Curs 1 Coninutul, obiectivele i responsabilitile managementului

1.Problematica managementului. Funcia generic a managementului const

n asigurarea eficienei aciunii umane colective, desfurat n contextul unor
sisteme organizate explicit n vederea realizrii unor obiective specifice.
Managementul trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s faciliteze
exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea
asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia.
A explica i transmite ateptrile referitoare la rezultatele necesare, a culege
informaii privind rezultatele efective, a semnaliza subordonailor cunoaterea
rezultatelor cu ajutorul unei combinaii specifice de recompense/sanciuni - reprezint,
n linii mari, structura activitii manageriale. Managementul poate fi caracterizat i ca
"atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni".
Management

Membrii
organizaiei

Sarcini de
munc

Resurse:
-tehnice,
-materiale,
-financiare,
etc.

Rezultate

Fig. 1 Cum funcioneaz managementul

Modelul prezint natura managementului: aceasta const n a-i determina pe
membrii organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea
anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate. Nivelul i
calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea volumului i a modului de
combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i re-organizarea sarcinilor de
munc sau prin aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor
i preferinelor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n
care ei interacioneaz. Ultima aciune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de
munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei.
Peter Drucker susine c managementul este organizarea sistematic a resurselor
n vederea creterii eficienei organizaiei. Atributul cheie al managementului const
n faptul de a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau
urmrind interese punctuale, ci privete simultan elementele organizaiei, modul de
integrare i interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional
i mediu.
Managementul este responsabil pentru asigurarea eficientei organizaionale,
respectiv pentru producerea rezultatelor. Organizaia este cmpul de manifestare i
exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt
condiionate de particularitile contextului organizaional. Numai n acest sens se
poate discuta despre o funcie generic a managementului, responsabil de obinerea
unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele organizaionale.
2.Rolurile i condiiile de performan a managementului. Henry
Mintzberg arat c managementul ndeplinete o varietate de roluri, grupate n trei
categorii: 1) roluri interpersonale (de reprezentant al organizaiei sau grupului, de
lider i de stabilire a relaiilor i contactelor); 2) roluri informaionale (de
monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor de cuvnt) i 3) roluri
decizionale (de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de alocare a
resurselor i de negociator).
Managementul trebuie neles ca proces de influenare a interaciunilor i
interdependenelor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii unor

obiective determinate. Managementul genereaz aciunile i interaciunile necesare

pentru a obine rezultatele necesare. Abordrile sistemic, praxiologic i prospectiv
indic caracteristicile managementului performant. Tranziia ctre sisteme
manageriale performante implic urmtoarele reconversii n gndirea managerial:
1)Orientarea dinspre fragmentare, difereniere i izolare spre cutarea
interdependenelor, conexiunilor i interfeelor.
2)Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n
favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate.
3)A nva din viitor n loc de a rmne dependeni de trecut i prezent.
3.Coninutul funciilor managementului. Elementele activitii manageriale
sunt: funciile managementului, procesele de management, deciziile i relaiile de
management, formnd sistemul de management. Orice act managerial parcurge
urmtoarele faze: planificarea; organizarea; coordonarea/antrenarea; controlul.
Coninutul funciilor manageriale este urmtorul:
Funcia planificrii presupune stabilirea obiectivelor sau scopurilor
organizaionale i a modalitilor (mijloacelor) prin care aceste obiective vor fi
realizate. Formularea obiectivelor se desfoar pe dou nivele. Primul vizeaz
ntreaga organizaie i angajamentele ei de durat, fiind stabilite orientrile i cursul
general al evoluiei viitoare a organizaiei pe baza unor obiective pe termen lung. Pe
urmtorul nivel sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, mai detaliate, prin care sunt
susinute obiectivele pe termen lung. Planificarea urmrete att determinarea politicii
generale a organizaiei - strategia, ct i a planurilor tactice i operaionale, respectiv a
procedeeor i msurilor concrete viznd realizarea obiectivelor pe diferite termene, a
fondului de timp (calendarului) de execuie, a responsabililor pentru fiecare obiectiv i
aciune, a resurselor necesare i a modului de distribuie a acestor resurse n cadrul
organizaiei. Calitatea planificrii condiioneaz eficiena celorlalte funcii.
Funcia organizrii const n asigurarea cadrului organizatoric i administrativ
necesar pentru realizarea obiectivelor satbilite n contextul planificrii, implicnd
dezvoltarea unei structuri oganizatorice formale, care va facilita alocarea, integrarea
i coordonarea resurselor organizaionale i va stimula comunicarea i cooperarea
intraorganizaional. Conceptul de baz al organizrii este cel de diviziune a muncii.
Aceasta nseamn c sunt stabilite subdiviziunile funcionale ale organizaiei
(departamente, secii, servicii, birouri, grupuri de munc, posturi), precum i
atribuiile i responsabilitile ce revin fiecrei subdiviziuni. Urmeaz specificarea
relaiilor dintre subdiviziunile constituite. Aceste relaii au n vedere raporturile de
autoritate/subordonare ntre oameni i subdiviziuni, canalele de rspundere, canalele
de comunicare, traseele de luare a deciziilor, raporturile de cooperare etc.
Funcia coordonrii/antrenrii se refer la aciunile ce urmresc orientarea
comportamentelor membrilor organizaiei spre atingerea obiectivelor organizaionale.
Coordonarea vizeaz sincronizarea i armonizarea deciziilor i aciunilor individuale
astfel nct derularea fluxurilor de activitate i evoluia de ansamblu a organizaiei s
se realizeze n condiii de eficien. Esena funciei const n a-i determina pe membrii
organizaiei s se angajeze n ndeplinirea sarcinilor i ndatoririlor care le-au fost
repartizate. O component a funciei este motivarea angajailor. Exercitarea
coordonrii presupune i precizarea responsabilitilor fiecrui subordonat i
urmrirea modului n care eforturile individuale ale membrilor organizaiei se
coreleaz cu cele ale grupului de munc i ale ntregii organizaii. Coordonarea este
funcia prin care aptitudinile unui manager i coninutul muncii manageriale se
manifest cel mai pregnant.

Funcia controlului rezult din necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor

funcionrii organizaiei la planurile stabilite. Aceast funcie presupune att
compararea permanent a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i
identificarea cauzelor eventualelor abateri de la planuri, precum i efectuarea
coreciilor (ajustrilor) necesare. Controlul, dac este realizat eficient, trebuie s ofere
un feed-back permanent cu privire la modul de urmrire a obiectivelor organizaionale
ntr-un anumit interval de timp.
4.Decizia i procesul managerial. Funcile managementului se succed logic n
ordinea artat, alctuind secvena sau procesul managerial. Fiecare funcie a
managementului este realizat prin luarea deciziilor (dar nu numai). Deciziile
reprezint esena activitii manageriale. n multe privine activitatea managerial
este asimilat proceselor decizionale. A lua o decizie echivaleaz cu a rezolva o
problem organizaional. Fazele procesului decizional sunt: 1)definirea i analizarea
problemei; 2)identificarea i analizarea soluiilor posibile la problema definit cursurile alternative de aciune sau variantele de decizie; 3)selectarea, pe baza unuia
sau a ctorva criterii de eficien, a celui mai bun curs de aciune - decizia final;
4)implementarea deciziei.
Funciile managementului i deciziile se sprijin pe un proces continuu de
comunicare ntre membrii organizaiei i ntre organizaie i mediul su. Esena
activitii manageriale const n exercitarea funciilor managementului pe baza lurii
deciziilor i printr-o comunicare permanent (fig. 2).
Activitatea managerial nu conine doar aspecte procesuale, ci i o dimensiune
relaional. Substratul activitii manageriale din orice organizaie este format din
relaiile de management ce au loc ntre manageri, pe de o parte, i ntre acetea i
personalul de execuie pe de alt parte. Relaiile de management se refer la legturile
i raporturile ce se stabilesc n interiorul organizaiei i ntre aceasta i mediu n cursul
realizrii funciilor caracteristice ale managementului. Cauzele care modeleaz
relaiile de management sunt foarte variate - psihosociale, culturale, economice,
juridice, tehnico-materiale - i adesea acioneaz simultan. Relaiile de management
pot fi de subordonare sau de colaborare, de control, de comunicare, oficiale sau
neoficiale, reprezentnd forma cea mai activ de manifestare a activitii manageriale.
Planificare
Decizii
Control

Organizare
Comunicare
Coordonare/antrenare
Fig. 2. Procesul de management

5. Sistemul de management. Funciile, procesele, deciziile i relaiile de

management dintr-o organizaie sunt reunite ntr-un ansamblu funcional, mai mult
sau mai puin raional, mai mult sau mai puin formal, mai mult sau mai puin coerent
- sistemul de management, care este suma ipotezelor, principiilor, valorilor, metodelor,
tehnicilor, regulilor i procedurilor pe baza crora sunt structurate elementele
activitii manageriale. Un sistem de management este alctuit din componente de
natur organizatoric (cum este structurat activitatea i exercitat autoritatea),

informaional (cum circul informaiile), decizional (cum sunt luate deciziile) i

metodologic (ce tehnici de management sunt utilizate) (fig. 3). Principalul factor de
influen a sistemului de management este cultura organizaional. Ali factori sunt:
particularitile mediului organizaiei, caracteristicile obiectivelor i strategiilor
organizaionale, specificul resurselor i sarcinilor de munc, profilul psihosocial al
principalilor actori umani ai organizaiei, vrsta i complexitatea organizaiei,
tehnologiile i sistemele tehnice utilizate de aceasta, etc.

Elemente
organizatoric
e
Elemente
informaional
e

Elemente
decizionale
Elemente
metodologice

Fig. 3. Structura sistemului de management

Misiunea unui sistem de management este reglarea retroactiv sau preventiv
a funcionrii organizaiei n scopul asigurrii unei eficiene ct mai nalte. Coerena
i compatibilitatea componentelor sistemului de management se numr printre
factorii care au o influen decisiv asupra funcionalitii de ansamblu a organizaiei.
Tema 2 Principalele teorii ale managementului
1. Taylorismul i doctrinele asociate. Concepia taylorist privind
managementul a reprezentat primul sistem riguros de management, cunoscut i sub
numele de management tiinific clasic. Conturarea definitiv a acestei concepii s-a
produs prin aportul lucrrilor lui Max Weber i Henry Fayol. Modelul tehnocentricobirocratic rezultat se fundamenteaz pe un cadru conceptual limitat, format din idei
ca:
1) separarea total a muncii de execuie de activitatea managerial (decizional);
2) reducerea motivaiei umane la ctigul economic;
3) restrngerea instrumentelor manageriale la exercitarea autoritii i
controlului.
Specializarea muncii, ierarhia autoritii i formalizarea procedural creaz un
context organizaional n care omul nu este altceva dect o anex a proceselor tehnice
care susin funcionarea sistemelor. Ipotezele centrale ale modelului tayloristbirocratic care au dat natere acestor instrumente sunt: stabilitatea ansamblului de
organizat; informarea perfect privind strile ansamblului de organizat; eficientizarea
activitii prin "raionalizarea" ei, ceea ce, n termeni economici, se rezum la
reducerea costurilor i la mbuntirea productivitii muncii.
n ceea ce privete structurile de organizare i gestiune a activitii, modelul
amintit se bazeaz pe principiul separrii stricte ntre decizie i execuie, pe de o parte,
i ntre personalul funcional i cel operaional, pe de alt parte. Taylorismul s-a
interesat n exclusivitate de modul de execuie a muncii, fr s formuleze vreodat
interogaii de genul: "Ce operaie trebuie executat?". Atenenia modelului este
concentrat pe rspunsul la ntrebarea "Cum este executat munca?".

Taylorismul abordeaz munca ca o succesiune de operaiuni ct mai simple ce

necesit o calificare ct mai rudimentar i asigur un randament ct mai mare. Dei
orientat pragmatic, principalul defect asumat de taylorism este de pragmatic:
fetiizarea distinciei tranante ntre munca de execuie i cea de concepie i
conducere, pe de o parte, i reducerea execuiei la operaiuni ct se poate de simple, ce
nu au nevoie de o pregtire profesional special, pe de alt parte. Munca de rutin, de
pur execuie, descompus n sarcini ct se poate de simple, poate fi analizat "din
exterior", n termeni de comportamente "obiective", fr referine la procesele mintale
i se reduce la o serie de operaiuni nesofisticate, uor de controlat i programat.
Concepia taylorist prezint organizaia ca pe un sistem nchis, de tip
mecanicist, n care oamenii sunt simple "rotie", iar cheia eficienei rezid n
raionalizarea proceselor.
2. Noul taylorism. Criza taylorismului nu s-a finalizat ns cu abandonarea sa
definitiv de ctre practica managerial contemporan. Chiar i n condiiile
expansiunii automatizrii i roboticii sunt ntreprinse tentative de resuscitare a
modelului taylorist. "Noul taylorism" modific, printr-o nou standardizare i
specificaie a proceselor i rezultatelor muncii, doar unele aspecte secundare ale
managementului, meninnd esena acestuia - modul tehnocentric de abordare a
problemelor organizaionale, de concepere i control al muncii (tab.1):
"Noul" i "vechiul" taylorism: diferene
Caracteristici
Natura muncii
Accesul la informaie
Pregtirea necesar
Nivel al calificrii
Nivel al raionalizrii

"Vechiul" taylorism
Fragmentarea sarcinilor
Informaie limitat
Pregtire limitat
Descalificare
Reguli i norme de munc

Organizarea
Suport instituionalizat

Poate fi neplanificat
Poate fi disimulat sau
implicit
Individual

Dependen fa de
tehnologiile informatice
Exercitarea autoritii i
controlului

Linii ierarhice nentrerupte

Principiul unitii de
comand

Tab. 1
"Noul" taylorism
Procesul de simplificare
Acces larg la informaie
Pregtire continu
Policalificare
Norme de munc i de
tratare a clienilor
Obligatoriu planificat
Obligatoriu evident i
explicit
Individual i
organizaional
Sunt admise mai multe
surse de autoritate ierarhic i control

Neo-taylorismul extinde raionalizarea la scara ntregului sistem organizaional,

aplicnd-o i n relaia acesteia cu mediul, iar deosebirile nregistrate n raport cu
modelul tradiional nu fac dect s-l flexibilizeze ntructva, fr a-i anula definitiv
neajunsurile. Att neo-taylorismul, ct i taylorismul se ntemeiaz pe aceeai
filosofie, o concepie despre om conform creia acesta este un factor secundar i
perturbator al activitii.
3. Curentul Relaiilor umane. Curentul Teoriile i practicile elaborate dup
ce rspndirea taylorismului a atins apogeul su nu au contribuit dect la temperarea
unor excese ale acestuia, fr a-i schimba ns principiile de baz.

Contribuiile curentului "relaiilor umane" pot fi sintetizate n urmtoarele idei:

1) Evidenierea rolului grupurilor primare n dinamica intern a organizaiilor
economice. Membrii unei organizaii sau a unui grup de munc nu reprezint pur i
simplu un "numr" de indivizi, ci alctuiesc o colectivitate n interiorul creia sunt
generate valori, relaii, ritualuri i obiceiuri, cu toate implicaiile psihosociale i
morale specifice unui context cultural.
2) Accentuarea importanei climatului moral din interiorul organizaiei,
constituit ca efect al interaciunilor cu caracter preferenial, al atitudinilor membrilor
fa de munc i profesie, al rezultatelor obinute, al influienelor exercitate de ctre
contextul socio-tehnic, al nivelului de satisfacere a aspiraiilor i intereselor etc.
3) nlocuirea conceptului de "munc fr ntreprindere", caracteristic
taylorismului, cu o concepie despre munca contextualizat, explicnd
comportamentele de munc prin dinamica psihosocial a organizaiei economice.
4) Realizarea distinciei ntre organizarea formal, bazat pe reglementri
oficiale i politici explicite, i organizarea informal, bazat pe comunicarea direct i
relaiile interpersonale dintre membrii organizaiei. Organizarea formal este
subordonat logicii costului, a productivitii i eficienei. Organizarea informal
rspunde unei logici a sentimentelor.
Dei a oferit o explicaie mai nuanat a eficientei organizaionale, aceast
doctrin nu a fost capabil s depeasc modul general de gndire consacrat prin
modelul tehnocentrico-birocratic. Ca i taylorismul, coala relaiilor umane nu s-a
interesat de necesitatea i utilitatea real a sarcinilor de munc executate, ci doar de
modalitatea cea mai bun de a le realiza. ns, spre deosebire de taylorism, explicaiile
i soluiile au fost transferate din domeniul tehnico-economic n cel psihosocial.
Despotismul specific practicilor tayloriste de management genereaz
inevitabil opoziii i tensiuni n cadrul organizaiilor. ntr-un astfel de context
problema stilului managerial a dobndit o asemenea proporie i acuitate nct nu mai
poate fi neglijat. De aceea, experii n relaii umane s-au apucat s elaboreze tot felul
de "strategii de comunicare" cu subalternii.
Una dintre cele mai cunoscute teorii privind stilurile manageriale aparine lui
Douglas McGregor. Dup McGregor, managementul reprezint arta de a construi
relaii umane, existnd dou forme ale acestei arte sau dou teorii ale conducerii.
Prima este cea tradiional. Ea coincide cu viziunea celor mai muli ntreprinztori i
manageri, fiind larg acceptat i folosit de mult timp. McGregor a numit-o "teoria
X", relevnd maniera autoritarist de structurare a relaiilor efi-subordonai. Conform
acestei teorii, pentru "a-i face" eficieni, oamenii trebuiesc constrni, supravegheai
continuu i ameninai cu sanciuni. eful nu poate avea ncredere n oamenii "si"
ntruct miza eficienei este prea important pentru a-i putea permite s-i trateze
omenete. Cealalt teorie McGregor a numit-o "teoria Y", fiind expresia unei
concepii umaniste i democratice privind relaionarea ierarhic. Oamenii trebuie
tratai cu atenie, manifestnd consideraie i stim fa de ei, depunnd eforturi pentru
coagularea unui colectiv unit etc. Sunt importante nu condiiile reale, ci gesturile care
s sugereze atitudinea grijulie i interesul artat de superiori subordonailor lor. n
virtutea acestui fapt Peter Drucker afirm c, n realitate, teoria Y este o "teorie a
democratismului calculat".
Aceste critici aduse teoriei Y sunt n general valabile pentru toate modelele i
instrumentele dezvoltate n cadrul curentului relaiilor umane. Privite n esena lor,
aceste modele i instrumente alctuiesc un sistem subtil de manipulare, de influenare
moral i psihologic a membrilor organizaiei prin inocularea ideii de "spirit

corporativ", adic a credinei nestrmutate n infailibilitatea managementului

organizaiei.
coala relaiilor umane i, mai recent, coala resurselor umane sunt de fapt
"mnua de catifea" n care se ascunde "pumnul de fier" al managementului
tehnocentrico-birocratic! mblnzirea acestui model managerial i organizaional prin
retuuri umaniste nicidecum nu-i schimb natura, el rmnnd un sistem autoritar de
orientare i control total al comportamentelor organizaionale.
Marginaliznd umanul, modelul tehnocentrico-birocratic al managementului
produce efecte devastatoare n plan socio-uman. Modelul tehnocentrico-birocratic
transform, printre altele, organizaia ntr-un sistem de conflicte generalizate,
managerii fiind nevoii s recurg continuu la tot felul de strategeme i manevre
pentru ai proteja i ntri poziiile. Acest lucru se ntmpl pentru c modelul
tehnocentrico-birocratic dezvolt o cultur a puterii, autoritatea i privilegiile fiind
date n exclusivitate de poziia ierarhic.
4. coala resurselor umane. coala resurselor umane, reprezentat mai cu
sem de teoriile "muncii mbogite" i "muncii lrgite", se fundamenteaz pe
"descoperirea" c personalul de execuie cunoate mai multe lucruri despre munca
operaional dect cadrele manageriale i c este capabil s evalueze i analizeze
procesele de munc, aceste caracteristici constituind premisa pentru cooperarea ntre
diferite nivele ierarhice n vederea ameliorrii performanelor activitii.
Rotaia muncii este un mod de organizare a muncii care presupune trecerea
periodic a angajatului de la un post de munc la altul. Prin acest procedeu se ateapt
ca angajatul s-i mbunteasc activitile profesionale ntruct fiecare post de
munc nglobeaz sarcini i responsabiliti diferite. n pofida acestui lucru, rotaia nu
modific cu nimic natura posturilor de munc. n loc s realizeze o singur activitate,
lucrtorul trebuie s execute pe rnd mai multe munci diferite, dar la fel de monotone
i strict reglementate i controlate.
Lrgirea muncii se concentreaz asupra a ceea ce este opus muncii specializate,
reprezentnd o form de despecializare sau de cretere a numrului de tipuri de sarcini
pe care le execut un angajat la un post de munc dat. Criticile acestui procedeu se
axeaz pe aceleai aspecte ca i n cazul rotaiei muncii.
mbogirea muncii este expresia ncercrii de aplicare practic a teoriilor
motivaionale, n special a "teoriei factorilor duali" a lui Hertzberg. La baza
demersului st reproiectarea posturilor de munc astfel nct structura lor s asigure
satisfacerea nevoilor individului de dezvoltare personal, n special de
responsabilizare i autoexprimare. mbogirea muncii se realizeaz prin: asigurarea
unui feed-back direct privind rezultatele muncii; nvare permanent; programarea de
ctre lucrtor a propriei activiti; unicitatea sarcinilor de munc specifice postului;
controlul realizat de lucrtor asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea propriilor
sarcini de munc; investirea lucrtorilor cu responsabilitate personal etc. Aceast
strategie a asigurat multiple efecte pozitive mai ales n ceea ce privete motivarea i
creterea satisfaciei n munc a personalului de execuie, dar limitele ei se explic
prin faptul c nu a reuit schimbarea naturii ierarhice autoritare a sistemelor
manageriale.
Managementul participativ i-a propus s stimuleze implicarea angajailor n
luarea deciziilor i n soluionarea problemelor care privesc direct activitatea lor.
Delegarea autoritii i descentralizarea reprezint instrumentele preferate ale acestei
teorii. Prin ncurajarea participrii se urmrete punerea progreselor individuale ale
angajailor n slujba dezvoltrii ntregii organizaii. ns aceast strategie de

mobilizare a potenialului uman este promovat inclusiv prin manipularea motivaiilor

i dezinformare.
Tema 3 Abordarea sistemic a managementului organizaiilor
1. Coninutul abordrii sistemice n management. Abordarea sistemic n
management nu opune holismul (abordare de ansamblu) reducionismului (abordare
simplificatoare ngust) i globalul localului, ci dimpotriv ncearc s concilieze
imaginile analitice cu cele integratoare, artnd c ntregul se regsete n fiecare
din prile sale, iar fiecare parte este o proiecie, la scar redus, a ntregului.
Abordarea sistemic nu renun la instrumentele logico-analitice care investigheaz
realitatea prin a o diseca, fragmenta i descompune n elemente constitutive, ci le
valorific pentru a obine dezvoltri morfologice, sintetice, dar dinamice i pline de
via ale acestei realiti. Principiul sistemicitii folosete deopotriv deducia i
inducia, analiza i sinteza, inferena i proferena pentru a descoperi
interdependenele i conexiunile interne care pun n micare ansamblurile complex
organizate. Adevratele valene ale acestei abordri se regsesc nu n schemele
simpliste de tipul "intrri-ieiri" sau n modelele "circulare" de care sunt pline
manualele de economie i management i care, n ultim instan, consacr un alt gen
de formalism, ci n strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor
sociale.
Teoriile manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemic nu
opereaz cu raionamente limitative de tipul "cauz-efect" sau "stimul-reacie". Aceste
teorii aspir ctre o cunoatere complex, multidimensional i multireferenial a
situaiilor pentru a evita mutilarea raionamentelor i deciziilor manageriale prin
demersuri formal-analitice care deseori simplific pn la a banaliza realitile
organizaionale. Se pune astfel accent nu pe diferenele existente ntre elementele
organizaiei sau ntre organizaie i mediu, ci pe interdependenele i punctele sau
zonele de interferen i de comunicare ntre acestea. Implicaiile practice ale acestui
mod de a privi managementul sunt urmtoarele:
-managerii trebuie s nu exagereze n secionarea organizaiei n servicii, funcii
i nivele ierarhice distincte, ci s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex,
caracterizat printr-o multitudine de interdependene, fluxuri interconectate, co-evoluii
i sinergii;
-managementul nu poate s omit numeroasele interaciuni ntre organizaie i
mediu;
-este esenial recunoaterea faptului c majoritatea lucrurilor i evenimentelor
nu sunt simple, implicnd cauzaliti complexe;
-diversitatea de atitudini, perspective, valori i interese trebuie considerat ca
fiind o bogie i nu o dificultate a sistemului;
-organizaia trebuie s se obinuiasc s acioneze n incertitudine n loc s
programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie s devin un mod de a fi
natural, care s nlocuiasc valorile ce consacr orientarea spre stabilitate.
2. Feedback-ul ca noiune de baz a abordrii sistemice. Conceptul central
al abordrii sistemice este conexiunea invers sau feed-back-ul. Un sistem cu
conexiune invers sau cu retroaciune este influenat de propriul comportament trecut,
avnd o structur sub form de bucl nchis (flux circular), care folosete rezultatele
unei aciuni trecute pentru a "comanda" aciunea viitoare a sistemului. La baza
conceptului de conexiune invers st ideea de recursivitate a relaiilor cauzale:

capacitatea efectului de a influena cauza care l-a produs. Configuraia i

caracteristicile funcionale ale unui circuit feed-back depind de modul n care au fost
definite obiectivele sistemului. Conexiunea invers negativ genereaz evoluii ale
sistemului n sensul diminurii aciunii iniiale. Conexiunea invers pozitiv induce
procese de cretere n care efectul unei aciuni trecute amplific aciunea viitoare.
Conexiunea invers negativ este fora care stabilizeaz perturbaiile i fluctuaiile, n
timp ce conexiunea invers pozitiv stimuleaz devierile, abaterile, restructurrile.
Complexitatea unui sistem este dat n primul rnd de complexitatea reelei sale de
circuite feed-back. n cadrul oricrui sistem trebuie s se recunoasc o ierarhie a
structurilor cu conexiune invers, "unde cel mai larg obiectiv studiat determin
orizontul unui sistem util".
Conexiunea invers este un circuit nchis care unete n aceeai secven o
decizie ce comand aciunea, starea sistemului i informaia despre starea sistemului,
un circuit care se nchide n punctul de adoptare a deciziei (fig. 1).
Informaia furnizat reprezint baza deciziei curente care comand aciunea ce
trebuie s modifice starea sistemului. Starea real a sistemului este sursa de informaii
despre sistem, ns informaia n sine poate fi deformat sau poate fi pus la dispoziia
decidentului cu ntrziere. Informaia reflect starea aparent a sistemului care poate fi
destul de diferit de starea real.
Decizie

Aciune de reglare

Informaie despre

Starea sau condiia

starea sistemului

sistemului

Fig. 1 Structura conexiunii inverse (feed-back)

