Management, Cap2

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I
GESTIUNEA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT
Capitolul 2
PREVEDEREA
Capitolul 2: PREVEDEREA
CUPRINS:
1. Definire, activiti.
2. Obiective, strategie, Managementul
prin obiective
3. Sistemul decizional
4. Tehnici de creativitate
PREVEDEREA este funcia ce

cuprinde decizii i activiti prin
care se stabilesc:
condiiile viitoare de aciune,

se fixeaz obiectivele i cile pentru
atingerea obiectivelor, concretizate
n planurile organizaiei, innd cont
de resursele existente (materiale,
financiare, umane, etc.)
Grad de detaliere
diferit (planuri
curente i planuri
strategice)
Caracter
obligatoriu
PROGNOZA
REA
PLANIFICA
REA
Termen lung
1-5 ani
Termen foarte
lung minim 10
ani
Boeing i Airbus - tehnici

de prognozare pentru a
previziona vnzrile
viitoare (prognoza pe 20
de ani a tendinelor din
Activit
i
fiecare minut investit

n planificare te poate
ajuta s economiseti
10 minute din timpul
de execuie
PROGRAMAR
EA
Termen scurt
Trimestru,
lun, zi
Detalierea
planurilor
Caracter
obligatoriu
Exemplu:
aprovizionarea cu
Caracteristici
activitate prin excelen decizional i
creativ
presupune identificarea unor oportuniti
din mediu i valorificarea lor (ex:
aparatul de fax)
determin mobilizarea i coordonarea eforturilor de
gndire i aciune a tuturor membrilor organizaiei,
respectiv presupune o cale de urmat att pentru
manageri ct i pentru angajai
anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de

ctre manageri ca rspuns la schimbrile din
mediu
are preponderent caracter de tiin
2. Obiective, strategie, Managementul prin
obiective
Stabilirea
obiectivelo
r ofer
repere
managerilo
r
cretere cu
10% pn la
25% a
performanel
or
luarea
deciziilor
evaluarea
performan
elor
planificare
a eficient
maximizar
ea
profiturilo
r
creterea
productivi
tii
obiective
Clasificarea obiectivelor
Dup sfera
de
cuprindere
i
importan
Obiectivele generale sau

strategice
Obiectivele tactice
Obiectivele specifice
(operaionale)
n raport
cu
ncadrarea
n una din
funciunile
organizaie
i
Producie
Vnzri
Financiarcontabilitate
Resurse umane
Cercetaredezvoltare
costul produselor
sub nivelul de 50%
din valoarea
vnzrilor
s sporeasc
productivitatea
cu de
3%20%
pe an
cotmuncii
de pia
costurile publicitii la
nivelul de 5% din
valoarea vnzrilor
mprumuturile
s nu
depeasc 40% din
valoarea activelor
angajarea a 10
personae/an
50 de angajai la programe
de pregtire profesional
nregistrarea unui brevet
de invenii o dat la doi ani
Obiectiv general:obiective
organizarea de traininguri
Ca
ra
ct
eri
sti
cil
e
ob
ie
cti
ve
lor
pentru angajaii companiei X

pe tema scrierii de proiecte angajaii din
peci departamentul de cercetare-dezvoltare .
fic
pentru cei 4 angajai din

Msura
bil
obiectiv nerealizabil: training de 2 ore
Aborda
bil
impactul training-ului este creterea numrului de
proiecte eligibile pe care le depune organizaia n
eleva
cauz
nt
organizarea n perioada 20-24 noiembrie
2015 a .
imp (ncadrat n
timp)
obiective
Ce dorim s
realizm?
n ct timp vom
putea ajunge
acolo?
STRATEGIA reprezint un
ansamblu de decizii i de aciuni
cu privire la alegerea mijloacelor
i stabilirea resurselor necesare
atingerii obiectivelor pe termen
lung ale organizaiei, pentru ca
aceasta s obin avantajul
competitiv potrivit misiunii sale.
ncotro vrem s ne
ndreptm?
Ce va deveni
organizaia noastr n
perspectiva trecerii
timpului?
obiective
Componentele majore ale strategiei:
Misiunea organizaiei
Peter Drucker O afacere nu este definit prin numele firmei,
statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia

pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un
serviciu
Obiectivele fundamentale (strategice).

