Capitolul 10

Sistemul de Management al Performanei

Dezvoltarea ateptrilor performanei
Prima etap n realizarea sistemul de Management al Performanei este dezvoltarea
ateptrilor performanei mpreun cu angajaii. Acordul ntre manager i angajai n privina
sarcinilor pe care le vor avea de ndeplinit este fundamental pentru o supraveghere eficient. Acest
acord trebuie s conin descrierea sarcinilor de executat, a rezultatelor ce trebuiesc atinse i a
prioritilor n programarea timpului de lucru. Un astfel de acord devine baza managementului
performanei i ofer angajailor motivaia i direcia pe care trebuie s o adopte n executarea
sarcinilor. De asemenea, acesta ofer un mijloc de control i o baz de evaluare a angajailor i a
eficienei lor.

10.1. nlturarea ambiguitilor din definirea sarcinilor

n esen dezvoltarea ateptrilor performanei este probabil n cea mai mare parte o
problem ce ine de definire i clarificare. ntr-o abordare sistematic exist patru elemente care
ajuta la nlturarea nesiguranei i a ambiguitii n definirea sarcinilor:
1.
2.
3.
4.

Fia postului;
Aria de rezultate cu indicatorii de performan;
Standardele de performan;
Obiective.

Punctul de plecare pentru clarificarea ambiguitilor legate de sarcini este fia postului. n
aceast etap se ajunge la un acord asupra coninutului de baz al sarcinilor i al domeniului
acestora. Urmtoarea etap este de identificare a zonelor n care angajaii vor produce rezultatele,
respectiv acelea n care ei i vor petrece timpul de lucru i vor cheltui resurse. n interiorul fiecrei
arii de rezultate se identific indicatorii de performan care pot fi monitorizai, n vederea evalurii
evoluiei sarcinilor. Apoi, standardele de performan trebuie elaborate pentru fiecare indicator de
performan, astfel nct, performana efectiv s poat fi msurat n raport cu fiecare dintre
indicatori. Obiectivele sunt stabilite n interiorul diverselor arii de rezultate, n vederea a noi
oportuniti de performan i de asemenea i cnd performana actual, comparat cu standardele
de performan indic o necesitate de ameliorare sau de mbuntire.
Exist sarcini care nu pot fi ncadrate n acest gen de abordare i drept urmare, a fost
adoptat o abordare simplificat, n care fia postului i standardele de performan sunt combinate
n ceea ce se numete cerine de performan.

183

1.

2.
Fia
postului

4.

Aria de
rezultate cu
indicatori de
performan

Obiective

3.
Standarde de
performan

Figura 10.1 Elementele abordrii sistematice de stabilire a ateptrilor performanei

10.1.1. Fia postului
Majoritatea specialitilor n resurse umane recomand fia postului pentru toate poziiile din
interiorul unei organizaii. Fia postului ajut ntr-o foarte mare masur la clarificarea ambiguitilor
privind ateptrile performanei, ndeplinind totodat i alte funcii :

Politica salarial. Fia postului formeaz o baz pentru comparea posturilor dintr-o
anumit organizaie n vederea asigurrii alinierii corespunztoare a nivelurilor
salariale ca i pentru compararea cu salariile din exteriorul organizaiei i asta ca s
instituie practici de plat competitive.
Selecia personalului. Fia postului constituie un ajutor semnificativ n recrutarea,
selectarea i plasarea forei de munc.
Orientare. Fia postului poate introduce rapid i eficient angajaii n caracteristicile
postului.
Aprecierea performanei. Fia postului servete ca mijloc de comparaie ntre
ndeplinirea concret a unei sarcini i modul n care aceasta ar trebui ndeplinit.
Instruirea i dezvoltarea. Fia postului permite o analiz precis a nevoilor de
instruire i dezvoltarea unei secvene logice de ocazii de promovare care s susin
promovarea carierei (avansarea).
Planificarea responsabilitilor. Fia postului clarific cine pentru ce este
responsabil n interiorul organizaiei. Aceasta poate conduce la o realocare a
sarcinilor i responsabilitilor pentru a se asigura o acoperire complet i un
echilibru al sarcinilor.
Clasificarea responsabilitilor. Fia postului ajut angajaii s neleag diversele
sarcini i responsabiliti ce le revin. De asemenea, ofer un mijloc util managerilor i
angajailor pentru a cdea de acord asupra coninutului i domeniului postului ca i a
autoritii.

10.1.2. Coninutul fiei de post

Formatul i coninutul fiei postului variaz de la o organizaie la alta. Un format al fiei de
post poate conine urmtoarele elemente:

Identificarea postului. Fia postului ncepe cu informaii n care se identific postul.

Aceasta include departamentul, locaia, gradul salarial i statutul orelor suplimentare.
184

Funciile de baz. Aceast parte introductiv servete ca sumar i introducere

general a postului. n general, aici se evideniaz scopul de baz al postului,
precizndu-se motivele creeri postului i ceea ce-l difereniaz de celelalte posturi
din interiorul organizaiei.
Sarcini i responsabiliti. Aceasta parte conine o lista a principalelor sarcini i
responsabiliti ce vor fi ndeplinite n cadrul postului, n general n ordinea
importanei lor.
Delegarea autoritii. n aceast seciune se definete autoritatea ocupantului
postului. Este opional i depinde de nivelul postului.
Relaiile de munc. Se descriu relaiile eseniale pentru buna funcionare a postului.
Acestea sunt frecvent grupate n relaii interne (din cadrul organizaiei) sau externe
(cu personalul din alte organizaii). Aceast seciune ar trebui s includ membrii
personalului, alte departamente, clieni, furnizori, agenii guvernamentali etc.
Condiii de lucru. Se descrie mediul n care se desfoar activitatea postului, ca i
protecia mpotriva accidentelor la locul de munc, ritmul de lucru i dac sunt
necesare deplasri frecvente.
Calificri. Aceasta parte conine experiena i instrucia necesar postului i alte
calificri necesare funcionrii n condiii optime. Talentul i abilitile vor fi
prioritare fa de studii i experiena de lucru.

10.1.3. Limitrile fiei de post

Fiele de post sunt punctele de nceput n dezvoltarea ateptrilor performanei. Totui,
exist dou limitri ale acestora, care nu trebuiesc trecute cu vederea. n primul rnd, fiele de post
sunt orientate spre activitate mai degrab dect spre rezultate, i de aceea ele detalieaz ceea ce
trebuie s fac un angajat i nu rezultatele ce trebuie s le obin. n al doilea rnd, angajaii pot
vedea fiele de post ca definind limitele sarcinilor lor i n acest fel s refuze s fac altceva care nu
este specificat n seciunea sarcini i responsabiliti din fia de post. Pentru a evita aceast
potenial problem, la ultimul punct de la seciunea sarcini, a multor fie de post se poate specifica:
Pot fi adugate i alte sarcini rezonabile i corespunztoare. De obicei aceasta permite o
suficient flexibilitate n vederea schimbrilor ce pot aprea ntre revizii.

10.2. Arii de rezultate cu indicatori de performan

Dei fia postului ofer o descriere a sarcinilor, acestea nu sunt orientate spre rezultate. Ca o
consecin, ariile de rezultate cu indicatori de performan continu acest aspect acolo unde fia
postului nu-l mai traseaz.
Ariile de rezultate reflect domeniul n care angajaii i investesc timpul, talentul, energia i
alte resurse. Ele reprezint categorii generale n cadrul crora munca este efectuat. Indicatorii de
performan sunt componente care pot fi monitorizate n scopul evalurii unei arii de rezultate.
Aceti indicatorii rspund la una dintre aceste ntrebri: (1) Cum se poate determina o bun
execuie ntr-o anumit arie? i (2) Ce se ntmpl dac activitatea nu este corespunztoare n
respectiva arie?.

185

10.2.1. Coninutul indicatorilor de performan

Indicatorii de performana pot fi clasificai ca: preliminari, actuali i finali, depinznd de
momentul la care este disponibil informaia privitoare la rezultate. De exemplu, n relaiile dintre
angajai un indicator preliminar poate rezulta dintr-un chestionar al opiniilor angajailor. Un
exemplu de indicator actual este numrul de reclamaii primite, iar un indicator terminal ar putea fi
fluctuaia personalului. Cu ct se primesc mai repede informaii referitoare la performan, cu att
msurile necesare pentru prevenirea rezultatelor nesatisfactoare pot fi mai eficiente.
La elaborarea indicatorilor de performan se au n vedere urmtoarele aspecte:

se identific ceea ce trebuie cuantificat, nu msura sau direcia n care se desfoar

activitatea (nu se utilizeaz termeni precum: evitare, ameliorare sau descretere);
indicatorii la lucruri care pot fi msurabile sau cuantificabile;
se admite faptul c anumii indicatorii nu sunt msuri absolute sau cu totul obiective.
De exemplu numrul reclamaiilor clienilor este un indicator al satisfaciei clienilor,
dar nu o msur absolut (exist clieni care nu se plng).

10.2.2. Limitrile ariilor de rezultate cu indicatorii de performan

Ariile de rezultate sunt mai adecvate dect fia postului n ceea ce privete clarificarea
ateptrilor. Ele se orienteaz asupra rezultatelor ce trebuie obinute i asupra indicatorilor din care
se poate aprecia msura n care rezultatele au fost obinute. Este mai eficient dect o orientare pe
sarcini sau activiti. Cu aceast metod ns nu se rspunde la ntrebrile privind n ce msur i la
ce nivel trebuie atinse aceste rezultate. Indicatorii de performan nu specific nivelul dorit sau
msura care trebuie atins sau meninut, aceasta constituind limitarea lor fundamental, pentru c
fr un oarecare standard pentru comparaie, monitorizarea evoluiei nu mai are obiect. Aici intervin
standardele de performan.

10.3. Standardele de performan

Standardele de performan fac parte de mult timp din planificarea managerial. Ele descriu
n principal ceea ce constituie execuia satisfctoare a unei sarcini. n general standardele de
performan se refer la rapoarte de intrri/ieiri, rapoarte de cheltuieli sau venituri pe buget,
rebuturi/ieiri, oportuniti etc.
La nceput standardele se aplicau la sarcini specifice produciei industriale i era n general
numite cote de producie. Pe msur ce recunoaterea valorii lor a crescut, ele au nceput s fie
aplicate i n sarcinile de management.
Performana va fi considerat satisfctoare atunci cnd:

orele pltite dar nelucrate (excluznd concediile) sunt mai puine de 15 din
1000 ore lucrate de angajat;
ntreinerea pompelor i a motoarelor cost mai puin de 30 de milioane de lei
pe unitate pe an;
frecvena orelor pierdute din cauza accidentrilor este mai mic dect 4 la
un milion de ore lucrate.

186

10.3.1. Coninutul standardelor de performan

Descrierile standardelor de performan tind s fie mai puin formale dect fiele de post. Ca
atare exist mai multe categorii de stil i format ce se pot folosi n funcie de conducerea care le va
utiliza. Anumite standarde se negocieaz cu sindicatele i devin contracte. Principalele componente
ale standardelor de performan pot fi:

Titlul. Titlul identific angajatul care se va supune standardelor respective.

Identificarea se face pe baza numelui angajatului respectiv, a titulaturii postului sau
utilizndu-le pe ambele.
Arii de rezultate. Dup titlu sunt precizate ariile n care trebuie obinute rezultatele n
ordinea prioritii.
Indicatorii de performan. n fiecare dintre ariile de rezultate se identific indicatorii
de performan pentru care se stabilesc standardele.
Standardele de performan. n final se precizeaz standardele de performan
stabilite pentru fiecare din indicatori.

10.3.2. Limitele standardelor de performan

Standardele de performan clarific substanial ateptrile de performan ns pot avea
dou limite. Prima este aceea c angajaii se pot concentra asupra respectrii standardelor, excluznd
oportunitile aprute, ca de exemplu utilizarea de noi echipamente sau metode i exploatarea ideilor
noi. Uneori, unii manageri devin prea exagerai, utiliznd n mod exagerat standardele, crend astfel
competiii nebenefice ntre angajai. Nu este recomandabil stabilirea de standarde dac nu se
dorete msurarea unei anumite componente.

