fenomenul mondializrii, nsoite de o real
explorare a trsturilor i consecinelor lui. Literatura de specialitate
confirm c, n legtur cu mondializarea, ceea ce rmne permanent o
surs de ntrebri, confuzii i neclariti rennoite, dar i obiect de
aprofundare teoretic este: creterea gradului de complexitate a mediului de
existen al unei firme (environment) i modificarea lui continu.
Multiplicarea schimbrilor locale sau globale, tangibile sau difuze,
interaciunea variabilelor economice, sociologice, demografice, juridice etc.,
nmulirea incertitudinilor, dificultilor crescnde (rarefierea resurselor,
competiia mondial, omajul etc.) constituie, de asemenea, tot atia factori
care amplific aceast complexitate i conduce ntreprinderile la situaia de
a-i reface pn la nlocuire modalitile manageriale de tip tradiional.
Mondializarea a jucat i joac un rol esenial n conturarea acestui
fenomen; ea creeaz din ce n ce mai multe semne de ntrebare, surprize i
noi confruntri pentru firmele americane, de exemplu, care descoper dintro dat intensificarea ascensiunii economiei japoneze, concurena noilor ri
industrializate, crizele geo-politice, constituirea unei piee europene unice,
transformrile rilor din rsritul Europei, semnarea acordurilor comerciale
ntre rile Americii de Nord, multiplicarea tuturor formelor de schimburi
internaionale etc. Toate acestea provoac nu numai o cutare frecvent de
soluii manageriale mai cuprinztoare i mai flexibile, care s sprijine
dezvoltarea potenialului de adaptare dincolo de frontiere ca i procesul de
constituire a unor aliane strategice, pn acum de neimaginat, ci, i o
actualizare nencetat a studiilor asupra pieelor mondiale i asupra
modurilor variate de nelegere a confruntrilor multi-culturale. De aceea

ntreprinderea care nu are n mod a priori ambiia internaionalizrii, are de a
face cu provocrile fenomenului de mondializare, mai acute dect altele,
astfel nct orice strategie de dezvoltare n acest context, nu poate fi
edificat, dect pornind de la integrarea factorilor ce asigur multiplele
interdependene n planul politic, economic, tehnic sau socio-cultural.
Dimensiunile internaionale de tip comercial i financiar ale
managementului au fcut obiectul unui mare numr de studii, ele fiind mai
"palpabile" i avnd consecine imediate asupra ntreprinderilor. Cmpul
resurselor umane i al organizrii pare a fi ns mult mai delicat pentru o
tratare prin optica "internaionalului" i lucrrile care i se consacr se afl la
debutul cercetrii. De altfel, managementul internaional se situeaz
inevitabil la rspntia fenomenelor politico-strategice, economico-sociale i
culturale, care toate au legtur direct sau indirect cu gestionarea
resurselor umane i politica general a organizrii.
Pentru a ajunge la aprofundarea realitilor de tip global i
individual, analiza managementului internaional, nsoit de studiul
comparativ al rilor dezvoltate, trebuie continuat cu o tratare analitic a
nsuirilor specifice organizrii i managementului resurselor umane n
fiecare din aceste ri. Orizontul general al unei astfel de tratri confer
managementului internaional o viziune extensiv i macrocultural. Ea
impune i o cercetare de tip intensiv, realizabil prin monografiile naionale,
care, dei reliefeaz specificaiile, forele i posibilitile unei structuri
economice delimitate, fac acest lucru numai n lumina interaciunilor
transnaionale.
Orice studii asupra managementului internaional ncearc s
rspund ntrebrilor referitoare la trsturile unui management eficient,
aparinnd unei ntreprinderi multinaionale moderne, ale crei produse sunt
realizate n mai multe ri ale unui continent i apoi vndute n ntreaga
lume. Practica managementului eficient depinde aadar de "culturile"
naionale, de specificul fiecrei ri, sau este universal? Dup atia ani de
dezbateri teoretice, dup decenii de practic n managementul internaional,
nici profesionitii teoriei i nici cei ai afacerilor nu sunt pregtii s dea un
rspuns concludent.
Din tensiunea preocuprilor a rezultat noiunea de management
general, considerat a fi aplicabil contextelor naionale. Cu condiia
stpnirii regulilor generale ale managementului funcional marketing,
finane, producie managerii puteau s se foloseasc de coninutul acestei
noiuni pentru a-i orienta activitatea n cadrul oricrui tip de organizare
economic dintr-o zon geografic oarecare a globului. n ultimii ani ns,
colile de comer au nceput s renune la aceast practic, deoarece
ntreprinderile multinaionale, ele nsele, nu au ajuns la un mod comun de

direcionare a operaiilor manageriale n mai multe ri diferite. Unele iau n
consideraie ipoteza convergenei, dup care managementul este aproape
identic n toate rile lumii, iar altele pleac de la ideea divergenei, conform
creia managementul este i trebuie s fie diferit de la o ar la alta, conform
contextului cultural local.
Ipoteza convergenei
susine
concepia universalist
a
managementului general, insistnd asupra asemnrilor i apropierilor care
intervin de-a lungul timpului, ntre ntreprinderile multinaionale. Astfel,
pentru a reui, un sistem managerial trebuie s-i asume funcii identice
indiferent de contextul naional: analiza pertinent a pieelor, strategiile
justificate, o realizare atent a ciclului de activiti specifice ntreprinderii
respective. O bun strategie managerial este practic aceeai n toate
mediile, n toate situaiile, n toate culturile. Teoretic, un conductor
profesionist, un manager instruit n domeniul internaionalului este
capabil s iniieze i s dirijeze orice tip de afaceri n orice loc.
Prin opoziie, teoriile divergenei sau ale diferenelor naionale, pun
accentul pe deosebirile politice, ideologice i culturale ntre ri. Dup ele
tendina progresului este a unei diversificri crescnde datorit creia,
ntreprinderile multinaionale trebuie s realizeze o structur managerial,
care s satisfac cerinele locale i s se adapteze condiiilor lor, cu ajutorul
unor manageri locali.
Numeroi teoreticieni ai diversitii reacioneaz cu fermitate,
considernd ca eronate ideile, care circul n teoretizrile managementului
american, dup care practicile obinuite n Statele Unite ale Americii sunt
aplicabile n lumea ntreag. Astfel, autorul olandez Geert Hofstede a
realizat un studiu dintre cele mai apreciate12, referitor la influena culturii
naionale asupra practicilor manageriale. Observnd mai mult de 100.000
de salariai aparinnd unui numr de 40 de naionaliti, care lucrau la
aceeai ntreprindere multinaional american, a descoperit c filialele
acesteia prezentau mari diferenieri, n funcie de ar. Fiecare din ele era
legat cultural, afirm Hofstede, prin programarea mental de
funcionarii si. Personalul aceleiai ntreprinderi se deosebea de la o filial
la alta prin distan ierarhic mai mare sau mai mic i prin ncercrile
diferite de a o evita sau nu, prin incertitudine, prin individualism, prin
masculinitate, toate perceptibile ntr-o manier proprie modului de
organizare al filialei respective i comportamentului salariailor si.
Pericolul concurenei japoneze a motivat de asemenea dezbaterile
asupra managementului convergen sau divergen. Analitii
12
Vom reveni n capitolul 4, par. 4.8.2
competitivitii japoneze consider c performanele industriale ale acestei

ri sunt superioare tuturor celorlalte i c managerii japonezi sunt cei mai
buni conductori. Managerii rilor rivale sunt sftuii s imite practicile lor
ntocmai. Desigur, rezultatele ar fi departe de ateptri.
O serie de idei referitoare la relativitatea cultural a
managementului, idei care cunosc n momentul de fa o recrudescen
european, consider c practicile general-manageriale sunt mult prea
adaptate culturii americane, pentru a fi folosite n alte ri. Nu exist
reguli universale ale managementului, fiecare societate avnd propria sa
concepie despre ceea ce este legitim sau ilegitim, raional sau iraional, bun
sau ru, n modul de conducere al unei ntreprinderi.
Dezbaterile privind specificitatea naional sau asemnrile
internaionale ale managementului, pierd deseori din vedere chiar esena
problemei:
ce este un management eficient ntr-o ntreprindere
multinaional? n rspunsul su Janice Mc Cormick arat c managementul
eficient depinde direct de caracteristicile concureniale ale sectorului de
activitate economic respectiv i de contextul cultural n care funcioneaz
ntreprinderea. n cadrul aceluiai sector de activitate toate ntreprinderile
concurente pe pieele internaionale trebuie s acioneze n aceleai condiii
de pia. Exist prin urmare criterii obiective car impun diferitelor sisteme
manageriale nsuiri comune.
Logica industrial13 stabilete parametrii unei practici eficiente a
managementului n fiecare sector de activitate. Dar mijloacele utilizate de
ntreprinderi pentru a aciona conform logicii industriale trebuie s
corespund unei logici socio-umane, specific cultural. Exist deci
divergene n ceea ce privete eficacitatea practicii ntr-o ar sau alta.
Particularitile naionale diverse, ncepnd cu organizarea
sistemului educaional i reglementrile guvernamentale, pn la piaa forei
de munc sau a resurselor umane constituie baza unei logici socio-umane
caracteristice fiecrei ri.
nainte de a crea o organizaie competent pe plan internaional, un
sistem managerial de tip internaional trebuie s nlture distana ntre
determinaiile culturale i nevoile sectorului de activitate, acionnd n
contextul specific. Mijloacele de asigurare a acestei competene, depind de
pregtirea cultural a celor care realizeaz strategia managerial n alt ar.
n acest scop, managerul trebuie s neleag logica sistemului social i a
culturii naionale, pentru ca pe baza lor s stabileasc o organizare
13
Vezi J. Mc Cormick, Combler lecart logique industrielle et logique humaine dans le

management international, Management Europen et International, Collection Gestion,
Economie, Paris, 1993, p. 29
competent a ntreprinderii. Incapacitatea de a le nelege duce la stabilirea

unor strategii, care nu permit nici ntreprinderii i nici societii, s
evolueze, s fac fa concurenei sau s se integreze.
Un studiu detaliat asupra ntreprinderilor de semiconductori
americane, franceze i japoneze14 a identificat o logic a industriilor,
comun tuturor firmelor i trei tipuri de logici socio-umane specifice fiecrei
ri. S-a ajuns la concluzia c orice sector de activitate economic implic
cerine de cercetare i dezvoltare proprii, obligaii de producie specifice i
nevoi de pia corespunztoare concurenei din respectivul domeniu. Chiar
dac unele ntreprinderi satisfac aceste cerine mai bine dect altele i unele
i celelalte trebuie s cunoasc i s rspund acelorai criterii generale,
chiar dac acest lucru se face n moduri diferite. Ansamblul criteriilor poate
fi numit logic industrial.
Logica industrial a semiconductorilor
A. Economii la costuri n cazul
produciei de mas
B. Efectele programului de instruire
C. Bariere importante n calea
fluxului de capital:
- costul ridicat impus de cercetare
dezvoltare
- costurile mari ale investiiilor de
mijloace fixe
Strategii ale produciei de mas sau

ale produciei de unicate
Experiena produciei de mas
Funcia cercetare dezvoltare este

determinat
Pentru o nou generaie de produse,
ntreprinderea trebuie s fac
investiii costisitoare
D. Ciclul scurt de via al produsului Dificulti de recuperare a investiiei
E. Puternicele depresiuni ciclice ale Excese alternative ale cererii i
economiei
ofertei
A. n sectorul semiconductorilor se pot realiza importante economii
la producia de mas. Cnd volumul produciei unei ntreprinderi
crete, costurile specifice se diminueaz. De regul, la dublarea
produciei de semiconductori, preul se reduce cu 25%.
B. Exist efecte diverse ale programului de instruire, pentru c
instruirea poate influena direct costul, independent de celelalte
componente ale acestuia. Orice firm are nevoie, pentru a profita
de economiile la costuri, obinute din producia de mas, de un
program de instruire pentru a descoperi piee mai extinse, sau din
14
idem, p. 30-38
contr, pentru a se specializa n produsele unicat, vndute pe

piee restrnse i foarte riguros protejate.
C. n industria semiconductorilor, ntr-o perioad de 6 ani, preul
unui circuit integrat a cobort la a zecea parte din nivelul
precedent, sub efectul economiilor realizate de cercetarea
tiinific. Cderea puternic a preului se explic i prin faptul
c ntreprinderile acoper costul investiiilor necesare cercetrii
tiinifice pentru producerea noilor generaii de produse, din
beneficiile obinute.
Paralel cu aceast situaie investiiile de capital n mijloace fixe cresc
pe msur ce acestea devin mai justificate. Nevoile de capital pentru o
producie minim sunt din ce n ce mai ridicate, fenomen care a creat bariere
semnificative fluxului de capital n sectorul semiconductorilor. Dac n
1975, costul unei uzine era n jur de 20 milioane dolari, zece ani mai trziu,
el oscila n jurul cifrei de 200 milioane dolari. Pentru a profita de economiile
produciei de mas i pentru a se menine n domeniu, ntreprinderile,
supuse unei presiuni concureniale sunt obligate s inoveze n permanen
procesul de producie.
D. Ciclurile de via ale produselor sunt foarte scurte (circa 3 ani).
Datorit schimbrilor rapide ale tehnologiei i ale proceselor de
producie, firmele au dificulti n rentabilizarea investiiilor.
Se constat aadar c, indiferent unde funcioneaz ntreprinderile de
semiconductori, SUA, Frana sau Japonia , ele sunt supuse acelorai logici
industriale. Fiecare concurent trebuie s fie competent n patru direcii:
producie, cercetare-dezvoltare, marketing i administraie. Dar fiecare
context naional are propria sa logic socio-uman, caracteristici diferite ale
politicii, legilor, pieei resurselor umane, nivelului de cultur i civilizaie
etc. Problema const deci n a obine rezultatele economice urmrite, n
contexte naionale diferite, cunoscnd aceste contexte i gsind cea mai
potrivit modalitate de armonizare a criteriilor de logic industrial cu
determinrile complexe ale mediului naional.
Dintre elementele eseniale ale logicii socio-umane vom lua n
consideraie: a) rolul statului; b) caracteristicile psihosociale ale membrilor
societii; c) piaa forei de munc i d) sistemul educaional. Ele sunt foarte
diferite n SUA, Frana i Japonia, ceea ce se va remarca imediat n
cosultarea celor trei tabele prezentat mai jos.
Logica socio-uman n SUA

a) Rolul statului
b) Caracteristici psiho-sociale
c) Piaa forei de munc
d) Sistemul educaional
Laisser-faire
Ilegitimitatea interveniei statului
Fondurile de cercetare sunt acordate
n mod special armatei
ncredere n principiile pieei
Spirit ntreprinztor
Individualism
Puin rigid: sindicate slabe;
reglementri reduse;
Salarii i promovarea dup merit
Recrutarea forei de munc i fixarea
salariului dup legile pieei
Diversitatea sistemelor i a formrii
profesionale
Sistemul american15 bazat pe noiunea de drepturi individuale i de

contract, i gsete legitimitatea n strictul respect al reglementrilor, n
definirea precis a responsabilitilor i n evaluarea rezultatelor dup
criterii cantitative. Societatea se structureaz n jurul dreptului la proprietate,
n jurul unui stat cu puteri limitate i n jurul conceptului de realizare
individual.
Industria semiconductorilor s-a nscut n SUA cu descoperirea
tranzistorului la Laboratoarele Bell. nainte de a beneficia de fonduri
federale, Laboratoarele Bell erau o ntreprindere particular. Guvernul nu
a intervenit nici n gestionarea ntreprinderii, nici n dezvoltarea tehnologiei.
Bell a fcut public descoperirea i a autorizat utilizarea ei, facilitnd
tranziia rapid, chiar simultan n numeroase ntreprinderi, de la invenie la
producie.
Inginerii americani sunt tehnicieni specialiti, formai n universiti
unde studiaz n mod obligatoriu matematicile i alte discipline tiinifice.
Paralel, lucreaz n laboratoare, alturi de profesorii lor (care, la marile
universiti au calitatea de a breveta inveniile studenilor) i au posibilitatea
s ntrein relaii mai mult sau mai puin formale cu ntreprinderi
particulare. Acestor studeni le place s-i pun n aplicare inveniile chiar la
ei acas, n cazul n care acest lucru este posibil. Inginerii americani se
identific mai mult cu profesiunea lor dect cu ntreprinderea (ca n Japonia)
sau cu statutul social (ca n Frana). Datorit acestui fapt nu ezit s se
15
Vezi George Lodge, The American Disease, New York, Konopf, 1984
angajeze la o ntreprindere concurent, dac aceasta ofer un salariu mai

mare. Majoritatea lor doresc s devin independeni i s-i nfiineze
propria lor firm.
Logica socio-uman a inginerilor americani este din anumite puncte
de vedere, favorabil ntreprinderilor de semiconductori i din altele,
nefavorabil. Competeni n domeniul produciei, cercetrii-dezvoltrii i
marketingului, inginerii americani se mic uor din laboratoare, ctre uzin
i apoi la client. Dar gradul ridicat al mobilitii lor este o surs de
instabilitate potenial, cci inginerii care trec cu uurin la firma
concurent duc cu ei, att propriile cunotine, ct i know-how-ul
ntreprinderii. Penuria de ingineri de nalt calificare din SUA, ca i din alte
ri dezvoltate, complic i mai mult consecinele defavorabile ale
mobilitii forei de munc, pentru structurile manageriale din domeniul
semiconductorilor.
n scopul nlturrii distanei dintre logica socio-uman american i
logica industrial a semiconductorilor, ntreprinderile prospere din SUA au
pus la punct strategii sofisticate de recrutare a inginerilor cu calificare
superioar. Astfel, o important firm american a instalat echipamentele
sale, foarte departe de Silicon Valley, zona n care au loc cele mai
numeroase schimbri de personal; alta i recruteaz inginerii din coli mai
puin apreciate i i instruiete n ntreprindere, prin perioade de observaie
succesive, asupra diferitelor funcii pe care acetia trebuie s le
ndeplineasc.
Logica socio-uman n Frana
a) Rolul statului
b) Caracteristici psiho-sociale
Intervenionism
Legitimarea interveniei statului
Rol activ asupra pieei i asupra
constituirii, finanrii i structurrii
ntreprinderii
Conversiune recent i legat de
piaa liber; importana statului n
protecia social.
Lipsa interesului pentru risc.
Rigiditatea pieei. Mobilitate redus.
Salarii i promovare n funcie de
vechime.
Recrutarea forei de munc se face la
nivelul a dou etaje: elita i nonelita
Sistem elitist i meritocratic

