PERSONALITATEA MANAGERULUI COLAR

prof. Ciuc Cristina

coala cu clasele I VIII Bsca Chiojdului, Com. Chiojdu, Jud. Buzu
n ultimii ani, se fac din ce n ce mai auzite variate interpretri si abordri ale managementului
educational. Acesta este acceptat ca un factor ce trebuie s asigure: n aspect social - buna
functionare a institutiilor educative; n aspect pedagogic - realizarea functiilor de baz ale sistemului
educational, formarea personalittii; n aspect economic - satisfacerea societtii cu resurse de munc
etc.
Unele interpretri ne orienteaz spre tratarea complex a managementului educational,
sustinnd c n activitatea lor, directorii de scoli trebuie s realizeze toate sarcinile naintate sistemului
de nvtmnt de societate. Prin aceast prism, managementul educational impune conductorului
scolar functii ca: perfectionarea continu a activittii; transpunerea n practic a unor politici
educationale, valorificarea rational a resurselor pedagogice, consiliere psiho-pedagogic etc.
Atitudinea fiecrui manager de unitate scolar fat de activitatea pe care o desfsoar si
functiile ce le exercit este dictat de faptul cum le ntelege sau le defineste pe acestea.
A fi manager, mai ales unul bun, ale crui rezultate pozitive s se rsfrng asupra activittii
scolii, nseamn s fii un membru eficace al echipei pe care o reprezentati, un om cu o gndire
independent si constructiv, un purttor de cuvnt al nvtmntului, o persoan capabil s ia
decizii si s rezolve probleme, un negociator, un bun cunosctor al problemelor financiare. Munca
direct cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e usor s colaborezi, s discuti cu ei, s le identifici
temerile, potentialul. Nu e usor s i ajuti s creasc profesional. Nu e usor s le fii un model. Pentru c
asta esti: un model de urmat. Chiar dac nu vor recunoaste deschis acest lucru, angajatii ti te vor
urmri, si dac vor avea ce nvta: te vor urma. De aceea e nevoie n primul rnd s constientizezi
responsabilitatea enorm care st pe umerii ti. Practic, rspunzi de toat lumea din scoala pe care o
conduci. Faptul c stpnesti puterea de a antrena ntregul colectiv n anumite actiuni constituie poate
cea mai puternic arm pe care o detii n arsenalul tu ca manager scolar. Pentru a crea un colectiv
puternic si viabil prin autoadministrare, trebuie s scoti n evident realizrile acestuia si s recunoasi
public contributiile individuale ale membrilor si. n mod cert a fi manager a devenit o profesie care
necesit att cunostinte teoretice, ct si practice n domeniul n care se exercit aceast
functie. Managerul scolar trebuie s fie capabil s aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor
libertate n gndire, independent n actiuni, el trebuie, n acelasi timp, s insiste asupra lurii deciziilor
n grup, mbinnd astfel loialitatea fat de membrii colectivului cu cerintele impuse de stiinta
managerial. Uneori, n calitate de conductor, trebuie s fii ferm pe pozitii si s strui asupra
propriului punct de vedere, chiar dac acesta nu coincide cu cel al colegilor, ori, luarea deciziilor este o
procedur care presupune asumarea unei responsabilitti si implic constientizarea consecintelor pe
termen lung. Pe de alt parte, managerul scolar are si posibilitatea de a usura viata copiilor si a
colegilor, de a o face mai interesant, de a lsa o "mostenire" generatiilor viitoare, efort ce va fi
rspltit prin recunostinta tuturor.
Managerul unei scoli trebuie s fie cadru didactic care s fi urmat cursuri de management
educational si care s aib o vechime care sa-i asigure cunoasterea suficienta a institutia pe care
urmeaz s o conduc. n acest fel el poate cunoaste din interior punctele tari si slabe ale scolii pe
care o conduce si poate trasa mpreuna cu consiliul de administratie noi directii de dezvoltare.

Consider c, n acest context, managerul nu ar trebui s mai desfsoare activitti de predare

efectiv, nici n scoala pe care o conduce, nici n alte institutii de nvtmnt. Dar cum ar trebui s
arate managerul pentru a se bucura de apreciere si pentru a constitui un model pentru angajatii
si? Ar trebui s ntruneasc un set larg de nsusiri din rndul crora nu pot lipsi: temeinica pregtire
de specialitate, obiectivitatea, exigenta si respectul fat de angajati, ncrederea, sinceritatea,
acceptarea dialogului, spiritul de dreptate, intuitia, simtul umorului si rbdarea. De asemenea, mai pot
fi enumerati ca indicatori manageriali: echilibrul intelectual, nevoia de nnoire, capacitatea
organizatoric, modestia, cinstea, ntelegerea. Minimul necesar de care are nevoie un manager pentru
a avea succes poate nsemna cteva lucruri de bun simt: s fie un exemplu
pozitiv, s conduc echipa ntr-o directie rational, s fie integru, curajos si hotrt, s nu fie
intimidant si s nu-i nvinovteasc pe altii. Faptele si nu vorbele managerului sunt urmate de echip.
Astfel, pentru a determina angajatii s se comporte ntr-un anumit fel,
managerul ar trebui s dea primul exemplu.
Trsturile personalittii managerului devin parte din cultura echipei. Dac managerul este
foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte competitiv. Astfel, este posibil ca echipa s preia
sensibilitatea, generozitatea, blndetea sau agresivitatea, autoritatea managerului.
Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodat nu vor exista suficiente resurse
pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja solutionate pot genera altele noi.
Managementul scolar eficient se realizeaz prin folosirea optim a resurselor, prin capacitatea de a
motiva personalul de a-l dirija spre obiective si de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare
pe orizontal si pe vertical, evaluri curente, obiective si stimulative pentru ntreg personalul,
colaborare rational cu partenerii, delegare corect a atributiilor subordonatilor, utilizarea unor tehnici
moderne de conducere.
Managementul scolar ineficient se realizeaz printr-o gestionare gresit a resurselor, printr-un
climat organizational tensionat, blocaje n comunicare, incompatibilitate ntre colaboratori, ntre
personal si responsabilitti, situatii imprevizibile, care mpiedic activitatea, supraaglomerarea
managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat, asumarea gresit a
responsabilittilor dar si implicarea subordonatilor n alte activitti dect cele specifice locului de
munc.

Concluzii.
Prerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare
personal. Lrgirea perspectivei si conceptiei despre lume si viat, sporirea nivelului de constiint,
munca cu sine nsusi, descoperirea motivatiilor si principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni
o persoan capabil s-i conduc pe ceilalti, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilalti si
s i aib n grij si nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relationeaz usor cu ceilalti, care
sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuitie si empatie, care dau dovad de fort de
caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social si care si dezvolt competentele
tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea si ndeplinirea cu succes a unor functii manageriale.
Referinte bibliografice:
1. ANDRONICESCU, A., Managementul schimbrilor, Bucuresti: Editura ALL, 1998.

2. CHIRIC, S., Inteligenta organizatiilor. Rutinele si managementul gandirii colective, Cluj-Napoca:

Presa Universitar Clujean, 2003.
3. FORI, T., LUCA, M., Managementul resurselor umane, Constanta: Editura Leda & Muntenia, 1999.
4. MIHALCEA, R., ANDRONICESCU, A., Management: fundamente, interferente, studii de caz,
solutii, Bucuresti: Editura Economic, 2000.
5. MOSCOVICI, S., Psihologia social a relatiilor cu cellalt, Iasi: Polirom,1998.
6. VLSCEANU, M., Organizatiile si cultura organizrii, Bucuresti: Editura Trei, 2002.