Obiective economice
Obiective sociale
Optiunile strategice
privatizarea, specializarea activitii, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse sau rennoirea celor existente,

fuziunea cu ali parteneri de afaceri, informatizarea activitilor
etc.
Resursele.
Termenele
Avantajul competitiv
obiective
1. Strategia de dominare prin costuri sau leader prin cost
presupune creterea competitivitii organizaiei prin obinerea
unor costuri totale pentru produse i servicii mai sczute dect ale
concurenilor.
EXEMP
LU
Produce: esturi din fibre textile.

Produs de baz: fibre de poliester n perioada 19751985 pierde din popularitate, se reduce drastic cererea.
Managerul firmei interpreteaz aceast reducere ca pe o
perspectiv a firmei, nu ca pe un pericol (ceilali
concureni au prsit piaa)
Investiii masive n: utilaje performante. A crescut
productivitatea, calitatea produselor
A pierdut consumatorii tradiionali, dar a cutat noi
consumatori (industria auto, industria mobilei)
Consecin: 1994 deine 70% din piaa SUA
obiective
2. Strategia de difereniere are n vedere
obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unor
produse ce sunt percepute de ctre consumatori ca
fiind diferite de produsele oferite de ctre concureni.
HEINZ
Diferenierea
prin culoare
Au pstrat gustul
obiective
2. Strategia de difereniere presupune, de
obicei costuri mari i deci preuri mari de vnzare.
Exist i companii care aplic strategii low cost
Strategia de difereniere
costuri mari/preuri
ridicate
Industria
auto
Industri
a
hotelie
Strategia de
difereniere de low-cost
obiective
3. Strategia de focalizare (concentrare)

const n specializarea firmei pe un segment (grup
de clieni, un tip de produs, o zona geografic) i
ocuparea pe acel segment a unei poziii de
nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a
costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic difereniat al produselor sau
serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Reeaua de restaurante Rallys
Meniu limitat
Timp de servire 45 de secunde
Segment: persoane grbite
care nu au timp pentru
servirea mesei n restaurant
obiective
Metodele
de
managem
ent
Transform informaiile despre

realitatea obiectiv n decizii i
aciuni raionale i eficiente,
folosind tehnici bazate pe un
ansamblu de procedee i
instrumente.
Metodele
de
managem
ent
Concret, o metod de management

este o modalitate de alocare n
timp i spaiu a resurselor
materiale, umane, financiare i
informaionale ale firmei.
obiective
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

creat n SUA i consacrat n Japonia.
MPO - succesul i dezvoltarea unei
organizaii depind de corelarea
obiectivelor generale cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice i, nu n
ultimul rnd, cu cele personale ale
angajailor.
Metoda const n stabilirea cu
exactitate a unor obiective pentru
fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare
compartiment i pentru fiecare angajat
2. Obiective, strategie,
Managementul prin
Cretere
a cotei
obiective
de pia
de la
Cretere 10% la
a
20%
produci
ei
pentru
acoperir
Director
ea
Produci
cererii
Cretere
a
vnzril
or
Director
Obiectiv general
General
Obiectiv parial (A)
Director
Comerci
al
...
...
Muncito parial
Muncito
(Z)
... Obiectiv
r
r
...
Agent
vnzri
Dublarea
numrului
de piese
produse
Dublarea
numrului
de clieni
obiective
Etapa 4
Comparare
a
rezultatelor
cu
obiectivele
i stabilirea
obiectivelor
viitoare
Etapa1
Stabilirea
obiectivelor
generale
Etapa 3
Determinar
ea
msurilor i
obinerea
rezultatelor
Etapa 2
Delimitarea
obiectivelor
pariale
obiective
AVANTAJE:
motivarea superioar i participarea
activ a tuturor angajailor;
mbuntirea relaiilor interumane;
eliminarea unor contradicii dintre
conductori i executani;
stimularea creativitii, autocontrolului
stimularea rspunderii individuale
pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere
participativ al fiecrui manager.
Decizi
a
element central al activitii de

