CRIZA DE CRETERE I MENTALITATEA

MANAGEMENTULUI FIRMELOR PRIVATE

Fenomenul Criza de Crestere normal pentru o Firma Romaneasca Mare: Cum limitam efectele negative?

oportunitate de a devansa competitori care

au astfel de probleme.
Din desenul alturat se poate observa c o
societate are un ciclu de via n care
parcurge mai multe etape (ntr-o faz de
cretere), ajunge la un echilibru si apoi
mbtrnete. Funcie de resursele
disponibile (interne i atrase) i de

Firmele private romneti evolueaz rapid n

condiiile tranziiei, ntmpinnd noi categorii de
probleme n fiecare stadiul evolutiv, fiind ntr-un
permanent proces de redefinire a relaiilor cu
tertii. Printre problemele pe care trebuie s le
nfrunte, unele provin din mentalitatea
neadecvat a managementului, din viziunea
acestuia despre afacere, despre relaiile cu terii,

Stadii evolutive ale firmelor

Circa 600.000
firme

Circa 6.000
firme

Stadiu normal (PAeI)

Zona 2

C
Aristocraie (pAeI)

Stadiu Primar (PAEi)

Zona 3

Birocraie prematur (pAei)

Zona 1

Imbtrnire rapid (PAeI)

Divor ntre acionari
Nemulumire i abandon (paEi)

Pubertate (pAEi)

Asociat unic sau afacere familial (P.E.)

Supravieuitori (PaEi)

D
Birocraie (.A..)

A
Stadiu incipient (Paei)
Intenie (paEi)

Sfrit (....)

Mortalitate prematur (P)

Aventur (paEi)

Cretere
Entrepreneur
Integrator
Productor
Administrator

Imbtrnire

Timp

Viziune i abordare global, focalizare pe rezultate, rapid, nestructurat

Viziune i abordare global, focalizare pe proces, lent, structurat
Viziune i abordare local, preocupat de detalii, focalizat pe rezultate, rapid, nestructurat
Viziune i abordare local, preocupat de detalii, focalizat pe proces, lent, structurat

COMPASS Consulting * Tel/Fax: 321 5987

Test

despre rolul personalului, etc. Astfel, capacitatea

de schimbare a modului de percepere a afacerii
n timp, poate ea n sine s devin un obstacol
(dac nu permite o nelegere adecvat) sau o
Pagina: 1 / 8

condiiile mediului n care societatea i

desfaoar activitatea, unele etape pot fi
depite sau nu, pot fi parcurse n vitez
sau pot fi chiar reluate (n cazuri induse de
privatizare, divizare, retehnologizare,

restructurare, schimbare a echipei manageriale,

training intensiv, etc.)
Dac considerm numai societaile comerciale
romneti, am putea regsi societile comerciale
private n partea stng (teoretic circa 600.000,
din care relativ foarte putine au depait zona 1)
iar cele cu capital social de stat (circa 6.000), n
partea dreapt, n zona 3.
Astfel, stabilizarea activitii ntre punctele A i
C reprezint obiectivul firmelor private, pe cnd
firmele cu capital social de stat ar putea s-i
doreasc tranziia din zona 3 n punctul C.
PARTEA I. FIRME PRIVATE
In cele ce urmeaz, vom face referiri numai la
managementul firmelor private romneti,
omind ali factori i influene (de mediu, etc).
Vom face referiri ndeosebi la limitrile i
problemele ce provin din modurile neadecvate
de raportare la problemele existente, a
managerilor romni.
Tipuri de probleme ntlnite pn la
atingerea punctului A:
1) Entrepreneurii romni par s considere c
afacerile ar semna mai mult cu jocurile de
noroc (adic ar fi nite ncercri dup cum
muli se justific si/sau consoleaz). Acetia
nu prea au facut multe verificri iniiale,
nainte de a se lansa ntr-o nou afacere.
Este adevrat c mediul economic nc este
foarte imprevizibil, ns de multe ori
entrepreneurii nu au nici reflexul unor
minime verificri. Astfel, rareori exist de la
nceput un plan scris (plan de afaceri cu
precizarea macar sumar a unor etape i
obiective cantitative), care s uureze
comunicarea cu teri (asociai, finanatori,
furnizori, clieni, etc) i s permit
verificarea parcurgerii unor etape.
Credibilitatea inspirat de un astfel de
entrepreneur partenerilor si de afaceri, nu
poate fi dect foarte redus. Pentru cei mai
muli, a-i face o firm n anii 1990, 1991 a
fost aproape o mod, un orgoliu. In prezent,
inteniile de nfiinare a unor noi firme,
Pagina: 2 / 8

