TEMA 1.

IMAGINEA ORGANIZAIILOR
1. Imaginea social a organizaiilor
1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor
Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu att situaia lor depinde mai
mult de conexiunile pe care le realizeaz, cu att imaginea despre organizaie condiioneaz mai subtil
performanele acesteia. Se poate aprecia c imaginea unei organizaii este obiect de patrimoniu, fie c este
motenit (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n tot acest timp
un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n totalitatea bunurilor
organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect ansamblul mijloacelor fixe ale acestora;
spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), fie c este considerat ca dimensiune nematerial, subiectiv, dar
care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia.
-de fapt, consumatorii mnnc, beau, se mbrac cu imagini.
-oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care ei le dein n cadrul societii.
Organizaiile din sfera siguranei i aprrii naionale nu pot funciona eficient n societate dect dac se
bucur de o larg susinere social determinat, n primul rnd, de ncrederea populaiei n aceste organizaii;
ncredere condiionat, la rndul ei, de modul cum organizaiile respective sunt percepute n societate. n
aceast situaie, se pot identifica numai dou alternative realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali
viabili, de ncredere, care gestioneaz eficient resursele societii i produc siguran i securitate naional sau
sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele societii, fr rezultate substaniale n
folosul acesteia.
1.2 . Conceptul de imagine social
Roger Muchielli definete imaginea ca "reprezentarea sau ideea pe care i-o formeaz indivizii unui
mediu sau ai unui segment al publicului" ca urmare a receptrii unor informaii despre un obiect social. i n
cazul imaginii "este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt pentru majoritatea
iraionale".
Abordarea constructivist (J. Piaget) este preocupat de structura i dinamica reprezentrilor,
evideniaz importana componentelor complexe ale limbajului i gndirii pentru construirea reprezentrilor i
imaginilor. Acestea - reprezentrile i imaginile - apar n contiin ca urmare a unei activiti psihice
complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale, reaciile i aciunile concrete ale
indivizilor asupra realitii.
Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot n cadrul
concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt "un aparat evaluativ, o gril de lectur a
realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi". Pe baza elementelor
principale ale reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul periferic), ei demonstreaz att posibilitatea
conservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu sistemul de valori, cultura i normele sociale, ct i
posibilitatea schimbrii acestora datorit flexibilitii i mobilitii sistemului periferic, care permite ancorarea
n realitatea imediat.
Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei stabil (nucleul)
ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor sociale date. Importana imaginii este dat de
posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti
diverse: difuzare, propagare, propagand.
Psihologia general abordeaz imaginea n strns legtur cu componentele actului atitudinal-volitiv:
percepie - evaluare - opinie - convingere - atitudine. Etapele parcurse de la receptarea obiectului social pn la
formarea imaginii sunt condiionate de cunoatere, apreciere valoric, confruntarea argumentelor, verdictul
valoric iniial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concepii, este
rezultatul declanrii unor procese de evaluare n structurile psihice ale individului, ndreptate spre obinerea
opiniilor i, ulterior, a convingerilor. Ca urmare, influenarea individului nu se poate face printr-un transfer de
opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu ajutorul argumentului.
1

Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a comportamentului

individului.
Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bio-procesori i interpretori. Prin
bioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii pentru c bioprocesorii controleaz procesele ce ntrein
organismul i interfaa lui cu existena nglobant; interpretorii fac posibil specializarea, transform individul
n om; ei se constituie prelund i procesnd informaia furnizat de bioprocesori, apoi se difereniaz i se
autonomizeaz din ce n ce mai mult. n funcie de natura semnelor utilizate n interpretri, se disting trei tipuri
de interpretori: interpretori figurativi - cei care utilizeaz ca semne preponderent imagini; interpretori verbali care utilizeaz ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici - cei care utilizeaz ca semne
armonii sonore.
Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaie interpretorii au nevoie de trei
elemente: criterii, reguli i informaie procesat i stocat n memorie folosind diverse semne suport
(figurative, verbale sau armonice sonore).
Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt interpretare reprezentrilor,
diferit de cea conturat n psihologii. n aceast paradigm, reprezentrile sunt interpretri-cadru ce rmn
implicite n interpretori, acele interpretri-cadru care sunt implicate n direcionarea manifestrilor
oamenilor i care pot activa sau orienta procesrile ulterioare. n aceast accepiune, imaginile oamenilor
sunt interpretri-cadru derivate din reprezentri, care exprim sintetic interpretri mai cuprinztoare.
n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete imaginea ca interpretareacadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz de la sine, prin procesri ce rmn
necontientizate i care se exprim sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor
sau simbolurilor socio-culturale.
Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic i pot fi produse de interpretori
figurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot fi de natur simbolic sau analitic.
n producerea imaginilor, funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este determinat,
bioprocesorii putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini. n raport cu interpretarea dat
imaginii, ca produs al procesorilor de informaii specifici omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca
ansambluri de criterii, reguli i interpretri implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine,
motenite i transmise prin tradiie i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi, acceptate i
asimilate de grup, n funcie de context, n modaliti ce nu pot fi transparente pentru oamenii implicai.
Pentru a avea consecine practice (metode), definiia imaginii trebuie operaionalizat. n acest sens,
imaginea este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de mesaje:
a) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei
b) mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate.
2. Imaginea de marc a organizaiilor
Imaginea de marc a unei companii este nregistrat la instituii specializate i constituie proprietate a
acesteia.
Imaginea de marc caracterizeaz n special organizaiile cu scop economic i reprezint o concretizare
sintetic a imaginii firmei. Ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului prin simbolistica complex i
printr-o serie de semnificaii relevante:
caracteristicile produsului (orice marc reflect caracteristici demne de a fi evideniate);
avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului trebuie transformate n avantaje
funcionale i n satisfacii emoionale);
valorile (marca sugereaz valorile apreciate i agreate de ctre productor);
concepia (o marc reprezint o concepie de via, de eficien, de organizare, de calitate, de
aspiraii etc.);
personalitatea (marca contureaz o anumit personalitate, obiectivndu-se simbolic ntr-o
persoan, un obiect, un animal etc.);
utilizatorul (marca, n funcie de caracteristicile sale, ne sugereaz categoria statusul consumatorilor sau utilizatorilor).

