UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

FACULTATEA URBANISM I ARHITECTUR

Departamentul Drumuri, Materiale, Maini pentru Construcii
Specialitatea Ci Ferate, Drumuri, Poduri

PROIECT

DE

AN

Disciplina Managementul construciilor

Tema: Elaborarea sistemului de management a firmei

A elaborat st. gr. CFDP-121,

Antoci Maria

A verificat lector superior,

Baghici Vladimir

CHIINU

2015

CUPRINS
Introducere.......................................................................................................................................2
1.

2.

4.

5.

Elaborarea subsistemului metodologic.....................................................................................4

1.1.

Management prin obiective...............................................................................................4

1.2.

Management prin excepie................................................................................................5

1.3.

Managementul prin proiecte.............................................................................................6

1.4.

Management participativ..................................................................................................7

1.5.

edina. Reguli de conducere a edinei............................................................................9

1.6.

Delegarea ca tehnic de management.............................................................................11

Proiectarea structurii organizatorice a firmei.........................................................................13

2.1.

Structura organizaional a firmei...................................................................................13

2.2.

Documentaia de constituire a firmei..............................................................................14

2.3.

Recrutarea i selecia de personal...................................................................................21

Proiectarea subsistemului decizional.....................................................................................38

4.1.

Luarea deciziilor.............................................................................................................38

4.2.

Luarea deciziilor n organizaie.......................................................................................39

4.3.

mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale............................................................42

4.4.

Tehnici de luare a deciziilor de grup...............................................................................43

Eficiena managementului. Abordri moderne.......................................................................46

Bibliografie:...................................................................................................................................50

Introducere
Actualmente n Republica Moldova activitatea de antreprenoriat poate fi practicat sub
urmtoarele forme organizatorico-juridice:

ntreprindere individual;

societate n nume colectiv;

societate n comandit;

societate pe aciuni;

societate cu rspundere limitat;

cooperativ de producie;

ntreprindere de arend;

ntreprindere de stat;

ntreprindere municipal.

n sectorul agrar al rii se aplic urmtoarele tipuri de ntreprinderi:

gospodrie rneasc (de fermier);

asociaie de gospodrii rneti (de fermieri);

cooperativ de producie;

cooperativ de consum;

cooperativ mixt;

societate cu rspundere limitat;

societate pe aciuni.

Din cauza lipsei materialelor informative o mare parte din conductori cti lucrtori rurali nu au
o viziune clar n vederea aplicrii unei sau altei forme. De menionat c nu exist un tip etalon
aplicabil pentru toate localitile n ansamblu cu diferite condiii climaterice, economice, politice
etc.
Criteriile de baz la alegerea formei organizatorico-juridice sunt:
1. Scopul crerii ntreprinderii.
2. Responsabilitatea membrilor fat de obligaiunile ntreprinderii:

cu averea personal;

cu cota de participaie;

cu pachetul de aciuni.

3. Distribuirea beneficiului:

n corespundere cu aportul n munc;

proporional depunerilor n capitalul social;

n dividende.

4. Drepturile iobligaiunile membrilor.

5. Condiiile de ieire.
Acesta este unul din cele mai importante criterii, care trebuie luat n consideraie pentru a
asigura proprietarilor posibilitatea de ai folosi liber cota valoric i cota de teren echivalent.
Criteriul dat poate cuprinde, de exemplu, urmtoarele momente:

dreptul de a iei n orice timp din ntreprindere indiferent de dorinacelorlali

membri;

ntoarcerea prii depuse n capitalul social;

ntoarcerea cotei de participaie;

alte posibiliti.

La alegerea formei e necesar de studiat diferii factori, reieind din situaia concret i de analizat
posibilitile diferitor forme din punctul de vedere a corespunderii situaiei create.

1. Elaborarea subsistemului metodologic

1.1.

Management prin obiective

Termenul de management prin obiective a fost propus de Peter Drucker, n 1950, pentru a
accentua importanta stabilirii obiectivelor, att la nivelul ansamblului organizaiei, ct i la
nivelul oricrui salariat managementul prin obiective este definit ca sistem de conducere bazat pe
proceduri i programe de determinare exact a sistemului de obiective a organizaiei, ct i pe
corelarea strns a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor
stabilite. Sistemul managementului prin obiective se caracterizeaz prin:
1. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale, se face prin dou niveluri
consecutive de subordonare, astfel:

conductorii ofer subordonailor un cadru general al propriilor preri privind

obiectivele i scopurile urmrite;

subordonaii propun propriile obiective;

conductorii isubordonaii discut, cznd de comun acord asupra obiectivelor ce

trebuie ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv.

2. Periodic, se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i

sarcinile stabilite:

subordonaiii

revd

propriile

evoluii

profesionale,

prezentndu-le

conductorilor lor;

se repet secvena ori de cte ori este cazul.

3. Obiectivele, oricnd i oriunde este posibil, vor fi exprimate n termeni cuantificabili

(buci, %). Aplicarea metodei cere ndeplinirea urmtoarelor cerine din partea
conductorului direct: s defineasc exact rezultatele de la subordonai; s stimuleze
mbuntirea permanent a rezultatelor acestora; s-i instruiasc subordonaii pentru
sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de apreciere al rezultatelor subordonailor;
s mbunteasc continuu fluxul informaional.
Procesul de concepere a managementului prin obiective implic cteva etape eseniale:
a. stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei;

b. stabilirea obiectivelor derivate specifice i a celor individuale plecnd de la obiectivele

fundamentale;
c. elaborarea programelor de aciune a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de
subdiviziune organizatoric;
d. adaptarea

principalelor

sisteme

de

management

(organizatoric,

decizional,

informaional) la cerinele obiectivelor stabilite anterior;

e. urmrirea realizrii obiectivelor;
f. evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului n funcie
de gradul ndeplinirii acestora.
Prin punctarea acestor etape eseniale se relev faptul c managementul prin obiective implic
activarea tuturor funciilor procesului managerial, utilizarea tuturor tipurilor de resurse ale
organizaiei, constituindu-i ntr-un adevrat sistem de management. Principalele avantaje oferite
de managementul prin obiective sunt: minimizarea caracterului oficial al relaiilor conductorsubordonat; se bazeaz pe o viziune optimist a motivaieii angajrii individuale; presupune
ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ; ncurajeaz iniiativasubordonailor;
furnizeaz un feed-back negativ puternic; eficientizeaz utilizarea timpului managerului.

1.2.

Management prin excepie

Sugerat i conturat prima dat de F. Taylor, managementul prin excepie are la baz o concepie
sistemic a divizrii problemelor i a deciziilor n cadrul procesului de management. innd
seama de diferite niveluri de conducere, managementul prin excepie se divizeaz n 2 categorii:
problematic i deciziile corespunztoare ce trebuie luate: normale - n care subalternii sunt cei
ce iau hotrri; excepionale n care conductorii sunt cei ce iau deciziile. Metoda se constituie
ca un sistem de identificare i comunicare ce semnalizeaz nivelului de management cnd anume
este nevoie s intervin: sistemul tace atunci cnd intervenia managerului nu este necesar.
Managementul prin excepie este definit ca un sistem de management bazat pe identificarea i
vehicularea ascendent a acelor informaii ce constituie abateri peste limitele de toleran
stabilite, n scopul simplificrii procesului de management prin degrevarea managerilor de
tratare a acelor informaii ce nu necesit n mod evident deciziile din partea lor, astfel nct s le
permit concentrarea ateniei spre alte probleme i decizii de execuie. n aceast situaie
managerul de la diferite niveluri organizatorice, nu mai este presat, aglomerat de documente,
oameni, informaii, putndu-se ocupa cu precdere de tratarea, rectificarea deviaiilor semnalate,
care ofer sistemului

condus posibilitatea declanrii rapide a unui feed-back negativ. Caracteristicile eseniale ale
managementului prin excepie sunt:
1.

fluxurile informaionale ctre manageri cuprind numai informaii cu caracter de

excepie, reprezentnd abateri, deviaii de la planuri;
2.

informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de

management sunt reinute la primul nivel ce are competenta de a analiza acele informaii

3.

i de a decide asupra soluionrii lor;

sistemul de management trebuie s aib un sistem informaional i unul decizional

4.

sigure;
fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar, precis, delimitat al
delegrii sarcinilor, de competente i rspunderi pentru care este mputernicit s ia

5.

decizii;
distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai
competeni n subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor
fundamentale ale acesteia.

Pe baza acestor caracteristici, evideniem urmtoarele etape de proiectare i implementare ale

managementului prin excepie:
a.

definirea obiectivelor, normelor elementare necesare n desfurarea

activitii productive;
b. precizarea toleranelor admise de la valorile planificate i a nivelurilor abaterilor de la
care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii deciziilor sau a transmiterii
abaterilor de la executant la manager;
c. compararea realizrilor cu nivelurile planificate;
d. adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor.

1.3.

Managementul prin proiecte

Creterea rolului produselor i tehnologiilor noi n asigurarea unor profitabile activiti

economice, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din ntreprinderi, n
multiplicarea institutelor de cercetri i proiectri, impune o serie de cerinei noi n faa
managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management
intervin o serie de modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid i eficient de
produse noi, tehnologii, etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul de management
pe baza de proiect, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de
manifestare a progresului tiinifico-tehnic. Managementul prin proiect poate fi definit ca un
sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n
3

vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul
unei largi game de diverispecialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite integrai temporar
ntr-o reea organizatoric autonom. n funcie de caracteristicile organizaionale principale,
managementul prin proiect poate fi divizat n trei categorii:
a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual, acesta se
caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei
singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare.
b. Management pe baz de proiect cu stat major n cazul acestei modaliti
organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurat de eful de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate
de aceast problem.
c. Management pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de
managementul prin proiect, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i
dezavantajele acestora.
Pentru succesul utilizrii managementului prin proiect un rol deosebit de important, adesea
decisiv, l are conductorul managementului prin proiect. Persoana care ocup postul de
conductor de proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de abilitate
ridicat n a crea i ntreinerelaiile umane bune n condiiile unor interese parial diferite.
Conductorul proiectului trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul n care activeaz.
Principalele limite ale utilizrii managementului prin proiect sunt: dificultatea armonizriireelei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, cretereafrecvenei
i intensitiisituaiilor conflictuale n unitate, dificultatea descoperirii de conductori de proiect
buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate.

1.4.

Management participativ

Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin

implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de
modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central.
Sistemul de management participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care, de altfel,
se operaionalizeazconinutul su:
-

fundamentul

organizatoric

asigur

suportul

procesual

structural

pentru

managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme

3

participative de management Consiliile de administraie, Comitete de direcii, Echipe

manageriale, etc.
ce dispun de atribuii, responsabiliti i competente prin care se asigur adoptarea de
decizii strategice, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii lor.
-

Fundamentul decizional presupune participarea componenilor firmei, amplasai pe

diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i
curente. O asemenea ipostaz este sensibil facilitat de promovarea i utilizarea unor
instrumente manageriale clasice sau evoluate, precum managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepii, delegarea, edina .a.

