1. Managementul ca teorie i practic, art i tiin.

Etimologia i
semnificaiile conceptului de Management.
n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care
privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i
face pe oameni s lucreze productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor
sau instituiilor, fie n calitate de clieni, beneficiari, furnizori, acionari, etc.
n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Sistematizarea tiinific
induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun.
Criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o
tiin:
posibilitatea msurrii. Obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a
managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta
introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului.
posibilitatea descoperirii legilor, principiilor, noilor structuri ale faptelor i
proceselor.
Deci, prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea
sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode
i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor
obiective
Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele
de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele
acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile
concrete ale obiectivului condus.
Etimologia: Latin manus mn ;Francez - manege loc de dresaj a cailor ;Englez to
manage a ine un cal n fru, a administra
Managementul: Este o tiin social Este o tiin tnr
Este o tiin inexact (conform unor autori cea mai inexact dintre tiinele sociale)
Este o tiin necesar!
H.FayolManagementul contemporan este un mod specific de activitate de conducere, care i
propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o
eficacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice.

2. Managementul ca obiect de studiu. Sarcinile i funciile

managementului.
Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile
si tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in vederea
atingerii unui scop folosind un consum cat mai redus de resurse personale, financiare,
materiale si informaionale.
Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si
activitatilor individuale si de grup, precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei
in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitile si
resposabilitile sale economice si sociale.
Managementul este un set de activiti ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea,
conducerea i controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare,
materiale i informaionale ale organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul
atingerii unui obiectiv.
Sarcinile managementului dup P.Drucker: -Unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune
ale organizaiei. -Dezvoltarea la fiecare colaborator a unor cerine proprii i satisfacerea lor n
msura posibilitilor. -Desfurarea continu a procesului de dezvoltare a oamenilor. -

Crearea condiiilor pentru colaborare, comunicare i responsabilitate individual. -Aprecierea

rezultatelor activitii organizaiei prin indici, mijloace i metode variate de evaluare.
Funciile managementului: Prognoz; Planificare; Organizare; Coordonare; Motivare ;
Control; Comunicare; Luarea deciziilor.
n opinia noastr (profii de la katedr) funciile managementului sunt:
1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a
atinge aceste obiective.
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a
oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor
aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic.

3. Locul tiinei managementului n sistemul tiinelor, interconexiunea cu

alte tiine. Utilitatea managementului pentru viitorii medici
stomatologi.
Managementul integreaza un complex de teze teoretice si tehnici din multe alte stiinte.
Statisticile sunt probabil prima stiinta care a fost utilizata n management. Ca termen,
statistica provine din cuvntul latin "status" care nseamna stare, situatie.
Trasaturile esentiale ale statisticii, ca stiinta, sunt conturate de existenta unor fenomene de
masa, denumite colectivitati statistice, n oare actioneaza regularitati si legi statistice si de
folosire a unor metode statistice,
Dezvoltarea metodelor statisticii si influenta lor asupra managementului trebuie puse n
legatura cu progresele teoriei probabilitatilor si ale statisticii matematice.
O extinsa aplicabilitate are n management teoria probabilitatilor.
Teoria probabilitatilor se aplica n special la volumul stocurilor, la studierea oportunitatii
investitiilor, la proportionarea echipamentelor de vnzare sau de ntretinere etc.
Ramura a matematicilor aplicate, analiza economica are numeroase aplicatii n management.
Analiza econo-mica se deosebeste de microeconometrie, n sensul ca, n timp ce aceasta din
urma vizeaza aplicarea economiei matematice la problemele globale ale
societatii comerciale n general, analiza economica se ocupa de determinarea solutiilor
optime pentru problem
Ea apeleaza la numeroase metode de utilizare a modelelor: analiza valorii totale, analiza
sensibilitatii, analiza limitei etc.
Simularea reprezinta metoda stiintifica cea mai bogata si cea mai promitatoare a
managementului. n esenta, metoda simularii consta n imitarea sau reproduce-rea cu ajutorul
unor modele, a "comportarii" sistemice, de regula, a unor societati comerciale sau regii
autonome
n management, utilizarea metodei simularii parcurge urmatoarele etape: 1) identificarea
principalilor factori tehnici, economici, juridici, si stabilirea relatiilor dintre acestia; 2)
conturarea modelelor economice si matematice ce caracterizeaza procesele supuse simularii;
3) elaborarea programelor pentru calculatorul electronic; 4) simularea decizionala propriu-zisa
prin adoptarea de decizii.
Una din ramurile cele mai fecunde ale stiintei managementului este programarea
matematica. n procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuatii exprimnd relatii logice
ntre diversi factori si contrariile problemelor
O alta stiinta care se ofera la dispozitia managementului este aceea a informatiei, a
comunicarilor si a sistemelor.

O strnsa legatura apare ntre management si praxiologie. Cunoscuta ca stiinta actiunii

eficiente, praxio-logia opereaza cu urmatoarele categorii: actiunea, obiectul actiunii, scopul,
situatia, motivatia, executarea actiunii, organizarea, managementul.
O deosebita contributie la constituirea stiintei mana-gementului o au psihologia si sociologia.
Psihologia, de pilda, contribuie la mbogatirea teoriei si practicii mana-gementului.
O influenta majora exercita asupra managementului si sociologia. Cu ajutorul ei managerul
poate studia legatura complexa si actiunea reciproca dintre procesele manageriale si conditiile
economico-sociale
Relatii strnse exista ntre management si logica.

4. Managerul, ca noiune. Rolurile managerului dup Henry Mintzberg.

Managerul- Este o persoan dintr-o organizaie, creia i s-a ncredinat responsabilitatea
realizrii unei activiti, prin intermediul colaboratorilor si.
Este o persoan care exercit o autoritate, are influen i putere pentru a anima i conduce
salariaii, n scopul atingerii obiectivelor n cadrul organizaiei.
Rolurile managerului dup Henry Mintzberg:
I. INTERPERSONALE
Conductor principal (simbol)...... Acest rol solicit prezena managerului nu att ca
resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei.
Lider.... Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor,
ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele
organizaiei
Verig de legtur....... Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine
relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice
II. INFORMAIONALE
Monitor, destinatar al informaiei....... ei trebuie s decid ce informaii trebuie
reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate.
Emitent de informaie..... Difuzor al informaiilor.El transmite informaii fapte, opinii
sau valori din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus
n cadrul organizaiei
Reprezentant al organizaiei ........ n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara
organizaiei, n mediul acesteia.
III. DECIZIONALE
ntreprinztor.... n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri
Manevrarea situaiilor de conflict..... Managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie
de urmat n situaiile de criz.
Distribuitor de resurse........ Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu
utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a
resurselor.
Negociator ......... Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca
resurse.