3. Elementele de identitate ale unei organizaii

Imaginea organizaiei depinde, n mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei de identitate.
Principalele elemente de identitate ale organizaiei sunt: scopul organizaiei, obiectivele organizaiei, structura
organizaiei, personalului organizaiei, cultura organizaional.
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei organizaiei.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea ntre
scopul general i scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc
organizaia; participarea membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopului
organizaional n raport cu schimbarea organizaional i dinamica scopurilor individuale;
corespondena ntre scopul general i scopurile specifice (obiectivele organizaiei).
Obiectivele organizaiei trebuie s asigure traducerea n practic a scopului general,
operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil att asumarea responsabil de
ctre membrii organizaiei a scopului general, ct i aciunea convergent a acestora pentru
ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte.
Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i modul de percepie
a organizaiei. Structura reprezint elementul de identitate cu consecine directe asupra tuturor
componentelor organizaionale. Ea confer distincie i specific imaginii organizaiei.
Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia. Eseniale pentru
organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om cu
structura de ansamblu a organizaiei. Calitatea oamenilor determin calitatea organizaiei i, de
aceea, se impune o preocupare major pentru realizarea socializrii i profesionalizrii fiecrui
om n parte.
Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile, ceremonialurile i
ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul.
4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare asupra formrii
imaginilor sociale ale organizaiilor
Dinamica comunicrii i dinamica imaginilor sociale se intersecteaz cu elementele mentalului colectiv.
Mentalitatea - ansamblu de opinii, prejudeci i credine - influeneaz imaginile indivizilor, grupurilor
umane i popoarelor, n primul rnd, prin credinele i prejudecile cu ajutorul crora filtreaz informaia
social i orienteaz opinia oamenilor. Gustav Le Bon afirm c opiniile sunt bazate, n principal, pe elemente
afective i mistice, adic pe credine i prejudeci, de aceea depind exclusiv de reaciile individuale pe care le
modific fr ncetare mediul, caracterul, educaia, interesul etc.
Acest lucru este posibil deoarece credinele acioneaz restrictiv i normativ asupra imaginilor i
comportamentelor individuale i de grup.
Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de interpretare.
Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n interiorul orizonturilor de
interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de imagine, determinnd n unele situaii chiar rsturnri de
imagine.
Elementul esenial al orizontului de interpretare este sistemul de referin al persoanei sau grupului,
direct implicat n percepia obiectelor i proceselor sociale. Sociologul Abraham Moles afirm c fiecare om
are un sistem de referin format din toate conceptele de baz rezultate din prelucrarea cunotinelor
acumulate n decursul vieii i stocate n memorie, din opinii pstrate, din prejudecile asimilate de
mentalul individual de-a lungul timpului. Sistemul de referin care ne determin s avem o anumit imagine
despre obiect poate fi asemuit cu un "ecran" pe care se reflect - direct sau mediat - fenomenele exterioare,
informaiile sau deciziile cu care suntem confruntai. "Ecranul" este mai mult sau mai puin dens, mai ordonat
sau mai puin ordonat, mai bogat sau mai srac, n funcie de cunotinele acumulate, de nivelul intelectual, de
gradul de cultur i experiena persoanei respective.

5. Imaginile cu grad ridicat de relevan

Nu toate imaginile au grad ridicat de relevan. ns, cele care au, sunt:
a) imaginile organizaiilor i ale categoriilor de ceteni care se afl n raporturi funcionale cu
organizaia;
b) imaginile organizaiilor i categoriilor de ceteni care pot fi afectate de organizaia creia i
evalueaz imaginea;
c) imaginea organizaiilor i cetenilor care pot avea interese n raport cu organizaia pe care o testm;
d) imaginile despre organizaie care funcioneaz n interiorul acesteia i aparin subsistemelor ei vitale
(oameni, grupuri, lideri).
5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de ceteni care se afl n raporturi
funcionale cu o organizaie este dat de importana, uneori determinant, pe care o au imaginile acestora n
materializarea relaiilor cu organizaia. Aceste relaii pot fi: relaii de dependen i relaii de control (cu
organizaiile care stabilesc sarcinile i resursele organizaiei); relaii de control neoficiale (cu mass-media);
relaii de cooperare (cu organizaiile i instituiile care concur la realizarea scopului i obiectivelor
organizaiilor); relaii de colaborare (cu organizaii i ceteni pe diferite domenii).
Este vital pentru organizaie ca mesajele emise ctre organizaiile i cetenii cu care ntreine relaii
funcionale s se fac pe canale care pot fi controlate de structurile specializate ale acestei organizaii. Canalele
oferite de mass-media sunt mai puin adecvate n acest caz i, de aceea, trebuie folosite n mai mic msur i
cu discernmnt.
5.2. Imaginile sociale despre organizaie ale cetenilor i organizaiilor, care sunt sau pot fi
afectate de ctre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele zone, prin degradarea solului sau
aerului, prin limitarea accesului la informare sau informaii, prin aciuni specifice organizaiei, prin aciuni de
asisten social sau umanitar etc., capt relevan prin nsei consecinele pe care le au asupra celor implicai
i prin atitudinea celor care beneficiaz sau suport privaiuni de pe urma acestor implicri.
5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i cetenilor care au sau pot avea interese n raport cu
organizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu locul i rolul lor social, cu orientarea lor ca
purttori de imagini. Am n vedere, de pild, organizaii politice sau apolitice n perioada campaniei electorale,
organizaii economice i ceteni n legtur cu terenuri sau bunuri deinute de organizaie, grupuri de interese
din ar i din strintate care adopt o anumit atitudine i desfoar aciuni n funcie de interese etc.
5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n interiorul ei capt
semnificaii deosebite pentru imaginea global a organizaiei n societate. Imaginea de sine a organizaiei este
rezultatul a numeroase percepii realizate de ctre personalul propriu.

TEMA 2
GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI
1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei
1.1. O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n primul rnd,
realizarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul grupurilor-int relevante pentru echilibrul i
funcionarea organizaiei.
Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care definesc starea de
ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta i elementele din mediul social care
i sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majore asupra imaginii organizaiei, sunt:
punctele tari ale organizaiei, punctele slabe, prilejurile favorabile (oportunitile) i ameninrile.
4

Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care definesc starea de
ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta i elementele din mediul social care
i sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majore asupra imaginii organizaiei, sunt:
punctele tari ale organizaiei, punctele slabe, prilejurile favorabile (oportunitile) i ameninrile.
O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente:
scopul i obiectivele propuse
principalele componente ale imaginii organizaiei
categoriile de public-int
principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int
canalele de comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora
termenele de ndeplinire a activitilor planificate
resursele materiale necesare
elaborarea i aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea strategiei de creare de
imagine.
O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a organizaiei prin proiectarea
personalitii, caracterului i identitii acesteia n mentalul individual i colectiv. Mai mult dect att, aceste
strategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, specifice i distincte, ceea ce justific descrierea
acestui proces drept construirea identitii corporatiste.
1.2. Tehnici de construire a imaginii organizaiei
1. Utilizarea efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau unui fenomen ce
are deja reputaie, pentru a obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie);
2. Rsturnarea imagologic (ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timp
scurt a caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent pozitiv prin
asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu implicaii
majore n viaa i activitatea oamenilor);
3. Utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine (informarea unitar a multiplicatorilor de imagine
angajai, foti membri ai organizaiei, clieni, vecini, admiratori, mass-media etc. cu sperana c
acetia vor retransmite semnale i mesaje relativ unitare);
4. Diferenierea imaginii (diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai pe
caracteristicile proprii organizaiei)
Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin combinarea
lor n funcie de scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de interpretare a mediului social n
care funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale categoriilor de public-int, caracteristicile spaiului
mediatic/informaional n care se construiete imaginea organizaiei.