Fundamentul motivaional este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor

societii, ale firmei i componenilor si, n general, ale proprietarilor i managerilor,
ndeosebi. Pentru aceasta este necesar conceperea i operaiunealezarea unor
mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axata pe
gradul de realizare a obiectivelor previzionate i pe gradul de participare, de implicare
a fiecrui salariat la realizarea acestora. mbinarea recompenselor/sanciunilor de
natur material cu cele moral-spirituale, diversificarea stimulentelor i corelarea
acestora cu nevoile individuale sunt tot attea elemente de amplificare a participrii la
derularea proceselor de management. Dimensiunea participativ a managementului
este, aadar, asigurat nu numai de crearea i ntreinerea unui cadru i a unui climat
organizaional adecvat, ci i de climatul motivaional, care trebuie s fie permanent
stimulativ, s elimine abordrile colectiviste, populiste n ceea ce privete acordarea de
recompense sau sanciuni.

zFundamentul moral-spiritual l reprezint un nou tip de cultur organizaional, o

mentalitate diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor,
fa de participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident n
firmele privatizate, unde o parte din salariai este reprezentat de acionari, fiecare
dintre acetia fiind nemijlocit interesat n derularea eficace a proceselor de munc, n
mrimea profitului i, implicit, n prosperitatea firmei i n ctiguri proprii ct mai
ridicate.

Fundamentul juridic este dat de reglementarea normativ a managementului

participativ, concretizat n legi. Acestea prevd o gam larg de atribuii,
responsabiliti i competente pentru organismele participative de management,
precum i mecanisme de asigurare a suportului economic, structural-procesual i
motivaionalnecesar participrii salariailor la derularea proceselor de management.

Avantajele i limite ale managementului participativ

Avantaje

Limite
1.

Ponderea

indicat

timpului

destinat

1. Creterea nivelului general de informare a consultrii subordonailor i participrii la

proprietarilor i salariailor

edinele

organismelor

participative

de

management
2. Creterea gradului de fundamentare a
deciziilor ca urmare a implicrii unui numr 2. Diminuarea operativitii soluionrii unor
mare de proprietari i salariai la derularea probleme
proceselor decizionale
3. Amplificarea unor cheltuieli legate de
3. Se amplific antrenarea stakehoderilor la pregtirea
stabilirea i realizarea obiectivelor firmei

reuniunilor,

multiplicarea

materialelor, transportul componenilor unor

organisme participative etc.

4. Folosirea, la un nivel superior, a potenialului

profesional i managerial al personalului firmei

1.5.

edina. Reguli de conducere a edinei

n esen, edina const n reunirea a mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a
informaiei i de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai
societii comerciale sau regiei autonome. n funcie de coninut, edinele se clasific n mai
multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare i eterogene.
1.

edinele de informare au drept scop furnizarea de informaii managerului i/sau

colaboratorilor, referitor la anumite domenii.

2. edinele decizionale au n vedere adoptarea cu participarea celor prezeni la
edin a anumitor decizii.
3. edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor
managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic
sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele
3

eterogene, ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri (de informare,

decizionale, etc.). Utilizarea metodei edineiimplic obligatoriu parcurgerea a patru

etape: pregtire, deschidere, desfurare i finalizare.
n cadrul pregtirii unei edine, are loc urmtoarele:
4. stabilirea unei ordini de zi judicioase, optim este indicat abordarea unei singure probleme,
maximum 3-4;
5. formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate;
6. desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor
desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate;
7. stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
8. elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se strict informaii
necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri
concrete, etc. fiind trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;
9.

n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor

implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel puinanunarea lor din timp;
10. n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este important
derularea lor n aceleai zile i ore;
11. stabilirea locului de desfurare i ambianeiedinei;
12. desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor.
n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand managerilor
din societi comerciale i regii autonome s aib n vedere respectarea mai multor cerinei sau
reguli ce pot fi grupate n trei categorii principale:
-

Deschiderea edinei. Deschiderea edinei are loc la ora comunicat n prealabil

participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul
pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenieiparticipanilor ideile emise;
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea, de comun acord cu participanii,
dac exist pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a
duratei maxime a unei luri de cuvnt.

Derularea edinei. Sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc., calmarea
spiritelor nfierbntate, interveniapromit, n vederea stoprii relatrilor inutile pentru
soluionarea problemei abordate, imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata
stabilit.

nchiderea edinei. Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, elementele deosebit de

importante este recomandabil s fie transmise i n scris participanilor. Avantajele pe care
le prezint: creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a

deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de

experien ntre persoane etc. dezavantajelor sale poteniale: consum mare de timp,
reducerea operativitiisoluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri
.a.

1.6.

Delegarea ca tehnic de management

Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, nsoit de competent i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea
se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd de fapt, o deplasare
temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre
niveluri ierarhice inferioare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
1. nsrcinarea;
2. atribuirea competenei formale;
3. ncredinarearesponsabilitii.
nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini
se-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini,
mpreun cu celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a
rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.Prin atribuirea competenei formale se
asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective.
Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea
cunotinelor.ncredinarearesponsabilitilor asigur refacerea triunghiului de aur al
organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este
obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau
sancionat.Pentru utilizarea cu succes a metodei delegrii trebuie de inut seama, c orice
amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de un
subordonat. n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este
nsoit de o diminuare a controlului. O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a
ncrederii cu controlul, vizavi de persoana creia i se deleag o anumit sarcin.pentru o
soluionare corespunztoare

dilemei control-ncredere, pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un

set de reguli:

s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu

implicaii umane majore ale cror consecineeseniale sunt dificil de, dac nu chiar

imposibil, de evaluat de ctre subordonai;

precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor delegate;
crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n
posibilitilesubordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii

de greeli;
definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput

criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile;

verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor
obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunilor ce au generat-o pe

colegii de compartiment a subordonatului n cauz, i pe celelalte persoane din ntreprindere,
afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.
n final managerul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci
cnd situaia o reclam realmente, avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen.
Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a
responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit
nlocuirii temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se la fiecare nivel managerial, ea nu
trebuie s lipseasc din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecven se recomand
utilizarea sa la nivelul managementului superior director general, directori, directori adjunci,
contabili efi i ingineri efi.

2. Proiectarea structurii organizatorice a firmei

2.1.

Structura organizaional a firmei

DIRECTOR GENERAL
Contabil ef
Contabil 3
Director adjunct
Jurist 1
ef de uzin
ef reele edilitare
Electric 3
Inginer ACGV 2
ef tehnolog
Tehnolog de producere a materialelor de construcie 6
Responsabil pe liani organici (bitum/emulsie) 4
Secia gospodrie
Oameni de serviciu 10
Responsabil depozit 2
Dispecerat 4
Securitate 5
Inginer-ef
Diriginte de antier 3
Mecanic autogreder 2
Mecanic excavator 2
Mecanic compactor 4
Mecanic macara 1
Mecanic autogudronator 2
Mecanic autocistern 3
Mecanic repartizator de mixtur asfaltic - 2
Muncitori drumari 15
ef-geodezie
Geodezi 4
ef-proiectare
Ingineri proiectani 4
Market-olog 1
Secia cadre 1

2.2.

Documentaia de constituire a firmei

Particulariti principale.
Societatea cu rspundere limitat este o societate comercial cu personalitate juridic al crui
capital este divizat n pri sociale conform actului de constituire i ale crei obligaii sunt
garantate cu patrimoniul societii. Societate i exercit, de la data constituirii, drepturile i
obligaiile sale prin intermediul administratorului.
Denumirea deplin a societii va include, n mod obligatoriu, cuvintele societate cu rspundere
limitat scris n limba de stat, iar denumirea prescurtat va conine abrevierea S.R.L..
Societatea va utiliza denumirea numai n formula n care este indicat n actul de constituire i n
Registrul de Stat al persoanelor juridice. Orice act i orice scrisoare care provine de la societate
va cuprinde denumirea, sediul, numrul de identitate de stat al societii, numele i prenumele
administratorului.
Societatea are sediu, care se indic n actul de constituire. Orice schimbare a sediului va fi
menionat n actul de constituire i nregistrat n Registrul de Stat al persoanelor juridice.
Adresa juridic a societii este adresa sediului ei. Sediul poate avea i alte adrese potale.
Societatea se constituie n scopul exercitrii oricrei activiti lucrative neinterzise de lege. Unele
activiti stabilite de lege se desfoar numai pe baz de licen.
Societatea se constituie pentru o durat nelimitat, dac actul de constituire nu prevede altfel.
Societatea este n dreptul de a nfiina filiale i reprezentane pe teritoriul Republicii Moldova n
conformitate cu legea cu privire la SRL-uri i alte acte legislative, iar n strintate i n
conformitate cu legislaia statului strin, dac tratatul internaional la care Republica Moldova
este pare nu prevede altfel. Filiala este o diviziune separat a societii, care este situat n afara
sediului societii i poate s ndeplineasc unele din atribuiile acesteia. Filialele i
reprezentanele nu sunt persoane juridice i acioneaz n numele societii, n baza
regulamentului aprobat de societate. De activitatea filialelor i reprezentanelor rspunde
societatea care le-a nfiinat.