Pentru selecia i instruirea
salariailor, firma se bazeaz pe
aprecierile din timpul colii
Frana nu a fost niciodat considerat, mediu favorabil afacerilor16,

datorit statului francez intervenionist, ntreprinderilor orientate mai mult
ctre interior i preocupate ndeosebi de meninerea nivelului de personal,
dect de asigurarea rentabilitii i, n sfrit, din cauza sistemului colar
elitist, care perpetueaz distana ntre conductori i condui, ntre manageri
i personal. Dup ce a studiat managementul unei ntreprinderi de
metalurgie franceze, n trei ri diferite, un observator a conchis c
managementul n Frana, spre deosebire de alte ri, se organizeaz n jurul
unei noiuni de onoare specific, ntemeiat pe "pactul social francez, de
autonomie al indivizilor i de interpretare flexibil a unor reguli slab
definite"17 i nu pe cerinele pieei interne i internaionale.
Anumite elemente ale logicii socio-umane franceze sunt obstacole n
faa interesului ntreprinderilor de a deveni concureniale n sectorul
semiconductorilor. Imperativul logicii industriale const n asigurarea unei
investiii susinute pentru a ridica nivelul cantitativ al produciei i al
experienei create de acest nivel. Dar statul francez complic obligaiile
ntreprinderii puse fa n fa cu concurena, subordonnd managementul
ntreprinderilor de semiconductori, mai curnd unor criterii politice dect
unora de pia. Numeroase fuziuni, selectri de produse pentru producia n
serie, decizii referitoare la preuri i, n general, privind piaa, sunt toate
adaptate n special unor exigene statale, nefiind astfel recunoscut dinamica
competitiv a acestui sector de activitate economic. Prin Planul Calcul din
1967, de exemplu, guvernul a ncurajat ntreprinderea electronic francez
Thomson s creeze o nou filial pentru semiconductori, nainte ns, de a
asigura o surs de componente pentru CIL, fabricantul francez de
ordinatoare nou creat. Operaia s-a soldat cu un dezastru comercial, cnd
datoriile au crescut i nici Thomson, nici guvernul nu au avut posibilitatea,
sau nu au dorit s rspund nevoilor de capital, impuse de continuarea
produciei n ambele ntreprinderi.
Statul francez nu furnizeaz aadar, firmelor, fluxul de capital,
suficient pentru lrgirea produciei la nivel de mas, diversificarea tipurilor
de producie i nnoirea echipamentelor, privnd ntreprinderea, n primul
16
17
Philippe d'Iribarne, "La Gestion la Franaise", Revue Franaise de Gestion, novembre

1985, p. 1
Idem
rnd de ctigurile obinute din producia de serie i deci, de posibilitile

proprii de mrire a capitalului, ceea ce influeneaz direct incapacitatea
meninerii ei n planul competitivitii.
Anumite aspecte ale sistemului educaional francez au condus n
aceeai msur la stagnarea industriei semiconductorilor. S lum n
consideraie urmtorul exemplu: inginerii trebuie s neleag principiile
tiinifice ale unui produs i s le transmit directorilor de producie. Dar
inginerii francezi sunt generaliti de elit, "venind din coli de elit", unde
motivaia individual i aptitudinile tiinifice sunt insuficient luate n
consideraie pentru selecia studenilor i unde coninutul nvmntului
este mai mult teoretic dect practic. Ei au puine contacte cu lumea
afacerilor i se lovesc de multe dificulti, cnd sunt nevoii s traduc
noiunile tiinifice n aplicaii practice i rentabile. Este adevrat c oriunde
n lume, ntreprinderile ntmpin greuti n procesul de transferare a
tehnologiei din laborator n uzin, dar n ntreprinderile franceze, aceast
dificultate curent are rdcini mai profunde. n multe uzine de
semiconductori, directorii sunt nemulumii de faptul c inginerii prefer
laboratorul sau biroul direciei, atelierului. Ei refuz "s-i suflece minile i
s atace o problem de producie", remarca directorul uneia din aceste uzine.
Ei se consider prea buni pentru fabricaia propriu-zis. Majoritatea i
doresc o carier de funcionar sau de director la nivel nalt i nu s practice
n atelier sau uzin.
n Frana managementul const n a cunoate logica industrial i a
cuta mijloace adecvate de armonizare a ei cu logica socio-uman. n ultimii
ani, datorit schimbrilor survenite n managementul francez i n viziunea
politic a Franei, logica socio-uman a evoluat. Thomson, ca i alte
ntreprinderi prospere de semiconductori, din afara Franei, a modificat
strategia resurselor umane (recrutarea personalului, motivaia psiho-soscial
etc.), orientndu-se ctre o modelare axat pe nevoile cerute de eficacitatea
sectorului de activitate. Guvernul francez nu s-a opus fuziunii firmei de
semiconductori Thomson cu firma italian SGS i cu o mic ntreprindere
britanic, permind crearea unei multinaionale europene a
semiconductorilor bazat pe structurile solide ale logicii industriale din acest
domeniu. Chiar dac SGS Thomson nu face parte din primele zece
productoare mondiale, ea i-a gsit echilibrul i statutul n domeniu i pare
echilibrat.
Logica socio-uman n Japonia

a) Rolul statului
b) Caracteristicile psiho-sociale
Statul este un mediator pentru

interesul naional
Rol activ n crearea industriei i n
protecia pieei naionale
Comunitarism adaptativ
ntreprinderea este tratat ca o
comunitate
Rigiditatea pieei - compensat de o
mai bun gestionare a carierei
fiecrui individ din ntreprindere
Recompense i promovri bazate pe
vechime
Formarea colar este distinct de
cea universitar
Dou niveluri: elit i nonelit
n formarea profesional
ntreprinderea are rol hotrtor
Ideologia japonez este numit de muli teoreticieni "comunitarism

adaptativ", pentru c acord, pe de o parte, o mai mare importan nevoilor
comunitii, dect recompenselor individuale i deci este considerat
comunitar, iar pe de alt parte, i se poate spune adaptativ, pentru c de-a
lungul timpului, definirea nevoilor comunitii a evoluat, iar individualismul
nu este o valoare japonez. n Japonia, consensul, datoria, respectul ierarhiei
i al autoritii sunt mai importante dect ctigul sau cariera proprie.
Statul joac un rol activ n industria japonez. Ca i n Frana,
firmele japoneze s-au orientat ctre sectorul semiconductorilor, n cursul
anilor 1970, la iniiativa i cu ajutorul guvernului. Contrar situaiei din
Frana, ntreprinderile japoneze au fost ncurajate s foloseasc tehnologia
concurenilor lor americani i de asemenea, stimulate n lupta lor pentru
concuren pe o pia japonez bine protejat.
Ca i n Frana, sistemul educaional japonez este ierarhizat i
dezvoltat n dou; elita i non-elita. Ingineria reprezint o elit care se
bucur de prestigiu social, admiterea la studiile universitare fiind rezultatul
unui concurs dificil. Coninutul formrii unui inginer n Japonia este riguros
teoretic. Mai mult dect att studenii nu-i aleg specialitatea i petrec foarte
puin din timpul afectat instruirii lor cu munca practicat n laboratoare. Dar
dac inginerii francezi i ncep deseori cariera n administraia public, cei
japonezi, chiar dac nu au o specializare strict, debuteaz ca ingineri n

ntreprinderi cu renume. Dar ei nu sunt suficient pregtii pentru exigenele
unei mari ntreprinderi ca acelea de semiconductori, de exemplu, cei mai
muli neavnd deloc experiena fabricaiei de dispozitive microelectronice.
n consecin, ntreprinderile japoneze pun la punct strategii
complexe de formare i dezvoltare a unei cariere inginereti, pentru a atenua
distana ntre logica industrial i cea socio-uman specific Japoniei.
Tinerii ingineri nva n primii ani de instruire n ntreprinderi logica
industrial; deseori prima lor obligaie este de a lucra alturi de muncitori n
secia de producie. Apoi ei studiaz nsuirile pe care le presupun diferitele
funcii din ierarhia personalului, ca i modurile de realizare a altor nevoi ale
ntreprinderii, printre care cele mai importante sunt considerate cele de
marketing i de strategie a resurselor umane. Toate acestea vor asigura mai
trziu o integrare corect a inginerului n nevoile manageriale ale firmei. Cu
o mobilitate redus a personalului, ntreprinderile japoneze nu risc, precum
cele americane, s piard persoanele competente, n favoarea concurenei.
Ne putem da seama, din cele de mai sus, ct este de important
cunoaterea logicii industriale a unui sector de activitate economic, ca i a
celei socio-umane din ara n care i desfoar activitatea o ntreprindere.
Sarcina managerului const tocmai n a nltura distana dintre cele dou
logici. Dar ce elemente noi pot aduga managerii n elucidarea trsturilor
unui management internaional eficient?
n primul rnd, eficiena unei gestionri internaionale a fost
ntotdeauna pus ca o problem de structur: centralizare sau
descentralizare. Ca urmare, ntreprinderile, fie c s-au centralizat, fie c s-au
descentralizat, i-au organizat funcionarea pe o matrice internaional.
Principalele probleme manageriale au rmas ns aceleai, pentru c
alegerea centralizrii sau descentralizrii depinde de logica industrial, de
logica socio-uman i de strategia de ansamblu a ntreprinderii. Managerii
trebuie s recunoasc existena unei mari diversiti de situaii privind
politica, legislaia, fora de munc, elementele distinctive ale culturii etc., n
numeroasele ri ale lumii i n diferitele spaii geografice. Ei vor construi
pe baza cunoaterii acestora o strategie managerial care s le corespund,
s fie perfect adaptat cerinelor riguroase ale logicii industriale i capabil
s cuprind n acelai context direciile marketingului, cercetrii-dezvoltrii,
produciei i managementului resurselor umane.
Logica socio-uman a unei ri poate s reprezinte un obstacol
pentru competitivitatea ntreprinderilor aparinnd anumitor sectoare de
activitate economic. Din raiuni politice, unele ri accept foarte greu
efortul de a nltura distana dintre logica industrial i cea socio-uman.
Frana, de exemplu, nu va deveni, probabil, un productor de
semiconductori la nivel mondial, din cauza logicii sale socio-umane. n

schimb, logica socio-uman a Japoniei, se armonizeaz cu logica industrial
a semiconductorilor.
Conductorii ntreprinderilor i oamenii politici trebuie s evalueze
mpreun compatibilitatea contextelor lor naionale cu realitile din fiecare
sector de activitate, nainte de a permite investiii ntr-un domeniu sau altul.
n acelai timp, ntreprinderile trebuie s formuleze idei noi,
referitoare la modul de atragere a personalului competent de care fiecare are
nevoie, folosindu-se i de specialiti din alte ri, a cror logic socio-uman
este compatibil cu logica socio-uman naional. De asemenea, ele pot
trimite tineri ingineri, n afara granielor, pentru a cpta cunotine noi,
capabile s schimbe structura managerial n direcia unei eficiene mai
ridicate. Multe firme japoneze au neles importana unei experiene n
strintate pentru instruirea personalului tnr. Astfel, mari ntreprinderi
electronice i-au trimis, n ultimii ani, ingineri n cele mai bune coli
americane, pentru a-i instrui la nivelul cercetrii n tehnica de vrf. La
rndul lor, unele firme americane de semiconductori, utilizeaz operatori
japonezi, pentru a-i forma inginerii lor cu nalt pregtire n sfera
produciei. Un know-how poate fi acumulat din oricare ar i un manager
eficient nu va lsa o frontier naional s decid dreptul lui, de a gsi
competenele de care are nevoie pentru a fi competitiv.
4.6 Managementul structurilor economice complexe
ntreprinderi ca General Electric din SUA i Hitachi din Japonia,
I.R.I. din Italia, sau Thyssen din Germania, n metalurgie, I.B.M. din SUA
n computere i Volkswagen din Germania n automobile, Nestl din Elveia
n produse alimentare, holdingul B.S.N. din Frana - fr activitate
productiv proprie - i foarte multe altele, sunt toate ntreprinderi
internaionale, cu filiale rspndite n ntreaga lume, de la Wolfslung la
Puebla, cu o mulime de ageni economici n diferite ri, capabile s
asigure, datorit sistemului de comunicaii perfecionat, un ansamblu de
cooperri, din ce n ce mai elaborate. Toate aceste ntreprinderi se
caracterizeaz printr-o trstur destul de greu de precizat: un management
din ce n ce mai frecvent - paradoxal.
Astfel, activitile transnaionale de producie i de vnzare a
produselor impun strategii generale, dar care trebuie s fie n a acelai timp
locale (particulare), centralizarea funciilor unei structuri manageriale fiind
nsoit de descentralizarea deciziilor operaionale. Grandoarea propice
produciei n serie va fi corelat cu restrngerea supl, necesar unei

producii de unicate.
Un management internaional apare, aadar, ca fiind indiscutabil
stpnit de principiile complexitii, ceea ce impune o cercetare judicioas
de ctre strategi, att a cadrului comun de referin, ct i a diversitii
considerabile de probleme implicate de aceast manifestare paradoxal.
O atare situaie cere, n acelai timp, strnsa corelare ntre ansamblul
dimensiunilor, ce caracterizeaz dezvoltarea ntreprinderii i cele
corespunztoare amplului proces de perfecionare a individului, integrat
ntr-o structur managerial dinamic.
Dezvoltarea apare ca un puternic criteriu de integrare a ntreprinderii
i personalului ei ntr-un tot unitar, ceea ce confer acesteia rolul de
organizator sau de responsabil al resurselor umane.
ntr-o astfel de perspectiv internaional, se simte nevoia redefinirii
conceptului de complexitate i a diferitelor nelesuri ale noiunii de
dezvoltare, pentru a putea desprinde, n cele din urm, principiile
aplicabilitii lor practice.
Folosirea termenului "complexitate" s-a generalizat n limbajul
curent, ca i n cel economic sau politic, devenind subterfugiu explicativ
pentru a justifica dificultile noastre n faa unor situaii problematice, pe
care nu le putem rezolva cu ajutorul automatismelor financiare sau ale
paradigmei Keynes.
Un "fenomen complex" se deosebete att de fenomenele simple ct
i de cele complicate, ultimele dou categorii referindu-se la situaii mai
uor sau mai greu de rezolvat, dar n orice caz la situaii statice. Elaborarea
unui buget sau repararea unei navete spaiale, reprezint, de exemplu,
activiti delicate cu muli parametri, dar n nici un caz complexe. Volumul
total al resurselor, ce trebuiesc distribuite proiectilelor aeriene
autopropulsate nu se modific prin el nsui, existnd posibilitatea de a
stpni aceste resurse, dac lum n consideraie timpul i mijloacele
concrete existente la un moment dat. n astfel de cazuri avem de a face cu
probleme complicate. O problem complex apare la ntlnirea, ntr-o
situaie dat, a unei diversiti de factori, care interacioneaz ntr-un mod
cvasi-imprevizibil n timp. Ea decurge din dinamica intern a oricrui sistem
care presupune fiine umane, fiecare din ele evolund n funcie de propriile
sale proiecte, de propriile sale constrngeri, de propria sa istorie.
Complexitatea este calitatea unui sistem, a unei situaii, de a putea
trece printr-un mare numr de stri distincte ntr-o perioad scurt de timp.
Analiza complexitii presupune ca esenial studierea surselor
provenienei sale (dac n anii '60, de exemplu, o naiune dorea s-i
mreasc producia de electricitate, i era suficient s deblocheze fondurile
necesare construciei unui baraj sau unei centrale termice; astzi trebuie s
in cont de costurile energetice, de independena strategic din acest
domeniu prin raportare la celelalte ri ale lumii, de saturaia anumitor zone
geografice din teritoriu, de problemele ecologice; unele aspecte existau deja
n 1960, altele au luat natere din neglijena cu care a fost tratat posibila lor
apariie, sau din incapacitatea de a sesiza formarea lor). Ea nu este un fapt
nou, ci este cel care apare, ca fiind ntr-un moment dat crucial, prin
reconsiderarea ntr-un singur tot a punctelor de vedere referitoare la situaia
n cauz.
Erorile trecute, multiplicarea schimbrilor, apariia unor noi
influene, aduc n prim plan alte considerente dect cele financiare, fr s
micoreze importana acestora. O ntreprindere, fie c este multinaional,
fie c nu este, se afl ntr-o situaie de acest gen. Ea are n fa
complexitatea lumii economice, rezultat din multitudinea formelor de
interactivitate a parametrilor ce se cer reanalizai, n funcie de
competitivitatea transnaional actual. n acelai timp ea nu trebuie s aib
n vedere doar factorii ecologici sau valorile societale n plin evoluie, ci s
situeze n prim planul strategiilor ei, nevoile legate de piaa produsului sau
de sursele de materii prime i fora de munc. Toate acestea presupun taxe,
presiuni sindicale, clieni cu pretenii diverse, funcionari aparinnd altor
ri, condiii diferite de producere i distribuire a unui produs etc.
Globalizarea pieelor sau mondializarea lor amplific managementul
ntreprinderii cu parametrii noi, care vizeaz gsirea unor mijloace adecvate
de armonizare a resurselor, de diferite categorii, cu activiti specifice ale
sectorului economic, din care face parte ntreprinderea. Se va fabrica i se va
vinde acelai produs, dar ntr-un mod diferit, individualizat, adaptat fiecrei
zone de pe glob. Dac tehnologiile ca i produsele pot fi copiate, reproduse,
serviciile care le nsoesc, prin particularitile lor, prin diferenierile lor
locale i temporale, vor fi cele ce vor crea, din ce n ce mai mult, un avantaj
competitiv crucial.
Internaionalizarea (globalizarea, mondializarea) implic o anume
simplificare i uniformizare a elementelor, ce in n special de primele trepte
ale logicii industriale, de coninutul concret funcional al managementului,
dar presupun o cretere a gradului de complexitate al componentelor, care
confer individualitate produsului, ca i procesului de realizare a acestuia
pe o pia concret.
Definirea complexitii internaionale decurge prin urmare, din
aprecierea nuanat a interaciunilor diferite, ntre multiplele perspective, ce
intr n joc, nc de la implantarea filialelor unei ntreprinderi transnaionale
pe diverse piee, perspective care evalueaz fr ncetare, prin ansamblul
relaiilor dintre ele. Dac definirea complexitii crescnde rezult din
aprecierea diferiilor factori care interacioneaz i cu care multinaionalele

