Managementul international

Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou puncte de
vedere: mai nti, pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre ri diferite, deci
ntre spaii culturale naionale diferite; apoi, pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii firma, clienii, concurena - care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere
diferite.
Abordarea intercultural este, de altfel, n prezent, o caracteristic definitorie a concepiei i
practicii managementului internaional.
Managementul internaional s-a afirmat ca o component distinct a tiinei generale a
conducerii n ultimele decenii. Abordrile din literatur n legtur cu acest concept sunt relativ
diversificate, ceea ce impune - n vederea definirii - unele delimitri.
n primul rnd, prin managementul internaional se nelege uneori managementul societilor
multinaionale. Astfel, dup un autor, managementul internaional se concentreaz asupra
"funcionrii firmelor n rile gazd". Un alt autor apreciaz c managementul internaional "se ocup
de managementul i activitile corporaiilor internaionale" .
Dei societile multinaionale reprezint un obiect principal de interes pentru managementul
internaional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaiilor respective. n timp ce
managementul internaional se refer la practica de conducere a tuturor organizaiilor care
desfoar activiti pe plan internaional, managementul societilor multinaionale se refer strict la
strategia de afaceri a acestor ageni ai economiei mondiale.
Managementul internaional al afacerilor este expresia internaionalizrii progresive a vieii
economice n cursul ultimilor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea
firmei indiferent de mrime. Dup cum arat un autor, managementul internaional nu reprezint o
modalitate de gestiune care privete n principal societile multinaionale; toi actorii vieii economice
sunt implicai, "oricare ar fi dimensiunea sau cmpul lor de activitate" .
Pe de alt parte, societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz piaa mondial ca un
ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale; ele desfoar o strategie global.

Ca atare, managementul societilor multinaionale poate fi considerat (i denumit) management

global, mai degrab dect management internaional. Este adevrat c, n literatur, depirea
concepiei

care

identifica

managementul

internaional

cu

managementul

societilor

multinaionale s-a realizat abia n ultimul timp cnd, datorit avansurilor n informatic, transporturi
i telecomunicaii, dimensiunile firmei joac un rol mai puin important n determinarea capacitii de
internaionalizare a afacerilor.
n al doilea rnd, managementul internaional nu se confund cu managementul comparat.
ntr-o lucrare recent se arat c managementul comparat "studiaz procesele i relaiile manageriale
din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii
i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale". Dup un alt autor, managementul comparat
este "studiul managementului n diferite contexte i evidenierea raiunilor pentru care firmele obin
rezultate diferite n diferite ri".
Prin urmare, n timp ce ntr-un caz (management comparat) este vorba de o abordare
comparativ, ce are ca obiect diferitele sisteme naionale de management, n cellalt caz
(management internaional) abordarea este "transversal", n sensul c are ca obiect procese care se
desfoar ntr-un context internaional. Aceasta nseamn c managementul internaional nu poate fi
considerat o component a managementului comparat, cele dou abordri fiind de sine stttoare.
Pe de alt parte, dac managementul comparat este exclusiv o disciplin academic, o
modalitate tiinific de studiere i interpretare, managementul internaional este att o realitate
practic - reglarea (conducerea) organizaiilor n mediul internaional, ct i o disciplin tiinific studiul asupra modului de conducere a organizaiilor n context internaional.
n al treilea rnd, sunt necesare precizri n legtur cu raportul dintre managementul
internaional i managementul intercultural.
Dac prima perspectiv este oarecum tradiional, fiind reflectat mai demult n literatur,
abordarea n termenii managementului intercultural este relativ recent i tinde s substituie vechea
orientare.
Managementul "ntre culturi" sau intercultural - a produs n ultimii ani o literatur
abundent, ceea ce poate indica o schimbare de orientare n tiine conducerii dinspre studiile
comparatiste nspre cele transversale. Totodat, dac att managementul internaional,ct i cel
intercultural reprezint abordri de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referin este
"cultura", n timp ce n cazul managementului internaional acesta este "naiunea" (statul-

naiune). De aici, o serie de deosebiri ntre cel dou abordri. Abordarea "intercultural" pleac de la
valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social),

cele care reprezint

structura integratoare a acelei organizaii. n schimb, abordarea "internaional" are un mai pronunat
caracter instituional acord un rol major diferenierii politice a actorilor vieii internaionale.
Abordarea "internaional" este mai exact, n msura n care are n vedere date obiective
rezultate din configuraia prezent a actorilor vieii internaionale. n schimb abordarea "cultural"
este mai cuprinztoare n msura n care are n vedere diferitele palie ale edificiului culturii: familial,
profesional, de firm (corporaional), naional etc.
O analiz a studiilor comparative se face n:
Abordarea internaional, impus de studii nord-americane i britanice, are caracter
funcionalist i pune pe planul doi specificul naional al comunitilor comparate sau chiar ignor acest
specific, ntr-o tratare neutr n raport cu cultura .Se postuleaz existena unei echivalene
funcionale ntre diferitele niveluri ale termenilor comparaiei: macro (naional), mezo (organizaional)
i mi (individual), aceste niveluri nefiind tratate n interdependena lor n cadrul sistemului, ci doar ca
obiecte comparaie internaional.
Abordarea intercultural pleac de la studierea relaiilor verticale care exist ntre nivelurile
(macro, mezo i micro) ale entitilor comparate, postulnd existena unor puternice interdependene
interne n cadrul acestora, care se exprim n specificul cultural naional. La extrem se consider c
societile sunt att de eterogene nct ele nu pot fi comparate: fiecare naiune este o entitate n sine,
fr element continuitate cu alt naiune.
n studiile comparative se mbin n general viziunea funcionalist cu cea culturalist prin
n cercarea de a se evidenia, pe de o parte, trsturile comune, asemnrile dintre entitile comparate,
iar pe de alt parte, specificul cultural, diferenele dintre acestea.
Managementul internaional este "managementul organizaiilor implicate n afaceri
internaionale", adic n "activiti i tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau mai
multe state". Sau, n ali termeni, managementul internaional reprezint managementul activitilor
firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia intr-o stare de echilibru dinamic n
cadrul mediului global .
n concluzie, managementul internaional poate fi considerat o form de management
intercultural, n msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a
managementului global, atunci cnd firma devine multinaional; el valorific rezultatele studiilor