management
Decizi se regsete n toate funciile managementului i la

toate nivelurile ierarhice.
a
ntreaga activitate de conducere este o nlnuire de
Decizi
decizii fr de care organizaia nu ar putea s
a
funcioneze normal.
o linie de aciune aleas n mod contient de ctre
Decizi
conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la un
a
anumit rezultat.
Decizi este un act de creaie = gndirea logic + factorii
psihologici.
a
Sistem Sistemul decizional ansamblul elementelor
ul
interdependente care permit elaborarea i
decizio
fundamentarea deciziilor.
nal
Principalele elemente care deosebesc decizia

managerial de cotidiana decizie personal
managerul, cel care decide si
sunt:
una sau mai multe persoane,
Implic cel
puin 2
persoane
executanti sau cadre de

conducere ce participa la
aplicarea sau concretizarea
deciziei afecteaz starea, comportamentul,
influente
directe la
nivelul
grupului
actiunile si rezultatele unui grup. In

conceperea si realizarea deciziei este
necesar sa se aiba in vedere
caracteristicile privind postul,
interesele, pregatirea, motivarea,
potentialul membrilor grupului
respectiv.
economice, umane,
decizia
tehnice, educationale,
manageriala
determina
etc., cel putin la nivelul
efecte directe
unui compartiment al
si propagate
firmei.
3. Sistemul
decizional
ComandOrganizarea
Care este numrul de
angajai optim?
Ci subordonai va
avea un manager?
Centralizarea sau
descentralizarea
deciziilor?
Fia fiecrui post
Cnd se va face o
reorganizare?
Prevedea
Care sunt
obiectivele,
strategia pe
termen lung,
mediu i scurt?
Comandmotivaie
Coordonar
ea
Cum vor fi motivai

Cum vom
angajaii?
sincroniza
Ce stil de leadership
activitile din
este adecvat diferitelor
organizaie?
situaii?
Cum vom
Cum va afecta o
direciona
schimbare n
eforturile unitar?
organizaie
productivitatea
angajailor?
Controlul
Cnd e benefic s
stimulm confilictele? Ce activiti trebuie
controlate?
Cum voi controla?
Cnd trebuie fcut ceva?
Ce fel de sistem
informaional trebuie s
aib organizaia?
M
G
Elementele
sistemului decizional
Decidentul
Obiectivul
Mulimea soluiilor
Mulimea criteriilor
decizionale
Mediul ambiant
Consecinele variantelor
Utilitatea fiecrei
consecine a diferitelor
variante.
Etapele procesului
decizional
1. Identificarea i definirea problemelor

sau a oportunitilor;
2. Stabilirea variantelor decizionale
posibile;
3. Stabilirea criteriilor i obiectivelor
decizionale;
4. Alegerea variantei optime;
5. Implementarea (Aplicarea) variantei
optime
6. Urmrirea i evaluarea rezultatelor
Cerine fa de decizii
Fundamentarea tiinific a deciziei
Adoptarea deciziilor trebuie fcut de
organe sau persoane care au drept
legal sau mputernicirea de a lua
decizii
Coordonarea deciziilor
Luarea n timp util a deciziilor sau
oportunitatea deciziilor
Decizia trebuie s fie eficient
Decizia trebuie s fie complet
Bariere n calea lurii deciziilor
Conservator
ism
Neactualizar
ea deciziilor
programate
la recepia
unei
informaii
noi,
Inconsecven
semnificativ
Definirea
obiectivelor i
a restriciilor
se modific
frecvent
Pripeal
Voluntarism
Miopie
Generarea
de concluzii
pe baza
primelor
informaii,
ignornd
restul
Simplificare
informaiei
Acceptarea
informaiei
numai dac
concord cu
o condiie
Analiza
detaliilor
fr
sesizarea
ansamblului
Ignoran
Incompeten
Decizia se ia
pe baza
analizei unui
numr mic de
aspecte ale
problemei,
ignornd alte
aspecte
semnificative
Elaborarea
deciziei
utilizeaz
proceduri de
calitate
inferioar
Modelul
subsistemului
operaional se
presupune
cunoscut, dar
aceast
ipotez este
fals