presupun cel putin riscuri si

consideratii mult mai mari: capitalul
social minim de 3 milioane lei plus
cheltuieli de constituire de circa 1
milion lei, reprezint o totui o sum
deloc neglijabil
2) Necunoaterea suficient a unor
aspecte legate de legislaie, cunotiine
contabile de baz precum i a altor
obligaii i proceduri asociate
activitii lunare a unei firme, pot duce
rapid la costuri surprinztor de mari
(amenzi, servicii contractate n regim
de urgen, etc). Astfel se poate intra
rapid n blocaj financiar (lipsa de
lichiditi). Aceasta superficialitate ar
putea fi explicat prin faptul c prea
muli ani nainte de 1989 s-a sugerat
eficient c muncitorul (i inginerul) au
o cunoatere i educaie multilateral
i deci pot uor i oricnd prelua i
rezolva noi probleme. Entrepreneurii
cu vechime, se refer cu orgoliu la
contabilul meu, avocatul meu,
secretara mea, etc. Pe de-o parte este
un mod de recunoatere a dependenei
fa de ajutorul acestora, pe alt parte
este deseori un mod de epatare care nu
poate dect s jeneze persoanele n
cauz. Cert este c lansarea unei
afaceri far asigurarea din timp a unui
sprijin adecvat din partea unor astfel
de specialiti (chiar n regim de
colaborare), se poate dovedi o
aventur cu stress i costuri ridicate.
3) Excesul de voluntarism asociat
spiritului entrepreneurial (care este un
ingredient esenial pentru curajul
necesar nceperii unei afaceri), poate
duce la ignorarea sau omiterea unor
limitri vizibile existente n mediul
economic. Acest voluntarism este de
multe ori amplificat de viziunea
entrepreneurului axat pe calitatile
produsele sale i nu pe piaa i nevoile
clienilor. Diferena existent, de

multe ori nu este sesizat nici dup eec.

Acest viziune (pe produs/producie) s-ar
putea explica prin accentul preponderent pus
nainte de 1989 pe asigurarea ofertei, cererea
fiind mereu mult mai mare dect oferta. Din
aceste cauze, frecvent entrepreneurul
folosete de la nceput reprezentri irealiste
ale raporturilor afacerii sale cu piaa (cel
mult preul este perceput ca factor important
i influenabil). Astfel, mortalitatea
prematur a firmelor entrepreneurilor este
frecvent datorata insasi neverificarii
corespunzatoare a unor elemente de baza ale
afacerii.
4) Frecvent tind s fie considerate condiiile
actuale ale pieei ca fixe i repetabile la
nesfrit. Muli entrepeneuri confund nc
planurile i unele previziuni cu finaliti
garantate. Inainte de 1989, simpla existen
a unui plan presupunea asumarea grijii
altora de a se i ndeplini. Rareori sunt
percepute evoluii (cicluri) ale produselor i
firmelor. Nu prea au mai ramas oportuniti
care s permit unor firme s porneasc de
la nceput cu profit (aa cum era posibil n
1990-1991). Din acest motiv, n prezent
entrepreneurii par a fi oarecum inhibai de
scenariul normal conform cruia o afacere
nseamn realizarea de investiii personale,
realizarea de pierderi ntr-o perioad iniial,
stabilizare i a abia apoi generarea unui
profit care va fi decent.
5) Referitor la finanarea iniial a unei afaceri,
tinde s se consolideze convingerea eronat
c aceasta trebuie realizat exclusiv de ctre,
care pot sau nu s vrea i s dea banii cerui
de entrepreneur. Astfel, chiar planul de
afaceri i celelalte documentaii, tind s fie
percepute de entrepreneur ca formaliti
cerute de banc i nu ca instrumente de
comunicare i control propuse de
entrepreneur pentru urmrirea afacerii
considerate. Poate mediatizarea excesiv din
ultimii ani a unor cazuri de finanri n
condiii ambigue, a dus la crearea i
preluarea unei imagini generale deformate,
Pagina: 3 / 8