2. Promovarea imaginii organizaiei

Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz reclama, publicitatea,
utilizarea liderilor de opinie i tehnicile de creare a evenimentelor.
Spaiul de convergen i interferen a acestora este posibil datorit semnificaiei mesajelor transmise,
care urmresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urmtoarele coordonate:
evidenierea rolului organizaiei (locul i rolul organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip;
locul i rolul atribuit de mediul-sarcin i de comunitatea local sau global; trsturile definitorii ale
organizaiei; interaciunile cu alte organizaii, pe vertical i pe orizontal; tradiiile i realizrile
organizaiei; avantajele i protecia consumatorilor, clienilor i partenerilor; perspectivele apropiate i
ndeprtate ale organizaiei);
5

evidenierea activitilor organizaiei (activitile specifice organizaiei, scopul i importana lor;

activiti n folosul propriilor membri: educaionale, recreative; activiti n folosul comunitii:
umanitare, culturale, de cretere a calitii vieii etc.);
evidenierea rolului membrilor organizaiei (rolul membrilor marcani ai organizaiei; drepturile i
obligaiile membrilor; profesionalismul, competena i onestitatea personalului; contribuia membrilor la
realizarea scopului organizaiei; participarea membrilor organizaiei la aciuni naionale i internaionale
de prestigiu etc.); evidenierea evenimentelor importante ce au loc n interiorul organizaiei, cu
semnificaie i de interes pe plan local, regional, global (intern i internaional).

2.1. Publicitatea termen de origine latin ce provine de la verbul publico-publicare, a crui

semnificaie este aducerea la cunotina publicului reprezint o aciune care urmrete, prin mijloace
specifice, consolidarea reputaiei organizaiei. Ea este definit n dicionare ca notificare public rezultnd din
menionarea n pres, la radio sau prin orice alt canal sau mijloc de comunicare, mpreun cu msurile,
procesul sau activitatea de asigurare a notificrii publice, evideniindu-se efortul organizaiei de a se menine
n atenia opiniei publice, n primul rnd, printr-o informare public sistematic, susinut.
2.2. Reclama cuprinde totalitatea mijloacelor i tehnicilor al cror scop imediat este acela de a atrage
atenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind influenarea acestora n vederea achiziionrii
i folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint, deci, acele tehnici utilizate pentru a aduce
produse, servicii, opinii sau cauze n atenia public, cu scopul de a convinge publicul s reacioneze ntr-un
mod determinant, aa cum a fost sftuit de ctre emitor.
2.3. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun cu factorii de decizie i
factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei i formarea atitudinilor
(manifest interes deosebit cu privire la o anumit chestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dect
ceteanul obinuit; se remarc dreptmari consumatori de informaii vehiculate prin pres; ader rapid la ideile
noi; influeneaz cetenii datorit capacitii organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii la
toate nivelurile comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii specifice; reflect, de
obicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n structura de putere a comunitii).
Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ine de difuzarea deciziei de la
vrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua dimensiune i confer rolul de important mijloc
de transmitere a opiniilor ceteanului mediu ctre vrful piramidei puterii.
2.4.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului
Un mesaj are importan major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvat participrii, n
manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informaiilor de interes pentru categoriile de
public-int. Principalii factori care asigur eficiena evenimentului sunt:
a) credibilitatea autoritii emitente (Riscul pierderii credibilitii este suficient de mare cnd relaia
este alterat de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula sau converti opinia
public la interese obscure, fr echivalent n relaia de ncredere dintre populaie i organizaie.)
b) responsabilitatea organizatorului (Valoarea unui eveniment este dat, n principal, de intersecia
pozitiv dintre importana, logica, necesitatea mesajului i imaginea pe care o are colectivitatea, mediul social,
asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care determin conexiuni directe cu acesta i pot
sugera i convinge asupra veridicitii i importanei mesajului. Pentru obinerea efectului dorit, organizatorul
trebuie s ndeplineasc anumite condiii de profesionalism i responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s
constituie sarcina unui compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona i emite mesajul,
pe de o parte, iar, pe de alt parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin autoritatea pe care o
reprezint.)
c) forma mesajului (De regul, se accept c cel puin una din componentele mesajului emis ca
eveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului, determinndu-i, prin reacii stereotipe, o modelare a
voinei sale dup obiectivele creatorului de eveniment.)

2.4.2. Etapele crerii evenimentului

1. Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie s stabileasc scopul
precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va proiecta activitile n interiorul unui
proces secvenial de creare a evenimentului. Analiza, n acest caz, va cuprinde stabilirea scopului,
argumentaia pentru susinerea atingerii acestuia i implicaiile diverse ale punerii lui n aplicare. n cadrul
acestei etape, va fi fixat tema evenimentului, concepia de realizare, scenariul detaliat i amploarea
aciunilor desfurate.
2. Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important pentru realizarea celor urmrite de
organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast etap s nceap cu analiza scopului i a modalitilor de
realizare a scopului propus, analiza mediului social n care se desfoar evenimentul i a aspectelor de
asigurare material.
3. Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc i cu
desfurare rapid) sau poate fi anunat prin aciuni pregtitoare, funcie de complexitatea procesului i de
dificultile de receptare.
Scott M.Cutlip i Aleen Center doi specialiti americani n relaii publice sugereaz o secvenialitate
precis n crearea evenimentelor: te uii n urm, te uii n jurul tu i n interiorul instituiei tale.
Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor elemente:
- directorul de proiect;
- perioada de desfurare;
- locul de desfurare;
- participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului;
- asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan;
- numrul estimat al participanilor;
- numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i audiovizual;
- msuri de ordine i securitate a participanilor.
4. Modalitile de transmitere a mesajelor. n era comunicrii, mesajul nu poate s-i ating scopul
dect prin mediatizarea ampl. Amplitudinea sa asigur rspndirea larg, insistena i persistena ideilor
principale, identific adereni i opozani. De regul, una sau mai multe conferine de pres reprezint punctul
de pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau din
societatea civil, sondajele de opinie, filmele publicitare (de specialitate), alte metode (conferine de pres,
articole n presa scris, interviuri la radio i televiziune, comunicate i declaraii de pres, informarea direct
etc.) se nscriu ntr-o metodologie care are reguli foarte precise.
3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor
Cel care cerceteaz din perspective teoretice imaginea unei organizaii se afl ntr-o poziie aparte n
raport cu ali subieci sociali care i construiesc imaginea despre aceeai organizaie. Cercettorul se afl n
situaia de evaluator al imaginilor generate de organizaia care face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuie
s realizeze (s obin) deliberat o imagine proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile ce s-au
constituit despre organizaie i au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor identificate, ale
diferenelor dintre ele, ca i ale diferenelor dintre propria diagnosticare i imaginile active ale organizaiei
respective.
3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor
Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili o procedur care s
ndeplineasc condiiile de suficien Rezult c imaginea unei organizaii poate fi evaluat n urmtoarele
moduri: a) spontan; b) pe baza unor interpretri, n funcie de criterii insuficiente; c) pe baza unor
interpretri n funcie de criterii suficiente.
Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s ndeplineasc condiiile de
suficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii:
7