Oportunism
Incontien
Decizia se bazeaz numai pe

informaia pe termen scurt,
mai ales cu privire la
persoane, ignornd
tendinele tehnice i
tehnologice pe termen mediu
i lung
Decizia se ia nainte de
analiza variantelor, genernd
aciuni insuficient corelate,
urmate de o succesiune de
aciuni corectoare, parial
contradictorii
Pasivitate
Complicare
Decizia se
amn n ideea
c situaia se va
modifica ntr-un
sens favorabil,
sub aciunea
unor factori
Analiza
informaiei este
prea lent sau
inutil de
complex,
genernd aciuni
tardive
Superficialitate
Analiza nu
sesizeaz
contradiciile
reale sau
poteniale care
au aprut n
domeniul

Erori posibile date de modul n care decidentul
prelucreaz informaia
1. tendina de ncadrare exemplu
2. tendina de reprezentare exemplu
3. tendina de accesibilitate exemplu
4. tendina de ajustare i ancorare exemplu
5. tendina de escaladare - exemplu
Tipologia deciziilor
A) Dup gradul de cunoatere a mediului
ambiant de ctre decident i dup natura
variabilelor ce influeneaz rezultatele
poteniale se deosebesc trei tipuri de decizii:
decizii n condiii de CERTITUDINE;
Probabilitatea (N1) = 1
decizii n condiii de RISC;
P(NK) = p1 + p2 + ...+ pk = 1
decizii n condiii de INCERTITUDINE
P = necunoscut
To
p
Ma
na
ge
me
nt
INCERTI
TUDINE
RISC
CERTITU
DINE
Middle
Management
Lower Management
CERTITUDINE
B) Dup orizontul de timp pentru
care se adopt i n raport cu
implicaiile deciziilor asupra
obiectivului condus exist trei
categorii de decizii:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.
C) Dup numrul persoanelor ce

particip la adoptarea deciziei
avem:
decizii individuale (unipersonale);
decizii de grup (colective).
To
p
Ma
na
ge
STRATEGICE
me
nt
Middle
Management
TACTICE
Lower Management
CURENTE
D) n funcie de
periodicitatea elaborrii se
ntlnesc:
decizii unice (nerepetitive);
To
p
Ma
na
ge
me
nt
decizii de rutin (repetitive).
E) innd seama de numrul
UNICE I
DE
RUTIN
Middle
Management
criteriilor decizionale ele se

pot grupa n:
decizii unicriteriale;
decizii multicriteriale.
Lower Management
RUTIN
F) Dup sfera de cuprindere i

obiectivul managerial avem:
decizii globale (generale);
decizii pariale;
decizii locale.
G) Dup posibilitatea
GLOBALE
To
p
Ma
na
ge
me
nt
PARIALE
Middle
Management
anticiprii sunt:
decizii anticipate;
decizii imprevizibile.
LOCALE
Lower Management
Crete complexitatea
deciziilor, amploarea
problemelor
Informaiile necesare
deciziei devin tot mai
puin probabile, chiar
incerte
Necesitatea
consultrii mai multor
persoane
To
p
Ma
na
ge
me
nt
Middle
Management
Lower Management
Nivelul la care se adopt deciziile
Centralizarea
deciziilor
Descentralizarea
deciziilor
- congruena deciziilor (acestea -luarea deciziior are loc de ctre

vizeaz bunstarea organizaiei persoane care cunosc foarte bine
ca ntreg);
activitatea
departamentului
n
care lucreaz;
-se reduce riscul lurii aceleai - reprezint un factor de motivare
decizii de mai multe ori;
pentru managementul de baz i
mijloc;
-reducerea costurilor (achiziiile -luarea deciziilor are loc rapid i
realizndu-se la nivel de firm); eficient;
-existena
unor
proceduri - permite managerilor s ctige
standardizate
asigur
experien.
consistena
abordrii - -permite managementului de
Stiluri de gndire n adoptarea deciziilor
Directorul departamentului de producie al unei