intr n joc, ea nu este n nici un caz realizat n mod abstract. Respectnd
distincia, att absolut ct i relativ, dintre concept i coninutul su, dintre
teorie i realitate, trebuie totui precizat rolul important, pe care l joac, pe
de o parte, cunoaterea realitii, pentru nelegerea conceptului i a teoriei,
la conturarea crora a contribuit, i, pe de alta, importana pe care o are
definirea riguros tiinific a noiunii de complexitate, n cadrul unei teorii a
complexitii, pentru schimbarea i transformarea aceleiai realiti.
Diversele elemente concrete luate n consideraie, de studiul asupra
complexitii, au fost n cea mai mare parte instituionalizate, att pentru a
conferi greutate teoriei complexitii, ct i pentru a asigura avantaje, celor
interesai s rezolve problemele ridicate de ea. Teoria complexitii impune
evitarea unor situaii de tipul:
- problematizri insuficiente, care accept ntr-o manier necritic
comentarii, ce consider drept statice, date odat pentru totdeauna, comune
ntregii lumi, scopurile i obiectivele diverselor structuri economice;
- interpretri orientate ctre idealizarea unei probleme, omind de
dragul simplificrii, ansamblul aspectelor ei i al efectelor secundare, ca i
repercusiunile acestora asupra unei piee sau a alteia;
- planificare static i decizii reducioniste, ce subestimeaz
dinamica realitii i contextele culturale, diferite, subminnd creativitatea;
- aciuni inoportune bazate pe puncte de vedere unilaterale, care
ignor ansamblul de idei al teoriei complexitii, defavoriznd valorificarea
bogiei internaionale.
4.6.1 Multinaionala - ca structur complex
Recunoaterea complexitii sub aspectul interaciunilor dinamice i
nu ca un munte de probleme insurmontabile constituie un prim pas n
elaborarea strategiilor unei ntreprinderi, cu vocaie internaional, fr s-i
ofere ns cheia managementului, cci scopul ntreprinderii const n faptul
de a reui conducerea ei, pe terenul acestei complexiti, modelnd-o i
reducnd-o fr a o distruge sau a o ignora.
Ceea ce se impune n primul rnd, este cuprinderea ntr-o viziune
unitar a ansamblului interaciunilor cruciale, precizarea poziiilor lor fa
de contextul, surprins n mod coerent, nainte de a le considera, una cte
una, ntr-o manier analitic managementul, conturndu-i astfel, o gndire
i o aciune globale.18 Se specific, n acest fel, posibilitatea stabilirii
18
Vezi G. Probst H. Ulrich, Pense globale et Management, Editions d'Organisation, 1989
cadrului de referin, pentru ansamblul de valori deschise complexitii i

caracteristicilor sale, n msur s permit nelegerea urmtoarelor aspecte:
- ntreprinderea este un tot dinamic mediator i generator de sens ca
i de comunicaie;
- toi factorii care joac un rol n viaa ntreprinderii constituie o
reea de interaciuni modificabile n timp;
- ntreprinderea interacioneaz cu mediul su n urmtoarele
sensuri: l fixeaz, l consider cadru, att al realizrilor, ct i al
deficienelor ei i depinde de el mai mult dect l influeneaz;
- complexitatea interaciunilor i comunicaiilor se manifest cu o
rigoare mai mult sau mai puin stabil, generat i generatoare a cadrului de
referin al sistemului;
- ntreprinderea va domina mai bine complexitatea, cu care este
confruntat, dac va fi condus, respectndu-se reperele generale n
asigurarea fluxului de operaii necesar realizrii unei flexibiliti dinamice.
Folosite chiar de un manager lucid i charismatic, aceste aspecte
rmn vorbe goale, dac ntreg personalul firmei nu este apt s neleag
"complexitatea". Nimeni nu poate face fa singur ansamblului de factori
care se ntreptrund i interacioneaz n viaa unei corporaii.
Recunoaterea complexitii, ca stpn absolut, trebuie nregistrat de
ntreg sistemul managerial care, pentru a putea aprecia global dinamica
relaiilor sale cu mediul, va trebui s nvee cum s evolueze n timp. Este
necesar ca fiecare salariat, n funcie de atribuiile sale, s devin apt s
neleag, s accepte i s modeleze complexitatea specific firmei, zonei
geo-politice, epocii sau conjuncturii.
Pentru ca personalul s surprind mai repede i mai corect
modalitile de funcionare ale acesteia, el va fi instruit s conceap firma ca
pe un tot, ce evolueaz i se dezvolt tocmai n funcie de comportamentul
de ansamblu al tuturor salariailor, comportament ireductibil la suma
conduitelor individuale. Dinamica ntreprinderii depinde deci, de msura n
care angajaii ei se comport, ca un grup unitar de indivizi, capabili s
neleag esena complexitii i s acioneze n consecin.
Dezvoltarea
individual,
perfecionarea
aptitudinilor
i
comportamentului unui individ, care lucreaz la o firm nu este nici un scop
n sine, nici o metod miraculoas, ci reprezint mai curnd unul din
principalii vectori ai managementului.
Perfecionarea profesional nu se confund cu cea organizaional
(n sensul n care acest termen este astzi folosit), insuficient, dac se
reduce la nlnuirea rapid a operaiilor. Reala perfecionare
organizaional care asigur dezvoltarea firmei se caracterizeaz, mai
curnd, prin creterea varietii de posibiliti de aciune i de rezolvare a
problemelor. Altfel spus, cnd o ntreprindere se dezvolt, ea devine apt s

abordeze mai multe situaii diferite, nu din punct de vedere cantitativ, ci
tipologic, fapt ce i permite s nfrunte o realitate aflat n permanent
micare i s gseasc, n acelai timp, soluii pentru nlturarea
perturbaiilor intervenite n echilibrul interior.
Dominarea complexitii, prin sistemul managerial, impune
salariailor s surprind, nu att rezultatele concrete, individuale ale
acestuia, ci procesul generator, care explic dinamica i posibilitatea de a se
echilibra i reechilibra permanent, n funcie de numeroii parametri care
intervin n timp. ntreprinderea se descoper astfel pe ea nsi,
interacioneaz deschis cu mediul su, i stabilete strategii caracteristice
poziiei, identitii i raiunii ei de a fi. Scopurile, viznd profilul i
asigurarea eficienei, rmn primordiale, n msura n care capt o valoare
nou, prin progresul procesului de cuprindere a lor, de ctre personalul
firmei.
ntr-o linie mictoare nu trebuie s-i nsueti metode i procedee
fixe, ci s "nvei cum s nvei", adic s nelegi cum poate fi acceptat un
nou know-how. ntr-o asemenea lume, un manager nu structureaz o
ntreprindere numai pentru a-i imprima o nou funcionare, ci pentru a-i
oferi posibilitatea de a se restructura; i d aadar, forma necesar pentru ca
ea s tie s se modeleze ntr-un mod evolutiv, fa de schimbrile cotidiene
ntmpltoare, fr o intervenie directorial.
n aceeai optic, organizarea presupune realizarea unui context
organizaional favorabil fenomenului de autoorganizare. De asemenea, nu se
pune problema orientrii "culturii" ntr-o direcie sau alta, ci cultura se
cultiv: ea permite participarea la procesul de nsuire, comunicare i creare
a valorilor, n special a acelora care permit deschiderea i tolerana
favorabil conturrii unor idei novatoare. Dac ntreprinderea i integreaz
acest demers de gradul doi, ea i asigur o dezvoltare calitativ, prin faptul
c atinge un plan de instruire superior, ce depete simpla nregistrare a
unei metode i ofer trecerea la a ti ce trebuie s faci, pentru a adopta
metode noi. ntreprinderea devine astfel contient de propriul su proces de
evoluie, devine capabil s surprind multiplicitatea, noutatea,
complexitatea.
La un prim nivel, o firm nva s fabrice un nou produs; la un al
doilea, ea nelege cum s-i organizeze procesul su general de nsuire a
tehnologiei de fabricaie, pentru a stpni modalitile diverse de realizare a
reglajelor, testrilor, coreciilor pe maini, nlocuirea pieselor etc. La al
treilea nivel, ntreprinderea nva cum s nvee s-i organizeze instruirea,
care ncepe s ia treptat locul grupurilor de munc.
Managementul unei structuri complexe pune accentul pe modul de

perfecionare a sistemului cu care se confrunt pe plan internaional.
Diversele filiale sau uniti ale unei multinaionale sunt conduse i se menin
prin intermedierea unor persoane nzestrate cu "culturi", uneori foarte
diverse, cu tehnici de instruire i cu valori profesionale diferite. Fiecare
entitate economic, fiecare grup de colaboratori, acioneaz ntr-un mod sau
altul realiznd un schimb benefic de puncte de vedere i experiene, fr de
care confruntrile ar rmne sterile.
Dezvoltarea unei ntreprinderi se produce n acelai timp cu
perfecionarea profesional a salariailor si, dei un sistem managerial
poate fi mai mult sau mai puin evoluat dect "participanii". Acest decalaj
nu este viabil n timp. A dori s mpingi ntreprinderea ctre un nivel
cognitiv ridicat i s urmezi o strategie axat pe procesul de instruire, fr
s asiguri n acelai timp, fiecrui angajat, posibilitatea de a se perfeciona
corespunztor, creeaz riscul apariiei unei prpstii ntre idealuri i realiti,
ntre ceea ce se spune i ceea ce se face, iar reticenele personalului, datorate
nenelegerii incapacitii de a stpni complexitatea, se vor accentua.
Reciproc, dac majoritatea colaboratorilor nelege sursele
problemelor firmei la care lucreaz, fr ca funcionarea acesteia s-i
permit o intervenie, n sensul dezvoltrii, situaiile delicate nu vor putea fi
rezolvate, chiar dac posibilitatea exist.
ntreprinderea internaional este policentric, fiecare unitate a ei,
fiecare colaborator, fiind surs de comunicaii, att ctre interior, ct i ctre
exterior. Influenele i relaiile se exprim n modaliti diferite, n favoarea
sau n defavoarea ansamblului. Dezvoltarea const n a accepta i a face
eficient acest policentrism, prin efortul de a conferi un sens coerent
diversitii de comportamente care l caracterizeaz. n concluzie, trei
elemente fundamentale, fixeaz aceast interaciune continu, pe care o
presupune
dezvoltarea
ntreprinderii
internaionale:
identitatea,
autoorganizarea, instruirea.
Pe msur ce se nmulesc sursele de comunicare i se amplific
rapiditateta schimbrilor de know-how ntre ntreprinderi, structurile
manageriale ale lumii occidentale tind puin cte puin s se uniformizeze,
utiliznd acelai tip de tehnici de producie i stiluri apropiate de conducere.
mprumutndu-i experiena unii altora i folosind o structur managerial
adecvat, grupurile internaionale generalizeaz, pe de o parte, aspectele
formale i manifest pe de alta, o tendin de difereniere, n ceea ce privete
aplicarea i meninerea n funcie a acelorai aspecte formale. Dar n ciuda
asemnrilor, fiecare grup dezvolt, att n relaiile interne ct i n cele
externe, un climat informal unic, o tipologie de comportament, care
transpare dincolo de frontiere i realizeaz ceea ce se poate considera,

identitatea unei multinaionale.
ntreprinderea i compune o realitate individual, iar managerul
poate s promoveze i s favorizeze anumite trsturi interne, care par
propice funcionrii ei, integrndu-se n sistemul pe care aceasta l
reprezint. n ciuda diferenelor istorico-geografice ale zonelor n care se
afl filialele multinaionalei, ca i a diverselor aspecte socio-culturale, ce
influeneaz structurile manageriale, se poate vorbi de o realitate comun
grupurilor internaionale, pentru a crei meninere este nevoie de un mare
efort constant.
Identitatea proprie unei multinaionale permite o raportare pertinent
a managementului, att la dimensiunile, funciile i scopurile constante ale
oricrui sistem, ct i la schimbrile sau transformrile pe care aceasta le
presupune n mod necesar. Perfecionarea structurilor manageriale nu poate
fi conceput fr existena unei identiti, care s ofere coninut i criterii de
apreciere unei modificri, orict de ampl sau de restrns ar fi ea.
Construcia unui cadru de referin comun, iniiat sau influenat de
un manager i modelat de anumite evenimente, nu capt unicitate dect
printr-un model propriu19 oferit de o anumit form de organizare. Pentru ca
modelul s fie viabil, pentru ca el s fie integrat de membrii entitii n care
se dezvolt, toi aceti membri vor recunoate regulile impuse de model.
Fiecare salariat, fiecare colaborator al unei firme, trebuie s fie de comun
acord cu valorile firmei la care lucreaz sau, ceea ce este acelai lucru, cu
cele ale funciei sale i mai mult dect att, el trebuie s le recunoasc ca
valori proprii. n acest context, mai multe uniti economice ntr-o filial,
mai multe filiale ntr-un grup i mai multe grupuri ntr-un holding se afl n
relaii bine conturate cu mediul propriu, fiecare pstrndu-i o libertate de
aciune mai mult sau mai puin manifestat. O unitate economic i poate
construi un cadru de referin specific, chiar dac rmne influenat de cel
al filialei, grupului sau holdingului. O anume redundan fa de
complexitate le este necesar, pentru a-i permite o cale autonom, necesar
adaptrii funciilor lor la evoluia contextului.
Pentru ca o ntreprindere s nvee "cum s nvee", adic s
stpneasc procesul de instruire, ea trebuie s ias din schema obinuit, n
care funcioneaz, prin corectarea aciunilor sale fa de un scop precizat
anterior. i este necesar confruntarea cu noutatea i proba creativitii,
prin mijlocirea crora, managerii, ca i ntregul personal pot arunca o privire
19
Vezi Gilbert Probst i Jean Mercier, Une pense globale pour le management de la
complexit et du dveloppement de l'entreprise internationale, n Management
Europen et International, Collection Gestion, Economica, Paris, 1993, p. 81
critic asupra modului, n care firma respectiv se comport fa-n fa cu

"complexitatea".
Aceast situaie pune n joc valorile, creeaz contextul pentru
formularea, acceptarea i punerea n aplicare a unor idei noi, altfel spus,
ntreprinderea devine preocupat de propria-i dezvoltare, respectnd n
acelai timp rigorile impuse de filiale, distribuitori sau clieni, din interior
sau din afar.
Managementul constructiv ncepe s fie apreciat ca activitate
primordial pentru managerii confruntai permanent cu o mare varietate de
schimbri, cu efecte de multe ori neateptate, ale divergenelor culturale,
cu reacii mai mult sau mai puin favorabile introducerii noului. Ei vor
aduce persoanele i grupurile de persoane cu preri antagoniste sau aflate n
relaii antagoniste, n situaia de a reflecta asupra avantajelor i
dezavantajelor oferite de noile modificri, ca i asupra posibilitilor de a
ctiga experien din confruntrile respective. Vor ctiga acele
ntreprinderi, ale cror manageri vor nelege cum s respecte i s pstreze
particularitile firmei, identitatea acesteia, integrnd-o n acelai timp n
ansamblul unitar al multinaionalei, deci cum s serveasc ntregul,
servindu-se pe sine nsui.
Dezvoltarea ntreprinderii este condiionat, aadar, de capacitatea ei
de autocunoatere, ca i de posibilitatea exercitrii unui riguros control,
capabil s menin un echilibru dinamic, constructiv, menit s constituie
baza unei etape superioare a dezvoltrii - realizarea ansamblului de relaii
ntre manageri i multiplele compartimente ale firmei, drept cadru pentru
crearea unui climat de ncredere -. Acest nalt nivel de dezvoltare al
ntreprinderii va nltura piedicile n faa competenelor particulare i a
inovaiilor, va neutraliza conflictele i divergenele locale, va conferi
prerilor diverse ale colaboratorilor ntreprinderii i ale clienilor acesteia, o
perspectiv global constructiv.
Dac apropierea de climatul de ncredere este bine neleas de ctre
un management, deschis spiritului de internaionalizare a pieelor, aplicarea
ei, va uura procesul de consolidare a managementului internaional, cci
managerii multinaionalelor sunt preocupai s construiasc o identitate
global pentru ntreprinderile lor, paralel cu asigurarea unui grad de
libertate, din ce n ce mai mare filialelor lor locale. n aceste situaii, un grup
de filiale se structureaz ntr-un holding strategic, care deleag fiecrei
filiale responsabilitatea operaiunilor i afacerilor sale, pstrnd doar o
supraveghere nuanat asupra eficienei lor i asupra respectrii identitii de
viziune i de aciune. Acest drum duce, de regul, la atingerea scopurilor
generale ale ntreprinderii, dar risc s deconecteze unitile din vrful
holdingului, s slbeasc interaciunile i s confere ansamblului un
caracter static. O schimbare de management nu semnific nimic prin ea

nsi, dac nu este produs de o anume evoluie general a tuturor
grupurilor internaionale dintr-o ntreprindere i dac nu se reflect n
structura organizatoric a acesteia.
Libertatea local este benefic numai n condiiile meninerii stabile
a ansamblului de interaciuni, de schimb reciproc de informaii, strategii i
scopuri. Scopurile, prin esena lor, modeleaz procesele, iar acestea la
rndul lor genereaz scopuri noi, fapt pentru care nu trebuiesc neglijate nici
unele, nici altele, cci ntr-un asemenea caz, ntreaga evoluie creatoare,
ntreaga dezvoltare, ar fi sacrificate ntr-un timp att de scurt, nct nici o
intervenie n-ar putea opri dezechilibrul firmei.
Orice manager interesat n favorizarea procesului de creare a unei
identiti proprii ntreprinderii sale, de promovare a autoorganizrii ei i de
introducere a instruirii organizaionale, trebuie s asigure i realizarea
climatului de ncredere, att de necesar n condiiile concurenei actuale i a
noilor schimburi pe plan internaional. n mod concret, aceast situaie
presupune o dubl interaciune: participarea, n primul rnd, a structurilor
economice locale, la evoluia structurii globale, prin exprimarea elementelor
particulare, pe care le nsoesc, ceea ce contribuie la mbogirea ntregului
mecanism, i, n al doilea rnd, implementarea determinailor structurii
globale pe plan local, pentru a menine realizarea scopurilor multinaionalei.
De aici, rezult ca preocupare major a managerului, interesat n
meninerea unui bun echilibru ntre urmrirea obiectivelor locale i evoluia
proceselor productive, deci n asigurarea dezvoltrii, respectarea riguroas
a interactivitii, adic a multiplelor interaciuni ce definesc relaia:
micare progresiv - stabilitate creatoare
Astfel pot fi fcute s coopereze i n cele din urm s coincid
metode de munc extrem de diverse, capabile s fac din unul i acelai
produs, o marf dorit, cutat i cumprat de clieni tot att de diveri.
Managementul dezvoltrii, depete prin urmare, diversitatea,
considernd-o un mijloc de mbogire a capacitii manageriale i caut s
creeze n cadrul fiecrui mediu socio-cultural un context, care s permit
deschiderea blocajelor locale, neutralizarea intoleranelor, atenuarea
asperitilor. Cnd analiza complexitii pune n discuie problema
personalului cu dou viteze, orice manager organizator are posibilitatea s
disting ntre salariaii cu lacune de calificare, capabili s-i depeasc
limitele i colaboratorii care au nvat deja s observe, s aleag, s nvee,
s nvee s evolueze i deci s se perfecioneze. El are n acelai timp
obligaia, s gseasc mijloacele cele mai potrivite pentru a instaura o
atmosfer favorabil calificrii fiecrui angajat. Capacitatea de nvare, de
perfecionare, de receptare a noului, se dovedete a fi trstura sine qua non