despre caracteristica raporturilor cu

bncile. Rareori un entrepeneur
planific i solicit finantare dup ce a
obinut deja rezultate promitoare (la
o scar chiar redus, dovedind c
poate derula o afacere) i dovedind
prin implicare personal (investiii de
peste 30% din finanarea solicitat) c
ntradevar crede n afacerea pe care o
propune.
6) Aproape se poate anticipa faptul c un
entrepreneur va socoti cu 30% mai
puin fa de ci bani va avea nevoie
pentru investiii i/sau banii de rulaj
necesari derulrii afacerii considerate.
Excesul de optimism i mpotrivirea
de a scrie pe hrtie o structur de
costuri pentru un ciclu al afacerii, par
s in pe de-o parte de nevoia
entrepreneurului de a se auto-ncuraja
i pe alt parte de a nu se demotiva n
faa unor aspecte clare, cuantificate i
aflate prea aproape de limita resurselor
i posibilitilor lui. Chiar n acest
moment, ar fi totui mult mai bine s
plateasc o consultana la un specialist
care sa l ajute s verifice
profitabilitatea ideii sale n prezent i
viitor, dect s nceap investiii i
cheltuieli (poate nerecuperabile), ntro afacere care inc de la nceput nu
este rentabil. Totui un asemenea
comportament este foarte asemanator
cu teama multor batrni ce nu vor s
mearg la doctor de teama de a nu afla
c sunt bolnavi, dei astfel riscurile se
mresc considerabil.
7) In multe cazuri, numai entrepreneurul
vede beneficii colaterale din derularea
afacerii, care nu sunt legate de
obinerea de profit (ex: i nchiriaz o
cot parte de apartament n care
locuiete i are i sediul firmei). Ins
chiar existena mai multor beneficii
(motive) care sunt prezentate i
apreciate subiectiv de entrepreneuri,

creeaz un efect de hallo care poate atrage

decizia pripit a entrepreneurului, precum o
lamp, fluturii de noapte. O discuie cu
abordarea direct a motivelor n cauz, dei
poate fi neplacut, poate aduce noi puncte
de vedere i contribui la lmurirea unor
detalii, avantaje i dezavantaje legate de
afacere.
8) Multe din afaceri (chiar mici), presupun
lucrul mpreun cu alte cteva persoane.
Capacitatea de coordonare a activitii
altora, este un exerciiu dificil, care mai ales
pe un termen mai lung, nu se poate
simplifica la eu pltesc tu execui. O
afacere stabil nu se poate construi cu
salariai de prob rulai lunar i o
permanent nencredere i suspiciune. Un
asemenea tratament poate chiar incit la
fapte i atitudini mpotriva crora un astfel
de entrepreneur crede c astfel se protejeaz.
Aadar, ntre decizia de a nfiina o firm i
capacitatea entrepreneurului de a-i menine un
echilibru, pot apare foarte multe elemente care s
duc la eec. Relativ puini supravieuitori
rmn n urma acestui exerciiu. Atragerea de
resurse (bani, mijloace de producie) i gsirea
unor buni sftuitori se mai pot gsi. Mult mai
dificil va fi schimbarea entrepreneurului n
raport cu noile responsabiliti i situaia nou
creat. Suprapunerea unor convingeri i moduri
de gndire (tributare perioadei anterioare 1989)
cu informaiile si valorile promovate n mass
media precum si cu ceea ce constat n mod
direct c fac alii n societate, poate duce foarte
uor la ateptri deformate (i chiar eronate)
referitoare la normalitatea unor relaii
economice. In lipsa unor modele adecvate despre
normalitatea unor relaii specifice economiei de
pia, informaiile i deciziile entrepreneurilor
devin neeficiente i chiar surprinztoare.
Tipuri de probleme ntlnite n zona dintre
punctele A si B:
1) Muli entrepreneuri consider c dac
reuesc performana obinerii unui profit
Pagina: 4 / 8