companii trebuie s ia o decizie cu privire la
promovarea unui angajat din seciile de producie.
Pentru a alege persoana potrivit, acesta le cere
Celcu
decte
al doilea
ef de
celor
doi efi
se secie s vin
o propunere.
Primul
ef de
secie vine cu o alt
propune un angajat
propunere
justificndu-i alegerea
justificndu-i
pe baza numrului mare
de piese pe care
opiunea pe baza
angajatul le-a realizat n
faptului c i
ultima lun, depind cu
cunoate foarte bine
mult numrul de buci
angajaii i tie cum
fixat ca i obiectiv.
lucreaz acetia.
Care din cei doi manageri greete?
Stiluri de gndire n adoptarea deciziilor
Stilul de gndire
liniar
Stilul de gndire
non-liniar
- fapte concrete i informaii

externe
- deciziile se iau pe baza unui
raionament logic
folosirea ca i surs
pentru informaii a intuiiei
i a sentimentelor,
emoiilor.
primul ef de secie este cel care

foloete un astfel de stil de
gndire n luarea deciziei,
bazndu-i opiunea n principal
pe numrul de buci realizate de
ctre angajii de pe linia de
producie.
cel de al doilea ef de secie are

un stil de gndire non-liniar.
Acesta se bazeaz n alegerea
fcut pe faptul c i cunoate
angajaii, adic pe sentimetele
proprii.
Stilurile de gndire nu se exclud i nici nu primeaz

unul n faa celuilalt.
A. Metode de fundamentare a
deciziilor manageriale n
condiii de certitudine
1. Decident individual
Metoda Utilitii Globale;
Metoda ELECTRE (ELimination Et
Choix Traduisant la REalit);
Metoda ONICESCU.
deciziilor manageriale n condiii
de certitudine
Metoda Utilitii Globale presupune:
1. calcularea utilitii variantelor pentru fiecare
a
ij
j
criteriu dup 0relaia:
u ij
a1 j a 0 j
Utilitile au valori
cuprinse ntre 0 i 1.
uij = utilitatea variantei i dup criteriul j;

aij = consecina economic a variantei i dup
criteriul j;
a0j = consecina cea mai nefavorabil din punct
de vedere economic dup criteriul j;
a1j = consecina cea mai favorabil din punct de
vedere economic dup criteriul j.
deciziilor manageriale n condiii
de acestei
certitudine
n practic, n aplicarea
metode, se
ntlnesc dou situaii:
cnd coeficienii de importan ai
n
criteriilor sunt identici atunci varianta optim
se stabilete dup relaia:
Vopt max u
i
ij
j 1
unde: uij = utilitatea variantei i dup criteriul
j.
cnd valoarea coeficienilor de
importan este diferit, varianta optim este
cea pentru care suma produselor dintre utiliti
i
n
coeficienii de importan este
maxim,
Vopt
max adic:
k u
j 1
unde: kj= coeficientul de importan al criteriului

j;
uij = utilitatea variantei i dup criteriul j.
ij
EXEMPLU:
La o fabric specializat n
producerea i mbutelierea sucurilor
naturale trebuie s ia decizia de a se
achiziiona o nou linie de mbuteliat,
mai performant dect liniile aflate n
dotare. Pentru aceasta au fost
studiate mai multe oferte ale unor
productori de astfel de linii de
mbuteliat, iar dintre toate ofertele
studiate, 4 au fost cele care i-au atras
atenia managerului (ofertele alese
corespund din punct de vedere tehnic
cerinelor firmei i se ncadreaz n
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
condiii
de certitudine
Matricea
consecinelor
economice
Oferta
1
Oferta
2
Oferta
3
Oferta
4
Pre de
achiziie
(C1)
- LEI -
CAPACITA
TEA DE
IMBUTELI
ERE (C2)
STICLE/H
-
CHELTUIELI
CU
FUNCIONA
REA I
NTREINER
EA (C3)
-(lei/LUN)-
GARAN
IE
(C5)
-LUNI-
CONDII
I DE
PLAT
(AVANS)
(C6)
-%-
TERME
N DE
LIVRAR
E (C4)
-(ZILE)-
120.00
0
118.00
0
100.00
0
115.00
2500
6300
105
12
30
2400
6500
100
12
25
2100
6200
90
12
40
2300
6000
120
12
30
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
Matricea utilitilor primare