comparative de management.

Modelul european de management

Elementele care definesc specificitatea european, i care sunt mprtite de toi cei care se
identific drept ceteni ai Europei, fie ei ceteni individuali (persoane fizice) sau corporaionali
(persoane juridice), reprezint baza comun a modelului european de comportament i
management. n cadrul acestuia, exist ns diferenieri subregionale sau naionale, care se exprim n
diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc.
Principalele trsturi ale modelului european de management ar fi: orientarea ctre persoana
uman, negocierea intern, stpnirea diversitii culturale, armonizarea extremelor. La acestea se
adaug dou trsturi secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus de formalism.
Orientarea ctre persoana uman. Firmele europene tind s acorde importan desvririi
individului, grijii fa de angajai i rspunderii sociale. Rdcina acestei orientri se afl n caracterul
umanist al culturii europene. Firmele europene sunt nclinate s acorde mai mult libertate
individual angajailor lor, accept diferenele culturale, ca i un anumit grad de nonconformism n
comportament. Grija fa de angajai se materializeaz n respectarea unor cerine de protecie social
(exemplu formare profesional, sistemul pensiilor, protecie n cazul concedierilor), ntr-o mai mare
importan dat timpului liber, ca i n preocuprile de asigurare a integrrii sociale a indivizilor
Totodat, firmele europene se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de responsabilitate social.
("economia social de pia" este un concept european). Rspunsurile la interviu ale efilor de
ntreprinderi arat c profitul este obiectivul fundamental al (majoritii) firmelor europene. n acelai
timp, cerinele economico-sociale sunt considerate foarte importante.
Negocierea intern. n cazul firmelor europene negocierile - activitile desfurate pentru
realizarea de compromisuri ntre pri cu interese contrare - se fac nu numai n relaiile firmei cu
mediul extern, respectiv cu diferii posesori de interese parteneri comerciali, bnci, autoriti ci i
n interiorul firmei, ntre diferitele niveluri de management i angajai, ntre sediul centrai i diferitele
uniti ale companiei. Una din explicaiile acestei stri de lucruri este faptul c rile europene n
general, dei cu intensiti diferite, cunosc o micare sindical puternic, ale crei cerine trebuie s fie
luate n considerare n deciziile manageriale. Managerii europeni vor trebui, prin urmare, s dispun

de caliti de negociator: capacitatea de a explica problemele i de a convinge partenerii sociali;

aptitudini "diplomatice"; un stil de conducere flexibil, deschis spre compromis.
Managementul diversitii culturale. Complexitatea i, totodat, bogia culturii europene
rezid n marea diversitate cultural a "btrnului continent", care i originea att n modul istoric de
formare a acesteia, ct i n capacitatea sa de a integra elemente culturale din spaiul mondial. n
aceste condiii, euromanagementul trebuie s rspund unor cerine, cum sunt urmtoarele:
respectul pentru culturile strine; promovarea descentralizrii n actele de conducere; necesitatea
integrrii operaiunilor internaionale; integrarea cultural n domeniul resurselor umane.
Firmele europene se caracterizeaz, potrivit studiului citat, i printr-o orientare prioritar
spre produs i "dominarea inginerilor asupra specialitilor n marketing". Aceast caracteristic are
dou consecine: una pozitiv, prin faptul c asigur o calitate nalt a produsului, iar alta negativ,
prin relativ mai slaba preocupare pentru consumator i expertiza n marketing mai redus.
O alt trstur este faptul c managementul n Europa este mai puin formalizat dect n cazul
firmelor americane, are un caracter mai nalt contextual (preferine pentru comunicarea oral,
fa de cea n scris, mai puine reguli procedurale stricte etc.
Desigur, trsturile euromanagementului, artate mai sus, nu trebuie s fie absolutizate.
Ele sunt mai degrab nite elemente de referin pentru caracterizarea firmelor europene n general,
nite tendine pe care analiza de ansamblu a acestora le evideniaz, dect nite elemente definitorii
pentru orice firm sau orice ar european. Totodat, euromanagementul este un model generic, care
include o serie de sub-modele, care au strnse legturi cu sisteme de management extraeuropene.
Astfel, modelul anglo-saxon, rmnnd un model european, are puternice afiniti cu sistemul de
management american; modelul nordic i cel germanic sunt, n multe privine, apropiate de modelul
japonez; iar modelul Europei latine menine strnse legturi cu modele de pe alte continente, pe care
le-a i inspirat n mare parte (America Latin).