Informaia sau starea aparent este fundamentul proceselor decizionale din
sistem i nu starea real. n sistemele reale pot avea loc decalaje n timp n
transmiterea informaiilor i distorsiuni informaionale. De asemenea, pot exista
circuite feed-back care se interconecteaz. Dei fig. 1 las impresia c o conexiune
invers funcioneaz continuu, oricnd pot interveni schimbri n orice punct al
buclei. Trebuie precizat c aciunea prezent corespunde deciziei prezente, care, la
rndu-i, este determinat de informaia prezent. Totui, starea prezent nu este
determinat de aciunea prezent, ci este rezultatul acumulrii tuturor aciunilor
anterioare.
Considerat stare aparent, informaia este una dintre condiiile strii reale a
sistemului. Informaia poate suferi schimbri, nseamnnd c ea difer de valorile
"adevrate" pe care se presupune c le reprezint. Informaia nu depinde de starea
prezent, real, deoarece nu este disponibil cu precizie i instantaneu, ci de strile
trecute ale sistemului care au fost msurate, observate, transmise i analizate.
ntotdeauna vor exista diferene ntre starea real a sistemului i informaia
disponibil, ca baz a deciziilor. Informaia poate fi considerat "satisfctoare" dac
nu se "simte" nici o diferen ntre starea real i cea aparent.
Efectele funcionrii circuitelor de conexiune invers negativ pot fluctua de la
atingerea "lin" a obiectivului spre care tinde bucla respectiv la variaii dramatice pe
traseul realizrii acelui obiectiv. Conexiunile inverse pozitive genereaz divergene

sau ndeprtri de la obiectiv, mrind diferena ntre starea prezent i obiectiv i

constituind baza schimbrii ordinii sistemului. Interaciunile i cuplrile nelineare ale
circuitelor feed-back pot determina deplasarea accentului de la o bucl la alta a
sistemului, reaeznd temeinic structurile i modul de funcionare a acestuia.
3. Caracteristicile sistemelor sociale conduse. Gndirea i cercetarea sistemic
n management s-au concentrat, pe parcursul evoluiei lor, pe identificarea i studiul
principalelor caracteristici ale sistemelor sociale conduse.
Trsturile distincte ale sistemelor sociale sunt urmtoarele:
1)Intenionalitatea, dat de prezena omului, att ca individ, ct i n formaiuni
de grup, fapt care i confer sistemului subiectivitate, inducnd interese i perspective
diferite, asigurndu-i personalitate i orientndu-l spre obiective prestabilite, uneori
chiar exterioare lui. Sistemul nu are o existen n sine, ci are un caracter temporal,
psihologic i ideologic.
2)Dinamismul se refer la faptul c existena i funcionarea unui sistem este
asigurat prin derularea unor procese, nelese ca succesiuni de lucruri i evenimente
legate logic ntre ele i care au finaliti prestabilite. Orientarea spre un obiectiv
predeterminat implic consumul unor mijloace i parcurgerea unor etape, att n
ordine temporal i spaial, ct i ntr-una logic n vederea atingerii acestui obiectiv.
3)Autoorganizarea sau capacitatea sistemului de a descoperi, prin nvare i
comunicarea direct dintre elemente, a unor forme noi de organizare. Pe lng
conexiunile inverse negative sau pozitive, autoorganizarea se bazeaz i pe
conexiunile dinspre viitor (feed-before) ca urmare a manifestrii capacitii
anticipative a oamenilor ce fac parte din sistemele.
4)Mutiplicitatea deciziei se concretizeaz fie n existena unor ealoane de
transmisie a deciziei iniiale prin formularea unor decizii derivate n cadrul sistemelor
ierarhice, fie n existena simultan a mai multor centre de decizie, care dei sunt
corelate funcional, pot dezvolta relaii conflictuale, n cadrul sistemelor nonierarhice, reticulare.
5)Staionaritatea stabil excitabil. Meninerea funciilor implic o anumit
stabilitate structural. Un sistem caracterizat prin stabilitatea structurii se poate afla
fie ntr-o stare staionar, fie ntr-o stare nestaionar. Starea staionar este o stare
apropiat de starea de echilibru - caracterizat prin absena oricrei evoluii - n care
sistemul reacioneaz la stimuli (intrri) prin reacii (ieiri) previzibile, concentrate
ntr-o plaj observabil, accesibil i controlabil. Dac acest comportament are un
caracter durabil i sigur, se spune c starea staionar este stabil. O astfel de stare
este neexcitabil atunci cnd orice variaie a intrrilor nu provoac nici o reacie din
partea ieirilor. Asemenea sisteme sunt numite i pan-ineriale. Cele mai multe
sisteme sociale reale sunt sisteme staionare stabile excitabile, dnd rspunsuri
staionare i stabile att timp i n msura n care variaiile mediului se situeaz n
anumite limite cantitative - limitele de prag. Aceste sisteme mai sunt numite sisteme
ineriale. Sub limita pragului inferior de excitabilitate ele se comport ca sisteme
pan-ineriale, iar deasupra pragului superior ele sunt caracterizate prin
comportamente instabile, iar evoluia lor, prin reacia n raport cu stimulul, este
imprevizibil.
Unele sisteme pot avea i un comportament nestaionar: variaii infime ale
stimulilor genereaz modificri supraproporionale i imprevizibile ale ieirilor sau
ale strilor sistemului.
6)"Impuritatea" de natur care genereaz o determinaie pluricauzal i
polisemnificativ a dinamicii sociale. Sistemele sociale nu se caracterizeaz printr-o

dinamic social "pur". Activitatea social este profund nrdcinat i influenat

de factori multirefereniali economice, socio-istorice, politico-juridice, psihologice,
cultural-antropologice, biologice, tehnologice, etc.
Principiile i legitile generale care guverneaz funcionarea sistemelor sociale
reale sunt:
1)Legea varietii necesare (legea lui Ashby): varietatea la ieire (output) din
sistem poate fi modificat numai prin aplicarea unei varieti suficiente la intrarea
(input) acestuia. Orice cretere a varietii la ieire solicit o diversificare prealabil a
intrrilor sistemului. Aceast legitate este legat direct de flexibilitatea i
funcionalitatea sistemelor sociale ntruct ambele presupun comportamente
"bogate", respectiv o varietate de ieiri. Cu ct este mai complex sistemul, adic cu
ct mai variate sunt comportamentele i ieirile sale, cu att mai complex trebuie s
fie i sub-sistemul su de comand. Un sistem complex nu poate fi condus numai
centralizat sau numai pe baza unui singur model. Managementul su trebuie s se
inspire i s integreze o diversitate larg de principii, criterii, perspective, orientri,
alternative etc.
2)Legea conexiunii inverse sau a retroaciunii: n orice sistem exist cel puin o
bucl retroactiv, de conexiune invers. Structura oricrui sistem se constituie din
conexiuni inverse ce susin funcionarea acestuia. Structura sistemului poate fi
abordat ca o mpletire de conexiuni (directe i inverse) stabilite ntre variabilele
sistemului. Ansamblurile conecxiunilor relativ stabile formeaz mecanismele feedback ale sistemului, prin intermediul crora are loc reglarea i adaptarea acestuia,
innd cont de obiective i fluctuaiile mediului. Comportamentul global al sistemului
este efectul interaciunii i interdependenei mecanismelor feed-back.
3)Principiul sinergiei: efectul global al interaciunilor i interdependenelor
dintr-un sistem nu este aditiv n raport cu efectele locale produse la nivelul
elementelor sau subsistemelor componente. Rezult c funcionarea elementelor
considerate intercorelate, genereaz la nivelul ntregului un efect mai mare (sau mai
mic) dect suma efectelor individuale, numit efect global se numete efect sinergic.
4)Principiul complementarietii externe. Orice sistem social este un element
sau un subsistem al cel puin unei bucle de conexiune invers dintr-un alt sistem, de
ordin superior. O consecin direct a acestui principiu este faptul c subsistemele
unui sistem social pot fi privite, la rndul lor, ca sisteme mai mult sau mai puin
autonome.
5)Legea raportului entropie/sintropie: n sistemele sociale entropia (dezordinea)
crete continuu i are un caracter ireversibil, cu toate acestea, ns, prin derularea
proceselor de sintropie (negentropie), opuse degenerrii entropice, poate avea loc o
cretere provizorie a ordinii, o "revenire" a ordinii. Sau, cu alte cuvinte, pe perioade
determinate de timp, n sistemele sociale poate aprea tendina ca sintropia
informaional s sporeasc, iar entropia informaional s se diminueze.
Tema 4 Comunicarea organizaional
1.Definirea comunicrii organizaionale. Comunicarea impregneaz viaa
organizaiei.Presupunerile i explicaiile legate de comunicre pot fi mprite n
dou mari categorii:
1)comunicarea privit ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin
care o persoan influeneaz starea mental sau conduitele altor persoane;
2)comunicarea privit ca producie i schimb de semnificaii.

Pentru comunicarea-proces mesajul reprezint acel lucru pe care un emitor l

transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat. Pentru comunicarea-semnificaie
mesajul este construit din semne care, n urma interaciunii dintre participanii la
comunicare, produc anumite nelesuri.
Distincia ntre comunicarea-proces de transmitere a mesajelor i comunicareaproducere de nelesuri este una convenional. Ambele laturi ale comunicrii coexist, se ntreptrund i se influeneaz reciproc. ntotdeauna, acolo unde observm
o transmitere i o receptionare de mesaje, vom identifica i formarea de sensuri
pentru c, indiferent de optica n care este abordat, comunicarea invariabil
urmrete unul i acelai scop: influenarea comportamentelor. Schema de principiu a
comunicrii-proces, elaborat de Shannon i Weaver, este prezentat n fig. 1.
Transmitor

Mesaj

Zgomote

Canal
(mijloc) de
transmitere

Receptor

Zgomote

Decodificare
mesaj

Feed-back

Zgomote

Fig. 1 Modelul de principiu al comunicrii-proces

Dac efectul comunicrii - mesajul recepionat - este diferit de cel intenionat de
transmitor, se consider c procesul de comunicare a euat. Pentru a stabili unde a
intervenit eroarea, se analizeaz fazele ntregului proces.
2. Zgomot, redundan i entropie. Zgomotul poate s apar oriunde de-a
lungul procesului de comunicare: pe canal, la receptor, n mesaj sau la emitor.
Zgomot este orice semnal recepionat care nu a fost transmis de ctre emitor sau
orice care mpiedic decodificarea corect a semnalului, ducnd ntotdeauna la
confuzii privind intenia emitorului i limitnd cantitatea de informaie care poate fi
transmis ntr-un anumit context i ntr-o anumit perioad de timp. A mbunti
comunicarea nseamn a "cura" procesele de transmitere a mesajelor de zgomote.
Redundana reprezint ceea ce este repetitiv, predictibil sau convenional ntr-un
mesaj. Redundana st la baza meninerii ordinii ntr-un sistem. Repetitivitatea
proceselor de comunicare ntre elementele sistemului constituie sursa stabilitii i
reproducerii acelui sistem. Reversul redundanei este entropia - nclinaia sistemului
spre dezordine - ca efect al unei repetitiviti i predictibiliti sczute a mesajelor
vehiculate prin comunicare. Redundana contribuie la asigurarea preciziei transmiterii
i decodificrii mesajelor, fiind, n acelai timp, principalul instrument de control care
permite localizarea eventualelor erori de comunicare. n organizaii, sursele mai
importante de redundan sunt contextul comunicrii i conveniile, formale i
informale, general acceptate. Alt funcie a redundanei const n facilitarea depirii
inconvenientelor produse de canalele prea "zgomotoase". Repetitivitatea contribuie la
depirea problemelor legate de transmiterea unui mesaj "entropic", neateptat, la
rezolvarea problemelor ce in de captarea ateniei audienei i selectarea canalului de
comunicare. Un alt grup de funcii ale redundanei are n vedere faptul c procesele de
comunicare, chiar dac nu conin ceva nou, folosesc canalele existente numai pentru a
le pstra deschise i funcionale. Relaiile nu pot fi meninute i consolidate dect
printr-o comunicare permanent ("Ochii care nu se vd se uit!"). Aceasta este
comunicarea fatic. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organizaiei.
Preocupndu-se n exclusivitate de relaiile existente, fr a vehicula informaii noi,

comunicarea fatic este una profund redundant. n general, redundana este un

puternic factor de ntrire, de fixare a situaiei existente, acionnd mpotriva
schimbrilor.
Entropia este dat de totalitatea factorilor care mpiedic buna comunicare, n
timp ce redundana este principalul mijloc de ameliorare a comunicrii. Entropia
corespunde impredictibilitii i caracterului aleatoriu al semnalelor de comunicare.
Comparat cu redundana, entropia este mult mai puin confortabil pentru c nu ofer
repere clare pentru comunicare, ci, dimpotriv, le slbete calitatea.
3. Elementele procesului de comunicare. Un element esenial al comunicriiproces este canalul (mijlocul) de comunicare prin care este transmis mesajul. Canalul
este modalitatea, tehnic sau fizic, prin care mesajele sunt transformate n semnale
capabile s fie transmise ctre receptor. Mijloacele de comunicare pot fi: vocea
(intonaia), faa (mimica), corpul (gestica i posturile), canalele tehnice (telefon, net,
fax etc.) i operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cri, proceduri scrise,
diverse documente, decoraiuni, vestimentaie, stil personal etc.).
Comunicarea nu poate exista fr coduri - reprezint sisteme de semnificare
comune pentru membrii unei comuniti. Codurile sunt alctuite din semne, fizice sau
nu, din reguli sau uzane care stabilesc cnd i cum aceste semne pot fi utilizate i din
reguli care determin cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje. Eficiena
comunicrii depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare.
Un concept important pentru nelegerea comunicrii-proces este feed-back-ul:
transmiterea reaciei receptorului napoi la emitor. Prin feed-back este realizat
controlul global al eficienei comunicrii. Funcia lui este de a regla performana
comunicrii n acord cu reaciile audienei, de a adapta mesajul transmitorului la
rspunsurile receptorului. Feed-back-ul confer ciclicitate procesului de comunicare:
numai prin el receptorul este inclus cu-adevrat n comunicare. Astfel, feed-back-ul i
semnalizeaz transmitorului n ce msur comunicrile emise de el au avut efectele
scontate. Calitatea comunicrii depinde n mod decisiv de calitatea feed-back-ului.
Managementul este, n mod fundamental, o activitate de comunicare. ntreaga
funcionare a organizaiei se bazeaz pe o reea de feed-back-uri interconectate, ceea
ce nseamn c, practic, toate fluxurile, dinamicile i procesele organizaionale sunt,
fr vreo excepie, comunicri sau schimburi de mesaje i semnificaii. Comunicarea
reprezint mijlocul prin care este realizat comanda (reglarea) sistemului.
Orice comunicare este de asemenea o generare de nelesuri, de sensuri. Atunci
cnd un ef comunic cu subordonaii si, acetia neleg, mai mult sau mai puin
corect, ce a vrut s nsemne masajul managerului. Pentru ca o comunicare s aib loc
acel ef trebuie s creeze un mesaj format din semne. Acest mesaj l incit pe receptor
s-i creeze pentru sine un neles care s fie cumva legat de sensul pe care l-a avut n
vedere iniial transmitorul n mesajul su. Cu ct codurile receptorulul i
transmitorului sunt mai asemntoare, cu ct ei utilizeaz sisteme de semne mai
nrudite, cu att vor fi mai apropiate cele dou nelesuri produse de procesul
comunicaional. Un mesaj este abilitat s semnifice ceva numai de ctre un set
structurat de relaii stabilite ntre participanii la comunicare.
4. Elementele comunicrii ca generare de semnificaii. Pentru comunicareasemnificaie importante sunt urmtoarele aspecte:
1)Semnele folosite n comunicare. Un semn este ceva care nlocuieste altceva
pentru cineva, ntr-un sens anumit sau referitor la o anumit calitate. Semnul, dei se
refer la altceva dect el nsui, este neles de cineva, adic are un efect n mintea

celui care-l folosete. Toate semnele sunt constructe umane i pot fi nelese n
termenii utilizrilor pe care le dau oamenii.
2)Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme i
reguli la care consimt toi membrii unei comuniti, care folosesc codul respectiv.
Exist coduri comportamentale - care reglemeanteaz cum anume trebuie procedat
sau nu n anumite situaii - i coduri de semnificare - sisteme de semne i interpretri
ale acestora.
3)Cultura n interiorul creia opereaz semnele i codurile. La urma urmei,
cultura este cea care orienteaz comunicarea ctre anumite nelesuri. Semnificaiile
sunt construite de ctre oameni i determinate de cultura sau subcultura din care
acetia fac parte.
Astfel, comunicarea poate fi privit i ca generatoare de nelesuri prin mesaje
transmise cu ajutorul unor semne i coduri, n interiorul unei culturi. Noiunea
central legat de comunicare ca generatoare de semnificaii este codul. Orice cod
presupune n primul rnd un evantai de semne (un "vocabular") din care este construit
mesajul. "Vocabularul" respectiv este o colecie de concepte elementare sau
paradigme (modele de reprezentare i nelegere) cu ajutorul crora poate fi descris o
anumit realitate. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau convenii.
Toate codurile poart anumite nelesuri deoarece sunt formate din semne care se
refer, prin diferite mijloace, la altceva dect la ele nsele. Nici un cod nu poate
funciona fr un acord comun ntre utilizatorii lui. Codurile de comunicare i
culturile organizaionale se ntreptrund strns. Orice cod faciliteaz realizarea unei
funcii organizaionale bine identificate. Pentru eficiena comunicrii este necesar s
existe o bun adecvare ntre cod i canalul (mijlocul) prin care este transmis mesajul.
Cu foarte puine excepii, codurile de comunicare au la baz apartenena la o
comunitate, adic un acord ntre utilizatorii lor privind semnele pe care le conin,
regulile n funcie de care aceste semne pot fi selectate i combinate, semnificaiile
deschise spre receptor i funciile organizaionale pe care codurile le faciliteaz. Un
criteriu important n diferenierea codurilor este modul n care s-a ajuns la acord.
Exist urmtoarele modaliti de atingere a acordului:
1)prin convenie i utilizare, avndu-se n vedere ateptrile nedeclarate, care
rezult din experienele comune ale membrilor unei culturi. Convenia genereaz
ateptri i se bazeaz pe redundan, care uureaz decodificarea mesajului i relev
apartenena cultural a participanilor la comunicare. Ea deriv din similitudini i
analogii comportamentale fiind, de aceea, reconfortant, dar, concomitent poate da
natere unor rezistene la schimbare i lipsei de originalitate. Acordul generat de
convenii este de natur implicit, tacit. n comunicare este foarte important ca
transmitorul, la codificare, i receptorul, la decodificare, s foloseasc aceleai
coduri, bazate pe aceleai convenii. Altfel, apare riscul decodificrii aberante. Un
mesaj codificat n codurile unei culturi poate sfri prin deformarea sau chiar prin
deturnarea sensului su dac este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi.
Decodificarea aberant apare n situaiile de comunicare cnd sunt folosite coduri
diferite pentru codificarea i decodificarea aceluiai mesaj;
2)prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigur un acord explicit
i definit. Aceste coduri asigur o relaie fixat ntre semne i nelesurile lor. Ele sunt
impersonale i statice. La folosirea codurilor arbitrare decodificarea aberant nu mai
este posibil ntruct diferenele culturale sunr irelevante. Tot ceea ce trebuie s fac
participanii la comunicare este s nsueasc codurile.
3)prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi nelese dect cu
ajutorul indciilor incluse chiar n mesajele la codificarea crora au servit. Codurile

estetice sunt influenate n mod decisiv de contextul cultural n care sunt folosite,
ngduind o negociere larg a nelesurilor. Aceste coduri pot reprezenta o important
surs de plcere i de sensuri prin ele nsele, fiind foarte expresive. Ele se bazeaz
eminamente pe gusturi, preferine i stilurile personale ale actorilor care comunic.
Decodificarea aberant este foarte frecvent atunci cnd sunt utilizate aceste coduri.
Codurile i conveniile reprezint liantul unei culturi. Ele ajut la identificarea
membrilor culturii i la poziionarea lor n cadrul acesteia. O cultur organizaional
este o entitate activ, vie, dinamic deoarece membrii organizaiei folosesc aceleai
coduri de comunicare.
Comunicarea apare nu doar ca o vehiculare mecanic de mesaje dinspre un
transmitor ctre un receptor, ci i ca o producere de semnificaii. Aceste sensuri nu
apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern al organizaiei.
Varietatea subculturilor organizaiei poate constitui o prolific surs de
"scurtcircuitri" ale comunicrii datorate decodificrii aberante. Este esenial nu
numai rspunsul la ntrebarea "De la cine ctre cine i cum transmitem?", ci i
rspunsul la ntrebarea "Ce anume transmitem i ce anume ajunge?".
5. Comunicarea organizaional ca sistem. Comunicarea organizaional
trebuie privit ca un sistem dinamic, n interioirul cruia sunt stabilite relaii
interactive ntre elemente (emitor, receptor, mesaje, canale, coduri, sensuri etc.),
relaii dificil de separat, dar i relaii interactive la nivelul contextului global al
comunicrii. Principiile comunicrii ce deriv din abordarea sistemic sunt:
1)Comunicarea este circular i complex. Astfel, comunicarea organizaional
nu are nici "nceput", nici "sfrit". Organizaia i membrii ei se situeaz n cmpuri
nvluite de comunicare, care nu mai este o transmitere de mesaje, ci devine un
contact productor de sensuri. Comunicarea nu este linear, ci complex, adic
generatoare de imprevizibil: n cadrul ei pot s apar sensuri neintenionate,
neprevzute.
2)Comunicarea este interactiv. Ea nu mai este secvenial i unidirecionat, n
cadrul ei fiind posibil recursivitatea - ntoarcerea efectelor asupra cauzelor care le-au
determinat. Interactivitatea este aciunea reciproc prin care se transform
comportamentele participanilor la comunicare.
3)Comunicarea este asociat unui context organizaional determinat.
Elementele comunicrii trebuie privite ca o totalitate. ntregul proces nu poate fi redus
la simpla sum a elementelor sale. La rndul su, ntregul este parte a unui sistem mai
cuprinztor, mai complex. Comunicarea nseamn inserarea unui subiect complex
ntr-un mediu la fel de complex, iar relaiile dintre subiect i mediu sunt biunivoce,
recursive.
4)Comunicarea este o relaie. Semnele i codurile folosite n comunicare nu
sunt, ci doar exprim relaii care se regsesc n interiorul i n afara organizaiei: n
oameni, n evenimente, n obiecte etc.
Tema 5 Cultura organizaional
1. Definirea culturii organizaionale. Cultura organizaional trebuie privit
mai curnd ca o sintez complex de valori i atitudini, cu rolul de programare a
gndirii colective. n aceast ipostaz, cultura organizaional reprezint un important
declanator de percepii, imagini, perspective i semnificaii care reverbereaz la nivel
comportamental (fig. 1).

Cultura
organizaional
Comportamente
organizaionale

Valori, atitudini,
etc.
Percepii, imagini,
semnificaii

Fig. 1 Cultura ca surs a comportamentelor organizaionale

Relaia dintre cultur i comportamentele organizaionale nu este una de
cauzalitate simpl, linear, ci una de cauzalitate circular: chiar dac sursa primar a
comportamentelor organizaionale este cultura, n continuare rezultatele acestor
comportamente, experiena i cunoaterea dobndite pe baza lor vor influena treptat
valorile existente fie prin consolidarea, fie prin infirmarea lor i elaborarea altor
valori. Putem considera cultura organizaional ca principal generator de
semnificaii i, deci, cea mai intens, cea mai puternic form de influenare a
membrilor organizaiei.
Termenul de cultur organizaional cuprinde un sistem de idei, credine,
tradiii, valori i cunotine care i gsesc expresia, de exemplu, n stilul
managerial dominant, n felul n care sunt motivai membrii organizaiei, n
imaginea public etc. Cultura organizaional permite evocarea particularitilor
organizaiei, a personalitii ei, a principiilor de funcionare i dezvoltare a
organizaiei. Cultura organizaiei, ca filosofie a sa, reflect un ntreg sistem de
criterii ce definesc modul de gndire i de aciune a membrilor organizaiei
respective, punndu-i amprenta asupra practicilor de organizare i de conducere a
activitilor.
Cultura organizaional poate fi conceput ca un set de orientri atitudinale ale
membrilor organizaiei fa de diferite elemente ale realitii interne i externe.
Aceste orientri atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii i
ipoteze estimative, pe baza crora membrii organizaiei decid ce este bun i
folositor pentru realizarea sarcinilor de munc, pentru atingerea obiectivelor
urmrite, precum i pentru meninerea eficienei. Valorile respective nu ntotdeauna
corespund cerinelor funcionale obiective ale organizaiior i nu ntotdeauna
contribuie la asigurarea eficienei. Prin analogie cu fiina uman, cultura organizaiei
reprezint "personalitatea" ei. Organizaiile, ca i oamenii, au "inteligen",
"caracter", "temperament". Aceste elemente eseniale ale personalitii
organizaionale definesc modul n care organizaia va reaciona la constrngerile
externe i problemele interne, i va formula obiective i va aciona n sensul atingerii
lor. Comportamentul unei organizatii este n primul rnd expresia culturii sale.
2. Tipologia culturilor organizaionale. n cadrul culturilor exist
convingeri profund nrdcinate referitoare la felul n care ar trebui organizat
munca, cum trebuie exercitat autoritatea i controlai oamenii. n fiecare
organizaie se disting cteva atitudini de baz, orientri, dimensiuni
comportamentale cu ajutorul crora poate fi poziionat cultura organizaiei
respective:
Cultura de tip "putere" este caracterizat prin: o surs de putere central i linii
de for i influen exercitate radial spre exterior, de la sursa de autoritate. n

culturile de tip "putere" controlul este exercitat prin intermediul unor persoane
cheie, alese special conform unui numr redus de proceduri i reguli birocratice;
deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influene i mai puin
pe temei procedural sau pur logic. Aceste culturi atrag oamenii nclinai spre putere,
spre risc, spre politic. Problema central n culturile "putere" este creterea
dimensiunii organizaiei, deoarece este dificil cuplarea mai multor activiti,
meninndu-se, totodat, un control i o coordonare centralizat eficient. ntr-o
cultur putere baza autoritii o constituie controlul resurselor cu cteva elemente
de putere personal n centru; performana este apreciat dup rezultate,
manifestndu-se toleran fa de mijloacele folosite; atmosfera din aceste culturi
poate prea aspr i dur, ele putnd fi ct de neplcute pe att de eficiente.
Cultura de tip "rol", corespunztoare organizaiilor de tip birocratic, este
caracterizat prin: puternice sectoare funcionale specializate; coordonare de la vrf de
ctre o echip restrns de manageri; un grad nalt de standardizare i formalizare a
activitilor; control prin reguli i proceduri; definirea precis a posturilor;
precizarea strict a autoritii. n aceste culturi sursa principal de putere este poziia
ierarhic. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor,
puterea personal nefiind acceptat, iar autoritatea experilor fiind tolerat numai n
zone bine precizate prin regulamente. Cultura de tip "rol" prefer regulile i
procedurile ca metode preferate de influen. Acest tip de organizare are succes ntrun mediu stabil, unde piaa este constant, previzibil sau controlabil. Culturii
de tip "rol" i este dificil s se adapteze la schimbri, nevoia de schimbare este
perceput cu ncetineal, iar reacia este lent. Cultura de tip "rol"' este ntlnit
acolo unde economiile de scar sunt mai importante dect flexibilitatea, iar
profunzimea specializrii i expertiza tehnic sunt mai importante dect
inventivitatea. Aceast cultur ofer, n primul rand, securitate, iar performanele sunt
evaluate n funcie de standarde i rspltite printr-o treapt de salarizare adecvat i,
eventual, printr-o promovare n cadrul sectorului funcional.
Cultura de tip "sarcin" este orientat ctre ndeplinirea eficient a sarcinilor
profesionale sau a proiectelor. n aceste culturi accentul este pus pe executarea
sarcinii, urmrindu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii
pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt lsai apoi s se descurce singuri.
Trstura definitorie a culturilor de acest fel este caracterul lor de echip, n care
rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe
divergene dintre poziii i stiluri. Sursa central de putere n aceste culturi este
puterea profesional. Cultura de tip "sarcin" este extrem de adaptabil; grupurile de
munc sau echipele de proiecte sunt constituite pentru scopuri precise i pot fi
reorganizate, abandonate sau meninute; organizaia poate reaciona rapid deoarece
fiecare grup include forele de decizie necesare. Acest tip de cultur este indicat
atunci cnd sunt importante receptivitatea i flexibilitatea n raport cu condiiile
mediului i ale pieei, care este de natur concurenial i n care viteza de reacie este
important. Managerul dintr-o cultur de tip sarcin trebuie s fie flexibil i
ncreztor n capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfer instabil.
n cultura de tip "persoan" individul constituie elementul central. Dac
o astfel de organizaie exist, atunci ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe
membrii si, promovndu-le interesele, fr vreun obiectiv global. Mecanismele de
control i chiar ierarhiile sunt imposibile n aceste culturi, cu excepia cazurilor cnd
exist un consimmnt mutual (contract psihologic). n aceast cultur influena este
dispersat, iar baza de putere, dac exist, are, de regul, o surs profesional:
membrii organizaiei fac ceea ce se pricep mai bine s fac i sunt consultai n

privina subiectelor n care sunt experi.