lunar echivalent cu salariul obinut

anterior ntr-o firm cu capital de stat,
este bine iar dac pot implica i ali
membri ai familiei n aceeai afacere,
este chiar foarte bine. Cert este c
poate fi foarte riscant stabilirea ca
obiectiv a unui echilibru care asigur
doar o subzisten. Condiiile pieei se
pot schimba relativ rapid i astfel
rsturna afacerile foarte mici.
2) Muli entrepreneuri consider c
extinderea afacerii este ceva
complicat, care trebuie facut n stil
mare sau deloc. Uneori, extinderea se
face de la sine, ntr-un mod confuz
care scap tuturor. Cazurile
mediatizate tind s creeeze o
convingere eronat conform careia
adevaratele afacerii nu se pot face
dect prin tunuri, n pai mari i
riscani. In unele cazuri, apare tentaia
de joc cu lichiditile firmei i se poate
pierde ntreaga afacere dintr-o dat.
3) Aceste normaliti i convingeri
deformate induse de mediu, precum i
diferena ntre speranele utopice ale
multor entrepreneuri i rezultatele
concrete obinute, tind s genereze o
anumit nesatisfacie care se poate
acumula i duce chiar la abandonarea
afacerii. Sunt cazuri n care se renun
la afaceri bune ce sufer de neajunsuri
temporare sau induse chiar de
entrepreneur. Lipsa cunoaterii unei
normaliti pentru un anumit tip de
afacere, poate astfel duce la irosirea de
resurse i luarea unor decizii
nejustificate, cu consecine majore n
viitor (poate nu se va mai atinge un
stadiu similar cu alt afacere iar
revenirea la afacerea anterioar se
poate dovedi imposibil).
4) In foarte multe cazuri n care firmele
au fost ncepute mpreun cu mai
muli acionari, dupa ce afacerea i-a
capatat un echilibru i a nceput s

genereze un anumit profit, au fost

dezechilibrate de friciunile i apoi divorul
dintre acionari. De multe ori, acionarii sau retras cu buci din firm. Muli din
entrepreneurii de astzi, au trecut prin aa
ceva (unii chiar de mai multe ori). Astfel,
este foarte probabil ca afacerea iniial s
dispar sau sa fie proiectat ntr-o faza
incipient din care unul din acionari sa
incerce sa o continue. In mod evident, aa
lucru reprezint o irosire de resurse
(investiiile iniiale nu au fost fructificate ct
ar fi fost posibil) iar acionarii n cauz nu
au dovedit capacitatea de colaborare i
flexibilitate, caliti care le vor fi solicitate
foarte curnd, n noua afacere n care se
lanseaz. Aceasta pentru ca orice afacere se
construiete nainte de toate pe ncredere.
5) Se poate constata c unii entrepreneuri
foreaz afacerea n formare, cu investiii
nejustificate, care mai degraba au rolul de a
reflecta un anumit status (nivel ridicat) al
afacerii i entrepreneurului. Alii utilizeaz
prea repede i violent resursele afacerii,
afectnd capacitatea acesteia de a produce
venituri i profituri n viitor. Perturbarea
unui echilibru (financiar, de producie, etc.)
i neasigurarea unei creteri constante a
firmei (resurselor, produselor i serviciilor,
etc.), pot duce la o mbtrnire rapid a
afacerii.
Dac i aceste categorii de frmntri i
probleme sunt depaite cu bine de entrepreneuri,
activitatea societii se poate menine i dezvolta
pn la un anumit stadiu, funcie de condiiile
mediului economic (care are ntotdeauna un set
de restricii, cu o proprie dinamic). Evident,
entrepreneurul poate prefera ca afacerea s
ramn la un nivel redus (fa de posibilitile
existente). Dac ns se dorete creterea
acesteia, probleme cu totul noi ncep s apar i
complexitatea coordonrii afacerii se multiplic
ntr-un mod mult mai amplu dect pn n acest
punct.
Pagina: 5 / 8

