Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Lucrari Practice MP 14 15 Sem I
Suport Lucrari Practice MP 14 15 Sem I
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
SUPORT LUCRRI PRACTICE
2014
Cuprins
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Indiferent de tipul proiectelor sau de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip
la scrierea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor
aspecte sau gradul lor de importan difer de la un tip de proiect la altul, n funcie de termenii de referin
specifici proiectului i de cerinele finanatorului.
n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz:
ideea proiectului, reprezentnd o problem ce se dorete a fi rezolvat sau o oportunitate de exploatat prin
proiect;
justificarea ideii proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui);
scopul proiectului, n sensul delimitrii clare a prii din problem ce poate fi rezolvat prin proiect sau a
componentei ce poate asigura exploatarea oportunitii identificate;
grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care,
de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct;
obiectivele proiectului, care trebuie vzute att pe termen scurt (cele care pot fi atinse n timpul
proiectului), ct i pe termen lung (cele care vor asigura continuitatea proiectului);
jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv pe termen
scurt sau la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scopul definit;
activitile care concur la obinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea ntinderii n timp i a
dependenelor dintre ele;
stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe care
trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau doar
pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor);
resursele solicitate de fiecare activitate n parte;
evaluarea monetar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului
(contribuia proprie a celor care propun proiectul) sau urmeaz s fie finanate prin proiect (partea care se
dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare
activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul
proiect;
identificarea riscurilor la care ar putea fi expus proiectul;
stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmrite.
Este necesar s se rein c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat,
definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenial, ns ntre acestea exist o mare
interdependen i nlnuire logic.
plasat ideea (1.1), organizaia1 care va propune i va implementa proiectul (1.2), sursa de finanare (1.3). O
ideea de proiect poate veni din partea unei persoane sau a unei organizaii, care va fi transpus ntr-o propunere
de proiect (un document), innd cont de cerinele i restriciile celor care ofer fondurile (autoriti
guvernamentale europene, naionale, locale, bnci, firme, asociaii i fundaii, conducerea). Aproape invariabil,
n cazul finanrilor externe, propunerea de proiect va fi supus evalurii i aprobrii n numele unei
organizaii, cu personalitate juridic. Este motivul pentru care toi cei care vor s fac propuneri de proiecte
(denumite, n continuare, simplu proiecte) trebuie s citeasc foarte atent condiiile finanatorului, regsite n
ghiduri de finanare (aa numitele ghiduri ale solicitanului), proceduri sau norme legale. i n cazul
finanrilor interne, proprii, exist o serie de reguli sau norme interne ce trebuie respectate, avnd n vedere c
i ele vor fi supuse aprobrii, probabil evaluarea nefiind la fel de riguroas (cel puin la noi) ca i n celallat
caz, unde competiia este mult mai mare.
Aproape ntotdeauna propunerea de proiect trebuie fcut de ctre o organizaie (firm, instituie public, ONG etc.). Aceast
organizaie poart denumirea de solicitant/promotor/beneficiar de fonduri/finanare. A nu se face confuzie cu beneficiarii
rezultatelor proiectului, care reprezint o categorie format din mai multe persoane i/sau componente organizatorice, n funcie de
tipul proiectului. Solicitantul/beneficiarul de fonduri va fi reprezentantul legal al beneficiarilor rezultatelor proiectului, n sensul c
proiectul i efortul de implementare se fac n direcia acoperirii unor nevoi identificate prin justificarea problemei sau a oportunitii.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus, ce
rezultate se ateapt, ce cauze/efecte ar putea fi eliminate. De asemenea, se vor evidenia elementele ce
asigur conjunctura favorabil proiectului, cum ar fi de exemplu tehnologiile de ultim or ce ar putea
fi adoptate, legislaia favorabil pentru domeniul abordat, numeroasele solicitri pentru un anumit tip
de produs/serviciu, conturarea anumitor segmente de pia etc. Toate acestea se vor transforma n
oportuniti ale proiectului;
soluia gsit va reliefa i gradul de noutate, raportat la zona geografic, la domeniu, la rezultatele
existente i cele propuse, valoarea adugat etc.;
Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de sursa de finanare:
1. Pentru proiecte interne organizaiei, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa
de elementele anterioare:
descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i
obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii);
descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele
implicate n implementarea proiectului;
ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat.