3. Factorii care influeneaz cultura organizaiei. Aceti factori sunt:
Proprietatea, liderii importani i istoria organizaiei. Multe organizaii reflect
caracterul fondatorilor i liderilor lor. Informaia despre acetia permite clarificarea i
nelegerea fundamentului unor proceduri i tradiii, deoarece aceste personaje au
puterea s contureze modul iniial de funcionare a organizaiei, ei sunt creatorii
normelor, a modului de gndire, de aciune i de luare a deciziilor. Proprietatea
centralizat n firmele publice, n organizaiile dominante de fonduri sau n firmele
antreprenoriale, pretinde o cultur a puterii, cu un control ferm asupra resurselor, n
timp ce proprietatea dispersat are o influen difuz, bazat pe surse alternative de
putere. Organizaiile tinere, noi, trebuie s fie ori agresive i independente (cultura
"putere"), ori flexibile, adaptabile i receptive (cultura "sarcin"), fiind caracterizate,
adeseori, printr-o combinaie a acestor trsturi. Schimbrile dintr-o organizaie sunt
frecvent nsoite de o repudiere a culturii, structurii i procedurilor vechi.
Dimensiunea organizaiei. Cu ct organizaia este mai mare, cu att mai mult
cultura ei tinde spre cea de tip "rol", acest lucru datorndu-se creterii importanei
controlului i coordonrii odat cu creterea volumului, complexitii i diversitii
activitilor. Dar, ajuns la o anumit dimensiune, organizaia nu mai poate s-i
menin eficiena doar pe baza unor reguli i proceduri formale, realitatea intern i
extern devenind prea complex pentru a putea fi reglementat exclusiv pe baza unui
cadru formalizat. n aceste situaii se procedeaz la descentralizri i la crearea unor
uniti autonome, cultura tinznd spre una de tip "sarcin".
Tehnologia poate indica n ce msur anumite aspecte, cum ar fi producia,
marketingul, finanele sau administraia, etc. sunt dominante, fiind capabile s impun
un anumit set de convingeri i orientri la nivelul ntregii organizaii. Se consider c:
operaiile programabile, de rutin sunt mai potrivite culturii de tip "rol"; tehnologiile
scumpe, bazate pe costuri mari i n care cheltuielile n caz de avarie sunt mari, tind s
ncurajeze monitorizarea i supervizarea n detaliu i cer o specializare profund,
determinnd o cultur de tip "rol"; tehnologiile ce implic economii de scar,
producie de mas, investiii masive prefer culturile de tip "rol"; operaiile
discontinue, lucrrile i producia de unicate sunt potrivite culturilor de tip "putere" i
"sarcin"; tehnologiile ce se schimb rapid necesit culturi de tip "sarcin" sau
"putere"; sarcinile cu un grad nalt de interdependen pretind o coordonare
sistematic i, prin urmare, o cultur de tip "rol".
Misiunea i obiectivele organizaiei. Prin misiune este declarat specificul
activitilor pe care organizaia le va desfura i cursul pe care managementul l va
lua n viitor, caracteriznd ceea ce organizaia intenioneaz s fac i s devin pe
termen lung. O misiune corect formulat arat cine este organizaia, ce face ea i
ncotro se ndreapt. Obiectivele ofer o imagine concret asupra orientrii generale a
organizaiei n funcie de misiune, iar strategia vizeaz modul necesar de atingere a
obiectivelor, innd cont de condiiile interne i factorii externi. Dac obiectivele
organizaiei urmresc atingerea unui nivel ridicat al calitii produselor, atunci este de
preferat o cultur de tip "rol", dac ns obiectivele vizeaz creterea, inovarea,
dezvoltarea organizaiei este de preferat o cultur de tip "sarcin" i/sau "putere".
Mediul. Pentru ca att cultura, ct i structura s fie eficace, ele trebuie s
reflecte diferenierile produsului sau serviciului, zonele geografice, tipul de distrbuie
sau clasificrile beneficiarilor (segmentarea). Unui mediu dinamic i complex, pentru
asigurarea competitivitii i eficienei, trebuie s-i rspund o cultur de tip "sarcin",
iar cultura de tip "rol" este eficace ntr-un mediu simplu i stabil. Ameninrile

mediului, precum i oportunitile furnizate de acesta, cosntnd n fuziuni, preluri,

schimbri ale climatului economic, pot fi "tratate" cel mai bine de ctre cultura de tip
"putere", n care personalitile dominante se pot mica rapid i decisiv. Privatizarea
firmelor publice sau reorganizrile majore din firmele private reclam i ele o cultur
de tip "putere" pentru dirijarea schimbrilor necesare.
Oamenii (membrii organizaiei). Diferite tipuri de cultur reclam contracte
psihologice diferite. Anumite tipuri de oameni vor fi mulumii i vor avea succes ntro cultur, iar n alta nu. n aceast ordine de idei: indivizii cu toleran mai mic fa
de ambiguitate prefer delimitarea strict a rolului lor i, prin urmare, o cultur de tip
"rol"; nevoia mare de siguran de asemenea poate fi satisfcut cel mai bine ntr-o
cultur de tip "rol"; nevoia definirii propriei identiti n cadrul muncii reclam culturi
de tip "putere" i "sarcin"; impactul aptitudinilor i talentelor individuale este mai
semnificativ n culturile "putere" i "sarcin", dect n cultura "rol"; resursele umane
de "calitate inferioar" pot fi mai bine valorificate n culturile de tip "rol", iar cele de
"calitate superioar" - n culturile "sarcin" sau "putere".
Tema 6 Capitalul de imagine al organizaiei
1. Imaginea ca proiecie a identitii organizaionale
Imaginea unei organizaii reprezint mai mult dect suma produselor sau
serviciilor pe care le ofer publicului. Imaginea nseamn mai nti de toate starea de
spirit i percepiile pe care publicul le are n ceea ce o privete 1. Manifestrile de
baz ale imaginii sunt reputaia, notorietatea i credibilitatea organizaiei - veritabile
amprente ale personalitii organizaionale, gravate n contiina diferitelor segmente
ale publicului (fig. 25).
Reputaie

Notorietate

Credibilitate

Fig. 1 "Trinunghiul de aur" al imaginii organizaionale

Conturul imaginii publice a organizaiei este definit de o serie de imagini
specifice dar complementare: imaginea de marc, imaginea de produs sau de servicii,
imaginea instituional, etc. Mai exact, imaginea public se formeaz la confluena
unor procese destinate s cristalizeze personalitatea organizaional: activiti de
participare social, performanele obinute, atitudinea personalului, publicitatea, etc.
Imaginea instituional a organizaiei se refer la percepiile i reprezentrile
publicului privind calitatea produselor sale, nivelul succesului financiar i comercial,
implicarea social, eforturile consumate n vederea costruirii unei identiti specifice.
O organizaie reflect mai nti de toate charisma, filozofia managerial, orizontul,
capacitatea de lideran, valorile,
competena, inspiraia i curajul celor care o
administraz, precum i etica muncii, motivaiile, atitudinile, calificarea i gradul de
loialitate a celor care formeaz personalulu de execuie. Cu alte cuvinte, imaginea
instituional a organizaiei este apreciat n funcie de performanele obinute,
calitatea i impactul produselor/serviciilor realizate, integritatea dovedit n relaiile
1

Haine R., Imaginea instituional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 10.

cu terii, participarea social i civic. Construcia imaginii instituionale este un

proces laborios i de durat, pe parcursul cruia imaginea este, n primul rnd,
definit, ca apoi s fie difuzat, consolidat i rennoit permanent. Mijloacele
campaniei instituionale sunt relaiile publice i comunicarea instituional care
nglobeaz toate formele de comunicare destinate valorizrii personalitii
organizaionale. Scopul acestor mijloace este de a prezenta organizaia ca pe un actor
credibil i respectabil, determinnd impresii i atitudini favorabile organizaiei.
Aadar, ele constituie activiti de persuadare care, influennd opiniile i convingerile
publicului, ncearc s "vnd" notorietatea organizaiei i s creeze n jurul ei o
atmosfer de simpatie bazat pe cunoatere, nelegere i acceptare.
Complementar imaginii instituionale este imaginea de marc a organizaiei.
Marca reprezint orice semn sau simbol utilizat pentru a diferenia produsele sau
serviciile unei organizaii. Imaginea de marc se structureaz fie n jurul unei
caracteristici a produsului, fie n jurul bunei reputaii a organizaiei (exemple de
mrci: NIKE, Toyota, Renault, Haineken, Milka, Romstal, Nestle etc.). Dac mesajele
de construire a imaginii instituionale sunt adresate simultan mai multor segmente ale
publicului, imaginea de marc se contureaz cu ajutorul unor strategii de convingere
mai ales a consumatorilor produsului, ncercnd s creeze la consumator o atitudine
favorabil n ceea ce-l privete. Imaginea de marc depinde de personalitatea
produsului pe care organizaia intenioneaz s-o evidenieze. Personalitatea
produsului const n reprezentarea mental pe care i-o formeaz clienii despre
produs, despre atributele sale fizice i psihologice, adic n ceea ce clientul vede i
percepe, n semnificaia pe care o ia numele produsului n contiina clientului. n
acest fel, imaginea de marc este o imagine izvort dintr-o asociere de idei i
sentimente atunci cnd este evocat marca. De pild, imaginea de marc pe care a
creat-o Seat este o imagine care sugereaz performana i stilul, identificare pe care o
extinde asupra unui ansamblu de produse. Expresivitatea imaginii de marc rezult
din originalitatea, calitatea, modul de prezentare a produsului. Marca poate fi privit
i ca un semn prin care organizaia ofer o garanie de securitate i calitate i i
asum responsabiliti.
De regul, clienii unei organizaii dispun de mult mai multe informaii despre
produsele ei, dect despre organizaia nsi. De aceea, imaginea de marc este mai
penetrant dect imaginea instituional. Tot din acest motiv imaginea de marc
deseori joac rolul de vehicul pentru imaginea global a organizaiei. Se poate spune
c organizaiei "i se duce buhul" n primul rnd datorit percepiilor produselor sale.
Marca este definit de un nume, un fel de "semntur" prin care organizaia
dobndete personalitate. Aceast "semntur" poate mbrca o mulime de forme:
logo-ul, simbolul, sloganul, sigla, etc. Orange este denumirea firmei la care se
asociaz un ptrat de culoare portocalie reprezentnd logo-ul; numele Petrom la care
se asociaz logo-ul, capul de lup; sigla BRD pentru Banca Romn pentru Dezvoltare;
litera majuscul W la VolksWagen, etc.
n afar de imaginile instituional i de marc, la conturarea imaginii globale
a organizaiei particip i imaginea de produs dat de calitile intrinseci pe care el
le prezint. De exemplu, fiabilitatea i performana tehnic a mainilor germane
proiecteaz o imagine care vine s se alture altor tipuri de imagine, deseori chiar
suprapunndu-se peste ele. Oricum, toate dimensiunile imaginii globale se conjug i
interacioneaz, alctuind un ansamblu complex, avnd funcia de a genera o viziune
atractiv asupra organizaiei.
Nevoia de a dezvolta o imagine public apare sub impulsul a dou tipuri de
constrngeri:

1)presiunile interne de marketing i de urmrire a unei ct mai favorabile

poziionri pe pia;
2)presiunea extern a diferitelor zone ale mediului.
Imaginea public a organizaiei este produsul tuturor formelor de comunicare
orientate spre valorificarea identitii organizaionale. De aceea, conceptul cheie
implicat n demersul de configurare i promovare a imaginii organizaiei este cultura
organizaional. Practic, imaginea public este proiecia extern a culturii
organizaionale, expresia direct a credinelor, convingerilor, valorilor, normelor etice
i profilului managerial al organizaiei. Rareori imaginea este mai bun dect
realitatea organizaional determinat de cultur. Desigur, uneori se ntmpl s
avem de-a face cu sindromul "mrului cu vierme": sub o imagine strlucitoare se
ascund practici manageriale i relaii organizaionale "gunoase". ns asemenea
situaii nu dureaz mult, realitatea ieind mai curnd sau mai trziu la suprafa sub
form de crize, tensiuni, conflicte, scandaluri, etc. De regul, imaginea nu difer prea
mult de cultura organizaiei. Aceasta ntruct o imagine este construit cu ajutorul
unor mesaje, iar cele mai sugestive mesaje n acest sens sunt chiar comportamentele i
atitudinile angajailor i managerilor organizaiei. Reiterm: imaginea este consecina
tuturor formelor de comunicare pe care le practic organizaia sau, n ali termeni, ea
este rezultanta comunicrii globale a organizaiei. De exemplu, schema de imagine a
binecunoscutului concern automobilistic RENAULT i propune s fixeze n
contiina publicului imaginile de putere i competen, pe de o parte, i personalitate
i stil, pe de alt parte. n acest scop, RENAULT adreseaz publicului 1)mesaje de
autodepire, prin intermediul politicilor de identitate i de integrare n lumea
globalizat, viznd n principal mijloacele i capacitile firmei; 2)mesaje de invocare
"mai bine", cu ajutorul politicilor de inovare care vizeaz prioritar competenele,
performanele, produsele i serviciile i, n sfrit 3)mesaje de implicare, prin
intermediul politicilor de parteneriat, participare decizional i responsabilitate social
care vizeaz configuraia structurilor de funcionare i a relaiilor firmei cu mediul
social2.
Proiectarea extern a imaginii dezirabile a organizaiei presupune aciuni
difereniate n funcie de numeroi factori3:

Sistemul de aciuni imagologice

Procese
Realitatea
2

Situaie actual
Cine suntem?

Opiuni
Ce vrem s fim?

Tab. 1
Coordonarea
schimbrii
Ce schimbri trebuie

Brochand B., Lendrevie J., Le publiciter, Dalloz, Paris, 1989, p. 80.

Halic B.-A., Chiciudean I., Analiza imaginii organizaiilor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004,
p. 26.
3

organizaiona
l
Autoevaluare
a
Imaginea
altora

Cum ar trebui s ne
manifestm?
Cum ne autopercepem
i autointerpretm?
Cum suntem
percepui? De ce
suntem reprezentai
aa i nu altfel?

Cum ar trebui s ne
evalum?
Cum vrem s fim
percepui i
reprezentai?

operate n interior
pentru a modifica
simultan realitatea i
imaginea?
Unde greim?
Ce facem pentru a
proiecta n exterior
imaginile considerate
pozitive?

Realitatea organizaiei poate fi sondat i interpretat din exterior cu ajutorul

unor indicatori specifici4:
Indicatori de imagine a organizaiei
Tab. 2
Indicatori de
imagine
1.Eficiena
(performana
organizaiei)

2.Competena
managerial
3.Competenele
(abilitile)
personalului
4.Implicare
social i civic

Subindicatori de imagine
modul de organizare; cifra de afaceri; notorietatea
mrcii/produselor; capacitatea de export; nivelul profitului i
rentabilitii; poziii deinute pe diferite piee/segmente de pia;
politica de investiii; resurse financiare la dispoziie; dotarea cu
resurse umane; amplasri i densitatea reelei de reprezentani;
atmosfera moral intern; protecia social a anjagailor; etc.
Profesionalism; experien; corectitudine; moralitate; calitatea
deciziilor; opiunile strategice; respectarea legislaiei; etc.
Calificarea personalului; corectutidine; experien; mod de tratare a
clienilor; etc.
aciuni umanitare; sponsorizri; organizarea unor manifestri
culturale, sportive, tiinifice; contiin ecologic; iniiative civice;
etc.
2. Influenarea reprezentrilor

Conceptul de imagine este strns legat de altul, cel de reprezentare.

Reprezentarea este, de fapt, o construcie mental cu importante funcii cognitive. n
aceast ipostaz, reprezentrile sunt declanatoare de comportamente. O
reprezentare, dup Flament, este n esen un ansamblu structurat de cogniii privind
un lucru, eveniment sau fenomen, mprtite de membrii unei colectiviti umane
relativ la lucrul, evenimentul sau fenomenul respectiv5.
n grupurile umane, reprezentrile constituie o modalitate particular de
cunoatere, asociat simului comun, referindu-se la sistemul de cunotine, credine,
opinii, convingeri mprtite de membrii grupului fa de diferite aspecte ale
realitii interne i externe. n acest fel, reprezentrile constituie nucleul dur al culturii
grupului. Funcia reprezentrilor const n constituirea realitii prin intermediul a
4

Ibidem, p. 29.
Flament C., Structura, dinamica i transformarea reprezentrilor sociale, n Neculau A. (coord.),
Reprezentri sociale, Societatea tiin i Tehnic, Bucureti, 1995, p. 155.
5

dou procese interdependente eseniale: 1)obiectivarea, care selecioneaz

informaiile din context i le schematizeaz pentru a le nscrie n logica i coerena
intern a grupului, fcndu-le astfel consensuale i comunicabile; 2)ancorarea prin
care are loc implementarea reprezentrii, apelnd la credinele, valorile i cunostinele
preexistente n grup i permind ataarea a ceva nou la ceva care este vechi.
Apariia reprezentrilor, deci i a imaginilor, este posibil n urmtoarele
condiii:
1)difuzarea informaiei despre lucrul, evenimentul sau fenomenul care constituie
obiectul reprezentrii;
2)poziionarea apropriat a grupului fa de obiectul reprezentrii;
3)generarea unor comportamente i discursuri coerente n legtur cu un obiect
mai puin cunoscut.
n practic, reprezentrile determin schematizri active ale simului comun,
crend condiii de structurare a unor adevruri comune. Oricnd i oriunde
reprezentrile etaleaz dou dimensiuni complementare: aceea a imaginii i aceea a
semnificaiei ce-i corespunde. Fiecrei imagini i este asociat o semnificaie i invers,
fiecrui sens i este ataat o imagine. n interiorul i n jurul organizaiilor,
reprezentrile i, deci, imaginile sunt vehiculate de comunicri, care regleaz relaiile
interpersonale i intergrupuri. Toate modalitile i reelele de comunicare particip la
organizarea acestor relaii, sprijinind procesele de influenare. Astfel:

Imagini
Comunicare

Reprezentri

Influenare
Sensuri

Procesul de creare a imaginii organizaiei reprezint nu altceva dect un proces

de influenare a opiniilor segmentelor de public de care organizaia este interesat.
Aceste segmente sau grupuri pot fi de dou tipuri:
-grupuri de apartenen sau grupuri din care facem parte, ale cror valori, norme
i limbaj le-am nsuit i n mijlocul crora trim i acionm;
-grupuri de referin sunt acele grupuri ale cror valori, norme, comportamente,
limbaj sunt adoptate drept criterii, modele i puncte de reper pentru judecile i
opiniile noastre, pentru obiectivele noastre personale.
Influena de grup este posibil n virtutea urmtoarelor fenomene psihologice:
presiunea la conformare; stereotipurile; personalitatea central; imaginea de sine n
grup i imaginea grupului pentru sine; deformarea percepiei realitii n funcie de
interesele grupului de apartenen; veniturile; ideologia; orizontul educaional; stilul
de via etc.
Atitudinile oamenilor pot fi influenate inclusiv de persoane crora li se acord
ncredere, autoritate i valoare personal. n orice caz, obiectivele influenrii
opiniilor se refer la motivarea indivizilor; modelarea comportamentelor; crearea
unor noi moduri de gndire i de comportament. Indiferent de modalitatea de
influenare a opiniilor la care se recurge, toate pot fi sintetizate n urmtoarea idee:
schimbarea semnificaiilor informaiilor transmise ctre public.
Comunicarea de influenare implic urmtoarele relaii de putere ntre emitent i
receptor: puterea coercitiv, puterea legitim, puterea recompensatoare, puterea
expertului, puterea referenial.
3. Cum se construiete imaginea organizaiei

Dac intenia de influenare intern a reprezentrilor i atitudinilor este motivat

prin dorina managerilor de a asigura conformitatea comportamentelor n munc ale
angajailor la standardele manageriale, care este atunci sensul influenrii opiniilor
externe i promovrii unei anumite imagini a organizaiei? Raiunea acestui demers se
explic prin nevoia de difereniere avantajoas a organizaiei n raport cu altele de
acelai tip. De multe ori, atunci cnd ntre organizaiile concurente exist prea puine
i nesemnificative deosebiri n modul de organizare i funcionare, n produsele sau
serviciile oferite, notorietatea, credibilitatea i reputaia, adic imaginea, rmn
singurele surse de avantaje competitive. Aceasta nseamn c imaginea devine un
activ generator de ctiguri i, ca orice activ, el necesit investiii specifice de creare,
meninere i dezvoltare. Este evident c imaginea se transform ntr-un activ pentru
organizaie numai dac se concretizeaz ntr-o reprezentare favorabil de care
beneficiaz organizaia respectiv n rndul publicului su. O asemenea imagine
trebuie s atrag obligatoriu simpatia diferitelor grupuri externe, n primul rnd a
clientelei.
Aadar, imaginea public a organizaiei este ideea sau reprezentarea pe care
grupurile externe i-o formeaz despre ea, concretizndu-se n opinia pe care publicul
i-o face despre personalitatea organizaiei6. Mai exact, conceptul de imagine public
a organizaiei se prezint ca un concept sintetic care ncorporeaz ntreaga panoplie
de manifestri particulare asociate imaginii, cum ar fi comunicarea instituional,
imaginea de marc, publicitatea, reputaia, etc., toate constituind multiple faete ale
imaginii publice a organizaiei.
n ceea ce privete personalitatea organizaiei, observm c procesul de
coagulare a acesteia se nscrie ntre dou categorii de referin: cultura organizaional
i imaginea public a organizaiei. Aceste dou dimensiuni ale realitii
organizaionale sunt complementare i interdependente. Chiar dac aciunea de
condiionare comportamental exercitat de cultura organizaional inclusiv asupra
imaginii este una "genetic" i de aceea foarte puternic, imaginea are un caracter
explicit, vizibil, exprimndu-se manifest i public.
O alt diferen semnificativ ntre imagine i cultura organizaional const n
fragilitatea primeia i stabilitatea celei de-a doua. Exact acesta este motivul pentru
care, adesea, imaginea proiectat sau dorit de organizaie nu corespunde cu imaginea
perceput de public. Controlul evoluiei imaginii n mediu reprezint un demers destul
de dificil i deseori costisitor. O organizaie aproape niciodat nu suscit percepii
identice la diferite segmente ale mediului su. Imaginea ei poate provoca reacii
pozitive n unele grupuri i neutre sau negative n altele. De exemplu, o firm poate fi
foarte bine apreciat de burs, datorit rezultatelor financiare excepionale, ns
funcionarea ei poate s strneasc, datorit polurii degajate, indignarea unor
colectiviti locale, etc. Orict de pozitiv i consolidat ar fi la un moment dat
imaginea creat, organizaia niciodat nu poate avea un control total asupra ei.
Oricnd pot interveni factori perturbatori de natur s deterioreze imaginea, aceasta
avnd nevoie de msuri sistematice de protejare. Atitudinile i opiniile publicului pot
fi extrem de labile, caracteristic care solicit o "veghe imagologic" permanent i
elaborarea continu a unor activiti de protejare a imaginii construite.
Construirea imaginii publice a organizaiei este un proces laborios ce implic
urmtoarele faze:
1)Captarea ateniei, suscitarea unor percepii pozitive i a unei atitudini de
simpatie din partea publicului. Scopul acestui prim demers const n scoaterea
6

Haine R., Op. cit., pp. 141-142.

organizaiei din anonimat i prezentarea ei ntr-o lumin favorabil. n aceast faz

este pus temelia viitoarei reputaii a organizaiei.
2)Ctigarea ncrederii i fidelizarea publicului. Miza acestui demers este de a
obinui publicul s gndeasc numai n termeni pozitivi la organizaie, de a-i
minimiza incertitudinile i anxietile legate de aciunile, evoluiile sau produsele
organizaiei.
3)Fructificarea beneficiilor de imagine. Aceste ctiguri pot fi att de natur
comercial (creterea vnzrilor) sau financiar (mbuntirea performanelor), ct i
de natur intangibil (dobndirea prestigiului i credibilitii, atragerea simpatiei i
susinerii publicului).
4)Consolidarea capacitii de absorbie a crizelor organizaionale. Capitalul de
imagine acumulat n perioadele de stabilitate trebuie folosit ca stimulator al receptrii
mesajelor de ctre public n timpul eventualelor crize. Haloul pozitiv pe care i-l
construiete organizaia poate s o apere n cazuri de conflicte, scandaluri sau
dezastre.
Construirea i promovarea imaginii organizaiei se plaseaz ntr-o zon de
confluen i interaciune strns a activitilor de publicitate, reclam, utilizare a
liderilor de opinie i creare a evenimentelor. Mesajele transmise n cadrul acestor
activiti trebuie orientate pe urmtoarele coordonate:
1)evidenierea locului i rolului organizaiei;
2)evidenierea activitilor organizaiei;
3)evidenierea rolului membrilor organizaiei i a relaiilor dintre acetia i
organizaie;
4)evidenierea evenimentelor importante din interiorul organizaiei.
Misiunea unei strategii de creare a imaginii organizaiei const n definirea,
proiectarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul segmentelor de public
relevante pentru supravieuirea i performana organizaiei. Elementele acestei
strategii sunt: obiectivele propuse; principalele atribute ale imaginii organizaiei;
categoriile de segmente-int; mesajele care trebuie transmise fiecrui segment-int;
canalele de comunicare a mesajelor; termenele de realizare a activitilor prevzute;
resursele necesare; programele de relaii publice pentru punerea n aplicare a strategiei
de creare a imaginii7.
Prin natura lor, strategiile de creare a imaginii pot fi de urmtoarele tipuri (sau
combinaii ale lor):
1)fructificarea "efectului halou", constnd n utilizarea imaginii altei organizaii,
a unui individ sau a unui fenomen ce beneficiaz deja de credibilitate i reputaie
pentru a obine un plus de atractivitate pentru organizaia proprie;
2)rsturnarea imagologic, cu referire la un ansamblu de msuri de relaii
publice proiectate astfel nct s schimbe n timp scurt caracterul imaginii unei
organizaii, din preponderent defavorabil ntr-unul preponderent favorabil - prin
asocierea produselor/serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i
cu efecte importante n viaa colectivitii;
3)utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine astfel nct principalii
purttori i ageni de difuzare a imaginii (angajai, clieni, parteneri, mass-media, etc.)
s fie informai ntr-o manier unitar pentru a retransmite ctre alte segmente ale
publicului mesajele pozitive privind imaginea organizaiei;
4)diferenierea imaginii, respectiv diferenierea mesajului transmis cu
evidenierea prioritar a caracteristicilor specifice organizaiei.
7

Chiciudean I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002,
p.19

4. Criza: deprecierea imaginii organizaiei

Neglijarea problemelor, cu impact semnificativ la public, generate de produsele,
serviciile sau alte aspecte ale funcionrii organizaiei, provoac ptrunderea acestora
ntr-o zon a crizei de imagine, care poate fi definit ca fiind un stadiu de deteriorare
a ncrederii, notorietii i reputaiei publice ce pune n pericol funcionarea normal
sau chiar supravieuirea organizaiei.
Cum apare criza de imagine? Din punct de vedere strict tehnic, o imagine
proast (criza de imagine) se formeaz printr-un proces identic ca cel de creare a
imaginii favorabile. n general, oricare ar fi aceea, imaginea organizaiei rezult din
procesarea unor mesaje pe care indivizii i diverse grupuri le percep despre
organizaie. Procesul de formare a imaginii este, n esen, o nlnuire de reprezentri
ce se contureaz despre organizaie. Structurarea imaginii are loc prin dezvoltarea
unui complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea de ctre
public a mesajelor organizaiei. n acest complex intr informaii rspndite prin
propriile canale, prin reclam i publicitate, prin relaiile cu colectivitatea, prin
atitudinile i opiniile exprimate sau afiate de ctre membrii organizaiei i prin gradul
de satisfacie pe care l resimt clienii n urma utilizrii produselor/serviciilor
organizaiei.
Dou tipuri de mesaje contribuie la formarea imaginii organizaiei:
1)mesajele funcionale, provenite chiar din activitatea i performanele
organizaiei, fiind, de regul, caracterizate prin credibilitate, coeren i stabilitate
ntruct se refer la evenimente i lucruri verificabile i observabile;
2)mesajele emise deliberat, concepute i lansate de structuri specializate n
comunicare (PR, publicitate, marketing, reclam) cu scopul de a orienta percepiile
asupra mesajelor funcionale i a facilita recepionarea lor pozitiv de ctre
segmentele de public din arealul de interes al organizaiei.
Condiia esenial pentru cultivarea unei imagini favorabile const n
asigurarea combatibilitii i coerenei celor dou tipuri de mesaje.
Stancu i Stoica ofer un model de identificare a combinaiilor celor dou tipuri
de mesaje8:
-mesaje funcionale pozitive + mesaje deliberate pozitive
credibilitate,
succes, coeren;
-mesaje funcionale pozitive + mesaje deliberate negative
pierderea
credibilitii i incoeren;
-mesaje funcionale negative + mesaje deliberate pozitive
contradicii,
incoeren sporit, stare de precriz imagologic;
-mesaje funcionale negative + mesaje deliberate negative
incoeren
maxim, criz de imagine.
Punctele n care se poate declana criza de imagine sunt urmtoarele:
1)ntreruperea sau deformarea mesajelor;
2)modificarea criteriilor de evaluare a mesajelor din partea segmentelor-int;
3)fluctuaiile de credibilitate (instabilitatea n timp a imaginii).
Cauzele profunde generatoare de crize de imagine pot fi clasificate astfel:
1)incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate solid i coerent
att n interior, ct i n mediul su;
8

Stancu V., Stoica M.A., Relaii publice. Succes i credibilitate, Editura Concept, Bucureti, 1997.