Pre de
achiziie
(C1)
- LEI -
CAPACITAT
EA DE
IMBUTELIE
RE (C2)
- STICLE/H
-
CHELTUIELI CU
FUNCIONAREA I
NTREINEREA
(C3)
-(lei/LUN)-
TERMEN DE
LIVRARE (C4)
-(ZILE)-
Oferta 1
(V1)
0,4
0,5
Oferta 2
(V2)
0,1
0,75
0,66
Oferta 3
(V3)
0,6
Oferta 4
(V4)
0,25
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
Metoda ELECTRE
Etapele metodei:
1. Calculul utilitii variantelor
2. Calculul coeficienilor de CONCORDAN i
DISCORDAN ai variantelor decizionale.
C (Vg , Vh )
j
n
u gj u hj
j 1
. Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i
1, artnd cu ct o variant Vg depete o variant Vh.
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
Metoda ELECTRE
Coeficienii de discordan
1
d (Vg , Vh) max u gj u hj
E
u gj u hj
Coeficienii de discordan au valori cuprinse

ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant h
depete o variant g.
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
3. Alegerea variantei optime cu

ajutorul matricei de surclasare.
n aceast etap se construiete

matricea de concordan-discordan
Se face diferena ntre coeficienii de

concordan i cei de discordan
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
Dup ce s-a construit matricea

diferenelor se compar mrimile
obinute, atribuindu-se valoarea 1
celei mai mari diferene dintre dou
variante i valoarea 0 pentru cealalt
diferen dintre aceleai 2 variante.
n acest mod se construiete
MATRICEA DE SURCLASARE.
Varianta optim este aceea care
surclaseaz toate celelalte variante.
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
Metoda ONICESCU dac criteriile sunt

echiimportante
1. Stabilirea matricei consecinelor variantelor
2.
3.
4.
decizionale, notat cu A;
Atribuirea de locuri fiecrei variante, dup
fiecare criteriu n parte, matrice notat cu
B;
Scrierea unei noi matrici C n care se indic
de cte ori o variant
i
1
1 ocup locul j.
1
f (Vi ) variantei
ioptime
dup
... urmtoarea
Stabilirea
i1
2
im
2
m
2
2
2
funcie:
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
Metoda ONICESCU dac criteriile sunt

diferite ca importan
1. Stabilirea matricelor A i B la fel ca n
prima variant
2. Atribuirea coeficienilor de importan

ai criteriilor, difereniai dup relaia:
m
3. Stabilirea variantei
optime
loc(Vi ,C j )
f (Vi ) p j 2
j 1
1
P k
2
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
2. Decident colectiv
Cerinele de raionalizare a deciziilor de

grup (J.K.Arrow):
1. metoda deciziei de grup trebuie s fie

aplicabil tuturor variantelor posibile;
2. dac o variant urc pe scara preferinelor

fiecrui individ, atunci ea trebuie s urce pe
scara preferinelor grupului;
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
3. dac decizia se refer la n variante posibile,

clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie s fie
modificat prin luarea n considerare a unei noi
variante;
4. regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s

fie independent de opiniile individuale, trebuie s
depind direct de acestea;
5. decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia

unui anumit membru al grupului fr a ine seama
de opiniile celorlali.
3. Sistemul
decizional a
A. Metode
de fundamentare
Metoda simplei majoriti (Paradoxul lui Condorcet)

Metoda calculului majoritii ca o compunere de
utiliti individuale
Utilitatea individual a fiecrei variante din punctul de vedere
al fiecrui decident se calculeaz ca la metoda utilitii globale.
Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de

utiliti individuale ale variantelor, din punctul de vedere al
fiecrui decident.
Apare n plus coeficientul de ierarhizare a decidentului