2. Pentru proiecte cu finanare extern organizaiei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/
rambursabile de la autoritile guvernamentale, Comisia European, Banca Mondial, organizaii internaionale
(USAID), n plus fa de elementele anterioare:
descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele
generale/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului;
justificarea ncadrrii proiectului n strategiile/prioritile naionale/regionale;
care este gradul de noutate pentru zon/domeniu;
descrierea eventualelor parteneriate pe care le presupune implementarea proiectului (dac este cazul);
descrierea experienelor similare i a modalitilor de exploatare a acestora;
statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei.
Exemple de posibile probleme - idei de proiecte2:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Informaiile din domeniul auditului intern nu sunt integrate la nivelul organizaiei X instituie public de
interes regional; colectarea datelor i prelucrarea acestora de ctre auditori nu se realizeaz unitar; membrii
echipelor de audit intern comunic deficitar ntre ei, dar i cu managementul organizaiei, privind stadiul
misiunilor de audit i problemele identificate pe parcurs; nivelul de pregtire n rndul auditorilor este
difereniat n funcie de vechime, experien i studii. Aceste aspecte negative duc la diminuarea calitii
proceselor de audit intern derulate n cadrul organizaiei X. Programul operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative vizeaz direct dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii instituiilor publice, fapt
ce se constituie ntr-o oportunitate de modernizare organizaional, care se poate valorifica de ctre organizaia
X printr-un proiect care s soluioneze problemele menionate anterior.
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Firma ABC SRL produce i comercializeaz produse de cofetrie-patiserie. Fluxurile informaionale
sunt preponderent manuale, dotarea IT a firmei este deficitar, echipamentele utilizate fiind uzate fizic i
moral. Aplicaiile software utilizate genereaz adevrate insule informaionale, unele date fiind adugate de
mai multe ori, de persoane diferite. Personalul implicat n generarea documentelor justificative, precum i n
prelucrarea acestora este slab pregtit i nemotivat, blazat datorit problemelor zilnice de rutin. Managerii
obin informaii de gestiune cu ntrziere, calitatea acestora fiind sub ateptri. Pentru obinerea unei imagini
relevante asupra afacerii derulate se consum mult timp i mult efort, de ctre mai multe persoane, efi din
departamente diferite. Datorit acestor probleme relaiile cu partenerii de afaceri au de suferit, clienii fiind
nemulumii de modul de onorare a comenzilor, iar furnizorii fiind dezamgii de ntrzierile plilor efectuate
de firm. Aceste probleme pot fi soluionate cu ajutorul unui nou sistem informaional integrat, modern.
Exemplele nu sunt exhaustive i nu abordeaz integral componentele din formularul de proiect. Ele vin doar s evidenieze maniera de
abordare a componentelor eseniale din formular. Ca urmare, exemplele nu vor fi preluate ca modele.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
6 persoane care au fost selectate din numrul total al personalului de execuie (persoanele cu cea mai
mare experien n firm);
4 manageri, din care 3 de la nivelul operaional (dintre asociai a fost preferat cel care are studii
superioare economice)
Beneficiari indireci
Clienii firmei;
Furnizorii;
etc.
(exemple: numrul de nregistrri din baza de date, numrul de cri existent n baza de documentare a
bibliotecii/numrul celor care au apelat la materialele bibliotecii);
obiective calitative (de dezvoltare instituional), al cror rezultat se concretizeaz n cunotinele mult
mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat (de
exemplu: mbuntirea sistemului educaional, obinerea de noi calificri, dobndirea de noi competene i
abiliti demonstrabile prin certificate/diplome .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc astfel de
obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre aceste obiective
pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntrein instalaiile de ap,
numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile
ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane instruite, ci trebuie examinat i urmrit modul
n care aceste persoane desfoar activitile pentru care au fost instruite. Astfel de obiective trebuie s
conduc la gsirea de soluii pentru alte proiecte, atragerea comunitii pentru participarea la derularea
proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele locale i potenialul lor de replicare. i toate
acestea se pot observa, de cele mai multe ori, ntr-un timp mult mai mare dect cel alocat proiectului.
Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n
proiecte, obiectivele sunt evideniate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul lor de
formulare, dar i prin activitile care conduc la atingerea lor, se intuiete foarte clar care sunt productive
(cantitative) i care instituionale (calitative). n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n funcie de
durata estimat a proiectului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, n timp ce prin obiectivele pe
termen mediu/lung (generale) se urmrete asigurarea continuitii proiectului, dup ce a fost finalizat
implementarea i s-a ncheiat finanarea. Plecnd de la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili
jaloanele/rezultatele intermediare i se va descompune proiectul pe activiti/subactiviti.
Exemple de obiective:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Obiective pe termen lung:
- Creterea accesului la informaie i consiliere a resurselor umane (calitativ);
- Creterea performanei auditorilor publici interni implicai n misiuni de audit, prin facilitarea
accesului la resurse IT&C i de know-how corespunztoare (calitativ);
- Reducerea cheltuielilor cu deplasrile echipelor de audit, prin intermediul sistemului electronic de
comunicare ntre auditori (cantitativ).
Obiective pe termen scurt
Modernizarea Direciei de audit intern (cantitativ);
mbuntirea colectrii, prelucrrii i analizei integrate a datelor specifice misiunilor de audit intern
(calitativ);
Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea sistemului IT de ctre auditori (calitativ);
mbuntirea sistemului de raportare n cadrul misiunilor de audit intern (cantitativ);
Optimizarea interaciunii dintre conducerea instituiei, conducerea structurii de audit i auditorii din
cadrul birourilor componente (calitativ).
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Obiective pe termen lung:
- Creterea capacitii firmei de adaptare rapid la nevoile pieei.
- Asigurarea unei poziii competitive pe pia prin avantajele oferite de tehnologiile informaionale.
- Adaptarea personalului firmei la necesitatea de educare pe tot parcursul vieii.
Obiective pe termen scurt
- Dezvoltarea specificaiilor de realizare a sistemului integrat (calitativ);
- mbuntirea infrastructurii fizice a firmei n concordan cu noul sistem integrat (cantitativ);
- mbuntirea aptitudinilor profesionale ale angajailor de utilizare a sistemului integrat (calitativ);
- Asigurarea cadrului necesar pentru adaptarea periodic a sistemului la nevoile informaionale ale
firmei (cantitativ).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
de intuiie i pe baza legislaiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementeaz durata unor
activiti (de exemplu, durata licitaiilor pentru achiziiile publice, durata pentru obinerea unor autorizaii,
durata necesar pentru uscarea varului etc.)
10
n general, inclusiv prin natura jaloanelor, se pot identifica trei mari categorii de activiti:
pregtitoare, ntlnite, de cele mai multe ori, la nceputul implementrii proiectului, prin care sunt
asigurate condiiile desfurrii celorlalte activiti, care conduc la atingerea scopului i
obiectivelor pe termen scurt. Deseori n aceast categorie sunt incluse activitile de achiziie, de
organizare a echipei de proiect, de construire, de dezvoltare i instalare soft, de instruire etc.
Adesea cei care planific proiectele se opresc doar la acest tip de activiti, ceea ce este greit,
pentru c prin ele se asigur doar cadrul de desfurare, nu i atingerea scopului
de baz, prin intermediul crora se asigur ndeplinirea scopului. Prin ele se demonstreaz c ceea
ce s-a pregtit, pe baza activitilor de achiziie, construcie, instruire etc., este funcional i poate
fi exploatat. Adevrat c durata de exploatare pe perioada de implementare a proiectulu poate s
nsemne i numai 2-3 luni, ns eseniale pentru a demonstra viabilitatea proiectului. n aceast
categorie intr, de exemplu, obinerea i vnzarea produselor sau preluarea comenzilor de clieni
pentru serviciile propuse, dac proiectul este unul care are ca scop fie mbuntirea capacitilor
tehnice de producie, fie ptrunderea pe pia cu produse noi. Tot aici regsim i activitile
specifice unui semestru colar, organizarea de concursuri, participarea la olimpiade etc., dac
proiectul viza imbuntirea condiiilor de educaie, pregtire etc. Un alt exemplu ar putea fi
organizarea unor circuite turistice sau primirea i cazarea turitilor, n cazul unui proiect din
domeniul turismului.
de monitorizare i control a modului n care s-au desfurat celelalte 2 categorii de activiti, prin
intermediul rapoarte tehnice i financiare intermediare i finale; calculul de indicatori de eficien;
compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv;
analiza modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului.