5. Evoluia i etapele de dezvoltare a managementului. colile

manageriale.
Etape n evoluia managementului:
1. Managementul Empiric.
Bazat pe : intuiie, experien practic i bun sim
2. nceputurile managementului tiinific.
F. W. Taylor 1911
H. Fayol 1916
3. Managementul tiinific.
Managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul
secolului XIX, nceputul secolului XX. Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert
Owen i Charles Babbage.
coli manageriale:
coala clasic (1. coala conducerii tiinifice; 2. coala administrativ)
coala relaiilor umane (sociologic);
coala cantitativ (matematic);
coala sistemic;
Conceptul managementului contextual (situaional).
Abordri n management
coala clasic: Format din dou curente:
Managementul tiinific (1885-1920)
Reprezentani: F. W. Taylor, F. Gilbreth
Fondatorii colii considerau c utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analiza
pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient
Conceptul administrativ (1920-1950)
Reprezentani: H. Fayol, L.F. Urwick
coala relaiilor umane (1930-1950) Reprezentani: E. Mayo, M. P. Follett
Aportul:
Influena relaiilor umane asupra productivitii muncii i satisfaciei n munc
Abordarea comportamental
(1950-perioada actual) Reprezentani: D. Mc. Gregor, F. Hertzberg, R. Likert
Situarea individului uman, a grupurilor de oamenii i a comportamentului lor n centrul
ateniei.Accentul pe satisfacerea necesitilor
coala cantitativ. Abordarea cantitativ sau matematic a proceselor de management.
Exemple ale managementului cantitativ: Utilizarea analizei statistice;
Utilizarea tehnicilor de programare n producie.
coala sistemelor sociale Aplicarea teoriei sistemelor n management.
Postulatul de baz: Organizaia trebuie privit ca un sistem, n special ca un sistem deschis.
Reprezentani: H. A. Simon, P. Selznic, A. Etzioni i alii.

6. coala clasic n conducere. Reprezentani, idei. Principiile de

conducere dup A. Fayol.
coala clasic: Format din dou curente:
1.Managementul tiinific (1885-1920)
Reprezentani: F. W. Taylor, H. Gantt, F. Gilbreth i L. Gilbreth
Fondatorii colii considerau c utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analiza
pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient
Principiile lui F. W. Taylor:
-Substituirea metodelor tradiionale de lucru, prin metode tiinifice.
-Selectarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea
acestora.

-Colaborarea ntre muncitori i administraie.

-Diviziunea muncii n intelectual i fizic.
-Ridicarea nivelului economic i cultural al colaboratorilor.
-Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile practice.
-Introducerea practicii de producie.
-Analiza proceselor de munc prin separarea lor n elemente componente.
-Evidenierea strict a timpului de munc.
-Unificarea i standardizarea operaiunilor i micrilor n procesul muncii.
-Normarea muncii.
-Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice, al muncii i al calitii produciei.
-Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate.
2.Conceptul administrativ (1920-1950)
Reprezentani: H. Fayol, L.F. Urwick, J.D. Mooney, A.C. Reiley
Direcii:
-Descrierea funciilor managementului
-Elaborarea principiilor universale de conducere
-Descrierea conducerii ca proces
-A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Principiile de conducere ale lui H. Fayol:
1. Diviziunea muncii.
2. Autoritate i responsabilitate.
3. Disciplin.
4. Unitatea decizional.
5. Unitatea direciei.
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
7. Plata.
8. Centralizare.
9. Ierarhie.
10. Ordine.
11. Echitate
12. Stabilitate.
13. Iniiativ.
14. Spirit de echip

7. Organizaia. Caracteristica organizaiei. Variabile interne ale

organizaiei. Caracteristica lor.
Organizaia poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz cooperarea
eficient a activitilor umane. Alte interpretri care pot fi date acestui concept sunt:
Un numr de indivizi ce ndeplinesc activiti n comun.
Un sistem social, orientat spre atingerea unor scopuri anumite.
Orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii
interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate,
status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective stabilite anterior,
urmrindu-se obinerea unei eficiene nalte.
Cerine ctre o organizaie:
1.
Prezena a cel puin 2 persoane ce se consider membri ai organizaiei.
2.
Prezena a cel puin un scop comun, unanim acceptat.
3.
Dorina, intenia membrilor grupului de a activa mpreun pentru atingerea
scopului.

Variabilele interne sunt: scopurile, structura organizaiei, sarcinile, tehnologia, oamenii i

cultura organizaional.
Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating,
activnd mpreun.
Structura organizaiei reprezint o corelaie logic a nivelurilor de dirijare i a ramurilor
funcionale, amplasate n aa un mod, ce permite mai efectiv de a atinge scopurile
organizaiei.Pot fi evideniai doi factori principali care acioneaz asupra structurii:
diviziunea muncii i sfera controlului.
Sarcinile sunt o serie de obiective ce trebuie ndeplinite ntr-un mod i un termen stabilit
anterior.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu angajatului, ci postului. Fiecare post are
sarcinile sale. Sarcinile sunt de trei categorii:
1. cu referire la angajai;
2. cu referire la mijloace;
3. cu referire la informaie.
Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificative, a instrumentarului, aparatajului
tehnic i cunotinelor tehnice respective, necesare pentru transformarea materialelor,
informaiei i oamenilor.Unul din cei mai importani factori ai organizaiei l reprezint
oamenii. Fr oameni, nu exist organizaii, iar fr angajai competeni, nici o organizaie
nu-i va putea atinge scopurile.

8. Organizaia i mediul ei extern. Definirea i caracteristica mediului

exterior al organizaiei.
Orice organizaie i desfoar activitatea n cadrul unui mediu, numit extern, care reprezint
ansamblu factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n afara
sistemului ei de control, dar care i determin performanele. El, la rndul su, include dou
componente: micromediul i macromediul
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care
afecteaz posibilitile acesteia de a-i deservi clienii. Micromediul este constituit din fore ce
intr de obicei n relaii directe cu organizaia.
Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune care afecteaz toi
participanii la micromediul organizaiei. Factorii macromediului influeneaz indirect asupra
organizaiei, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung.
Caracteristicile generale ale mediul extern sunt:
1. Modul de influen a factorilor mediul extern;
2. Complexitatea mediul extern;
3. Mobilitatea mediului extern;
4. Neclaritatea, imprecizia mediului extern.
Interrelaia factorilor mediului extern reprezint fora, cu care modificarea unui factor ar
influena ali factori.
Prin complexitatea mediului extern se subnelege numrul de factori la care organizaia este
obligat s reacioneze.
Mobilitatea mediului extern reprezint viteza cu care se modific factorii din mediul
extern al organizaiei.
Imprecizia mediului extern se caracterizeaz n funcie de cantitatea de informaie de care
dispune organizaia, ct i de veridicitatea acesteia.
Componentele micromediului: furnizorii de resurse umane, financiare i materiale;
consumatorii; legislaia, organismele publice; concurenii; sindicatele; partenerii; proprietarii
i intermediarii.

Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei
sunt cei care desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural, demografic, tehnicotiinific, natural i juridic.