10.4. Conducerea pe baz de obiective

Termenul desemneaz procesul de consultare cu angajaii la demararea unui proiect sau
perioade de lucru, prin care se convine asupra rezultatelor care trebuiesc atinse. Obiectivele decurg
n mod natural din standardele de performan. Cnd performana nu este susinut de standard, se
stabilete un obiectiv pentru a o regla.
Conducerea dup obiective are dou caracteristici unice: (1) este orientat spre rezultat,
clarificnd n acest mod cine, ce trebuie s fac i pn cnd; (2) d rezultate optime cnd implic
angajaii n procesul de management.
n continuare se ofer cteva exemple ale modului n care conducerea dup obiective poate
contribui la activitatea organizaiei:

mbuntirea performanei. Performana se amelioreaz atunci cnd angajaii sunt

contieni de ceea ce se ateapt de la ei i se implic mai mult atunci cnd particip
la stabilirea obiectivelor.
mbuntirea planificrii. Acordul asupra modului n care vor fi atinse rezultatele,
face ca planificarea s se baze pe activitile de executat.
mbuntirea coordonrii. Avnd un scop comun i o direcie comun, activitiile
organizaiei pot fi integrate n vederea atingerii rezultatelor planificate.
mbuntirea controlului. Odat ce au fost elaborate planurile i detaliate
responsabilitile, punctele cheie de control pot fi monitorizate cu uurin.
Problemele vor fi contientizate n timp util.
187

mbuntirea flexibilitii. Odat stabilite planurile i prioritile se poate anticipa

poteniala arie de probleme i se pot elabora planuri situaionale pentru a rezolva
problemele care apar.
mbuntirea relaiilor. Angajaii devin independeni i au o mai mare libertate n
luarea deciziilor.
Dezvoltarea personal. Se presupune c fiecare dintre angajai i va planifica,
organiza i controla propria zona de activitate, utiliznd astfel trei dintre cele patru
funcii ale managementului.

10.4.1. Responsabilitile acoperite de obiective

Fiecare sarcin de serviciu poate fi considerat ca avnd trei componente: rutina,
soluionarea problemelor i inovaia. Inovaia i gsirea soluiilor sunt acoperite prin precizarea
obiectivelor, iar rutina este n mod tipic acoperit de standardele de performan.
Rutina. Este activitatea de zi cu zi a unui angajat i nu este neaprat uor de fcut. Ea
include, de exemplu, producerea de rapoarte contabile pentru contabili, conducere sau susinerea de
lecii pentru profesori, vnzarea pentru vnztori etc. Aceasta parte a muncii este acoperit de
standardele de performan i de aceea nu trebuie cuprins n obiective.
Soluionarea problemelor. Include munca ce trebuie fcut pentru a reveni la un nivel
acceptabil de rutina, cnd standardele de munc nu sunt ndeplinite. Acest domeniu ar trebui scris ca
obiectiv, cu scopul de a direciona timpul i atenia spre el.
Inovaia. Inovaia este oportunitatea, care exist n aproape fiecare sarcin, de a face
lucrurile diferit i n acelai timp mai bine. De asemenea, inovaia este oportunitatea de-a opri o
munc care nu mai contribuie la interesele departamentului i nceperea alteia, cu scopul atingerii
obiectivului.

Inovaie

Soluionarea
problemelor

Rutina

Figura 10.2. Componente generale ale sarcini de serviciu

188

10.4.2. Modul de formulare a obiectivelor

Formularea unui obiectiv trebuie s specifice ce este de fcut i pn cnd. Este indicat s se
includ limitri de costuri sau limitri bugetare i n nici un caz s nu includ referiri la modul n
care se atinge obiectivul, pentru c n acest caz s-ar limita oportunitile disponibile n etapa de
planificare. n formularea obiectivelor ar trebui urmrite:

Claritatea. Formularea trebuie s spun exact ce trebuie obinut i n ce msur. De

exemplu, creterea salariilor cu 15%, reducerea absenteismului cu 3 zile pe lun etc.
Obiective msurabile. Decurge din claritate i va duce la posibilitatea de evaluare la
ncheierea perioadei de activitate.
Orientarea spre aciuni. Fiind orientate spre aciuni obiectivele vor fi mai uor de
msurat. Se va putea aprecia dac realizarea corespunde inteniilor.
Realism. Trebuie evitate extremele, precum 100% sau 0%, care au o probabilitate
mic de a fi atinse.
Limite de timp. Oamenii rspund la termene. Fr ele lucrurile pot fi amnate
nejustificat.

Exemple de formulri de obiective

Greelile cele mai rspndite n formularea obiectivelor sunt lipsa de claritate n definirea lor
i modul n care se ateapt s fie realizate.
Creterea cotei de pia de la 8,5% la 10% pn la sfritul anului 2002. Aceasta
formulare este satisfctoare. Este clar dar nu precizeaz cum se va realiza aceast cretere a cotei
de pia.
Creterea satisfaciei clienilor cu ajutorul serviciului post-vnzare pe parcursul anului
2002. Aceast formulare este vag deoarece nu specific n ce va const ameliorarea, cu ar fi
reducerea numrului de reclamaii ale clienilor sau creterea numrului de clieni care apeleaz
repetat la serviciile organizaiei.
Finalizarea consolidri departamentelor din dou orae pn la 4 aprilie 2002 cu
ncadrarea n bugetul aprobat. Aceast formulare este satisfctoare.
Creterea vnzrilor la punctele de desfacere cu amnuntul cu 15% pe parcursul anului
2002, prin cantiti mrite de publicitate TV i radio care s duc la o cretere cu 20% a bugetului
alocat publicitii. Aceast formulare ar fi satisfctoare dac nu ar include modul n care trebuie
realizat obiectivul.
Recrutarea, angajarea i instruirea a doi reprezentani de vnzri, n al III-lea trimestru al
anului 2002, cu un cost care s nu depeasc 300 de milioane de lei i 80 de ore din timpul
managerului. Aceast formulare este satisfctoare.
10.4.3. Limitele formulrilor de obiective
Stabilirea de obiective are acelai potenial de limitri ca i stabilirea standardelor de
performan. Membrii personalului pot s se blocheze asupra realizrii numai a obiectivelor definite
i s rateze alte oportuniti care ar putea aprea pe parcursul perioadei de execuie, chiar dac
oportunitile ar contribui n mai mare msur la o mai bun performan dect obiectivele
189

predeterminate. Acest potenial pentru limitri poate fi minimizat prin flexibilitatea i reordonarea
prioritilor. Un alt potenial pericol este crearea de competiii n privina numrului de obiective
realizate, fr a se ine seama de ponderea fiecrui obiectiv. Cu alte cuvinte, se poate sacrifica
calitatea n favoarea cantitii.

10.5. Abordarea simplificat: cerine de performan

n posturile n care angajaii au sarcini repetitive an de an, poate fi luat n considerare o
abordare simplificat. Din aceasta categorie pot face parte: funcionarii, tehnicienii de laborator,
secretarele etc. n aceste situaii, cele patru elemente ale abordrii sistematice vor fi simplificate,
rmnnd doar fia postului i standardele de performana, care combinate formeaz ceea ce se
numete cerine de performan.
n aceast abordare simplificat, ateptrile pot fi precizate la nceput urmnd ca pe parcurs
s se fac modificri dac apar schimbrii.
10.5.1. Coninutul cerinelor de performan
Cerinele de performan acoper o gam larg de ndatoriri i responsabiliti desemnate
unui angajat. Ele ar trebui s se concentreze pe rezultatele finale care ar trebui obinute i s descrie
condiiile care constituie performane satisfctoare.
ndatoririle i responsabilitile ar trebui ordonate dup prioriti, astfel nct, atunci cnd
apar suprapuneri de sarcini, angajatul s poat decid care din ele va fi ndeplinit prima.
10.5.2. Negocierea ateptrilor de performan
Angajaii trebuie s se implice n dezvoltarea ateptrilor de performan care sunt aplicate
muncii lor din dou motive:
1. Angajaii dein informaii valoroase care pot contribui la stabilirea ateptrilor de
corespunztoare;
2. Angajaii vor accepta mult mai uor condiiile impuse, pentru c ei au ajutat la creare
lor.
Gradul n care angajaii sunt implicai variaz n raport cu nivelul de maturitate al fiecrui
individ. Cu angajaii care sunt imaturi att din punct de vedere profesional ct i personal, managerii
vor fi foarte directivi lund decizia asupra ce este de fcut i ce standarde de performan ar trebui
aplicate. Angajaii care sunt maturi din ambele puncte de vedere, pot fi capabili s dezvolte propriile
standarde care apoi vor fi revzute i aprobate de manager.
Direcie
Manager
Angajat

Nivel de
maturitate

Participare

Delegare

100%

90 80 70 60 50 40 30 20 10

0%

0%

10 20 30 40 50 60 70 80 90

100%

Sczut

Ridicat

Figura 10.3 Procentul de implicare a angajailor n funcie de maturitate

190

Nivelul de implicare al angajailor

Ridicat

Gradul de implicare
al angajailor

Sczut
Sczut

Ridicat

Nivelul maturitii angajatului

Figura 10.4. Relaia ntre maturitatea i implicarea angajailor n procesul de

dezvoltare a ateptrilor performanei

10.6. Monitorizarea evoluiei performanei

Monitorizarea evoluiei performanei, este a doua etap a sistemului de Management al
Performanei. Monitorizarea evoluiei performanei este de multe ori neglijat de manageri n
favoarea unor probleme considerate mai importante, ns fr o metoda sistematic de monitorizare
a evoluiei este puin probabil c se va ajunge la rezultatele ateptate.
Managerul este responsabil n fa de superiorilor lui pentru livrarea la termen a produsului
sau a serviciului, departamentului su, ctre clieni, la niveluri calitative acceptabile cu ncadrarea n
bugetul alocat i cu respectarea politicilor i procedurilor specifice ale organizaiei. n acest scop,
managerul trebuie s cunoasc n ce msur departamentul su se raporteaz la ateptrile
managementului i de asemenea, n ce msur fiecare dintre angajaii si se raporteaz la ateptrile
care s-au convenit.
Deinnd aceste informaii managerul poate fie s confirme c activitatea decurge conform
programului, fie s identifice zonele care necesit atenie. De asemenea, monitorizarea performanei
contribuie la evaluarea metodelor de lucru i a performanelor angajailor. Monitorizarea i ofer
informaiile de care are nevoie pentru a decide dac o anumit activitate poate fi executat mai bine,
sub urmtoarele aspecte: Planurile, organizarea, coordonarea i comunicarea au fost
corespunztoare? i Resursele necesare au fost disponibile?. Rspunsul managerilor la aceste
ntrebri vor identifica ariile poteniale de mbuntire pentru urmtoarele perioade de execuie.
n final, fiecare manager trebui s evalueze performana angajailor. Aceste evaluri nu pot
s constitue o reflecie corect, a performanelor angajatului, fr o baz bun de informaii. Fiind
permanent la curent cu ceea ce se ntmpl pe durata unei perioade de execuie, managerul va tii
ceea ce s-a realizat, n ce fel a fost realizat, problemele aprute pe parcurs i modul n care au fost
191

tratate aceste. n acest fel la sfritul perioadei, managerul va fi capabil s analizeze toat perioada i
s ajung la o evaluare corect a contribuiei angajailor.
Ce trebuie monitorizat?
Monitorizarea performanei trebuie abordata la dou nivele: performana membrilor echipei
precum i performana ntregului departament. Se pot monitoriza cinci domenii de baz:
1.
2.
3.
4.
5.

Rezultate;
Eficien;
Progres;
Metode i proceduri;
Obinuine.

Cteva dintre aceste domenii se aplic att performanelor individuale ct i performanelor

ntregului departament, iar celelalte se aplic numai uneia dintre cele dou tipuri de performan.
Standardele i obiectivele de performan dezvoltate n prima etap a sistemului de
Management al Performanei, devin obiectul principal al ateniei n monitorizarea performaelor
individuale.
10.6.1. Monitorizare rezultatelor
Toate organizaiile i departamentele acestora sunt create n scopul atingerii unor rezultate de
un anumit fel. Exist dou rezultate de baz ce se pot urmri: (1) creterea productivitii, respectiv
ct de bine este livrat la consumator un produs sau serviciu; (2) creterea moralului care reflect
nivelul de satisfacie n munc a angajatului.
Satisfacia angajatului. Cercetrile au stabilit c exist un raport direct ntre moral i
productivitate. Aici se poate descrie o relaie n trei etape. n esen, deciziile, procedurile i
politicile de management (cunoscute ca variabile standard) au un efect direct asupra moralului,
motivaiei i cooperri angajailor (variabile care intervin). Aceste variabile, respectiv cum se simt
angajaii fa de munc lor au n schimb un efect asupra productivitii i profitabilitii (variabile
finale). Deciziile i politicile de management pot influena atitudinile angajailor, iar un angajat cu o
atitudine pozitiv este mai productiv. Multe organizaii realizeaz periodic chestionare de opinie ale
angajailor, pentru a monitoriza variabilele care intervin cum ar fi moralul i satisfacia angajailor,
pentru a evalua productivitatea i alte variabile finale. Variabilele finale constituie indicaii ale
satisfaciei angajailor i n general monitorizarea lor este mai ieftin dect monitorizarea moralului
n sine. Prezentm mai jos variabilele organizaionale.
Variabile standard
Decizii
Proceduri
Politici
Obiective
Organizare
Resurse

Variabile care intervin

Morala
Atitudini
Loialitate
Motivare
Cooperare

192

Variabile finale
Productivitate
Profitabilitate
Profit investit
Fluctuaia de
personal
Absenteism