a) funcia real a organizaiei n societate (necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s le

satisfac)
b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate;
c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase, ideologice);
d) concepia de organizare a organizaiei;
e) normarea intern a organizaiei;
f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce.
3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor
1. studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de familiarizare a publicului cu organizaia
respectiv. Din acest punct de vedere, "a fi" pe piaa informaiilor este echivalent cu "a fi perceput". A studia
notorietatea nseamn a rspunde la ntrebri de tipul: Pot subiecii s identifice organizaia?", "n ce
msur asociaz ei marca cu organizaia sau cu produsul?", "Cunosc numele liderului organizaiei?".
2. ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma ateptrilor actorului
social. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o aciune potenial se construiesc pe baza
experienei proprii sau transmise.
3. difereniatorului semantic -aceasta desemneaz o metod de msurare i analiz a conotaiilor
semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau interaciunile lor". Metoda presupune
parcurgerea a dou etape distincte. n prima etap, cercettorul va selecta conceptele care caracterizeaz un
anumit spaiu semantic. n a doua etap, fiecare din aceste concepte va fi alturat unei scale cu apte trepte, ale
crei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu sensuri polare opuse: bun-ru, frumos-urt,
mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc.
4. Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai cuprinztoare, care are n
vedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau negativ). n acest caz, trebuie pus ntrebarea dac
imaginile cu care opereaz o anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative.
Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor care se fac de ctre
structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii poate cuprinde:
- imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin nivelul de ncredere n
organizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom nota cu Ip);
- imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare obinut prin analiza documentelor oficiale
elaborate de ctre acestea i a declaraiilor publice ale liderilor (o denumim imaginea document i o notm cu
Id);
- imaginea partidelor politice extraparlamentare i a organizaiilor apolitice (interne i internaionale)
obinut prin analiza documentelor oficiale ale acestora i a declaraiilor publice ale liderilor, exprimat n
mass-media (o denumim imaginea extra-putere i o notm cu Iep);
- imaginea mass-media exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierile pozitive/negative la adresa
organizaiei (o numim imaginea pres i o notm cu Ipr);
- imaginea liderilor de opinie exprimat prin aprecierile pozitive sau negative la adresa organizaiei,
prin diferite canale de comunicare (o denumim imaginea opinie i o notm cu Iop);
- autoimaginea organizaiei exprimat prin aprecierile fcute la diferitele niveluri de conducere i
execuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o notm cu Iau).
3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz un anumit tip de imagine social
Informaiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organizaiei trebuie s permit
aprecierea msurii n care imaginile sunt afectate de lipsa informaiilor, de interese sau de dificulti de
interpretare. Rezolvarea problemei impune rspunsuri valide la urmtoarele ntrebri:
1. "Ce informaii lipsesc sau au fost falsificate?"
2. "Ce interese afecteaz imaginea social a organizaiei?"
3. "Ce dificulti de interpretare se manifest?"

TEMA 3
TIPURI DE CRIZE
1.1Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns, criza este privit nu numai ca disfuncie
ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie privit ca ceva malign, de care
trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i de
unicitatea fiecrui individ.
Conflictologia pune n eviden etapele ce le parcurge conflictul n evoluia sa:
- dezacordul;
- confruntarea;
- escaladarea;
- de-escaladarea;
- rezolvarea.
Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor sau
grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev att posibilitatrea unor pseudonenelegeri i false
conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore.
Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi i grupuri prin faptul c fiecare parte i susine
poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast situaie, aciunea de
persuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult
dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat.
Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile din grup sunt scpate de sub
control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest moment se atinge punctul
culminant.
De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la un acord n ceea ce
privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces spre nelegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de tip
instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisiuni, stimulrii posibilitilor de comunicare
deschis ntre pri, care face posibil captarea bunvoinei prilor adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea, criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine, chiar dac nu
se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei, care poate face posibil
sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte minore. Un
incident poate fi o problem simpl ns, prost perceput, poate s escaladeze.
Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii eronate n
legtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntre preopineni.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane, relaia dintre pri
fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutesc
semnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de ngrijorare permanent.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis, confruntarea.
Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec msura i se las dominai de
sentimente i instincte primare.
1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize. Pentru a identifica o criz n
contextul relaiilor internaionale trebuie sesizate urmtoarele aspecte i fenomene:
a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n majoritatea
cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii nonstatale;
b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional, care
urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt
compatibile rezult un diferend, dac strategiile sunt incompatibile rezult un conflict de interese (cnd
aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri).
9

1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin trei elemente:
a. Identitatea apare cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament distinct.
b. Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri, cum ar fi:
localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli care le confer o
specializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament.
c. Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin nerealizarea
obiectivelor celuilalt grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea poate fi anticipat i, n
acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului ntre grupuri.
Conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile
organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea
obiectivelor sau ateptrilor propriului grup.
Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct i n plan
orizontal.
Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic.
Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor proceduri noi de verificare a
calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri poate s intre n dezacord cu cel financiar
privind politica de credite, care face dificil atragerea unor noi clieni.
Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc controlul,
puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare
ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat.
1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema prezentat n
continuare:

1.3.2. Factorii contextuali i organizaionali

Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create pentru a se
relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce incertitudinea i complexitatea
mediului crete, cresc i diferenele ntre departamente n ceea ce privete aptitudinile, atitudinile, puterea,
obiectivele operaionale.
Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr sporit de
departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre
ei i celelalte departamente. Angajaii se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene
ntre departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele.
Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i interdependena ntre
acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele.
Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la conflict.
Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operative care ghideaz activitatea
fiecrui departament. Obiectivele operative urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal
10

par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui
departament, crend astfel un conflict.
Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc controlul i
coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului la un grup bine definit.
Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai
ales pentru resurse.
Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului organizaional care
contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale
se transform n apte caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena, extinderea
i intensitatea conflictelor ntre departamente.

Incompatibilitatea scopurilor: ndeplinirea scopurilor unui departament se interfereaz adesea cu

scopurile altui departament.
Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional ntre
managerii departamentelor funcionale.
Interdependena sarcinilor se refer la dependena unei structuri fa de alta privind materialele,
resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un departament merg la
intrarea altui departament. Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciproc
materiale i informaii. n general, pe msur ce interdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. n
cazul interdependenei totale, unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent.
Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre grupuri pentru ceea
ce membrii percep a fi resursele limitate.
Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt chiar i cnd
departamentele se gsesc la acelai nivel pe schema organizaional.
Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte.
Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz sau se
confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor de
baz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental este mare.