a oricrui individ, integrat n structura unei ntreprinderi internaionale.
Divergenele culturale rmn doar nite manifestri locale, care
printr-un plan global se topesc ntr-un tot mbogit de interaciunea
contientizat a diversitii sale, tot, care, pe fundalul dezvoltrii, devine apt
s-i recunoasc policentrismul i s se sprijine pe el, apt s domine propria
sa complexitate deci i pe aceea a mediului su.
S examinm cteva din mijloacele concrete, ce pot asigura
dezvoltarea unei ntreprinderi i deci perfecionarea managementului
internaional. Chiar dac nu sunt, neaprat, novatoare n forma lor, ele
vizeaz o relaie global-local, favoriznd crearea unei uniti globale a
grupului, paralel cu respectarea particularitilor locale, coeziunea fiind
meninut printr-un schimb constant ntre aceti factori. Modalitatea folosit
n aplicarea acestor mijloace concrete va permite echilibrul sau dezechilibrul
ntre elementele antagonice, ceea ce va face metodele respective,
susceptibile sau nu, n susinerea dezvoltrii. S ne oprim asupra
urmtoarelor:
s-a spus i s-a scris c informaia nu trebuie s fie unilateral i
nici simplu descendent, mai ales la nivelul ntreprinderilor internaionale,
caracterizate prin policentrism i complexitate. Mai mult dect att, noiunea
de informaie trebuie nlocuit cu cea de comunicare mai potrivit pentru
nelegerea funcionalitii unei multinaionale i mai adecvat caracterului
paradoxal al complexitii. Vom putea vorbi de urmtoarele tipuri de
comunicare: permanent, special, individual, colectiv, general, la
cerere, centralizat, descentralizat, orientat ctre produs, sau viznd
servirea clientului.
n mod concret orice ntreprindere poate aduga la clasicele
ziare cu circuit intern, distribuite ntregului personal, alte publicaii mai
elaborate, oferite celor interesai i care, pot prezenta articole de fond cu
probleme i perspective ale ntreprinderii, sau diverse interviuri luate
salariailor, sau unor persoane din afar.
ziarul oficial al ntreprinderii poate fi scos n ediii speciale
consacrate unor ocazii de excepie, putnd fi folosit ca mijloc de comunicare
al evenimentelor locale: vizite ntre filiale sau grupuri, prezentarea
furnizorilor interni de ctre un manager local, relatarea desfurrii
edinelor manageriale consacrate produciei, desfacerii, aprovizionrii etc.;
participarea unui specialist al ntreprinderii la un colocviu naional sau
internaional, ecoul produs de iniiativele individuale n cadrul filialelor
locale. Filialele locale au posibilitatea s foloseasc ca mijloace de
comunicare, fie ziarul central, fie propriile lor publicaii, editate ntr-un stil
aparte i n limba comunitii respective. Ediiile speciale pot fi consacrate
deseori unui singur eveniment mai important, cum ar fi: vizita topului
managerial la sucursalele din strintate, sau instaurarea unui curier
electronic, fr limite, care ar permite oricrui membru al personalului s
interogheze conducerea n legtur cu problemele firmei.
Tema comunicrii rmne neepuizat, cu att mai mult cu ct
dimensiunile ei generale pot fi reproduse la nivelul fiecrei uniti
economice, prin respectarea condiiilor impuse de managementul local.
Formarea personalului iese din ce n ce mai mult din sfera
termenului de instrucie i se orienteaz ctre aceea a practicii, a
experienei individuale, a contactului direct cu realitatea, a realizrii unei
instruiri adaptate modificrii continue a contextului. O strategie formativ
trebuie s se orienteze pe de o parte ctre cercetarea modului de
perfecionare a fiecrui individ i, pe de alta, spre studierea interaciunilor
favorabile ntreprinderii n ansamblul ei. Altfel spus, ea trebuie s se
concentreze mai puin asupra tehnicilor operaionale n evoluie constant i
mai mult asupra descoperirii i integrrii unor tehnici noi. Nu orice strategie
de perfecionare sau formativ se va finaliza n mod obligatoriu cu obiective
viznd producia. Unele se pot referi la meninerea unui nivel ridicat de
cunotine a salariailor firmei, altele vor avea ca obiect reacia la stress a
diferiilor angajai ai firmei, sau atitudinea lor n faa necunoscutului.
O investigaie efectuat n cteva din cele mai competitive firme pe
plan mondial din rile dezvoltate industrial, firme printre care se numr
General Motors, I.B.M., Fiat, Toyota, Volvo, relev c dou din cele opt
caracteristici comune ale lor, sunt reprezentate de preocuprile susinute
pentru dezvoltarea potenialului personalului i de eforturile continue pentru
asigurarea acelui climat de ncredere, de natur s le favorizeze nvarea
din greeli i soluionarea problemelor complexe, printr-o participare a
angajailor, ce depete frontierele oficiale ale subdiviziunilor
organizatorice.20
Printre cele mai semnificative mijloace de manifestare a caracterului
formativ al managementului ntreprinderii moderne, se numr:
fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a
personalului ntr-o strategie a firmei care stabilete obiectivele
formative pe termen lung, principalele lor modaliti de realizare,
precum i resursele special alocate n acest scop. Strategia
formativ - component major a strategiei globale, trebuie s se
caracterizeze prin coeren i realism, pentru a permite
20
Vezi R. Rehler R. Rolston, Why Some Companies Fails in Quality Management

n International Management nr. 1, 1984
ntreprinderii s dispun integral de fora de munc necesar, o

for de munc cu un nivel de pregtire continuu actualizat.
organizarea riguroas a compartimentelor profilate pe calificarea
i perfecionarea personalului, cu atribuii viznd testarea i
evaluarea pregtirii salariailor, asigurarea calificrii, ndeosebi
pentru profesiunile deficitare sau pentru cele de maxim
importan, organizarea programelor de perfecionare a pregtirii
specialitilor i managerilor de nivel mediu i inferior etc. La
marile firme internaionale, aceste compartimente dispun de
psihologi, sociologi, economiti, pedagogi etc., cu o experien
considerabil n domeniu.
extinderea folosirii de ctre managerii nivelelor medii i
superioare ale ntreprinderii, a metodelor de diagnosticare,
delegare, Delphy, edine etc., ntr-o concepie participativ cu
efecte pozitive asupra ntregului personal.
schimburile temporale de persoane n formare ntre
ntreprinderea-mam i filialele ei, ca mijloc de confirmare a
identitii ntreprinderii i de asigurare a deschiderii ei ctre
inovaie.
Accentul din ce n ce mai pregnant care se acord laturii formative a
managementului firmei i are sorgintea n perceperea condiionrii dintre
calitatea resurselor umane disponibile i eficiena obinut.
Tendina strategiilor privind organizarea muncii se orienteaz n
direcia respectrii unei relative autonomii a filialelor, responsabile de
rezultatele muncii lor. n acelai timp se constat o reechilibrare a raportului
ntre specialiti i generaliti n interiorul ntreprinderii, prin multiplicarea i
extinderea obiectivelor acesteia, ca i prin promovarea unei rotaii, menite s
ofere fie specialitilor, fie funcionarilor obinuii, o viziune global asupra
contextului lor profesional.
Paradoxul ntre global i local presupune reflexia asupra limitelor, pe
care le impune fiecare filial, fiecare agent economic din strintate,
libertii de inovare. Dac reglementarea excesiv omoar ncercarea de
introducere a noului, energia colaboratorilor epuizndu-se n reacia
negativ fa de rigiditatea structurilor, o lejeritate prea mare n modul de
impunere a regulilor i las pe colaboratorii ntreprinderii n imposibilitatea
de a-i canaliza iniiativele. Constrngerile, ca i absena lor, constituie att
o frn a creativitii, ct i un motor al acesteia, dat fiind c fenomenul
creativitii se exprim ntotdeauna prin raportare la ceva, ce trebuie depit.
Pot fi deci deschise porile iniiativelor la nivel local, prin ncurajarea ideilor
novatoare, n msura n care ele nu afecteaz echilibrul ntreprinderii i
rezultatele eficiente.
n condiiile n care nu numai specializarea ci, i formarea unei

profesii este legat de o firm i de specificul ei, noile generaii de angajai:
muncitori, funcionari, specialiti, manageri de diferite nivele etc., i pun
din ce n ce mai mult problema perfecionrii n profesiune, naintea aceleia
de ascensiune social. De altfel, planificrile riguroase de personal, pe
verticalitate, n interiorul unui grup internaional constituie deseori scheme
cu influene nefaste asupra nnoirii, prin faptul c ele determin indivizii s
foreze pe ct posibil reuita pe plan social, n loc s permit folosirea
experienei n scopul perfecionrii.
O politic a profesionalizrii, proprie dezvoltrii ntreprinderii,
trebuie s ncerce transmiterea memoriei colective a firmei, ca i aceea de
know-how, noilor generaii de angajai, favoriznd nu numai crearea de
situaii dificile, care se cer a fi rezolvate, altfel dect pn acum, ci i
selectarea unor oameni cu nsuiri mai adecvate nnoirilor. O astfel de
strategie a schimbrilor controlate cu atenie, poate permite, confruntarea
firmei cu viitorul ei, a personalului cu un nou mediu de munc, a
managerilor cu alte probleme complexe i n cele din urm, elaborarea unei
concluzii constructive privind ntreaga strategie a profesionalizrii.
Dac se vorbete de identitatea firmei i deciziile luate de manageri
par contradictorii, dac se susine autoorganizarea, dar deciziile operaionale
aparin unui organism strin, dac se dorete o instruire organizaional,
neadmindu-se ns strategiile locale, toate eforturile unei ntreprinderi
rmn inutile. Deciziile luate pot doar parial s utilizeze energiile antrenate
de activitile firmei n scopul dezvoltrii acesteia.
Pe de alt parte, fr a idealiza rolul consensului, o anume nelegere
n luarea unei decizii, care se aplic filialelor, ntre managerii de la diferite
nivele i mai ales ntre cei ai ntreprinderii-mam i inovatorii reali, nu poate
dect s favorizeze responsabilitatea celor din urm i s permit integrarea
experimentelor i n funcionarea firmei la care acetia lucreaz.
Evoluia managementului internaional se reflect n mod constant
cresctor n accentuarea flexibilitii i dinamismului ntreprinderilor
complexe manifestat n primul rnd n accelerarea ritmurilor de nnoire a
produselor, tehnologiilor i cunotinelor, apoi n introducerea pe scar larg
a sistemelor informaionale i ndeosebi n decizii i aciuni corespunztoare
unui mediu n permanent schimbare.
Marile progrese nregistrate n ultimele dou decenii n tiina
managementului, sutele de institute de cercetare care se ocup de
problematica conducerii, zecile de mii de cadre didactice, cercettori,
consultani specializai n domeniu, i-au finalizat activitatea n numeroase
teorii, concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere, a cror
utilizare n activitile cotidiene ale firmelor se reflect n imprimarea unei
flexibiliti i a unui dinamism incomparabile cu cel existent cu numai trei

decenii n urm.
Un alt ansamblu de cauze, care genereaz aceast trstur a
managementului, este cel al evoluiilor contextuale ale ntreprinderii
evoluii complexe, rapide, inegale. n condiiile n care firma dobndete tot
mai mult nsuirile unui sistem deschis, inovaional, parametrii si se
modific n pas cu dinamica elementelor contextuale. Revoluia tiinificotehnic, explozia informaional, criza monetar internaional, evoluiile
demografice, situaia fiecrei economii naionale, evenimentele politice cu
influene limitate sau de anvergur asupra vieii economice, reprezint
numai cteva din componentele contextului ntreprinderii, componente a
cror dinamic se va reflecta imediat, direct i indirect, sub multiple forme,
asupra coninutului i modului de exercitare a managementului
internaional.
Acionnd ntr-un mediu complex i instabil, caracterizat de regul i
printr-o puternic concuren, ntreprinderile moderne reuesc s se impun
datorit unei strategii adecvate. Strategia21 ar putea fi definit n acest
context ca un set de analize i decizii care asigur ntreprinderii o
competitivitate ridicat pe termen lung, avantaje n raport cu rezultatele
obinute de concuren i pe aceast baz posibiliti de extindere. Diferitele
modele de analiz se bazeaz pe conceptul de portofoliu de activiti al
unei firme, urmrind combinarea variabilelor de competitivitate i de
calitate a sectoarelor de activitate, fiind utile pentru alocarea resurselor,
gsirea de noi piee, nnoirilor produselor etc.
Implementarea gestiunii strategice din ultimele dou decenii, cu
intenia de a extinde preocuprile manageriale de la variabilele tehnicoeconomice la armonizarea capacitilor de adaptare i de reacie a firmelor
la exigenele unui mediu instabil, urmrete s elimine orice disociere ntre
formularea strategiei i aplicarea ei n practic, dat fiind accelerarea
modificrilor n tehnic, n comportamente, n mediul politic i n stilul de
via. Succesele repurtate de firmele japoneze ntr-un mediu internaional
instabil au impus firmelor occidentale s plaseze problemele forei de
munc, de exemplu, n planul central al gestiunii.
n perioada actual, multe din teoriile managementului internaional
consider important concepia despre acea strategie a ntreprinderii, care ia
n consideraie mediul sub toate aspectele sale, conferind n acelai timp
factorului uman importana sa real. Caracterul complex i marea varietate
21
Vezi O. Glinier, Stratgie de lentreprise et motivations des hommes, Paris, Editions

Hommes et Techniques, 1986, p. 47-58 i Claude Sicard, Pratique de la stratgie de
lentreprise, Paris, Editions Hommes et Techniques, 1987, p. 37-50
a conexiunilor ntreprindere-mediu, pun ntreprinderea n faa mai multor

posibile strategii cum ar fi: strategia global a ntreprinderii, strategia
concentrrii, strategia diversificrii prin cretere organic, strategia
integrrii pe vertical etc.
Orice strategie orienteaz activitatea ntreprinderii pe termen lung i
ca atare, ea poate fi schimbat de la o perioad la alta, n chiar cursul
aplicrii sale, dac apar situaii care o fac ineficient. n acest sens are loc o
reorientare, chiar n ceea ce privete coninutul concepiei strategice,
ilustrat cel mai frecvent de managementul ntreprinderilor japoneze, care
acioneaz dup modelul acomodrii strategice sau al persistenei
adaptative, considernd c strategia se refer la tot ceea ce este necesar,
pentru funcionarea cu succes a unei organizri cu un mecanism adaptativ.
Dinamismul i flexibilitatea tot mai accentuate i gsesc, aadar,
expresia n rapiditatea cu care se modific parametrii sistemului de
management att n ansamblu, ct i la nivelul principalelor sale subsisteme:
structura organizatoric, sistemul informaional, sistemul decizional,
metodologic etc. De exemplu, dac ne referim numai la structura
organizatoric, constatm c ea se modific n timp, trecnd de la
compartimentarea puternic formalizat, excesiv ierarhic i cu predilecie
pentru informaia scris, la o structur mai puin formalizat, concomitent
centralizat i descentralizat, n care cooperarea, consultarea, comunicaiile
i creativitatea au o importan primordial, iar principalele subdiviziuni
organizatorice i modific aproape n permanen dimensiunea i
componena, pentru a face fa situaiilor n continu schimbare, cu care
ntreprinderea este confruntat.
Performanele firmelor internaionale depind fundamental de
calitatea strategiilor stabilite, de flexibilitatea i dinamismul lor, acestea
meninnd deschis capacitatea de a se modela, n funcie de corelarea
scopurilor cu determinaiile mobile ale mediului.
4.6.2 Intensificarea dimensiunii nnoitoare a managementului
Oricare ar fi tipul de strategie folosit, fie c este vorba de metodele
existente, fie c sunt gsite altele noi, nu trebuie pierdut din vedere optica
utilizrii lor, ca i achiziionarea unui potenial de aciune i nnoire din ce n
ce mai mare pentru ntreprinderi. Cci managementul complexitilor
internaionale se impune ca o btlie de zi cu zi, n care direcii manageriale
diverse trebuie s se armonizeze, subordonndu-se scopurilor generale ale
acestui tip de organizare economic.
Iat deci, cum generat de revoluia tiinifico-tehnic i de creterea

fr precedent a concurenei, intensificarea dimensiunii nnoitoare a
managementului internaional, constituie o adevrat mutaie, relevat de
numeroi specialiti. Inovarea a cuprins toate domeniile firmei, de la
fabricarea produsului, la reclam, de la perfecionarea sistemului
organizaional, la strategia profesionalizrii, de la informatizarea
managementului, la studiul socio-psihologic al mediului ambiant, n care se
desfoar activitatea unui compartiment al firmei etc.
Pentru a nelege mai bine specificul inovaiei n managementul
internaional, ea trebuie corect detaat de inovaia tehnic:
a) dac inovaia tehnic modific modul de concepere i/sau
realizare a unei tehnologii sau produs, inovaia n management
se refer la activitatea oamenilor, ea implicnd soluionarea unor
probleme de naturi diferite (umane, economice, tehnice etc.),
ceea ce i confer un pronunat caracter multidisciplinar,
nentlnit dect rareori n inovaia tehnic;
b) dac inovaia tehnic, reprezentat de un produs sau de o
tehnologie nou, aplicat n mai multe ntreprinderi, nu va diferi
n mod esenial, de la o unitate la alta, n sfera managementului
o aceeai inovaie va mbrca forme variate, de la o firm la alta,
sau chiar n cadrul aceleiai firme, ea devenind de fapt o alt
inovaie, dei are la baz aceeai idee sau principiu;
c) depinznd de un numr de variabile diferite, aflat n continu
schimbare, inovaia n management cunoate un ritm alert de
uzur moral, care nu poate fi prentmpinat i limitat dect
printr-un proces de perfecionare continu a managementului.
Reducerea, de exemplu, a duratei de via a produselor, care a
nregistrat o scdere continu, a creat chiar situaia ca unele
bunuri s reziste pe pia numai civa ani. n schimb, rezultatele
nnoirii n conducere, ndeosebi n conducerea sistemelor
complexe, cum ar fi sistemul informaional sau structura
organizatoric de ansamblu a multinaionalei, nu pot fi dect n
mod excepional eficiente o perioad att de lung de timp i
atunci, cu un mare risc, asupra competitivitii viitoare.
d) dac inovaia tehnic se ncadreaz n parametrii exaci ai
tiinelor pozitive, inovaia n management se definete prin
natura ei a fi sensibil la schimbare, nuanat i modificabil n
timp datorit numeroilor factori subiectivi, pe care i presupune
(determinrile socio-umane ale mediului, trsturile psihice,
raionale i voliionale ale managerului, nsuirile ambientalului
etc.)
e) inovaia n management, spre deosebire de inovaia tehnic, care