Cantitatea rezultatelor. Majoritatea angajailor i departamentelor sunt capabili s msoare

cantitatea de munc realizat ntr-o anumit perioad. n acest caz, managerii trebuie doar s
defineasc produsul sau serviciile care trebuiesc monitorizate i unitile de masur ce vor fi
utilizate.
n multe domenii acesta este un proces simplu. Spre exemplu ntr-o estorie, msurtoarea
ar consta n numrul de kilograme sau metri de produs textil obinut, ntr-un departament de
instruire/pregtire s-ar evalua prin numrul de zile de munc, ntr-o organizaie medical, juridic, ar
fi numrul de cazuri soluionate sau edine cu clieni care au avut loc etc.
Anumite domenii de activitate pot fi mai greu exprimate n termeni cantitativi. Aceste sunt
departamentele destinate ofertei de servicii de consiliere cum ar fi: departamentele de relaii cu
clieni, departamentele de proiectare, contabilitate sau resurse umane. Fiecare dintre aceste
departamente pot crea o modalitate de msurare a cantiti de rezultate, ns cel mai probabil aceast
metod nu va reflecta foarte corect contribuia lor. n acest caz vor trebui luate masuri suplimentare
de adecvare la termene i eficien.
Monitorizarea cantiti de rezultate ale angajailor i ale departamentului va informa
managerul asupra msuri n care au fost ndeplinite obiectivele.
Calitatea rezultatelor. Orice munc poate fi evaluat n termeni de calitate. Toate evalurile
calitative se fac prin compararea produselor sau serviciilor cu un anumit standard. n acest fel munca
monitorizat din punct de vedere al calitii se poate gsi n una din urmtoarele cazuri: fie
depete standardul, fie l egaleaz, fie nu ndeplinete standardul.
La stabilirea procedurilor de monitorizare a caliti trebuie specificat exact cu ce se va
compara produsul sau serviciul. Bazele cele mai rspndite pentru comparaie sunt standardele
specificate n subcapitolul 2.1, ateptrile clienilor i experiena.
Adecvarea la termene. Monitorizarea termenelor limit este important n cazul cnd una
dintre cerinele departamentului este respectarea termenelor. Termenele limit pot constitui o
msurtoare relevant. n general adecvarea la termene se msoar prin compararea datei de
finalizare, cu programele sau termenele limit stabilite. Un alt mod de a utiliza timpul n
monitorizarea performanei este de a observa perioada de timp necesar pentru finalizarea unei
anumite activiti. ntr-o operaiune derulat pe baz de comenzi se poate monitoriza durata de timp
scurs de la primirea unei comenzi pn la livrare. n aceste cazuri durata efectiv este comparat fie
cu standardele stabilite, fie cu experiena.
Adecvarea la termene se aplic att pentru monitorizarea individual ct i pentru ntregul
departament.
Venituri. Exist categorii de activiti i departamente care i msoar rezultatele n uniti
monetare mai degrab dect n cantiti de produse. n general departamentele de vnzri urmeaz
aceast practic. Cu toate c organizaiile, care au ca domeniul principal vnzarea, pot monitoriza
numrul de vnzri efectuate, este mult mai relevant s exprime aceste vnzri n uniti monetare.
Aceast categorie poate fi aplicat i la nivel individual, fiind n general folosit la nivel
departamental.
Costuri. Nu trebuie pierdut din vedere costul produceri de rezultate, care este n general
aplicat n departamente. Costurile pot fi mprite n mai multe subcategorii, n funcie de specificul
activitii. n mod uzual costurile sunt monitorizate n comparaie cu bugetele sau cu anumite
rapoarte.

193

Muncitori

Plus

Materiale

Egal

Costuri manufacturiere

Plus

Costuri de

vnzare

Egal

Costuri manufacturiere i de vnzare

Plus

Costuri
administrative

Egal

Costuri totale

Figura 10.5 mprirea costurilor, n subcategorii, pentru o operaie manufacturier

10.6.2. Monitorizarea eficienei
Monitorizarea eficienei msoar ct de bine funcioneaz un anumit departament. n
general aceasta reprezint o evaluare att a intrrilor (costuri) ct i a ieirilor (venituri) i se
exprim de cele mai multe ori printr-un raport. Cele mai uzuale rapoarte de monitorizare a eficienei
sunt:

Profit. Reprezint diferena dintre venituri i cheltuieli, n general aplicat nainte de

impozitare i este exprimat n procente din vnzare.
Vnzri pe angajat. Cifra total de vnzare raportat fie la numrul mediu de angajai
din perioada respectiv, fie la numrul mediu de angajai din departamentul de
vnzri.
Profitul investit. Profitul total raportat la capitalul propriu.
Costurile instruciei pe angajat. Costurile totale de instrucie raportat la numrul
mediu de angajai instruii pe parcursul unei perioade.
Fluctuaia personalului. Numrul total de angajai ce prsesc organizaia pe
parcursul perioadei raportat la numrul mediu de angajai.
Absenteismul. Numrul total de zile absentate ntr-o anumit perioad (excluznd
concediile) raportat la numrul total de zile de lucru al numrului mediu de angajai.
Stocurile. Costul total al bunurilor adugate n inventar ntr-o anumit perioad
raportat la valoarea total a bunurilor coninute n inventar.
Utilizarea personalului specializat. Acest calcul depinde de natura operaiunii. Spre
exemplu poate fi determinat: prin raportarea numrului de sarcini provenite de la
clieni la numrul mediu de specialiti din personal pe parcursul perioadei, raportul

194

dintre numrul total de admii la facultate i numrul de faculti, raportul dintre

numrul total de personal angajat i numrul de examinatori.
Utilizarea facilitilor. n funcie de natura activiti pot fi utilizate o varietate de
rapoarte care s exprime gradul de utilizare a facilitilor. Exemple: raportul dintre
numrul de camere de hotel ocupate i numrul total de camere, raportul dintre
numrul de paturi ocupate i numrul total de paturi din spital, raportul dintre
numrul mediu de elevi dintr-o clasa i capacitatea clasei.
Rata rebuturilor. Reprezint numrul total de produse care nu au satisfcut
standardul de control al caliti i numrul total de produse executate.
Productivitatea. Se calculeaz prin raportarea numarului total de produse realizate la
costurile totale angajate n execuia acestor produse.

10.6.3. Monitorizarea progresului

Monitorizarea rezultatelor i eficienei se raporteaz n principal la rezultatele finale. n
schimb monitorizarea progresului poate oferi o apreciere asupra rezultatelor care se vor obine i
poate indica dac sunt necesare ajustri intermediare. Monitorizare progresului se aplic att la nivel
individual ct i la nivel de departament. Progresul poate fi monitorizat prin intermediul a trei
abordri, n funcie de tipul operaiuni de executat:

msurtori intermediare ale rezultatelor;

evenimente interdependente;
subetape de proiect.

Msurtori intermediare ale rezultatelor. Un mod uzual de a monitoriza progresul este

divizarea timpului n segmente, msurarea rezultatelor la finalul fiecrui segment i compararea
acestor rezultate cu cele dorite. Msurtorile intermediare pot fi fcute zilnic, sptmnal, lunar sau
trimestrial. n cazul n care au fost stabilite msurtori de rezultate la sfritul perioadei, atunci
monitorizarea acestora ntr-un interval de timp mai scurt ar fi uor de fcut i s-ar putea efectua
corespunztor. Cu aceste informaii se va tii ct de bine au fost executate operaiunile i se vor
putea face ajustrile necesare n scopul ncadrrii n termen.
Evenimente interdependente. n anumite tipuri de operaiuni pot fi stabilite relaii directe de
tipul cauz-efect ntre anumite evenimente i rezultate. Unele dintre aceste sunt controlabile, altele
nu. Spre exemplu, ntr-o operaiune manufacturier, exist o relaie direct ntre vnzri i producie.
Prin monitorizarea vnzrilor se vor evalua corect cerinele de producie, chiar dac bunurile
manufacturate pot s mearg ntr-o prima faz pe stoc i nu la client. Pe de alt parte o relaie
similar, cauz-efect poate fi stabilit ntre numrul de apeluri la client i cifra total de vnzri.
Subetape de proiect. Activitile orientate pe proiecte se divizeaz, n general, n subetape n
faza de planificare. Pentru aceste subetape pot fi stabilite bugete i termene limit care vor forma o
baz pentru monitorizare progresului proiectului. Spre exemplu, n reorganizarea unei fabrici sau a
unui birou exist subetape care trebuiesc urmate ntr-o anumit succesiune pentru finalizarea
proiectului. Dup detalierea lor aceste etape pot fi monitorizate pentru a msur progresul
proiectului.

195

10.6.4. Monitorizarea metodelor i procedurilor

Procedurile i metodele de lucru constituie arii suplimentare ale performanei individuale
care pot fi monitorizate. Cu ajutorul lor se pot obine informaii prin care se poate decide dac
activitatea a fost realizat conform procedurilor i sistemelor convenite, respectiv dac sunt folosite
practici sigure, dac sunt meninute rapoarte i nregistrri corespunztoare i dac metodele
utilizate de angajai n relaia cu clienii i concurenii se ridic la nivelul standardelor etice
meninute de organizaie.
Organizaia poate exagera cu stabilirea de metode i proceduri standardizate, deoarece
angajaii au nevoie de libertate pentru a-i folosi creativitatea i personalitatea. n orice caz n
domeniul proteciei munci i n alte aspecte legale, este general admis c procedurile standardizate
sunt optime. n afara acestor domenii, monitorizarea procedurilor i metodelor de lucru trebuie
privit ca o oportunitate prin care se ofer, cnd este cazul, sugestii de ameliorare i nu trebuie
vzut ca o aplicare forat a unor procedee arbitrare.
10.6.5. Monitorizarea obinuinelor
Obinuinele reprezint abordrile personale pe care angajaii le utilizeaz n munc i care
fie faciliteaz, fie pericliteaz realizarea obiectivelor. n aceast categorie sunt incluse gospodrirea,
ntreinerea utilajelor, punctualitatea, conversaii cu colegii de munc i clienii, conversaiile
telefonice, cititul la locul de munc etc.
Monitorizarea obinuinelor se aplic cu succes n meninerea disciplinei ntr-un grup de
lucru i pentru a urmrii dac angajaii sunt implicai activ n sarcinile ce le revin. n acest domeniu
ca i n privina metodelor i procedurilor de lucru, gama toleranei trebuie s fie destul de redus.
Managerul trebuie s fie la curent cu ceea ce se ntmpl n grupul su de munc i s
evalueze care este tolerana rezonabil, n contextul cerinelor actuale de lucru, al necesitilor
individuale i n scopul evitri unor precedente nejustificate.

10.7. Metode de monitorizare a performanei

Dup stabilirea naturii operaiunii unui anumit departament i selectarea componentelor care
trebuiesc monitorizate, managerul trebuie s decid n ce mod vor fi acestea monitorizate i apoi s
stabileasc procedurile corespunztoare. Exist numeroase metode n acest scop dintre care cele mai
rspndite sunt:

inspecia personal;
contactul cu clienii;
meninerea de nregistrri;
verificari intermediare ale progresului;
audit.

Un sistem eficient de monitorizare a performanei va utiliza mai multe dintre aceste

proceduri i va prevedea verificri.

196

10.7.1. Evaluarea performanei individuale

A treia etap a sistemului de Management al Performanei o constituie evaluarea
performanei membrilor personalului. Dup monitorizarea progresului performanei din etapa a
doua, managerul va putea s determine dac standardele, elurile i obiectivele au fost ndeplinite.
Un sistem de management al informaiei, privind performana angajailor, bine conceput, va
avantaja organizaia n dou arii specifice: (1) luarea deciziilor i (2) validarea deciziilor. De
asemenea avantajaz angajaii n dou moduri oferind o baz pentru o analiz obiectiv a reaciilor
i prevenind neglijarea indivizilor.
n evaluarea performanei individuale a angajailor exist dou abordri care msoar factori
diferii. Prima abordare se refer la calitile, caracteristicile sau comportamentele necesare unei
performane efective i evalueaz un angajat n raport cu un profil constituit din aceste caracteristici.
Aceast abordare este cunoscut n general sub numele de metoda aprecierii. Formularele folosite n
metoda aprecierii conin o list a componentelor ce urmeaz a fi evaluate mpreun cu definiiile
corespunztoare. Acestea pot include cantitatea muncii, calitatea muncii, abilitile de comunicare,
abilitile interpersonale i luarea deciziilor.
A doua abordare o constituie metoda obiectivelor, care este centrat pe planificarea
performanei. n acest caz managerul i angajatul, formuleaz eluri sau obiective care trebuiesc
ndeplinite i n final compar aceste eluri cu ceea ce s-a realizat n mod efectiv, respectiv cu
rezultatele.
n cazul folosirii numai a metodei aprecierii nu se obin informaii suficiente asupra
rezultatelor, iar n cazul cnd se folosete numai metoda obiectivelor nu se obin rezultate
concludente asupra analizei performanei. Ca urmare, majoritate managerilor folosesc o combinaie
a acestor dou metode. Abordarea combinat ncepe cu planificarea performanei i apoi evolueaz
n msur n care realizrile au respectat planurile.
Indiferent de abordarea care este folosit de o anumit organizaie, aceasta trebuie s conin
comparaia ntre ceea ce a fost realizat i standardele i obiectivele formulate la nceputul perioadei
de evaluare.
10.7.2. Factori specifici de evaluare
n mod ideal, factori evaluai de manageri trebuie s fie att relevani ct i comparabili.
Evalurile cele mai corecte se obin atunci cnd sunt concentrate pe comportamentele angajailor i
pe rezultatele obinute de acetia. Factorii ce trebuie evaluai pot fi grupai n trei categorii generale:

rezultate;
comportament;
personalitate.