2)absena unor preocupri sistematice a managementului pentru definirea i

proiectarea unei imagini puternice;
3)lipsa unui control satisfctor al organizaiei asupra mesajelor de imagine;
4)incapacitatea de a compatibiliza mesajele de imagine emise de organizaie.
Oricare ar fi manifestrile sale concrete, o criz de imagine nu apare brusc, ci
se suprapune i este provocat de o criz de identitate datorat unei culturi
organizaionale inconsistente. O criz de imagine este destul de dificil de identificat
ntruct apare n zona de comunicare ntre organizaii i mediul acestora i, de regul,
genereaz efecte de durat. Cele mai grave efecte ale unei crize de imagine sunt
urmtoarele:
-criza de imagine poate genera o criz organizaional de amploare;
-criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea i dezvoltarea
ntregului sector de activitate;
-criza de imagine poate modifica percepia publicului asupra opiunilor i
evoluiei strategice a organizaiei;
-criza afecteaz cultura organizaional, calitatea climatului psihologic intern i
relaiile organizaiei cu partenerii, clienii, furnizorii, etc.
Tema 7 Organizaii n criz
1. Criza organizaional dincolo de aparene
Aproape fr vreo excepie, deteriorarea imaginii reprezint un semnal sigur al
apariiei unor seroase probleme n funcionarea organizaiei. Criza de imagine este o
"nsoitoare fidel" a unor dezechilibre i disfuncii din interiorul organizaiei,
probleme definite cu ajutorul termenului mai larg de criz organizaional.
n general, termenul de criz se refer la o stare de anormalitate n funcionarea
organizaiei sau n relaiile dintre aceasta i mediu. Una dintre cele mai frecvente
cauze declanatoare de crize organizaionale este incapacitatea managementului de a
evalua i interpreta problemele, precum i de a lua decizii, perioad n care este
perturbat coeziunea i evoluia normal a organizaiei. Aceast incapacitate este
rezultatul unor puternice presiuni de schimbare organizaional, care, ns, nu sunt
satisfcute. n acest fel, criza poate fi definit ca o etap n evoluia organizaiei,
caracterizat printr-o acumulare accelerat a problemelor i dificultilor,
proliferarea conflictelor i tensiunilor, factori care compromit integritatea, existena,
reputaia i performana organizaiei.
Abordarea structural a organizaiei faciliteaz o nelegere mai bun a
fenomenului crizei organizaionale. Organizaia este alctuit din dou subsisteme:
structura fizic (care nglobeaz resursele umane, tehnico-materiale, tehnologice,
financiare) i structura simbolic (care cuprinde obiectivele i strategiile, structura
organizatoric formal, sistemele de gestiune, relaiile informale, cultura
organizaional). Avnd n vedere acest dualism, Pauchant definete criza
organizaional ca pe o perturbare grav a ntregului sistem organizaional, care
afecteaz att structura fizic, ct i pe cea simbolic 105. n consecin, n situaii de
criz membrii organizaiei constat c cele mai importante principii, raiuni, norme
i valori ale organizaiei sunt eronate i nu mai corespund realitii, fapt care
genereaz serioase presiuni de schimbare. Pornind de la aceast nelegere a crizei,
105

Pauchant T. C., Transforming the Crisis-Prone Organizations: Preventing Individual,

Organizational and Environmental Tragedies, Jossey-Boss, San-Francisco, 1992, pp. 12-13

Pauchant conceptualizeaz un model de evoluie i management al crizei

organizaionale (fig. 1).
Structura
fizic

Incident

Accident

Structura
simbolic

Conflict

Criz

Nivel local

Nivel sistem

Fig. 1 Modelul Pauchant al crizei organizaionale

Modelul Pauchant evideniaz urmtoarele situaii-tip:
1)Incidentul (eveniment care afecteaz local structura fizic a organizaiei), cum
ar fi, de exemplu, ntreruperea activitii unei uniti a organizaiei fr a compromite
funcionalitatea ntregului sistem, defeciunea putnd fi nlturat rapid i la costuri
relativ sczute;
2)Accidentul (eveniment care afecteaz ntregul subsistem fizic) care ntrerupe
activitatea ntregii organizaii la nivel fizic fr a afecta, ns, componentele simbolice
ale acesteia;
3)Conflictul (eveniment care afecteaz local structurile simbolice ale
organizaiei), care nu pune ns sub semnul ntrebrii principiile, regulile i valorile
fundamentale ale organizaiei;
4)Criza propriu-zis, respectiv un conflict generalizat i externalizat, care
rvete fundamentele conceptuale i valorice ale existenei organizaiei ntruct
afecteaz grav funcionalitatea principalelor structuri simbolice.
Bineneles, crizele pot avea i o evoluie cvasi-linear, de la incident la criz,
prin parcurgerea unor situaii intermediare (accidentul i conflictul), care sunt
deopotriv i semnale de alarm i oportuniti de consolidare a organizaiei, adic
ocazii de minimizare a probabilitii apariiei n viitor a altor crize. De cele mai multe
ori ns crizele izbucnesc imprevizibil. Crizele de rutin, cu probabilitatea cea mai
ridicat de declanare, sunt consecine ale neglijrii unor incidente, accidente i
conflicte sau a administrrii lor ineficiente. Se poate ajunge de la incident la criz prin
acumularea progresiv a unor efecte negative produse de soluii necorespunztoare i
un management defectuos.
Este necesar o abordare sistemic i complex a organizaiei pentru a putea
surprinde originile crizelor organizaionale. De regul, crizele se declaneaz sub
influena unui sistem de cauze strns interdependente, care se autoalimenteaz i se
susin reciproc. Nu doar ignorana sau decizii umane greite duc la izbucnirea crizelor,
ci i tot felul de cercuri vicioase, "efecte fluture", fenomene gen "buturuga mic
rstoarn carul mare", acumulri treptate asemeni bulgrului de zpad etc. Astfel,
evoluia crizelor prefer mai curnd scenarii catastrofice dect traiectorii line.
ntruct crizele afecteaz profund att structurile fizice, ct i pe cele simbolice,
efectele lor se pot conretiza nu numai n pagube sau costuri materiale, financiare sau
umane, ci i n pierderi de natur simbolic:
1)extinderea crizei asupra ntregului sector de activitate, deteriorndu-i imaginea
i ameninndu-i dezvoltarea;
2)schimbarea orientrii strategice a organizaiei datorit rsturnrii percepiei
bipolare (bine/ru) a opiniei publice;

3)perturbarea lumii subiective a membrilor organizaiei i reconsiderarea

identitii, rolului, loialitii, puterii, autoestimrii, echilibrului intern al individului ca
membru al organizaiei.

2. Criza de comunicare ca pandant al crizei organizaionale

Ambiguitatea i incoerena comunicrilor interne i externe reprezint elemente
comune ale crizei organizaionale, oricare ar fi cauzele i natura lor concret. Astfel,
criza de comunicare este o component major a crizei organizaionale, putnd fi
definit ca ntreruperea sau perturbarea proceselor de transmitere a mesajelor i de
creare a semnificaiilor, care fac imposibil sau oricum ngreuneaz cooperarea,
dialogul i manifestarea identitii organizaionale. Problemele de comunicare
niciodat nu apar izolat, crizele de comunicare intern fiind ntotdeauna nsoite de
crize de comunicare extern. De aceea, trebuie explorate simultan att cauzele interne,
ct i cele externe care pot genera crize de comunicare.
Dintre cauzele interne ale crizelor de comunicare cele mai uzuale sunt
urmtoarele:
-lipsa sau ignorarea normelor i regulilor de comunicare intern;
-bulversarea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit viciilor din
canalele de comunicare utilizate;
-prezena unor bariere n procesele comunicaionale (bariere datorate
orizonturilor de interpretare i de ateptare ale celor implicai n comunicare, bariere
de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate diferenelor de status etc.);
-stiluri de comunicare interpersonal a managerilor care nu ncurajeaz feedback-ul i dialogul;
-o prea mare ruptur ntre comunicarea informal i cea formal;
-absena sau eficiena sczut a procedurilor i structurilor specializate n
comunicarea intern i extern etc.
Printre cele mai frecvente cauze externe am putea enumera:
-organizaia este sufocat de o cantitate prea mare de informaii i mesaje
externe, lipsindu-i capacitatea de a le prelucra corespunztor;
-aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale prin
manipularea percepiilor i reprezentrilor publicului intern i extern;
-existena unei ostiliti accentuate fa de organizaie, concretizat n blocarea
accesului la sursele i canalele de informare i comunicare, precum i reducerea
receptivitii publicului la mesajele organizaiei;
-campanii deliberate de erodare a credibilitii comunicrii externe a organizaiei
etc.
Crizele de comunicare produc numeroase efecte negative:
1)Reducerea eficienei comunicrii interne ca urmare a proliferrii necontrolate
a unor canale paralele, a apariiei zvonurilor i a nmulirii mesajelor redundante sau
contradictorii. Datorit acestui fapt organizaia devine neguvernabil;
2)Alterarea structurii simbolice a organizaiei concretizat n criza autoritii,
escaladarea conflictelor, jocuri de putere distructive, pierderea coeziunii interne,
confuzie decizional i relaional;
3)Inversiunea radical i brusc a normalului. Astfel, toate caracteristicile strii
de normalitate (sentimentul de linite i siguran, reciprocitatea, mprtirea

comunicaional, disponibilitatea, atitudinea pozitiv fa de ceilali, valorile comune

etc.) se transform n contrariul lor (anxietate, izolare, insecuritate, reprezentarea
negativ a celorlali, perspective divergente etc.). Aceast iluzionare comunicaional
duce la instaurarea unei atmosfere conflictuale;
4)Cu rare excepii, criza de comunicare afecteaz grav imaginea organizaiei.
Conflictele interne slbesc identitatea organizaiei i, implicit, capacitatea acesteia de
a proiecta n exterior o imagine favorabil;
5)n funcie de gradul de dependen a altor organizaii criza de comunicare
poate provoca reacii n lan: problemele comunicaionale ale unei organizaii se
propag n mediu, contaminnd alte organizaii.
Prevenirea crizelor de comunicare i, pe aceast cale, protejarea organizaiei de
crize mai ample poate fi realizat cu ajutorul urmtoarelor msuri:
-proiectarea unor sisteme de comunicare organizaional multidirecionale,
multiinstrumentale i flexibile;
-adaptarea comunicrii n funcie de procesele de creare a valorii pentru clienii
organizaiei;
-constituirea unor structuri specializate i profesionale de dezvoltare a
comunicrii i de promovare a imaginii organizaiei;
-compatibilizarea comunicrilor formale i informale;
-combaterea zvonurilor printr-o informare corect, complet i oportun;
-descurajarea manipulrii infpormaionale a membrilor organizaiei i a
segmentelor relevante ale publicului;
-elaborarea unor segmente integrate i permanente de management al crizelor
organizaionale;
-dezvoltarea relaiilor parteneriale cu diverse organizaii.
Cea mai sigur garanie mpotriva crizelor de comunicare este o cultur
organizaional care ncorporeaz ca valori fundamentale deschiderea,
reciprocitatea i cooperativitatea membrilor organizaiei.
3. Managemnetul crizei. O abordare sistemic
Asadar, criza reprezint un conflict acut, extins la scara ntregii organizaii.
Amploarea conflictului este att de mare nct slbete considerabil capacitatea
managementului de a mai controla realitatea organizaional i de a readuce
ncrederea publicului intern i extern n organizaie. Situarea controlabilitii i
credibilitii organizaiei la cote extrem de reduse este, deci, o trstur definitorie a
crizei organizaionale106. Prin urmare, sarcina central a managementului de criz
este reinstaurarea controlului asupra organizaiei i reabilitarea reputaiei acesteia n
contiina propriilor angajai i a publicului extern.
Funciile managementului de criz sunt urmtoarele: semnalizarea/detecia;
pregtirea/prevenirea; reducerea/limitarea efectelor nocive; recuperarea/refacerea. n
funcie de acentul pus pe unele sau altele din aceste activiti, managementul crizei
poate fi reactiv sau interactiv. Astfel, managementul reactiv acord o atenie sczut
activitilor de detectare a semnalelor timpurii i prevenire a crizei. n schimb,
managementul reactiv se concentreaz pe limitarea efectelor negative i recuperarea
funcional i imagologic a organizaiei. Cu alte cuvinte, el intervine mai cu seam
dup declanarea crizei. Defectul evident al acestui tip de management const n
incapacitatea de a anticipa crizele i de a nva din erorile trecutului. De asemenea,
106

Meyboom P., American Industrial Hygiene, Fairfax, 1993

efectele negative ale crizelor pot fi att de serioase nct interveniile post-factum s
nu reueasc contracararea lor eficace. n comparaie, managementul interactiv acord
o atenie sporit tuturor funciilor, astfel nct face posibil o mobilizare susinut a
tuturor resurselor organizaionale pentru a aface fa crizei. Managementul interactiv
opereaz sistematic cu strategii specifice de abordare a crizei. Conceperea i punerea
n aplicare a unei strategii de criz presupune parcurgerea ctorva etape:
1)diagnosticul nivelului de pregtire a organizaiei pentru crize;
2)planificarea aciunilor de prevenire, limitare i refacere;
3)comunicarea permanent cu actorii interni i segmentele relevanta ale
publicului extern;
4)evaluarea reaciilor organizaiei la crize i revizuirea periodic a planurilor.
Evaluarea stadiului de pregtire a organizaiei n vederea confruntrii cu o
criz reprezint momentul decisiv al elaborrii strategiei de criz. Pentru a testa
capacitatea de reacie anti-criz, organizaia este analizat n cele patru dimensiuni
eseniale ale sale:
1)Strategii organizaionale: existena unor programe sau proceduri speciale de
intervenie pentru a face fa crizelor, conflictelor, accidentelor sau incidentelor.
2)Structura organizatoric: n ce msur repartiia autoritii formale, modul de
constituire a subunitilor funcionale, procedurile decizionale, delegarea
responsabilitilor etc. permit mobilizarea rapid i intervenii hotrte n caz de crize.
3)Cultura organizaional: dac normele neoficiale, sistemul de credine i
convingeri, codurile comportamentale, liniile atitudinale de baz, etica elaional etc.
admit posibilitatea apariiei unor riscuri i crize, orientndu-i pe angajai spre aciune
i asumarea de responsabiliti i iniiative.
4)Caracteristicile individuale ale angajailor organizaiei i experienele lor
subiective: predispoziia de a recurge la diverse mecanisme de aprare, gradul de
manifestare a anxietii, tendina de abandon etc.
Fr ndoial, n orice organizaie exist vaste zone de suprapunere a acestor
straturi. Zonele de interferen reprezint cmpuri n care are loc ntrirea sau, din
contr, erodarea capacitii organizaiei de a nfrunta o criz. De altfel, n interiorul
acestor zone, crizele i efectele lor se manifest cel mai pregnant i tot acolo sunt
localizate resursele i competenele necesare soluionrii crizelor.
Cum poate fi recunoscut o organizaie predispus la crize? Care sunt trsturile
organizaiei pregtite pentru crize?
Organizaiile predispuse la crize sunt, sub aspectul caracteristicilor strategice,
promotoarele unor comportamente reactive, centrate preponderent pe simpla
supravieuire sau oricum pe obiective limitate. Structurile lor organizatorice sunt
puternic centralizate i birocratizate, iar activitatea managerial este focalizat pe
control. Inconsistena valorilor i codurilor comportamentale , adic slbiciunea
culturii organizaionale este un alt indiciu al organizaiei predispuse la crize. n cele
din urm, profilul psihologic cel mai rspndit printre angajai este conturat de
elemente ca anxietatea, introverirea, egocentrismul pronunat i tendina de evitare.
La nivel strategic, organizaia pregtit pentru crize promoveaz
comportamente active, diversificate, i asum riscuri i abordeaz obiective
dezvoltative ndrznee, cultivnd la angajai capacitatea de nvare. Din punct de
vedere structural, aceast organizaie asigur un echilibru ntre flexibilitatea necesar
reaciilor rapide i un control ierarhic riguros. Cultura organizaional a acestei
organizaii este puternic i bine nrdcinat, orientndu-i pe membrii organizaiei
spre eficien operaional i schimbare. Angajaii organizaiei gndesc pozitiv,
experimenteaz, comunic, i asum responsabiliti i iniiative.

Strategia de gestiune a crizelor organizaionale nglobeaz urmtoarele aciuni:

1)Aciuni strategice:
-revizuirea filozofiei manageriale;
-ncorporarea conceptului de criz n misiunea organizaional;
-includerea sistemului de management al crizelor n planificarea strategic a
organizaiei;
-simularea periodic a deciziilor de criz;
-elaborarea unor planuri de intervenie pentru diferite situaii de risc.
2)Aciuni tehnice i organizatorice:
-constituirea echipelor de management al crizelor;
-alocarea unui buget special destinat managementului crizelor;
-conceperea i implementarea unor proceduri de aciune n situaii de criz;
-monitorizarea atent a proceselor tehnologice i a produselor cu un potenial
sporit de generare a riscurilor;
-crearea unor rezerve de resurse organizaionale pentru situaii de criz;
-recurgerea la serviciile unor experi n managementul situaiilor de risc i criz.
3)Aciuni evaluative i de diagnosticare:
-generalizarea practicilor de auditare;
-introducerea unor proceduri de asigurare a securitii personalului i
patrimoniului;
-dezvoltarea relaiilor cu mass-media;
-elaborarea unor sisteme de control al proceselor cotidiene potenial generatoare
de riscuri;
-realizarea periodic a unor diagnosticri n vederea testrii capacitii de
rspuns a organizaiei n situaii de criz;
-dup absorbia crizelor, efectuarea unor evaluri critice a comportamentelor
organizaionale.
4)Aciuni de comunicare:
-formarea unui personal specializat n contactele cu mass-media i comunicarea
cu publicul;
-intensificarea comunicrii cu comunitatea local;
-dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de intervenie (pompieri, protecia
civil, poliia, salvarea etc.);
-asimilarea noilor tehnologii de comunicare.
5)Aciuni psihologice i asupra culturii organizaionale:
-mbuntirea dialogului cu presonalul;
-monitorizarea atent a efectelor crizelor i riscurilor asupra moralului i
comportamentelor angajailor;
-testarea gradului de anxietate i stress la angajai;
-rememorarea simbolic periodic a crizelor, riscurilor i succeselor din trecut.
Exist n cadrul organizaiei numeroase convingeri i atitudini eronate care i
mpiedic pe manageri i angajai s realizeze o evaluare sincer i corect a
capacitii organizaionale de a administra o criz. De multe ori se consider c
dimensiunea, amplasarea, managementul sau performanele actuale ale organizaiei
reprezint de la sine factori de aprare mpotriva crizelor. Este vorba de
autosuficien: "Aa ceva nu ni se poate ntmpla!" De asemenea, deseori se crede c
n timpul crizelor nu pot fi aplicate proceduri speciale sau c atractivitatea sporit a
unor afaceri justific orice mijloace, orict de riscante ar fi acelea. n numeroase
cazuri poate interveni i un gen de relaxare ("culcat pe o ureche" i se spune n termeni
mai populari) datorit unui mediu considerat prielnic. Sunt neglijate incidentele,

accidentele sau conflictele minore, privite ca riscuri i costuri "intrinseci" ale

afacerilor. A vedea crizele ca pe nite incidente izolate i nu ca pe nite deficiene de
sistem i a considera c majoritatea crizelor se rezolv de la sine alte dou frecvente
greeli de estimare. C mai toate crizele sunt neimportante, c nu ai ce nva din ele,
c orice criz este unic i c nu este posibil s le prevezi i s te pregteti pentru
toate sau c sunt suficiente numai soluii tehnice i financiare pentru a face fa
crizelor sunt alte mostre de judeci eronate privind crizele organizaionale. Aceast
scurt list de exemple ne dovedete c cel mai vulnerabil punct n abordarea i
managementul crizelor organizaionale este de natur cultural. O cultur
organizaional care nu accept criza i nu faciliteaz comportamente adecvate n
situaii de criz este principalul obstacol n calea implementrii unui sistem eficace
de management al crizelor.
Supraestimarea capacitilor organizaionale i competenelor personalului,
absena unor proceduri speciale de criz, secretomania managementului superior,
concentrarea doar pe efecte de imagine, manipularea opiniei publice etc. sunt cauze
obinuite ale eecului n managementul situaiilor de criz.
Fundamentul conceptual al unui sistem eficace de gestionare a crizelor este
constituit, n ultim instan, din rspunsurile corecte la ntrebri de genul:
-Cu ce riscuri, probleme sau dificulti majore se poate confrunta organizaia n
viitorul apropiat i ndeprtat?
-Care este probabilitatea declanrii lor?
-Care sunt factorii declanatori?
-Care sunt efectele posibile?
-Cum pot fi prevenite aceste riscuri, crize i dificulti?
-Cum ar putea fi reabilitat organizaia?
-Ce resurse, informaii i competene i sunt necesare organizaiei n caz de
izbucnire a acestor crize? etc.
Dac nelegem criza ca pe un conflict organizaional acut i generalizat,
atunci un management interactiv al crizei se va baza pe diagnosticarea i previziunea
domeniilor n care pot s apar tensiuni i divergene (de natur distributiv, de
interese, relaionale, de optici i valori) nu numai n interiorul organizaiei, ci i n
zonele de interferen a organizaiei cu mediul su.

Tema 8 Managementul cunoaterii organizaionale

1. Organizaiile ca sisteme cognitive.
Sarcinile managementului
De ce au nevoie organizaiile de cunoatere? Pentru a-i procura informaii
despre mediul n care funcioneaz. De ce sunt necesare asemenea informaii? Pentru
c organizaiile trebuie s-i orienteze sistematic comportamentele spre anumite
scopuri. De ce este necesar aceast orientare sistematic? ntruct demersul poate
asigura condiiile optime pentru satisfacerea cerinelor concrete de realizare a
scopurilor. Aceste ntrebri i rspunsuri pun n eviden faptul c toate procesele
comunicaionale din organizatii au o profund motivaie cognitiv, comportamentul
organizaiilor fiind modificat de restricii de natur teleologic, rezultate din
orientarea spre anumite obiective.
De ce, ns, organizaiile ar avea nevoie de obiective? Pentru c reprezint
sisteme deschise i complexe, concepute i construite pentru a se auto-reproduce i a
se dezvolta, folosind n acest scop resurse "extrase" din mediul lor. Misiunea
comunicrii organizaionale este de a susine cognitiv att ndeplinirea obiectivelor,
ct i ntregul proces de auto-meninere i replicare a organizaiei. Asadar, pentru a
putea supravieui i extinde, organizaia i dezvolt anumite modaliti specifice de
identificare i urmrire a unor obiective particulare. De exemplu, organizaiile
economice i propun obiective financiare, comerciale, tehnologice etc. viznd rata
rentabilitii, volumul vnzrilor, cota de pia, nivelul costurilor, fiabilitatea
proceselor, lansarea de produse noi etc. Orientarea spre obiective bine conturate
definete genul de cunoatere necesar pentru o asemenea identificare i urmrire 79.
Imperativul obinerii acestei cunoateri mpinge organizaia ctre detectarea i
utilizarea sistematic a unor pattern-uri generale i recurente de relaii informaionale
la care are acces. Este vorba de susrsele interne i externe de informaii, precum i de
canalele de conectare la aceste surse. n continuare pattern-urile informaionale care
pot fi exploatate traseaz sarcinile informaionale pe care organizaia trebuie s le
ndeplineasc pentru a-i putea inti obiectivele. Aceste sarcini informaionale se
refer la procesarea anumitor categorii de informaii i la operaiunile de prelucrare a
informaiilor respective. La rndul lor, sarcinile informaionale selecteaz
"programele cognitive" i mecanismele de operare ale organizaiei. "Programele
cognitive" structureaz modul de desfurare a proceselor de cutare, procesare i
utilizare a cunoaterii. Ele reprezint, de fapt, nite rutine. Mecanismele de operare
execut programele cognitive i sunt alctuite din fluxurile interconectate ale
celorlalte resurse organizaionale (tehnologie, stocuri, munc, bani), care furnizeaz o
valoare clientului. Observm, aadar, urmtoarea curgere logic: de la impulsul de
autoconservare i dezvoltare la obiective determinate, la cunoatere specializat, la
sarcini informaionale, la programe cognitive i, n sfrit, la mecanismele de operare
(fig. 1).

79

Bogdan R. J., Temeiuri ale cogniiei. Cum este modelat mintea de ctre comportamentul teleologic,
Editura All, Bucureti, 1994, p. 69

Supravieuire i
dezvoltare

MEDIU

Obiective
organizaionale

Cunoatere strategic

Sarcini
informaionale

Programe
cognitive

MEDIU

Mecanisme de
operare

Fig. 1 Sistemul cognitiv al organizaiei

n fig. 1 avem o succesiune logic de elemente care formeaz sistemul cognitiv
al organizaiei. Sarcina general a acestui sistem este de a procura i dezvolta
capitalul de cunoatere necesar pentru supravieuirea, funcionarea eficient i
dezvoltarea organizaiei n contextul unui anumit mediu. Cunoaterea reprezint un
capital strategic pentru organizaie. Fr a cunoate caracteristicile structurale i
dinamice ale mediului su, organizaiei i va fi imposibil s-i procureresursele
necesare. Fr o asemenea cunoatere, organizaia nu va putea nici s-i structureze
procesele interne pentru a putea returna mediului ieiri acceptate din punct de vedere
calitativ i cantitativ. Aceast acceptare a produselor funcionrii organizaiei este
condiia indispensabil pentru rennoirea "ciclului metabolic" al organizaiei, respectiv
pentru reaprovizionarea ei cu resursele necesare. Obinerea cunoaterii este, deci, o
funcie cheie a organizaiei, iar singurul mijloc de a o realiza eficient este
comunicarea. Conectarea sistemului intern de comunicare la angrenajele i
conexiunlile externe ale organizaiei este, de aceea, un factor de prim importan. n
virtutea acestui fapt, problema frontierelor organizaiei se pare c ar fi o problem
fals. Sigur, sub aspect juridic i contabil, organizaiile reprezint entiti bine
conturate i izolate de mediul lor. Numai c economia real a organizaiei ignor
aceste bariere, oricum artificiale. Pentru a putea funciona eficient organizaiile
trebuie s se angajeze ntr-o mulime de schimburi i relaii cu mediul lor. Din punct
de vedere formal, frontierele organizaiei sunt trasate de soldurile conturilor contabile
prezentate n bilan i de contractele care atest drepturile ei asupra unor bunuri,
mijloace, faciliti sau beneficii etc. Este o viziune relativ simplist: organizaia este
pe att de mic/de mare pe ct de mic/de mare i este patrimoniul economic. Cum

putem ns explica existena unor organizaii, avnd un patrimoniu impresionant, dar

care ntmpin serioase dificulti funcionale, pe de o parte, i a unor organizaii
relativ mici sub aspect patrimonial, dar foarte dinamice i eficiente, pe de alt parte?
Explicaia este urmtoarea: performana sistemului cognitiv bazat pe o comunicare
organizaional integrat (conectarea comunicrilor interne i externe). Sistemul
cognitiv este factorul care face operaional i pune n valoare patrimoniul
organizaiei. Organizaia nu este doar un portofoliu de active i pasive economice. A
privi organizaia ca pe un portofoliu de cunoatere i de conexiuni i ca pe o reea
deschis de fluxuri comunicaionale este cel puin la fel de important ca
reprezentrile ei financiar-contabile sau juridice.
Orientarea organizaiei ctre obiective are loc prin structurarea unor relaii
informaionale cu mediul (furnizorul de resurse). Faptul c aceste relaii
informaionale pot fi foarte diverse genereaz o multitudine de posibiliti locale
distincte de orientare a comportamentului organizaiei ctre obiective. Viaa
organizaiei i implicit atingerea obiectivelor organizaionale se desfoar ntr-un
anumit mediu. Mediul poate fi imaginat ca un spaiu informaional deschis ntre
organizaie i obiectivele ei. Rezult c organizaia este un sistem de comunicare
plasat ntr-un spaiu comunicaional, un spaiu care trebuie cumva "umplut" 80. Numai
c nu exist proceduri sau reguli standard pentru aceast "umplere", ceea ce explic
marea varietate de soluii manageriale posibile. Cci managementul este structura
care asigur orientarea organizaiei spre obiective, rspunznd de construirea
acestei orientri.
Exist doi factori generali care influeneaz managementul ca funcie de
modelare a orientrii spre obiective:
1)Aciunea de atracie a obiectivului. Spaiul informaional intern i extern al
organizaiei este constituit astfel inct s mping sistematic organizaia ctre
obiectivele sale. Ceea ce nseamn c este util orice interaciune sau conexiune
cauzal dinuntrul sau dinafara organizaiei dac faciliteaz realizarea principalei
sarcini manageriale - orientarea organizaiei ctre obiective. Corelarea programelor
cognitive ale organizaiei cu varietatea comportamentelor acesteia se datoreaz
aciunii de atracie exercitat de obiective. Tot aceast aciune determin i
configuraia sistematic a tranzaciilor informaionale dintre organizaie i mediu.
2)Aciunea de mpingere spre obiective (impulsul cauzei). Este exercitat de
relaiile cauzale pe care se fundamenteaz funcionarea organizaiei. Interaciunile
cauzale i funcionale de care se folosete managementul pentru a orienta organizaia
spre obiective o determin pe aceasta s dezvolte relaii informaionale specifice cu
mediul. Redundana anumitor relaii informaionale reprezint suportul adaptrii
organizaiei la condiiile de mediu. Dac atracia obiectivului arat ce joc se joac i
dup ce regului, impulsul cauzei indic cum anume se joac jocul, cum sunt
respectate regulile, cu ce mijloace i cum este recompensat ctigtorul.
Este nevoie de o complex reea de relaii informaionale, din interiorul i din
jurul organizaiei, pentru a asigura accesul ei la rutinele comportamentale necesare
ndeplinirii obiectivelor. A deine cunoatere echivaleaz cu a deine acea informaie
care face posibil ca, n mod sistematic, rutinele comportamentale s duc la
rezultatele presupuse de obiective (fig. 2). ns cunoaterea nu se transform automat
n comportamentele necesare. Relaia dintre cunoatere i comportamente este
intermediat de cogniii, adic de reprezentrile pe care le au membrii organizaiei
despre cauzalitile - conexiunile dintre scopuri i mijloace - care fac s funcioneze
organizaia.
80

Ibidem, p. 72

Informaii interne i
externe

Cunoatere
organizaional

Cogniii (reprezentri,
analogii, sensuri)