K
3. Sistemul
decizional a
B. Metode
de fundamentare
condiii de risc
Pentru fiecare stare de condiii se determin
utilitile consecinelor, prin nsumarea

acestora sau prin ponderarea cu coeficienii
de importan (specifici fiecrei stri Ng) i se
calculeaz utilitile sintez (pe variante) a
strii naturii respective.
n caz nde echiimportan
n
U ij uijg
sunt
dacUcriteriile
u
ij
ijg k jg
j 1
diferite
j 1
3. Sistemul
decizional a
B. Metode
de fundamentare
condiii de risc
Varianta optim se obine pe baza relaiei:
k
Vopt max U ig p g
i
g 1
3. Sistemul
decizional a
B. Metode
de fundamentare
condiii de risc
N2 cerere
medie
C1
C2
profi cost
t
200
210
240
0,6 0,4
0,7
N3 cerere
mare
C1
C2
profi cost
t
210
230
280
0,6 0,4
0,1
M
Ma
ax
x
N1 cerere
mic
C1
C2
m
in profi cost
t
V1 150
V2 200
V3 230
k
0,6 0,4
P
0,2
3. Sistemul
decizional a
B. Metode
de fundamentare
condiii de risc
Varianta optim se obine pe baza relaiei:
n
Vopt max U (aijg ) k j p g K J

i
j 1 g 1 J 1
Metoda utilitii globale pentru condiii

de risc
3. Sistemul
decizional a
B. Metode
de fundamentare
condiii de risc
Simularea decizional
Se bazeaz pe un model
Riscul cercettorului modelul s fie ireal
Riscul firmei experimentele reale pot avea
consecine dezastruoase pentru firm
Problema: nivelul de detaliere al modelului
Etapele simulrii
Stabilirea domeniului de simulat
Elaborarea modelelor
Elaborarea programelor pentru calculator
Simularea decizional propriu-zis.
3. Sistemul
decizional a
C. Metode
de fundamentare
condiii de INCERTITUDINE
Decizii unicriteriale
5 reguli de adoptare a deciziilor:
REGULA PESIMIST (regula prudenei) a
fost dezvoltat de statisticianul Abraham
Wald.
Vopt max min aik
i k
i 1, m
k 1, n
3. Sistemul
decizional a
C. Metode
de fundamentare
REGULA OPTIMIST
i
Vopt max max aik

i
1, m
k 1, n
REGULA OPTIMALITII (regula lui Leonard

max
min
Hurwicz)
opt
ik
ik
i
max a
(1 ) a
i 1, m k 1, n
3. Sistemul
decizional a
C. Metode
de fundamentare
REGULA PROPORIONALITII (echilibrului,
Bayes-Laplace)
i 1, m
Vopt max
i
k 1
ik
,
3. Sistemul
decizional a
,
C. Metode
de fundamentare
REGULA MINIMIZRII REGRETELOR (L.
Savage)
Varianta
optim
seacalculeaz
dup
R
max
(
a
)
k 1, n
i
1
,
m
ik
ik
ik
relaia i
Vopt min
i
max R
k
i 1, m
ik
k 1, n
,
3. Sistemul
decizional a
,
C. Metode
de fundamentare
Decizii multicriteriale
Se calculeaz utilitile primare i apoi cele

sintez la fel ca la situaia de risc
Se aplic cele 5 reguli enunate anterior
Surse de creativitate:
Interne: activiti organizate sau
spontane
Externe: know-how, licene, spionaj
industrial
Creativitate:
Individual
De grup
4. Tehnici de creativitate Cutia cu
idei
O csu potal amplasat ntr-un

loc accesibil
Ideile transpuse pe un bilet
Avantaje
Lipsa de inhibiii
Cea mai ieftin
Dezavantaje
atitudinea conducerii (nencredere,

dezinteres)
Brainstorming
A aprut n India
Iniial individual astzi colectiv
Metoda are trei etape principale:
1. Pregtirea discuiilor
Subiectul (5 i 12 participani)
Se stabilesc data i ora (preferabil dimineaa,
n jurul orei 8)
Durata (maximum 60 de minute)
Locul i condiiile de desfurare
2. Analiza problemei n cadrul grupului