Comportamentul i rezultatele sunt observabile n timp ce factorii de personalitate nu sunt.

Ca urmare, evaluarea factorilor de personalitate este dedus din comportamentele observate i
rezultatele produse.
10.7.3. Evaluarea rezultatelor
Deoarece rezultatele sunt n majoritatea cazurilor esena performanei, ele sunt n cele mai
multe cazuri primele care se supun evalurii. De regul, rezultatele sunt uor de msurat. n unele
197

activiti rezultatele sunt cifre concrete, ca de exemplu uniti produse, vanzri totale sau venit total
obinut. n altele, mai ales cele din cadrul serviciilor este necesar i o analiz. Evaluarea
rezultatelor urmrete patru componente:
Cantitatea, respectiv ct s-a realizat, n ce msur acesta se compar cu ateptrile i dac au
existat mprejurri care au afectat acest cantitate.
Calitatea, respectiv ct de bune a fost rezultatele, n ce msur calitatea este comparabil cu
calitatea ateptat i care este relaia dintre calitate i cantitate. De exemplu, unii angajai pot pierde
mult timp urmrind calitatea n detrimentul cantitii, iar alii ncercnd s depeasc cantitatea
planificat pot neglija calitatea.
Costurile, respectiv care au fost rezultatele obinute, din punct de vedere al materialelor,
echipamentelor i serviciilor i n ce msur costurile se ncadreaz n buget.
Adecvarea la termene, respectiv dac sarcinile au fost realizate la timp i dac nu din ce
motive (ntrzierile au fost cauzate de angajai sau de o planificare i un management defectos?).
10.7.4. Evaluarea comportamentelor
Dei nu pot fi msurai tot att de obiectiv precum rezultatele, factorii de comportament sunt
evaluabili i totodat importani. Evaluarea factorilor de comportament ajut la planificare evoluiei
carierei angajailor, respectiv la planificarea mbuntiri performanei n postul actual al
angajatului, ct i la planificarea avansrii n carier.
Exemple de factori de comportament ce se pot evalua:
Capacitatea de conducere. Se refer att la dorina unui anumit angajat de a-i direciona pe
alii, ct i la dorina celorlali de a-i accepta i sprijini eforturile sale de conducere.
Planificarea. Prezint abilitatea de-a prevedea i dezvolta un curs al aciuni care s conduc
la succes. Acest factor conine att capacitatea, ct i voina de a ncepe o aciune la timp pentru a se
putea ncadra n program, de a determina resursele necesare i de a fi pregtit pentru eventualele
incidente.
Organizarea. Se refer la eficiena unui anumit angajat, respectiv dac i coordoneaz
volumul de munc, ce l are de efectuat, cu resursele disponibile, ntr-o maniera ct mai eficient i
dac sarcinile sunt grupate logic pentru a evita o risip de efort.
Prioriti. Capacitatea de a stabili prioritile, respectiv capacitatea angajatului de a trata
sarcinile n funcie de urgene.
Delegarea. Voina i capacitatea angajatului de a distribui sarcini altor angajai care sunt
capabili i de a le oferi autoritatea necesar.
Controlul. Capacitatea i voina angajatului de a-i ndeplini responsabilitatea prin
monitorizarea progresului i luare de msuri atunci cnd este necesar.
Soluionarea problemelor. Capacitatea angajatului de a determina sursa problemei, de a se
informa asupra acesteia i de a lua n considerare alternativele, consecinele i riscurile aciuni
propuse.
Luarea deciziilor. Capacitatea de a analiza, de a aciona i de a accepta responsabilitatea
pentru aciunile ntreprinse i rezultatele atinse.
Abiliti administrative. Capacitatea de a concepe i pstra nregistrri i rapoarte corecte ale
activitii.

198

10.7.5. Evaluarea personaliti

Personalitatea este foarte important pentru obinerea succesului, dar factorii de personalitate
sunt dificil de evaluat din trei motive:
1. ambiguitatea termenilor ce descriu factorii de personalitate conduce la evaluri care
sunt influenate de nelegerea celui care evalueaz, lucru care duce la evaluri
necorespunztoare sau chiar lipsite de validitate. Spre exemplu, ntr-un proiect de
cercetare privind ambiguitatea trsturilor de personalitate, 150 de manageri au
prezentat un numr de 147 de concepte diferite, existnd cazuri cnd o persoan a
sugerat ase definiii diferite;
2. nu exist un acord general privind modul n care factorii de personalitate contribuie
la performana individual;
3. cele mai multe evaluri ale personaliti nu trateaz aspecte privind comportamentul
i n general angajaii nu pot modifica factorii specifici sau efectul pe care acetia l
au asupra performanei. Ca urmare, includerea factorilor de personalitate n sistemul
de evaluare conduce mai degrab la antagonism i atitudine defensiv dect la
mbuntirea performanei.

1.

2.

Personalitate
Aptitudini

Personalitate
Calificri
Abiliti
4.
Comportament
Aciuni

5.

Rezultate
Realizri

3.

Personalitate
Interese
Atitudini
Motive

Figura 10.6. Relaia ntre personalitate, comportament i rezultate

10.8. Alegerea bazei de comparaie

La evaluarea performanei angajatului se compar performanele obinute de angajat cu
elurile, ateptrile sau cerinele stabilite i se apreciaz dac angajatul depete, ndeplinete sau
nu ndeplinete standardele.
Cele mai importante baze de comparaie, utilizate de ctre manageri, sunt:

ateptrile managerilor;
elurile sau obiectivele;
199

standardele de performan;
sarcini similare efectuate de ali angajai;
performana din trecut;
performana proprie managerului;
cerinele postului.

Ateptrile managerilor. Reprezint una dintre cele mai rspndite baze de comparaie.
Ateptrile trebuie cunoscute de ctre angajai i trebuie s fie comparabile cu ateptrile altor
manageri.
elurile sau obiectivele. Reflect ateptrile managerilor, dar este posibil s nu acopere toate
responsabilitile postului. Exist mprejurri care nu depind de voina angajailor i care afecteaz
ndeplinirea elurilor sau obiectivelor, fapt care trebuie luat n considerare n procesul de evaluare.
Standardele de performan. Dac sunt concepute corect, reprezint o baz de comparaie
optim. Standardele de performan acoper n general ntregul domeniu de sarcini i
responsabiliti i n acelai timp reflect ateptrile managerilor n privina angajailor. Dac li se
adaug i obiective, standardele de performan pot deveni o baz complet de evaluare a
performanei.
Sarcini similare executate de ali angajai. n procesul de evaluare a performanei
individuale, muli manageri fac comparaii ntre angajaii ce execut sarcini similare. Aceste
comparaii pot fi de ajutor n dou aspecte: n primul rnd, la evaluarea comportamentului
angajatului, n multe cazuri, ne existnd mrimi absolute dup care managerul s se ghideze i n al
doilea rnd, aceast comparaie ntre angajai poate fi util managerului n cazul cnd trebuie s
aleag pentru promovare unul dintre subalterni si.
Performana din trecut. Performana realizat n perioada de lucru actual poate fi
comparat cu performana dintr-o perioad trecut. Aceast baz de comparaie este n mod special
adecvat n consilierea pe probleme de performan. n general, deciziile nu trebuie s se bazeze pe
compararea performanei actuale cu cea trecut.
Performana proprie a managerului. Compararea performanei unui angajat cu performana
atins de manager nainte de a fi promovat n postul de conducere este o practic foarte rspndit.
Este aplicat mai ales n cazul n care managerul a fost promovat n cadrul aceluia departament.
Aceast baz de comparaie este totui una necorespunztoare, deoarece:

n intervalul de cnd managerul a activat pe postul respectiv i pn la momentul

actual, activitatea poate s se fi modificat, pn la a fi total diferit de cea actual;
din moment ce a fost promovat, este probabil ca managerul s fi fost un angajat peste
medie i ca atare ar putea impune standarde prea ridicate angajailor si.

Cerinele postului. Unii manageri compar rezultatele atinse de un angajat cu cerinele

activitii (un anumit angajat realizeaz sau nu ntregul volum al activitii). Cerinele postului pot
fi reflectate n fia postului sau pot s nu fac obiectul rapoartelor. Aceast baz de comparaie este
n general lipsit de claritate i precizie.
Un sistem de comparaie recomandat, poate fi compus din trei analize distincte:
200

1. compararea rezultatelor obinute de angajat cu ateptrile pentru respectiva

perioad;
2. compararea cerinelor postului respectiv cu ale unor posturi similare;
3. compararea rezultatelor obinute de angajat cu rezultatele altor angajai din posturi
similare.
Compararea rezultatelor obinute de angajat cu ateptrile pentru respectiva perioada.
Acest prim tip de comparaie este cel mai important, deoarece abordeaz motivul principal al
activiti angajatului, i anume obinerea de rezultate. Se pot msura ateptrile fie pentru standarde,
eluri i obiective, fie chiar pentru comportament.
Compararea cerinelor postului respectiv cu ale unor posturi similare. Exist posturi care
sunt mult mai solicitante dect altele, chiar dac au aceeai titulatur i se gsesc la acelai nivel al
salariului. n acest caz, o msurare corect a performanei poate fi realizat cu ajutorul unei scale de
msurare a nivelului cerinelor postului, aa cum se poate observa mai jos.
Gradul de dificultate pentru
cerinele postului
Nivelul de performan
Depete ateptrile
ntrunete toate
ateptrile
ntrunete o parte
din ateptri
Nu ntrunete
ateptrile

Mic

Normal

Mare

Satisfctor

Remarcabil

Remarcabil

Satisfctor

Satisfctor

Remarcabil

Slab

Slab

Satisfctor

Nesatisfctor

Nesatisfctor

Slab

Compararea rezultatelor obinute de angajat cu rezultatele altor angajai din posturi

similare. n acest mod se poate determina dac angajaii cu evaluri similare aduc contribuii
comparabile, respectiv la nivele ct mai apropiate. Acest tip de comparaie asigur corectitudinea
evalurii, angajaii fiind recompensai proporional cu nivelul contribuiei fiecruia.

10.9. Capcane poteniale ale procesului de evaluare

Evaluarea performanei este expus la anumite pericole care dac nu sunt evitate pot conduce
la evaluri necorespunztoare i prin urmare la msuri administrative inadecvate.
Msurabilitatea. Anumii manageri ncearc s evalueze factori care n esen nu sunt
msurabili, spre exemplu, interesul pentru sarcina primit, loialitatea i atitudinea. La evaluarea
acestor factori intervin elementele provenite din observarea altor comportamente. Ca atare,
managerul trebuie s se restrng la a evalua numai factorii imediat observabili.
Relevana. n cazul n care: se omit elemente eseniale ale sarcini, se pune un accent prea
mare pe evenimentele izolate sau se includ factori care nu contribuie la performan, putem spune c
201

n procesul de evaluare a aprut irelevana. Acesta lucru conduce la deficiene, distorsiuni i

contaminare.

Deficiena. Evalurile deficitare neglijeaz elementele importante ale sarcinii. De

exemplu, dac colectarea de credite face parte din sarcina unui reprezentant de
vnzri, ns evaluarea performanei se bazeaz numai pe volumul vnzri, aceasta
din urm va fi deficitar.
Distorsiuni. Evalurile sunt distorsionate n cazul n care sunt influenate n prea
mare msur de un eveniment singular. De exemplu, un juctor de fotbal care nu
reuete n ultimele secunde ale partidei s marcheze dintr-o situaie favorabil, va
primi o evaluare slab, neinndu-se seama de activitatea sa pe tot parcursul jocului.
Contaminarea. Contaminarea intervine cnd evaluarea final este influenat de
elementele care nu contribuie la performan. Dou elemente foarte rspndite, care
sunt surse de contaminare sunt aspectul fizic i atractivitatea. Angajaii care au un
aspect fizic plcut i ngrijit i care nu au dificulti n relaiile interpersonale, tind s
primeasc evaluri mai bune.