poate ncununa munca unei persoane sau a unui colectiv, este
ntotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe,
presupunnd o cantitate apreciabil de variabile i procese
dinamice, ea trebuind s fie impus unui mare numr de
indivizi, fiecare cu funcia, pregtirea, prerile i
comportamentul propriu.
Din aceste motive i nu numai, este nevoie s se acorde o atenie
deosebit cunoaterii mecanismului inovaional i n special a factorilor de
risc inereni lui, pentru ca pe aceast baz s se apeleze la metode specifice
de planificare a proceselor inovaionale.
Implementarea creativitii n toate domeniile de activitate ale firmei
i abordarea integratoare a eforturilor inovaionale, se reflect n procesul
din ce n ce mai frecvent al formrii de tehnopoluri sau parcuri tiinifice. n
esen tehnopolul concentreaz n anumite zone, situate n afara
aglomerrilor urbane, industrii de nalt tehnologie, centre de cercetare i
universitare, servicii sociale adaptate la specificul proceselor de cercetare
dezvoltare. n cadrul lor, pe baz de colaborare, se realizeaz inovaii n
domenii diverse, introduse apoi pe canale obinuite n circuitul economic.
O viziune sintetic asupra fenomenului inovrii contureaz o
multitudine de forme ale acesteia, dintre care amintim:
creterea sensibil a ritmului de modificare a sistemelor,
metodelor, tehnicilor i procedurilor folosite n management;
dezvoltarea la un numr din ce n ce mai mare de angajai,
specialiti sau generaliti a unor comportamente cu caracter inovaional,
caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou, insisten n aplicarea
inovaiilor din diversele domenii ale managementului;
utilizarea pe o scar mereu mai larg a metodelor i tehnicilor de
stimulare i amplificare a creativitii, cum ar fi: brainstormingul, tehnica
Delphy, analiza morfologic, sinectica, matricea descoperirilor, metoda
Delbec, Philips 66 etc.
Efectele pozitive ale formelor diverse pe care le cunoate inovarea,
nu ntrzie s se remarce, n modernizarea sistemelor de management, care
i-au modificat caracteristicile structurale i funcionale pentru a face fa
condiiilor endogene ale ntreprinderilor, ntr-o mai riguroas conturare a
caracterului previzional sau participativ al managementului internaional, ca
i prin meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al firmelor
internaionale, att de important n condiiile conjucturii mondiale a
vremurilor noastre.
4.7 Managementul resurselor umane

4.7.1 Dinamica resurselor umane pe plan mondial
Considerarea factorului uman, ca avnd un rol esenial n creterea
eficienei manageriale, s-a concretizat n fiecare ar, n funcie de
particularitile evoluiei economice i de dimensiunile socio-culturale
specifice.
Dei exist mari diferene ntre modelul japonez, american i cel
european, tendina de amplificare a studiilor referitoare la masa de angajai
ai unei firme, ca i aplicarea rezultatelor teoretice, n conducerea propriuzis, este de netgduit. Pe fundalul unor asemenea evoluii, factorul uman
nceteaz de a mai fi tratat ca simpl component a ntreprinderii, pentru
care trebuie cheltuit o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar, ca o
resurs-cheie a acesteia. Are loc chiar o schimbare a terminologiei utilizate
n mod curent: managerul de personal este numit managerul resurselor
umane. Principalele sale atribuii constau n participarea concret la
elaborarea strategiei de ansamblu a firmei i conceperea unei strategii
corespunztoare privind resursele umane. Pentru a fi n msur s rspund
atribuiilor sale, managerul resurselor umane trebuie s fie capabil de
urmtoarele:
s neleag ntr-o manier cuprinztoare aparatul conceptual i
elementele pragmatice, caracteristice planificrii strategice;
s realizeze o corelare benefic ntreprinderii, ntre strategia de
ansamblu i cea a resurselor umane;
s cunoasc toate operaiile privind angajarea, repartizarea i
instruirea tuturor angajailor dintr-o ntreprindere, de la manageri
la executanii necalificai;
s fie familiarizai cu structura organizatoric a firmei, cu
schimbrile i perfecionarea organizaional, cu modalitile de
control a activitilor, aa nct s acioneze ca un consultant
profesional pentru managerii celorlalte compartimente;
ca unul din principalii colaboratori ai conducerii de vrf a
ntreprinderii, s aib o contribuie esenial n asigurarea
competitivitii acesteia.
Multinaionala Digital Europe definea recent22, managementul
resurselor umane ca acea maximizare a performanelor umane capabil s
permit directorilor generali, realizarea obiectivelor ntreprinderii, ceea ce
22
Vezi C. Brooklyn Derr Le management des ressources n Management Europen et

International, Collection Gestion, Economica, Paris, 1998, p. 111
situeaz resursele umane pe primul loc n aprecierea factorilor, ce asigur

eficiena ntreprinderii.
Dup unii autori, exist cinci tendine care determin schimbri n
structurile manageriale ale resurselor umane, tendine ce se manifest diferit
n funcie de contextul cultural i caracteristicile fiecrui tip de activitate
economico-social. Acestea sunt: noua demografie a populaiei, noile valori
motivaionale ale salariailor, nevoia de schimbri rapide, mondializarea
produciei i a pieelor, transformrile eseniale n structura ntreprinderii.
Rezultatul logic al demografiei, a fost scderea ponderii tinerilor
tehnicieni i manageri talentai ncepnd cu mijlocul anilor 90. ntre anii
1946 1964, acel baby-boom care a urmat rzboiului mondial, a permis
apariia unui numr mare de tineri talentai i bine instruii, dar care au dat
natere unei generaii sensibil reduse din punct de vedere numeric.
n anii 1990, numrul solicitanilor de locuri de munc sub vrsta de
25 de ani s-a diminuat cu 3,6% pe an n Germania i cu 2% pe an n Marea
Britanie, Frana i Japonia.
Majoritatea demografilor europeni subliniaz scderea ngrijortoare
din anii 1985 2000, a numrului de tineri ntre 15 i 19 ani. Germania este
ara european care are nivelul cel mai sczut. Numrul tinerilor germani
ntre 15 i 19 ani, a fost n anul 2000 cu 40% mai mic dect cel din 1985.
Consecinele reajustrii populaiei prin reunificarea Germaniei urmeaz s
fie ns analizate i corelate cu datele anterioare.
n Olanda, Italia i Marea Britanie acest numr s-a micorat cu 25%
pn la 30%. Frana continu aceeai politic demografic implementat
dup cel de al doilea rzboi mondial, viznd protecia natalitii, care,
armonizat cu politica emigraiei i-a permis s primeasc anul 2000 cu o
reducere doar de 9%.
n ceea ce privete multinaionalele Europei occidentale, ngrijorarea
nu se oprete att asupra natalitii, ct asupra nivelului sczut al talentelor,
competenelor i instruirii populaiei active. Dup datele oferite de Institute
for Employement Research din Marea Britanie, cererea de ingineri i
cercettori tiinifici a crescut n aceast ar cu 19%, cererea de manageri
cu 10%, i cea de tehnicieni calificai cu 8%. Specialitii n planificarea
resurselor umane afirm c aceste cerine se confrunt nu numai cu
diminuarea numrului de solicitani de mn de lucru ci, n special, cu
scderea nivelului lor de pregtire. Dei numrul tinerilor care au acces la
studii superioare, rmne relativ ridicat, repartiia lor nu este omogen.
Numrul real al studenilor, n facultile tehnice i tiinifice din
universitile europene, se afl n cdere liber.
Aceast situaie influeneaz managementul resurselor umane n
sensul c recrutarea i meninerea salariailor calificai constituie unul din
obiectivele principale ale acestor ani. n aceeai ordine de idei, o alt

problem spinoas care preocup acelai tip de management este rennoirea
managerilor.
Pn acum dou decenii, angajaii care deineau un potenial ridicat
n ceea ce privete pregtirea i capacitatea de a rspunde nevoilor mereu
noi ale firmelor, erau identificai, selecionai, instruii i perfecionai ntrun context de abunden. Ei constituiau acel HIPO High Potential.
Astzi se pune ntrebarea, la nivelul managementului de vrf, dac HIPO
poate fi considerat n continuare o elit, ce trebuie antrenat i protejat, sau
este nevoie de extinderea ei, de lrgirea posibilitilor de ptrundere n acest
grup. Ci manageri provenii din structurile tradiionale (crora le aparine
i HIPO) vor fi necesari n organizaiile viitorului? Ci specialiti i
antreprenori ajung manageri n ntreprinderile unde au lucrat? Firmele vor
continua s-i instruiasc conductorii prin mijloace proprii, sau i vor
recruta din exterior? Lund n consideraie datele oferite de noua demografie
i oportunitile care decurg de aici pentru angajaii calificai, este posibil s
gseti numrul adecvat de viitori salariai i s-i conservi pentru o lung
perioad?
Iat cteva soluii posibile23 oferite managerilor resurselor umane
pentru a face fa penuriei de competene:
o analiz mai profund a procesului de adecvare a nevoilor de
organizare a capacitilor individului, n cursul recrutrii i
seleciei, ceea ce va crete posibilitatea meninerii pe termen lung
a salariailor ntr-o ntreprindere;
o cretere a interesului pentru reinerea, motivarea i utilizarea
eficace a tuturor salariailor unei ntreprinderi i nu numai a celor
cu potenial ridicat;
cercetarea resurselor de noi competene sau de competene slab
utilizate prin urmtoarele mijloace: o mai bun recrutare a
femeilor i o mai mare flexibilitate n perfecionarea lor, pentru a
li se permite creterea copiilor paralel cu meninerea carierei
profesionale; o recrutare extensiv la nivelul tinerelor talente din
lumea a treia; o recrutare mai corect, nsoit de o instruire
adecvat n snul etniilor i minoritilor locale; o folosire mai
intens a salariailor cu vechime mare, membrii bine formai i
experimentai ai generaiilor din baby-boom;
un parteneriat cuprins ntre limitele oferite de sistemul de
instruire i cel politic, pe de o parte i sistemul de instruire i
industrie pe de alt parte, cu meninerea scopurilor sale generale:
23
Idem, p. 114
creterea numrului de specialiti n domeniul tehnic i tiinific,

creterea numrului de femei la nivelul specialitilor cerute i
creterea numrului de lucrtori calificai din sfera minoritilor.
Accentul pus pe recrutare, conservare, motivaie i folosirea
competenelor are implicaii importante att la nivelul strategiei de
ansamblu a multinaionalelor, ct i la nivelul managementului resurselor
umane. Astfel, dac o firm intenioneaz s se foloseasc de carierele
profesionale ale femeilor, ea trebuie s le ofere faciliti considerabile n
perioada de maternitate i de cretere a copilului mic; dac recruteaz
talente din lumea a treia i din minoritile etnice, firma se poate folosi de
potenialul acestora, numai dac reexamineaz i ia n consideraie, n
scopul reajustrii programelor lor de dezvoltare, trsturile culturale
specifice ale angajailor respectivi.
Cercetrile din ultimul timp24 au relevat grave discordane ntre
programele tradiionale ale ntreprinderilor mari, viznd motivaia i
motivaia real a majoritii personalului. Un studiu efectuat n 1998 pe 150
de salariai, cu un potenial ridicat (HIPO), selecionai de firmele lor pentru
a deveni manageri i avnd toi anse reale pentru a reui, a scos n eviden
c numai 65% din ei doreau n mod real posturi de manageri. Dei
ntreprinderile i considerau pe toi ca avnd cam aceleai aspiraii i
motivaii, s-a dovedit c o treime dintre ei urmreau forme de realizare
diferite de cele scontate.
Alte studii arat c dorina i viziunea reuitei variaz sensibil de la
un individ la altul. Dei tinerii salariai competeni i iau munca n serios, ei
vd reuita n diverse moduri. Se pot selecta cinci tipuri distincte de
concepere a reuitei profesionale:
a) a merge nainte
b) a-i asigura linitea
c) a-i asigura libertatea
d) a merge mereu mai sus
e) a-i asigura echilibrul
a) A merge nainte reflect viziunea tradiional a reuitei
profesionale ca o caracteristic general a funcionarului. Ei vor s urce pe
scara ierarhic i i definesc reuita prin creterea salariului, a puterii, a
promovrilor obinuite, nu ca scop n sine, ci ca mijloc de realizare a
nevoilor lor.
24
Vezi C. B. Derr, A. Lament, The International and External Career a Theoretical and
Cross Cultural Perspective, n Handbook of Career Theory, editeed by M. B. Arthur
and B. S. Lawrence New York, Cambridge University Press, 1989 i L. S. Richman, The
Coming World Labor Shortage Fortune, 9 aprilie 1999, p. 46-50
b) Categoria aceasta nu a fost apreciat suficient i prin urmare nici

nu a fost recunoscut pn nu demult, ca avnd semnificaie pentru
managementul resurselor umane. De fapt, cei ce vor s-i asigure linitea,
ncheie un contract psihologic cu ntreprinderea. n schimbul unei munci
grele i a unei loialiti, de necontestat, ei obin linitea unei slujbe pe via,
respectul, promovarea cu regularitate i n sfrit un post nalt, n care
competenele lor vor fi utilizate i apreciate. Astfel de salariai sunt ntlnii
n proporie apreciabil n toate marile ntreprinderi stabile, care pot oferi o
slujb pe via. Ei s-au simit foarte ameninai i chiar trdai de micrile
de reducere a personalului din anii 1980 i 1990, cnd numeroi specialiti
de nivel mediu i-au pierdut slujba dup ani de serviciu competent.
c) Exist oameni care urmresc s ctige o autonomie i un spaiu
personal cu orice pre; ei i impun voluntar ntrzieri, rgazuri, chiar n
situaii de constrngeri salariale; ei vor s rezolve problemele, numai n
funcie de propria lor prere. Muli se orienteaz ctre profesiuni libere sau
i creeaz ntreprinderi particulare.
d) Angajaii care au aceast concepie sunt nzestrai cu entuziasm,
cu dorina nelimitat de a-i perfeciona activitatea. Banii sunt o motivaie
anex, fa de munca propriu-zis. Tehnicienii specialiti din aceast
categorie sunt mpini nainte de propria lor voin de a-i face din ce n ce
mai bine meseria. Managerii aspir s realizeze noi proiecte i i utilizeaz
creativitatea pentru a concepe i lansa noi activiti. Ideologii sunt stimulai
de aprarea unei cauze, n care cred profund i la manifestarea creia au
impresia c particip. Cei care fac carier n aceste domenii sunt, printre
alii, inginerii, cercettorii n informatic, piloii de ncercare, managerii i
chiar militanii pentru aprarea mediului.
e) Angajaii care se integreaz n aceast categorie au drept motivaie
sensul echilibrului, ngrijindu-se de cariera lor, de relaiile personale i de
autoperfecionare. Ei ndeplinesc obligaiile pe care le au fa de firm, i
probeaz de cte ori este nevoie competenele, asigur n mod corect ore
suplimentare n caz de urgen, dar ei nu doresc s-i petreac viaa n
situaii de urgen. Ei au nevoie de o munc, care s-i satisfac, dar se retrag
dac aceasta i determin s-i neglijeze problemele personale i de familie.
Pluralismul motivaiilor s-a intensificat n cursul anilor 1990, pe
structura celor 5 tipuri prezentate mai sus. Astfel, grija crescnd pentru
autonomie explic naterea categoriilor de salariai care vor s-i asigure
libertatea; pe de alt parte cei care urmresc echilibrul, reprezint tendina
din ce n ce mai des ntlnit n rndul tinerelor cupluri, care i asum
responsabilitatea a dou cariere i i mpart grijile legate de copiii mici.
Odat recunoscut aceast diversitate, printre cei care i doresc o
carier strlucit, managerii resurselor umane sunt obligai s pun la punct
un repertor de motivaii mai elaborat dect sistemul tradiional bazat pe

promovare, salariu i pericolul concedierii. O nou flexibilitate poate
asigura succesul recrutrii, meninerea i utilizarea persoanelor, care au
concepii mai puin tradiionale despre reuita profesional.
O ntreprindere multinaional, nainte de a stabili categoria de
personal de care are nevoie, trebuie s recunoasc toate tipurile
motivaionale, care explic varietatea salariailor, i, s nvee modul de
conducere cel mai eficient al acestor tipuri de angajai. Penuria de
competen a anilor 1990, aduce pe prim plan tineri talentai, care au
concepii bine definite despre ce nseamn a reui i tiu s negocieze
mijloacele de satisfacere a nevoilor personale prin intermediul acelei
ncrederi n posibilitile proprii.
Formula care permite n aceti ani, un avantaj asupra concurenei
este ptrunderea rapid pe o pia sau alta, pe baza unei producii
suprarapide, cu o mare vitez de introducere a noului i o extins capacitate
de a asigura produselor o calitate ridicat. Cucerirea pieei mondiale de ctre
automobilele japoneze este, parial, rezultatul rapiditii producerii i
ptrunderii lor pe pia. Dac n SUA este nevoie de 5 ani pentru a concepe
un autoturism i de 4 zile pentru a-l fabrica, japonezii nu au nevoie dect de
3 ani pentru concepie i de 2 zile pentru fabricaie. Dac acum 3 4 ani,
American Telephone and Telegraph Entreprise punea la punct un tip de
telefon n doi ani, astzi i este suficient unul singur.
Managerii resurselor umane trebuie s ia n considerare cei doi
factori perturbatori ai vechiului echilibru, lansai de criteriul foarte dur al
rapiditii: oboseala lucrtorului determinat de presiunile conjugate
exercitate asupra lui de nevoia unei performane mai rapide i de necesitatea
meninerii unui nivel calitativ ridicat, pe de o parte, i perimarea
cunotinelor proprii ca i a competenelor pe care le deine, pe de alta.
Salariaii, contieni de miza rapiditii n jocul concurenial i de
participarea lor la realizarea ei, vor, firesc, s tie, n ce msur
ntreprinderea, la care lucreaz i ajut s-i refac instruirea, competenele
i echipamentul, pentru un nou ciclu de cunoatere i know-how. Fiind dat
aceast rapiditate, o profesie impune eforturi intensive, specifice, pe o
perioad de 8 10 ani, dup care angajatul va trebui s-i nnoiasc
instruirea, pentru a ncepe o nou etap a carierei sale, etap ceva mai scurt
dect cea anterioar.
Multinaionalele IBM i DIGITAL rezolv aceast problem
angajnd indivizi competeni, crora le asigur mai multe etape de reciclare
n toi anii de munc. Alte ntreprinderi consider c formarea i
perfecionarea profesional sunt responsabiliti individuale. Ele i
recruteaz specialiti din exterior, din ntreprinderi performante, sau
angajeaz personal calificat, care a urmat anumite programe de reciclare.