Pstrarea documentelor societii

Societatea este obligat s pstreze:
a. actul de constituire a societii i toate modificrile aduse acestuia i nregistrate la
organul nregistrrii de stat;
b. procesele-verbale ale adunrilor generale ale asociailor, care coninhotrrile cu privire
la constituirea societii, la aprobarea valorii aporturilor n natur i alte hotrri asupra
chestiunilor de constituire a societii;
c. certificatul nregistrrii de stat al societii;
d. documentele ce confirm drepturile societii asupra patrimoniului ei;
e. registrele societii;
f. regulamentele filialelor i ale reprezentanelorsocietii;
g. procesele-verbale ale adunrilor generale ale asociailor i ale edinelor consiliului societii;
h. avizele auditorului i ale organelor fiscale;
i. documentele interne ale societii;
j. alte documente prevzute de legislaie, de actul de constituire al societii, de
documentele societii, de adunrile generale ale asociailor i de administrator.
Societatea pstreaz documentele prevzute la aliniatul precedent la sediul societii.
n cazul lichidrii societii, lichidatorul sau administratorul este obligat s transmit arhivei de
stat, n conformitate cu legislaia, documentele societii anterior radierii ei dinRegistrul de stat
al persoanelor juridice.
Orice asociat este n drept s ia cunotin de documentele enumerate i s obin extrase din ele
i/sau copii de pe ele, compensnd cheltuielile legate de executarea extraselor i copiilor, precum
i cheltuielile potale de expediere a acestora.
Constituirea societii
Fondatorii i asociaii
Societatea poate fi constituit de unul sau de mai muli fondatori persoane fizice i/sau juridice
crora legea nu le interzice acest lucru.
La data nregistrrii de stat a societii, fondatorii acesteia devin asociai.Numrul de asociai nu
poate fi mai mare de 50. Societatea cu un numr mai mare de 50 de asociai este obligat, n
termen de 6 luni, s se reorganizeze, s se lichideze sau s reduc numrul asociailor. n cazul
3

nendeplinirii condiiilormenionate, societatea va fi lichidat n baza hotrriiinstanei de

judecat, la cererea persoanelor interesate.
Actul de constituire
Actul de constituire al societii este contractul de constituire i/sau statutul. Persoana juridic
constituit de ctre un singur fondator activeaz n baza statutului aprobat de acesta.Actul de
constituire se semneaz de toi fondatorii i se autentific notarial. Semnarea actului de
constituire de ctre reprezentanii fondatorilor se admite numai n baza procurii autentificate
notarial.Actul de constituire se ntocmete n limba de stat.
Coninutul actului de constituire
Actul de constituire al societii va cuprinde:
a. numele i prenumele, data i locul naterii, domiciliul, cetenia i alte date din actul de
identitate al fondatorului persoan fizic; denumirea, sediul, naionalitatea (tara de
nregistrare), numrul de identificare de stat ale fondatorului persoan juridic;
b. denumirea societii;
c. obiectul de activitate;
d. cuantumul capitalului social;
e. valoarea nominal a participaiunilorasociailor;
f. cuantumul participaiunilor (aporturilor) asociailor, modul i termenul de vrsare a lor;
g. valoarea bunurilor constituite ca participaiune n natur i modul de evaluare n cazul n
care au fost fcute asemenea aporturi;
h. sediul societii;
i. structura, atribuiile, modul de constituire i de funcionare a organelor de conducere ale
societii;
j. modul de reprezentare;
k. filialele i reprezentanelesocietii n cazul n care exist;
l. temeiul i modul de reorganizare i lichidare a societii.
Actul de constituire poate s cuprind i alte prevederi care nu contravin legii.

Fora juridic a actului de constituire

Dispoziiile actului de constituire snt obligatorii pentru asociai i organele societii.
Dispoziiile actului de constituire i modificrile aduse acestora snt opozabile terilor
dinmomentul nregistrrii n Registrul de stat al persoanelor juridice.
Statutul juridic al societiipn la nregistrare
Pn la momentul nregistrrii de stat, societatea nu este persoan juridic.Persoanele care au
acionat n numele societiipn la nregistrarea societii rspund nelimitat i solidar pentru
actele juridice ncheiate dac societatea nu i asum obligaiile ce decurg din aceste acte sau nu
se ajunge la un alt acord.
nregistrarea de stat a societii
Societatea este supus nregistrrii de stat la Camera nregistrrii de Stat n modul i n termenul
stabilit de lege.
Cererea de nregistrare a societii i actele necesare nregistrrii se depun de ctre fondatori
(fondator) sau de ctre persoanele mputernicite n temeiul legii. Dac nregistrarea nu a avut loc
n termen de 3 luni de la data autentificrii notariale a actului de constituire, fondatorii societii
se elibereaz de obligaiile ce decurg din prile lor sociale, dac actul de constituire nu prevede
altfel.Persoanele care au acionat n numele societiisnt obligate s predea administratorului
societii toate actele i corespondena cu privire la nregistrare.Dac se solicit i nregistrarea
unei sau mai multor filiale i/sau reprezentane, n actul de constituire vor fi indicate denumirea
i sediul acestora.
Modificarea actului de constituire
Actul de constituire poate fi modificat numai prin hotrrea adunrii generale a asociailor.
Particularitile constituirii societii cu asociat unic
Societatea poate avea ca asociat unic o persoan fizic sau juridic.Filialelor societilor
comerciale strine li se vor aplica dispoziiilesocietii cu asociat unic.Aportul n natur al
asociatului unic va fi vrsat n cel mult 30 de zile de la nregistrarea de stat a societii. Aportul
n natur al asociatului unic va fi evaluat de un evaluator independent.Contractele ncheiate ntre
asociatul unic i societatea sa, reprezentat de el, vor fi ntocmite n scris.
3

Efectele prezentrii informaiilor false

Fondatorii, asociaii sau administratorul care, n scopul constituirii societii, au prezentat
informaii false rspund solidar pentru prejudiciile cauzate prin aceasta societii sau terilor.
Sntscutii de repararea prejudiciilor cei care nu au tiut sau nu au putut s tie despre aceste
nereguli.
Renunareasocietii la dreptul de a pretinde repararea prejudiciilor stabilite este nul dac
repararea prejudiciilor este necesar pentru satisfacerea intereselor creditorilor societii.
Cerinele de ncasare a prejudiciului societii, menionate se prescriu n termen de 3 ani.
Termenul de prescripie ncepe s curg de la data nregistrrii societii.
Nulitatea societii
Societatea poate fi declarat nul prin hotrre judectoreasc, n condiiile i n modul stabilite
de legislaia n vigoare.
Administratorul societii
Generaliti
Societatea trebuie s aib unul sau mai muli administratori, care administreaz societatea i o
reprezint. Administrator poate fi numai o persoan fizic major, cu capacitate deplin de
exerciiu. Administrator nu pot fi persoane crora, prin lege sau hotrre judectoreasc, le este
interzis deinerea funciei de administrator sau a unei alte funcii care acord dreptul de
dispoziie asupra bunurilor materiale, precum i persoane cu antecedente penale nestinse pentru
infraciuni contra patrimoniului, infraciuni economice, infraciuni svrite de persoane cu
funcie de rspundere sau de persoane care gestioneaz organizaii comerciale.
Desemnarea administratorului
Administratorul societii se desemneaz de adunarea general a asociailor sau de consiliul
societii dac actul de constituire prevede aceasta. Administratorul poate fi eliberat oricnd cu
sau fr motiv. n calitate de administrator poate fi desemnat unul dintre asociai sau un ter.
Datele despre desemnarea i eliberarea administratorului, precum i despre identitatea acestuia,
se prezint pentru nregistrare n Registrul de stat al persoanelor juridice. La acestea se anexeaz
hotrrea de desemnare sau de eliberare a administratorului.Administratorul societii va depune
la Camera nregistrrii de Stat specimenul semnturii, care va fi folosit n actele societii.

Drepturile administratorului
Administratorul este n drept:
a. s efectueze actele de gestiune a societii, necesare atingerii scopurilor prevzute n actul
de constituire i n hotrrile adunrii generale a asociailor;
b. s reprezinte fr procur societatea n raporturile cu organele statului, cu terii i n
instanele de judecat;
c. s elibereze altor persoane mandat pentru svrirea unor anumite acte juridice, dac
aceasta nu este interzis prin actul de constituire;
d. s exercite alte mputerniciri atribuite de adunarea general a asociailor sau de consiliul
societii conform competenei lor.
e. n cazul desemnrii mai multor administratori, acetia au mputerniciri de reprezentare
egale, dac actul de constituire nu prevede altfel.
Obligaiile administratorului
Administratorul este obligat s gestioneze societatea astfel nct scopurile, pentru care aceasta a
fost

constituit,

fie

realizate

ct

mai

eficient.

Administratorul

asigur

inereacontabilitiisocietii, precum i a registrelor societii prevzute de lege i de actul de

constituire, i informeaz asociaii cu privire la starea de lucruri i la gestiunea societii.n
exercitarea

atribuiilor

sale,

administratorul

va

da

dovad

de

diligen

loialitate.Administratorul este obligat s convoace adunarea general a asociailor dac valoarea

activelor nete ale societii a devenit mai mic dect capitalul ei social.n cazul apariiei
indiciilor de insolvabilitate, administratorul este obligat s depun imediat, dar nu mai
trziudect la expirarea unei luni, cerere introductiv de intentare a procesului de insolvabilitate
dac asociaii nu vor acoperi pierderile.
Limitarea drepturilor administratorului
Administratorul este obligat fa de societate s respecte limitele mputernicirilor stabilite prin
actul de constituire.Dac administratorul a nclcat restriciile stabilite la alin. (1), societatea sau
orice asociat poate cere, n numele societii, repararea prejudiciilor cauzate acesteia. Aciunea n
despgubire poate fi intentat n decursul a 3 ani de la data comiterii aciunii pgubitoare pentru
societate.

Validitatea angajrii societii

Societatea este angajat n raporturile cu terii prin actele svrite de ctre administrator, chiar
dac aceste acte depesc obiectul de activitate al societii, cu excepia cazului n care societatea
demonstreaz c teriitiau despre aceast depire. n scopul sustragerii de la obligaiile
asumate, nici societatea i nici terii nu snt n drept s pun la ndoial legalitatea desemnrii
administratorului sau a altei persoane cu drept de reprezentare a societii dac aceast
desemnare a fost nregistrat la Camera nregistrrii de Stat.
Prevederile actului de constituire i hotrrile adunrii generale a asociailor care limiteaz
mputernicirile de reprezentare conferite de ctre lege administratorului nu snt opozabile
terilor.
Raportul administratorului
Administratorul ntocmete anual un raport privind activitatea societii, actul de inventariere a
bunurilor societii i alte documente, care urmeaz a fi prezentate adunrii generale a
asociailor. Administratorul poate fi obligat s prezinte dri de seam periodice.
Rspunderea administratorului
Administratorul societii poart rspundere material deplin pentru prejudiciile cauzate de el
societii, inclusiv prin pli ilegale fcute asociailor.n cazul desemnrii mai multor
administratori, ei rspund solidar, dac prin hotrre judectoreasc nu s-a stabilit altfel.
Persoana cu funcie de rspundere a societii se elibereaz de rspundere material solidar
pentru decizia organului executiv colegial al societii sau a consiliului societii dac:
a.

votat contra lurii acestei decizii de ctre organul de conducere respectiv;

b. iopinia ei separat este anexat la procesul-verbal al edinei organului respectiv sau este
consemnat n procesul-verbal.
Dreptul de a nainta aciunea privind repararea prejudiciului cauzat de ctre administrator
aparinesocietii i asociailor. Prescripia privind repararea prejudiciului este de 3 ani de la data
comiterii fraudei. Hotrreasocietii privind exonerarea de rspundere a administratorului este
nul dac snt lezate interesele terilor, chiar dac administratorul a acionat n baza hotrrii
adunrii generale a asociailor.
Alte acte necesare neprevzute n aliniatele precedente
Dovada sediului ntreprinderii
Dovada sediului ntreprinderii se reprezint prin adeverina autentificat de organele
administrrii publice locale sau prin contractul de arend a sediului confirmat n modul respectiv.
3

Bonul de achitare a plii pentru nregistrare

Pentru nregistrarea de stat fondatorii societii pe aciuni achit 10 salarii minime stabilite n
republic.
Fia cu rezultatul controlului denumirii (extras din Registrul Comercial de Stat) cu
confirmarea plii
Rezervarea i obinereaanterioritii firmei (denumirii)
Aprobarea denumirii la Centrul Naional de Terminologie
Denumirea ntreprinderii este denumirea special, deplin sau prescurtat a agentului economic,
care -l deosebete de aliageni economici, ce exercit activitatea de antreprenoriat. Denumirea
deplin trebuie s cuprind:

Forma organizatorico-juridic (Societate cu Rspundere Limitat);

Un nume propriu sau un nume comun, care -l deosebete de aliageni economici.