Contaminarea
Relevana

Deficiena

Figura 10.7 Evaluarea performanei este afectat de contaminare i deficien

Variabilitatea. n anumite cazuri evalurile angajailor dintr-un grup nu reflect corect
diferenele dintre performanele individuale. La evaluarea angajailor dintr-un grup, managerul
trebuie s se atepte la o gam larg de valori pentru performan, iar dac acest lucru nu se ntmpl
poate fi din cauza urmtorilor factori:

Stricteea conduce la subevaluarea ntregului grup;

Tendina de centralizare evaluarea tuturor angajailor ca avnd o performan
medie;
Tolerana conduce la supraevaluarea ntregului grup;

202

Efectul de halo n cazul n care un angajat ndeplinete o anumit sarcin foarte

bine sau foarte ru, managerul este tentat s extind aceast apreciere asupra tuturor
sarcinilor sale.

Tendine personale. Exist cazuri n care evalurile performanei pot fi influenate de

tendinele personale ale managerului. Se poate evita acest fenomen implicnd alte persoane n
procesul de evaluare i anume persoane care sunt la curent cu nivelul de performan al angajatului.
Opiuni care pot fi luate n acest caz:

Evaluri de grup. n evaluri intervin i observaii din partea unui manager pe

probleme operaionale sau a unui manager pe relaia cu clienii din cadrul
organizaiei.
Evaluri multiple. Sunt similare cu evalurile de grup, ns n acest caz fiecare
manager implicat ajunge la o evaluare proprie.

Caracterul recent, prima impresie i reputaia. Evaluarea unui angajat nu trebuie s fie
influenat de performana sa recent, de prima impresie pe care o produce asupra managerului sau
de activitatea anterioar intervalului curent de evaluare.

10.10. Accesul la evalurile de performan

n mod normal exist trei grupuri care au acces la nregistrrile privind evaluarea
performanei: (1) conducerea departamentului respectiv, (2) personalul de conducere din afara
departamentului i (3) angajatul.
Conducerea departamentului. Primi care, n mod logic, trebuie s aib acces la rezultatele
evalurilor de performan, sunt membrii conducerii departamentului din care face parte angajatul
respectiv. Acetia sunt persoane care i-au i aprob decizii, care influeneaz angajatul respectiv.
eful direct trebuie s aib acces la aceste nregistrri pentru a putea lucra efectiv cu angajatul n
vederea ameliorri performanei i tot ei pot decide dac angajatul este apt pentru promovarea sau
pentru schimbarea pe alt post, tot din cadrul organizaiei.
Personalul de conducere din afara departamentului. n general, personalul de conducere din
afara departamentului, poate avea acces la aceste nregistrri, din necesiti de informare, atunci
cnd un angajat este propus spre a fi promovat pe un alt post, tot din cadrul organizaiei.
Angajatul. Accesul angajatului la evaluarea performanei sale depinde de politica
organizaiei.
Cine este implicat n evaluri?
n general, managerii sunt cei care sunt nsrcinai cu evaluarea personalului din subordine.
Exist i cazuri cnd sunt implicai i colegii angajatului, ali manageri sau clienii cu care acesta
lucreaz n mod direct.
Evaluarea din partea colegilor. Evaluarea din partea colegilor este folosit mai ales cnd un
angajat nou urmeaz s lucreze cu un membru mai experimentat al colectivului.

203

Evaluare din partea altor manageri. Se folosete, n general, cnd un anumit angajat a lucrat
pe rnd sub conducerea mai multor manageri, pe perioada de evaluare, caz n care toi acetia
manageri se vor consulta pentru a ajunge la o evaluare final a angajatului sau n cazul cnd pe tot
parcursul perioadei de evaluare angajatul a lucrat sub conducerea mai multor manageri, n acelai
timp.
Evaluarea din partea clienilor. n multe organizaii angajaii se afl sub conducerea
administrativ a unui manager, ns n majoritatea timpului lucreaz cu un anumit client. n acest caz
este evident c acel client ar trebui s participe la evaluarea performanei angajatului. n aceast
categorie se ncadreaz de obicei secretarele, care au un ef direct dar lucreaz pentru mai muli
membrii ai personalului de conducere ca i inginerii care ofer asisten tehnic departamentelor
operaionale dar n acelai timp se afl sub conducerea unui inginer ef.

10.11. Analiza reaciilor

n general, toi angajaii au nevoie i doresc obinerea unei reacii din partea managerului,
adic vor s tie dac ndeplinesc sau nu ateptrile managerului. Cnd nu exist canale precise prin
intermediul crora s se obin aceast apreciere, angajaii vor cuta alte ci spre a satisface nevoia
de informare, recurgnd de obicei la interpretri individuale. Spre exemplu, ei pot compara sarcinile
care le au de ndeplinit cu cele ale colegilor, ajungnd apoi la concluzii proprii. Din nefericire aceste
concluzii pot fi eronate, deoarece le lipsesc elemente importante.

10.11.1. Definirea reaciilor

Reacia este informaia oferit unei anumite persoane n scopul menineri sau ameliorri
performanei. Reacia nu este similar consilieri, ci pur i simplu informeaz indivizii n ce msur
performana lor i afecteaz sau afecteaz aria lor de responsabilitate.
Ori de cate ori exist un scop de ndeplinit, persoana care l va ndeplini va alege un anumit
comportament sau un set de comportamente pentru a-i putea duce la bun sfrit misiunea.
Comportamentul ales conduce la atingerea anumitor rezultate, iar reacia aprut n urma acestui
fapt, informeaz persoana respectiv asupra naturii acestor rezultate. O reacie corespunzatoare
trebuie s ndeplineasc trei criteri: (1) individul trebuie s neleag informaia primit, (2) trebuie
s accepte informaia i (3) trebuie s fie capabil s foloseasc aceast informaie.

Intenii

Comportament

Reacie

Figura 10.8. Obinerea unei reacii

204

Rezultate

10.11.2. Tipuri de reacii

Reaciile se nscriu n trei categorii, n funcie de mesajul care le nsoete, respectiv neutre,
pozitive sau negative. Reaciile neutre reprezint informaii n care nu exist nici o dimensiune
calitativ. Reaciile pozitive i cele negative au dimensiuni calitative i sunt oferite fie pentru a
consolida, fie pentru a ameliora performana.
Toate cele trei categorii de reacii sunt necesare pentru conducerea efectiv a unui grup de
lucru.
Reacii neutre. n general, managerii au acces la mai multe informaii dect membrii
grupului lor. Managerii trebuie s aib n vedere, modaliti de a pune la dispoziia angajailor
informaii privind activitatea grupului ca ntreg i a fiecrui angajat n parte. Aceste tipuri de
informaii oferite angajailor, le permite s ia decizii n cunotiin de cauz. Reacia neutr este
informaie pur. Nu include nici o apreciere din parte managerului, fie ea bun sau rea, privind
performana sau comportamentul. Exemple comune acestui tip de reacie sunt: cifra total de
producie a grupului, sugestii de la clieni n vedere mbuntirii produselor sau serviciilor, numrul
i tipurile de reclamaii de la client, numrul accidentelor de munc etc.
Reacia neutr se bazeaz, n general, pe trei presupuneri: (1) angajaii intenioneaz s fac
treab bun, (2) dac performana este sub ateptri, angajaii vor cunoate cauzele acestui fapt i
cunosc modul de a mbuntii performana i (3) mprejurrile care conduc la o performan slab
pot fi controlate de membrii personalului de conducere
Reacii pozitive. Reaciile pozitive vin ca un supliment pentru reaciile neutre. Prin acest tip
de reacie angajatul este ncurajat s continue activitatea bun pe care a desfurat-o pn n prezent.
Poate fi ntlnit n mai multe forme: aprecieri, bonificaii, promovri i privilegii. Cea mai de
ncredere form de reacie pozitiv este aprecierea exprimat de manager. Celelalte forme sunt i ele
semnificative, ns de multe ori nu se afl n controlul direct al managerului i au o frecvena mult
prea mic pentru a fi ntr-adevr eficiente. Managerul trebuie s caute ocazii pentru a-i exprima
aprecierea, pentru rezultatele bune realizate de angajat, deoarece astfel va ncuraja performana i
gndirea pozitiv, conducnd astfel la un nivel de performan ridicat.
Reacii negative. Reaciile negative constituie i ele suplimente ale reaciilor neutre, avnd
totui un caracter corectiv. Mesajul reaciilor negative este: pe viitor este nevoie de schimbare,
respectiv c modul actual de a efectua o sarcin nu este acceptabil. Elementul cheie n utilizarea
reaciilor negative l reprezint concentrarea pe planificarea schimbrii. Managerul trebuie s
exploreze metode alternative de executare a sarcinilor de ctre angajat. mpreun cu angajatul,
managerul trebuie s caute variante de comportament care s ofere o probabilitate de succes mai
mare pentru viitor.

10.11.3. Sursele reaciilor

Angajaii sunt informai asupra performanei lor, dintr-o gam larg de surse, care pot fi
clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci.
Reaciile intrinseci, reprezint informaii, asupra performanei, culese independent de ctre
angajai pe parcursul executrii sarcinilor. Ele pot s se refere la cantitate, calitate, costuri i
adecvri la termene.
Reaciile extrinseci, reprezint informaii de evaluare, oferite de alte persoane manageri,
clieni, colegi de echip.
205

Cercettorii au constat c, reaciile intrinseci i cele extrinseci au efecte diferite asupra

performanei i anume: reaciile extrinseci influeneaz atitudinea angajailor fa de sursele
reaciilor, pe cnd reaciile intrinseci, influeneaz atitudinea angajailor fa de sarcinile pe care le
au.
Angajaii rspund pozitiv la reaciile pozitive i negativ la cele negative, ns reaciile
extrinseci, att cele pozitive ct i cele negative, pot s nu aib efecte asupra satisfaciei n munca
sau a nivelului de performan.

Sursa i
tipul reaciei

Extrinseci
Pozitive
Negative
Intrinseci
Pozitive
Negative

Rspunsul
angajailor

Impactul asupra relaiei

angajailor cu sursa de
reacie

Pozitiv
Negativ

Pozitiv
Negativ

Impactul asupra
satisfciei angajailor

Impactul asupra
performanei

Pozitiv
Negativ

Pozitiv
Pozitiv

Figura 10.9. Efectele reaciilor asupra atitudini angajailor

Analiza reaciilor extrinseci
Reaciile extrinseci, reprezint informaii de evaluare, oferite de alte persoane manageri,
clieni, colegi de echip. Pentru a putea oferi o reacie extrinseac corespunztoare, managerul
trebuie s aib o serie de caliti i abiliti. Managerul trebuie s fie:

Selectiv. Reacia trebuie furnizat numai n probleme i situaii cheie. Managerul nu

trebuie s fie prea scrupulos cu detaliile sau s par nesincer. n materie de
performan, problemele trebuiesc privite n ordinea prioritilor.
Exact. Managerul trebuie s fie precis, astfel nct angajatul s neleag pe deplin
natura i motivul reaciei.
Prompt. Reacia reprezint o responsabilitate zilnic i ca atare nu trebuie amnat.
Nu trebuie s existe un interval prea mare ntre aciune i reacie, deoarece, dac
angajatul primete cu ntrziere reacia, referitoare la sarcina pe care o are de
executat, el poate face aceeai greeal, neavnd indicaii dup care s se ghideze.
Explicit. Managerul trebuie s se exprime nu numai despre lucrurile care le vede sau
pe care le aude, ci i depre impactul pe care comportamentul angajatului l are asupra
ariei propri de responsabilitate.
Sensibil. Managerul trebuie s fie contient de cerinele crora trebuie s le fac fa
angajatul, respectiv dac este la un anumit moment ncrcat cu mai multe sarcini
dect de obicei sau dac este stresat. Chiar i o reacie excelent, dac este exprimat
ntr-un loc sau la un moment nepotrivit, poate face mai mult ru dect bine.
206

Exploreze variantele sau alternativele. De obicei, alternative la o anumit aciune

exist, ns sunt trecute cu vederea. O reacie eficient, va ncuraja angajatul s-i
lrgeasc viziunea i s includ i alte posibile alternative.