9. Funciile conducerii. Noiunea de funcii. Clasificarea funciilor

conducerii.
Functia de conducere: a) O forma specifica a activitatii de conducere,rezultatul diviziunii
muncii si specializarii in sfera muncii;
b) Functii pe care le indeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organizatiilor prin
utilizarea resurselor umane
Functiile conducerii se refera la : subiect si obiectul conducerii , continut si destinatie, modul
si etapa activitatii.
Clasificarea functiilor manageriale: planificarea, organizarea, functia de
personal(coordonare), conducere(decizia), control
Istoricul. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui
Henri Fayol.
Caracteristici generale ale functiilor manageriale:
Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil
Au continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul ierarhic la care se exercita
Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita.
Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere.
Fiecare functie are alte subfunctii.

10. Noiunea de previziune (prognoz). Trsturile caracteristice ale

prognozei.
Previziunea reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a
componentelor calitative si cantitative a unor domenii de activitate pentru o perioada
delimitata.
Importanta: - ea combate schimbarile ce pot aparea si concentreaza atentia asupra
obiectivelor;
-scoate in evidenta procesul pentru cunoasterea nivelului de rentabilitate
-usureaza efectuarea controlului
- abundenta resurselor
Putem delimita patru etape n procesul de manifestare a funciei de previziune:
1. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;
2. elaborarea planurilor de medie durat;
3. elaborarea programelor sau bugetelor;
4. reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.
Caracteristicele generale: - precede celelalte atribute
-formularea strategiei si analiza alternativelor strategice
-elaborarea planului
-controlul
-implementarea planului

11. Noiunea de planificare strategic. Esena i aspectele

strategiei.Cerinele fa de plan.
Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei,
incluznd toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor
de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite.
Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu
urmatoarele elemente fundamentale:
obiectivele
formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii
resursele necesare
implementarea
Tipurile de planificare:
planurile operaionale;
planurile strategice.
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului
organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea
strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt
pe termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale
Procesul planificarii strategice include:
1. Declararea misiunii
2. AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte, slabe,
oportunitile i pericolele organizaiei )
3. Formularea obiectivelor
4. Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei (planului );
5. Implementarea planului.

12. Componentele cheie ale planificrii strategice. Misiunea i scopurile

organizaiei. Caracteristica scopurilor i cerine fa de formularea
misiunei.
Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu
urmatoarele elemente fundamentale:
obiectivele
formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii
resursele necesare
- implementarea
Misiunea (Scopul general de baz )a organizaiei este cauza principal a existentei ei.
Misiunea - este expunerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i
descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de ctre ea societii.
Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating,
activnd mpreun.
Organizaia poate fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor. Organizaiile mari au mai
multe scopuri. Scopurile se refer la profit, calitatea serviciilor, pregtirea cadrelor, inovaii
etc. Scopurile organizaiei trebuie s fie concrete, msurabile, orientate n timp, realizabile.
Cerinte fata de scopuri:
- scopurile trebuie sa fie concrete si masurabile
- trebuie sa existe un orizont concret de prognozare sau orientare a scopurilor in timp
- scopul trebuie sa fie posibil realizabil,real
- scopul nu trebuie sa frineze atingerea altui scop

13. Etapele procesului de planificare strategic. Caracteristica mediului

nconjurtor. Criteriile de evaluare. Analiza SWOT a organizaiei.
Procesul planificarii strategice include etapele:
Declararea misiunii
AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte, slabe,
oportunitile i pericolele organizaiei )
Formularea obiectivelor
Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei (planului );
Implementarea planului.
Analiza mediului inconjurator si a mediului intern poate fi efectuata prin
metoda SWOT( puncte forte, puncte slabe, oportunitati si pericolele organizatiei). Analiza
SWOT reprezinta un mijloc de planificare care permite organizatiei sa prezinte informatia
primita in cursul evaluarii factorilor interni si externi, in modul in care ea poate fi utilizata in
elaborarea planului strategic.
Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei
sunt cei care desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural, demografic, tehnicotiinific, natural i juridic.

14. Studierea i alegerea alternativelor strategice. Variantele strategiilor

alternative.
In cadrul studierii strategiilor si alternativelor strategice in fata organiztiei stau alternative
de baza, cu o multitudine de variante a fiecareia din ele.
Deosebim patru variante:
- cresterea limitata
- cresterea
- micsorarea
- combinarea
Cresterea limitata- organizatiile isi aleg aceasta alternativa pentru ca e cea mai usoara , cea
mai convenabila si mai putin riscanta metoda de actiune. Pentru ea este caracteristic stabilirea
scopurilor reesind din rezultatele in corelarea cu inflatia.
Cresterea- aceasta alternativa este folosita in ramurile cu dezvoltarea rapida, cu schimbarea
deasa a tehnologiei. Cresterea poate sa fie pe o perioada scurta sau lunga de timp.
Micsorarea- poate avea citeva variante:
1. Lichidarea- realizarea tuturor rezervelor organizatiei;
2. Separarea surplusului
3. Reducerea si orientarea
Combinarea- de ea se foloseste mai des firmele mari. Ea este combinarea celor trei enumerate
mai sus.
Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile.

15. Realizarea planului strategic. Noiunea de politic, procedeu i reguli

de realizare ale planului strategic.
Procesul de elaborare a planului strategic include 4 etape:
- evaluarea factorilor externi
-evaluarea factorilor interni
-definirea sarcinilor si a obiectivelor principale

- realizarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute

Politica- este stiinta si practica de guvernare a unui stat, reprezinta sfera de activitate social
istorica ce insumeaza relatiile, orientarile si manifestarile care apar intre partidele politice ,
intre diferite categorii si grupuri sociale in vederea emanciparii conceptelor proprii in lupta
pentru putere sau suprimatie ideologica.
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului
organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea
strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe
termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale

16. Organizarea ca funcie a managementului. Clasificarea structurilor

organizatorice..
Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de
actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al
managementului inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru
rezolvarea unor probleme concrete.
Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n
care sunt construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul
realizrii obiectivelor acesteia.
Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt:
Postul
Funcia
Compartimentele
Legturile structurale
Treptele (nivelurile) ierarhice
Aria de control
Structurile organizatorice pot fi clasificate n 2 grupe mari:
1.Structuri de tip clasic
a)
structura ierarhic liniar Fluxul autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat
printr-o linie nentrerupt
b)
structura funcional presupune o structurare a activitii firmei pe functiuni
efii n cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei.
c)
structuri liniar funcional
2.Structuri de tip modern
a) Matricea ea presupune un lan dual al comenzii;
b) Reeaua o organizaie a relaiilor
c)Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun
o anumit perioad. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine
(grupuri), coordonai de un numr restrns de manageri de vrf.