Rutine
comportamentale

Obiective
organizaionale

Fig. 2 Cunoatere, comportamente i obiective n organizaii

Fig. 2 arat, de altfel, c nu este obligatoriu ca, n toate situaiile organizaionale,
cunoaterea s precead aciunea axat pe anumite obiective. Deseori aciunea nsi
produce mbogirea cogniiilor i cunoaterii sau, oricum, schimbarea lor.
Din punct de vedere cognitiv, sarcina managementului const n a concepe
obiectivele organizaionale n funcie de particularitile mediului i n a defini
sistemul cognitiv al organizaiei, ca referin pentru organizarea reelei sistematice
de relaii informaionale implicate de orientarea spre obiectivele stabilite.
n acest punct trebuie trasat o delimitare ntre informaia reflectant i
informaia funcional despre organizaie ca spaiu de intervenie managerial.
Informatia reflectant descrie starea organizatiei sau a diferitelor componente
organizaionale (de exemplu: nivelul stocurilor, costul capitalurilor, cifra de afaceri,
valoarea activelor, gradul de ndatorare, durata medie de execuie a comenzilor etc.),
artnd ce anume se ntmpl, fr a explica, ns, de ce. Informaia cauzal apare
prin individualizarea anumitor lanuri cauzale, exprimnd funcii i interaciuni ale
elementelor organizaionale. Aadar, aceast informaie arat de ce se ntmpl
lucrurile care se mtmpl. De exemplu, creterea productivitii muncii ntr-o
ntreprindere industrial poate avea loc atunci cnd cresc gradul de nzestrare tehnic
a muncii i randamentul capitalului, iar vnzrile pot crete atunci cnd sunt lansate
oferte promoionale etc. Problema managementului ca proces cognitiv (de
cunoatere) este s converteasc informaia reflectant n informaie funcional care
are rolul de a orienta ntregul sistem organizaional ctre obiective determinate.
Convertirea este posibil dac:
1)sunt identificate lanurile de efecte specifice ale interaciunii dintre diferite
elemente ale organizaiei, interaciuni corelate sistematic cu obiectivele urmrite;
2)aceste lanuri de efecte, bazate pe corelaii sistematice, sunt folosite ca "trasee
funcionale" pentru orientarea organizaiei ctre obiective.
Astfel, problema enunat mai sus poate fi soluionat prin reducerea la un
numr de sarcini informaionale subordonate care satisfac condiiile (1) i (2) n
diverse combinaii. Vedem c problema cognitiv a managementului devine
rezolvabil prin nelegerea sarcinilor informaionale pe care trebuie s le execute

organizaia i, implicit, a configuraiilor de relaii informaionale care permit acest

lucru. n primul rnd, este vorba de sarcina conectrii: organizaia trebuie s gseasc
i s se conecteze la acele reele de relatii informaionale care sunt n msur s-i
furnizeze cunoaterea necesar. n al doilea rnd, este vorba de sarcina alinierii, adic
a structurrii i procesrii informaiilor captate n forme pe care organizaia le-ar putea
utiliza pentru a-i controla comportamentele. Sarcina alinierii este critic ntruct
prin realizarea ei se convertesc intrrile informaionale (informatia reflectant) n
efecte cognitive i comportamente (informaia funcional). Concluzia este
urmtoarea: managementul trebuie s asigure integrarea intern i extern a
organizaiei (sarcina conectrii), pe de o parte, i s organizeze informatiile dobndite
pentru a produce cunoaterea i apoi rutinele comportamentale dorite (sarcina
alinierii), pe de alt parte. Cunoaterea este rodul conexiunilor i interpretrilor. n
aceast ipostaz, cunoaterea organizaional poate fi nchipuit ca o colecie de
reprezentri, analogii i semnificaii care stau la originea celor mai multe
comportamente organizaionale. n organizaii, comunicarea i cunoaterea sunt
inextricabil sudate: prima o creaz pe a doua, care, la rndul su, o mbogete pe
prima. Comunicm pentru a cunoate, iar cunoaterea ne este necesar pentru a realiza
obiective. Odat obinut, cunoaterea servete la multiplicarea i fluidizarea
contactelor, stimulnd, n acest fel, comunicarea. Cunoaterea ntr-adevr poate
deveni sursa unei puteri imense, dar numai cu condiia s fie asociat unor viguroase
reele comunicaionale.
2. A cunoate pentru a supravieui,
a comunica pentru a cunoate
Fr cunoatere nu poate exista organizare. Condiia fundamental a fiinrii
organizaiilor este acumunarea i diseminarea nencetat a cunoaterii. Potrivit lui
Maturana i Varela, fondatorii Teoriei Santiago a cunoaterii, procesul cunoaterii sau
cogniia este activitatea de susinere a auto-perpeturii reelelor organizaionale 81.
Procesul cunoaterii este subiacent procesului organizrii la toate nivelele sociale, iar
interaciunile oricrei organizaii cu mediul su sunt n primul rnd interaciuni
cognitive, de dobndire, prelucrare i utilizare a cunoaterii. A cunoate este necesar
pentru a supravieui. Evoluia unei organizaii de-a lungul ciclului su de via, dar i
numeroasele micro-decizii i micro-aciuni care i formeaz existena cotidian, se
bazeaz pe o multitudine de acte cognitive. nvarea i dezvoltarea organizaional
reprezint dimensiuni-pereche ale realitii unei organizaii. Este important s
reinem c toate elementele unei organizaii sunt implicate n procesul cunoaterii,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sau funcia specializat pe care o
execut.
Este dovedit c reeaua reprezint tiparul de organizare cel mai rspndit n
sistemele sociale, inclusiv n cele economice. La toate nivelele de organizare - de la
simplii muncitori ai unei mini-fbricue de confecii i pn la vastele economii
regionale, cum ar fi cea european - elementele i procesele sistemelor
organizaionale sunt interconectate ntr-o dens structur comunicaional de tip reea.
Reelele sunt configuraii nelineare de organizare, funcionarea lor bazndu-se
pe numeroase circuite feed-back, negative i pozitive, interconectate. Reelele
organizaionale sunt mai nti de toate reele comunicaionale i, n aceast ipostaz,
nu pot exista fr un limbaj simbolic, relaii de putere, reglementare normativ,
constrngeri valorice etc.82
81
82

Maturana H., Varela F., The Tree of Knowledge, Shambala Press, Boston, 1987
Capra F., Conexiuni ascunse, Editura Tehnic, Bucureti, 2004, p. 124

Organizaiile recurg la comunicare pentru a se auto-menine. De fapt,

organizaiile sunt alctuite dintr-o multitudine de comunicri care circul prin
structuri reticulare auto-generatoare. Aceasta nseamn c fiecare comunicare
genereaz reprezentri, semnificaii i interpretri care, n continuare, produc alte
comunicri, astfel c ntreaga reea se auto-genereaz. Am artat n cap. II c
procesele comunicaionale sunt n esen conexiuni inverse (feed-back-uri). n
interiorul organizaiei multiplele feed-back-uri comunicaionale se intersecteaz sau
chiar se ntreptrund, crend un cadru simbolic i normativ format din credine,
convingeri i valori - un ansamblu structurat de semnificaii mprtite, alimentat
continuu de noi comunicri. Acest cadru i ajut pe membrii organizaiei s-i
gseasc identitatea, iar pe organizaia nsi - s-i contientizeze propriile frontiere.
Bineneles, avem n vedere nu frontierele juridice sau patrimoniale, ci pe cele care
contureaz spaiul afectiv-moral al organizaiei, spaiucompus din ateptrile,
loialitatea, angajamentele i implicarea membrilor. Comunicarea organizaional
genereaz idei, atitudini i contexte de semnificaie, pe de o parte, i reguli de
comportament, pe de alt parte. n organizaii, comunicarea nu numai c procur
cunoaterea, ci i o transform n comportamente.
Organizaiile care prezint ntr-o msur mai mare trsturile i comportamentul
unor reele comunicaionale auto-generatoare sunt mai flexibile, mai dinamice. Dintre
toate trsturile acestor reele urmtoarele trei sunt deosebit de importante:
1)existena unui puternic sentiment de coeziune i de aderare la un set de valori
comune a membrilor organizaiei;
2)deschiderea ctre mediu i tolerana fa de diversitate i nou;
3)capacitatea sporit de nvare.
A aduce structura intern a organizaiei ct mai aproape de configuraia unei
reele comunicaionale auto-generatoare i a o conecta la multe alte reele externe
asemntoare este, practic, cheia supravieuirii i adaptrii competitive a
organizaiei.
Trsturile enunate mai sus se dezvolt atunci cnd organizaiile se dezvolt ca
nite comuniti de practic - contexte comune de semnificaii83. O comunitate de
practic apare n snul organizaiei dac ntre membrii acesteia exist un angajament
reciproc i o solidaritate pe baza crora se dezvolt ulterior un repertoriu comun de
norme tacite, rutine comportamentale i cunotine. Comunitile de practic se
coaguleaz la nivelul dinamicilor informale ale organizaiei. Ele au un caracter
adaptiv i complex, impregnnd structurile formale. Are loc, n acest fel, o diluare a
structurii ierarhice formale prin apariia n ionteriorul ei a unor concentrri informale
structurate n reea. nvarea sau capacitatea organizaiei de a dobndi cunoatere i
de a o transforma n comportamente orientate spre obiective depinde de modul n care
interacioneaz structurile formale i reelele informale.
Una dintre modalitiel eficace de dezvoltare a capacitii de nvare a
organizaiei const n ncurajarea i consolidarea comunitilor de practic, cci numai
n acest fel procesul de creare i utilizare a cunoaterii are un caracter natural, iar
difuzarea cunoasterii se concretizeaz nu doar n performana operaional, ci i ntrun puternic sentiment de satisfacie personal a membrilor organizaiei. Crearea
cunoaterii i pandantul su - comunicarea organizaional - nu sunt posibile fr un
minimum de motivaii spirituale, emoionale i morale.
Flexibilitatea presupune existena unei reele active de comunicaii, organizate
sub forma unor multiple conexiuni inverse interconectate. Configurarea i stimularea
reelelor comunicaionale auto-generataore, ca suport al nvrii i cunoaterii,
83

Wenger E., Communities of Practice,Cambridge University Press, 1998

nseamn nu doar a conecta organizaia la mediul ei, ci, nainte de toate, a o conecta
ntr-o msur ct mai mare cu sine nsi. n ultim instan, cunoaterea este
produs de indivizii care alctuiesc organizaia. Adevratul capital al organizaiei nu
este cunoaterea, ci aceti oameni. Aceast constatare ne duce la concluzia c esena
managementului cunoaterii const, de fapt, n optimizarea relaiilor umane.
3. Resurse cognitive i nvare organizaional
Organizaiile puternice, competitive sunt organizaii bazate pe cunoatere.
Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere reprezint genericul pentru patru tipuri
de organizaii84:
1)organizaii bazate pe cunoaterea ncorportat n rutine comportamentale,
avnd ca suport tehnologii avansate i un corp consistent de reguli formale pentru
asistarea acestora;
2)organizaii bazate pe expertiz profesional complex;
3)organizaii bazate pe analiz simbolic;
4)organizaii intensiv comunicaionale, care creaz cunoaterea.
Capiatlul intelectual se transform n cel mai important factor de
competitivitate pentru aceste organizaii. Puterea lor rezid n cunoatere, iar
comportamentele organizaionale ale angajailor au o considerabil determinant
intelectual. Capitalul intelectual rezult din resursele cognitive ale organizaiei,
resurse care pot fi localizate att la nivel intelectual, ct i la nivel colectiv. Exist trei
categorii de resurse cognitive - acumulate (ca "stoc" intelectual), procesele
organizaionale interne i interaciunile organizaiei cu mediul.
Resursele cognitive acumulate sunt formate, la nivel individual, din
competenele instrumentale ale membrilor organizaiei (limbaje tiinifice sau
profesionale, calcul, tehnologie) i cunoaterea general. La nivel colectiv aceste
resurse sunt alctuite din capitalul uman al organizaiei (valorile, experiena,
abilitile), precum i din infrastructura cunoaterii: know-how tehnic, profesionalism,
abilitile antreprenoriale i industriale ale organizaiei.
Procesele organizaionale interne, ca resurse cognitive, se refer la
competenele personale ale membrilor organizaiei (ncrederea n sine, creativitate,
spirit critic, capaciti analitice, inteligen, capital psihologic). La nivel colectiv,
aceste resurse se concretizeaz n potenialul de inovare (concepte, patente), capitalul
de proces (cultur organizaional, reele interne de comunicare, sisteme de gestiune
formale, structuri informale) i capitalul instituional (guvernan corportaiv, relaii
publice, imagine, reputaie, reele parteneriale).
La nivel individual, interaciunile se manifest activ ca resurse cognitive n
primul rnd prin formarea unor competene sociale (lucru n echip, solidaritate,
exprimare). La nivel colectiv, aceste resurse cognitive iau forma capitalului comercial
(mrci, capiatl de brand, competene de marketing), competenelor de a lucra n reea,
decshiderii sistemelor organizaionale ctre exterior etc.
Una dintre misiunile principale ale organizaiilor n general i ale organizaiilor
bazate pe cunoatere n special const n valorificarea capitalului intelectual pentru a
realiza o efciein ct mai nalt a activitilor. Obligaia managementului este, deci,
de a asigura dezvoltarea resurselor cognitive i de a administra creaia i distribuia
cunoaterii n interiorul organizaiei. Organizaia intens-cognitiv este acea
organizaie n care capitalul intelectual devine mult mai important dect capitalul fizic
84

Hoffman O., Sociologia organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 244

i financiar. n aceast ordine de idei, este necesar evidenierea reperelor de

reorganizare a orgnizaiilor n jurul cerinelor de acumulare i fructificare ct mai
eficient a capitalului intelectual:
1)contientizarea factului c, prin nsi natura sa, capiatalul intelectual este
simbolic, interpretativ, acumulat i manifestat n principal prin comportamentele
individuale ale membrilor organizaiei. De unde rezult c acest capital se poate forma
doar n condiiile unor relaii interpersonale flexibile din cadrul organizaiei, care
stimuleaz comunicarea i schimbul de cunoatere. Acest cadru relaional pune n
mod imperativ problema redefinirii configuraiilor de putere din interiorul
organizaiei. Capitalul intelectual determin deplasarea accentului dinspre puterea
organizaional bazat pe status spre puetrea axat pe cunoatere. Aceast putere este
negociat n funcie de tipurile de cunoatere necesare organizaiei, importana lor
pentru competitivitate, capacitatea cunoaterii de a deveni un "bun intangibil" al
organizaiei, modalitile practice de valorizare a cunoaterii;
2)contientizarea faptului c n organizaiile intens-cognitive puterea are un
caracter democratic, fiind difuzat larg printre membrii organizaiei, datorit faptului
c, indiferent de coninutul su, cunoaterea tacit nu poate fi convertit dect parial
n cunoatere formalizat, explicit;
3)contientizarea riscului proliferrii conflictelor organizaionale datorit
subiectivitii i relativitii interpretrilor simbolice ale cunoaterii fcute de diferii
membri sau grupuri de interese din snul organizaiei.
Acumularea de capital intelectual este, n esen, un proces de nvare,
referindu-se, de fapt, la formarea experienei i cunoaterii colective pe baza unor
strategii i structuri organizaionale care stimuleaz transformarea experientei n
referine comportamentale. nvarea organizaional se desfoar n interiorul unor
reele relaionale i de putere concrete, capabile s asigure feed-back-urile reflexive
care faciliteaz autocontientizarea sistemului - "a nva s nvei". Deschiderea
comunicaional este, aadr, condiia premergtoare pentru o nvare organizaional
eficace.
nvarea este premisa absolut necesar a schimbrii organizaionale. Mai
exact, nvarea este chiar procesul schimbrii organizaionale prin transformarea
experienelor proprii i ale altor organizaii n norme, proceduri i strategii decizionale
i de aciune. Dei se realizeaz prin membrii organizaiei, nvarea organizaional
nu se limiteaz la suma acumulrilor individuale, presupunnd restructurri ale
comportamentelor, modelelor decizionale, structurilor relaionale i strategiilor de
aciune colectiv, restructurri operate pe baza celor nvate i, un lucru important,
utilizarea sistematic a celor nvate de membrii organizaiei n practicile cotidiene
de munc prin mecanisme comunicaionale ce favorizeaz nvarea i aplicarea
practic a elementelor nvate.
Indubitabil, ntre procesele de nvare individual i colectiv exist o foarte
strns relaie, ele adesea fiind greu de separat. Dup Kolb, nvarea individual are
un pronunat caracter experimental, fiind, n esen, un proces de selectare , acumulare
i consolidare a unor experiene85. Astfel, individul mai nti observ i analizeaz
realitatea organizaional, ca apoi s foloseasc rezultatele acestor reflecii n vederea
sintetizrii unor concepte abstracte i generalizri. n faza urmtoare are loc testarea
noilor concepte n diverse situaii practice, astfel nct conceptele care i-au
demonstrat validitatea ncep s genereze experiene concrete.
n mod similar, nvarea colectiv reprezint un proces de generare a
informaiilor prin utilizarea mediului intern i mediului extern al organizaiei.
85

Kolb D. A., Management and the Learning Process, 1996

Aceast nou informaie, provenit din multiple surse interne i externe, este
permanent corelat i coroborat. n plan intern informaia este produs de
experimentri, de analiza succeselor i erorilor i de utilizarea datelor de la
autocorelare. Noua informaie este integrat i interpretat colectiv n contextul
organizaional. Obsevm i n cazul nvrii colective manifestarea unei cicliciti de
tipul "- integrare - interpretare - aciune - generare -". Fiecare din fazele acestui
ciclu este caracterizat printr-un anumit "stil" de nvare individual, avnd i puncte
tari i puncte slabe. De exemplu, integrarea necesit un "stil reflexiv", ceea ce nsemn
c ea reuete numai dac membrii organizaiei sunt buni asculttori, tolerani, ateni,
echilibrai n judecat, iar n organizaie exist o varietate de puncte de vedere.
Slbiciunea acestui stil se refer, n principal, la personalizarea sczut i distan.
Interpretarea se bazeaz pe un "stil teoritician", care presupune mbinarea obsevrii
cu teoretizarea, raionalizarea i analiza logic a informaiilor. Neajunsurile stilului
pot fi pefecionismul extrem, detaarea prea mare, neglijarea intuiiilor. Aciunea are
nevoie, ns, de un "stil pragmatic", ceea ce nseamn c membrii organizaiei trebuie
s se manifeste ca experimentatori i inovatori, s accepte riscurile i s fie orientai
spre aciune. Neajunsurile acestui stil pot rezulta din neglijarea teoriei i dialogului. n
cele din urm, generarea se desfoar ntr-o manier optim pe baza "stilului
activist", care solicit sociabilitate, deschidere, abiliti comunicaionale, capacitate
persuasiv, acceptarea competiiei. Punctele slabe ale acestui stil pot fi mpotmolirea
n detalii sau degenerarea discursurilor n populism.
Ciclurile invrii organizaionale nu reprezint ctui de puin procese lineare:
astzi integrm noile informaii i experiene, mine le interpretm etc. Organizaia
care nva poate fi asemuit cu un furnicar sau cu un forum: n fiecare zi mai multe
procese de nvare individual i colectiv se suprapun, se ntreptrund, converg, se
frng, se declaneaz i se amplific, se ramific etc. nvarea organizaional este ca
un freamt continuu. n fiecare zi, n fiecare moment organizaia care nva are
nevoie de toate de toate stilurile menionate i de toate competenele asociate lor
pentru a duce la bun sfrit fazele a ct mai multe cicluri de nvare. ns destui de
puini oameni au capaciti multilaterale, capabile s etaleze o diversitate de
competene necesare nvrii. Sarcina managementului nvrii organizaionale
const, prin urmare, n a selecta acel "portofoliu uman" care i va asigura
organizaiei o rat ridicat a nvrii. n acest scop, organizaia are nevoie i de
oameni "reflexivi", i de "teoreticieni", i de "pragmatici", i de "activiti". Nici o
categorie nu trebuie s lipseasc organizaiei, cci acest lucru poate determina
dezechilibre serioase, rupturi i decorelri n procesele de nvare. n orice clip a
existenei sale organizaia capteaz informaii, le stocheaz, le sistematizeaz, le
prelucreaz, le standardizeaz, le "uit" pe unele, acumuleaz experiene, le testeaz,
le valideaz ca norme interne i referine comportamentale pentru angajai, le
difuzeaz. Aceast ampl i complex dinamic a nvrii organizaionale, n
aparen haotic i fr vreun scop, rezult din cumulul a numeroase procese de
comunicare din interiorul organizaiei i ntre organizaie i mediul acesteia.
4. Organizaia-comunitate
Am vzut c n organizaii acumularea de cunotine necesare att simplei
supravieuiri, ct i unei funcionri performante se face cu ajutorul nvrii. Prin
nsi natura sa, nvarea este un proces comunicaional. Una dintre principalele
misiuni ale comunicrii, pe lng susinerea proceselor decizionale, asigurarea

controlului i realizarea coordonrii, este i facilitarea nvrii organizaionale achiziionarea i dezvoltarea cunoaterii, precum i transformarea ei n competene
operaionale, norme i reguli pentru comportamentele viitoare. n acest fel, nvarea
organizaional reprezint ansamblul de procese comunicaionale care realizeaz
achiziionarea acestor elemente de cunotine86.
Fondul comun de cunotine al membrilor organizaiei, format att din elemente
de cunoatere explicit, ct i din elemente ale cunoaterii tacite, reprezint un fel de
"cod genetic" al organizaiei care i definete rolurile i potenialul n contextul unui
mediu specific. Accentuez importana atributului "comun" pentru cunoaterea din
organizaii: organizaiile fiind un fenomen social i nvarea, adic acumularea de
cunoatere, este obligatoriu un fenomen social. Chiar i nvarea individual a
membrilor organizaiei nu poate fi izolat complet de asemeneea manifestri colective
cum ar fi, de exemplu, cultura organizaional sau atmosfera psihosocial din
organizaie. Pare un paradox, dar pn i cunotinele sau competenele individuale
ale angajailor i managerilor organizaiei sunt, n realitate, produse ale unei
dinamici colective.
De aceea, pentru a nelege mai bine nvarea organizaional, cel mai potrivit
ar fi imaginarea organizaiei ca pe o structur de roluri interconectate. Simon
precizeaz c un rol nu este un sistem de comportamente prescrise, care s-ar declana
"automat" n anumite situaii87. Un rol este, de fapt, un sistem coerent de motivaii,
valori i competene, adic un sistem de premise decizionale prescrise. Aceasta
nseamn c un rol i "sugereaz" membrului organizaiei care l interpreteaz cum s
reprezinte i s abordeze problemele de care se ciocnete n mod sistematic: unde s
cerceteze premisele informaionale, cum s le evalueze i s le selecteze, cum s le
aplice la rezolvarea problemelor aprute etc. Buna funcionare a ntregii reele de
roluri - organizaia - implic din partea fiecrui actor nu numai cunoaterea propriului
rol, ci i interpretarea corect a celorlalte roluri care interacioneaz cu el. Organizaia
este un sistem de roluri, iar nvarea organizaional poate fi eficace numai dac
este asigurat un anumit nivel minim de coeren a acestui sistemului. Or, acest lucru
este posibil doar printr-o comunicare corespunztoare.
Ce este, ns, "comunicarea corespunztoare" care ncurajeaz nvarea
organizaional? O asemenea comunicare are, n primul rnd, chemarea de a
transforma organizaia ntr-o comunitate, fiind caracterizat prin urmtoarele
trsturi88:
1)stimuleaz crearea unor reele interne i externe de contacte;
2)i angajeaz pe membrii organizaiei ntr-un dialog autentic;
3)ncurajeaz legturile interorganizaionale;
4)este personalizat, flexibil i coerent;
5)este n mare msur autoorganizat n jurul unor principii, convingeri i valori
de baz, mprtite de ctre membrii organizaiei;
6)vehiculeaz informaii bogate i experieine de nvare relevante pentru toi
cei care nva;
7)dezvolt capacitatea de nvare a fiecrui membru al organizaiei;
8)este deschis ctre cunotine i experiene noi, facilitnd creativitatea i
inovaia;
86

Simon H., Op. cit., p. 176

Ibidem, p. 177
88
Pace M., Crearea unor comuniti ale secolului douzeci i unu care s nvee n mod constant, n
Hesselbein F., Goldsmith F., Bechard R. (coord.), Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti,
2000, pp. 140-144
87

9)se concentreaz pe descoperirea i rezolvarea problemelor organizaionale cu

ajutorul unei cunoateri complexe.
Dac plecm de la premisa c modelele de management se diefereniaz n
funcie de tipul dominant de comunicare organizaional practicat, atunci aceast
"nou comunicare" evideniaz nevoia unor abordri manageriale inedite a
organizaiei. Soluiile manageriale de inspiraie taylorist, bazate pe specializarea
riguroas a sarcinilor (diviziunea muncii), standardizarea operaiilor (formalizarea
procedural) i instituirea unei ierarhii detaliate a autoritii i rspunderii (lanul de
comand), nu mai sunt valabile n organizaia-comunitate, cci aceasta nu
funcioneaz ca un mecanism (idealul taylorismului!), ci ca un organism complex,
evolutiv, conectat printr-o mulime de filiere la mediul su. Sarcinile managementului
n organizaia care nva se nscriu ntr-un cu totul alt registru al prioritilor i
valorilor: asigurarea flexibilitii organizaionale generale i mbuntirea
capacitii de adaptare a fiecrui membru al organizaiei. n acest scop
managementul trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii eseniale:
1)crearea de identiti, att pentru ntreaga organizaie, ct i pentru fiecare
membru al ei;
2)procurarea i difuzarea informaiilor, pentru a putea oferi medii de nvare
organizaional stimulative;
3)dezvoltarea relaiilor, n interiorul i n exteriorul organizaiei.
Interconectarea i dinamica acestor trei funcii creaz organizaia-comunitate,
organizaia care nva. S lmurim pe scurt care este coninutul lor concret.
Funcia crerii de identiti este responsabil pentru apariia sentimentului
mprtit al semnificaiei i a unei viziuni motivatoare privind rolul organizaiei,
oferind coerena intern necesar stabilitii sistemului organizaional. Cu alte cuvinte,
producia identitar trebuie s asigure ataamentul i implicarea, inclusiv cea
psihologic, fr de care nu este posibil performana operaional. Mai exact, aceasta
nseamn crearea i consolidarea unei culturi organizaionale orientat spre excelen.
De asemenea, nseamn dezvoltrea la fiecare mebru al organizaiei att a unei
identiti n raport cu munca revenit, ct i a unei identiti n raport cu contextul n
care este ndeplinit munca. Tot n cadrul acestui demers se asigur armonizarea
rolurilor formale i informale atribuite membrilor organizaiei. n sfrit, funcia
crearii de identiti presupune proiectarea n exteriorul organizaiei a unei imagini
pozitive a acesteia i compatibilizarea imaginii externe cu autoidentitatea aa cum este
perceput aceasta de ctre managerii i angajaii organizaiei.
Funcia procurrii i difuzrii informaiilor rspunde de meninerea unui flux
constatnt al energiei informaionale care alimenteaz sistemul organizaional,
deschizndu-l fa de mediu. n concret, sarcinile acestei funcii se refer la: crearea
unor canale fluide i multiple de comunicare; infuzarea organizaiei cu informaii i
cunotine din mediu; mbuntirea dialogului intern i a feed-back-urilor
comunicaionale; identificarea regulilor de obinere, procesare, nmagazinare i
folosire a informaiilor n vederea rezolvrii problemelor; generarea i mprtirea
continu a noilor cunostine; cutarea informaiilor complexe, ambigui i paradoxale;
facilitarea experienelor i inovaiilor.
Funcia dezvoltrii relaiilor urmrete crearea i mbuntirea capacitii
organizaiei de interconectare, participare i angajament. Principala misiune a acestei
funcii este s cultive interdependena. Pentru aceasta se va aciona n urmtoarele
direcii: promovarea diversitilor de toate tipurile; ncurajarea mebrilor organizaiei
s acioneze coordonat i cooperant; stabilirea alianelor i parteneriatelor strategice,
att n interiorul, ct i n afara organizaiei; ntrirea coerenei organizatorice; crearea

reelelor de interaciune i comunicare transfuncional; construirea capacitii de

cutare reflexiv colectiv a soluiilor pentru problemele organizaionale.
mpreun, funciile descrise vizeaz stimularea, angajarea i dezvoltarea
plenitudinii capacitilor umane ale organizaiei. Managementul organizaiei care
nva trebuie s genereze condiiile prin care identitile, informaiile i relaiile sunt
construite n jurul unor scopuri i valori mai largi ale organizaiei.

Tema 9 Managementul schimbrii organizaionale

1. Conceptul de schimbare organizaional
Organizaia trebuie s dispun de metode i tehnici eficace pentru a se adapta
la evoluiile mediului su. n virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile
adaptabiliti nu poate fi lsat doar n seama unui personal specializat, toate
elementele componente ale organizaiei fiind implicate n schimbare. Din cauz c n
organizaia adaptabil ntreaga structur social triete schimbarea, cultura
organizaional joac un rol tot mai important n dezvoltarea unor orientri mentale i
aptitudini comportamentale care s favorizeze flexibilitatea.
O organizaie se poate dovedi incapabil s-i modifice parametrii funcionrii,
n special strategia, pentru a se adapta la contextul extern, dac angajaii acesteia nu
reuesc s adopte comportamentele necesare n relaiile interpersonale, n abordarea
sarcinilor de munc i a problemelor, n contactele cu diverse variabile exogene.
Orice program de schimbare, fie c este vorba de o reorganizare structural, fie c se
dorete asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie s urmreasc modificarea
comportamentelor individuale i de grup din cadrul organizaiei.
Att n interiorul organizaiei, dar mai ales n afara acesteia, exist fore care
exercit presiuni n favoarea schimbrii (fig. 29).