Trebuie reinut c o serie de metode de monitorizare i control sunt stabilite n mod expres de ctre
finanator, echipa proiectului trebuind doar s-i stabileasc metodele de control intern.
Descompunerea activitilor n subactiviti are loc atunci cnd o activitate dureaz o perioad prea
mare de timp, iar pentru controlul riguros se impune separarea n subactiviti. De asemenea, dac o activitate
se repet la intervale egale de timp, de-a lungul unei perioade mai mari, atunci fiecare repetiie a activitii va fi
de fapt o subactivitate. Astfel de activiti se numesc activiti recurente. Nu n ultimul rnd, descompunerea
este necesar cnd pentru finalizarea activitii se impune parcurgerea anumitor pai, ntre care pot exista
anumite dependene sau se solicit alocarea unui timp de ateptare ntre ei. De exemplu, activitatea de
amenajare a unui spaiu nu poate fi fcut ntr-o perioad scurt de timp i nici ntr-un singur pas. Ea presupune
pregtirea materialelor necesare, recompartimentarea spaiului, repararea pereilor, vruirea etc.
Exemple de activiti i subactiviti:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Jalon 7: Auditori instruii s utilizeze noua aplicaie
7100 Organizarea cursurilor de instruire. Transferul de cunotine se va realiza cu metode moderne de
predare, interactive, inclusiv prin utilizarea efectiv a aplicaiei pe scenarii de caz din misiuni derulate anterior.
La aceast activitate vor fi implicai auditorii cei mai experimentai, pentru a particulariza curricula folosit la
cursuri exact pe profilul instituiei solicitante.
7110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor;
7120 Selectarea participanilor la cursuri;
7130 Elaborarea programei cursurilor;
7140 Desemnarea instructorilor;
7200 Desfurarea propriu-zis a cursurilor. Timp de 2 saptmni, n weekend-uri, instructorii vor prezenta
principalele particulariti ale noului sistem i vor realiza exerciii cu ajutorul lui, inclusiv pe baz de
scenarii
7300 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire. Procesul de evaluare va fi astfel conceput nct s
reflecte ct mai obiectiv nivelul de asimilare a noilor cunotine, fr a inhiba i timora participanii. Evaluarea
va avea un scop preponderent praxiologic, urmrind pe ct posibil stpnirea modului de lucru cu noul sistem.
7310 Testarea cunotinelor dobndite prin examinare teoretic
7320 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Jalon 2: Firm de software contractat
3100 Studierea pieei sistemelor de tip ERP. Pentru selecia firmei dezvoltatoare n vederea realizrii
contractului specific, se va aplica o procedur de achiziie care s asigure transparena i libera concuren,
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
11
pentru a se obine cel mai bun raport pre/performan. Achiziia va fi planificat corespunztor, n funcie de
serviciile oferite de firmele de profil, astfel nct prin ncheierea contractului s se realizeze ncadrarea n
bugetul prevzut, fr a se face rabat de la calitatea necesar sistemului implementat.
3110 Stabilirea criteriilor cu privire la firmele dezvoltatoare care activeaz n zon;
3120 Analizarea posibilitii de contractare a firmelor similare din alte zone geografice;
3130 Studierea comparat a tipurilor de proiecte implementate de posibilii ofertani;
3140 Redactarea raportului preliminar privind posibilii ofertani
3200 Pregtirea documentaiei de achiziie. Prin documentaia de achiziie se va urmri oferirea de
informaii ct mai clare privind cerinele sistemului dorit, precum i condiiile de participare la procesul de
negociere, astfel nct firmele interesate s poat participa n cunotin de cauz.