17. Centralizarea structurii aparatului de conducere. Avantaje i

dezavantaje.
In companiile cu o structura strict centralizata , procesul de luare a deciziilor este concentrat
in miinile conducatorului sau a unei subdiviziuni.
Avantajele centralismului
Deciziile sunt luate de un singur conducator , specialist in problema data

 Persoanele ce elaboreaza decizia au un nivel de pregatire profesionala mai inalt decit

conducatorii liniari
Are loc inlaturarea dublarii in procesu de pregatire si adoptare a deciziilor
Centralizarea functiilor decizorii intr-o singura subdiviziune da posibilitatea de a
specializa si a perfectiona cadrele de conducere
Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice
Dezavantaje
Decizia adoptata de un conducator care nu cunoaste bine problema
E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunostinta lucratorilor deciziile adoptate
Conducatorii nu au contacte permanente cu subalternii lor
Conducatorii primului nivel sunt inlaturati de la procesul elaborarii si luarii deciziilor
nemultumirea lor- lipsa de satisfactie de pe urma muncii lor.
Probabilitatea adoptarii deciziilor gresite e mai mare.

18. Descentralismul structurii aparatului de conducere. Avantaje i

dezavantaje.
In structura descentralizata procesul de pregatire , primire a deciziilor participa nu numai
conducatorii nivelului de sus dar si specialisti , sefi de sectie, subdiviziuni.
Avantaje:
Deciziile sunt adoptate intr-un timp scurt
Deciziile sunt luate de conducatorii functionali , care dispun de informatia completa in
problema data
Permite reciclarea continua a cadrelor de conducatori a nivelului mediu
Dezavantaje:
Deciziile nu intotdeauna contin informatia ncesara, este slaba coordonarea intre
subdiviziuni si lucratori
Conducatorii subdiviziunilor sunt cointeresati in rezutate bune a functionarii bune
numai in sectia lor, in dauna intereselor companiei
Nu permit folosirea la maxim a unificarii si standardizarii
Descentralismul puterii decizionale: se realizeaza prin:
- largirea autonomiei functionale
- amplificarea atributelor , responsabilitatilor si competentelor in exercitarea tuturor
activitatilor
- transferul de responsabilitate catre managerii aflati pe nivele ierarghice inferioare

19. Delegarea, responsabilitatea i mputernicirile. Principiile delegrii.

Responsabilitatea n contextul delegrii.
Delegarea este arta,tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel
nct acestea s fie rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pentru atingerea
obiectivului propus i revine n ntregime.
Responsabilitatea- obligatia de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina
repartizata.Responsabilitatea inseamna ca lucratorul raspunde pentru rezultatul indeplinirei
sarcinilor in fata persoanei care-i ofera imputernicirile.Conducatorul nu poate sa transmita
responsabilitatea la subaltern.
Imputernicirile- prezinta un drept limitat de a folosi resursele organizatiei si de a coordona
eforturile colaboratorilor pentru indeplinirea anumitor functii.
Ele pot fi: liniare si de aparat

Principiile delegarii:

Principiul delegarii dupa rezultatele asteptate: autoritatea delegata trebuie sa

permita realizarea obiectivului

Principiul definitiei functionale: care implica definirea a ceea ce se cere de la

fiecare individ, relatii cu alte departamente,relatii cu alte posturi

Principiul scalar- cine si ce autoritate are

Principiul autoritatii de nivel: managerii de la fiecare nivel trebuie sa ea decizii la

care au dreptul conform autoritatii delegate

Principiul unitatii de comanda: o persoana trebuie sa raporteze numai unui singur

superior, scazind riscul de conflicte

Principiul responsabilitatii absolute: nici un superior ierarhic nu poate scapa de

responsabilitatea functiei sale

Principiul paritatii responsabilitatii si autoritatii: autoritatea trebuie sa corespunda

autoritatii

Arta delegrii implic:

-receptivitatea managerului privind ideile altora;
-dorina managerului de a mpri autoritatea;
-capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor;
-ncrederea n subordonai;
-utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s fie
feed back eficient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea.

20. Motivarea ca funcie managerial. Clasificarea teoriilor motivrii.

Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate,
determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea
obiectivelor.
Motivarea poate fi de 2 tipuri:
a. negativ prin impunere;
b. pozitiv prin stimulare
Clasificarea teoriilo r motivationale: - de continut
- procesuale
1. Teorii motivaionale de coninut
Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul
motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o
piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele
aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie.
Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland
Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces
(realizare).
Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii
bazata pe 2 categorii de factori: igienici, motivationali.
1. factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii,
condiiile de munc
2. factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea
contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.
2.Teorii motivaionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz
motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Reprezentative sunt modelele:
ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)
Teoria ateptrilor a lui Vroom
Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb
Teoria echitii a lui Adams
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor
primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li
se ofer altora
Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i
caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.

21. Teoriile de coninut ale motivrii. Ierarhia necesitilor dup A.

Maslow.
Teorii motivaionale de coninut
Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul
motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o
piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele
aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie.
Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn,
Nivelul 2.Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea
medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de
protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie.
Nivelul 3.Trebuine de apartenen i de dragoste
Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda,
apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii.
Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti
de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Primele trei trebuine mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa
acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele formeaz
trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei.

22. Teoriile de coninut ale motivrii: Teoria necesitilor D. Mc. Clelland.

Teoria bifactorial a lui F. Hertzberg.
Teorii motivaionale de coninut
Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul
motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.
Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces

(realizare).
Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere) , caut preponderent relaiile de
colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali.
Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor
cu care intr n contact.
McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic
controlul i dominarea altora ca scop n sine ,puterea instituionalizat.
Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze
ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite.
Teoria bifactorial (Herzberg)
Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii bazata pe factorii:
1.factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de
munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.
2.factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei
i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

23. Teoriile procesuale ale motivrii. Teoria speranei, echitii i modelul

Porter-Louler. (Modelul mixt).
Teorii motivaionale procesuale
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz
motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt
interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea
Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter(
model mixt)
Teoria ateptrilor(speranei) a lui Vroom
Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb.
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz:
ateptarea (relaia efort-performan),
instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i
valena (valoarea rezultatelor).
Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate
absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei.
Teoria echitii a lui Adams
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor
primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li
se ofer altora . Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie,
competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale,
promovri, recunoatere, oportuniti, etc.
Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i
caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului
investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea.

24. Controlul ca funcie a conducerii. Etapele procesului de control.

Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt
msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile:

 pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor,

activ, de corectare a a performanelor.
Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii
lui.
Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i
aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite.
Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni:
-stabilirea standardelor de performan;
-evaluarea performanelor efective;
-compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor
acestora;
- adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice.