Denumirea ntreprinderii se verific i este aprobat la Centrul Naional de Terminologie. Pentru

aprobare denumirea e necesar s corespund normelor de sunet i lingvistice.
Trei fie de nregistrare a ntreprinderii ndeplinite la Direcia teritorial de statistic
n timpul procedurii de nregistrare, ntreprinderea primete actele n baza crora Direcia
teritorial de statistic i atribuie codurile corespunztoare.
Atribuirea codului fiscal
n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea documentelor
constitutive prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la Camera nregistrrii de Stat la
Inspectoratul fiscal raional pentru atribuirea codului fiscal.
Alte documente prevzute de legislaia n vigoare

2.3.

Recrutarea i selecia de personal

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de

candidaicalificai, din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea
funciilor necesare organizaiei.
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic, fiind necesar pentru
nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie, continuarea studiilor,
satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces etc.) a celor care sunt promovai,
3

precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a
ocupa un anumit post. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem
nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie:
1. Populaia apt de munc;
2. Populaia solicitant;
3. Mulimea celor recrutai ( numrul de solicitani ).
Populaia apt de munc include toi indivizii care sunt disponibili pentru selecie. Populaia
apt de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n diferite moduri.Acest
obiectiv poate fi realizat prin publicitate n mass-media, contactul cu instituiile de
nvmnt .a.
Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare sunt mai limitate. De exemplu, organizaia
poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i experien profesional sau absolvenii
anumitor instituii de nvmnt. n acest mod, va rezulta un anumit grup restrns de candidai.
Natura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte decizionale ale MRU i anume:
1. metodele de recrutare, respectiv modalitile de

publicitate i avertizare a

solicitanilorpoteniali;
2. coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire
la salariul, ndatoriri, oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri;
3. cerinele privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale,
experiena necesar, oportunitile de pregtire;
4. aspectele procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor
unor solicitani anteriori .a.
Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea persoanelor din care se
va face selecia. Mrimea numrului de solicitani poate fi afectat de diferii factori n sensul
extinderii sau restrngerii acestui numr. De exemplu, condiionarea nivelului de pregtire, a
vechimii n munc sau alii factori pot reduce numrul de solicitani.
Recrutare poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai cnd apare o anumit
necesitate(accidental sau intensiv). Chiar i n perioade de reducere angajailor este necesar
pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare.

Avantajele i dezavantajele lor

Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege
corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. De exemplu,a-i putea reclama un loc
vacant pentru o funcie de conducere la centrul forei de munc, ns nu la un colegiu.
Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem ntrebarea:Ne va da aceast
surs un numr suficient de candidaicalificai cu cheltuieli admisibile?.
Publicitate n ziare
Avantaje:
Un contingent foarte larg de cititori;
Publicitate rapid (n decurs de 48 ore).
Dezavantaje:
Ofer puine amnunte despre post
Cheltuieli suplimentare;
Mulidintre cititori nu-i caut de lucru;
Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru;
Anunul n ziar are, de regul, o via scurt.
Publicitate la radio
Avantaje:
Cuprinde un teritoriu mare;
Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu,
casnicele-dimineaa, tineretul-seara);
Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore din
momentul naintrii;
Servicii profesionale(muzica, efecte sonore).
Dezavantaje:
Costul este costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;
Neatenia asculttorilor, ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd
aparatul la alt post (muzica etc.);
Anun trector, anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s
memorizeze amnuntele.

Publicitate la oficiile forei de munc

Avantaje:
Aceast surs e acceptabil i utilizabil pentru toi;
Anunurile centrului sunt destinate tuturor celor care, activ, i caut o slujb;
Susinerea din partea personalului pregtit i calificat al centrului n domeniul
recrutrii.
Dezavantaje:
Personalul centrului nu totdeauna studiaz candidaii la posturile vacante i v pot
trimite persoane nepotrivite;
Numai acei care i caut de lucru pot s vad anunuli s depun cerere, pe cnd
dvs. var interesa i cei care au un serviciu i i-ar interesa postul vacant;
Calitatea celor care vor depune cerere poate s scad, dar cantitatea s se
micoreze, dac vor depune cereri numai cei ce-i caut de lucru.
Instituiile de nvmnt
Avantaje:
Cheltuieli minime;
Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;
Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri.
Dezavantaje:
Persoanele tinere deseori nu au experien n munc;
Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;
Pregtirea lor poate lua mult timp.
Publicitatea oral
Avantaje:
E fr plat;
E comod i decurge foarte repede;
Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, dac vor lucra mpreun
prietenii i rudele.
Dezavantajele:
Prietenii i rudele nu sunt ntotdeauna persoanele cele mai potrivite;
Se pot forma grupuri conflictuale.
3

Reclama locurilor vacante

nainte de a da publicitii locul vacant, trebuie revzut descrierea i specificarea funciei. Acest
document ne ofer toat informaia de baz pentru a face anunul. Publicarea anunului trebuie
fcut n aa fel, nct persoana care caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru el, c
el este persoana potrivit pentru aceast funcie.
Coninutulanunului se va schimba de la caz la caz. ns ntotdeauna trebuie inclus n el unele sau
chiar toate caracteristicele din urmtoarea list:
1. Titlul postului;
2. Locul de munc;
3. Informaie referitoare la ntreprindere(business) produsele fabricate, serviciile
oferite .a.;
4. Informaia referitoare la funcie scopul ei i sarcinile de baz;
5. Superioritatea sau privilegiile funciei tot ce ar putea atrage candidaii;
6. Remunerarea trebuie artat salariul precis sau limitele posibile;
7. Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experien .a.;
8. Pe numele cui trebuie scris cererea;
9. Unde trebuie s se nainteze cererea;
10. Cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.
Stilul i structura anunului vor fi diferite. Totodat, exist o mulime de legi comune, universale,
ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie :
1. Atrgtor;

2. Interesant;

3. Concis;

4. Precis;

5. Lmurit;

6. Bine scris;

7. Veridic;

8. Legal.

Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor de recrutare

Recrutarea intern
Recrutarea din interior nu presupune angajarea, ci numai o schimbare de post, fie pe plan
orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei, prin promovarea ntr-un post de rang
superior.

Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumitperioad de timp, s

evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea rnd, o
3

organizaie care promoveaz proprii angajai pentru funcii devenite libere poate produce o
motivaie suplimentar pentru acetia.
n scopul recrutrii interne se folosesc diferite modaliti, cum ar fi:
-

informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afie, note de serviciu,

publicarea n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii;

folosirea fielorsalariailor, n scopul gsirii potenialilorcandidai i avansarea unor oferte

acestora pentru a candida la postul respectiv;

utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se
pot stabili candidaii care pot s ocupe postul vacant.

Promovarea i transferul, n anumite funcii, a unor dintre angajaiiorganizaiei au dezavantajul

c performanele bune obinute de o persoan ntr-o anumit funcie pot s nu fie un bun
prezictor al performanelor pentru o alt funcie, n msura n care sunt necesare capaciti i
abiliti diferite.
Recrutarea extern
Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la
recrutarea din surse externe, constatnd din scoli, colegii i universiti, agenii specializate, alte
organizaii sau piaaforei de munc.
Ambele modaliti de recrutare prezint avantaje i dezavantaje.
n general, promovarea din surse interne este considerat ca avnd efecte pozitive pentru o bun
satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare dect
pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei, concepii
i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai mare
pentru acomodarea noilor angajai.
Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Astfel, de
exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive
(de concuren) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care
acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit.

ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ,
elaborat de compartimentul RU cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii
cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii,
care este necesar ntreprinderii s ocupe posturi pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n
cursul anului din diferite motive, astfel ca pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze
numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de
calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan.
Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint, pur i simplu, diferena dintre numrul
personalului de la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen s-ar putea
explica parial prin dezvoltarea activitii. Parial, ntruct activitatea poate crete i prin
cretereaproductivitii muncii. Mai exact, s-ar putea spune c diferena n plus de personal
necesar, reprezint partea neacoperit prin cretereaproductivitii muncii.
n afar de acestadiferen, trebuie s fie n consideraie modificrile de structur ale
personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru
satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungat, accidente de munc, deces. Din
aceste cauze apar locuri vacante care trebuie acoperite. Aceasta din urm constituie obiectul
planului de recrutare.
ndeplinirea acestui plan este apoi ncredinat compartimentului de personal. Persoanele din
acest compartiment care primesc sarcina s efectueze recrutri se numesc recrutori.
Managerul angajator furnizeaz, de la nceput, recrutorului toate informaiile privind cerinele
pentru ocuparea fiecrui post, precum i ceea ce i- ar putea tenta pe candidai, fcndu-i s
doreasc ocuparea fiecrui post.
Pe baza planului de recrutare recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest
plan, se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii
pentru ocuparea locurilor vacante. n acest scop, se corecteaz numrul persoanelor pentru
recrutare, cu coeficientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii
ani, n mod difereniat pe meserii i funcii. Acest coeficient reprezint raportul dintre persoanele
admise pentru angajare i numrul celor contactate s participe la concurs.

Coeficientul de succes:
C s=

Nr .angaja i
100
Nr . candida i

Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare, meserii, funcii i specialiti.

Numrul celor alei pentru recrutare este necesar s fie mai mare dect numrul de posturi,
deoarece, dac numrul candidailor este egal cu celal posturilor, nu mai este vorba de o selecie,
aceasta fiind deja fcut. Organizaia trebuie fie s lase posturi neocupate, fie s-i angajeze pe
toicandidaii.
Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor
recrutai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan .a. Recrutorii au
obligaia ca n final s informeze candidaii, n timp ct mai scurt, printr-o scrisoare n care s le
comunice decizia luat. Acest mod de comunicare sporete prestigiul ntreprinderii.
Coninutulseleciei personalului
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare ntre cerinele unei funcii i
capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selecionat. Aceast concordant
determin cantitatea i calitatea muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii.
Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii scontate pot costa organizaieimuli
bani, timp i unele dificulti.
O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile angajatului este
important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. O alegere greit a profesiunii sau
plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplementar pentru angajatul
care ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie.
Selecia personalului se impune att la angajare ct i la promovare. Metodele de selecie sunt
cile multiple pe care patronii le folosesc pentru a-i alege, dintr-un numr mai mare de candidai,
pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul
organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor se vor fi supuse seleciei
presiunea unor factori externi. Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mic, iar
fazele acestui proces pot fi diferite n ce priveteconinutul i succesiunea lor.