Furnizarea reaciilor pozitive

Reaciile pozitive, dup cum se tie, au efecte asupra atitudini angajailor. Ele ar trebui
utilizate pentru a ncuraja i susine moralul membrilor grupului, ns muli manageri se feresc s le
utilizeze, avnd concepia, c reaciile pozitive sunt similare cu lauda. ns reaciile pozitive
nseamn mai mult dect laud, sunt un mod n care angajaii sunt informai c au ajuns la
rezultatele pe care managerul le ateapt din partea lor.
Cteva din liniile de conduit, pe care managerul trebuie s le adopte atunci cnd ofer o
reacie pozitiv, sunt prezentate n continuare.
n primul rnd managerul trebuie s i examineze propriile atitudini fa de evaluarea
performanei angajailor. De cele mai multe ori managerii consider buna performan ca fiind de la
sine neleas i i-a n cosiderare dect performana negativ. n acest fel ofer un mesaj negativ.
Managerul trebuie s caute n mod regulat ocazii de a-i exprima aprecierea fa de angajai, avnd
grija totodat s-i motiveze gestul.
Nu trebuie exagerat importana performanei, ns n acelai timp nu trebuie nici micorat
contribuia adus de un anumit angajat. Managerul nu trebuie s-i induc n eroare angajaii,
complimentndu-i chiar nainte de a-i critica.
Tratarea reaciilor negative
Reaciile negative au adesea un efect advers asupra relaiei manager angajat. Ele tind s
genereze atitudini defensive. Problemele care necesit o reacie corectiv se nscriu n dou categori,
alctuite din punctul de vedere al gravitii: minore i majore. Problemele minore se refer, n
general, la aspecte din execuia muncii care conduc la o performan mai slab dect cea optim.
Problemele majore n schimb, tind s fie nclcri de norme comportamentale sau de reguli. Aceste
situaii diferite, necesit strategii diferite de abordare.
Probleme minore. n acest caz, este vorba de inteniile angajatului. Acesta fie nu tie ce s
fac, fie c nu tie cum s fac. Pentru aceasta managerul trebuie s adopte urmtoarea secven de
aciuni:

clarificarea. Managerul trebuie s ntrebe care era intenia angajatul, dup care s
examineze rezultatele i s vad n ce msur aceste corespund inteniilor;
explorarea alternativelor. n cazul n care rezultatele nu corespund inteniilor,
ntrebarea care se ridic este: ce alt mod de aciune ar trebui adoptat;
alegerea unei variante. Angajatul trebuie s aleag o variant de abordare a situaiilor
similare, ce pot aprea n viitor;
asigurarea succesului. Managerul trebuie s asiste n continuare angajatul,
rspunzndu-i la ntrebri i corectndu-i erorile pn la atingerea nivelului de
performan dorit.

Probleme majore. Este categoria n care inteniile angajatului difer fa de comportamentul

de grup acceptat. Un exemplu ar fi acela n care angajatul petrece prea mult timp n conversaii cu
colegii, astfel nct toat lumea rmne n urm cu activitile programate.
207

n acest caz, trebuiesc definite foarte clar limitele comportamentului acceptat, iar angajatul
trebuie s se nscrie n aceste limite. n cele ce urmeaz, se prezint o strategie de atingere a acestui
obiectiv:

definirea clar a problemei. Situaia sau comportamentul, care ngrijoreaz

managerul, trebuiesc definite rapid i clar;
obinerea unui rspuns. Dup ce managerul i-a descris motivele de ngrijorare,
acesta trebuie s obin un rspuns din partea angajatului. Angajatul poate adopta o
atitudine defensiv, se poate justifica sau poate da vina pe alii, n schimb managerul
trebuie s demonstreze empatie i nelegere pentru situaie;
obinerea unui acord. Managerul trebuie s obin din partea angajatului, un acord
cel puin parial, n privina faptului, c problema sau situaia nu mai poate continua;
conceperea unui plan. Odat obinut acordul angajatului, managerul i angajatul
trebuie s lucreze mpreun la un plan de ameliorare. Este de preferat s se
stabileasc cerine mai puin restrictive, dar care pot fi ndeplinite;
un rezumat al situaie. Dup toate aceste etape, trebuie expus din nou problema.
Managerul trebuie s-i exprime ateptrile pentru viitor i trebuie trecut n revist
planul elaborat de manager mpreun cu angajaii. Este obligatoriu ca managerul, s
se asigure, c angajatul a neles toate aspectele principale;
msuri de urmrire. n aceast faz, se stabilete o data la care, se va trece n revist
stadiul n care s-a ajuns n rezolvarea problemei.

nsuirea reaciilor
Pn la acest punct, a fost tratat modul n care trebuiesc mbuntite abilitile necesare unui
manager, pentru a putea oferi reacii corespunztoare, ns i nsuirea reaciei poate aduce o
contribuie substanial la activitatea unui manager.
Managerul trebuie s caute, la rndul sau, ocazii de a obine o apreciere din partea
superiorilor, colegilor sau chiar a subordonailor. n acest proces trebuie s se in cont de
urmtoarele aspecte:

nu ucide mesagerul. n acest caz, reacia vine din partea unui subordonat erarhic.
Acesta nu trebuie s se team de represalii din partea managerului. Managerul trebuie
s fie deschis fa de informaia ce i se ofer;
claritate. Managerul trebuie s pun ntrebri i s cear explicaii, pentru a putea
nelege reaciile fa de activitatea sa;
verificarea informaiilor. Este important ca managerul s tie, dac informaia
primit este un punct de vedere personal sau este un punct de vedere mprtit de
toi membrii grupului;
decizia asupra utilizri informaiei. n aceast etap, managerul decide propriu
comportament i admite responsabilitatea de-a accepta consecinele acestui
comportament;
elaborarea unui plan de aciune. Odat ce s-a decis asupra comportamentului pe care
s-l adopte, managerul trebuie s conceap un plan care s conduc la schimbarea
dorit. El trebuie s caute ocazii de-a aplica acest nou comportament, att la serviciu
ct i n afara acestuia i trebuie s caute dovezi care s confirme valoarea acestui
nou comportament.
208

Cum s-a evideniat pn acum, reacia reprezint o responsabilitate de zi cu zi. n afar de

reacie, exist necesitatea unei treceri n revist, periodice, a performanei. Principalele motive
pentru care este necesar trecerea n revist a performanei sunt:

obinerea unei aprecieri generale privind o perioad de performan mai ndelungat,

spre exemplu un an, pentru a se putea pune n eviden mai degrab evenimentele
normale dect cele extraordinare;
pentru a plasa evenimentele petrecute n aceste perioade ntr-o perspectiv
corespunztoare;
pentru a studia semnificaia pe care o anumit performan, dintr-o anumit perioad,
o are pentru viitor;
pentru a concepe planuri, pentru evolutia profesional a angajatului.

10.12. Adoptarea deciziilor administrative

Managerii particip la multe dintre deciziile administrative, rolul lor fiind, de regul, acela
de a face recomandri. Aceste decizii pot s includ transferuri, numiri pe alt post, promovri,
modificri de salariu i hotrrea de a menine sau nu un angajat n cadrul companiei. Vom prezenta
trei dintre aceste categorii decizionale: determinarea salariilor, promovrile i concedierea.
Determinarea salariilor
n determinarea modului n care va fi pltit un salariat, sunt luai n considerare factori
precum: performana trecut i cea actual, nivelul potenial al postului, poziia salariului actual n
cadrul categoriilor salariale, nivelul competitiv al salariilor n cadrul comunitii, rata inflaiei i
nivelul de performan economic a companiei.
Majoritatea companiilor au adoptat politici salariale axate pe o relaie direct ntre
performan i nivelul salariilor. Un studiu aplicat la un numr de 500 de companii a artat c 93%
dintre acestea adopt o filozofie de administrare salarial bazat pe merit, pentru angajaii care nu au
funcii de conducere. n cazul funcionarilor, experilor i personalului tehnic de specialitate, numai
19% dintre aceste companii au decis s accentueze factorii de performan ai postului n luarea de
decizii salariale. O explicaie a acestui fapt ar putea fi lipsa unui model raional de administrare a
salariilor care s i-a n considerare toate elementele cheie.
Conform teoriei echiti a lui Adams, sentimentele de satisfacie sau insatisfacie ale
angajailor fa de nivelul salariului sunt legate de observaiile acestora privind nivelul salarial al
celorlali salariai, prin comparaie. Angajaii sunt satisfcui dac sunt pltii proporional cu
cantitatea de efort pe care o depun i n general pot s accepte ca alii s fie pltii mai bine dac
depun eforturi mai mari. n schimb ei se declar nesatisfcui cnd depun eforturi mai mari dar sunt
pltii la fel sau chiar mai puin dect ceilali. Prin urmare pentru satisfacia grupului de munc este
imperios necesar existena unui sistem raional de determinare a salariilor individuale iar acest
sistem trebuie s recunoasc i rspund potenialelor zone de inechitate menionate.
n general, cele trei domenii principale n care se regsete echitatea nivelului salarial sunt:
n cadrul comuniti, n diferitele posturi din cadrul aceleiai companii i n nivelurile de
perfoman diferite din cadrul companiei. n acest ultim caz se presupune c pentru fiecare post
exist o categorie salarial (respectiv exist niveluri diferite ale salariului pe fiecare post) i de
asemenea se presupune c plasarea n cadrul acestei categorii se face n funcie de performan i nu
de vechime.

209

n cele ce urmeaz se prezint un model de sistem ce conine factorii cheie ce nu trebuie s

lipseasc nici unui sistem decizional.
Stabilirea echiti n cadrul comunitii
Din punctul de vedere al companiei, echitatea nivelului salarial este controlat de dou
constrngeri: 1. un nivel salarial maxim care s nu duc la depiri de costuri i s nu modifice
echilibrul salarial pe piaa muncii i 2. un nivel salarial minim care s atrag i s poat pstra o
cantitate suficient de for de munc, calificat. Din punctul de vedere al managerului, echitatea n
cadrul comunitii nseamn sau reprezint oportuniti salariale egale cu cele oferite de alte
organizaii.
Definirea comunitii. Pentru a stabili n ce const echitatea la nivelul comunitii, trebuie s
definim n primul rnd noiunea de comunitate. Pentru angajatorii profesioniti, comunitatea poate fi
extins la nivel naional, ns dac este vorba de funcionari, comunitatea este n general local.
Factorul determinant este rspndirea geografic a organizaiilor concurente ntr-o anumit
categorie. Recrutarea la nivel naional va presupune, din punctul de vedere al salariilor, o comunitate
extins la nivel national, pe cnd recrutarea local, va avea n vedere numai cerinele salariale ale
comunitaii locale.
Studii privind nivelul salarial. n cadrul comunitii echitatea nivelurilor salariale, se
stabilete cu ajutorul unor studii. Prin aceste studii, companiile participante se informeaz reciproc
asupra nivelului salarial al posturilor similare. Aceste studii pot conine: nivelul salariului de
ncadrare, categoriile salariale i distribuia nivelurilor salariale n cadrul ierarhiei. Alte informaii
pot fi: nivelul educaiei, vrsta i experiena angajailor.
Adoptarea politicilor salariale. Acest proces ncepe cu stabilirea unui buget salarial pentru o
perioad specificat, de regul 6 luni sau 1 an. Elaborarea acestui buget i-a de regul n considerare
nivelul performanei economice a companiei, condiiile economice generale la nivel naional i sume
pe care organizaia va trebui s le aloce pentru a atrage i a putea reine numrul de specialiti
necesari. Aici intervin studiile salariale. Din informaiile obinute prin intermediul studiilor,
personalul de conducere al unei companii, poate s determine politica salarial n funcie de poziia
pe care dorete s-o menin n cadrul comunitii. n stabilirea nivelului salarial mai trebuie luate n
considerare i condiiile ce ar putea influena nivelul viitor al salariilor, precum inflaia i
modificrile survenite n oportunitile de angajare din cadrul comunitii. Creterea cererii pentru o
anumit calificare, firesc va ridica nivelul salarial al celor care dein aceast calificare.
Stabilirea echitii ntre posturi din aceeai organizaie
n acest caz, echitatea este determinat de evaluarea valorilor relative ale posturilor n sine
fr a fi luai n considerare angajaii care ocup aceste posturi. Anumite posturi dein o valoare mai
mare, pur i simplu datorit contribuiei pe care o au la ndeplinirea obiectivelor companiei. n cazul
altor posturi, valoarea poate fi mai greu de perceput. O metod obiectiv de determinare a valorilor
relative ale posturilor va evita sentimentul de inechitate ce poate s apar.
Informaiile din cadrul comunitii privind nivelurile salariale, vor determina categoriile
salariale corespunztoare pentru posturi comparabile. Pentru a stabili echitatea posturilor este
necesar o metod care s trateze i posturile ce nu sunt cuprinse n studii i s ofere posibilitatea
mriri salariilor n cadrul unei clasificri ierarhice a posturilor. Prin urmare este necesar o metod
210

de analiz a posturilor i stabilirea unei structuri salariale gradate. Acestea sunt activitai executate
n general de specialitii, n administrarea salariilor, din cadrul departamentului de resurse umane.
Exist mai multe metode uzuale de evaluare a posturilor. Una din cele mai simple este
echilibrarea factorilor cu nivelul. n primul rnd se stabilesc factori care influeneaz valoarea
postului, dup care se definesc toi aceti factori iar personalul de conducere i aprob. n final aceti
factori sunt msurai pentru a reflecta importana diferit pe care o au n determinare gradelor
salariale. Spre exemplu:

Factorul 1: Complexitatea postului. Acest factor msoar cerinele postului, din punct de
vedere intelectual. El se refer la responsabilitatea fa de echipamente sau utilaje, produse i
documente ca i capacitate i efortul mental necesar.
Factorul 2: Supravegherea. Acest factor msoar gradul de supraveghere necesar exercitrii
funciei i se refer la msura n care angajatul i-a contact cu supraveghetorul sau, la
disponibilitatea solicitat de manager i la gradul de supraveghere a muncii. n acest caz, o
valoare ridicat acordat factorului, semnific o supraveghere limitat din partea
managerului.
Factorul 3: Efortul fizic. n aceast categorie sunt msurate cerinele fizice specifice
postului.
Factorul 4: Condiii de munc. n cadrul acestui factor se numr expunerea la mediu toxic
i accidente.