2. Tipurile de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: tipul de soluii
oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena
rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza.
1. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare:
a) crize de dezvoltare;
Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice ce se dezvolt n interiorul unui
anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), care genereaz, din
interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip de
gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz
de dezvoltare. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou alternative.
La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de procesare a
informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti
11

informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face
parte organizaia.
b) crize de legimitate;
Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, un anumit tip de
soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o soluie alternativ
conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre dou soluii alternative
(caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a atins limitele
funcionale.
Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de procesare a
informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona deficultile produse n funcionarea i reproducerea
organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n astfel de situaii conservarea
modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se mai justific. Sunt legitime ncercrile de
a construi alte modaliti de procesare social a informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.
c) crize de onestitate;
Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt posibile
situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti performante de
procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cu scopuri ascunse (de pild, pentru a obine
avantaje personale), producnd situaii care pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de
reproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate.
d) crize de competen.
Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor
implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite
de orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de competen.
2. Dup tipul de mediu:
a) crize interne;
Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe.
b) crize externe.
Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor
specifice, n afara teritoriului naional. ns, aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse,
determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.
3. Dup domeniul n care apare criza:
a) crize politice;
b) crize economice;
c)crize ideologice;
d) crize culturale;
e) crize de comunicare;
f) crize de imagine.
4. Dup urgena rezolvrii:
a) crize imediate;
Se petrec brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i planificare. Rezolvarea acestei crize
presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a
crizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate.
b) crize urgente;
Erup brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare timp pentru planificarea forelor i
mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve,
abuzul substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc.
12

c) crize susinute.
Sunt crize de lung durat, ele persist mai mult timp i, ca urmare, sunt mai uor de analizat i
planificat. Totui, trebuie menionat c, o astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i
persistent.
5. Dup nivelul la care apare criza:
a) crize locale;
b) crize naionale;
c) crize zonale;
d) crize continentale;
f) crize mondiale.

TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL
1. Conceptul de criz
Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i mediul
extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate a acestora.
Conceptul sociologic definete criza ca pe "o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin
acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea
normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare."
Barry McLonglin definete criza ca fiind "un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme
interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaie"
O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde
resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i
scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organizaional.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca "o ntrerupere care
afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea
i raiunea de a exista.
Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou
condiii:
a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie
b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.
Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoare acesteia:
incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei),
accidentul (evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega organizaie la nivel fizic),
conflictul (evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i
nege principiile i valorile fundamentale).
2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale
Crizele apar rar, pe neateptate, fr s ne avertizeze ntr-un mod anume. Chiar i dezastrele se ntmpl
n locurile n care au mai fost fenomene asemntoare. Uraganele, inundaiile, cutremurele de pmnt au
devenit aproape obinuite n anumite locuri.
Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau
gestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente n caz de urgen i
unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor, dup principiul bulgrelui de zpad, de
la incident la criz.
13

Dr. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune o structur evolutiv a
acestora (Fig.1).

2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar care, nerezolvat,
poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, o cretere a preurilor, defectarea unor utilaje sau
instalaii etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, ele sunt controlabile. n timp ce incidentul este n
curs de rezolvare, activitile normale ale organizaiei se pot desfura n continuare. Controlul asupra situaiei
i ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului.
Exist i incidente care, datorit impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze o criz.
Cazul: incident pe Autostrada Soarelui
23 iulie 2009 - Circulaia pe Autostrada Soarelui a fost reluat, dup ridicarea unui TIR rsturnat care
a blocat circulaia timp de peste o or, potrivit Infotrafic. Accidentul s-a produs nainte de localitatea Drajna.
Nu au fost nregistrate victime. La faa locului au ajuns i echipaje de la Inspectoratul pentru Situaii de
Urgen Clrai care s-au asigurat c nu exist niciun pericol de incendiu. O macara a ajuns la locul
accidentului pentru a ridica TIR-ul de pe carosabil. Circulaia a revenit la normal dup o or.27
Comentariu: Cazul prezentat corespunde caracteristicilor unui incident, care avea potenial de
dezvoltare nspre urgen, dar care a fost rezolvat de autoritile responsabile, n timp foarte scurt, conform
procedurilor. Nu au fost victime, pagube materiale majore sau pericole de poluare a mediului. Poliia rutier a
gestionat circulaia pe autostrad iar Inspectoratul pentru Situaii de Urgen a acionat foarte prompt.
Evenimentul nu a stat n atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.
Cazul: cisterna cu acid clorhidric la Centrala de la Cernavod
30 iunie 2008 - La Centrala Nuclearo-Electric din Cernavod s-a declarat stare de alert dup ce s-a
constatat o scurgere de acid clorhidric dintr-o cistern staionat n parcarea din faa centralei. Acidul
clorhidric este utilizat pentru regenerarea rinilor uzate din instalaia de ap demineralizat a Centralei.
Jandarmii, poliitii i reprezentaii ISU Dobrogea au izolat zona. Cisterna, ncrcat cu 20 de tone de acid
clorhidric, a fost abandonat n parcarea de la CNE Cernavod de oferul acesteia. Pentru evitarea oricrui
pericol, conducerea centralei a mobilizat o echip dotat corespunzator, cu echipament de protecie, pentru
remedierea defeciunii. Reprezentanii SC Nuclearelectrica SA i cei ai echipelor de intervenie au catalogat
incidentul ca fiind minor i n nici un caz riscant pentru comunitate. oferul autocisternei a fost identificat i
adus la Cernavod pentru a deplasa vehiculul la atelierul de reparaii. Cisterna era fisurat i necesita
reparaii.28
Comentariu: Incidentul prezentat n acest caz avea potenial de risc generat de prezena unei cisterne
cu acid clorhidric lng o central nuclear. Incidentul a necesitat mobilizarea de resurse materiale i umane
importante. Autoritile au acionat rapid, conform procedurilor dictate de situaia din teren. Echipa de
intervenie a Centralei a acionat pentru oprirea i neutralizarea scurgerii de acid i pentru evitarea polurii.
Incidentul a fost catalogat ca fiind minor. El nu a captat atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.