Viabilitatea acestei opiuni se va diminua pe msur ce penuria
competenelor va crete. Unele firme au gsit o a treia cale aceea de a crea
o situaie de parteneriat cu centre de instruire i perfecionare a salariailor,
pentru a avea posibilitatea unei recrutri rapide de specialiti, paralel cu
reciclarea competenelor proprii.
Dei numeroase firme rentabile prefer s rmn n zonele pieelor
naionale sau regionale chiar n anii 1990, mondializarea economiei
ncurajeaz un mare numr de ntreprinderi s se lanseze n competiii
internaionale. Din tendina ctre mondializare rezult dou probleme
referitoare la resursele umane. n primul rnd managerii resurselor umane
sunt obligai s nvee cum s selecioneze i s instruiasc o populaie
activ pluricultural, creia trebuie s-i ofere n acelai timp motivaii
adecvate. Aceast cerin le impune s cunoasc mai multe limbi, s
cltoreasc n rile respective, s descifreze culturi diferite, s munceasc
n mijlocul unor echipe pluriculturale pentru a nva s le conduc, s fie
pregtii s atenueze eventualele conflicte ntre culturi. Noua sensibilitate
cultural le cere s cunoasc ct mai bine culturile etnicilor i ale
minoritilor din rile n care lucreaz.
n al doilea rnd, activitatea teoretic a managementului
internaional este pus n situaia de a-i aprofunda cercetrile referitoare la
concordana dintre cultura ntreprinderii i cultura naional, la modul n
care ele se completeaz sau se stingheresc reciproc.
Mondializarea concurenei va impune de asemenea ntreprinderilor
s-i internaionalizeze structura managerial de vrf, care cuprinde n
general 100, 150 de directori (numrul lor putnd ajunge la 500, n cazurile
corporaiilor mari), dac se decid s dobndeasc n timp util competenele
necesare pentru a se menine competitivi oriunde n lume. n mod tradiional
internaionalizarea se rezolv prin instruirea la filialele din strintate a
funcionarilor HIPO, dei cercetrile actuale subliniaz necesitatea folosirii
mai eficiente a repatriailor sau a unor salariai aparinnd zonei geografice
n care se afl filiala.
Directorii din vrful ierarhiei manageriale pot urma cursuri de
specializare n domeniul managementului internaional, n ntreprinderi sau
n filiale, cursuri la care particip n mod deliberat, salariai alei din diferite
medii internaionale i aparinnd unor culturi distincte. Unele firme
consider c echipele de lucru plurinaionale i misiunile de scurt durat n
strintate reprezint mijloace foarte bune pentru ca directorii lor s capete
perspectiva internaional de care au nevoie.
Numeroase multinaionale au procedat, fie din proprie iniiativ, fie
sub presiunea unor constrngeri exterioare, la restructurri interne, ca
reducerea activitilor sau transferul unor tipuri de activiti n cadrul altor

ntreprinderi, fuziuni sau descentralizri n piramid rsturnat, care
confer importan mai mare filialelor din apropierea clientelei, n
defavoarea celor centrale. n unele cazuri, fluxul puterii ierarhice a fost
nlocuit cu mecanisme de influen n plan orizontal, sau cu echipe, care
desfiineaz barierele dintre locurile de munc, dintre ntreprinderi i uneori
chiar dintre ri.
Efectele restructurrii s-au concretizat, printre altele, n nlocuirea
controalelor birocratice, cu programe foarte clare, ce stabilesc, conform
specificului economic al ntreprinderii, ca i particularitilor ei socioculturale, un ansamblu riguros de linii de conduit pentru toate categoriile
de personal, inclusiv pentru manageri. Acetia i vor dovedi capacitatea de
a conduce, lucrnd n structur orizontal alturi de specialiti i
introducnd noi mijloace de meninere a echilibrului firmei prin negocieri,
rotirea cadrelor i instruirea reelelor. Ei vor avea mai puin autoritate i
mai multe obligaii n cadrul echipelor de angajai i mai ales n reelele din
grupurile de nalt performan, unde vor stabili mpreun cu specialitii, o
comunicare persuasiv i constructiv, n scopul exersrii unei influene
benefice n planul orizontal al organizrii firmei.
n concluzie, este o eviden faptul, c tendinele ultimului deceniu
produc la nivelul mediului socio-cultural, reale constrngeri, care acioneaz
sub forma ntreprinderii viitorului. Penuria personalului competent i
apariia unei populaii active diversificate, vor constrnge managerii s
utilizeze mai bine resursele umane existente, pe care nu le pot lsa la voia
ntmplrii. n acelai timp, reciclarea i acumularea cunotinelor de
management internaional, fiind foarte costisitoare, este n avantajul firmei
s-i asigure loialitatea personalului su. Aceast situaie nu neag
necesitatea unei flexibiliti structurale, care s satisfac cerinele eseniale
ale ntreprinderii la nivelul introducerii noului i al perfecionrii serviciilor,
ceea ce va permite totodat acoperirea nevoilor populaiei active i
diversificate.
Un asemenea ansamblu de probleme mrete responsabilitatea
managerului resurselor umane, atrgnd atenia asupra faptului c,
perimarea competenelor n domeniu, va provoca aceleai disfuncii, pe care
le poate produce perimarea competenelor tehnice. Specialitii n
gestionarea resurselor umane, capabili s neleag nevoile salariailor, ca i
restructurrile organizaionale, capabili s introduc nnoirile necesare
armonizrii resurselor umane cu actualele cerine, vor fi, fr ndoial,
membrii indispensabili ai echipei de directori.
4.7.2 Strategii locale i multinaionale

Analiza fcut ultimului sfert de secol de teoreticienii
managementului internaional, evoc n primul rnd unificarea progresiv a
pieelor mondiale. Sub influena Acordului general asupra Tarifelor vamale
i Comerului (GATT) a avut loc o cdere masiv a barierelor vamale,
apariia celor trei zone economice dominante i nlocuirea blocurilor
comerciale cu o politic protecionist. ncurajate de aceste rezultate,
firmele au renunat la strategiile centrate pe convergena pieelor preferate,
n favoarea altor strategii, viznd marketingul, armonizarea global a
funciilor etc.
Ele au trecut astfel, de la aciuni, care puneau accentul pe corelarea
proceselor comerciale, la o dinamic concentrat asupra competenelor
manageriale la nivelul internaionalului. n concluzie, ntreprinderile i-au
propus s gseasc forme de organizare asemntoare, pentru a face fa,
att presiunilor antagoniste ale unificrii internaionale, ct i numeroaselor
apeluri la regionalizare.
O alt tem, care domin teoriile managementului internaional
vizeaz diversele tentative ale statelor naionale, de a asigura acele medii
socio-culturale, adecvate structurilor economice complexe de tip
internaional i care aspir la concretizarea principiului referitor la
egalitatea anselor. Unul din elementele fundamentale ale acestei politici a
fost realizarea unor importante uniuni comerciale cum ar fi: piaa european,
acordurile de liber-schimb, de tipul Asociaiei Nord Americane a liberului
schimb etc. Exist iniiative pentru bazinul asiatic i studii privind crearea
zonei de liber schimb Statele Unite Japonia.
Tentativele bilaterale de a oferi ocazii extinderii pieelor au constituit
un element-cheie al preocuprilor, pentru atingerea acelei egaliti a
anselor. Autoritile i legiuitorii SUA, de exemplu, au depus eforturi
considerabile i capital politic internaional pentru liberalizarea pieelor, dei
controversa asupra capacitii zonelor libere de a favoriza sau mpiedica
comerul, rmne prezent n discuiile dintre prile implicate.
Atenia acordat de autoriti i de mass-media acestor probleme
marcheaz importana strategiilor, pe care trebuie s le adopte
ntreprinderile nsei pentru a rspunde competitivitii internaionale.
Exist indicii, conform crora dezvoltarea i cunoaterea corect a
pieelor i a ntreprinderilor internaionale au coincis cu evoluia procesului
de gestionare a resurselor umane, ca parte component, indispensabil
planificrii activitii firmei. La aceasta se adaug i cercetarea, nc
insuficient a acelor ntreprinderi japoneze, care trec de la stadiul de
ntreprinderi internaionale de marketing, la stadiul de ntreprinderi unificate
complet i aflate n cutarea unei forme organizaionale, capabil s ofere

mijloacele de a pstra personalul local i de a-i oferi motivaiile adecvate.
Cercetri minuioase au fost fcute n domeniul personalului
expatriat, n scopul selectrii, instruirii, integrrii, evalurii performanelor
i nserrii lui n structurile organizatorice ale ntreprinderilor, cercetri ce
surprind distinciile sensibile dintre metodele europene, japoneze i
americane. Astfel, unii cercettori americani25 consider c gestionarea
resurselor umane constituie punctul slab al procesului de planificare din
majoritatea firmelor americane. Ei nu au neles faptul c succesul
fenomenal al japonezilor se datoreaz i competenei deosebite n
managementul resurselor umane. Multe ntreprinderi americane ignor
schimbrile tehnologice i organizaionale din ntreprinderile altor zone
geografice, meninnd nc un oarecare etnocentrism n metodele de
gestionare, la nivelul seleciei i perfecionrii personalului. O anchet
asupra managerilor de diferite categorii din SUA, realizat n 1990, arat c
93% din persoanele interogate nu consider experiena, sau perspectiva
internaional drept criteriu de promovare, sau recrutare, la nivelul superior
al managerilor. Perspectiva internaional i experiena n strintate, rmn
pentru oamenii de afaceri din SUA, neeseniale n gestionarea unei
ntreprinderi, chiar dac este internaional. innd cont de orientarea
predilect internaional a ntreprinderilor americane, metodele lor au un
caracter antitetic, prin raportare la metodele europene sau japoneze. Dac
nite firme interesate n competitivitatea internaional vor continua s fie
preocupate mai mult de politicile naionale ale rilor concurente, dect de
propriile strategii, se vor ndeprta de la scopul existenei lor i vor eua.26
Plecnd de la deosebirile fundamentale dintre firmele obinuite
locale i cele internaionale, putem stabili drept criterii de apreciere a lor
urmtoarele elemente:
a) mediu (environement) unic sau multiplu
b) reacie la nfruntarea concurenei
c) evaluarea performanei
d) structura organizatoric
a) ntreprinderile locale i desfoar activitatea ntr-un mediu naional
unic, unde preferinele clienilor, politica guvernamental, reglementrile i
25
26
Vezi John G. Onto, Politique dentreprise et management des cadres internationaux n

Management Europen, p. 125
Vezi N. J. Adler, F. Ghadan, Globalisation and Human Resource Management, n
Research in Global Strategic Management: A Canadian Perspective, fol. I, J.A.E. Press,
Greenwich Connecticut, 1989 i R.L. Tung, E. L. Miller, Managing in the Twenty First
Century: The Need for Global Orientation, n Management International Review, 1998.
cerinele sindicatelor sunt practic omogene. Multinaionalele n schimb

trebuie s fac fa presiunilor diverse i deseori contradictorii att din
partea grupurilor de interese din rile primitoare, ct i din partea
guvernelor.
b) Dac ntreprinderile obinuite au o singur pia la dispoziie, cele
internaionale trebuie s nvee jocul complex i dinamic al unei multitudini
de piee, unde elementul socio-cultural are un rol important.
c) Lund n consideraie fluctuaia cursurilor de schimb, calitatea
relativ a resurselor umane disponibile, progresul realizat n timpul ciclului
de via al unui produs sau scopul principal al prezenei pe pia sau pe
pieele respective, constatm c evaluarea performanelor personalului ntrun ansamblu de medii socio-umane diverse, ridic pentru o multinaional
probleme diferite, de cele, cu care se confrunt o ntreprindere obinuit.
d) La problemele legate de fabricarea i vinderea produsului, la care
ntreprinderea obinuit trebuie s fac fa, se adaug, pentru o
multinaional, i elemente de timp, de cultur i de limb.
Strategiile de gestionare a resurselor umane depind de perfecionarea
organizrii, ea nsi aflat n situaia de a se adapta la schimbarea mediului
n care se constituie.
Pornind de la modelul axat pe ciclul de via al produsului n comer
i n investiiile internaionale, constatm trei faze de legtur ntre
organizarea ntreprinderii i viaa internaional a produsului.27
n prima faz, noul produs realizat cu tehnic de vrf este fabricat
pe piaa local i ncepe s ptrund prin export pe pieele internaionale. Pe
msur ce el apare pe pia, producia se orienteaz progresiv ctre
principalele piee exterioare, cercetarea-dezvoltarea rmnnd mai puin
importante i managerii punnd accentul pe activitile de control,
marketing i producie. Aceasta este faza a doua. n faza a treia, n timp ce
atenia ntreprinderii se axeaz pe rile cu mn de lucru ieftin, centrul de
interes strategic se mut pe gestionarea costurilor. n acest moment,
procentajul produciei interne este foarte sczut n comparaie cu cel al
produciei totale.
Chiar dac ntreprinderea mpreun cu filialele ei se afl n
concuren pe diverse piee cu alte ntreprinderi, ea trebuie s-i impun o
coordonare strategic global, pentru a realiza, pe fundalul unei oarecare
autonomii a filialelor, care trebuie s rspund cerinelor locale, o
armonizare funcional de ansamblu. Putem vorbi acum de o a patra faz,
27
Vezi R. Vernon, Investment and Trade in Product Cycle, Quarterly Journal of

Economics 80 (20), 1986
ce ne permite s prezentm urmtoarele modele de organizare a acestor

ntreprinderi:
modelul multinaional, care consider activitile exterioare ca
ansamblu autonom;
modelul internaional, unde activitile exterioare sunt concepute
drept anexe ale unei ntreprinderi-mam;
organizarea global, n care compartimentul directorilor
consider activitile exterioare doar ca mijloace de
aprovizionare a unei piee unificate de tip internaional;
modelul transnaional, care pune accentul pe o instruire dincolo
de frontierele naionale n scopul optimizrii reaciilor de
adaptare la piee difereniate.
Acest al patrulea model nlocuiete importana tradiional a
controlului cu cooperarea, instruirea, unitatea de vederi n cunoaterea
particularitilor de comportament, toate fiind legate de gestionarea corect
a resurselor umane.
Aa cum arat comentariile la hotrrea IBM-ului de a instala n
Anglia sediul sectorului Sisteme de comunicaii28, nevoia de a armoniza
cultura, structura organizaional i strategiile produsului, pentru a crea un
echilibru ntre globalizare i regionalizare, va influena treptat orice decizie
local.
ntr-un astfel de context, teoreticienii managementului internaional
i pun problema crerii unui veritabil personal internaional cu competene
corespunztoare oricrui tip de sistem socio-uman. Exist ns puncte de
vedere diferite, bazate pe argumente solide, constnd n special, n relatarea
obstacolelor serioase impuse afacerilor internaionale de ctre barierele
culturale, care separ pieele mondiale, n ceea ce privete ansamblul
posibilitilor reale de formare a unor astfel de funcionri transnaionale, cu
att mai mult cu ct nu se poate realiza o unitate de vederi, n ceea ce
privete chiar gestionarea unei ntreprinderi, n general i gestionarea unei
multinaionale, n special.
Oricare ar fi ns prerea despre personalul internaional, format ntrun mediu instituionalizat bine controlat sau, pur i simplu, selecionat dintre
salariaii, capabili s lucreze la nivel internaional, apariia ntreprinderilor
multinaionale, internaionale, transnaionale, ca i a organizaiilor globale
impune o politic de gestionare a resurselor umane chibzuit i
previzional.
28
Vezi C. Lorenz IBM Joins Ranks of Transnationals, Financial Times of London

December 10, 1999, p.U.
4.7.3 Evoluia strategiilor de dezvoltare a resurselor umane

Costurile eecurilor produse de apariia filialelor aflate dincolo de
graniele rii sunt foarte mari, nu numai datorit salariilor ridicate i a
diverselor indemnizaii, ci n special, din cauza unor prejudicii greu de
msurat, cum ar fi: destabilizarea relaiilor familiale, handicapul ndeprtrii
de ar, pregtirea insuficient, imposibilitatea adaptrii la un mediu strin
etc.
Ceea ce studiile de management internaional nu au subliniat dect n
rare cazuri29, iar experimentele managerilor nu au reliefat deloc, au fost
consecinele negative ale lipsei de cunoatere a contextului strategic, n care
i desfoar activitatea personalul expatriat i natura scopurilor, ca i a
speranelor manifestate n comportamentul acestuia.
O atare analiz pune n relief ca variabil esenial - raiunea
transferului - care sintetizeaz urmtoarele trei cauze ale acestuia:
transferul pentru motive care vizeaz efectivul de salariai;
transferurile se fac n general de la sediu i cu ocazia nlocuirii
unor salariai care se ntorc acas; posturile cheie n filialele din
strintate sunt deinute n cele mai multe cazuri de personalul
aparinnd rii primitoare; multinaionala trebuie s elaboreze
strategii specifice de gestionare a personalului expatriat
(pregtire, organizare, conducere, control etc.).
transferul pentru perfecionarea personalului; ntregul personal
de la sediul firmei, conform strategiei de perfecionare
profesional, poate fi transferat n strintate, pentru a-i forma
aptitudini legate de munc ntr-un mediu strin, sau pentru a-i
nsui o specialitate, care se afl ntr-o filial strin. Acest
proces poate s cuprind i situaiile, n care au loc transferuri de
la o filial dintr-o ar primitoare la o filial din alt ar
primitoare.
transferul
determinat
de
perfecionarea
organizrii
ntreprinderii; n acest caz transferurile fac parte dintr-un amplu
proces de socializare, care are variate dimensiuni: cunoaterea
de ctre personalul unei multinaionale a culturii, valorilor i
metodelor filialei i rii, n care se afl i lucreaz; nelegerea
aspectelor generale ale managementului, n contexte diferite, n
scopul acumulrii unei capaciti mrite de adaptabilitate, util,
de altfel, n procesul de acomodare, cu mai multe medii socio29
Vezi John G. Onto, Politique dentreprise et management des cadres internationaux n