Primul pas const n ierarhizarea posturilor n funcie de fiecare dintre factori. Pentru fiecare
factor, nivelul cel mai nalt este ocupat de postul pentru care respectivul factor este cel mai
important. La al doilea pas, valoarea fiecrei poziii se nmulete cu valoarea atribuit factorului i
pentru fiecare post se include valorile fiecruia dintre factori. n acest fel pentru fiecare post se va
obine un numr care reflect valoarea relativ a acestuia fa de alte posturi. Aceast list a
valorilor relative este baza de determinare a gradelor salariale.
Ultimul pas este determinarea gradului salarial, n funcie de valoarea obinut la pasul
anterior. n acest scop se utilizeaz studiile salariale din cadrul comuniti. Posturile care nu se
regsesc n studii, pot s i determine nivelul salarial prin comparaie cu posturi din cadrul aceleiai
organizaii dar care au fost luate n calcul de aceste studii. Astfel se va obine un grafic complet al
categoriilor salariale, iar fiecrui post i va corespunde o valoare relativ.

211

1.

4.
Gradul

Ordonare dup factori*

1 (3)
Postul a
Postul b
Postul c
Postul d
Postul e

2 (3)
Postul c
Postul b
Postul d
Postul a
Postul e

3 (2)
Postul b
Postul c
Postul a
Postul d
Postul e

4 (2)
Postul b
Postul e
Postul a
Postul b
Postul c

1
2
3
4

*Importana factorilor este artat n parantez

Pasul 1. Nivelul cel mai nalt

este ocupat de postul pentru
care respectivul factor este
cel mai important.

Minimul
lunar
(mii lei)

Maximul
lunar
(mii lei)

3,584
2,224
1,386
1,000

8,601
5,376
3,509
2,943

Pasul 4. Se transform
gradul salarial, obinut
la pasul 3, n uniti
monetare

3.
Ordonare dup valoarea
sumei importanei
factorilor
Postul b (38) Gradul 1
Postul c (34) Gradul 2
Postul a (33) Gradul 2
Postul d (29) Gradul 3
Postul e (16) Gradul 4

Pasul 3. Determinarea
gradului salarial, n
funcie de valoarea
obinut la pasul 2.

2.
Valoarea pentru:
Postul a = 5 (3) + 2 (3) + 3 (2) + 3 (2) = 33
Postul b = 4 (3) + 4 (3) + 5 (2) + 2 (2) = 38
Postul c = 3 (3) + 5 (3) + 4 (2) + 1 (2) = 34
Postul d = 2 (3) + 3 (3) + 2 (2) + 5 (2) = 29
Postul e = 1 (3) + 1 (3) + 1 (2) + 4 (2) = 16
Pasul 2. Valoarea fiecrei poziii (luate in sens invers) se nmulete cu
valoarea atribuit factorului, adunndu-se apoi toate valorile obinute
pentru un post.

Figura 10.10 Calcularea valorii relative a unui post, n funcie de

importana factorilor
212

Stabilirea echitabil a nivelurilor de performan

Salariul unui angajat la un moment dat, trebuie s reflecte evaluarea fcut de organizaie, a
contribuiei trecute, prezente i viitoare a acelui angajat n cadrul structurii de salarii existente.
Aceast relaie poate fi exprimat prin formula:
Salariul = (Performana actual + Performana trecut + Performana viitoare) Gradul salarial

Unde:
Performana actual, se exprim pe scala de la 1 la 10, pe baza gradului n care au
fost atinse obiectivele;
Performana trecut este o medie ntre performanele atinse ntr-un anumit numr de
ani anteriori;
Performana viitoare este structurat pe grupe de potenial de performan;
Potenialul este o evaluare pe baza performanei trecute i actuale a intereselor i
aspiraiilor personale, a nivelului la care angajatul este situat n organizaie i a
oportunitilor oferite de organizaie.
Formula de mai sus se bazeaz pe un proces de evaluare desfurat n dou etape. Prima
etap const n evaluarea performanei actuale pe o scar de la 1 la 10, cnd se consider gradul
atingere a obiectivelor. A doua etap const n mprirea angajailor n grupuri conform
potenialului de avansare. Aceast evaluare este subiectiv i se bazeaz pe presupunerea c o
anumit organizaie va constitui aceste grupuri din cei mai buni angajai de care dispun.
Acest sistem este aplicabil numai n cazul cnd se dispune de un suficient numr de angajai,
astfel nct s se obin o distribuie valid din punct de vedere statistic.
Performana actual. Nivelul actual de performan al unui anumit angajat este elementul
cheie al formulei. Performana actual este evaluat prin evaluarea realizrilor angajatului cu
standardele i obiectivele stabilite la nceputul ciclului de performan. n acest caz se i-au n
considerare trei aspecte: 1. msura n care au fost respectate standardele i obiectivele, 2. dificultatea
respectrii standardelor i obiectivelor din punctul de vedere al nivelului la care este situat postul
angajatului respectiv, 3. dificultatea atingeri standardelor i obiectivelor n condiiile specifice.
Evalurile managerului pentru fiecare dintre aceti trei factori trebuie nregistrate, iar n final
se face o evaluare general a performanei actuale pe o scar de la 1 la 10.
Performana trecut. Performana trecut a unui angajat este relevant pentru determinarea
nivelului salarial al unui angajat n msura n care se ateapt ca acesta s-i menin un anumit
nivel de performan. Cu ct performana la care ne referim este situat mai departe n trecut cu att
va avea o pondere mai sczut n evaluarea actual.
Performana viitoare. Ateptrile organizaiei privind performana viitoare a unui angajat,
sunt relevante n determinarea nivelului salarial prin faptul c reprezint o apreciere realist a
potenialului respectivului angajat n cadrul organizaiei. Ateptrile privind performana viitoare se
bazeaz pe aprecierea performanei trecute i actuale, interesele i aspiraiile individuale, nivelul
actual la care se afl angajatul n cadrul organizaiei i oportunitile disponibile. Angajaii sunt
apreciai pe baza potenialului de a fi promovai, dup care toat aceast ierarhie se mparte n 10
subgrupe.
213

Importana factorilor

Comparaie ntre performana actual i cea viitoare. Dup etapele prezentate mai
devreme, se face o comparaie ntre performana actual i cea viitoare, spre exemplu n momentul
n care este angajat o persoan, salariul sau se bazeaz n totalitate pe evaluarea performanei
viitoare, iar n momentul ieiri la pensie se bazeaz n ntregime pe performana actual, lundu-se
n considerare i performana trecut.
Nu se cunoaste nc cu exactitate momentul la care performana potenial are aceeai
pondere cu performana actual, poate fi dup 5, 7, 10 sau chiar 15 ani. n orice caz la un moment
dat acestea dou devin egale iar dup acest moment, performana actual este dominant.

1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

Coeficientul performanei prezente

Coeficientul performanei viitoare

10

20

30

Vechimea exprimat n ani

Figura 10.11. Importana relativ a performanei actuale i a celei

viitoare n determinarea salariului
Factor salarial. Dup toate aceste evaluri, se va putea obine un factor salarial echitabil
ntre diferitele nivele de performan.
Nivelul salarial actual. Acesta trebuie s reflecte valoarea performanei trecute, actuale i
viitoare a angajatului n cadrul structuri de salarii a organizaiei. Se poate calcula nmulind
categoria salarial cu factorul salarial, valoare care se adaug la gradul salarial minim.
Multe dintre deciziile de mrire de salariu, ocazionate de evaluri, sunt obinute pe baz de
formul, iar managerul va decide s avizeze sau s resping rezultatul propus de aceast formul.
Acest mod de a decide salariu are avantajul obiectivitii datorit formulei, dar i a subiectivitii,
care intervine odat cu evaluarea managerului.
Aceast abordare ar putea reduce deciziile arbitrare ale managerilor care i-au n considerare
factori irelevani n ceea ce privete deciziile salariale, iar angajaii s-ar asigura astfel c sunt pltii
echitabil n raport cu contribuia pe care o aduc, respectiv efort, abiliti, cunotine i competene
reflectate n performana trecut, actual, i viitoare.
214

10.13. Decizia de promovare

Decizia de promovare a unui anumit angajat, are consecine majore att pentru operaiunile
organizaiei ct i pentru respectivul angajat. De regul, promovrile sunt dificil de revocat. Ca atare
o procedur eficient de selectare a angajailor n vederea promovri trebuie s conin trei elemente
de baz :

O metod de determinare a calitilor necesare succesului n nou post;

O metod de evaluare a calificrilor candidatului;
O modalitate echitabil de selecie a candidailor calificai.

Determinarea calitilor necesare succesului n nou post

n primul rnd trebuie s existe o fie a postului respectiv. Din aceasta se pot extrage
cerinele pentru executarea cu succes a sarcinilor asumate odat cu respectivul post. Acestea
reprezint cerinele propriu-zise al postului. n aceast etap trebuie concentrat atenia asupra
calitilor care fac diferena ntre succes i eec, caliti ce trebuie listate n termeni de cunotine,
abiliti i comportament. Trebuie evitate generalitile, spre exemplu, dac un anumit candidat are
sau nu studii superioare. Aceast parte a analizei va fi n fapt o dezvoltare a ultimei seciuni din fia
postului. Dup completarea listei se va evalua importana fiecrei caliti pentru ndeplinirea cu
succes a sarcini prevzute de postul respectiv. n continuare sunt prezentate cteva categorii:

Categoria critic pentru o performan de succes;

Categoria important;
Categoria de importan moderat;
Categoria care poate susine performana dar nu are o foarte mare importan.

Evaluarea calificrilor candidatului

Dup elaborarea specificaiilor postului, etapa urmtoare este de-a concepe o modalitate de
evaluare a capacitii candidatului, de-a respecta aceste specificaii. Capacitile angajatului sunt
unul dintre factori majori care contribuie la performan. Performana este rezultatul eforturilor i
capacitilor individuale, fie nnscute, fie dobndite prin instruire. Adesea capacitile sczute sunt
combinate cu eforturi foarte mari, pentru atingere unui nivel ridicat al performanei. Din pcate, se
ntlnete adesea i situaia invers.
Interesul conduce la eforturi, respectiv cnd un individ este interesat de o anume sarcin el
depune mult mai multe eforturi n aceast direcie, iar n cazul lipsei de interes, eforturile vor fi
considerabil mai mici. Prin urmare, cnd managerul evalueaz calificrile candidatului propus
pentru promovare, el trebuie s evalueze i interesul acestuia pentru postul respectiv precum i
capacitatea acestuia de a ndeplini cerinele postului. De regul cea mai bun evaluare a interesului
manifestat de candidat se obine printr-o discutie direct cu acesta. n ce privete evaluarea
capacitilor, cel mai bun mod de a o face este observarea acestor capaciti chiar n timpul
activitii actuale, ceea ce corespunde cu principiul conform cruia, performana actual este cel mai
bun indicator al performanei poteniale. Oricum, exist cazuri n care postul actual i cel pentru care
angajatul este propus a fi promovat, nu prezint suficiente similariti, iar predicia de acest fel poate
s nu fie valid.

215

Interes

Efort
Performan

Rezultate

Abilitate

Figura 10.12. Elemente de baz pentru obinerea unei bune performane

Eficiena tehnicilor de selecie poate fi substanial mbuntit prin utilizarea de teste i
exerciii. O modalitate rspndit de a le utiliza este asistena oferit de centrele de evaluare.
Acestea sunt programe standard care grupeaz candidaii, acetia completnd serii de teste i
participnd la o multitudine de exerciii de simulare i interviuri.
Selecia candidailor calificai
n decizia de promovare, performana bun i experiena acumulat, au o mare importan.
Aceti factori ns sunt secundari la evaluarea calificrilor angajatului pentru o promovare. Procesul
de selecie trebuie s integreze un numr de trei factori:

performana;
vechimea;
calificrile.

Procesul de integrare a acestor trei factori poate fi executat fie matematic, fie cu ajutorul
aprecierilor fcute de o persoan sau un grup.
Integrarea matematic. Integrarea matematic a performaei, cu vechimea i calificrile
necesit o formul care s pun n valoare toate aceste elemente. n general, aceasta se face prin
atribuirea de valori pentru fiecare din elemente. Spre exemplu, performana poate primi valoarea 2,
vechimea 1 i calificrile 3, dup care candidaii sunt ierarhizai separat, n funcie de fiecare din
elemente. Valorile obinute se nmulesc cu gradul de importan a elementului respectiv, iar totalul
ne va indica persoana cea mai potrivit pentru promovare. Ierarhizarea calificrilor implic de cele
mai multe ori o apreciere a performanei propriu-zise pe post dar poate s conin i proceduri
suplimentare de evaluare.
Integrarea pe baz de apreciere. Reprezint o abordare mai rspndit, pentru simplificare
procesului, performana actual putnd fi considerat o cerin obligatorie. Candidaii calificai sunt
ierarhizati pe baza capacitilor poteniale de execuie a sarcinilor. Candidai de pe primele locuri n
aceast ierarhie i care au cea mai mare vechime sunt prioritari.