Se parcurg dou faze: cea introductiv i cea
a discuiilor propriu-zise.
4. Tehnici de creativitate Philips 66
Permite consultarea mai multor

echipe funcionale, formate din cte 6
persoane (5 echipe a cte 6
persoane).
Aceleai etape ca la Brainstorming
(pregtirea, desfurarea i
valorificarea produciei de idei).
Discuia pe grupe (6 minute)
Dezbaterea n plen.
Discuia pe grupe
G
L
G
G
4
Comunic
problema
G
1
R
1
G
4
Discuia n
plen
G
3
4. Tehnici de creativitate Sinectica
IBM, Gillette, General Motors, General

Electric
Metoda s-a fundamentat pe baza
constatrii c numeroase invenii i
soluii originale i valoroase nu sunt
rezultatele unor eforturi ndelungate
de gndire sau meditaie, ci s-au
nscut dintr-o idee spontan (o
sclipire).
La o edin Sinectica iau parte:
un lider;
4. Tehnici de creativitate Sinectica
Esena acestei metode const n urmtoarele:
la nceput nici unul din membrii grupului, n
afar de leaderul acestuia, nu tie care este
aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate.
Leaderul lanseaz un cuvnt cheie pentru a fi
utilizat ca obiect de discuie. De la acest
cuvnt, discuia ar putea fi direcionat ntr-o
alt sfer de aplicabilitate dect cea luat n
discuie n general.
Este obligatoriu ca membrii grupului s aib
acelai nivel de pregtire, dar profesii ct mai
diferite
Liderul "arunc" problema n mijlocul grupului,

Management, Cap2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management, Cap2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I

PREVEDEREA este funcia ce

condiiile viitoare de aciune,

Boeing i Airbus - tehnici

fiecare minut investit

anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de

are preponderent caracter de tiin

Obiectivele generale sau

pentru angajaii companiei X

pentru cei 4 angajai din

statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia

Obiectivele fundamentale (strategice).

asimilarea de noi produse sau rennoirea celor existente,

Produce: esturi din fibre textile.

3. Strategia de focalizare (concentrare)

Transform informaiile despre

Concret, o metod de management

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Obiectiv parial (A)

element central al activitii de

Decizi se regsete n toate funciile managementului i la

Principalele elemente care deosebesc decizia

executanti sau cadre de

actiunile si rezultatele unui grup. In

Cum vor fi motivai

1. Identificarea i definirea problemelor

Bariere n calea lurii deciziilor

Bariere n calea lurii deciziilor

Decizia se bazeaz numai pe

Bariere n calea lurii deciziilor

C) Dup numrul persoanelor ce

decizii de rutin (repetitive).

E) innd seama de numrul

criteriilor decizionale ele se

F) Dup sfera de cuprindere i

- congruena deciziilor (acestea -luarea deciziior are loc de ctre

Stiluri de gndire n adoptarea deciziilor

Directorul departamentului de producie al unei

- fapte concrete i informaii

primul ef de secie este cel care

cel de al doilea ef de secie are

Stilurile de gndire nu se exclud i nici nu primeaz

uij = utilitatea variantei i dup criteriul j;

unde: kj= coeficientul de importan al criteriului

Matricea utilitilor primare

. Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i

1, artnd cu ct o variant Vg depete o variant Vh.

Coeficienii de discordan au valori cuprinse

3. Alegerea variantei optime cu

n aceast etap se construiete

Se face diferena ntre coeficienii de

Dup ce s-a construit matricea

Metoda ONICESCU dac criteriile sunt

Metoda ONICESCU dac criteriile sunt

2. Atribuirea coeficienilor de importan

Cerinele de raionalizare a deciziilor de

1. metoda deciziei de grup trebuie s fie

2. dac o variant urc pe scara preferinelor

3. dac decizia se refer la n variante posibile,

4. regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s

5. decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia

Metoda simplei majoriti (Paradoxul lui Condorcet)

Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de