Management Europen, p. 126
umane; realizarea unei reele informale de comunicare n

interiorul filialei.
Datorit diverselor transferuri, personalul firmei se constituie ntr-o
reea internaional, care poate asigura descentralizarea ntreprinderii, fr
ca aceasta s recurg la controale excesive i al inconvenientele ce decurg
din ele.
Se contureaz n acelai timp un ansamblu de anumite
comportamente, idei, obiceiuri, obinuine, elemente afective, criterii de
apreciere, specifice muncii n cadrul multinaionalei, numit cultura
ntreprinderii internaionale.
n prima faz de evoluie a multinaionalei cnd se ateapt, nainte
de toate, beneficiile activitilor corespunztoare produciei de vrf din
interiorul ntreprinderii, managerii nu sunt dispui s-i trimit parte din
personal n strintate. Chiar n faza a doua, cnd activitile internaionale
devin mai importante pentru ntreprindere, aceasta le consider tot
secundare n raport cu cele din interior. Managerii ncearc mai degrab s
numeasc n cadrul filialelor din strintate, funcionari locali, dect s
trimit acolo salariai cu nalt calificare, sau viitori manageri. Pe msur ce
ntreprinderea, n faza a treia, funcioneaz la scar global, se accept
utilizarea personalului calificat al ntreprinderii-mam n activitile
internaionale. Odat cu intensificarea concurenei pe plan mondial,
ntreprinderea este presat n faza a patra, s foloseasc cei mai buni
specialiti la nivelul tuturor compartimentelor i filialelor naionale i
internaionale. Calitatea activitii de management internaional se apreciaz
atunci, prin modalitile de gestionare a diversitii culturale n interiorul
firmei, ntre firme sau ntre o firm i multiplele ei medii socio-umane.
Realizarea unui cadru strategic pentru acoperirea necesitilor firmei
n domeniul personalului internaional presupune, n primul rnd, fixarea cu
precizie, a uneia din cele dou ci de recrutare a salariailor calificai pentru
filialele din strintate; folosirea expatriailor sau a salariailor autohtoni, i
n al doilea rnd, pregtirea cultural i instruirea n cunoaterea limbilor
strine.
Rentabilitatea formrii i perfecionrii personalului destinat
carierelor internaionale a fost probat, prin diferenele de competitivitate
ntre ntreprinderile care i-au elaborat o strategie de recrutare i instruire a
lor i cele care nu au dat importana cuvenit acestui fapt.
nc din anii 70, unii teoreticieni au artat c multinaionalele
trebuie s aib o organizare bine construit, pentru formarea i
perfecionarea persoanelor destinate activitilor economice n strintate,
care s specifice clar modalitile de instruire, programele de stagiu n
ntreprindere, pentru toate categoriile de personal. Ea trebuie s fie de
asemenea suficient de supl pentru a se putea adapta diferenelor de mediu

socio-cultural de la o ar la alta.
Dac n afacerile internaionale, convergena, coordonat printr-un
cadru strategic cu grij definit, s-a manifestat ntr-o msur considerabil la
nivelul marketingului, finanelor, cercetrii dezvoltrii, produciei, n ceea
ce privete gestionarea resurselor umane, aceasta a rmas n afara
complexului organizaional, bine nchegat, de altfel.
4.8 Cultur - cultur managerial
4.8.1 Cultura - domeniu definitoriu al socialului
Umanitatea nu reprezint un dat natural al individului izolat, ci ea
este lumea lui social, fiecare individ natural umanizndu-se n cadrul
procesului su de via real, care se dezvolt, la rndul lui, n spaiotemporalitatea societii.
Natura, n evoluia ei, n urma unor multiple transformri, a devenit,
prin intermediul celei mai complexe forme a ei - omul -, societate, istorie,
cultur, umanitate. Structura biologic precar a unei noi specii de
antropoide, nu se putea menine dect prin crearea ntre ea i natur, a unor
elemente mijlocitoare menite s mblnzeasc natura, nsoite de o existen
comunitar, deintoare de modaliti de comunicare simbolice.
Omul nu se adapteaz, prin urmare, biologic la mediu, ci printr-o
reea complex de relaii i produse materiale, cognitive, valorice,
instituionale etc., care creeaz un "nou mediu", de data aceasta uman, numit
cultur. De altfel cultura ncepe s fiineze ca domeniu al vieii sociale,
odat cu efortul omului de a stpni i depi existena nemijlocit, de a
introduce ordine raional i organizare n fluxul experienelor materiale i
al tririlor subiective. Datele mediului au nceput s se transforme, din
"momente naturale" n "momente istorice", omul ncepnd s acioneze
asupra mediului, nu numai fizic, nu numai consumndu-l, ci ca fiin
contient de esena sa gnditoare, proiectiv, creatoare. Producnd pentru
a-i satisface anumite trebuine, omul a creat nu numai obiecte, ci i
modaliti de a produce obiecte, structuri i relaii transindividuale,
construcii teoretico-imaginare, capabile s amplifice sfera nevoilor
materiale i spirituale. Afirmndu-i specificitatea sa ireductibil la biologic,
omul se reproduce n plan istoric, ntr-o tripl ipostaz: n obiectele create
de el, n sistemul de relaii sociale i n planul idealitii.
Iat de ce, individualizarea ca i socializarea, dar mai ales formarea
personalitii sunt strns legate de apariia culturii.
Cultura nu se poate nate i conserva dect n societate, deoarece ea

presupune acumularea i transmiterea social a cuceririlor individuale n
materie de cunoatere, creaie i valorizare30, ceea ce n perspectiv istoric
semnific caracterul su cumulativ. Chiar dac n forma ei originar
"cultura este aproape contemporan cu natura", cu "acea prim relaie a
omului cu omul", treptat se ndeprteaz, "presupunnd acel minim de
distanare care face ca omul s aib un joc i crend astfel un spaiu pentru
faptul specific uman al nvrii."31
n acest fel cultura, ca o component necesar a societii, este
expresia creaiei sociale i individuale, ntotdeauna nscut la rscrucea a
ceea ce a fost i ceea ce va fi, sau ar trebui s fie, deci ntr-un prezent istoric,
la hotarul dintre real i posibil, necesar i ntmpltor. O cultur dat nu
exprim aadar, numai ceea ce este, deci datul, ci i ceea ce nu rzbete pn
la nivelul realului, rmnnd la acela al posibilului.
nelegerea culturii, pe de o parte, ca proces evolutiv, care confer
specificitate omului, l distaneaz de natur, i creeaz un nou mediu, ce-i
asigur o existen individualizat i socializat, cu finalitate uman, i, pe
de alta, ca rezultat al acestui proces, ca ansamblu structurat de elemente, ce
confer stabilitate i sens micrii evolutive, a condus la o multitudine de
definiii.
Dei unii antropologi i sociologi cuprind n definirea culturii, toate
manifestrile de via ale unui popor, sau ale unei alte comuniti umane:
limbaj, instituii sociale, componentele condiiei umane, ntr-un cuvnt,
ntregul mod de via, iar alii i confer o accepiune etic, de proces i stare
de cultivare n lumina unui ideal de perfeciune mai mult sau mai puin
universalist, considerm c definiiile axiologice (cele care se concentreaz
asupra valorilor i a semnificaiilor lor), permit o nelegere general i
totodat nuanat a culturii nsoit de posibilitatea ancorrii n particular i
capabil s disting ntre variatele paliere ale acesteia. Sociologul romn
Dimitrie Gusti, fr a accentua semnificaia valorii n spaiul cultural,
pregtete o astfel de concepere a culturii, distingnd trei accepiuni ale
acesteia:
cultura obiectiv, ca sistemul de bunuri culturale, ce formeaz
stilul unei specii: un cod de legi, o melodie, o descoperire
tiinific, un cult religios etc.;
30
31
Valorizarea: atitudinea de receptare, omologare i ierarhizare a valorilor, n funcie de

anumite idealuri, principii, criterii, determinate istoric; valoarea: conceptul care
definete relaia social prin care se exprim aprecierea unor obiecte, fapte (naturale,
sociale, psihologice) creaii, idei etc., n virtutea corespondenei nsuirilor lor cu
trebuinele sociale ale unei comuniti umane i cu idealurile acesteia.
Mikel Dufrenne, Despre om, Editura Politic, Bucureti, 1971, p. 166-167
cultura instituional care include statul, biserica, obiceiurile,

organizaiile economice etc.;
cultura personal, adic atitudinea individual fa de opera de
cultur, raportul viu ntre persoan i valoarea cultural,
ncadrarea individului n sfera valorilor culturale ale unui timp
i, totodat, eliberarea sa din aceast sfer, prin creaia de noi
valori.32
O definiie a culturii, afirma Tudor Vianu, nc din 1929 , ntr-un
studiu consacrat acestei probleme33, trebuie s scoat n relief trei elemente:
ideea de activitate omeneasc;
ideea unei naturi umane ale crei posibiliti, cultura le
dezvolt;
ideea unei valori care conduce opera de cultur.
Definirea culturii ca ansamblu sistematizat al valorilor ntr-o
societate dat, sugereaz, pe de o parte, emergena sa n societate i pe de
alta, faptul c nu orice produs uman sau dimensiune social este cultur, ci
numai acelea, care adaug un plus de "umanitate", de ",socialitate", de
libertate fiinei umane, indicnd astfel sensul evoluiei umane - crearea de
valori.
Cultura se constituie n procesul activ al producerii i reproducerii
vieii sociale, ca o rezultant a activitii oamenilor n raporturile lor
cognitive i valorizatoare cu natura, cu lumea nconjurtoare. n calitate de
creator i de asimilator al culturii, omul acioneaz ca persoan liber i ca
fiin social. Fora subiectiv a indivizilor, ca persoane, capacitatea lor
creatoare de cultur este condiionat de bogia relaiilor sociale, a
structurilor sociale, n care se integreaz i a cror interprei sunt.
Amplificarea, dezvoltarea acestora prin difereniere, complexitate,
mbogirea coninutului de cunoatere i experiena, pe care o nglobeaz,
ne confer sensul finalitii culturii.
4.8.2 Particularitile culturii manageriale
Literatura managementului confer noiunii de cultur un sens
deosebit de cel consacrat n sfera gndirii filosofice, referindu-se la o serie
de semnificaii, pe care conceperea culturii, ca ansamblu de valori nu le
neag ns n totalitate. Dei avem multe reineri asupra crora nu ne vom
opri aici, n legtur cu accepiunea conferit culturii de teoreticianul
32
33
D. Gusti, Pagini alese, Editura tiinific, Bucureti, 1965, p. 258

vezi Tudor Vianu, Concepia raionalist i istoric asupra culturii, Bucureti, 1929, p. 2
olandez, Geert Hofstede, ne-am oprit la el, pentru c cercetarea impactului

pe care l au factorii sociali, naionali, etnici, educaionali, politici, juridici,
chiar naturali i conjuncturali asupra managementului n general i asupra
celui internaional n special, este pertinent i las loc concluziilor cu
caracter tiinific.
Teoria actual a managementului internaional consacr un loc
deosebit influenei pe care o exercit asupra pieei, att ansamblul valorilor,
tradiiilor, obiceiurilor, obinuinelor instituionalizate sau nu, ct i
particularitilor comportamentale ale salariailor unei ntreprinderi. Acestea
provin din sistemul educaional, n care s-au format respectivii angajai, cu
modalitile lui distincte de instruire, din coloratura mediilor sociale mai
mult sau mai puin diverse, n care au copilrit i s-au maturizat, ca i din
structurile lor bio-psihice conturate ntr-o anumit organizare social; nu
sunt omise, istoria zonei geografice, regimul politic i juridic al societii,
legislaia n ansamblul ei i conjunctura intern i internaional la un
moment dat, toate reflectndu-se n forme diferite, n ceea ce unii
teoreticieni ai managementului numesc - ,,cultur" -.
A nelege o persoan, scrie Geert Hofstede, nseamn a-i nelege
originea, pentru ca plecnd de la ea s-i poi prevedea comportamentul
actual i viitor. Fiecare om reine din originea sa o cultur specific.
Cuvntul cultur trebuie neles n sensul de programare colectiv a
spiritului, care distinge pe membrii unei categorii de persoane, de membrii
altei categorii. Categoria de persoane poate fi o noiune, un grup etnic, o
clas social, populaia care ocup o regiune, un grup de vrst, o generaie,
salariaii unui sector de activitate economic, membrii unei familii.
Elementele culturii sunt numeroase i pot fi clasate n patru categorii:
simbolurile, eroii, ritualurile, valorile.
Hofstede ncearc s simplifice variatele determinaii ale
personalitii umane i s identifice cultura cu cteva elemente comune ale
unui grup mai mare sau mai mic de oameni, elemente care i pun amprenta
asupra comportamentului acestora.
Pentru Hofstede simbolurile sunt cuvinte, obiecte, gesturi, a cror
semnificaie rezult dintr-o convenie. La nivelul ,,culturii naionale", afirm
el, simbolurile acoper domeniul limbajului. La nivelul ,,culturii
organizaionale" (structurile sociale, economice, religioase etc.,
instituionalizate sau nu), simbolurile se refer la modurile de comunicare
direct (formal sau informal), jargon, abreviaii, semne, coduri,
vestimentaie etc., toate fiind recunoscute de membrii aceleiai organizaii.
Eroii sunt persoane reale sau imaginare, n via sau nu, care servesc
drept modele de comportament n snul unei "culturi", structurilor
organizaionale. Metodele de selecie i de promovare sunt bazate pe modele
ideale, cum ar fi funcionarul ideal, salariatul ideal. Fondatorii diferitelor

sisteme de organizare devin deseori eroi, crora li se atribuie acte
extraordinare.
Ritualurile sunt activiti colective, inutile din punct de vedere
tehnic, dar eseniale din punct de vedere social. Strngerea de mn
schimbat de doi francezi care se ntlnesc, este un ritual naional, ca i
faptul de a rmne la distan, pronunnd "how do you do", cnd e vorba de
doi englezi. n cazul diferitelor forme de organizarea social, ritualurile nu
apar numai n desfurarea srbtorilor, ci ele sunt prevzute ntr-un mare
numr de activiti formale (reuniuni, redactarea de memorii, sisteme de
planificare), unde reaezate pe baze aparent raionale, completeaz
modalitile informale, prin care aceste activiti formale sunt realizate (cine
i permite s ntrzie la o reuniune, cine cu cine vorbete, cum se
formuleaz un memoriu etc.).
Valorile se constituie la nivelul cel mai profund al unei "culturi". Ele
sunt sentimente generale, deseori incontiente i indiscutabile, asupra a ceea
ce este bine sau ru, curat sau murdar, frumos sau urt, raional sau iraional,
normal sau anormal, natural sau nenatural, logic sau ilogic, decent sau
indecent etc. Ele exist - la majoritate purttorilor unei "culturi" sau cel
puin la persoanele care i manifest anumite opinii.
ntre diferitele niveluri ale "culturii" exist un sistem complex de
interaciuni, conturat de exemplu, prin aceea c, simbolurile, eroii i
ritualurile reflect anumite valori, n timp ce valorile sunt susinute de
ritualuri.
Importana acordat culturii i are sorgintea n faptul c orice teorie
referitoare la management este conceput n cadrul unei "culturi" date, cci
"cultura" i influeneaz deopotriv pe prini i pe copii, pe profesori i pe
studeni, pe patroni i pe angajai, pe politicieni i pe cei care nu fac
politic, pe jurnaliti i pe cititorii de jurnale, pe manageri i pe salariaii lor.
Iat de ce practicile manageriale ale unei ri sunt dependente de cultura
acesteia, astfel c ceea ce este eficient ntru-un loc poate s fie dezastruos n
altul.
De asemenea, nu numai managerii sunt influenai de "cultura" rii
lor, ci i profesorii de management, teoreticienii managementului, creatorii
n plan ideal ai unor sisteme manageriale, care poart amprenta "culturii"
autorului i a rii acestuia.
4.8.3 Cultura organizaional - repere