10.14. Decizia de concediere

Deciziile de concediere luate la nivel de organizaie sunt provocate de urmtoarele situaii:

restrngerea activiti organizaiei;

nclcarea politici organizaiei sau comportament inacceptabil la locul de munc;
216

 slaba performan.
n toate aceste cazuri, datele existe privind evaluarea performanei, pot constitui un factor de
decizie, cu excepia cazurilor cnd deciziile manageriale sunt restricionate de anumite acorduri
ncheiate cu sindicatele din organizaie.
La concedierile provocate de restrngerea activitii, de regul, se i-a n considerare, pentru
fiecare din angajaii propui pentru concediere, vechimea, nivelul performanei, existena altor
posturi similare n cadrul organizaiei i msura n care angajatul accept mutarea pe alt post. n
cazul concedierilor disciplinare, de obicei se i-a n considerare gravitatea nclcri normelor,
antecedentele i performana. La concedierile provocate de slaba performan, se i-au n considerare
nivelul performanei, vechimea, calificrile necesare pentru alte posturi, atitudinile i existena unui
nlocuitor.

10.15. Elaborarea planurilor de mbuntire a performanei

Uneori dup evaluarea performanei individuale (etapa a treia a sistemului de Management al
Performanei), apare necesitatea ameliorri performanei, ca efect al faptului c rezultatele nu sunt la
nivelul ateptrilor. n cele ce urmeaz, se prezint o strategie de elaborare a planurilor de
mbuntire a performanei.
Elementele performanei
Atunci cnd performana se definete prin rezultatele la care ajunge un anumit angajat, cei
mai muli factori care contribuie la performan, sunt pui n eviden. Civa dintre aceti factori
pot fi controlai de ctre angajai, pe cnd alii sunt independeni de voina angajailor. Cei mai
importani factori sunt: 1. angajatul, respectiv cunotiinele, abilitile, interesele, valorile,
atitudinile i motivaiile acestuia; 2. postul, respectiv cerinele acestuia i ocaziile pe care le ofer
pentru desfurarea unei activiti interesante i provocatoare, care s dea posibilitatea urmririi
reaciilor; 3. situaia sau cu alte cuvinte, contextul organizaional n care se execut activitatea,
inclusiv atmosfera, gradul de supraveghere, resursele disponibile, sistemele administrative i
structura organizaional.
Fiecare dintre aceste grupe trebuie examinate pentru a se gsi modaliti de mbuntire. O
modificare n oricare dintre ele, poate afecta n mare msur performana i rezultatele. Mult prea
des, o criz a performanei este considerat a fi n ntregime din vina angajatului.
Perfecionarea angajatului
Dintre cei trei factori menionai, cel mai greu de influenat este comportamentul angajatului.
Dac dup o analiz complet a performanei, managerul ajunge la concluzia c un anumit angajat
trebuie s i schimbe comportamentul, atunci se apeleaz la o varietate de modaliti.
Dezvoltarea abilitilor individuale ale fiecrui angajat. Managerul trebuie s aib o
atitudine pozitiv fa de angajat i fa de problemele ce pot afecta performana. A ncerca s
elimini toate punctele slabe ale unui angajat nu este o atitudine realist, aa nct eforturile de
mbuntire vor avea succes cel mai probabil atunci cnd se ncearc utilizarea abilitilor existente
mai degrab dect dezvoltarea unora noi sau a unor laturi deficitare.
Fructificarea preferinelor. S-a observat o corelaie semnificativ ntre ceea ce unei
persoane i place s fac i ceea ce persoana face cel mai bine. n msura n care managerul i poate
217

permite angajatului s execute activitile preferate, se va observa c aceasta duce la mbuntire

performanei. Managerul trebuie s coreleze n mod optim, sarcinile care trebuiesc executate, cu
persoanele din subordinea sa care prefer s execute aceste sarcini.
Cunoaterea i fructificare elurilor personale ale angajailor. Eforturile de mbuntire a
performanei trebuie s fie compatibile cu elurile personale. Cnd un angajat este foarte interesat de
avansarea n carier, managerul trebuie s profite de acest aspect artndu-i c mbuntirea
performanei sale l va ajuta s-i ating obiectivul.
Perfecionarea coninutului postului
Un alt mod de mbuntire al performanei, l constituie modificrile intervenite la nivelul
diverselor sarcini care se execut ntr-un anumit post. Un coninut repetitiv i lipsit de motivaie, sub
nivelul de abiliti a angajatului sau constituit din sarcini necorespunztoare sau inutile, va conduce
la o performan slab. Aceast problem poate fi abordat n mai multe moduri:
Sarcinile de baz (eseniale). Punctul de plecare n examinarea cilor de mbuntire a
performanei unui post, l constituie stabilirea necesitii fiecruia dintre sarcinile postului. Este
foarte des ntlnit situaia n care o anumit sarcin este executat n virtutea ineriei, chiar cnd nu
se mai dovedete util sau necesar. La fel de rspndit este executarea aceleiai sarcini de ctre
dou grupe de angajai, deoarece acetia nu au ncredere unii n alii. Avnd n vedere toate aceste
considerente managerul trebuie s reduc postul la componentele sale eseniale.
Sarcinile corespunztoare. Dup identificare sarcinilor eseniale, ntrebarea la care trebuie
s se rspund este: crui departament sau secie i corespund i cruia dintre angajai i se vor
atribui. Managerul trebuie s identifice angajaii care execut sarcinile sub nivelul abilitilor lor i
s le atribuie sarcini corespunztoare i reciproca fiind adevrat.
Schia postului. Rezultatul analizri sarcinilor postului este schia postului. Aceasta conine
sarcinile necesare i corespunztoare de executat, i le grupeaz n posturi care ofer angajailor o
activitate interesant i provocatoare. Conceptele tipice ale schiei postului sunt extinderea i
mbogirea postului. Extinderea postului reprezint gruparea mai multor sarcini care necesit un
nivel similar al abilitilor, astfel nct angajaii pot s se identifice n mai mare msur cu produsul
final. mbogirea postului, implic creterea nivelului de responsabilitate dar i a libertii
angajatului care ocup postul respectiv.
Rotaia posturilor. Poate fi o cale simpl dar eficient de a reduce sau elimina plictiseala,
crescnd astfel motivaia. Const n simpla schimbare a posturilor ntre mai muli angajai. Pe lng
avantajul interesului crescut al angajailor, rotaia posturilor duce i la calificarea acestora pe mai
multe posturi. Cnd se folosete aceast modalitate de mbuntire a performanei managerul
trebuie s urmreasc urmtoarele aspecte: 1. se supun rotaiei posturi de complexitate aproximativ
egal, pentru a se evita riscul ca un angajat s nu ndeplineasc cerinele noului post; 2. posturile
trebuie schimbate pentru o perioad de timp considerabil, pentru ca angajatul s parcurg o gam
complet de responsabiliti i s poat evalua rezultatele deciziilor pe care le adoptat n noul post;
3. standardele de performan trebuie s fie realiste n acord cu nivelul de cunotine, abiliti i
experiena a angajatului.

218

mbuntirea mediului de lucru

Mediul de lucru ofer o serie de oportuniti pentru modificri care pot mbuntii
performana. n acest scop trebuie s se aib n vedere:
Organizarea grupului de lucru. Cile de comunicare i responsabilitatea trebuie s fie clar
stabilite. Interaciunea cu alte departamente trebuie s ating un nivel de eficien maxim, iar
numrul de nivele ierarhice s fie optim.
Dispunerea n spaiu a zonelor de lucru trebuie s fie pe ct de eficient posibil eliminnduse astfel pierderile de timp i risip de efort. De asemenea, trebuie s se dispun de suficient spaiu
de stocare n zona de lucru.
Resurse. Fiecrui angajat i se aloc anumite resurse, respectiv unelte, echipamente, timp
bani, servici, de care s fac uz pentru atingerea obiectivelor. Din cnd n cnd aceste resurse
trebuiesc revizuite n acord cu prioritile momentului.
Programarea activitilor. n programarea activitilor pot interveni modificri care s
conduc la mbuntirea performanei. Spre exemplu, termeni limit nu trebuie concentrai ntr-o
perioad restrns de timp.
Supravegherea. O supraveghere prea strict poate conduce la frustrri, iar una prea tolerant
la rezultate slabe.

10.16. Dinamica procesului de planificare

Planificarea mbuntiri performanei trebuie abordat n aa fel nct s nu rneasc
susceptibilitile angajatului, lucru care se poate evita prin consultarea studiilor de comunicare
interpesonal. Aceste studii trateaz dinamica : 1. puteri; 2. negocieri interpersonale i 3 critici.
Dinamica puterii
Un studiu relevant al dinamici puteri a detaliat distribuia de putere n cadrul discuiilor de
mbuntire a performanei. Studiul a plecat de la ideea c pentru a lua o decizie este necesar o
unitate de putere care poate fi deinut fie de manager, fie de angajat sau poate fi distribuit ntre cei
doi. n afara spectrului de colaborare ntre angajai i manager, se gsete la o extrem competiia i
la cealalt neputina.
n cazul competiiei, att managerul ct i angajatul caut s-i nsueasc ntreaga putere,
iar la cealalt extrem nici unul dintre cei doi nu are putere decizional. n interiorul spectrului
colaborrii, valorile pornesc de la 1/0 unde managerul deine toat puterea, la 0/1 unde cel care i-a
deciziile este angajatul. Relaiile la locul de munc se nscriu n general ntre valorile 0,9/0,1 i
0,6/0,4 sau 0,5/0,5.

219

Puterea de
decizie deinut
de manager
Puterea de
decizie deinut
de angajat

Competiie

Colaborare

Lipsa de
putere

1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Figura 10.13. Spectrul puterii

Studiul a mai relevat dou corelaii fundamentale. n primul caz este vorba de gradul de
satisfacie personal care intervine odat cu puterea de decizie. Cu ct crete influena asupra
deciziei, cu att crete i satisfacia dat de luare acestei decizii. Punctul optim n care se
echilibreaz satisfacia angajatului i a managerului se gsete ntre valorile 0,6/0,4 i 0,5/0,5. n
acest caz nu se atinge o satisfacie maxim pentru nici unul dintre ei, dar fiecare atinge totui un
nivel satisfctor.

Ridicat

Nivelul de satisfacie

Manager

Angajat

Sczut

1/0

0.5/0.5

0/1

mprirea puterii

Figura 10.14. Relaia ntre putere i satisfacie

Cea de a dou corelaie ia n considerare puterea i responsabilitatea. Contientizarea
responsabilitii pentru luarea deciziilor, atinge valoarea maxim att pentru angajat ct i pentru
manager n jurul valori de 0,5/0,5 a distribuiei de putere. Sentimentul de responsabilitate scade
odat cu descreterea influenei angajatului asupra procesului decizional.

220

Sentimentul de responsabilitate

Ridicat

Manager

Angajat

Sczut

1/0

0.5/0.5

0/1

mprirea puterii

Figura 10.15. Relaia ntre putere i responsabilitate

Concluzia la care se ajunge, reflect faptul c o strategie de cooperare, este capabil de a
dezvolta o relaie de ncredere ntre manager i angajat, care conduce prin urmare la nivele ridicate
de performan.
Dinamica negocierii interpersonale
Orice edin de mbuntire a performanei, ar trebui s se finalizeze cu adoptare unui curs
de aciune, n care angajaii se oblig s duc la bun sfrit sarcinile stabilite. Acest gen de
interaciune este practic similar cu edinele de negociere, n care participani au interese diferite,
ns, depind unul de cellalt i ncearc s evite un rezultat care s-i dezavantajeze pe toi.
Dinamica critici
Un studiu dezvoltat pe baza unui numr de 92 de edine, consacrate mbuntirii
performanei, a relevat faptul c remarcile pozitive tind s fie generale, n timp ce critica tinde s fie
personalizat. Reacia la critic, a fost defensiv n 54% din ocaziile studiate iar reaciile
constructive la critic au fost foarte puine. De regul reaciile defensive sau manifestat sub forma
negrii deficienelor.
Importana respectului de sine. Angajaii care au participat la studiu, au fost solicitai s-i
evalueze performana, naintea discuiei purtate cu managerul, pe marginea mbuntirii
performanei. Numai 2% s-au plasat sub medie, ceilali atribuindu-i valori cel puin peste medie,
care era de 77% . Dup discuia asupra performanei, angajaii au fost solicitai din nou s se plaseze
pe scara performanei, i s-a dovedit c valoarea medie atinsese 65%.
Este evident c, n cazul criticrii frecvente se induce o ameninarea att de mare asupra
respectului de sine, nct va conduce mai degrab la cderea dect la mbuntirea performanei.

221