Progresul tehnologic

Fluctuaiile

Evoluia

pieei

ideilor

Presiuni pentru
schimbare

Mutaii sociale i
culturale

nvechirea
produselor

Fig. 29 Presiuni n favoarea schimbrii

Presiunile n vederea schimbrii organizaionale sunt permanente, de aceea

este firesc i inevitabil ca actorii organizaiei sau chiar ntreaga organizaie s se
opun, ntr-o msur mai mare sau mai mic, schimbrii. Cauzele acestei rezistene
pot fi foarte diferite (fig. 30).

Atenie i memorie
selectiv

Interese

Obinuine

Rezistene individuale la

Teama

schimbare

de nou

Securitate i regresie
n trecut

Dependene

Fig. 30 Opoziii individuale la schimbare

St n "firea" organizaiilor ca, pn la un punct, ele s se mpotriveasc
schimbrii. Aceasta se ntmpl deoarece uneori organizaiile sunt mai eficiente dac
execut sarcini de rutin, promovnd comportamente de munc mediocre, cel puin la
nceput, cnd este vorba s se realizeze ceva pentru prima dat. Astfel, n ncercarea
de a-i proteja funcionalitatea, organizaiile ridic bariere solide n faa schimbrii
i aceasta cu att mai mult cu ct schimbarea, adesea, contest o situaie stabilit i
acceptat (fig. 31).
O schimbare reuit rareori este spontan, avnd nevoie de pregtire.
Preliminar schimbrii este studiul situaiei organizaionale pe baza analizei "cmpului
de fore", propus pentru prima dat de Kurt Lewin 67 (fig. 32). Aceast metod
recomand abordarea schimbrii nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al
unor fore ce acioneaz n direcii opuse. Astfel, unele fore - diverse forme ale
rezistenei la schimbare - acioneaz n sensul meninerii status-quo-ului prezent. n
acelai timp, multiple presiuni n favoarea schimbrii acioneaz n sens contrar,
semnaliznd nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbri
presupune aciuni n direcia modificrii echilibrului existent. Situaia organizaional
poate fi schimbat prin:
- stimularea forelor de presiune pro-schimbare;
- reducerea sau suprimarea forelor ce se opun schimbrii;
67

Lewin K., Field Theory, n Social Science, 1951

-"deturnarea" sensului unor fore prin transformarea elementelor de rezisten n

presiuni favorabile schimbrii.

Ameninarea poziiilor avute

Rezistene organizaionale

Resurse
Structuri
limitate

la schimbare

Acorduri (contracte)
interorganizaionale

rigide

Imobilizri
de capitaluri

Fig. 31 Cauze ale rezistenei organizaiei la schimbare

Tot Lewin a identificat i analizat cele trei etape critice n promovarea unei
schimbri organizaionale:
Etapa 1. "Dezghearea"("deschiderea"), constnd n reducerea forelor antischimbare i efortul de a obine asentimentul majoritii actorilor implicai n vederea
adoptrii schimbrii.
Etapa 2. Schimbarea sau realizarea efectiv a mutaiilor organizaionale
necesare prin trecerea la alte comportamente de munc i modele de comunicare.
Presiuni

Echilibru

-Evoluii tehnologice
-Explozia cunotinelor
-nvechirea produselor
-Modificarea naturii resurselor
umane
-Strategiile concurenilor
-Fluctuaiile pieei i ale conjuncturii
economice

Rezistene
Rezistene individuale:
-Preocupri i memorie selectiv
-Obinuine i rutine
-Dependene
-Frica de necunoscut
-Raiuni economice
-Securitate i regresie n trecut
Rezistene organizaionale:
-Riscul pierderii puterii i influenei
-Structuri organizatorice rigide
-Resurse limitate
-Imobilizri de capitaluri
-Contracte cu terii

Fig. 32 "Cmpul de fore" ale schimbrii

Etapa 3. "Renghearea"("renchiderea") sau interiorizarea organizaional a
schimbrii prin stabilirea unui nou echilibru. n aceast faz are loc permanentizarea,
consolidarea schimbrii, structurarea ei ntr-un sistem nou, acceptat.

Fiecare faz a procesului de schimbare solicit de la agenii schimbrii

adoptarea unor msuri specifice.
Decizii i aciuni n diverse faze ale schimbrii68
I.Pregtirea
1. Fii mereu ateni la semnele care indic existenta unor posibile nevoi de schimbare.
2. Identificai problema real, oportunitatea i nivelul schimbrii.
3. Planificai scimbarea pemtru a obine mbuntiri concrete i nu n virtutea unui
capriciu sau pentru c "aa este la mod".
4. Analizai "cmpul de fore" al scimbrii.
5. Identificai persoanele afectate de schimbare i motivele eventualei opoziii.
6. Identificai persoanele care trebuie implicate n planificarea schimbrii.
7. Alegei strategia schimbrii i tactica nlaturrii opoziiei la schimbare.
8. Anticipai problemele care pot fi provocate de schimbare.
9. Stabilii un calendar realist i criterii pertinente de msurare a progreselor n vederea
monitorizrii i
evalurii situaiei.
10. Determinai necesarul de resurse, inclusiv nevoia de consultani externi.
II."Dezghearea"
11. Obinuii "corpul social" al organizaiei cu ideea de schimbare.
12. Selectai metodele adecvate de formare profesional i comunicare, care s
corespund strategiei de schimbare.
13. Monitorizai atent progresele nregistrate.
III.Schimbarea
14. Schimbai minimul necesar pentru a obine mbuntirile dorite.
15. Pstrai o rezerv strategic de resurse i timp pentru a face fa situaiilor
neprevzute.
16. Fii pregtii s "modificai" schimbarea i/sau strategia acolo unde au fost deja
obinute mbuntiri.
17. Difuzai n ntreaga organizaie noile competene i elemente ale cunoaterii, precum
i informaii despre succesele realizate n promovarea schimbrii.
IV."Renghearea"
18. Alocai resursele necesare aciunilor de "meninere" a schimbrii.
19. Studiai posibilitile continurii programelor de formare.
20. Punei n aciune planurile pentru opiunile alternative ale schimbrii.
V.Evaluarea
21. Realizai rapoarte privind activitatea organizatiei n timpul i dup schimbare.
22. Asigurai conexiunea invers i dialogul interactiv cu cei afectai/implicai n
schimbare.
23. Comunicai rezultatele.

Planificarea schimbrii presupune stabilirea unei serii de aciuni destinate s

modifice comportamentele indivizilor i grupurilor, configuraia structural, precum
i metodele de organizare i management. De aceea, n organizaia flexibil
schimbarea apare ca un demers intenionat, orientat spre un anumit scop.
De cele mai multe ori organizaia nu-i poate modela mediul de funcionare,
iar dac reuete acest lucru transformrile sunt, de obicei, neimportante. Aceste
limite determin introducerea continu a unor schimbri organizaionale interne cu
ajutorul crora organizaia ncearc s fac fa ntr-un mod eficient noilor probleme.
n majoritatea cazurilor, schimbrile organizaionale au un caracter reactiv i numai
unele sunt anticipative.

68

Kanter R. M., The Change Masters, Counter Point, USA,1985

Scopurile managementului schimbrii organizaionale, inspirate din nevoile

de mbuntire continu a activitailor, asigurarea calitii totale a sistemului i
creterea performanelor, sunt:
-sporirea capacitii de adaptare a organizaiei la modificrile intervenite n
caracteristicile mediului;
-schimbarea modelelor de comportament al managerilor i angajailor.
Din aceast perspectiv, schimbarea organizaional nu are un caracter
punctual, ci unul continuu, fiind subordonat i integrat n procesele de dezvoltare
integrat a organizaiei. Prin nsi natura sa, strategia organizaiei reprezint o
nlnuire de schimbri mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, viznd att
ajustarea parametrilor interni, ct i a relaiilor organizaiei cu mediul su. Strategia
global a organizaiei, vzut ca un ansamblu de schimbri organizaionale corelate,
poate fi analizat ca un sistem alctuit din dou subsisteme puternic integrate strategia extern i strategia intern. De pild, pentru o firm, strategia extern
prevede msuri cum ar fi studiul pieei, analiza mediului concurenial, aciuni de
comunicare extern, dezvoltarea sistemului de distribuie i service, etc. Pe de alt
parte, strategia intern cuprinde studii de fezabilitate financiar-economic i tehnic,
analiza socio-organizaional, aciuni de formare i mobilizare a resurselor umane,
conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angajailor, etc. Exist, ns, si
importante zone de interferen ntre programele strategice externe i interne, viznd
n principal diagnosticul calitii totale, modelarea culturii organizaionale i
adaptarea logisticii i infrastructurii de pia a organizaiei. Zonele de interferen
asigur integrarea celor dou strategii ntr-o strategie global coerent. Att n
strategiile extern i intern, ct i n zonele de interferen dintre ele trebuie
identificate nevoi de schimbare, formulate soluii privind schimbarea i implementate
schimbrile necesare.
STRATEGIE

STRUCTUR

COMPORTAMENTE

CULTUR

Fig. 33 "Piramida" strategic a schimbrii

ntr-o viziune strategic i sistemic, schimbarea organizaional reprezint
rezultatul interaciunii unor factori, care pot fi considerai "pilonii" organizaiei:

-strategia privit ca o modalitate de angajare a organizaiei n lupta

concurenial, n special, i ca un ansamblu de principii i criterii de constituire a
relaiilor sale cu mediul, n general;
-structura ca mod de repartizare a puterii formale i a resurselor n interiorul
organizaiei i instrumentele de integrare i control al comportamentelor
organizationale;
-cultura ca ansamblu de credine, valori, reprezentri i norme acceptate de
"corpul social" al organizaiei, care inspir deciziile i aciunile ntreprinse in cadrul
ei;
-comportamentele ca manifestri, reacii i orientri individuale sau de grup
viznd abordarea sarcinilor de munc i problemelor, comunicarea, cooperarea,
relaiile interpersonale etc.
Aceste elemente formeaz "piramida" strategic a schimbrii (fig. 33).
Dinamica schimbrilor interne trebuie armonizat cu procesele de dezvoltare
integrat, astfel nct mutaiile operate n strategie, structur, cultur i
comportamente s fie articulate i coerente, pe de o parte, i s corespund sensului
evoluiei variabilelor de contingen (de mediu) cu impact decisiv asupra
performanei organizatiei, pe de alt parte (fig. 34). n caz contrar evoluia
organizaiei va eua n contradezvoltare.

Contradezvoltare

Dezvoltare
integrat
Strategie

Structur

Comportamente

14

Cultura

Contradezvoltare

Fig. 34 Schimbarea intern n contextul

dezvoltrii integrate
Pentru o mai bun nelegere a schimbrii organizaionale, ca "motor" al
dezvoltrii integrate, vom prezenta succint principiile dezvoltrii integrate:
1. Integrarea diferitelor domenii funcionale ale organizaiei;
2. Tratarea egal a domeniilor;
3. Articularea i coordonarea sinergic a domeniilor;
4. Luarea n consideraie a intercondiionrilor dintre domenii;

5. Strategie global, integrnd "internul" i "externul" organizaiei;

6. Abordarea sistemic a schimbrii pe baza tetradei "strategie-structur-culturcomportamente";
7. Pilotarea complexitii n procesele de dezvoltare;
8. Orientare spre excelen organizaional i performan ridicat;
9. Dozarea corect a schimbrii i luarea n consideraie a evoluiilor
contigentale;
10. O metodologie (norme, criterii, standarde) riguroas, dar supl, a dezvoltrii
strategice.
Cu riscul comiterii unei tautologii, se poate vorbi despre un "management
strategic al schimbrii" care "nvluie" i "impregneaz" managementul strategic
propriu-zis - orientarea i coordonarea organizaiei n funcie de obiective durabile
(fig. 35).

Crearea oportunitilor de schimbare, reducerea sau eliminarea barierelor strategice, structurale,

comportamentale i culturale n faa schimbrilor

Axele
schimbrii

Abordarea
integrat a
organizaiei

Pregtirea i
monitorizarea
schimbrii

Dozarea
corect a
schimbrii i
comunicare
permanent

Fig. 35 Managementul strategic al schimbrii

n acest subcapitol am vrut s artm c schimbarea organizaional nu este n
exclusivitate supus hazardului i ntmplrii. n numeroase situaii, pentru a menine
competitivitatea organizaiei, schimbarea trebuie pregtit i implementat pe baza
unui demers sistematic.
2. Strategiile schimbrii organizaionale
Prin strategia schimbrii nelegem o abordare global, bine fundamentat a
schimbrii, selectat n funcie de circumstanele organizaionale i care ia n calcul
urmtorii factori:
-ritmul schimbrii;
-gradul de reglementare a schimbrii de ctre managementul organizaiei;
-folosirea agenilor externi ai schimbrii;
-focalizarea pe probleme centrale sau locale.

n funcie de modul de combinare a factorilor menionai, se disting mai multe

tipuri de strategii ale schimbrii (tab. 4).
Strategii de schimbare organizaional
Tab. 4
Tipul
Strategiei

Abordarea preferenial

Exemple

Schimbarea este impus direct de management,

ocolind orice negociere tradiional.

Directiv
Negociativ

Managementul recunoate legitimitatea intereselor

altor grupuri de negociere. Se pot face concesii n
privina modului de implementare a schimbrii.

Normativ

Caut atitudini i principii general valabile n favoarea

schimbrii. Folosete adesea ageni externi specializai.

Analitic

Definirea clar a problemelor. Culegerea i analiza

informaiilor. Folosirea experilor.

Orientat spre
aciune

Are la baz un concept general privind problema de

rezolvat. ncearc diferite soluii, introducnd
modificri n funcie de efecte. Implic pe cei afectai.

-stabilirea condiiilor de
salarizare
-schimbarea stilului de lucru
-masuri viznd creterea
productivitaii
-acorduri cu furnizorii n
privina calitii
-angajament pentru calitate
total
-asimilarea unor valori i
competene noi
-munca n echip
-participarea salariailor
-lansarea unor proiecte
-noi sisteme de recompensare i
evaluare
-asimilarea unei noi tehnologii
-dezvoltarea sistemelor
informatice
-diverse demersuri privind
calitatea
-reducerea absenteismului

Continuumul strategic al schimbrii

Schimbare lent

Schimbare rapid

La nceput, planificat nu foarte riguros

Planificat clar n toate detaliile

Implicarea permanent a tuturor actorilor vizai

Implicarea redus a celorlali

Politic de minimizare consensual a opoziiei

nlturarea ferm a opoziiei

Variabile situaionale:
1.
2.
3.
4.

Rezistene la schimbare
Poziia iniiatorilor schimbrii n raport cu opozanii
Localizarea informaiilor relevante pentru proiectarea schimbrii. Efortul necesar
implementrii acesteia i riscurile implicate
Mizele schimbrii.

- Cu ct 1 este mai mare, cu att schimbarea trebuie s fie mai lent

- Cu ct 2 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid
- Cu ct 3 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid
- Cu ct 4 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid

Fig. 36 Schimbarea privit ca un continuum

Factorii care influeneaz alegerea strategiei de schimbare sunt:

-dozajul i viteza schimbrii;
-tipul i intensitatea opoziiilor care pot fi declanate de schimbare;
-baza puterii iniiatorului schimbrii;
-volumul i structura informaiilor necesare;
-mizele implicate.
Kotter i Schlesinger au reunit aceti factori ntr-un model de selectare a strategiei
de schimbare, model denumit "continuumul schimbrii"69 (fig. 36).
Alegerea unui punct situat ct mai la stnga posibil pe "continuumul strategic al
schimbrii" este probabil soluia cea mai bun. Impunerea prin constrngere a unor
schimbri poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt i lung.
Planificarea schimbrii organizaionale se inspir dintr-o viziune sistemic
asupra organizaiei. Astfel, aceasta este abordat ca un ansamblu dinamic de variabile
organizaionale ce interacioneaz, fiecare din aceste variabile putnd servi ca "punct
focal" al schimbrii. Orice modificare dintr-o variabil antreneaz modificri n
celelalte (fig. 37).
Strategie

Structur

Sarcini

Tehnologie

Personal

Fig. 37 Schimbarea privit ca un sistem

Planificarea soluiilor de schimbare este precedat de studii ce au ca obiective:
1)colectarea, cu ajutorul membrilor organizaiei, a informaiilor referitoare la
problemele, prioritile i nevoile de schimbare;
2)organizarea informaiei ntr-o manier corespunztoare i difuzarea ei printre
angajaii afectai de schimbare;
3)conceperea unor aciuni specifice destinate rezolvrii problemelor identificate.
Schimbrile din organizaia flexibil au un caracter auto-generativ i democratic.
Aceast viziune despre schimbare este conceptualizat cu ajutorul modelului
"dezvoltrii organizaionale" (DO). DO reprezint un proces planificat articulat de
schimbare avnd urmtoarele trsturi de baz:
1)vizeaz crearea unei schimbri "auto-dirijate" n care sunt implicai toi cei
interesai. Problemele i soluiile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii
organizaiei direct vizai de schimbare;
2)este o tentativ de transformare a ntregului sistem organizaional. Astfel, pentru
a ntreprinde schimbri durabile susceptibile s sporeasc performanele organizaiei
aceasta trebuie neleas n totalitatea sa. ntr-un anumit sens, schimbarea unei pri
este imposibil fr a afecta tot ansamblul;
69

Kotter J., Schlesing L. A., Chossing strategies for change, Harvard Business Review, march - april,
1979

3)acord aceeai atenie att rezolvrii unor probleme imediate, ct i evoluiei

durabile. Un program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolv problemele
prezente, ci acela care, totodat, prgtete angajaii s abordeze problemele viitoare;
4)pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv
de cutare a informaiilor necesare, diagnostic al problemelor i imaginarea soluiilor;
5)adesea urmrete elaborarea unor structuri de organizare noi, "amenajri"
originale ale resurselor umane i ale relaiilor intra-organizaionale care contest
modelele birocratice tradiionale.
Curentul DO cuprinde o diversitate larg de metode de schimbare organizaional,
care pot fi clasificate n funcie de problematica privilegiat i impactul asupra
variabilelor sistemului (tab. 5).
Metode de schimbare organizaional planificat
Tab. 5
Metode
Personal
1.Centrate pe persoane
-soluionarea problemelor umane
identificate prin anchete i sisteme
de sugestii
-formarea spiritului de echip

Impact asupra variabilelor organizaionale

Sarcini
Tehnologie Structuri Strategie

Puternic

Slab
mediu

spre

Puternic

Slab spre
mediu

Slab

Puternic

Mediu spre
puternic
Slab
spre
mediu

Puternic

Slab spre
mediu
Slab

Slab

Slab
mediu

Slab spre
mediu

Slab spre
mediu

-consultarea experilor

Puternic

-mbuntirea "calitii vieii" n

procesele de munc cotidiene

Puternic

Slab
mediu

Mediu
spre
puternic
Puternic

Puternic

Mediu spre
puternic

Slab

Slab

Mediu spre
puternic
Mediu spre
puternic
Mediu spre
puternic

Puternic

Slab spre
mediu
Slab

Slab spre
mediu
Slab

Mediu
spre
puternic

Slab spre
mediu

Slab
mediu

spre

Slab

Puternic

Mediu spre
puternic

Slab
mediu

spre

Slab

Puternic

Slab spre
mediu

Slab
mediu

spre

Mediu spre
puternic

Puternic

Puternic

2.Centrate
pe
sarcini
tehnologie
-definirea posturilor

spre

Slab

-aciuni asupra sistemelor sociotehnice

-cercuri de calitate
-sisteme de munc de nalt
perorman i implicare
3.Centrate pe structur i
strategie
-organizare matriceal, n reea
-dezvoltarea relaiilor orizontale
-schimbare strategic

spre

Puternic

Slab spre
mediu
Puternic

Mediu
spre
puternic
Mediu
spre
puternic
Mediu
spre
puternic

Mediu spre
puternic
Puternic

Alegerea mixului de metode cu ajutorul crora se va realiza strategia de

schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare.
Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organizaional
care trebuie s lmureasc urmtoarele aspecte:
-constatarea i interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare;
-evaluarea voinei i capacitii de schimbare n interiorul organizaiei;
-inventarierea resurselor disponibile, manageriale i umane, precum i
"recensmntul" motivaiilor n favoarea schimbrii;
-stabilirea obiectivelor i strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare
a strategiei.
Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazeaz pe adeziunea i
participarea activ a celor mai muli oameni din organizaie i urmresc:
-ameliorarea proceselor decizionale, individuale i colective;
-identificarea i soluionarea problemelor, curente operaionale;
-mbuntirea comunicrii;
-ameliorarea relaiilor de munc.
Cele mai rspndite metode din aceast categorie sunt:
1. Retroaciune n urma anchetelor i sugestiilor prin:
-colectarea sugestiilor angajailor;
-prezentarea datelor ntr-o form util, structurat i comprehensibil;
-aciuni manageriale n vederea soluionrii problemelor umane identificate;
Este o schimbare "de jos n sus".
2. Formarea spiritului de echip urmrete ameliorarea eficacitii grupurilor de
munc prin concentrarea ateniei membrilor acestor grupuri pe:
-determinarea prioritilor i obiectivelor grupului;
-analiza modului n care sunt alocate i efectuate sarcinile de munc n cadrul
grupului;
-examinarea modului n care are loc cooperarea n interiorul grupului;
-studiul relaiilor interpersonale din grup.
3. Consultarea unui expert n procese. Aplicarea acestei metode presupune o
delimitare clar a coninutului i structurii proceselor de munc, precum i
cunoaterea relaiilor interpersonale implicate de procesele de munc (fig. 38).
Sarcin

Relaii interpersonale

Scopurile sarcinii

Persoane implicate

Coninut
Proces
Structur

Modul de executare a sarcinii,

luare a deciziilor i rezolvare a
problemelor
Structuri oficiale; reguli i
proceduri de munc, mai mult
sau mai puin standardizate

Comunicare, direcionare,
relaii personale
Norme i valori ale grupului

Fig. 38 Elemente ale schimbrii proceselor de munc

4.Programele privind mbuntirea "calitii vieii" n procesele de munc (ICVPM)
cuprind toate activitile orientate spre ameliorarea condiiilor vieii cotidiene n
interiorul firmei: securitatea muncii i sntatea; echitatea i justiia; obiectivele de
realizare personal; participarea la decizii; posibilitile de valorificare i dezvoltare a
capacitilor individuale; modul de estimare a rezultatelor i recompensare a muncii;

orarul i locul de munc; protecia mpotriva tratamentelor umilitoare; posibilitile de

satisfacere a nevoilor de relaii sociale (fig. 39).
mbuntirea comunicrii

Programe
ICVPM

Productivitate sporit

Creterea motivaiei n munc

Perfecionarea competenelor

Fig. 39 Efecte poteniale ale programelor ICVPM

Metodele centrate pe sarcini i tehnologii pun accentul pe schimbrile modului
de realizare a muncii indivizilor i grupurilor. Aceste metode se aplic att proceselor
tehnologice (n sens larg), ct i mijloacelor i procedeelor de efectuare a muncii:
1. Definirea posturilor de munc const n restructurarea planificat a modalitilor de
realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbri este creterea motivaiei,
stimularea implicrii i loialitii, dezvoltarea capacitilor angajailor. Mijloacele
concrete utilizate sunt: raionalizarea muncii, rotaia posturilor, lrgirea atribuiilor
revenite postului, "mbogirea" muncii, redefinirea caracteristicilor eseniale ale
sarcinilor.
2. Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultan a caracteristicilor
tehnice i sociale ale organizaiei n scopul armonizrii relaiilor dintre dimensiunile
sale tehnic i socio-uman. ntr-o form simplificat, principalele elemente ale
schimbrii ntr-un sistem socio-tehnic sunt prezentate n fig. 40.
Sarcini

Tehnologii
Procedee

Oameni

Fig. 40 Reperele schimbrii ntr-un sistem socio-tehnic

Instrumentul principal al acestei metode l constitue grupurile autonome de
munc ce funcioneaz n regim de autogestiune.
3. Cercurile de calitate reprezint grupuri semi-autonome de munc formate din 5-10
membri voluntari, provenii din acelai sector de activitate al organizaiei i care se
reunesc regulat n vederea studierii i rezolvrii problemelor privind calitatea i
productivitatea muncii lor.
4. Sistemele de munc de nalt performan i implicare asigur flexibilizarea
structurilor organizaionale i favorizarea unei culturi orientate spre excelen prin:
-delegare;
-munc n echipe "fr frontiere";
-integrarea oamenilor i a tehnologiilor;

-cultivarea spiritului de coeziune.

Metodele centrate pe structur i strategie implic redefinirea rolului
angajailor, a relaiilor dintre posturi i a comportamentelor ateptate de la persoanele
care ocup aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale
organizaiei i a proiectelor specifice ce permit atingerea acestor scopuri.
Principalele elemente organizaionale vizate de acest grup de metode sunt:
regulule i procedurile de munc, subordonarea i sfera autoritii manageriale,
sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de
constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numrul nivelelor
ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performanelor, metodele de
planificare, sistemele de comunicare organizaional, criteriile de selectare i
promovare, competenele i traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice,
modalitile de formare a personalului, etc.
1. Adoptarea unei organizri de tip matriceal presupune dezvoltare reelelor interne i
externe ale firmei (vezi cap. 7)
2. Dezvoltarea relaiilor orizontale (demers complementar metodei 1) urmrete
crearea unor structuri paralele, care coexist cu organizarea de baz, completnd-o.
Aceast form organizaional utilizeaz grupuri de persoane selectate (n pofida
ierarhiilor i circuitelor formale de comunicare) n vederea identificrii i rezolvrii
unor probleme urgente pe care organizarea de baz nu vrea sau nu poate s le
soluioneze. Metoda prezint urmtoarele particulariti:
-deschiderea i interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel,
managerii i angajaii comunic liber, fr a fi constrni de restriciile impuse pe linia
ierarhic oficial;
-schimbul rapid i fr restricii a informaiilor privind sarcinile i problemele
de rezolvat;
-instituirea unor norme curente care favorizeaz analiza i revizuirea periodic a
scopurilor i ipotezelor, metodelor, opiunilor i criteriilor decizionale;
-managerii au dreptul s recurg oricnd la ajutorul altor angajai dect
subordonaii lor direci, atrgndu-i n rezolvarea unor probleme complexe.
3. Schimbarea strategic prin conceperea unor sisteme deschise ajut organizaia s
evalueze regulat situaia mediului su i s elaboreze un rspuns strategic adecvat n
funcie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbri sunt:
-evaluarea mediului extern prin prisma oportunitilor i constrngerilor ce
vizeaz comportamentul organizaional de ansamblu i comportamentele particulare
din interiorul organizaiei;
-evaluarea actualelor reacii ale organizaiei n raport cu stimulii provenii din
mediu;
-redefinirea misiunii organizaiei;
-elaborarea unui scenariu realist privind evoluia constrngerilor de mediu i
rspunsurile probabile date de organizaie;
-elaborarea unui scenariu ideal al evoluiei constrngerilor de mediu i a
rspunsurilor organizaiei la aceste constrngeri;
-compararea modului actual de funcionare cu viitorul ideal i pregtirea unui
plan de aciuni n vederea reducerii decalajelor.
Pericolele ce nsoesc programele de schimbare de cele mai multe ori au la
origine ignorana managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile
sensibile la apariia problemelor sunt:
-selectarea strategiei i metodelor de schimbare;
-alegerea obiectivelor schimbrii;

-definirea responsabilitilor managementului;

-manipularea persoanelor.