25. Tipurile de control. Caracteristicile controlului efectiv.

Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, definitiv
Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se
realizeaza prin anumite reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii:
pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare.
Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. Obiectul de control snt
subalternii. Se bazeaz pe rezultatele obinute.
Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce
a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru
realizarea si finalizara lucrului.
Controlul definitiv are dou funcii:
a) Ofer conducerii informaia necesar pentru planificare, n caz dac se presupune
c un lucru analogic s fie efectuat pe viitor.
b) Formeaza motivaie.
Caracteristicile controlului efectiv
1.Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter strategic, adic s
oglindeasc prioritile generale ale organizaiei, s le susin.
2.Orientarea asupra rezultatelor. Scopul final al controlului const n rezolvarea sarcinilor
aprute n faa organizaiei.
3.S corespund cauzei.
4.S fie la timp.
5.S fie mobil. Controlul ca i planurile trebuie s fie mobil i s se acomodeze uor la
schimbrile ce au loc.
6. S fie simplu.
7. S fie economicos

26. Procesele de legtur ale funciilor managementului.

27. Procesul de comunicare, tipuri i stiluri de comunicare.
Procesul de comunicare schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane, scopul
principal fiind asigurarea circulaiei informaiei.
n dependen de aceasta comunicarea ndeplinete rolul de informare, instruire, motivare
i obinere de informaii.
Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor,
mesaj, canal, receptor.
Emitorul, este persoana care iniiaz comunicare.

Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor.

Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul
informaional.
Tipuri de comunicare ntr-o organizaie
A. Dup canalul de comunicare:
Comunicare formal precizat riguros de acte normative
Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi
B. n funcie de direcia i sensul comunicrii:
Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai
Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri,
Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la
acelai nivel ierarhic.
Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri
ierarhice diferite
C. Dup modul de transmitere

Comunicare verbal

Comunicarea non-verbal
Comunicarea n scris. Enumeram documentele de baz n comunicarea
organizaional.
Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular
Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i
autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public
Darea de seam
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei
situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune
Noiuni de Feedback.

Stilurile de comunicare: stil direct, vorbaret, sincer, organizat

28. Elementele i etapele procesului de comunicare. Cile de circulaie a
informaiei n interiorul unei organizaii.
Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor,
mesaj, canal, receptor.
Emitorul,este persoana care iniiaz comunicare.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor
Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul informaional.
n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin cteva etape:
1. Lansarea ideii;
2. Codarea i alegerea cii de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Decodareatransmiterea simbolurilor expeditorului n rndurile destinatarului.
1. Lansarea ideii un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii.
2. Codarea i alegerea cii de transmitere pn a transmite ideea spre subaltern ea e cifrat
cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor ideea se transform n comunicare.
3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni
4. Recepionarea i decodarea - destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu ajutorul
efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia primit nu necesit o reacie de
rspuns, procesul de comunicare ia sfrit.
Caile de circulatie a informatiei in interiorul organizatiei:


Comunicare verbal

Comunicarea non-verbal
Comunicarea n scris. Enumeram documentele de baz n comunicarea
organizaional.
Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular
Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i
autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public
Darea de seam
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei
situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune
Noiuni de Feedback.

29. Bariere ce in de comunicarea interpersonal. Eficiena comunicrii

interpersonale.
Cauzele care genereaz bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de
comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n comunicare se refer la:
a) bariere care in de emitor:
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul folosit,
gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului
informaional;
folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite persoane;
prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de
transmitere
nesigurana asupra coninutului mesajului,
camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca
acesta s fie ambiguu i reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesajului.
b) bariere de recepie:
stereotipie tendina de a auzi numai anumite lucruri
ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja
evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv;
recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite
c). bariere care in de context:
perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra
receptorului
a) bariere mixte:
diferenierea insuficient a mesajelor importante transmise sau primite de cele cu
semnificaie redus sau nul.
n calitate de bariere se mai ntlnesc: perceperea, semantica, schimbul informaiei
neverbale, comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a asculta.
Caracteristicile necesare unei bune comunicri sunt:
-Claritatea n exprimarea ideilor
-Acurateea exprimrii
-Sinceritatea
-Relaxarea
-Calitile vocale
-nlimea i intensitatea vocii;
-Volumul vocii
-Dicia i accentul

-Viteza i ritmul vorbirii

-Folosirea pauzelor

30. Bariere ce in de comunicarea organizaional. Modele comunicrii

eficiente n organizaie.
Barierele organizatorice pot fi:
1. Denaturarea informaiei.
- ncercarea de a presta informaia dor de ef
- Frica subalternilor de pedeaps
- din cauze obiective multe niveluri de conducere ;
- subiective nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- ncercrile de a da informaia dorit de ef;
- frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli.
2. Suprancrcarea informaionala, conductorul nu este n stare s primeasc
toat informaia, e nevoie de o selectare
3. Structura organizatoric neeficient. multe niveluri, cooperare i coordonare
slab, nefolosirea principiilor de delegare.
n calitate de ci de perfectare a comunicrii organizatorice pot fi menionate
urmtoarele modele:
1. Reglarea cu fluxurile informaionale. Conductorii trebuie s poat selecta
informaia util i importan.
2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordonaii.
3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse.
4. Sisteme de colecie a propunerilor. Se pot forma prin stabilirea n interiorul
organizaiei a unor urne pentru propuneri anonim
5. Buletine informative.
6. Tehnologie informativ modern.
7. Perfectarea sistemei de recepionare a propunerilor i reclamaiilor angajailor.
8. Utilizarea legturilor telefonice directe i speciale.
9. Folosirea potei electronice.
10.Organizarea video a conferinelor, edinelor

31. Procesul decizional: caracteristici generale. Clasificarea deciziilor.

Decizia este:
- proces creativ, ce implic persoane ce vor reaciona pozitiv sau negativ la ea;
Deosebim doua forme ale deciziei manageriale:
Actul decizional
Procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se
pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala
Clasificarea deciziilor:
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii
unice.
Deciziile strategice sau neprogramate (neprogramabile) ale cror principale
caracteristicii sunt: luate la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de
ansamblu i viitorul
Deciziile tactice sau programate (programabile), de execuie sau operative,care prin
se ndeplinesc cele strategice..
Decizii n condiii de certitudine.
Decizii n condiii de risc.
Decizii n condiii de incertitudine

 decizii unipersonale
decizii de grup
Dupa coninutul funciei deciziile se clasifica n:
Decizii de planificare
Decizii organizaionale
Decizii de coordonare
Decizii de control
Deciziile mai pot fi:
Intuitiv
Logic
Raional

32. Decizia raional. Etapele rezolvrii raionale a problemei.

Decizia rationala- are la baza utilizarea unui algoritm care permite luarea unei decizii optime
Etapele de rezolvarea rationala a problemei:
Sesizarea problemei
Clarificarea si analiza problemei
Definirea obiectivelor, identificarea si determinarea criteriilor
Generarea de solutii alternative
Evaluarea solutiilor
Selectarea solutiei optime
Planificarea actiunii
Comunicarea deciziei si motivarea ei
Actiunea propriu-zisa
Monitorizarea, controlul,revizuirea
Toate necesita existenta informatiei.