Tipuri de probleme ntlnite n zona

dintre punctele B si C:
1) Multe firme i sporesc resursele n
zona dintre punctele A i B (de
exemplu de la 2-3 persoane la 20100). Astfel, n timp, devine foarte
important introducerea de reguli,
definirea unor fluxuri interne de
informaii i produse. Se impune
definirea unor fie de post i
conturarea unor compartimente cu
responsabiliti distincte. O
organizaie n cretere, pentru a fi
eficient trebuie s accepte o anumit
doz de formalism. Relaiile informale
iniiale, nu mai pot fi meninute de
entrepeneur n mod direct cu toti
salariaii, cnd acetia cresc cu mult
peste 8.
2) Entrepreneurii fiind de regul
egocentrici, nu accept uor ideea de
delegare de responsabilitate i control.
Prefer s se menin ca punct central
al afacerii, ctre care s curg toate
informaiile i s ia ct mai multe
decizii. Chiar dac se sesizeaz o
frnare a afacerii indus de acest mod
de lucru, nu rareori entrepreneurul
prefer totui meninerea controlului.
In ultim instan, consider justificat
hotrrea sa: el a creat afacerea, el i
poate permite s o nchid sau chiar s
o falimenteze. Dei sunt implicate deja
mai multe persoane (fa de care ar
trebui s apar o anumit
responsabilitate), afacerea risc s
ramn perceput de entrepreneur ca o
jucrie personal. Reuita personala
(n general) i competena deosebit
ntr-un anumit domeniu, tinde s
justifice n mintea entrepreneurului c
acesta ar avea capaciti similare n
toate domeniile. Att entrepreneurii
ct i mass-media, nc nu percep
suficient de distinct aceasta faz nou
n care pot intra firmele private, motiv

pentru care rolul social pe care l pot i

trebuie s i-l asume, scap neobservat.
3) Propuneri interesante din partea personalului
(chiar oferte de munc voluntar pentru
unele proiecte sau contracte), tind sa fie
ignorate sau inhibate, de catre modul de a fi
i contextul creat de entrepreneur, chiar prin
simpla sa prezen. Astfel ncep a se rata
oportuniti i afaceri, performanele i
eficiena organizaiei sunt diminuate,
personalul ncepe s sesizeze aceast situaie
i n timp ncepe un proces de demotivare.
Se pot ntlni multe cazuri n care
managementul unor firme particulare a
reuit trista performan de a reproduce in
organizaia proprie atmosfera de lucru i
relaiile specifice ntreprinderilor cu capital
de stat.
4) Un alt posibil aspect negativ (dup atingerea
un anumit stadiu) const n faptul c
entrepreneurii decid asupra aspectelor
financiare i astfel ajung s contrazic alte
decizii i msuri luate anterior i transmise
spre executare. Incep s apar blocaje
financiare i entrepreneurul ncepe s
solicite din partea personalului o mai
ridicat implicare i program extins. Astfel
poate ncepe cumularea de tensiuni n
organizaie.
5) Dei entrepreneurii ajung repede s lucreze
n medie circa 14-16 ore/zi, una din
problemele care i blocheaz i pentru care
pierd mult timp, este legat de
compromisurile ce trebuiesc fcute ntre
obiectivele pe termen scurt fa de cele pe
termen lung. Experiena i realizrile lor
anterioare, este centrat pe regula
fructificrii tuturor oportunitilor imediate
i studierea proiectelor mai mari (pentru
care de regul nu aveau resurse). In etapa
prezent, volumul informaiilor care ajung la
entrepreneuri este foarte mare i acetia
risc s se piard n coordonarea i
supervizarea total a micilor afaceri pe de-o
parte i comparararea iterativ a prea multor
proiecte mai mari, pentru care nu mai au
Pagina: 6 / 8