Pe pia nu se confrunt, prin urmare, numai produse i productori
ci i concepii, principii i metode de management. Astfel, modelul japonez
cunoscut i sub numele de "producie echilibrat" (lean production), bazat
pe cooperare, raionalitate maxim, orientarea spre interese de grup,
angajarea pe termen lung (chiar pe via), compensaie n funcie de
vechime i vrst, diversificarea produselor, ierarhie redus a sistemelor
organizaionale, mare atenie asupra calitii, i justific numele n msura
n care el rezult i este construit pe ntreaga tradiie istoric i cultural
japonez (adic presupune japonezii i Japonia). Cultura industrial
japonez se refer la nivelele superioare de cooperare realizat ntre
lucrtori, tehnicieni i cercettori, care, mpreun, formeaz o echip, cu
grad nalt de uniformitate, n ceea ce privete calificarea i cunoaterea,
permind o eficien superioar (mare productivitate, pre de cost sczut,
calitate superioar n execuie), nsoit ns de o anumit ngrdire a
creativitii i de o lent omologare a modificrilor necesare, n lanul
aciunilor manageriale.
Noile contexte ale competiiei pe plan mondial, impun modelului
"tradiional" japonez, eficace ntr-un context socio-cultural dat, s accepte
acele modificri ce vor permite promovarea competitivitii, situat astzi la
nivelele superioare ale creativitii, stimularea cercetrii tiinificotehnologice, pe fundalul creterii responsabilitii i a eforturilor
individuale. Managementul ntreprinderilor japoneze va trebui s se
adapteze acestor exigene, gsind formele necesare echilibrrii motivaiilor
tradiionale (interese de grup, recompense n funcie de vechime, aprecierea
calitii muncii prin calitatea n execuie etc.) cu aspecte noi, capabile s
genereze o motivaie personal pentru creativitate, afirmare individual,
promovare selectiv, stimularea diferenierii etc. Una dintre problemele
principale ale noii societi industriale se refer nu numai la "ce i ct
produce", ci i la "cum s se produc", adic la schiarea unei noi culturi
industriale, bazat pe un sistem de producie antropocentric, sistem n
care oamenii i tehnologia ocup poziia central.
Metodele de management american ca i cele din rile europene
occidentale se afl n curs de modificare, prin cutarea unor alternative
naionale la proiectul antropocentric. Managementul american, de exemplu,
generat de caracteristicile eseniale ale "culturii americane", valorizeaz n
foarte mare msur interesele individuale, autonomia i strdania de

promovare a fiecruia pe baza unei largi competitiviti ntre indivizi,
cooperarea redus, importana mai sczut acordat statului etc. n contextul
apariiei "economiei colaborative", cultura industrial american se
confrunt cu criza sever a "competitivitii structurale", datorat
incapacitii ei de a se adapta la structura instituional, ce guverneaz
activitatea economic, ntrziind de multe ori rspunsul la condiiile
permanent schimbtoare ale produciei moderne. Modelul industrial
american de tip tehnocentric, bazat pe automatizarea deplin, nivelul sczut
al calificrii forei de munc i foarte ridicat al cercetrii - dezvoltrii, care
conduce la dificulti de adaptare, ncepe s fac loc sistemelor
antropocentrice de aciune managerial.
Modelele de producie europene, mult diferite ntre ele, sub aspectul
culturilor naionale, a bogiei resurselor, a gradelor de dezvoltare etc., au i
unele caracteristici comune: orientarea spre piee mici, nevoia de a rspunde
presiunii exercitate de flexibilitatea foarte mare a pieei, nivelul sczut de
instrucie general etc. Ele permit posibilitatea unui rspuns afirmativ la
cerinele modelului antropocentric, structura acestuia cuprinznd n
principal, urmtoarele puncte nodale:
schimbarea organizrii ntreprinderilor, produciei i muncii,
prin procedee ca: descentralizarea deciziilor i adoptarea de msuri care
conduc la decizii autonome, delegrile de responsabilitate, acceptarea
sistemelor
de
organizare
flexibil,
practicarea
unor
relaii
interdepartamentale de colaborare, renunarea la organizarea pe structuri
ierarhice rigide i pe nivele cu o slab comunicare ntre ele, depirea, acolo
unde este cazul, a specializrii nguste i rigide i trecerea la activiti
multidimensionate i cooperatiste, n strns legtur cu nlturarea
modelelor tayloriste de munc.
stimularea intens a locului i rolului omului n sistemul
productiv al societii i ntreprinderilor. Omul nceteaz a mai fi considerat
o unealt i devine elementul central n proiectarea sistemului. Astfel,
firmele cu un management axat pe om i recruteaz salariaii din rndul
celor cu nivel ridicat de pregtire profesional i cultural i caut procedee
noi de motivare superioar a muncii (mndria de a lucra ntr-o anume
firm, respectul fa de calitatea produsului executat, autonomia n luarea
deciziilor, cooperarea i relaiile directe de tipul "fa n fa" ntre salariai,
practicarea unor msuri de management participativ etc.).
"Pilotarea uman a ntreprinderii"34 depete, prin aria sa de

preocupare, problematica uman a produciei, extinzndu-se asupra
responsabilitii, pe care managementul modern i-o ia privind preocuparea
fa de om, n ansamblul dimensiunilor sale de via. Ea este nsoit de
"pilotarea operaional", care se refer la administrarea resurselor umane pe
termen scurt, administrarea micrilor, mutaiilor, recrutrilor, contractelor
de munc, gestionarea concediilor i absenelor, calculul i distribuirea
salariului, gestionarea actelor legate de protecia social, durata i
organizarea timpului de lucru etc.
Nici o teorie nu poate fi ns aplicat fr un studiu aprofundat al
particularitilor zonei unde urmeaz s fie adoptat. Se pot lua ca exemplu,
sistemele de motivaii pentru alegerea locului de munc, recomandate n
manualele de management, aprute n occidentul Europei. Ele consider c
un salariat va accepta mai uor efortul la care l supune funcia sa, dac va fi
informat direct, cu ceea ce superiorul su crede despre el. Ori dac acest
lucru este posibil n cadrul "culturilor individuale", n rile unde domin
"colectivismul" o astfel de informaie direct distruge armonia relaiilor
interpersonale din cadrul grupului de munc. Ea poate afecta iremediabil
personalitatea salariatului, fie c este favorabil angajatului, fie c nu. n
"culturile Extremului Orient" i din "lumea a treia", unde informaia trebuie
s se transmit indirect, ca de exemplu, prin intermediul unei persoane, care
se afl n relaii apropiate, att cu salariatul ct i cu managerul, sau pur i
simplu, prin retragerea sau acordarea unor favoruri.
n cazul "managementului strategic" - concept folosit i n S.U.A. se susine, pentru mediile socio-culturale, cu o slab tendin de nlturare a
incertitudinii (cele care au o reacie de respingere fa de reglementrile
scrise sau orale i unde normativitatea i formalizarea sunt slabe),
necesitatea ncurajrii ideilor strategice, ce deviaz de la norm. Dei s-a
ncercat introducerea teoriei respective i n ri cu o puternic tendin de
nlturare a incertitudinii, ca Frana i Germania (unde exist o nevoie
emoional pentru reglementrile scrise sau orale i unde normativizarea i
formalizarea sunt importante), recomandrile ei au fost rareori luate n
considerare, pentru c n aceste ,,culturi", rolul conductorului const n a
rmne implicat n toate activitile firmei, fie c ele sunt permanente, de zi
cu zi, fie c sunt organizatorice sau creatoare.
34
vezi Enciclopdie des resources humaines, De la fonction personnel la fonction

ressources humaines, 1993, Paris, Groupe Trence, p. 14-15
orientarea ntregii ntreprinderi (firme) cu ,,faa spre viitor", adic

implementarea unor modele (concepte, mentaliti, structuri organizatorice,
practici), care s permit nu numai "adaptarea la schimbare", ci mai ales
"promovarea schimbrii". Managementul schimbrii devine modul de a
asigura supravieuirea i competitivitatea ntr-o lume n schimbare i care
valorizeaz schimbarea.
noul sistem de producie, organizare i management, acord o
atenie deosebit resursei cunoatere, ca un aspect esenial al "capitalului
uman." Aceast caracteristic se refer mai nti la necesitatea constituirii
unui colectiv de salariai, bine instruit, posednd deci conceptele,
cunotinele, logistica i metodele necesare, n vederea practicrii
managementului antropocentric.
Spre deosebire de metodele tayloriste, ce acordau o mic importan
cercetrii tiinifico-tehnologice, acest sistem se elaboreaz i se practic din
perspectiva modelelor "postindustriale" ale societii informatice, punnd n
centrul activitii umane, cercetarea, producerea i prelucrarea informaiei,
inovaia i difuzarea informaiei.
n teoria managementului internaional, n bagajul conceptual al
acestuia ca i n practica lui a devenit foarte uzual faptul de a se folosi
expresia "cultur specific", pentru a defini particularitile unei
ntreprinderi, sau ale unui mod de organizare a ntreprinderii. Totui
fenomenul "culturii organizaionale" este de alt natur dect cel al "culturii
naionale", n primul rnd, pentru c apartenena sa la o organizaie este
parial i voluntar, pe cnd apartenena la o naiune este permanent i
involuntar.
n al doilea rnd, diferenele ntre "culturile naionale" apar de regul
la nivelul valorilor fundamentale, n timp ce "culturile organizaionale" se
deosebesc n special prin simbolurile, eroii i ritualurile care le
caracterizeaz.
Fondatorii unei forme organizaionale economice35 "i conductorii
ei creeaz simboluri, eroi i ritualuri, care determin practicile" cotidiene ale
membrilor ei, acetia nefiind obligai s-i adapteze valorile lor la nevoile
structurii economice respective, dect ntr-o oarecare msur. "Cultura
organizaional", compunndu-se mai mult din activiti practice, dect din
valori, poate s-i modifice, ca obiect al schimbrilor manageriale,
35
ibidem, p. 104
activitile practice, fr ca n felul acesta, patronul s modifice, s

nlocuiasc valorile angajailor si, valori formate nc din copilrie. El
poate doar s stimuleze valorile talentate, pe care salariatul nu a avut ocazia
s i le dezvolte anterior (iniiativa i creativitatea), autoriznd practici
interzise pn n acel moment.
Un studiu comparabil cu cel efectuat de IBM, dar consacrat mai
curnd "culturilor organizaionale", dect celor "naionale", a fost realizat de
Institutul de Cercetri pentru Cooperarea Intercultural (IRIC) al
Universitii din Limburg - Olanda, n anul 1991. Informaiile prelucrate
provin de la 20 de organizaii din Olanda i Danemarca, unitile studiate
variind de la o ntreprindere de jucrii, pn la dou corpuri de poliie
municipal. Studiul arat existena unor mari diferene de la o form
organizaional la alta, n ceea ce privete simbolurile, eroii, ritualurile, i a
unor diferene modeste la capitolul - valori- cu excepia celor fundamentale,
privind naionalitatea, instruirea, sexul i grupa de vrst. ase aspecte
independente au permis sesizarea celor mai multe diferene ntre practicile
organizaionale, ele constituind astfel un cadru adecvat pentru analiza
"culturilor organizaionale." Dar baza de cercetare format doar din 20 de
uniti, din dou ri, este prea ngust pentru ca studiul s aib valabilitate
general. Cele ase aspecte sunt urmtoarele:
orientarea ctre metod/orientarea ctre rezultat;
orientarea ctre postul ocupat/ orientarea ctre salariat;
profesional/parohial;
control riguros/control lejer;
pragmatic/normativ.
n ciuda naturii lor relativ superficiale, "culturile organizaionale" au
devenit obinuite la nivel de colectiv, ceea ce face dificil modificarea lor.
Alegerea strategic major a conducerii de vrf a ntreprinderii const n
primul rnd n a se informa dac actuala "cultur organizaional" poate fi
acceptat i utilizat n mod optim. n cazul n care se ncearc o schimbare,
ea va fi obligatoriu precedat de o atent i riguroas analiz a raportului
costuri-beneficiu i de asigurarea personalului necesar modificrii
preconizate.
A transforma o "cultur organizaional", implic o politic
managerial deschis, bine pregtit anterior, care s se adreseze att
sentimentelor salariailor ct i capacitii lor de nelegere i care s fie
puternic susinut de ctre persoanele care ocup funciile cheie din schema
de organizare. Schimbarea structurilor organizaionale, a funciilor,

serviciilor i obiectivelor ei, atrage dup sine n mod firesc, modificarea
practicilor organizaionale, care trebuiesc acordate cu competenele
salariailor. Urmeaz apoi schimbarea modalitilor de control, care la
rndul lor, depind de o serie de decizii referitoare la ce aspecte ale muncii
trebuiesc coordonate, cum se poate face coordonarea, de ctre cine i la ce
nivel. Paralel este necesar s se modifice i anumite strategii de gestionare a
personalului recrutat n scopul instruirii i promovrii.
n consecin, transformarea unei "culturi organizaionale" nu se
realizeaz dintr-o dat printr-un singur set de aciuni, ci ea impune o atenie
susinut din partea direciei, o perseveren de mai muli ani i de cele mai
multe ori o a doua evaluare "cultural", destinat s verifice dac
schimbrile prevzute au fost bine realizate.
Multinaionalele funcioneaz deseori nu numai n multe ri, ci i n
mai multe sectoare de activitate, i, cum este firesc, pe mai multe piee.
Diferitele sectoare de activitate sau modaliti de fabricare a diverselor tipuri
de produse au n general "culturi organizaionale" distincte. Fora "culturii
organizaionale transnaionale", n cadrul unui sector de activitate, sau al
fabricrii unui produs, permite transcenderea diferenelor dintre "valorile
naionale" ale membrilor structurii economice respective, cu att mai mult
cu ct practicile comune, deci amortizarea activitilor productive i
comerciale, i nu valorile comune, cimenteaz multinaionalele.
Pentru a se ajunge la o coordonare benefic a mai multor activiti,
proaspt regrupate, din interiorul unei multinaionale, fiecare unitate de
munc (un sector de activitate dintr-o ar) trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
a) ce intrri i ce ieiri sunt coordonate de o alt unitate a
ntreprinderii?
b) unde i la ce nivel are loc coordonarea?
c) cum trebuie s fie coordonarea: riguroas sau logic?
Odat asigurat alegerea ntre coordonarea zonelor geografice ale
multinaionalei i coordonarea sectoarelor de activitate, se stabilete n mod
decisiv, care dintre cele dou fenomene - cunoaterea activitii sau
"cultura naional" - este mai important pentru prosperitatea firmei.
Structurile n matrice (matricele) reprezint pentru "cultura
organizaional" a multinaionalei, o soluie posibil, dar foarte costisitoare,
pentru c impune deseori dublarea managerilor, n condiiile n care,
funcionarea real a firmei pune probleme de nerezolvat. Dat fiind ns c

principiul structurii simple - geografice sau pe sectoare de activitate - nu
poate servi ntreaga ntreprindere (societile mixte neputnd fi integrate
aici), soluia optim rmne structura n patchwork - care se modeleaz dup
nevoile corporaiei i rspunde cel mai bine, att cerinelor pieei, ct i
"culturilor organizaionale" ale sectoarelor de activitate. Soluiile
considerate la un moment dat optime de ctre ntreprindere se vor schimba
cu timpul, n sensul c, modificrile inevitabile oricrei mari ntreprinderi,
vor deveni modalitate de funcionare a acesteia. Ca orice form
organizaional, multifuncionala este cimentat de ctre oameni, astfel c
cea mai bun structur existent la un moment dat depinde, n primul rnd,
de calitile salariailor aflai n funciile cheie ale ntreprinderii.
n acest context, capt o importan deosebit, n schema
organizaional, managerii unitilor de munc locale, care stabilesc
legtura ntre "cultura" unitii de munc i cea a ntreprinderii i
"diplomaii ntreprinderilor", adic persoanele, originare din ara primitoare,
sau de alte naionaliti, care cunosc bine specificul ntreprinderii, sunt
vorbitori ai mai multor limbi, au experien profesional variat i sunt
obinuii s triasc i s munceasc n cadrul diverselor culturi strine. Ei
sunt foarte necesari echilibrrii structurilor multinaionalei, fie ca
funcionari, ce asigur legturile dintre diferitele sedii, fie ca directori
temporari ai noilor filiale.
A asigura prezena personalului strict necesar n orice moment, este
sarcina principal a compartimentului care se ocup cu gestionarea
salariailor multinaionalei. Aceasta implic recrutarea previzional a
viitorilor salariai cu nalt potenial (HIPO), de naionaliti diverse i
perfecionarea pregtirii lor profesionale, prin rotaii planificate, care le vor
permite integrarea n "cultura organizaional" a ntreprinderii.
Integrarea structurilor organizaionale ale multinaionalei, dincolo de
frontierele naionale ale ntreprinderii mam, ntr-un tot unitar, cere
personaliti cu o perspicacitate cert, menite s determine n ce msur
aspectele obinuite ale vieii organizaionale, ca i structura organizaional
propriu-zis (tipul de conducere, schema motivaiilor, modelele de instruire
i dezvoltare), sunt legate de o "cultur" dat i n ce msur, pot fi sau
trebuie reconsiderate, odat cu depirea frontierelor.
Acest proces de integrare presupune de asemenea, o analiz
introspectiv de tip psihologic, care s permit o instruire a personalului
multinaionalei axat pe particularitile muncii ntr-o ar strin,

particulariti chemate s sporeasc eficiena ntreprinderii i nu s-i
limiteze fora economic.

Dinamica Managementului Orientat Pe Om

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dinamica Managementului Orientat Pe Om

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4

Dinamica managementului centrat

4.1 Omul - agent i actor al aciunii sociale

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

best way"); aceasta este riguros detaliat ntr-un sistem de prescripii i

Dinamica managementului centrat pe om

Astfel, dac n calitate de simplu executant (auxiliar al mainii),

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

fiecrui individ participant. Dac voina agentului colectiv este funcional,

Dinamica managementului centrat pe om

autoritatea astfel nct agenii s o perceap nu ca pe un instrument de

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

Dinamica managementului centrat pe om

vezi Ovidiu Nicolescu, Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

ocup cu modelarea i remodelarea sistemului de management al

Dinamica managementului centrat pe om

orienteaz dinamica sistemului managerial ctre realizarea unei eficiene

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

tehnologii noi sau a unui produs nou, ca i de fabricarea unor produse

Caracterul construit al organizrii, constituirea ei oficial prin regulamente, ordine,

Dinamica managementului centrat pe om

deinute. Pe msura naintrii n vrst se trece de la un post la altul,

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

STRUCTURA MANAGERIAL A UNEI CORPORAII

Organizarea i dovedete caracterul su raional, tiinific, n

Dinamica managementului centrat pe om

manageriale. Decizia are nevoie de informaii variate, furnizate ritmic, care

vezi capitolul 3, par. 3.3.4

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

materiale, psihologico-afective, i sociale, capabile s asigure performane

Dinamica managementului centrat pe om

obinute, cu scopul de a determina cauzele nerealizrilor i de a lua msuri

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i

vezi Al. Puiu, Management

n afacerile economice internaionale, Independena

Dinamica managementului centrat pe om

internaional, n scopul unei cuplri optime a sistemului unei (unor)

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

9 mrimea firmelor se reflect diferit asupra flexibilitii

Dinamica managementului centrat pe om

n contextul unei asemenea evoluii este firesc ca informatizarea

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

prognozarea evoluiei ntreprinderii, sau la programarea produciei n

vezi Conducerea ntreprinderii n anii '90, n Revista economic, nr. 48/1993

Dinamica managementului centrat pe om

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

modurilor variate de nelegere a confruntrilor multi-culturale. De aceea

Dinamica managementului centrat pe om

ntreprinderile multinaionale, ele nsele, nu au ajuns la un mod comun de

Vom reveni n capitolul 4, par. 4.8.2

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

competitivitii japoneze consider c performanele industriale ale acestei

Vezi J. Mc Cormick, Combler lecart logique industrielle et logique humaine dans le

Dinamica managementului centrat pe om

competent a ntreprinderii. Incapacitatea de a le nelege duce la stabilirea

Strategii ale produciei de mas sau

Funcia cercetare dezvoltare este

Aciune social - aciune managerial. Dimensiuni psihosociologice

contr, pentru a se specializa n produsele unicat, vndute pe

Dinamica managementului centrat pe om

Logica socio-uman n SUA

Sistemul american15 bazat pe noiunea de drepturi individuale i de