Trecerea unei etape este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n cazurile n care se
gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor
postului, numrul etapelor se reduce, lundu-se decizia chiar ndat dup primul interviu .
Aceasta are loc, de obicei, la posturile de nivel elementar i la cele de nivel mediu. Cnd este
vorba ns de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele.
Recepiacandidailor
Recepia (primirea) candidailor are scopul de a produce o impresie favorabil. Atitudinea fa de
organizaia i chiar fa de produsele i serviciile pe care le ofer, poate fi influenat de aceasta
prima ntlnire.
Interviul iniial de selecie.
Completarea formularului de angajare
Interviul iniial de selecie este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze
formularele de angajare a unui post, avnd scopul de a vedea dac acesta are ans de a fi ales
pentru funcia disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza
crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii de a putea
realiza sarcinile funciei oferite.
Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru
funcia, locul de munc dorit, plata scontat, disponibilitatea pentru munc, calificarea minim
necesar i alte aspecte.
Pe baza rspunsurilor primite solicitanii sunt evaluai pentru a vedea dac sunt acceptabili
pentru a participa n continuare la procesul seleciei. Cu alte cuvinte, nc din aceasta faz unii
candidai pot fi eliminai.
Completarea formularului de angajare se face de ctre candidaiiacceptai dup interviul de
alegere i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre ei ntr-o form organizat,
standardizat. Formularul de angajare are drept scop nregistrarea candidailor care doresc s
ocupe o anumit funcie (un post) ;ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui
solicitant ca o baz de pornire i realizare a interviului; constituie nregistrarea unor date de baz
privind persoanele care devin angajai, servete pentru analiza modului n care se face selecia.
Formularele de cerere pentru angajare pot avea forme i coninut variat, de la o organizaie la
alta. n general, formularele cererilor de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum sunt: starea
civil, nlimea, greutatea, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului, soiei, date
3

despre

coli superioare absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii pentru angajare.
Trebuie avut n vedere c preocuprile pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la
angajare. De exemplu, informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja femeile
cu copii mici i altele.
Testarea pentru selecie
Testul

este

prob

definit,

implicnd

sarcin

de

executat,

identic

pentru

toisubieciiexaminai.
Testele de selecie pot fi de mare folos, dac sunt utilizate teste validate i sunt interpretate n
mod corect.Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi adecvate fiecrei funcii, adic
acelea care pun n evidentabilitile specifice necesare ndeplinirii funciei pentru care se face
selecia. Nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.
Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clarificare a testelor. Astfel, testele se
pot clarifica n:

creion-hrtie sau implementate pe aparate;

individuale sau colective;

cu timp limitat sau nelimitat;

cu participarea voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat;

n situaiiobinuite sau n situaii limit;

de performan sau proiective.

n procesul de selectei se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i
personalitate.Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritiicandidailor
( abilitatea de nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii extrase).
Testele de inteligen permit evaluarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se
calculeaz coeficientul de inteligen C.I. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu ieste
obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de nva i de a rezolva
problemele, i nu acumularea de cunotine:
C . I .=

Vrstamintal
Vrsta cronologic

Testele generale de personalitate determin caracteristicele personalitii.

Teste psihologice controversate.

Unele tipuri de teste folosite n procesul de selectei, cum ar fi testele pentru droguri i testele
genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulmiri.
Detectorul de minciuni, folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA nainte de
1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum interzis prin lege.
Controversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului. Ea const n
analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune punctul
pe I, cum trage la t, cum inclin literele spre dreapta sau spre stnga, mrimea literelor etc.
ofer grafologilor indicii despre personalitatea solicitanilor. Dezavantajul acestei metode const
n subiectivismul aprecierii grafologului. Folosirea acestui tip de test este destul de
controversat, mai ales c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie.
Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma American Telephone
and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie i
realizeaz periodice schimburi de experien. Prin aceast metod se studiaz comportamentul
candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n

mod

continuu, att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor.

Pachetele de programe elaborate de ctre specialitii permit evaluarea candidailor pentru fiecare
tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de exemplu urmtoarele aspecte:
organizarea corespondenei, formularea unor documente nscris, redactarea unei prelegeri,
dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management.
Organizare corespondenei. Candidaii primesc circa 20 de documente caracteristice funciilor
pentru care candideaz ( rapoarte, reclamaii etc.) ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze
i s aprecieze coninutulcorespondenei s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad
msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor aprute. Deciziile luate se vor susine n
convorbirea cu observatorul.
Formularea unor documente n scris.Candidatul primete sarcina ca pe baza unor materiale
informaionale, s conceap un document n scris. De exemplu, rspunsul la reclamaia unui
client, luarea poziieifa de un raport .a. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea
problemei.

Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic, dac este stabil
de observatori, timpul alocat va fi mai mic. Candidatului i se pun la dispoziieinformaiile
necesare, iar prelegerea se susine n fa observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la
dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care
candidatul conduce dezbaterea, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care
candidatul devine participant, se urmrete modul n care isusine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o
problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz la camera video i se evalueaz n grupa.
Jocurile de management. Se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu
descrierea situaiei generale, a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se
evalueaz

de ctre

candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile

parialeinflueneazdesfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.

Interviul aprofundat de selecie
Prin interviul aprofundat de selectei trebuie s se coreleze informaiile din cerere, din rezultatele
testrii i din referine i s se obininformaii pentru decizia de selectei, innd seama i de
standardele funciei
Exist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului, respectiv:
1. interviuri structurate;
2. interviuri non-directive (fr instruciuni);
3. interviuri stresante (sub presiune).
Interviul structuratfolosete un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor
pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de a se obine date similare de la
toicandidaii pe baza unor ntrebri-standard, pentru ca evaluarea s se fac ct mai corect.
Interviul structurat este un chestionar oral. Este folosit, n general, pentru alegerea iniial, cnd
numrul de candidai este mare. n cazul unui astfel de interviu, se pot pune ntrebri
suplimentare pn se obineinformaia dorit. nc un avantaj-el permite obinerea unor
informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureazselecia.

Interviul non-directiv utilizeaz ntrebri generale din care sunt dezvoltate alte ntrebri.
Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute
el/ea nsi. Apoi alege o idee din rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare.
Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privetenelegerearelaiilorfuncie i posibilitatea
obinerii unor date comparabile pentru toicandidaii. Aceste interviuri sunt semi organizate,
rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice care nu sunt puse ntr-o ordine anume,
prestabilit
Interviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu, cu scopul de a produce nelinite,
ngrijorare i o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum reacioneaz. ntr-un
astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insulttoare. O
asemenea abordare este considerat util n cazul funciilor n care se vor putea ntlni situaii cu
un nalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad nalt de risc. El poate genera
cu uurin o imagine foarte proast asupra celui ce conduce interviul i asupra patronului
(organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului la funcia oferit.
Tehnicile de chestionare
Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ coninutul i
calitatea informaiilorobinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea ntrebrilor, la care
nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum sunt: cine, ce, de ce, unde, cnd, cum, care
determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii sunt bune pentru a ncepe chestionarea.
De exemplu, unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un inter:
-

Ce putei oferi firmei noastre ?;

Care v sunt punctele forte,...slabe ?;

Vorbii-ne despre unul din eecurile Dvs.;

Prezentai-ne una din realizrile Dvs.

ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu :

1. ntrebri care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii superiorii?
2. ntrebri conductoare, la care rspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse: V place
s colaborai cu colegii, nu-i aa?.
3. ntrebri ilegale, sunt care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul de copii.
4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere.
5. ntrebri care nu sunt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).
n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare, ntreruperi,
remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului etc.
3

Erori care pot aprea n desfurarea interviului

Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz
de intuiie, dar acest lucru este confirmat de practic .
La cei care iau interviuri este frecvent ntlnit eroarea generat de judecile pripite
(premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor
aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum ieste mbrcat, cum salut etc.,consumndu-i

tot

timpulinterviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund decizie din primele

minute ale discuiei, care ar putea fi greit

Prejudeci. Se constat c cei care realizeaz interviultind s selecteze persoanele pe care le
percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,experiena
anterioar de munc .a. Din aceste considerente poate fi selectat un candidat care nu corespunde
standardelor sau invers - s fie respins un candidat care corespunde datorit prejudecilor.
Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice "zgomotele
culturale"', adic rspunsurile considerate de candidat a fi social-acceptabile mai mult dect nsei
faptele. Candidatul dorete s obin o funciei el tie c pentru a o obine trebuie s treac un
interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare, el
va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu relevante.
Verificarea referinelor. Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul
aprofundat de selectei. Ea necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind
util. Verificarea referinelor se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau
declarate n timpul interviului. Poate fi ocantfaptul c nu se are n vedere buntatea i onestitatea
oameni Io-dar cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin, cel puin, un neadevr sau o
prezentare deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii, este indicat i utila face
verificaide fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate <J candidat.
Tipuri de referin. Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii

la urnitfuncie se

potfolosi diferite tipuri de referine, primite n perioada instruirii, de la coal sauuniversitate, de

la locul de munc anterior, financiare, sanciuni legalenregistrate(referitoare la respectarea legilor),
personale.

ste de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile demunc anterioare. Dac

organizaiai permite, trimite un reprezentantpentru a culege sau verifica informaiile despre
solicitant.
Unele recomandri cu privire la modul de acordare u unor referine i informaii despre unii
angajai:
-

nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitrile i cerinele unor

organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii;

ncredinaiinformaiile numai persoanelor abilitate(care au un interes specific). n acest
sens:se va preciza n mesaj c informaiile date sunt confideniale i trebuie tratate ca

atare; se vor da date referitoare la funcie i rezultatele n munc;

toate informaiile trebuie s fie documentate;
se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii i sentimente personale;
nu se va rspunde la ntrebri-capcan de tipul ca: Ai vrea s reangajai aceast
persoan?"; cnd se face o expunere negativ sau potenialnegativ, se vor meniona
motivele sau incidentele care au condus la asemenea opinie.

Neglijarea verificrii referinelor la angajare poate avea drept consecine unele costuri, precum i
posibilitatea angajrii unor persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare, de exemplu, persoane
cu antecedente penale, cu abateri disciplinare .a.
Metode de verificare a referinelor:
Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obinen modaliti diferite, respectiv prin
convorbiri directe, telefonice sau referine scrise.
Prin convorbiri telefonice, de regul, se solicit relaiepentru verificarea unor informaii date de
candidai privind evoluie salariului, responsabilitile

avute, prezenta disciplina, motivele

plecrii de la funcia anterioar, maniera de lucru cu superiorii i subordonaii.

Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate, care conin anumite relaii
despre solicitani. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege
informaiile necesare.
Dup verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot fi respini.
Examenul medical.Oferirea funciei
Examenul medical este indicat a fi cerut - printre alte condiii - fiecrui candidat la ocuparea unei
funcii ntr-o organizaie. Examenul medical este necesar att pentru a verifica stareageneral a sn-

tii, ct i pentru anumite capacitii aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la
ocuparea unui post. n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru
droguri, ct i testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea
solicitantului.
Oferirea funciei
Ea ncheierea procesului de selecie pot aprea trei situaii. Numrul celor selectai s fie mai mic
(1) sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile, n aceste cazuri cei selectai pot fi ncadrai pe
posturile corespunztoare.
A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectaipotenialii ncadrai - s fie mai mare dect numrul
posturiidisponibile, n aceast situaie apare necesitatea de a stabili incadra numai o parte
din

candidai n limita posturi. Aceast ultim decizie revine managerilor care au moetena de

ncadrare n funcie.
La ncheierea

procesului

de recrutare

iselecie este important s se fac o evaluare a

eforturilor fcute i s se identifice efectele ieficiena timpului i a banilor cheltuii. n acest

sens, se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori.

Numrul de solicitani/candidai. Obiectivul unui program bun de recrutare i selecie este

de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat selecta
cei mai potriviifunciilor disponibile. De asemenea, este important ca funciile vacante s

fie ocupate.
Calitatea candidailor, n afar de calitate, este necesar de analizat n ce msur

candidaii sunt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.

Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia

posturilor, fiind necesar de cunoscut ct cost ocuparea unui post vacant.

Rata selecieireprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai
stabilit pe baza relaiei:
Rs

Nang
Ncand

Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului derecrutare i selecie

i este invers ratei seleciei:

Rr

Nang
Ncand

Timpul consumat pentru angajare este durata de timp dintre momentul primului
contact de angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece
rapiditatea recrutrii i a seleciei poale fi diferit n raport cu anumite surse i

categorii de persoana.
Durata medie de serviciu (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderii) reflect
gradul de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte de calitatea recrutrii,

respectiv, de metodele practicate de recrutori

Evaluarea calitii recrutorilor dup calitate profesional a salariailorrecrutai i dup
duratele mediide serviciu ale acestora n ntreprindere.

Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii adecvate de solicitani poate fi

costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul
carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din
organizaie, precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost-beneficiu poate oferi informaiiutile pentru evaluarea procesului i
surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile includ att costuri
directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de publicitate, deplasri,
convorbiri telefonice .a.), ct i indirecte (implicarea managerilor, relaiipublice, imaginea firmei
.a.).

4. Proiectarea subsistemului decizional

4.1.

Luarea deciziilor

Subsistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de conducere elaborate, adoptate
i aplicate n cadrul organizaiei.
Decizia se asociaz cu o activitate activ, contient, orientat ctre realitate n general sau fa
de anumite aspecte specifice. De altfel, ntreaga existen uman este un ciclu nentrerupt de
decizii.
Prin intermediul subsistemului decizional are loc desfurarea, exercitarea tuturor funciilor
procesului managerial, decizia reprezentnd mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele (se
determin locul fiecrei verigi organizatorice, a fiecrui salariat n ndeplinirea sarcinilor
stabilite, se coordoneaz modul de folosire al resurselor etc.), astfel nct, el devine elementul
component cel mai activ al sistemului de management.
Orice decizie, n cadrul procesului managerial, implic existenaiintercondiionarea a doi factori
eseniali:

factorul uman (decidentul);

mediul ambiant.

Factorul uman este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu competen n
luarea de decizii de conducere.
n procesul de elaborare a deciziei apar, n mod frecvent, elemente de natur conflictual n ceea
ce privete stabilirea criteriului de eficient, a subobiectivelor, a cilor de urmat etc. Cum decizia
presupune stabilirea unei singure aciuni din mai multe posibile, ea comport o mare
responsabilitate din partea factorului decizional, astfel nct, o instruire i antrenare continu a
managerilor, cultivarea la acetia a unor caracteristici psihologice adecvate (imaginaie,
obiectivitate, creativitate etc.) este nu numai util dar i obligatoriu necesar.
n ceea ce privete mediul ambiant, n condiiile economiei de pia, acesta este caracterizat de
schimbri frecvente i rapide ce induc n sistemul de conducere i chiar n cel condus semnale ce
pot constitui perturbaii ale activitii acestora. Sporesc astfel considerabil condiiile de risc i
incertitudine n care trebuie luate decizii, rsfrngndu-se implicit i asupra oportunitiii
corectitudinii acestui act.

Avnd n vedere c adoptarea deciziei se realizeaz:

la impactul produs de interferena celor doi factori att de compleci;

cu scopul de direcionare a activitii de ansamblu a organizaiei;

urmrind declanarea folosirii resurselor necesare la un moment dat, putem spune

c subsistemul decizional este componenta decisiv, hotrtoare, n caracterizarea
eficienei sistemului de management al acesteia.

4.2.

Luarea deciziilor n organizaie

Decizia constituie un element esenial al managementului fiind, dup numeroi autori,

instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Decizia constituie piesa de rezisten a
managementului.
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe
elemente:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de
realizare conturate.

Decizia este un act specific speciei umane.

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor, aciunilori comportamentelor a cel puin unei alte persoane. Decizia managerial
implic ntotdeauna cel puin 2 persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe
persoane, executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei.
n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia managerial mbrac dou forme:

act decizional

proces decizional

O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de
3

timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de

complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate
fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de
informaiii o analiz a lor. La baza actelor decizionale - care predomin cantitativ n cadrul
firmei - se afl experienaiintuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil, care
poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i
analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe
persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, n esen procesul decizional const n
ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial.
Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de
eterogene sub aspectul parametrilor constructivei ifuncionali. Tocmai de aceea se impune o
abordare mai analitic a principalelor elemente implicate.
Abordrile normative evoluate depesc faza regulilor de decizie, concretizndu-se n modele
normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaz un
mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a
interrelaiilor dintre ele ntr-o schem logic, ce reflect funcionalitatea voit a mecanismului
decizional.
n activitatea practic de luare a deciziilor operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt
strict delimitate, ordinea lor nu este rigid, ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor
decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre.
Pe baza structurii procesului de luare a deciziei se formeaz un model al procesului decizional
strategic care, evit deficienele modelului lui Morris i ale altora de acelai tip. Modelul,
evideniaz o serie de elemente cheie ale unui proces raional de decidere strategic, adaptat la
condiiilesocietilor comerciale romneti dup cum urmeaz:
a) Luarea deciziei urmretesoluionarea unor probleme referitoare la desfurarea eficace
sau dezvoltarea activitilor firmelor, ntotdeauna exist, sub o form sau alta, o situaie
stimul care, n condiiiletranziiei la economia de pia, poate fi reprezentat de
privatizare, restructurare, blocaj financiar, scderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou
manager general etc.
3

b) Calitatea muncii factorului uman este esenial pentru eficacitatea ieficiena deciziilor
luate. Fiecare pas decizional este rodul participrii sale n condiiile micro i
macroeconomice date, aa cum le percepe, ntre centrul de luare a deciziei i fiecare etap
a procesului decizional s stabilete o relaie bilateral, nemijlocit.
c) n factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firm ci i cei exogeni, care
intervin n problema dat.
d) Influena factorilor de mediu decizionali se manifest n fiecare etap a procesului de
luare a deciziei, n mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceast
modalitate de influenare a cursului decizional este indicat n model prin linii punctate.
Se evideniaz din nou importana factorului uman n luarea deciziei, influena sa
considerabil asupra eficacitiisocietii comerciale sau regiei autonome.
e) n ultimele dou etape ale procesului decizional influena mediului decizional se
manifest n mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicrii deciziei depind nu numai de
calitatea alegerii i de eforturile centrului decizional, ci i de aciunea conjugat a
factorilor de mediu, a cror evoluie nu poate fi ntotdeauna prevzut cu exactitate, mai
ales n situaiile de risc i incertitudine, n acelai timp, aplicarea deciziei influeneaz
asupra mediului n mod direct, prin modificarea unora din caracteristicile componentelor
sale. De asemenea, ntre factorii de mediu i evaluarea rezultatelor exist o relaie direct.
De data aceasta relaia este univoc, manifestndu-se n sensul influenei mediului
decizional asupra evalurii efectelor deciziei. Influena evalurii asupra mediului are loc
indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.
f) Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare a deciziei n
societile comerciale. Fiecare etap servete drept premis sau baz de plecare pentru
urmtoarea, ceea ce accentueaz necesitatea fiecreia i a nlnuirii lor n ansamblu.
Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o nlnuire organic a
elementelor i fazelor implicate.
g) n sfrit, modelul sugereaz interdependenele care exist ntre diferitele decizii,
indicnd c evaluarea aplicrii unei decizii furnizeaz noi situaii stimul, care stau la baza
unor viitoare decizii, n practica activitilor ntreprinderilor situaiile stimul pot aprea i
n celelalte etape, concretizndu-se n adoptarea unor decizii conexe sau independente.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul c ofer o imagine nchegat
asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente i faze componente,
precum i asupra corelaiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui const n
aceea c poate fi folosit n formarea iperfecionarea managerilor ispecialitilor. La baza
multora dintre aplicaiile cunoscutelor tehnici de nvare activ, specifice managementului
modern - cazul, simularea i jocul managerial - se afl diversele modele decizionale. O dat
asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi ntrebuinat
de manager n luarea unor decizii de mare nsemntate pentru eficienasocietii comerciale i
regiei autonome.

4.3.

mbuntireaeficacitii deciziilor manageriale

Ca rezultat al investigaiilor efectuate a fost conturat un summum de cerine pe care decizia

trebuie s le ntruneasc n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n
firma contemporan.
A. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, n procesul decizional din cadrul
ntreprinderilor, ndeosebi cel strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficient
a activitilor acestora n cadrul economiei naionale, s se ia n considerare legitile
specifice economiei de pia pe baza studierii modalitilor concret-istorice de
manifestare n perioada actual a tranziieii n viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial s
posede att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct
inelegerea mecanismelor specifice economiei de pia.
B. Decizia trebuie s fie mputernicit". Aceast cerin trebuie neleas n dublu sens. Pe
de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n
ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziilor de ctre un
manager superior determin, de regul, nu o sporire a eficienei, ci, dimpotriv, datorit
faptului c nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situaia decizional
respectiv. Pasarea" deciziilor n sus, pe verticala sistemului de management reprezint
o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, crora le revine
elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot att de periculoas
este isituaia delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dac, n cazul
3

respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente armonizrii cu celelalte decizii

elaborate n ntreprindere, n plus, n asemenea situaiicrete probabilitatea apariiei de
rezisten" n implementarea deciziei.
Numai mputernicirea formal nu este ns suficient. Managerul care elaboreaz decizia
trebuie s dispun i de aptitudinile icunotinele necesare, s posede o autoritate" a
cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar.
C. Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile firmei. Integrarea deciziilor este
necesar s se efectueze att pe vertical, ct i pe orizontal. Integrarea pe vertical se
refer la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri
ierarhice superioare. Integrarea pe orizontal privete corelarea cu deciziile referitoare la
celelalte activiti ale ntreprinderii similare activitii implicate cu care se afl n relaii
de interdependen. Reinem c integrarea deciziilor, att pe verticala ct i pe orizontala
sistemului managerial garanteaz realizarea, de fapt, a principiului unitii de decizie
iaciune.
D. Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru
fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi
posibil obinerea de efect economic maxim, n condiiile dinamismului contemporan
exist tendina de a reduce acest interval, de unde i dificultatea sporit n ncadrarea m
aceast perioad, mai ales c se amplific complexitatea situaiilor decizionale.