3210 Redactarea caietului de sarcini
3220 Stabilirea condiiilor privind participarea la procesul de negociere
3230 Redactarea cererilor de ofert
3300 Transmiterea cererilor de ofert. Activitatea trebuie s asigure comunicarea formal cu ofertanii, n
timp util, pentru a le permite acestora s fac o ofert competititv, pentru a avea o baz de selecie
concurenial adecvat. n acest sens, posibilii ofertani vor fi abordai pe minim 2 canale de comuncaie
direct, prin depunerea la sediul acestora a documentaiei, dar i prin e-mail. n cazul ofertanilor din alte
localiti, comunicarea direct se va nlocui cu fax-ul, urmrind o confirmare clar de primire.
3400 Derularea procedurii de achiziie. Activitatea presupune primirea i evaluarea ofertelor, astfel nct s
fie selectat cea mai avantajoas
Pentru fiecare dintre activitile i subactivitile descrise se va stabili durata (numr de zile, sptmni,
luni) i dependena dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz iniial, pe baza unei imagini de ansamblu
asupra activitilor proiectului, urmnd ca dup aceea s fie proiectate astfel nct s se ncadreze att n durata
maxim admis de finanator, ct i n resursele disponibile. Plecnd de la aceste elemente, planificarea
calendaristic se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt.
12
controlul activitilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de atingere a
indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate.
Pentru fiecare tip de activitate sau grup de activiti se va stabili o persoan responsabil, dar i persoanele
care vor asigura desfurarea efectiv a activitii, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe
activiti este necesar prezena unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din
punct de vedere al timpului, ct de mult solicit persoana i dac activitile se pot desfura paralel sau
secvenial.
De asemenea, este momentul n care se stabilesc activitile care vor fi realizate prin subcontractarea ctre
teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor rspunde
de modul n care se va desfura contractul, respectarea condiiilor contractuale, recepia rezultatelor activitii.
Atribuirea responsabilitilor se va realiza printr-o organigram a proiectului, pe baza creia se va
completa i graficul responsabilitilor din Anexa 1. Spre deosebire de organigram, unde sunt redate doar
poziiile/posturile identificate pe baza echipei de proiect, graficul responsabilitilor evideniaz i furnizorii
implicai n derularea proiectului, prin intermediul contractelor de furnizare de bunuri i/sau prestri de
servicii.
n situaia n care proiectul trebuie s fie implementat n partneriat cu alte organizaii (ca cerin a
finanatorului sau alte circumstane impun astfel de parteneriate), atunci trebuie s se stabileasc pentru fiecare
partener responsabilitile, obiectivele, jaloanele si activitile de care vor fi responsabile. De aceea, este
necesar ca pentru fiecare partener s se stabileasc cte un responsabil de proiect (managerul de proiect este
unul singur si se gsete n strutura organizaiei responsabil de ntregul proiect), dup care, n funcie de
nevoi, se vor identifica i celelalte poziii necesare (cumva n oglind, dar de dimensiuni mult mai mici, echipa
mare a proiectului).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
13
14
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
15
Denumire
activitate
Organizare
licitaie
Manager de
proiect
RD
Persoana 1*
Persoana 2*
Persoana 3*
Firma 1*
Firma 2
Persoana n/
Firma n*
Tipuri de responsabiliti
R = Responsabil cu efectuarea activitii
C = Consultan
D = Deruleaz activitatea
Not: Se completeaz la intersecia liniei cu coloana, n funcie de responsabilitile descrise la 3.3.a. Nu la toate interseciile trebuie s se identifice un anumit tip
de responsabilitate.
* Se vor nlocui Persoana 1, 2 .. n i Firma 1, 2 ... n cu funciile/rolurile identificate la punctul 3.3 (Responsabil logistic, Administrator reea etc.), respectiv
furnizorii necesari pentru derularea unor activiti identificate prin descrierea activitilor (3.2), cum ar fi firma software, firma echipamente producie, firma
publicitate etc.
16
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
UM
mp
luni
om-luna
om-ore
um
luni
um
pers-zile
um
abon.
Nr. unitati
Pret/UM
Nr. luni
Unitate monetara
Contrib. proprie
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
B. Investitii
Amenajari cladiri
Echipamente de birou:
Calculator/soft:
Mobilier,scule
Subtotal investitii (B)
TOTAL Proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
17
Indicatori de msurare
...
...
...
Surse de verificare
Riscuri i ipoteze
...
...
...
...
...
...
Resursele necesare desfurrii activitilor (doar pe categorii de
resurse, fr detalierea lor)
...
...
...
...