14

2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent, care cere aciune
imediat i resurse importante.
Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar nu
mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de urgen. Controlul asupra
situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.
Cazul: Explozia de la Zalu
Vineri, 14 septembrie 2007. O fat de 14 ani i un tnr de 20 au murit n aceast diminea ntr-o
explozie care a avut loc la Zalu. Ali opt oameni au fost internai n spital. ntre ei, sora fetei care a murit.
Aceasta, n vrst de 12 ani, este n stare grav. Blocul n care s-a produs explozia este n pericol s se
drme. Experi de la Cluj au venit special la Zalu i n urmtoarele ore vor decide dac locatarii vor putea
intra sau nu n cldire s i recupereze lucrurile. Autoritile locale din Zalu au dispus nceperea unei
anchete, pentru a afla cauzele producerii deflagraiei. i conducerea Ministerului Internelor i Reformei
Administrative a decis s trimit la faa locului o echip de specialiti care s ajute n anchet. Pericolul de
prbuire a blocului este destul de mare, din aprecierile noastre din exterior. Experii se vor pronuna. Este
obligaia noastr s-i ajutm pe locatari s intre n posesia tuturor banilor, lucrurilor, actelor pe care le au29,
a declarat colonelul Labo Gheorghe, ef ISU Slaj. Am convocat toi locatarii pentru a vedea cum asigurm
cazarea. Am asigurat aceste locuri ntr-un cmin al unui grup colar i la un hotel. Am asigurat i nite
pachete cu mncare30, a declarat Radu Cplnaiu, primarul Zalului. Secretarul General al Guvernului, Ilie
Bolojan, a declarat c analiza realizat de ctre Inspectoratul de Stat pentru Construcii arat c structura de
rezisten a cldirii a fost afectat grav n urma exploziei i c blocul se afl n pericol iminent de prbuire,
astfel nct se impune demolarea cldirii. Totodat, Bolojan a precizat c demolarea se va face fr explozie,
astfel nct cldirile limitrofe s nu fie afectate. Sarcina demolrii cldirii va reveni, conform secretarului
general al Guvernului, primriei din Zalu i se va realiza imediat dup finalizarea anchetei judiciare.
Smbt, 15 septembrie 2007. Dup ce au dormit vineri noapte fiecare pe unde a apucat, locatarii
blocului spulberat de explozia de la Zalu au stat, smbt, n faa ruinelor, disperai, furioi sau
dezndjduii. Starea celor opt rnii, victime ale deflagraiei produse vineri diminea la Zalu, este stabil.
Potrivit medicilor de la Spitalul Judeean Zalu, fetia de 12 ani, care a fost operat vineri, a ieit din starea
de oc, dar va rmne n continuare sub tratament i sub atenta supraveghere a medicilor. Cele 19 familii
care locuiesc n blocul distrus vor primi ajutoare de urgen n valoare de 3.500 de RON,32 a anunat
prefectul Zalului, Andrei Todea. Numai trei familii din 19 au solicitat locuine de urgen, a mai spus acesta.
n ceea ce privete EON Gaz nu pot s m pronun pentru c este o anchet n derulare, 33 a declarat
prefectul Zalului. Cele trei familii care au solicitat locuin de urgen i vor petrece urmtoarele sptmni
la internatul Liceului Voievod Gelu. Acestora li se vor asigura i trei mese pe zi. Ceilali locatari ai blocului
s-au mutat pe la rude sau prieteni. Autoritile au promis c sinistraii din blocul morii vor primi apartamente
ANL.
Comentariu: Prin modul n care s-au derulat evenimentele, acest caz se ncadreaz n etapa de urgen,
conform clasificrii lui Peter Meyboom. Sunt evenimente soldate cu mori, rnii i pagube materiale. Pentru
rezolvarea situaiei au fost mobilizate importante resurse materiale, financiare i umane. Autoritile de la
nivel local, judeean i guvernamental au intervenit cu promptitudine pentru reducerea efectelor exploziei.
Aceasta a fcut ca ncrederea publicului s se pstreze la cote nalte. Controlul asupra situaiei a fost mai
sczut, ns autoritile au reuit reducerea efectelor exploziei i incendiului care a urmat, prin ajutorarea
victimelor. Evenimentele n-au stat n atenia mass-media mai mult de 48 ore. Ancheta, care s-a desfurat
ulterior acestor evenimente i a durat un an de zile, a scos n eviden vinovia unor angajai ai EON Gaz,
pentru explozia de la Zalu. Firma a fost obligat s plteasc despgubiri familiilor sinistrate.
2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se poate
vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor desemnai s
controleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se manifest
deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau aciunile de cooperare ntre
organizaii nu funcioneaz, percepia publicului va reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare,
consecinele asupra imaginii organizaiilor nu se vor lsa ateptate.
O dat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s scad. ncrederea
scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine controlul asupra situaiei.
15

 Cazul: Explozia de la Mihileti

Pe data de 24 mai 2004, la ora 5:50, n comuna Mihileti, judeul Buzu, pe drumul european E85, la
32 de kilometri de Buzu, a avut loc o explozie cauzat de accidentul unui camion care transporta 20 de tone
de azotat de amoniu. Bilanul victimelor arta c au fost 18 mori (dintre care apte pompieri, trei localnici i
doi jurnaliti ai postului TV Antena 1) i 13 rnii grav. Un crater cu adncimea de 6,5 metri i o raz de 21
metri s-a format n jurul locului exploziei, iar buci de metal au fost aruncate pe o raz de 200 de metri
afectnd acoperiurile mai multor case din zon.
n data de 25 mai 2004, n jurul orei 9.45 (ora Romniei), AFP transmitea c cel puin zece persoane
au fost ucise i altele rnite n explozia unui camion cu ngrminte chimice, n zona de est a Romniei.
Ageniile Reuters, Associated Press i China Nou au transmis i ele detalii despre deflagraia de la Mihileti.
Sursele citate au consemnat c printre mori se numr i doi jurnaliti, precum i faptul c ultimul bilan
care nu este nc unul definitiv indic existena a 16 mori i a apte rnii. Informaiile privind explozia din
comuna buzoian Mihileti au fost preluate de publicaii de pe tot globul, n Australia, Africa de Sud,
Bulgaria, China, Canada, Statele Unite, precum i n state europene, printre care Irlanda i Marea Britanie
(A.M.)36. n zilele urmtoare, autoritaile s-au grbit s asfalteze craterul care a rezultat n urma exploziei
puternice, neinnd cont de faptul c operaiunea de strngere a probelor nu se ncheiase37.
Comentariu: Tragedia de la Mihileti, pentru amploarea i efectele sale, trebuie analizat n dou
etape: mai nti incendiul i explozia, apoi anchetele i evenimentele care au urmat. Prima etap se ncadreaz
n faza managementului urgenelor, prin amploare, durat i vizibilitate public. A doua etap are
caracteristicile unei crize i de aceea va fi analizat la momentul respectiv. Referitor la prima etap, explozia a
produs multe victime i importante pagube materiale. Autoritile au fost depite de evenimente n faza
iniial: pompierii n-au reuit s previn explozia, ba chiar au avut propriile victime, iar jandarmii i poliitii
nu au reuit s securizeze zona i s previn alte victime colaterale. Controlul asupra evenimentelor a fost
relativ sczut, mai ales n primele 24 de ore. Explozia a afectat comunitatea local, traficul pe drumul
european E85 i activitatea transportatorilor. Evenimentele de la Mihileti au fost preluate de mass-media i
au fcut nconjurul lumii, cu att mai mult cu ct au existat i dou victime n rndul jurnalitilor, dar vrful
vizibilitii publice n mass-media nu a depit 72 de ore.
2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea apare ca un
ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui
individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul
sunt reduse. Astfel, dac o acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil,
aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fi
adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut.
Cazul Mihileti: sentin final
La data de 10 iulie 2007, la Judectoria Focani, Ionel Ionu Neagoe, administrator al Ney Transport
SRL, Mihai Guna, patron al Mihtrans SRL, i Ion Gherghe, fost director al combinatului Doljchim Craiova, au
fost condamnai la cte patru ani de nchisoare cu executare i la plata unor despgubiri financiare. Cei trei
inculpai au fost condamnai pentru cte o acuzaie de ucidere din culp, opt acuzaii de vtmare corporal
din culp i una de distrugere din culp. De asemenea, ei au fost obligai sa achite n solidar cu prile
responsabile civilmente daune materiale totale de 3,246 milioane lei noi i 430.000 euro reprezentnd
despgubiri morale ctre prile vtmate. Despgubirile urmau s fie achitate de cei trei inculpai n solidar
cu societile Mihtrans, Ney Transport, Unita Asigurri i Petrom, proprietarul combinatului Doljchim.
Comentariu: Anchetele i dezbaterile n tribunale au durat circa 3 ani, plasnd astfel tragedia de la
Mihileti n categoria situaiilor de criz. Cei trei ani de judecat au fcut ca victimele i opinia public s-i
piard ncrederea n capacitatea justiiei i organelor de drept din Romnia de a rezolva asemenea cazuri.
Procesul a fost strmutat, consecutiv, de la Buzu la Focani i n final la Galai. Curtea de Apel de la Galai a
suspendat pedeapsa cu nchisoarea pentru inculpai. Imaginea Justiiei are de suferit cu certitudine. Pe durata
anchetei, pn la intrarea n legalitate privind transportul substanelor periculoase, activitatea celor dou
firme de transport a fost suspendat. Anchetele au scos n eviden grave probleme la nivelul instituiilor
statului, care au atribuii de reglementare i control asupra producerii, ambalrii i transportului substanelor
periculoase pe drumurile publice.
16