33. Caracteristica factorilor ce influeneaz procesul de luare a deciziilor.

Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei sunt:
factori interni;
factori externi.
1.Factori interni (tehnici, economici, sociali):
-Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale
persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;
-Motivarea
-Responsabilitatea
-Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene
cunoscute, cat si la unele necunoscute
-Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a
unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al
personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.
B.Factori externi (tehnici, economici, sociali)
-Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
-Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;
-Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normativelegislativ;
-Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

34. Modele de luare a deciziilor.

Model prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o form deosebit de
original, care ns pstreaz cele mai principale particulariti, caracteristici ale
originalului.
Se cunosc cteva tipuri de modele:
Fizic- reprezentarea obiectului studiat cu ajutorul diferitor scheme
Analogic- spre deosebire de cel fizic nu are o forma ca obiectul studiat, dar are
caracteristici identice cu cele reflectate;
Matematic(simbolic)- pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule:
y=X+m

35. Metode de luare a deciziilor i eficiena lor aplicativ.

Metode de adoptare a deciziei:
1. matricea decizional (de plat)
2. arborele decizional
Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale deciziilor. Plata
prezint o recompens bneasc sau un folos, ce este ca consecin a unei situaii concrete n
raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar fi aranjate n form de matri, am obine
matri de pli.
Matricea de plat poate fi utilizat cnd:
- exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una din ele;
- sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur;
- rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa selectat i evenimentele
reale.
Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia probleme de acest gen, caracterizate de
interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ori/ori.
Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot fi gsite la
nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor viitoare pot fi urmrite n sens
retrograd, pentru a evalua influena lor asupra deciziei prezente
Stadiile construirii unui arbore decizional sunt:
1. listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic;
2. construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale
3. atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor ramuri;
4.analizarea arborelui prin metoda rostogolirii napoi, prin identificarea costurilor i
beneficiilor

36. Reguli de luare a deciziilor. Specificul lurii deciziilor n grup.

Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Exist patru reguli de baz de luare a
deciziei
1. Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele cele mai bune (regula
maximax).
2. Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cei mai puin
posibil (regula maximin sau maximax cost.).
3. Costul de oportunitate.
4. Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de
apariie a unei anumite situaii.
Decizia in grup

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si
interesele unei anumite colectivitati.
In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de
pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de
surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare,
ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.
Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va
determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia
respective..
Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de
crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.
Variante de luare a deciziei in grup: - prin lipsa de raspuns
- Prin regula autoritatii
- Prin regula minoritatii
- Prin regula majoritatii
- Prin consens

37. Managerul n sistemul ocrotirii sntii. Caracteristica general a

modelului calificat a medicului manager. Trsturile lui personalprofesionale.
Modelul unui medic-manager poate fi definit prin parametrii:
Un bun profesionist in conducerea tuturor verigilor a asistentei medicale
Un bun practician si teoritician al sistemului
Capabil de a elabora si pune scopuri, a compune proiecte
Capabil de a lua decizii manageriale si de a putea asigura indeplinirea hotaririlor
adoptate
Capabil sa lucreze cu informatia
Bun cunoscator al computerului
Capabil sa construiasca relatii bune cu personale , excluzind abuzul de serviciu
Trasaturile personal-profesionale:
Pregatirea multilaterala , competenta inalta , eruditia
Initiativa, ingineziotate, capacitatea de a risca, gindire logica ,
Rationalism,actiuni adecvate
Abordarea critica si analitica a situatiei
Abilitatea de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfera moral- psihologica
buna in colectiv
Capabil sa creeze conditii pentru dezvoltarea personalitatii subalternilor
Memorie buna , dinamica
Abilitati pedagogice

38. Noiunea de organizaie. Organizaii formale i neformale. Avantaje i

dezavantaje.
Organizatie este un sistem complex, deschis i dinamic ce ncorporeaz resursele umane,
materiale, financiare etc., alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se
realizeaz obiectivul activitii.
Structura formala este planificata si publica, iar cea neformala este neplanificata si implicita
Organizatia formala:
-este reprezentat de structura oficiala a organizatiei
- are organizatii in care activitatile a 2 sau mai multor persoane sunt coordonate in mod
constient spre un obiectiv dat.

- are zona clara de libertate de actiune

-persoanele din cadrul acestei organizatii comunica intre ele si au vointa de a actiona.
Organizatia neformala:
-este reprezentata de relatii personale neoficiale, ce se stabilesc intre membrii organizatiei si
care influenteaza eficacitatea a organizatiei.
-apare spontan in urma unor acticvitati de grup, fara un scop comun constientizat.
-grupurile se desfac, se incheaga si dezvolta relatii interpersonale.

39. Noiunea de putere i influen. Puterea conductorului. Puterea

subalternului.
Influena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n
comportamentul, relaiile, senzaiile etc. altui individ.
Pentru a face leadership-ul i influena mai efectiv, managerul trebuie s utilizeze puterea.
Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane
domin asupra voinei i aciunile altor persoane
Puterea conducatorului
Posibilitile de a avea putere sunt oferite de:
1. Postul ocupat.
2. Necesitatea de a da sau explica ordine,
3. Autoritatea formal.
4. Competena profesional.
5. Greelile comise de subalterni.
6. Dreptul de a stimula i de a pedepsi.
7. Capaciti, caliti, aptitudini personale etc.
Exist dou tipuri mari de putere:
1. Puterea natural, utilizat n familie, societate, dup interese (putere fireasc natural).
2. Puterea impus - for extern n comuniti, asociaii, armat, etc.
Puterea subalternilor. Conducatorii depind de subalterni n aa aspecte ca: necesitatea n
informaii pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu angajaii din alte subdiviziuni,
ceia ce ar fi convenabil pentru conductori
Puterea subalternilor poate fi:
Informaional (subalternul deine anumite informaii importante pentru
manager).
Tehnologic-funcional (subalternul poate munci la un nivel de productivitate
mai jos, ceea ce afecteaz rezultatele finale sau poate dispune de anumite
competene deosebite de care are nevoie managerul).
Organizatoric (subalternul poate dispune de capaciti de lider, organizatorice i
are autoritate n faa grupului).
Bazat pe relaiile formale i neformale (subalternul are relaii formale sau
neformale de rudenie sau prietenie cu anumite persoane ).

40. Formele principale de putere i influen i caracterizarea lor.

Formele de putere
1. Puterea bazat pe constrngere. Influena prin fric.
2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare.
3. Puterea legal. Influena prin tradiie.
4. Puterea exemplului propriu. Influena cu ajutorul carismei.
5. Puterea de expert. Influena prin credin raional.
Puterea bazat pe impunere, constrngere, asociat influenei prin fric.
n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat,
deoarece i este fric c ultimul ar putea s-l lipseasc de ceva foarte important pentru el, spre
exemplu: eliberarea din funcie, retrogradarea, micorarea salariului etc.

 Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare

n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat,
deoarece crede c conductorul dispune de posibiliti de a-i satisface necesitile
Puterea bazat lege. Influena prin tradiie
n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece crede c
conductorul are dreptul de a da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa. Aceasta este
cea mai rspndit form de putere.
Puterea exemplului propriu. Influena prin carism
n cazul acestei forme, subalternul se las influenat deoarece vede n liderul su un exemplu
demn de urmat..
Carisma - este puterea construit nu cu ajutorul logicii, sau tradiiilor, dar pe baza puternicilor
caliti i posibiliti ale liderului.
Puterea de expert. Influena prin speran raional
n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece l consider expert n
problema dat. O astfel de putere exercit medicii asupra pacienilor. Pacienii respect ntrutotul prescripiile medicului, deoarece consider c el cunoate cel mai bine problema lui.

41. Dezavantajele formelor de putere n management.

Forme de putere
1. Forare, team.

Dezavantajele.
E foarte scump, controlul e costisitor.
Frica le impune subalternilor s denatureze informaia.
Frica i imobilizeaz pe subalterni.
Frica nu poate aduce o productivitate maxim.
Este de scurt durat.
l monteaz pe subaltern mpotriva efului.
Subalternul se gndete la rzbunare.

2. Stimulare.

Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor.

Resurse limitate.

3. Cunotine.

E foarte limitat, o poate utiliza un numr redus de manageri.

Nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor.
E foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut.
Subalternii devin nite mecanisme

4. Etalon.

0 pot folosi numai persoanele carismatice.

5. Tradiional.

Nu este acceptat de angajaii tineri!

mpiedic dezvoltarea organizaiei.

42. Noiunea de lider vis--vis de noiunea de conductor. Calitile

liderului autentic.
Liderul este o persoan care conduce cu un grup fiind recunoscut de el i avnd confidena
acestuia.
Liderul autentic este liderul oficial investit cu autoritate i n acelai timp este recunoscut i
de grup. El ntrunete att caracteristicile unui lider formal ct i a unui lider informal.
Liderii formali conduc grupuri formale. Liderii formali sunt investii oficial cu
autoritate, iar grupurile formale se constituie pe baz de acte.
Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, grupurile de interese
i grupurile de prietenie.
Un manager este ntotdeauna un lider formal, deseori un lider autentic i niciodat doar
informal. Ideal ar fi ca orice conductor s fie lider autentic.
Calitatile liderului autentic
1. Viziune- gandire ampla, vigilenta, clara si constanta preocupare pentru perspectiva.
2. Realism- deschidere spre economie, mediu, concurenta.
3. Etica- munca in echipa, probitate morala si profesionala, angajament, atasament
4. Curaj- acceptarea si asumarea riscului, responsabilitate, educatie
5. Atasament
6. Charisma
7. Pasiune
Diferene ntre management i leadership, ntre manageri i lideri

Management

Leadership

Direcionare:

Planificarea / bugetarea

Crearea viziunilor i strategilor

Structurare:

Organizarea / coordonarea

Crearea, mprtirea culturii i

Conducerea / controlul

valorilor

Crearea legturilor

Ajutorarea altora pentru a-i promova

Reducerea limitelor grupurilor
Focalizarea asupra personalului

Relaii:

Focalizarea asupra obiectivelor

Susinerea discipolilor

Producerea / vnzarea
produselor, acordarea serviciilor

Caliti personale:

Se bazeaz pe puterea ce o

Se bazeaz pe puteri proprii, puterea

deine, puterea de sus

de jos

Activitate: asemeni unui ef

Rol de antrenor, dascl

Managerul

Liderul

Distanat emoional

Legtur emoional puternic

Psiholog

Deschis pentru idei noi

Convingtor

Asculttor

Conformist

Nonconformist

Perspicacitate n cadrul

Perspicacitate fa de sine

organizaiei
Rezultate:

Meninerea stabilitii

Creeaz schimbri, de obicei

schimbri radicale

43. Funciile liderului: caracteristicile principale ale lor. Tipurile de lider.

Funciile liderului depinde de tipul liderului:
Daca liderul este un lider formal atunci el indeplineste mai mult functiile unui manager
Daca liderul e neformal el va indeplini functii induse de motivarea sa.
Conform uneia dintre abordri, cele mai importante tipuri de lider sunt:
Liderul carismatic dobndete influena prin personalitatea sa
Liderul tradiional poziia este asigurat prin natere
Liderul de situaie influena poate fi simit numai la locul potrivit i n momentul
potrivit
Liderul numit influena deriv direct din poziia sa, tip de conducere birocratic,
Liderul funcional asigur poziia prin ceea ce face i nu prin ceea ce este
Conform altei abordri exist lideri: formali, informali i autentici.
Liderii formali conduc grupuri formale , care sunt grupuri de munc oficiale cu
rol de comand i de aciune.
Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, care se constituie
pentru a satisface anumite nevoi sociale ale salariailor
Liderii autentici sunt lideri oficial investii cu autoritate i n acelai timp sunt
recunoscui i de grup.

44. Caracteristica stilurilor de conducere. Sursele autoritii n grup.

Stilul de conducere reprezinta o maniera obisnuita de comportare a conducatorului cu
subalternii cu scopul de a influenta asupra lor si ai indemna spre atingerea scopurilor
organizatiei. Stilurile pot fi de doua tipuri : autocratic si liberal.
Stilul autocratic se caracterizeaza printr-un grad inal de putere individuala a conducatorului
care determina toate strategiile grupului; imputernicirile nu se delega.
Stilul liberal se caracterizeaza prin participarea minimala a conducatorului.Colectivul dispune
de o libertate deplina de a lua decizii.
Stilul democrat se caracterizeaza prin impartirea puterii si participarea subalternilor la
conducere. Responsabilitatea nu se concentreaza dar se repartizeaza

45. Abordri privind conflictul n organizaie. Noiunea de conflict. Tipurile de

conflict.
Conflictul reprezint o nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un antagonism,
o ceart acut, o discuie violent.
Exista trei tipuri de abordare :
- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin
definiie.In consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict.
- abordarea relatiilor umane - conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca
unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.
- abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate
favoriza inovarea si schimbarea.
Tipuri de conflict:
Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu
soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Fiind favorabil schimbrilor din organizaie,
conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale.
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei.
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i
schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat.

46. Cauzele conflictelor n organizaie. Consecinele funcionale i disfuncionale.

Sursele conflictului organizaional
1. Schimbarea. Reorganizrile i schimbarea dimensiunii organizaiei pot provoca haos,
ameninnd securitatea locului de munc a fiecruia. Schimbarea n interiorul organizaiei sigur provoac
conflictul.
2. Scopurile i obiectivele contradictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicri i
planificri insuficiente. Scopurile i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale altui
departament.
3. Resursele limitate. Resurse limitate poate fi practic orice: criz de lucrtori, lips de spaiu,
neajunsuri financiare, echipament nvechit
4. Efectul domino. Efectul domino este rezultatul unei planificri insuficiente i a unor
imperfeciuni n comunicare.
5. Deosebirea ce are la baza maniera de comportament si experienta de munca.
Conflictul n organizaii se prezint prin cteva modaliti:
Dispute.
Competiie
Ineficien/lips a productivitii
Reinerea cunotinelor
Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special,
conflictul poate fi funcional sau disfuncional .
Consecinte funcional -pozitive
Consecintel disfuncional negative.