4.4.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Parcurgerea fiecrui modul specific proiectrii sistemelor de management necesit adoptarea de

decizii de ctre conductorii individuali ori de grup n cadrul unor procese decizionale complexe,
structurate, aa cum s-a prezentat, n etape specifice, din care nu trebuie s lipseasc:
identificarea i definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor
urmrite; stabilirea alternativelor; alegerea variantei optime, respectiv deciderea; aplicarea
deciziei; evaluarea rezultatelor obinute.
Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin apelarea la o gam
variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre
acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional, n funcie de volumul, structura i
calitatea informaiilor de care se beneficiaz, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate
3

pe informaii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe i probabiliste. Utilizarea

acestor metode i tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i, implicit,
de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate n raport de tipologia situaiilor decizionale
implicate.
Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) - n care informaiile transmise conducerii
pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puin precise ,modelele probabiliste, utilizate n situaiaexistenei unor informaii precise, dar mai puin
complete, precum i modelele deterministe sunt, n opinia noastr, cele mai semnificative. O
parte dintre metodele i tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate n continuare,
considerndu-le de o mare utilitate pentru firmele romneti n perioada actual.
Alturi de acestea exist un mare numr de metode i tehnici, ntre care menionm metode ale
cercetrii operaionale, furnizate de programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafelor,
teoria firelor de ateptare, teoria jocurilor, simularea decizional, teoria echipamentelor, care pot
fi folosite cu succes n practica firmei.
Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor decizionale
implicate, n 3 categorii:
I.

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: ELECTRE,

metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch - Martin, tabelul

II.

decizional, simularea decizional;

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica
optimist, tehnica pesimist (A.Wald), tehnica optimalitii (C.Hurwicz), tehnica

III.

proporionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L.Savage);

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele decizional,
metoda speranei matematice.

ntre metodele decizionale, cu care tiina managementului a mbogit n ultimele decenii

arsenalul pe care managerii l au la dispoziie, arborele decizional ocup o poziie de frunte.
Esenialmente, arborele decizional, al crui nume vine de la asemnarea reprezentrii sale grafice
cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metod de analiz a rezultatelor poteniale ale unei
decizii complexe, utilizat n procesul decizional strategic din cadrul firmelor.
Folosind aceast metod, managerul are posibilitatea s proiecteze sub forma unei diagrame un
numr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se un set de valori privind
3

rezultatul fiecrei decizii considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaii
decizionale strategice complexe, din cadrul societii comerciale sau regiei autonome,
comportnd o serie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele
fiind determin decizia luat n faza precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui
eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n momentul lurii ei, dar a crui
probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor fcute.
Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea vizual a
arborelui este destul de simpl, cunotinelei cercetarea implicat fiind foarte complexe.
Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util. Avantajul principal al
utilizrii const n prevederea implicaiilor unui set de decizii strategice succesive, ealonate
uneori de-a lungul unei perioade de civa ani, n situaii n care celelalte tehnici decizionale nu
ne ajut sau sunt utile n foarte mic msur.

Dintre limitele proprii acestei metode menionm determinarea doar a 2-3 alternative decizionale
ce reflect situaii extreme precum i faptul c erori mici n determinarea probabilitilor de
producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot
cortegiul de consecine antrenate.
Condiiaesenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei adoptate i, implicit,
pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitii factorilor ce intervin n respectiva
situaie decizional i, n special, a celor de pia, n vederea evalurii lor cu o precizie ct mai
mare.
n condiiile trecerii la economia de pia, metoda arborelui decizional" este necesar s fie
utilizat n toate societile comerciale i regiile autonome n care se adopt decizii strategice de
investiii sau de restructurare a profilului de fabricaie, care depind de variabilele reflectnd
cererea de produse, cu valori diferite i incerte n anii urmtori. Bazat pe o analiza, temeinic a
factorilor implicai, arborele decizional poate contribui substanial la creterearaionalitii
deciziilor de redimensionare a capacitii de producie, de nfiinare de noi secii sau fabrici, de
stabilire a noilor structuri de producie, de investire n joint-venture, de cumprare de aciuni n
societile comerciale care se privatizeaz etc.

5. Eficiena managementului. Abordri moderne

Principala funcie, att a tiinei managementului ct i a managementului tiinific este
cretereacompetitivitii firmei. Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoateri ale
faptului c tiinai practica conducerii tiinifice reprezint un vector de baz al creterii
economice. Astfel, cunoscutul specialist american Peter Drucker, unul dintre cei mai reputai
oameni de tiin n acest domeniu, susine c managementul reprezint principala cale de
cretere economic. La rndul su, Richard Farmer, unul dintre ntemeietorii managementului
comparat, subliniaz potenialul economic deosebit al managementului, afirmnd c importul
de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii. Profesorul rus
Afanasiev, cu lucrrile traduse n limbile occidentale, sublinia c pentru obinerea economiei de
timp, esena intensificrii produciei, principalele mijloace sunt tiina tehnologic,
managementul ieducaia.
Academicianul Mihai Drgnescu puncta rolul managementului la creterea economic prin
intermediul urmtoarelor relaii matematice:
PS=f ( M , P , F ,C )

unde: PS produsul social brut;

M factorul care depinde de munca depus;
P factorul care depinde de pregtirea personalului;
F factorul care depinde de fondurile fixe de producie;
C factorul de progres n conducere (management).
Opinii asemntoare prezint inumeroialispecialiti, printre care japonezii Ikujiro Nonaka i
Akihiro Okamura sau francezul Richard Pascale. Lucrrile de poziii din ultimul deceniu, n
special n ceea ce privetecontribuiasubstanial a managementului la creterea economic,
reprezint o reflectare a sesizrii diminurii intensitiiactivitilor economice i sociale n ceea
ce privete energia i materiile prime n favoarea unei intensitiintelectuale.

Firete c n aceste condiii se nate ntrebarea: cum contribuie n mod concret managementul la
sporirea eficacitii ieficienei economice a societii comerciale sau a regiei autonome?
O prim modalitate o constituie potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de munc,
reflectat n sporirea productivitii datorit asigurrii, ca urmare a deciziilor iaciunilor
managerilor, de utilaje ce parametrii tehnici superiori, a alimentrii ritmice cu materii prime
corespunztoare integral din punct de vedere cantitativ i calitativ necesitilorproduciei, a
ncadrrii pe posturi de persoane care posed pregtirea iexperiena corespunztoare, a
furnizrii executanilor de informaii necesare raionalizrii muncii etc. deci, o bun conducere a
firmei reuete s asigure condiii tehnice, umane, informaionale, financiare, organizatorice
imotivaionale necesare ca productivitatea muncii s fie ridicat, rezultat al unui grad ridicat de
folosire a timpului de munc i de structurare corespunztoare a acestuia.
Sporul de eficien rezult i din amplificarea funcionalitii globale a firmei, generat de
raionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaionaleiorganizaionale reflectat n
creterea gradului de folosire a capacitilor de producie, dimensionarea judicioas a stocurilor
de materii prime, materiale, semifabricate, producie neterminat i produse finite, accelerarea
vitezei de rotaie a mijloacelor circulante etc. eficiena rezult, deci, din modul de mbinare a
resurselor i proceselor de munc din ntreprindere, din raionalitatea combinrii rezultatelor
muncii individuale ale componenilor si, din gradul de utilizare a resurselor materiale,
financiare iinformaionale la nivel de firm.
n sfrit, managementul contribuie la cretereaeficacitiiieficienei i prin integrarea la un
nivel superior a activitii firmei n cadrul pieeii economiei naionale, pe baza de criterii
economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute i relative de munc vie i materializat,
att la nivel de unitate economic, ct i la nivelul suprasistemelor n care aceasta este integrat.
Concret, eficiena rezult din mbuntirea specializrii i cooperrii n producie, din
creterearaionalitii aprovizionrii i vnzrii, i din msura n care oferta firmei corespunde
dimensional i structural cu mrimea i felul cererii de pe pieele interne i externe pe care vinde.
Cu ct preferinele consumatorilor sunt mai bine cunoscute i luate n considerare de ctre
conducerea managerial, cu att competitivitatea icontribuia la obinerea venitului
naionalcrete.
Aceste trei modaliti determin amplificarea eficienei firmei, adic mbuntirea raportului
venituri-costuri, reflectat n sporirea valorii adugate a venitului net i implicit a profitului
3

obinut.

n ultimele decenii, n rile dezvoltate se opereaz trecerea treptat la evaluarea eficienei

economice ale firmei i managementului apelnd la tehnicile actualizrii. Dup cum se
demonstreaz n lucrrile de specialitate luarea n consideraie a influenei factorului timp asupra
eficieneiorganizaiei este de natur s asigure c resursele alocate n prezent dezvoltrii unui
sistem micro i macroeconomic vor conduce la rezultate maxime n anul urmtor.
Contribuia managementului nu se rezum doar la latura economic. Aa cum arat un cunoscut
specialist francez, deosebit de important este ieficiena social, care se refer la aspecte
necuantificabile direct, dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n
activitile firmei i, n primul rnd, asupra factorului uman. ntre elementelemenionate de acest
specialist evideniem: calitatea climatului intern, fluiditatea relaiilor ierarhice, intensitatea
iconinutul motivrii personalului, intensitatea sentimentului de apartenen la ntreprindere etc.
De asemenea, are loc abordarea contextual a eficienei, bazat pe conceperea ntreprinderii ca
un sistem deschis,

integrat,

pe

multiple

planuri

i intens, n

cadrul

economiei

naionaleiinternaionale. n condiiile trecerii la economia de pia, necesitatea i amploarea

abordrii contextuale a eficienei, dobndete dimensiuni sensibil superioare, ce reflect
transformarea de facto a unitilor economice de stat i cooperatiste n societi comerciale i
regii autonome, adic n firme n accepiunea plenar a acestui concept, concomitent cu
nfiinarea de societi comerciale private cu capital autohton i/sau strin care n mod organic nu
pot fi evaluate dect prin raportarea intrinsec la mediul ambiant n care-idesfoaractivitile.
Un element relativ nou care se manifest n evaluarea eficienei const n situarea pe primul plan
a potenialului firmei i componentelor sale, cu diminuarea corespunztoare a ponderii acordate
rezultatelor efective obinute n perioada curent. Consecin a abordrii eficienei pe termen
lung i mediu, a necesitii lurii n considerare a restructurrilor profunde din cadrul economiei
romneti, centrarea proiectrii i evalurii eficieneiperfecionrii asupra potenialului firmei
ofer preioase elemente pentru cretere a competitivitii sale de-a lungul unor perioade
ndelungate, prentmpinnd concentrarea exclusiv asupra rezultatelor imediate iapariia, n
timp, a discontinuitilor n asigurarea unei eficiene normale.
Contribuia managementului nu se rezum ns doar la sporirea eficienei, a doua finalitate a sa o
reprezint eficacitatea.
Prin eficacitate managerial desemnm realizarea obiectivelor i sarcinilor ce revin
managementului n condiiile temporale i calitative prestabilite.
3

De remarcat c nu ntotdeauna eficacitatea se suprapune cu eficien. Pot s realizez o sarcin

managerial prestabilit, adic s fiu eficace, chiar dac raportul venituri-cheltuieli este
defavorabil organizaiei. Cu toate acestea, prin consecinele sale, ndeplinirea sarcinii este
deosebit de util firmei, chiar dac nu suficient.
Managementul

profesionist

se

caracterizeaz

prin

realizarea

concomitent

eficacitiiieficieneiorganizaiei, bazat pe abordarea lor corelativ.