2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai n managementul
crizelor pentru a explica evoluia probabil i efectele asupra organizaiei. (Fig. 2)

Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente, ntreruperea activitii
unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei, aa cum este o siguran la aparatura electric, o valv sau un
sistem generator ntr-o uzin de producere a energiei electrice sau termice etc.
Cazul: Centrala Nuclearo-Electric de la Cernavod
n data de 30 iulie 2009, turbogeneratorul Unitii 2 a CNE Cernavod s-a declanat ca urmare a unei
probleme tehnice la circuitul de evacuare a puterii electrice a generatorului electric. Anunul a fost fcut de
Societatea Naional Nuclearelectrica SA. A avut loc declanarea intempestiv a unuia dintre cele dou
transformatoare de evacuare a puterii electrice, prin acionarea proteciei acestuia. Manevrele efectuate
conform schemelor de protecie au condus n final la oprirea controlat a Unitii 1 n stare cald, cu toi
parametrii stabilizai, se arta n comunicat. Reprezentanii companiei care opereaz centrala nuclear de la
Cernavoda au declarat c oprirea s-a produs din cauza apariiei unui semnal pe circuitul de evacuare a puterii
electrice i nu au fost afectate funciile de securitate. Rspunsul centralei a fost conform proiectului, reactorul
rmnnd n funciune la un nivel de putere inferior. Nu au fost nregistrate evenimente de securitate nuclear
sau de mediu. Nuclearelectrica a anunat c problema identificat a fost rezolvat, unitatea fiind conectat din
nou la Sistemul Energetic Naional, urmnd ca pn la sfritul aceleiai zile s se ating puterea nominal.39
Comentariu: Prin desfurarea sa, cazul prezentat poate fi definit ca un incident produs ntr-o
organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Un sistem de protecie a intrat n funciune anunnd o
posibil defeciune a unui generator electric. Operatorii centralei nucleare au acionat conform procedurii i
au oprit Unitatea numrul 1. Nu a fost afectat funcionarea ntregii centrale electrice. Unitatea numrul 2 a
continuat s furnizeze energie electric n Sistemul Energetic Naional. Dup efectuarea verificrilor, n
aceeai zi, dup cteva ore, Unitatea 1 a fost repus n funciune la parametrii nominali. Nu au existat
probleme de securitate nuclear sau de mediu. Msurile de securitate i procedurile de intervenie au fost
respectate.
2.6 Thierry Libaert, pornind de la analizele realizate de B. Robert i D. Verpeaux, autori francezi care au
realizat studii importante n domeniul evolutiei crizelor, analizeaz patru etape de desfurare a acestora:
-faza preliminar (n aceast faz pot aprea primele semne de alert, care se pot manifesta sub forma
unor reclamaii fcute de consumatori, unui accident suferit de concuren, unei tiri anonime care repetat de
pres se poate transforma n criz);
-faza acut (evenimentul se produce i crete n intensitate sau, ntr-o alt situaie, evenimentul se
desfoar mai lent iar acumularea consecinelor agraveaz efectele crizei; chiar i intensitatea crizei
nregistreaz variaii, n funcie de coninutul informaiilor difuzate progresiv; expunerea mediatic este intens,
cu posibiliti de cretere);
-faza cronic (criza atinge punctul culminant, iar expunerea mediatic se reduce progresiv; aceast faz
se explic prin imperativul rennoirii mediatice care se manifest prin dou aspecte: cnd o informaie este
complet, subiectul nu mai este atractiv i apariia unui eveniment de intensitate superioar are ca efect imediat
reducerea mediatizrii unei crize de rang inferior);
-faza de cicatrizare (criza a disprut i mass-media nu mai transmit niciun ecou; firmele neglijeaz
adesea aceast etap, neinnd seama de faptul c o criz nu dispare niciodat n ntregime din cinci motive:
efectele materiale continu s se resimt-cum este cazul Cernobl; Internetul i motoarele de cutare pstreaz
17