3. Rezistena la schimbare: tactici de depire

Adesea, chiar cel mai riguros pregtite programe de schimbare eueaz
deoarece cei care le-au conceput, prevznd absolut totul, au omis un simplu detaliumsura n care oamenii afectai i doresc schimbarea i sunt n stare s se schimbe.
Lucrurile se complic i mai mult atunci cnd opoziia este serioas, determinnd
comportamente organizaionale ce obstrucioneaz schimbarea. Astfel, interesele
personale nguste ale unor actori organizaionali care n urma schimbrii se ateapt s
piard privilegii sau poziii, pot declana comportamente politice mpotriva noii
ordini. Pe de alt parte, nelegerea i interpretarea eronat a scopurilor schimbrii,
lipsa ncrederii, dau natere unor zvonuri care mpiedic difuzarea informaiilor reale.
De asemenea, un alt mod de a vedea i evalua situaia duce la perceperea schimbrii
ca pe ceva defavorabil, crend dezacorduri deschise n snul organizaiei. n sfrit,
tolerana sczut fa de schimbare, teama de a nu avea competenele i aptitudinile
necesare adaptrii las loc unor scuze i ncercri de salvare a aparenelor.
ntr-o viziune strategic i integrat asupra schimbrilor organizaionale,
principalele frne ce ngreuneaz desfurarea acestora pot fi de natur strategic,
structural, cultural sau comportamental70 (fig. 41).
Frne strategice
(a)

Slaba
nelegere
a situaiei
strategice

in de
analiza i
formarea
strategiei

Strategia nu
este bine
explicat

70

Lipsa
mijloacelor
strategice
adecvate
Incoerena
de
concepie a
strategiei

Vid
strategi
c

in de
implementarea
strategiei

Rigiditatea
metodelor
i
procedeelor
Lipsa
unui
limbaj
comun

Decizii
incoerent
e
O slab
integrare a
proceselor
i funciilor
Erori de dozaj

Bartoli A., Hermel Ph., Le developpment de l'entreprise, Edition Economica, Paris, 1989, p. 368

Frne structurale
(b)
Interne

Externe
Structuri
informale
de tip clic

Structuri
fizice i
tehnologice
greoaie
Structur
organizatoric rigid

Sisteme de
controlevaluare i
recompensare
neadecvate

Mediu
turbulent

Frne culturale
(c)

in de
cultura
managerial

Concepii
greite
privind
strategia

Cultura
organizaio
-nal

in de
cultura
celorlal
i
actori

Stil
managerial
fie prea
lasciv fie
prea autoritar

Reprezentri
privind
modul corect
de organizare
a muncii

Obinuine,
cutume, fapte
i ntmplri
din trecut

Reprezentri
privind
scopurile
firmei i
rolul lor n
firm

Frne personale
(d)

Actori
nemanageri

Implicare
redus

Comporta
-mentele
actorilor
opozani

Manageri

Angajare
insuficient

Iniiatorii i
agenii
schimbrii

Lipsa
competenelo
r necesare

Fig. 41 Frne strategice (a), structurale (b), culturale (c) i personale (d)

Discontinuitate
a i incoerena
eforturilor

Opoziia fa de schimbare poate fi abordat n mai multe feluri, fiecare

prezentnd avantaje i dezavantaje (tab. 6).
Strategii de abordare a opoziiei fa de schimbare
Tab. 6
Strategii

Instruire i
comunicare
Participare i
implicare
Facilitri i sprijin
Negocieri i
obinerea
acordului
Manipulare i
Cooptare
Constrngerea

Situaii n care sunt

Aplicate
Lipsesc informaiile i
analizele necesare lurii
deciziilor privind schimbarea
sau sunt incomplete furniznd
concluzii irelevante.
Iniiatorii nu dispun de toate
informaiile necesare,
rezistena la schimbare putnd
fi destul de intens.
Opoziia ine de capacitatea de
adaptare.

Avantaje

Dezavantaje

Odat convini oamenii se

vor implica n schimbare.

Necesit mult timp,

mai ales atunci cnd
sunt implicai muli
oameni.

Integrarea informaiilor
necesare n programele de
schimbare.

Necesit mult timp.

Diverse persoane pot pierde

privilegii sau poziii.

Permite dezvoltarea
aptitudinilor individuale i
de grup.
Permite nlturarea total a
opoziiei.

Consum timp i
bani putnd fi
ineficient.
Poate fi prea
costisitoare.

Celelalte strategii sunt

inoperabile sau costisitoare.

Reducerea rapid i relativ

necostisitoare a opoziiei.

Iniiatorii au puterea necesar

iar schimbarea trebuie
implementat rapid.

Este rapid i poate reduce

orice opoziie.

Dac oamenii se
simt manipulai
poate genera
probleme pe viitor.
Poate fi riscant
dac apar
resentimente.

n cadrul aceluiai program de schimbare pot fi utilizate mai multe strategii

de abordare a opoziiei n funcie de anvergura, nivelul (individual, de grup sau
organizaional) i urgena schimbrilor urmrite. De asemenea, este foarte
important corelarea modalitilor de reducere a rezistenei la schimbare cu motivele
care au generat-o. Astfel, dac opoziia are la origine:
-frica de a pierde poziiile i controlul, vor fi utilizate strategiile de participare,
implicare i cooptare;
-nesigurana personal, pot fi eficiente informarea i sprijinul;
-teama de necunoscut, se va aciona prin informare corespunztoare i implicare;
-un mod diferit de a evalua situaia, se va aplica o combinaie de informri i
negocieri;
-teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea i implicarea;
-teama de a nu putea face fa noilor cerine, se vor desfura programe de
instruire i se va dezvolta comunicarea;
-tendina de a contesta noul n virtutea unei inerii mentale, se va aciona prin
participare activ i planificare riguroas;
- resentimentele din trecut, sunt nlturate prin comunicare, participare i
cooptare;
-ameninri reale, se va utiliza un mix alctuit din informare, constrngere i
sprijin.
Exist situaii n care, dat fiind puterea insuficient sau poziia de subordonare a
iniiatorului schimbrii, poate fi util un demers n spiritul "principiului iezuit al

schimbrii": "Este mai bine nti s acionezi i dup aceea s dai explicaii" sau ntr-o
alt variant "Este mai uor s implori clemen, dect s ceri dezlegare".
Tema 10 Structurile organizaiei
1. Ce sunt structurile organizaionale
Aezarea structural a organizaiei poate fi neleas mai bine procedndu-se la o
analiz a componentelor structurale ale organizaiei i a regulilor dup care acestea
funcioneaz. Un strlucit studiu al acestei problematici i aparine profesorului
canadian Henry Mintzberg "Structura i dinamica organizaiei"39.
Mintzberg definete structura organizaiei ca fiind ansamblul de mijloace
folosite n scopul diviziunii muncii n sarcini distincte, precum i mecanismele
necesare integrrii i coordonrii ulterioare a acestor sarcini. n "Structura i
dinamica organizaiei" sunt analizate cinci modaliti generice de coordonare,
care se difereniaz prin tipul comunicare i control:
-ajustarea reciproc;
-supravegherea direct;
-standardizarea procedeelor i proceselor de munc;
-standardizarea rezultatelor activitii;
-standardizarea calificrii lucrtorilor.
Ajustarea reciproc realizeaz coordonarea prin simpla comunicare informal
ntre participanii la un efort colectiv de munc. Supravegherea direct este
mecanismul de coordonare prin care un membru al organizaiei este investit cu
autoritatea i responsabilitatea monitorizrii muncii altora. Standardizarea proceselor
are n vedere specificarea i/sau programarea coninutului muncii. Standardizarea
rezultatelor vizeaz specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de munc,
adic stabilirea normelor de performan a muncii. Standardizarea calificrilor
presupune specificarea profilului formrii i competenelor celor care execut munca.
Standardizarea
proceselor

Ajustare reciproc

Supraveghere
direct

Standardizarea
rezultatelor

Ajustare
reciproc

Standardizarea
calificrii

Mic

Medie
Complexitatea muncii

Mare

Fig. 16 Complexitatea muncii i mecanismele de coordonare

Eficiena acestor mecanisme este condiionat de gradul de complexitate a
muncii la coordonarea creia sunt utilizate (fig. 16 ).
39

Mintzberg H., Structure et dinamique des organisations, Edition d'Organisation

Astfel, odat cu complexificarea muncii are loc trecerea succesiv de la

ajustarea reciproc la supravegherea direct i la standardizare, asistndu-se la o
readucere a ajustrii reciproce pentru coordonarea activitilor foarte complexe. n
ceea ce privete standardizarea, folosirea ei depinde att de complexitatea sarcinilor
i activitilor, de nivelul ierarhic vizat, ct i de caracterul repetitiv sau nu al muncii
(fig. 17 ).
Standardizarea
proceselor

Mic

Mare

Standardizarea
rezultatelor

Medie
Complexitatea sarcinii
Medie

Standardizarea
calificarilor si
competenteloe

Mare

Mic

Repetitivitatea sarcinii
Inferior

Superior
Nivel ierarhic al sarcinii

Fig. 17 Caracteristicile muncii i utilizarea standardizrii

Pentru nivelele "superioare" ale organizaiei, caracterizate, de regul, prin
activiti complexe i non-repetitive, cea mai potrivit modalitate de coordonare
este standardizarea calificrii i competenelor. La "mijlocul" ierarhic al organizaiei,
cruia i revin, de obicei, sarcini avnd o complexitate i o repetitivitate medie,
eficiena maxim a muncii poate fi obinut aplicnd mecanismul standardizrii
rezultatelor activitii. "Straturile" de la baza organizaiei, funcionarea crora
urmrete ndeplinirea unor sarcini relativ simple i repetitive, sunt coordonate cel
mai bine cu ajutorul standardizrii proceselor de munc.
Aceast repartizare ierarhic a modalitilor de reglementare a comportamentelor
de munc prin standardizare are urmtoarea explicaie: odat cu urcarea ctre vrful
"piramidei ierarhice" a organizaiei are loc creterea gradului de incertitudine. La
baza "piramidei" incertitudinea este cea mai redus, fiind posibil o "prescriere" i
algoritmizare destul de precis a muncii. Urcnd ctre nivelele mijlocii, sporete
ponderea aleatorului i incertului, executarea muncii fiind tot mai greu de
raionalizat, rmnnd posibil doar prestabilirea rezultatelor dorite. n top-ul"
organizaiei incertitudinea este maxim, fiind imposibil att programarea muncii, ct
i cea a rezultatelor acesteia, certitudinea fiind reintrodus" prin stabilirea
abilitilor i cunotinelor necesare strategilor" - managerilor superiori - pentru
abordarea problemelor foarte complexe ale organizaiei. Incertitudinea este problema
fundamental a organizaiilor complexe, esena managementului constnd n
confruntarea cu aceasta.
Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elementul
fundamental care menine mpreun diferite pri ale organizaiei. Este foarte
important de tiut c n cadrul unei organizaii structurile formale i cele informale se
ntreptrund pn la punctul de a fi indisociabile. Pentru a nelege modul de
structurare a organizaiei este necesar o cunoatere prealabil a modului su de

funcionare: prile din care este compus, funciile ndeplinite de aceste pri i
modul n care sunt legate funciile una de alta, fluxurile de activitate, de informaii, de
autoritate i decizii care "irig" organizaia.
Mintzberg folosete o ilustrare sugestiv a "anatomiei" organizaionale (fig. 18).
Top-management

Tehnostructura
Linii
ierarhice

Funciile
suportului
logistic

Centru operaional

Fig. 18 "Anatomia" organizaiei dup Mintzberg

Centrul operaional este format din personalul de execuie i din managerii
inferiori ai organizaiei - "operaionalii" - munca crora este legat direct de
producia bunurilor i serviciilor, revenindu-le urmtoarele sarcini:
-achiziionarea tuturor inputurilor" necesare procesului de producie;
-asigurarea fabricaiei;
-distribuia produselor/serviciilor;
-asigurarea logisticii directe a produciei.
Centrul operaional este partea organizaiei cea mai protejat de
incertitudine, de aceea standardizarea este cea mai puternic aici.
Funcia top-managementului const n asigurarea ndeplinirii eficace a
misiunii organizaiei, astfel nct aceast funcionare s serveasc nevoilor
acelora care controleaz organizaia sau acelora care au interese sau dein
puterea n cadrul organizaiei. "Vrful" are urmtoarele roluri: supravegheaz
direct activitatea; asigur relaiile necesare cu diferite elemente ale mediului;
elaboreaz strategia. La acest nivel, "mixul" coordonrii este compus dintr-un
minimum de repetitivitate i standardizare, ajustarea reciproc fiind mecanismul
de coordonare privilegiat.
Liniile ierarhice - managerii de mijloc - sunt cele care unesc topmanagementul cu centrul operaional. Managerii "de linie" au responsabilitatea
coordonrii prin supraveghere direct a unui grup de "operaionali". Un manager
"de linie" poate avea i responsabilitatea supravegherii unui ansamblu de astfel
de grupuri ce formeaz o unitate de nivel superior.
Prin analogie cu armata, managerii "de linie" sunt locotenenii, cpitanii i
maiorii organizaiei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a
contactelor i comunicrii ntre diferite componente ale organizaiei (fig. 19 ).

Superiorii
ierarhiici

Analitii
tehnostructurii

Funciile suportului
logistic
Manageri
i "de
linie"

Ageni
externi

Ali manageri
"de linie"
Subordonai

Fig. 19 Locul managerilor "de linie" n organizaie

Tehnostructura este alctuit din analiti disociai de fluxurile directe de
activitate, dar care servesc organizaia acionnd asupra muncii altora prin tehnici
analitice, raionaliznd-o i fcnd-o n consecin mai eficient. Tehnostructura
este "motorul" standardizrii. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei
tipuri de analiti: analitii muncii, specializai n studiul metodelor i proceselor;
analitii rezultatelor a cror munc este centrat pe planificare i proiectarea
sistemelor de control; analitii personalului, cei care standardizeaz i formeaz
profilul i calificrile profesionale ale membrilor organizaiei.
ntr-o organizaie complex, dezvoltat, tehnostructura i extinde aciunile i
influena la toate nivelele ierarhice40.
Funciile suportului logistic servesc ca sprijin indirect n realizarea
misiunii de baz a organizaiei. Scopul existenei suportului logistic const n
integrarea unui numr de activiti marginale, dar necesare, n vederea reducerii
incertitudinii i exercitrii controlului intern asupra organizaii (cancelariile,
oficiile juridice, serviciul de calcul i informatizare etc.). Funciile suportului
logistic exist independent de centrul operaional. Unitile logistice pot fi gsite
n orice "zon" a organizaiei, lng acele componente organizaionale care
beneficiaz de serviciile lor.
Organizaia reprezint un sistem, o reea complex de fluxuri. Mai nti, ea
poate fi privit ca un sistem de autoritate formal. Organigrama - reprezentarea
grafic a organizaiei - nu descrie relaiile informale, n schimb ea ofer o imagine
exact a diviziunii orizontale i verticale a muncii n organizaie, indicnd:
- posturile existente n cadrul organizaiei;
-modul n care sunt grupate posturile n uniti structurale mai mari;
-canalele de circulaie a autoritii i rspunderii ntre diferite posturi i uniti.
Organigrama este "scheletul" organizaiei. Autoritatea formal reprezint
doar o parte a organizaiei, dar sistemul informal mprumut "liniile de for"
create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiionat, cel puin
parial, de cel formal, reprezentnd o reacie la funcionarea acestuia din urm.
40

Galbraith J. K., Designing Complex Organisations, Reading Mass, Addison-Wesley, USA, 1973

Aceasta se ntmpl i din cauz c sistemul formal, orict de greoi i ineficace

ar fi, solicit cel puin o conformare aparent, de faad a membrilor
organizaiei.
Organizaia poate fi abordat i ca un sistem de fluxuri reglate. ntr-un sistem
reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operaionale; cele de
informaii i decizii controlate; cele de informaii funcionale, dar numai acea parte
din ele care este reglat, adic controlat n mod explicit i sistematic. Sistemul
fluxurilor reglate reprezint al doilea strat" al organizaiei, imediat suprapus peste
scheletul" organizaional organigrama care exprim modul de aplicare a
supravegherii directe. Reeaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizrii ca
mecanism de coordonare.
n continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat" al organizaiei sistemul
de relaii i comunicare informal. Pe lng elementele formale i reglate ale
organizaiei exist centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o
reea complex de comunicare informal care vine s completeze circuitele reglate,
uneori chiar ocolindu-le. Aceast reea neoficial cuprinde i procese decizionale care
funcioneaz independent de sistemul reglat.
Acest strat" prefer ajustarea reciproc ca mecanism de reglare.
n cadrul unei organizaii o bun parte din activiti pur i simplu nu poate fi
realizat fr un minimum de comunicare informal. Viaa este prea complex
pentru a fi reglat n totalitate ntr-o manier complex!!! Funcionarea unui sistem
reglat n mod practic este imposibil fr a recurge la dinamici relaionale
informale. O comunitate uman nu poate funciona ca un dispozitiv mecanic.
Existena circuitelor informale se datoreaz faptului c ele au un caracter spontan i
flexibil, bazat pe afectivitatea i interesele indivizilor i nu pe cele ale organizaiei.
Canalele informale sunt preferate celor formale pentru c acestea din urm se
dovedesc a fi, adesea, lente i puin fiabile, permisive numai pentru informaii
formale, dar respingndu-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv i
subtil.
O alt cauz a existenei comunicrii informale ine de nsi natura
uman. Oamenii au nevoie de relaii cu alte fiine umane pentru a-i satisface
nevoile de afeciune, prietenie, stim, apartenen, recunoatere etc. sau pentru a
gsi un debueu emoional. n afar de aceasta, sistemul informal este veritabilul
purttor i promotor al informaiei cu caracter politic i ideologic, al intrigilor,
jocurilor de interese i al adevratelor stri de spirit. O reea de comunicare
informal poate fi imaginat ca un ansamblu de canale informale legate prin
centre nervoase" - indivizii - care se afl la intersecia canalelor i care pot
comunica direct n afara sistemului de autoritate formal.
Cu toate c informalul, n opoziie cu sistemul de autoritate formal i
reeaua de fluxuri reglate, sugereaz procese i fluxuri mult mai puin ordonate,
dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizaiei nu se exclud una pe
alta, ci dimpotriv se afl ntr-o relaie de strns interdependen: formalul
condiioneaz informalul, iar acesta are o influen mare asupra lucrurilor
petrecute n "straturile" oficiale, formale.
Organizaia poate fi analizat i ca un sistem de "constelaii" de munc. n
reeaua informal exist structuri raliate la sistemul de autoritate formal. Acolo unde
oamenii muncesc zilnic cot la cot i au interese profesionale i individuale comune,
comunicarea se va desfura preponderent ntr-o manier informal, n interiorul unor
confrerii" sau camaraderii". Aceasta se ntmpl mai ales n compartimentele
specializate funcional sau n echipele de proiect, funcionarea crora implic

frecvente contacte ntre oameni. Dar pentru manageri, partea esenial a comunicrii
se desfoar ntre funcii i nu n interiorul unei funcii.
Astfel, organizaia poate fi considerat un ansamblu de constelaii" de
munc, un fel de "gti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi
ce muncesc la soluionarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv.
Aceste grupuri sunt constituite pe baz de relaii profesionale orizontale i
neierarhice. n consecin, se dezvolt o reea de comunicare distinct, care
permite membrilor organizaiei de pe un anumit nivel ierarhic s dispun de
informaii avnd natur diferit n raport cu informaiile tratate la alte nivele.
Caracterul acestor constelaii" variaz de la formal la informal, de la grupurile
de munc care apar n organigram la cele ai cror membrii aparin diferitelor
uniti formale.
n cele din urm, organizaia reprezint un sistem de procese decizionale adhoc - decizii luate de echipe de profesioniti din diverse domenii specializate ale
organizaiei n vederea soluionrii unor probleme inedite. Al cincilea strat"
organizaional arat complexitatea interaciunilor dintre fluxurile formale i informale
de autoritate, comunicare i decizie.
2. Factorii profilului structural al organizaiei
Flexibilitatea nu reprezint un scop n sine al organizaiei, ci este un
mijloc de asigurare a competitivitii. Nevoia de flexibilitate pentru ntreaga
organizaie i pentru componentele ei poate oscila considerabil n funcie de
combinaia concret a factorilor de influen a structurii organizaionale.
Variabile
independente
Vrsta organizaiei
Mrimea organizaiei
Modul de reglare a
sistemului tehnic

Complexitatea
sistemului tehnic
Stabilitatea mediului

Complexitatea muncii
Ostilitatea mediului

Tipul de proprietate
Nevoile membrilor
organizaiei
Distribuia puterii

Variabile
intermediare

Variabile
dependente

Inteligibilitatea muncii

Specializarea muncii
Formarea i socializarea
personalului

Previzibilitatea muncii

Formalizarea
comportamentelor
Gruparea posturilor n
uniti de munc

Diversitatea muncii

Dimensiunea unitilor
Sisteme de planificare i
control
Mecanisme de legtur
ntre uniti

Viteza de rspuns la
problemele aprute

Descentralizare orizontal
Descentralizare vertical

Fig. 20 Factorii de influen a structurii organizaionale

Teoria contingenei delimiteaz trei categorii de variabile ce concur la

prefigurarea conturului structural al organizaiei:
- variabilele independente sau factorii contingentali;
-variabilele dependente sau parametrii structurii organizaionale;
-variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bun nelegere a
relaiilor de cauzalitate dintre primele dou categorii de factori.
Mintzberg ofer un tablou sinoptic al acestor factori (fig. 20 )41.
De asemenea, Mintzberg a formulat cteva ipoteze referitoare la impactul
principalilor factori independeni asupra configuraiei structurale a organizaiei.
Vrsta i dimensiunea
Ipoteza l: Cu ct organizaia este mai btrn", cu att comportamentul i
structurile sale sunt mai formalizate.
Ipoteza 2: Structura organizaional reflect vrsta organizaiei.
Ipoteza 3: Cu ct dimensiunea organizaiei este mai mare, cu att structura sa
este mai elaborat, sarcinile de munc mai specializate, unitile structurale mai
difereniate, iar componenta administrativ mai dezvoltat.
Ipoteza 4: Cu ct mai mare este organizaia, cu att mai mare este
dimensiunea medie a unitilor structurale din componena sa.
Ipoteza 5: Cu ct mai mare este organizaia, cu att mai formalizate sunt
comportamentele din interiorul su.
Trebuie inut cont c toate aceste relaii pot fi modelate i de ali factori
dect mrimea sau vrsta organizaiei.
Pe parcursul dezvoltrii sale structurale organizaia cunoate diferite nivele ale
flexibilitii i adaptabilitii. Organizaiile i ncep, n general, existena cu o
structur organic, puin elaborat. Astfel, unele organizaii i ncep activitatea n
stadiul "artizanal", trecnd la o etap antreprenorial atunci cnd cresc n
dimensiune, dar multe organizaii demareaz direct din stadiul antreprenorial. Pe
msur ce se dezvolt i mbtrnesc", organizaiile i formalizeaz structura,
tranzitnd ctre un nou stadiu - structura birocratic. Faza ulterioar a procesului de
maturizare i dezvoltare duce la suprapunerea structurii de tip pia peste structura
funcional existent, rezultnd o nou - structur divizionar. Etapa final pare a fi
cea a structurii matriceale, n care se regsesc concomitent mai multe principii de
structurare.
Nu toate organizaiile trec obligatoriu prin fiecare dintre aceste etape, dar
ordinea i sensul restructurrii este cel artat.
n stadiul structurii "artizanale", organizaia este alctuit de obicei dintr-un
grup informal La baza mecanismelor de coordonare st standardizarea calificrilor,
celelalte interdependene din procesele de munc fiind reglate prin ajustare
reciproc. Componenta administrativ a organizaiei "artizanale" este mic, slab
dezvoltat, format din una sau cteva persoane care lucreaz mpreun cu
operatorii.
Etapa antreprenorial aduce o oarecare diviziune vertical a muncii
concretizat n diferenierea unui actor ce ndeplinete numai atribuii manageriale.
Managerul ia toate deciziile importante i coordoneaz executarea lor prin
supraveghere direct, toi ceilali membri ai organizaiei executnd ordinele
41

Mintzberg H., Op. cit., p.24

acestuia. Totui, structura rmne eminamente informal i organic, practic

lipsindu-i tehnostructura i ierarhiile.
Tranziia spre o structur birocratic ncepe, de obicei, cu adncirea
specializrii muncii i se deruleaz n felul urmtor: iniial, dezvoltarea
specializrii verticale necesit crearea unei ierarhii care s poat efectua
coordonarea activitilor, apoi, pe msur ce munca devine mai specializat, iar
unitile tot mai mari, organizaia se orienteaz tot mai mult spre standardizare ca
mecanism preferenial de coordonare. Tot atunci se profileaz o diviziune a muncii
administrative, ntre cei care concep munca i cei care o supravegheaz. O
tehnostructur se adaug ierarhiei pentru a planifica i standardiza activitatea.
Funcionarea unei birocraii poate fi asemuit cu evoluia unei amebe. Atunci cnd
crete suficient de mult, birocraia se scindeaz n entiti distincte, numite
divizii", reprezentnd fiecare cte o birocraie ce servete propria sa pia,
dispunnd de propriul centru operaional, propria tehnostructur etc. Centrul''
organizaional coordonez activitatea diviziilor esenialmente cu ajutorul unui
sistem impersonal de control al rezultatelor. Diviziile se bucur de o suficient
marj de autonomie, funciile "centrului" constnd, n principal, n crearea
diviziilor noi i suprimarea celor ineficiente.
Dezvoltarea ulterioar a organizaiei duce la conturarea structurii matriceale,
n reea, n cadrul creia se regsesc dou sau mai multe linii de autoritate i control,
dou sau mai multe surse de evaluare a performanelor i recompensare. De regul,
comportamentele organizaionale din cadrul structurilor matriceale sunt puin
formalizate, autoritatea fiind puternic descentralizat, iar comunicarea predominant
informal. Mecanismele principale de coordonare sunt ajustarea reciproc i
supravegherea direct. Relaiile dintre top-management i echipele de munc sunt
reglate pe baza standardizrii performanelor.
Sistemul tehnic
Dou dimensiuni ale sistemului tehnic au o influen pregnant asupra naturii
configuraiei structurale:
-gradul de reglare i mrimea sistemului tehnic sau controlul" pe care l
exercit instrumentele tehnice asupra utilizatorilor;
-complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al nelege i folosi
eficient.
Ipoteza 6: Cu ct posibilitile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari,
cu att munca operaional este mai formalizat, activitatea centrului operaional
fiind mai standardizat
Ipoteza 7: Cu ct sistemul tehnic este mai sofisticat, cu att structura
administrativ este mai elaborat. Cu ct funcionalii logistici" sunt mai numeroi
i mai calificai, cu att mai accentuat este descentralizarea selectiv, organizaia
utiliznd mai des diverse forme de legturi laterale" ntre posturi i uniti, care
ocolesc liniile ierarhice directe.
Ipoteza 8: Automatizarea muncii transform structurile administrative
birocratice n organice.

Dimensiunea
organizaiei

Nevoia meninerii
economiilor de scar

Orientarea tehnologic
spre producia de mas

Nevoia protejrii de
perturbaiile mediului

Integrare
vertical

Specializarea i profesionalizarea deciziilor

privind producia

Specializare funcional pronunat

Interdependen
crescut a activitii

Descentralizarea
deciziilor

Nevoie sporit de coordonare a deciziilor din

zonele decizionle interconectate

Mecanismele de coordonare
sunt substituite de forme de
reglare cum ar fi conducarea
colegial, comitetele, echipe
de proiect, etc.

Complexificarea
sistemelor de control

Fig. 21 Structura administrativ i complexitatea sistemului tehnic

Mediul organizaiei
Ipoteza 9: Cu ct mediul este mai dinamic cu att structurile organizaiei tind s
devin mai organice.
ntr-un mediu stabil, organizaia poate previziona condiiile n care va evolua.
Deoarece n viitor aproape toate lucrurile vor rmne pe vechi, organizaia poate izola
centrul su operaional prin standardizarea activitilor acestuia (stabilind norme i
reguli, formaliznd fluxurile de munca, planificnd aciunile) sau prin standardizarea
calificrii operationalilor Dar acest fenomen nu se consum doar n interiorul
frontierelor centrului operaional. ntr-un mediu stabil, orice organizaie ia forma unui
sistem protejat i clar, care i standardizeaz procesele de sus n jos".
Ipoteza 10: Cu ct mediul este mai complex, cu att structura organizaiei este
mai descentralizat.
De fapt, structura organizaiei rezult din interaciunea a dou tendine:
-birocratizarea, exprimnd gradul de formalizare a structurii;
-centralizarea/descentralizarea, exprimnd gradul de concentrare a deciziilor la
nivelele ierarhice superioare a organizaiei.

Birocratizarea este ncurajat de stabilitatea mediului n care funcioneaz

organizaia. Cu ct mediul este mai stabil, cu att structurile organizaionale sunt mai
formalizate, comportamentele i relaiile organizaionale mai reglementate, iar gradul
de birocratizare, n consecin, mai ridicat. Descentralizarea deciziilor este, n schimb,
ncurajat de creterea complexitii mediului organizaional. Cu ct mediul este mai
complex, cu att structurile organizaiei vor tinde spre descentralizare. La nceputul
capitolului am menionat c una dintre dimensiunile eseniale ale oricrei structuri
organizaionale este modelul de coordonare utilizat. Prin urmare, aplicarea modelelor
de coordonare n cadrul organizaiilor va depinde, la rndul su, de caracteristicile
concrete ale mediului organizaional.
Trebuie menionat c exist dou tipuri de structuri birocratice i dou tipuri
de structuri organice: pentru fiecare caz o structur descentralizat, dac mediul
este complex i una centralizat dac mediul este simplu (tab. 2).
Ipoteza 11: Cu ct pieele organizaiei sunt mai diversificate, cu att mai
puternic este tendina organizaiei de a se scinda n uniti structurale autonome
(n msura n care acest lucru este permis de economiile de scar).
Diversificarea orienteaz structura spre divizionalizare, dar aceasta din
urm poate fi dificil dac exist o funcie critic comun de care depinde
eficiena ansamblului organizaional.
Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orienteaz organizaia spre centralizarea
temporar a structurilor.
Ipoteza 13: Dac mediul organizaiei este diversificat, aceasta se va orienta
spre crearea unor "constelaii" de munc difereniate, descentraliznd selectiv
deciziile spre aceste "constelaii".
Mediul organizaiei i profilul structurii
Tab. 2
Dinamismul
mediului

Stabil

Dinamic

Descentralizare birocratic
(standardizarea calificrilor i
rezultatelor)
Centralizare birocratic (standardizarea
proceselor de munc)

Descentralizare organic (ajustare

reciproc)

Complexitatea
Mediului
Complex
Simplu

Centralizare organic
(supravegherea direct)

Puterea
Ipoteza 14: Cu ct controlul extern exercitat asupra organizaiei este mai
puternic, cu att structurile sunt mai centralizate i formalizate.
Mediul poate controla organizaia prin dou mijloace eficace:
-prin decideni proprii n cadrul organizaiei, responsabili de decizii
importante;
-prin impunerea ctre organizaie a unor standarde clar definite.
Existena unor constrngeri externe determin organizaia s fie prudent
n aciunile sale, formalizndu-i funcionarea pentru a se putea justifica n faa
forelor externe.

Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizaiei mpinge structurile

spre o centralizare cresctoare.
Ipoteza 16: n materie de structur i cultur organizaional exist o
"mod" care determin organizaia s se alinieze unor forme aflate "n vog",
chiar dac aceasta nu este util pentru organizaie.
Organizaiile aparinnd aceluiai sector, la un moment dat, au tendina de a se
structura ntr-un mod similar.
3. Tipuri de structuri organizaionale
Lucrrile lui Henry Mintzberg au exercitat o influen notabil asupra studiului
organizaiilor ncepnd nc cu anii '70 ai sec. XX. Concepia sa are la baz ideea
dup care conturul structurii este rezultatul interaciunii ctorva fore endogene i
exogene organizaiei. n fig. sunt prezintate cele cinci tipuri generice de structur
organizaional, evideniate de Mintzberg, i principalele lor caracteristici42.
Structur
simpl

Birocraie
mecanicist

Cultur organizaional

Birocraie
profesional

Jocuri politice

Structur
divizionar

Structur
ad-hoc-cratic

Fig. 22 Cinci profiluri structurale ale lui Mintzberg

Mintzberg consider c n fiecare organizaie exist fore contradictorii. Sgeile largi din
figur simbolizeaz schimbrile. Sgeile mici arat c politica are un impact dezintegrator, iar
cultura organizaional reprezint liantul social al organizaiei.
n cazul structurii simple, managerul-patron este singurul decident, att contextul
organizaional intern, ct i mediul favoriznd aceast stare. Este prima treapt a organizrii
(cazul, de exemplu al ntreprinderilor de familie).
Antiteza structurii simple este birocraia mecanicistic, dominat de tehnocrai i
caracterizat prin specializare, raionalizare detaliat i standardizarea proceselor de munc.
Specialitii sunt foarte importani, iar rolul managementului se rezum la supravegherea direct.

Structura simpl este, mai nti de toate, caracterizat printr-o slab dezvoltare
a tehnostructurilor, un numr mic de lucrtori ce ndeplinesc funcii auxiliare, o
difereniere minim a unitilor structurale i o ierarhie managerial puin elaborat.
Foarte puine aspecte ale funcionrii acestei structuri pot fi formalizate, fiind
astfel
excluse
planificarea, formarea personalului i serviciile administrative.
Structura simpl are un caracter organic, nebirocratic, n interiorul ei coordonarea este
realizat pe baza supravegherii directe, managerul controlnd toate deciziile. De
42

Ibidem, p. 69

cele mai multe ori structura simpl este format doar din "centrul operaional" i
un singur coordonator-decident.
Mediul structurii simple, de regul, este simplu, dar dinamic. n virtutea
simplitii sale aceast structur poate fi neleas i controlat de o singur
persoan, care va lua toate deciziile. Dinamismul mediului necesit organicizarea
structurii.
Structura simpl, adesea, reprezint o faz de tranziie n evoluia
organizaional: pe msura creterii sale apar alte fore i se nate o alt structur.
Birocraia mecanicist este o structur a crei funcionare are un caracter de
rutin, activitile desfurate fiind, adesea, simple i repetitive, fapt ce atrage un grad
nalt al standardizrii proceselor de munc. Aciunea acestor factori determin
formarea unor structuri ce funcionez ca un mecanism bine reglat.
Munca, ndeplinit de "centrul operaional'', este foarte raionalizat i foarte rar
solicit de la executani o calificare nalt. De aceea, principalul mecanism de
coordonare este standardizarea muncii. Deoarece birocraia mecanicist se sprijin
n principal pe procese standardizate, un rol deosebit de important n cadrul su i
revine tehnostructurii. Nucleul birocraiei mecaniciste este constituit din specialiti
care beneficiaz de o influen informal considerabil, chiar i n situaiile cnd
nu sunt inclui n unitile structurale specializate i aceasta din motiv c ei
standardizeaz activitatea celorlali membri ai organizaiei.
Birocraia profesional definete un context organizaional caracterizat
prin birocraie, dar nu i centralizare. Organizaia prezint o stabilitate a activitii
operaionale, fapt ce accentueaz predictibilitatea i uniformitatea comportamentelor
organizaionale. n acelai timp, aceast structur este complex, prin urmare trebuie
plasat sub o supraveghere direct corespunztoare. Din aceast cauz, structurile
birocratice profesionale vor utiliza angrenaje de coordonare ce nglobeaz att
standardizarea, ct i descentralizarea, adic standardizarea know-how-lui. Birocraia
profesional se bizuie pe competena profesionitilor. Organizaia angajeaz
specialiti nalt calificai, alctuiete din ei un "centru operaional" i i ofer o larg
autonomie n organizarea propriei activiti. n condiiile acestei autonomii
funcionale specialistul muncete independent de colegii si, dar n contact direct cu
clientul.
Structura divizionar caracterizeaz nu att o organizaie integrat ct un
ansamblu de uniti cvasi-autonome - diviziile - aflate sub controlul unei administraii
centrale. Separarea funciilor administrative determin independena diviziilor, fiecare
din ele putnd aciona ca o unitate autonom, fr a-i coordona activitatea cu alte
uniti. n aceast structur descentralizarea este destul de limitat, ea nu avanseaz
mai departe de efii diviziilor. Formarea diviziilor are loc n consens cu specificul
pieelor organizaiei. Divizia exercit toate funciile controlului operativ necesare
deservirii pieei sale.
Pentru a profita de avantajele centralizrii resurselor este necesar un mecanism de
coordonare adecvat. Coordonarea este nfptuit prin instituirea unui control al
execuiei, principalul mecanism de coordonare fiind standardizarea rezultatelor.
Ad-hocraia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei
atmosfere organizaionale propice generrii unor inovaii complexe sau soluionrii
creative a problemelor.
Birocraia mecanicist i cea profesional sunt orientate spre executare i nu spre
creaie. Formarea unui mediu organizaional favorabil inovaiei implic

constituirea unui tip aparte de structur, care reunete specialiti din diverse
discipline, ce colaboreaz n cadrul unor echipe autonome de lucru destinate s
realizeze un proiect, o sarcin sau un obiectiv complex.
Ad-hocraia este structurat astfel nct are un grad foarte sczut de formalizare a
comportamentelor individuale sau de grup, dar este caracterizat, n schimb, printro pronunat specializare orizontal a activitii.
Stimularea creativitii i inovaiei presupune demolarea permanent a vechilor
stereotipuri, de aceea ad-hocraia evit cu insisten orice form de standardizare i
are un pronunat caracter organic.
Fiecare din cele cinci componente de baz exercit presiuni de sens diferit
asupra organizaiei. n msura n care condiiile concrete favorizeaz o anumit
zon a organizaiei, aceasta se va autostructura prin adoptarea unui anumit profil
structural. Top-managementul favorizeaz centralizarea prin care i poate menine
controlul asupra deciziilor. Tehnostructurile se orienteaz spre standardizare, mai
ales spre standardizarea proceselor, deoarece elaborarea unor norme, prescripii i
standarde este raiunea lor de a exista n cadrul organizaiei.
Configuraii (profiluri) structurale
Tab. 3
Configuraii
Structurale
Structuri
simple

Parte cheie a
Organizaiei

Mecanism
coordonare

Parametri de
Concepie

Top Management

Supraveg.
Direct

Birocraie
mecanicist

Tehnostructuri

Standardizare
procedee

Formalizare comportaente; specializare orizontal i vertical; uniti funcionale mari;planificare centralizat

Birocraie
profesional

Centrul
operaional

Standardizare
calificri

Formare; specializare
Orizontal

Structur
divizional

Liniile ierarhice

Standardizare
rezultate

Ad-hocraie

Funcii suport

Ajustare
reciproc

Uniti grupate pe piee;

sisteme de control al
performanelor
Mecanisme de comunicare; structuri organice;
specializare orizontal;
formare; uniti grupate
pe funcii i piee

Centralizare, structur
Organic

Factori de
Contingen

Tip de
Centralizare

Organizaii tinere, de
dimensiune redus;
mediu simplu, dar dinamic
Organizaii vechi, de
dimensiune mare; mediu simplu i stabil;
control extern puternic
i sistem tehnic neautomatizat
Mediu complex i stabil; sistem tehnic nesofisticat
Organizaii mature, de
dimensiune mare; piee diversificate
Mediu complex i dinamic, uneori discontinuu; organizaii tinere;
sistem tehnic sofisticat

Centralizare
orizontal i
vertical
Descentralizare
orizontal i
vertical
limitat
Descentralizare
orizontal i
vertical
Descentralizare
vertical
limitat
Descentralizare
selectiv

Dimpotriv, centrul operaional ncearc s minimizeze influena managerilor i

analitilor tehnostructurii asupra muncii lor; de aceea, centrul operaional favorizeaz
descentralizarea orizontal i vertical, iar atunci cnd reuete acest lucru, muncete
ntr-o manier relativ autonom, coordonndu-i activitile prin standardizarea
calificrilor. Managerii de linie la fel tind spre autonomizare, dar ei o pot obine ntr-o
manier specific - prin descentralizare vertical care le-ar permite concentrarea
puterii n detrimentul top-managementului i, dac este necesar, n detrimentul
centrului operaional. Dac "operaionalii" urmresc profesionalizarea structurilor
printr-o formare adecvat, liniile ierarhice exercit presiuni n sensul "balcanizrii"
structurilor - divizarea organizaiei n uniti mai mult sau mai puin autonome,
constituite de regul pe criteriul pieei deservite sau a tipului de afaceri desfurate, n
care liniile ierarhice vor putea realiza un control al propriilor decizii i aciuni, fiind
supui numai standardizrii rezultatelor pe baza sistemelor de planificare i control al

performanelor. n sfrit, funciile suportului logistic dobndesc influen nu atunci

cnd sunt autonome, ci atunci cnd organizaia are nevoie de serviciile lor.
Cooperarea este strategia lor preferat. Aceasta se ntmpl de regul n contexte
organizaionale structurate n jurul "constelaiilor de munc", care i coordoneaz
activitile prin ajustare reciproc ntr-un cadru general organizaional caracterizat
prin descentralizare selectiv.
4. Debirocratizarea i promovarea unui
management "orizontal"
Primul pas spre flexibilizarea structurilor organizaionale este simplificarea
acestora prin reducerea numrului de ealoane ierarhice. O prea mare complexitate
ierarhic este una din principalele cauze ale slabei capaciti de adaptare a organizaiei
la schimbri. Reducerea ntr-un mod radical a numrului de nivele ierarhice - pentru
fiecare activitate fiind suficiente cel mult trei nivele - trebuie susinut i de alte dou
modificri organizaionale importante:
-integrarea specialitilor funcionali din serviciile financiar-contabil, personal,
planificare, achiziii etc. n echipe autonome de proiect ce ndeplinesc sarcini
operaionale. Astfel, ei vor depinde de managerii grupurilor de proiect.
-creterea sensibil a intervalului de control al managerilor, respectiv a
numrului de oameni coordonai nemijlocit de fiecare din acetia - de la minim 25 la
60-65.
Cunoaterea nseamn putere. Nu este un lucru nou. Numai informaia ngduie
aciunea. Privat de informaie, nimeni nu poate s-i asume responsabiliti. Bine
informat, nimeni nu poate s-i permit s nu i le asume. Pentru a reuni toate
"atuurile" necesare succesului, organizaia trebuie s le ofere "operaionalilor"
mijloacele necesare de aciune prin descentralizarea informaiei, autoritii i
planificrii strategice. Astfel, flexibilizarea organizaiei necesit43:
-difuzarea informaiei ctre toi actorii organizaionali;
-descentralizarea sistemelor de control;
-creterea autonomiei financiare a fiecrui manager;
-descentralizarea deciziilor privind strategia.
Delegarea autoritii reprezint condiia sine qua non a responsabilizrii
personalului. Reducerea la minim a controlului ierarhic presupune creterea puterii de
decizie a personalului. Astfel, managerii organizaiei trebuie s nvee s delege "n
jos" autoritatea, permindu-le subordonailor s se manifeste efectiv, fr a-i penaliza
sau a le retrage competenele pentru inadvertene, toate acestea ntr-un context clar
definit. Acest context poate fi delimitat prin specificarea exact a competenelor
decizionale delegate, difuzarea unei viziuni mobilizatoare i ncurajarea ncrederii i
respectului reciproc.
Echipele autonome de munc constituie adevratul nucleu al organizaiei
flexibile. Pentru a atinge nivelul de mobilizare a energiei umane care s confere
organizaiei o flexibilitate mare, o "obsesie" a calitii i, prin urmare, un avantaj
concurenial, este necesar recompunerea cadrului organizaional sub forma unei
structuri alctuite din echipe destinate realizrii unor obiective ambiioase. Echipele
de mrime medie, de la zece la treizeci de oameni rezultate n urma reorganizrii
fiecrei funcii, avnd sarcini bine definite i o larg autonomie, devin veritabili
"piloni" ai flexibilitii. Utilizarea acestor echipe va antrena, probabil, suprimarea
posturilor manageriale tradiionale.
43

Peters T., Chaos Management, Edition d'Organisation, Paris, 1993, pp. 119-127

Excelena n management nu poate fi atins pe baza contribuiilor fragmentare

ale diferitelor funciuni specializate. Capacitatea de rspuns nu poate crete fr o
schimbare radical a modului de organizare, care trebuie s treac de la o structur
ierarhic vertical la una orizontal ce favorizez colaborarea rapid
i
pluridisciplinar. n acest sens se impune: redefinirea rolului managerilor "de
linie", care trebuie s devin animatorii unor intense procese de comunicare
rezultate n urma eliminrii barierelor funcionale i "teritoriilor organizaionale
protejate de specialiti; reinversarea "piramidei" ierarhice, baza, alctuit din
"operaionali" venind n locul vrfului, iar managerii dedesubt, pentru a o susine i
ncuraja. Pentru a facilita aceste schimbri, trebuie reproiectate i sistemele de
evaluare a performanelor i recompensare n scopul ncurajrii managerilor s
acioneze ignornd barierele funcionale tradiionale.
Evaluarea performanelor este un instrument de mobilizare, iar n organizaia
flexibil mobilizarea se axeaz pe noi obiective. Pentru a crete gradul de
flexibilitate a organizaiei este important redefinirea principalelor trei
instrumente de control a personalului: evaluarea rezultatelor, fixarea
obiectivelor i definirea posturilor. Acest demers presupune: simplificarea
instrumentelor de control menionate; concentrarea pe ceea ce este
important; definirea obiectivelor "de jos n sus"; tolerarea numai a
documentelor care servesc discuiile permanente i nu edinele oficiale
Echipele autonome, revizuirea structurilor i rolurilor manageriale sunt absolut
necesare, dar nu i suficiente pentru a asigura adeziunea actorilor organizaionali la
valorile flexibilitii. Att timp ct va exista carcasa birocraiei, aciunea acestor
catalizatori va rmne fr nici un efect. De aceea, problema rigiditii organizaionale
trebuie atacat n profunzime prin:
-debirocratizare, simplificnd i reducd ct mai mult numrul de "hrtii" i
proceduri administrative;
-umanizarea condiiilor de munc, excluznd metodele i practicile umilitoare;
Eliminarea "hrtiilor" i regulilor umilitoare elibereaz organizaia de tensiuni
disfuncionale, genernd dorina de participare i angajament deplin. n fruntea
prioritilor sale strategice, organizaia plaseaz lupta hotrt mpotriva birocraiei.
Scopul acestei lupte este sporirea capacitii de aciune organizaiei i presupune
msuri cum ar fi:
-participarea tuturor actorilor organizaionai i distrugerea "lanurilor"
birocratice;
-promovarea unui management "orizontal" sau nlocuirea
managementului "vertical", ierarhic, care mpiedic comunicarea, prin
cooperarea interfuncional proactiv (fr control ierarhic) i orizontal n
"spaiul" organizaional n care se desfoar activitatea operaional.
A experimenta, a ncerca, a modifica, a aciona sau (i mai bine) a aciona, a
aciona, a aciona sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic,
care urmrete cu obstinaie s creeze schimburi interfuncionale spontane pe "prima
linie".
5. Descentralizarea n organizaii
Structura organizaiei este centralizat atunci cnd cea mai mare parte a puterii
decizionale se situeaz ntr-o singur zon a organizaiei, cteodat fiind concentrat
n minile unei singure persoane. Dimpotriv, structura este descentralizat atunci
cnd puterea este dispersat ntre mai multe persoane.

La ce bun descentralizarea? Este o problem ce ine de opoziia nte diviziunea

muncii i coordonarea diverselor activiti. Centralizarea este cel mai simplu i
uneori, cel mai eficient mecanism de coordonare a deciziilor dintr-o organizaie. Dar
un singur centru decizional, un singur creier nu ntotdeauna poate cuprinde n
mod eficient toate deciziile. Aceast incapacitate are la baz limitele cognitive,
informaionale i de timp ale unui individ. Prin descentralizare puterea decizional
este plasat acolo unde membrii organizaiei sunt capabili s neleag situaia
operativ i s-i rspund n mod inteligent, deci acolo unde se afl
cunoaterea i competenele
corespunztoare
problemelor
aprute. De
asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapid a organizaiei la condiiile locale
specifice, fiind totodat un puternic mijloc de motivare.
Centralizarea i descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind
extremitile unui continuum, alctuit din mai multe situaii intermediare. Pentru o
nelegere mai bun a acestor concepte este necesar delimitarea principalelor
semnificaii ale descentralizrii:
l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezint
descentralizarea vertical;
2)transferul controlului asupra proceselor decizionale ctre persoane din
afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontal;
3)descentralizarea poate nsemna i o dispersare fizic sau teritorial a
activitilor, dar aceasta nu este legat de controlul asupra deciziilor.
Descentralizarea orizontal i vertical se refer la difuzarea puterii
decizionale, putnd mbrca dou forme:
-descentralizarea selectiv, n cadrul creia anumite tipuri de decizii privind
anumite probleme, sunt luate de nivele organizaionale clar precizate de regulamentele
de funcionare a organizaiei;
-descentralizarea global corespunde transferului numeroaselor tipuri de
decizii spre acelai nivel ierarhic.
Problemele descentralizrii sunt strns legate de controlul asupra procesului
decizional (fig. 23).
1
Culegerea
informaiei

Situaie

Ceea ce se
poate face

Ceea ce
este autorizat

Ceea ce trebuie
fcut

Autorizarea
aciunii

Executarea
Aciune

2
Analiza informaiilor i
formularea variantelor
decizionale propuse
decidentului

Ceea ce se
intenioneaz a
se face

Selectarea
variantei de
aciune

Fig. 23 Continuumul controlului asupra procesului decizional

Puterea individului n cadrul organizaiei este dat de influena pe care o are
asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maxim atunci cnd individul
controleaz toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat. Pe msur ce ali
indivizi intervin n aceste etape, puterea individului se reduce, procesul decizional

devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces decizional este descentralizat la

maximum atunci cnd decidentul nu controleaz dect etapa selectrii variantei de
aciune: n ierarhia organizaional el pierde puterea n favoarea celor care, alturi de
el, culeg informaia i efectueaz expertize, a celor care, situai ierarhic deasupra sa,
autorizeaz aciunea, precum i a celor care, sub el, o execut.
Descentralizarea vertical ridic cteva probleme fundamentale:
-ct putere decizional trebuie delegat?
-pn la ce nivel ierarhic trebuie delegat?
-cum va fi coordonat sau controlat folosirea acestei puteri?
Puterea decizional are tendina s se concentreze acolo unde exist
informaia necesar lurii deciziilor respective.
Descentralizarea vertical este asociat logic "constelaiilor" de munc
constituite pe baz funcional. Organizaiile care descentralizeaz deciziile
vertical i selectiv recurg n mod prioritar la ajustarea reciproc pentru a-i
coordona aciunile. Acest mecanism de coordonare este sprijinit de folosirea larg a
planificrii aciunilor. Descentralizarea vertical global reprezint singurul
instrument organizatoric care permite alocarea puterii decizionale necesare i,
implicit, a libertii funcionale, ctre unitile structurale regrupate pe principii de
pia. Pentru a pstra efectiv autonomia unitilor structurale delimitate pe principii
divizionale, organizaia ce promoveaz descentralizarea vertical global i va
regla funcionarea esenialmente cu ajutorul diverselor sisteme de control financiar
al performanelor.
Descentralizarea orizontal sau transferul competenelor decizionale ctre
tehnostructuri, funciile suportului logistic sau ali "operaionali" poate mbrca
urmtoarele forme:
l)n virtutea funciei deinute, autoritatea decizional este transferat unei
singure persoane;
2)n virtutea influenei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de
alii, puterea trece la un numr redus de analiti aparinnd tehnostructurii;
3)puterea decizional revine experilor funcionali care se bizuie pe
competenele lor "tehnice";
4)puterea poate fi dispersat printre foarte muli membri ai organizaiei.
Situaiile 2-4, datorit complexitii i efectelor generate, prezint un interes
aparte.
Atunci cnd organizaia utilizeaz sisteme de standardizare pentru a-i coordona
activitile, o parte din putere, n mod necesar, trece de la manageri la cei care au
conceput sistemele respective: analitii tehnostructurilor. Dar, puterea analitilor nu
reprezint dect o form limitat a descentralizrii orizontale. Consecina cea mai
important a acestei forme de descentralizare const n reducerea prerogativelor i
competenelor managerilor "de linie" n raport cu top-managementul. Organizaiile
care au recurs la standardizarea tehnocratic sunt, n marea lor majoritate, centralizate,
mai ales vertical.
Mecanismele de coordonare formeaz un continuum n care supravegherea
direct este mecanismul cel mai centralizat orizontal, iar ajustarea reciproc - cel mai
descentralizat. Cele trei forme de standardizare sunt situate ntre extreme (fig. 24).
Supraveghere
direct

Standardizare
procese

Standardizare
rezultate

Standardizare
calificri

Ajustare
reciproc

Centralizare
orizontal

Descentralizare
orizontal

Fig. 24 Mecanismele de coordonare i gradul de centralizare

Descentralizarea orizontal, care consolideaz puterea experilor funcionali,
poate fi ntlnit n trei forme:
1)asocierea puterii informale a experilor unei structuri de autoritate tradiional.
Pe msur ce organizaia resimte o nevoie tot mai mare de competene i cunoatere
specializat, iar deciziile devin tot mai tehnice, unii experi dobndesc o putere
informal considerabil;
2)puterea experilor i autoritatea formal se contopesc. Pe msur ce expertiza
dobndete o importan tot mai mare n luarea deciziilor, distincia ntre autoritatea
formal a celor care decid i puterea informal a experilor care i consilieaz devine
tot mai tears.
3)"operaionalii" nii devin experi. n acest caz descentralizarea este cea mai
accentuat. Cu ct organizaia este mai profesionalizat, cu att descentralizarea
orizontal i vertical este mai puternic.
Descentralizarea orizontal ce confer putere decizional tuturor membrilor
organizaiei este specific organizaiilor nalt profesionalizate. Dei "meritocratice",
aceste organizaii pot fi uneori nedemocratice. Aceasta se ntmpl deoarece
cunoaterea i competenele nu sunt distribuite uniform, prin urmare i puterea ce
rezult din deinerea lor este repartizat inegal. Descentralizarea este complet atunci
cnd puterea nu este bazat pe poziia formal sau pe cunoaterea specializat, ci pe
simplul fapt al apartenenei la organizaie.
Descentralizarea este strns legat de conceperea posturilor de munc 44.
Formalizarea comportamentelor prin standardizare duce la centralizarea deciziilor att
vertical, ct i orizontal. n schimb, formarea profesional i socializarea membrilor
organizaiei au un efect invers: descentralizarea n ambele dimensiuni. Rezult c
specializarea sarcinilor poate produce efecte opuse: n cazul unei munci necalificate,
ea este centralizatoare, iar n cazul muncii calificate - descentralizatoare.
n funcie de modul de combinare a factorilor de influen, pot fi delimitate
cteva tipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizaiilor.
Tipul 1. Centralizare orizontal i vertical.
Puterea este concentrat n minile unei singure persoane - managerul din vrful
ierarhiei, care i rezerv att puterea formal, ct i autoritatea informal, lund toate
deciziile importante i coordonnd implementarea lor prin supravehere direct.
Tipul 2. Descentralizare orizontal selectiv limitat.
Acest sistem este specific organizaiilor birocratice care i coordoneaz
activitile non-calificate prin standardizarea procedeelor de munc. Structura
organizaiei este centralizat vertical, puterea fiind concentrat la nivelele cele mai de
sus ale ierarhiei. Datorit rolului avut n formalizarea comportamentelor, analitii
tehnostructurii, prin mecanismul descentralizrii orizontale, dobndesc o
considerabil putere informal.
Tipul 3. Descentralizare vertical global limitat.
44

Tompson J. D., Organisations in Action, New York, Mc Grow-Hill, 1987, p. 225

Organizaiile divizionalizate sunt alctuite din uniti structurale care, prin

mecanismul delegrii, beneficiaz de suficient putere formal.
Tipul 4. Descentralizare orizontal i vertical selectiv.
n plan vertical, puterea viznd anumite tipuri de decizii este delegat anumitor
"constelaii" de munc situate pe diferite nivele ierarhice. n plan orizontal, aceste
"constelaii" vor recurge cu att mai frecvent la experii funcionali, cu ct mai tehnice
sunt deciziile pe care trebuie s le ia. Coordonarea ntre i n interiorul "constelaiilor"
se efectueaz prin ajustare reciproc.
Tipul 5. Descentralizare orizontal i vertical global.
Cea mai mare parte a puterii decizionale revine "centrului operaional" format
din operaionali nalt calificai i coordonat prin standardizarea calificailor.

Centralizare

Descentralizare

Mare

Mic
Nevoia de coordonare unitar

Mare

Mic
Nevoia de o abordare global n planificare

Mare

Mic
Nevoia de control direct

Mici

Mari
Capaciti funcional decizionale ale
elementelor sistemului

Mic

Mare
Dorina i nevoia de autonomie sporit resimite
de elementele sistemului
Fig. 25 Nevoia de descentralizare a structurii unui sistem

Eficiena organizaiei, n general, i a descentralizrii, n particular, este

puternic condiionat de capacitatea intrinsec a elementelor sistemului de a
funciona eficace ntr-o manier autonom (fig. 25). Doar cu respectarea acestei
condiii se poate obine viguroase aptitudini de auto-organizare a ntregului sistem
organizaional. n acest sens trebuie fcute cteva precizri legate de gradul de
descentralizare necesar i posibil a unui sistem socio-tehnic 45. n primul rnd, cu ct
este mai mare nevoia de coordonare unitar a elementelor sistemului, cu att mai mare
va fi i nevoia de centralizare. n al doilea rnd, dac realizarea planificrii implic o
perspectiv de ansamblu asupra ntregului sistem, atunci este necesar centralizarea.
45

Dumitracu V., Reeaua creatoare. Tendine postmoderne n organizarea economic, Editura

Economic, Bucureti, 2001, pp. 29-30

Dac ns planificarea implic o orientare local, fiind centrat pe activiti i funcii

mai specializate, atunci nevoia de descentralizare este mai mare. n al treilea rnd,
dac exist necesitatea respectrii unor standarde stricte de performan, va fi
avantajat centralizarea care faciliteaz controlul sistemului. Dac nu exist aceast
cerin, descentralizarea va fi de preferat. n al patrulea rnd, cu ct capacitatea
funcional-decizional a elementelor sistemului este mai mare, respectiv cu ct mai
ridicate sunt aptitudinile lor privind auto-conducerea, auto-motivarea i autocontrolul, cu att trebuie s li se ofere mai mult autoritate, iar sistemul s tind spre
descentralizare. Un ultim aspect ar fi dorina elementelor sistemului de a-i asuma mai
mult autonomie, deci i mai multe responsabiliti.
Tendinele de complexificare a mediului i a proceselor interne din organizaii
exercit serioase presiuni n sensul descentralizrii structurilor organizaionale. Aa
cum vom vedea n cap. 7, reelele organizaionale ncurajeaz cel mai mult
descentralizarea46.
Ierarhie
pronunat/
centralizare

Delegarea
autoritii i
a responsabilitilor

Descentralizare

Mic

Reea

Mare
Complexitate
Fig. 26 De-ierarhizarea sistemului sub
presiunea complexitii

Din fig. 26 rezult c descentralizarea este "calea de acces" spre formele de

organizare n reea. Pentru a clarifica lucrurile trebuie precizat c, n vederea
meninerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie i centralizare a
sistemului organizaional, dar n reele sursele lor se transform, cptnd expresii
foarte suple, adesea intangibile i indirecte. n reeaua organizaional sursele de
putere sunt diversificate, devenind mai instabile i mai incerte.

46

Ibidem, p. 43