timpul s se i organizeze (singuri

sau ntreaga firm). Astfel, n faa unui
ntreg stol de rae intesc la gramad i
au rezultate modeste, fa de trecut
cnd avea resurse puine i intea cte
o ra solitar care le aprea n drum,
ns avea un randament mai mare.
6) Cnd totui entrepreneurii se hotrsc
s creeze nite compartimente, din
ignoran sau superficialitate, tind s
le creeze dup modelul nvat n
ntreprinderile de stat. Efortul de
concepere a unei organigrame
funcionale pentru societate, este un
examen pe care foarte puini
entrepreneuri l trec. Compromisurile
care se puteau face n etapele incipente
ale afacerii (i care asigurau
flexiblitate), nu se mai fac la fel de
eficient, informaiile se propag mai
greu i mici afaceri sunt ratate. In mod
surprinzator, entrepreneurii regret
mai mult micile afaceri pe care le
puteau face anterior (aproape) singuri,
faa de afacerile mai mari care le sunt
accesibile prin resursele de care
dispun, ns necesit cicluri mai lungi,
disciplin, comunicare i reguli clare
pentru ntreg personalul. Astfel, se
poate estima c entrepreneurul care nu
poate sa defineasca singur o
organigram noua a societii, cu
compartiemente funcionale adecvate
activitatii sale i s schimbe n timp
util fiele de post ale personalului, n
mod realist, nu va putea depai faza
curent. Mai mult dect att, cnd
condiiile pieei se vor nruti,
societatea sa va fi una din cele mai
expuse, deoarece nu o poate percepe
n ansamblul su (ci mai degrab ca pe
un set de scule, din care lucreaz cu
cte una odat, ct de repede poate el).
7) Cu voie sau fara voie, nite valori
interne sunt promovate i unele
modele de comportament (formal),

ncep s se contureze n organizaie. Acestea

sunt elemente primare ale unei culturi
organizaionale, care se formeaz n timp i
care depind foarte mult de structura
organizaional existent. Astfel organizaia
ncepe s aib o proprie istorie (intern) i
s i se cristalizeze o imagine extern prin
raporturile avute cu terii. Acestea se
consolideaz si schimbarea lor ncepe s
devin (n timp) din ce n ce mai dificil.
8) Dei entrepreneurul poate crea
compartimente i numi responsabili crora
s le i dea sarcini, rmne de vazut dac
contextul creat va fi i funcional. Astfel,
derularea de activitii pe baza de roluri
(actori cu responsabiliti clare), n cadrul
unor compartimente cu atribuii clare
(distincte i deschise cooperrii), coordonate
de un manager, toi avnd individual fie de
post, motivatii adecvate i obiective clare,
este un deziderat catre care se poate tinde.
Totusi, pe termen lung, diferena ntre
firmele de succes i cele mediocre este
invers proportionala cu atingerea acestui
obiectiv.
Un caz aparte l reprezint entreprenorul care a
lansat mai multe afaceri cu care a format un fel
de holding (uneori firmele au obiecte de
activitate foarte diferite). Dac n acest grup nu
exist suficiente firme care s evolueze n zona 2
(preferabil n punctul C), atunci riscurile pentru
ntreg grupul de firme devine foarte mare.
Evident, o situaie normal ar presupune ca
entreprenorul s opteze pentru un rol de
supervizor (de exemplu - n clalitate de
presedinte) care s nu intervin n activitatea
managerilor generali dect n cazuri de criz i
cu ocazia adunrilor generale anuale.
Intre punctele A i C firmele private se confrunt
cu crize de cretere. Creterea firmelor trebuie
planificat astfel nct pe de-o parte s poat
dispune n caz de nevoie de resurse suplimentare
la timp i la costuri mici, iar pe alt parte s nu
Pagina: 7 / 8