Din cele artate rezult faptul c, n prezent, managementul, fundamentat pe conceptele,
metodele, tehnicile etc. puse la dispoziie de tiina managementului, reprezint un vector de
baz al creterii economice, un factor primordial al sporirii competitivitiifirmelor, cutendin de
amplificare pe msura trecerii la o economie de pia, a ridicrii nivelului de dezvoltare
economic, a siturii pe primul plan a factorilor calitativi. Esenial este ca managerii societilor
comerciale i regiilor autonome s neleag acest lucru i s acioneze sistematic i intens pentru
valorificarea marelui potenial de amplificare a eficienei proprii a managementului.

Bibliografie:

1.

Corneliu Rusu / Management, Bucureti, Exvent 1996;

2.

Ion Dijmrescu / Bazele managementului, Bucureti, Editura didactic i pedagogic

1995;

3.

Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru / Management, ASEM Chiinu 2000;

4.

Nicolae urcanu, Tatiana Sndua / Dicionar de economie i management, UTM,

Chiinu 1999;

5.

Ovidiu Nicolescu / Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic

Bucureti1993;

6.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu / Management, Bucureti, Editura economic, 1999;

7.

Ovidiu Nicolescu / Sisteme i tehnici manageriale, Editura Economic Bucureti 2000;

8.

Asigurarea informaional a proceselor manageriale, Chiinu, UTM 1999.

Introducere
Scopul acestei lucrri const n consolidarea cunotinelor teoretice obinute la studierea
disciplinei, deprinderea studenilor cu prelucrarea profund a unor compartimente ale cursului i
desfurarea construciei n timp, pregtirea studenilor de diplom, activizarea gndirii creatoare
a studentului la elaborarea schemelor de desfurare a construciei n proiectul de execuie a
lucrrilor.
n proiectul dat principalul este alegerea tehnologiilor respective de execuie cu utilizarea
complexului de maini i mecanisme respective cu orientarea la maina-cheie, pornind de la
datele iniiale, soluiile de sistematizare spaial i rezisten se alege modul de execuie a
construciei respective, necesarul de resurse i mecanisme corect.

Proiectul a fost elaborat de catre: Petcu Marius.

Date iniiale
Denumirea obiectului: cldire universal de menire industrial.
1. Denumirea obiectului (varianta nr.13): Cldire universal de menire industrial. Suprafaa
total 3024,00 m2.
2. Locul construciei: mun. Chiinu
3. Durata normativ de construire: 15 luni
4. Data nceperii construciei: 01 septembrie 2010
5. Caracteristicile raionului i ale antierului de construcie:
stratul solului fertil: 0,6 m;

solul (tipul i categoria): argil nisipoas categoria III;

nivelul apelor subterane: - 10,0 m;

6. Pe perioada construciei obiectul se aprovizioneaz cu:
energie electric: pe schema permanent;
ap: pe schema permanent;
energie termic: pe schema permanent;
7. Principalele materiale, elemente i construcii se transport la obiect de la punctele de livrare,
aflate la distana de la locul construciei:
metal, lemn, evi, bitum: 2 km cu transport auto;
ciment, var, materiale n rulou, confecii de tmplrie: 10 km cu transport
auto;

construcii prefabricate de beton armat, crmid, blocuri lde calcar,

materiale inerte (nisip, pietri, prundi): 15 km cu transport auto.

8. Graficul calendaristic al execuiei lucrrilor de construcii-montaj se elaboreaz n forma
graficului reea.

Caracteristica constructiv a cldirii industriale:

1. lungimea cldirii, L1 = 84 m;
2. limea cldirii, L2 = 36 m;

deschidere: 18 m;
numrul de deschideri: 2;
3. pasul coloanelor: 6 m;
4. numrul de etaje: 1;
5. nlimea etajului: 6,0 m;

Formula: deschiderea

numrul de deschideri

lungimea cldirii = 18

84

= 3024 m2
Caracteristica elementelor constructive:
Dimensiuni, mm

Denumirea elementului

nlime

seciunea

(lungime)

transversal

Volum, m3

Masa, t

Fundaie lateral

2400

2400 x 2100

4,8

5,6

Fundaie de mijloc

2400

3000 x 2400

6,5

8,2

Coloan

6900

400 x 400

1,2

3,0

Grind de fundaie

5950

300 x 160

1,2

2,9

Ferm arpant

18000

2450 x 300

3,7

9,2

Cheson (plac de acoperi) 3m x 6m

300

5970 x 2980

1,2

2,9

Panou de perete (1,2m x 6m)

1200

5980 x 240

1,1

2,8

Panou de perete (1,8m x 6m)

1800

5980 x 240

1,5

3,8

2. Selectarea modurilor raionale de execuie a lucrrilor

Proiectarea executrii lucrrilor de construcii-montaj se efectueaz utiliznd, n mod prioritar,

metoda de organizare n flux (lan).
Adoptm urmtoarea componen a proceselor complexe:
3

Lucrri de terasamente;
Montarea fundaiilor (infrastructurii);
Montarea construciilor prii supraterane (suprastructurii);
Executarea nvelitoarei;
Sticluirea geamurilor de metal;
Executarea pardoselilor;
Lucrri de zugrvire;
Lucrri speciale.

2.1. Lucrri de terasamente

Procesul complex include scarificarea mecanic a terenului (tierea stratului fertil), sparea
mecanic a gropii de fundaie cu transportarea pmntului i spturi manuale sub fundaii.

Frontul de lucru l divizm n 2 sectoare:

I

II

Pentru scarificarea mecanic a terenului (tierea stratului fertil) folosim buldozerul pe enile
(scarificator), marca -18. Solul se deplaseaz n depozit, o parte din el se pstreaz pentru

folosirea ulterioar la lucrri de amenajare a teritoriului, iar cealalt parte se ncarc cu

excavatorul -4121 n autobasculante -503 i se transport la locul indicat de
organul competent.Executarea acestei activiti este necesar din considerente tehnologice,
caracteristicile fizico-mecanice ale stratului vegetal fiind improprii utilizrii lui n cazul
lucrrilor de umplutur sau prelurii ncrcrilor de la construcii, dar este necesar i din
considerente economice, deoarece stratul vegetal reprezint o valoare funciar i necesit
reintroducerea lui n circuitul economic.

0 .0 0

-0 .2 0 0

1200

400

4200

400

Fig. 2. Parametrii fundaiilor i ai gropilor de fundaii

Spturi mecanice a gropii de fundaie (argil nisipoas categoria III) se execut

cu excavatorul -4121. O parte din solul excavat se ncarc n autobasculante
-503 cu acelai excavator, iar cealalt parte a solului se folosete pentru
umplerea ulterioar a gropii de fundaie (golurilor ntre fundaii).

I
II
III

C
2

B
1

7500

12000

12000

12000
60000

Fig. 3. Schema tehnologic de lucru n zig-zag la scarificarea mecanic a terenului (tierea

stratului vegetal)

B
1

D
I
1

II
2

Fig. 4. Schema tehnologic de umplere a gropilor de fundaii

3

Complectul de maini pentru executarea lucrrilor de terasamente este indicat n Tabelul 1.

2.2. Montarea fundaiilor (infrastructurii)
Procesul de montare a fundaiilor include executarea pernei de nisip sub fundaie i
montarea fundaiilor de tip pahar. Frontul de lucru se divizeaz n dou sectoare, analogic
lucrrilor de terasamente.Montarea fundaiilor se efectueaz cu macara auto -3561,
caracteristicile creia corespund parametrilor necesari: capacitatea de ridicare, lungimea sgeii,
nlimea de ridicare a crligului.
2.3. Montarea construciilor prii supraterane (suprastructurii)
Procesul de construire a carcasei include n sine montarea coloanelor, grinzilor de fundaie,
fermelor arpant, chesoanelor, panourilor de perete i a geamurilor de metal.
Pentru montarea construciilor carcasei frontul de lucru de divizeaz n dou sectoare, analogic
lucrrilor de terasamente. Lucrrile la aceste sectoare se execut n flux.
n primul flux se monteaz coloanele cu macaraua pe enile -50. n al doilea flux se
monteaz grinzile de fundaie cu macaraua pe pneuri -25.
n al treilea flux se monteaz fermele arpant i chesoane cu macaraua pe enile -50.
n al patrulea flux se monteaz panourile de perete i geamurile de metal cu macaraua pe pneuri
-25.
2.4. Executarea nvelitoarei
Procesul de executare a nvelitoarei din carton bituminos include n sine barier de vapori,
termoizolare, executarea apei de mortar i ncleierea ruberoidului n rulou. Frontul de lucru se
divizeaz n 4 sectoare.

III

II

IV

2.5. Sticluirea geamurilor de metal

Pentru organizarea lucrrilor de sticluire, frontul de lucru se divizeaz n 4 sectoare.
3

III

II

IV

2.6. Executarea pardoselilor

n cldire snt prevzute pardoselile din asfalt. Procesul de executare a pardoselilor const
din executarea patului de piatr spart i asfaltarea. Frontul de lucru se divizeaz n 4 sectoare,
analogic executrii nvelitoarei. Compactarea betonului se efectueaz cu rigl vibratoare -47.
2.7. Lucrri de zugrvire

Lucrrile de zugrvire cuprind vruirea pereilor, coloanelor i a tavanului cu mortar de var

cu utilizarea agregatului de vopsire -21. Lucrrile se organizeaz pe 4 sectoare, analogic
lucrrilor de executare a nvelitoarei.
2.8. Lucrri speciale
Lucrrile speciale se ndeplinesc dup executarea nvelitoarei i montarea geamurilor de
metal (sticluire). Lucrrile de montare i punerea n funciune a utilajului, precum i lucrrile de
amenajare a teritoriului se execut ntr-un ciclu, iar lucrrile tehnico-sanitare i de montare a
echipamentului electric se execut n 2 cicluri.