47. Dirijarea cu situaia de conflict. Metodele de soluionare a conflictului.

Managementul conflictelor este procesul de planificare pentru evitarea conflictelor, ori de cte ori
este posibil, i de organizare pentru rezolvarea conflictelor ct mai rapid i cu ct mai puine efecte
negative, de ndat ce conflictele au aprut.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de
soluionare a situaiilor conflictuale.
Pentru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a
conflictelor organizaionale, ca de exemplu:
strategia orientat spre evitare;
strategia orientat spre acomodare (adaptare);
strategia orientat spre competiie;
strategia orientat spre compromis;
strategia orientat spre colaborare.
Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict
recunosc existena acestuia, nu doresc s se confrunte
Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor interpersonale cu orice pre,
fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale prilor implicate.
Strategia orientat spre competiie Aceast strategie tinde s maximizeze impunerea interesului
propriu i s minimizeze cooperarea.
Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de management al conflictelor care
combin, n doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali.
Strategia orientat spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care
maximizeaz att impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau
satisfacerea nevoilor celorlali.

48. Noiunea de schimbare n interiorul unei organizaii. Strategiile de schimbare.

Referitor la organizaii schimbare nseamn introducerea noilor metode i tehnologii, cu scopul de a
modifica lucrul organizaiei n conformitate cu necesitile schimbtorii ale pieii i a profita de
posibilitile de dezvoltare actuale.
Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul cruia este de a planifica i a introduce
schimbri n conformitate cu parametrii tehnici, economici i sociali ai organizaiei.
Strategiile de schimbare:
Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii- se bazeaza pe elaborarea unui plan a
schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de
rezultatele obtinute de participanti.
Strategia normativa cu rol de reeducare- se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor a
valorilor existente , precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la
dezvoltarea increderii in aceasta.
Srategia coerectiva- se bazeaza pe exercitarea puterii de catre manager si prin aplicarea de
sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu- se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de
schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri

49. Dirijarea cu schimbrile. Etapele procesului de conducere efectiv cu

schimbrile.

50.Abordrile fa de procesul de schimbare.

Abordarea empirico-raional;
Abordarea normativ-educativ;
Abordarea coercitiv;
Abordarea consensual.
Abordarea empirico-raional
Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii sunt fiine raionale care sprijin
schimbrile dac li se demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora.
Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii de sensibilizare,
conferine, cursuri de formare.
Abordarea normativ-educativ
Postulatul de baz afirm: comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socioculturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor
pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul
n grupuri restrnse numeric.
Abordarea coercitiv
Postulatul de baz a acestei abordri, persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar
cele ce aveau putere-trebuie s accepte schimbarea.
Abordarea consensual
Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac sunt fcui s participe la
proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au participat efectiv.

51.Fenomenul opunerii rezistenei la schimbri. Cauzele. Metodele de micorare

sau nlturare a rezistenei.
Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Nectnd la faptul c rezistena
organizaional este inevitabil n cazul implementrii schimbrii ea nu trebuie privit din punct de vedere
exclusiv negativ.Rezistena organizaional este reacia sistemului social al organizaie la influen, deci
poate fi privit ca feed-back, i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit.
Realizarea managementului schimbrii este unul din rolurile majore pe care le poate avea un manager
ntr-o organizaie.
Fiecare individ parcurge acest ciclu ntr-un mod particular, n funcie de o serie de factori, precum
natura schimbrii, personalitatea individual, experiena i abilitatea de a adopta noul comportament solicitat
de schimbare.
Oamenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de schimbare .Cel mai
demonstrativ exemplu este cstoria.
Dac am vizualiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei atunci vom primi 2 mari grupe de bariere:
organizaionale i interpersonale.
Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile.
Indiferena prin:
- apatie,
- lips de interes,
- contribuie minim n implementarea schimbrii.
Rezistena pasiv prin:
- refuzul de a nva,
- proteste,
- lucru doar la ordin.
- Demonstrarea incompetenei
Rezistena activ prin:
- munc minim,
- ncetinirea procesului,
- comiterea de erori intenionate,
- sabotaj, negare

Rezistena poate fi situaional(ce se manifest ntr-un caz concret) i cronic (atunci cnd orice
propunere este ntlnit cu rezisten)
Vom analiza cteva forme de rezisten:
Indiferena o form interesant de rezisten atunci cnd absena cointeresrii din partea angajailor se
reflect negativ asupra muncii lor.
Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv a crei cauze servete stresul
Negare atunci cnd angajaii neag scopul i necesitatea schimbrii i respectiv ignor orice propunere
din partea managerului.

52.Stresul n organizaie. Cauzele stresului n organizaie. Metodele folosite

pentru diminuarea stresului la serviciu.
Stresul reprezint reaciile adverse psihologice i fizice care apar la oameni ca urmare a faptului
c nu reuesc s fac fa cerinelor care li se impun.
n principiu exist dou forme de stres
stresul negativ, duntor, distrugtor:
stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieii:
Cauzele stresului
Organizatorice apar din cauza ca unii lucratori sunt prea incarcati cu lucrul si sunt obligati sa
faca mai mult decit sunt in stare
Conflictul rolului(functiei indeplinite) conducatorul are cerinte contradictorii(subalternul
trebuie sa execute mai multe functii simultan)
Functie neclara- subalternul nu stie care este rolul lui si ce conducatorul doreste de la dinsul
Indeplinirea unui lucru care nui permite lucratorului sa-si manifeste din plincapacitatile sale
Conditii nesatisfacatoare de munca
Viata personala a fiecarui om
Tehnici de prevenire i metode de lupt cu stresul
Metode de reducere a nivelului de stres:
Recunoaterea stresului i manifestarea rezistenei.
Comunicarea deschis despre situaia stresant.
Abandonarea situaiei stresante sau a persoanei stresante.
Discuia cu un prieten apropiat sau un necunoscut.
Jocul cu copiii sau animalele.
Glumele.
Ocupaia preferat.
Efortul fizic.
Meditaia.
Vrsarea nervilor pe un obiect etc.
Ce pot face angajatorii pentru a-i ajuta pe angajaii care sufer de stres:
S modifice responsabilitile acelei persoane S-i ofere mai multe responsabiliti de a-i
dezvolta autonomia la locul de munc.
S discute cu persoana despre problemele ei de serviciu dar i personale.
S le ofere trainingul potrivit.
In msura posibilitilor, s le ofere un program flexibil.
S opreasc orice aciuni de intimidare sau de hruire.
S mbunteasc condiiile de munc.
S ofere consiliere.
S creeze condiii pentru asigurarea confortului i altele.