aib resurse n care s-a investit i care s

fie neutilizate.
In prezent, majoritatea firmele private care
mai opereaz, par a fi n zona dintre
punctele A i B. Relativ puine firme au
reuit s ajung n punctul C. In aceste
conditii, multe firme private se vor
confrunta cu problemele specifice zonei 2.
Pentru a avea mai multe anse de reuit n
trecerea de la punctul B la C, firmele
private vor trebui:
a) s i defineasc o strategie general,
planuri i obiective pe termen scurt i
lung aferente fiecarei funcii
b) pentru ajustrile care se impun, firmele
private pot avea nevoie acuta de
restructurari si reorganizari (iat deci
c nu numai firmele cu capital de stat
pot avea astfel de nevoi)
c) deoarece rolul personalului devine din
ce in ce mai important, va trebui
acordata o atentie deosebita
urmatoarelor elemente: atmosfera de
lucru, gradul de implicare a fiecruia,
alternative de motivare, comunicarea,
etc. Trebuiesc asigurate condiii
adecvate pentru acumularea unui
capital social. Training-ul i sfaturile
unui specialist n resurse umane, pot
reprezenta un semnal puternic pentru
organizaie i consolida eforturile
realizate pe alte planuri.
*
**
Dac reconsiderm desenul prezentat i ne
amintim tipurile de competene
manageriale care erau foarte importante n
fiecare etap, am putea s reinem
urmatoarele urmatoarele patru atribute
mai importante:
Entrepreneur - caracterizat prin viziune
i abordare global, focalizare pe
rezultate, rapiditate, munc
nestructurat, spirit inovativ; Acesta

i asum riscurile unor iniiative personale

pe baza unor concluzii personale
Integrator - caracterizat prin viziune i
abordare global, focalizare pe procese, lent,
munc structurat; Acesta are abilitatea de a
percepe i gsi soluii care s mbine mai
multe restricii, utiliznd resursele limitate
disponibile
Productor - caracterizat prin viziune i
abordare limitat, focalizare pe rezultate,
rapiditate, munc structurat; Acesta are un
spirit pragmatic care asigur realizarea
concret a produselor i serviciilor
considerate, la timp i n forma prevazut
Administrator - caracterizat prin viziune i
abordare limitat, preocupare pentru detalii,
focalizare pe procese, lent, munc
structurat; Acesta poate asigura o
alocare/ponderare adecvat a resurselor (a
structurii cheltuielilor)
In evoluia unei firme, n fiecare etap, anumite
atribute au un rol mult mai important dect
altele. Variaia acestora este prezentat n
paranteze, literele mari semnificnd o importan
mai mare n raport cu celelalte. In partea de
cretere a firmei, atributele Entrepreneur i
Producator au o importan mare. In zona de
normalitate (echilibru), devine important
capacitatea de integrare i administrare. In partea

de mbtrnire a firmei, capacitatea

administrativ devine dominant.
Printre altele, din aceast succesiune de
etape evolutive, se poate concluziona c
entreprenorul este indispensabil n faza
initial, ns ulterior acesta poate conduce
cu succes afacerea numai dac nva i se
poate schimba foarte mult, odat cu
evoluia firmei i schimbarea
competenelor de care aceasta are nevoie.
Altfel, entreprenorul poate frna i chiar
deveni pricipalul motiv al eecului firmei.
Este foarte important ca ncepnd din zona
2 s existe un manager care s opereze
asupra unei organizaii cu compartimente
i roluri individuale bine stabilite. Trecerea
cu bine din zona 1 n zona 2 este foarte
dificil i poate reprezenta n planul
schimbrii mentalitii un pas de mare
complexitate. Aici este recomandabil s se
apeleze la consultani specialiti n
management.
In planul schimbrii viziunii despre
afacerea considerat, trecerea de la zona 1
la zona 2 poate fi de o complexitate
similar cu trecerea din zona 3 (unde se
gasesc de regula firmele cu capital de stat)
n zona 2.

********************************************************************************
Constantin TURMAC, MSc, MBA
Director COMPASS Consulting SRL
Str. Matei Voievod 128, Bl. 231, ap.21
Sector 2, Bucuresti
Tel/Fax: 321 5987
www.compass.ro
office@compass.ro

Pagina: 8 / 8