criza n memorie; mass-media reactualizeaz crize mai vechi pentru a le compara cu crize mai recente sau
pentru a realiza bilanuri ale crizelor; procedurile juridice legate de crize sunt multiple i se desfoar pe
perioade lungi de timp; consumatorii pstreaz n memorie o anumit nencredere fa de firmele care au trecut
prin experiena crizelor; faza de cicatrizare este propice pentru relansarea firmei i pentru ctigul de experien
asupra managementului de criz).
2.7. K. Fearn-Banks analizeaz cinci etape n evoluia crizelor:
-detectarea crizei (organizaiile se confrunt cu evenimente care se pot constitui n semnale evidente ce
anun iminena crizei);
-prevenirea crizei (organizaiile pun n aciune msuri specifice pentru evitarea crizelor: analiza crizelor
anterioare i nvarea din aceste crize, reducerea riscurilor prin eliminarea substanelor i activitilor
periculoase, politici manageriale profilactice, realizarea unei comunicri interne eficiente, stabilirea msurilor
necesare siguranei activitii productive, iniierea unor aciuni de ajutor social pentru propriii angajai i pentru
comunitile de proximitate i generale);
-controlarea crizei (organizaiile fac eforturi pentru limitarea efectelor negative ale crizei i pentru
evitarea extinderii acesteia);
-revenirea (organizaiile desfoar activiti susinute pentru revenirea la situaia normal i
rectigarea ncrederii publicului);
-nvarea (organizaiile analizeaz criza i stabilesc concluziile i nvmintele pentru activitatea
viitoare).
2.8. Steven Fink a elaborat un model potrivit cruia criza evolueaz n patru etape:
-perioada de incubaie - prodromal period - (este o perioad de avertizare n care organizaiile pot lua
msurile de prentmpinare a crizei);
-criza acut acute crisis (este etapa n care se manifest caracteristicile pe baza crora poate fi
identificat criza, pot fi aplicate planurile de criz, pot fi controlate informaiile ce se distribuie despre criz); -faza cronic a crizei chronic crisis (este o etap care poate dura diferit de la o criz la alta i de la o
organizaie la alta; n aceast etap se fac eforturi pentru refacerea organizaiei i a imaginii sale publice);
-rezolvarea crizei crisis resolution (scopul gestionrii crizei este tocmai atingerea n timp scurt a
acestei etape fr efecte costisitoare).
2.9. W. Timothy Coombs a impus, prin autoritatea sa tiinific, un model complex al evoluiei crizelor, care
cuprinde trei etape mprite, la rndul lor, n mai multe perioade/activiti/trepte:
a) etapa de pre-criz, care cuprinde mai multe perioade: detectarea semnalelor crizei, prevenirea crizei
(managementul problemelor: controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei n criz; evitarea riscurilor:
eliminarea sau reducerea producerii riscurilor; construirea relaiilor: crearea de relaii pozitive cu publicurile
relevante), pregtirea pentru criz ;
b) etapa de criz, care implic trei trepte: recunoaterea crizei (contientizarea i recunoaterea crizei de
ctre membrii organizaiei i analiza modului cum a fost etichetat criza), stpnirea crizei (elaborarea i
aplicarea rspunsurilor/reaciilor la criz), reluarea afacerilor (organizaia a depit criza i i rencepe
activitatea n mod normal);
c) etapa postcriz (n aceast etap se analizeaz managementul crizei, se trag concluziile i
nvmintele necesare, se continu comunicarea cu toate publicurile relevante, mai ales cu cele afectate).

3. Efectele crizelor
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani,mori, rnii,
omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan, ating coarda emoional
i ofer materiale excelente pentru mass-media.
Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare. Cea
existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.
Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o
legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor
18

industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor
programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o criz mai
veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar desfiina industria mineritului doar pentru c are o
legtur cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit
percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Datorit crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput
acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit
periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a fost
considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three
Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-un
cuceritor al spaiului n beneficiul oamenirii n distrugtor de viei omeneti.
Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului,
modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern.
Originile crizelor
Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o for pozitiv,
ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei organizaii. Criza relev, ns, ambele laturi,
pozitiv i negativ, pericol i oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non a
dezvoltrii.
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de zpad. Este ceea ce
unii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de
ctre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce
n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n faliment.
Este asemntor fenomenului pe care cercettorii spaiului atmosferic l-au denumit "efectul fluture".
Acesta sugereaz c, datorit conexiunilor strnse i imprevizibile din univers, o btaie de aripi a unui fluture
ntr-un col al lumii poate declana un ciclon n alt parte a lumii.
Societatea n care funcioneaz organizaiile n zilele noastre, aa-zisa societate de risc, genereaz
conflicte (forme noi de anxietate politic i public) determinate de asocierea mai multor factori:
-continua schimbare a societii i nesigurana acesteia;
-ritmul alert al inovaiilor industriale i tehnologice;
-presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific adecvat a raportului
riscurile/beneficiile inovaiilor;
-tendina ctre o individualitate mai accentuat i ctre o opinie public mai autoritar.
Specialistul american n managementul crizelor, Peter McCue, citat de Michael Regester i Judy Larkin,
afirm c, n general, crizele sunt generate de un eveniment/problem i se desfoar dup acelai model:
- un grup interesat de o anumit problem alarmeaz publicul;
- industria reacioneaz oferind date i afirmnd c produsele sale sunt sigure;
- scandalul se amplific, publicul se ngrijoreaz i evit produsul n cauz pn i se ofer informaii mai sigure;
- vnzrile scad iar autoritile nu se implic eficient;
- activitii i intensific aciunile;
- mass-media red tot ce fac i spun activitii;
- industria reacioneaz puternic, exagernd i ea n ncercarea de a restabili calmul i de a mri vnzrile;
- un timp nimeni nu mai comunic nimic despre problema n cauz;
- apare apoi un punct de vedere mai echilibrat i mai corect;
- industria i urmeaz cursul;
- activitii i gsesc un alt loc i o alt problem;
- mass-media se ocup de o alt situaie de criz, neacordnd prea mare atenie clarificrilor aduse acuzaiilor
legate de criza anterioar;
- guvernul revine la studierea problemei pentru a putea legifera.

19

Thierry Libaert enumer cteva elemente noi care genereaz strile de criz i care determin
accelerarea acestora:
a) complexitatea tehnologic (organizaiile devin mai fragile din cauza complexitii tehnologice:
rafinriile, uzinele chimice, centralele nucleare, laboratoarele farmaceutice prezint noi ameninri.
Organizarea n sfera Internetului crete riscul deturnrii datelor i al paraliziei generale a unor firme);
b) rolul mass-media (mijloacele de comunicare n mas contribuie la creterea dinamicii crizelor; criza
este amplificat de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii i a vetii senzaionale; exagerrile
mediatice pot da relaiilor un caracter conflictual, pot chiar genera crize, spunem noi);
c) sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor
d) progresul reglementrii (reglementarea acioneaz ntr-un mod ambiguu, multiplicarea normelor
duce nu numai la reducerea crizelor, ci i la creterea riscurilor de transgresare: criza poate fi provocat de
simpla nclcare a unei reguli juridice; probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu
creterea numrului de reguli);
e) creterea nencrederii (ncrederea acordat firmelor i statului este din ce n ce mai sczut; scderea
ncrederii reduce credibilitatea mesajelor politicienilor i chiar a experilor);
f) justiia (este liber i avocaii mai ofensivi. A treia putere din stat poate s se ntoarc mpotriva
celor mai nalte mecanisme ale administraiei i nu ezit s examineze sau s determine cderea unui minister.
Diferitele etape ale unui proces pot lua forma unor mini-crize.);
g) mediul asociativ ( Puterea unei asociaii ca Greenpeace face ca fiecare dintre
atacurile acesteia s se transforme n criz major pentru firmele vizate.);
h) salariaii (creterea percepiei salariailor c firma nu le poate asigura fericirea i satisfacia,
numeroasele nemulumiri produse de ofertele publice de cumprare, de ritmul alert i de restructurrile tot mai
frecvente);
i) Internetul (internetul genereaz crize prin: lansarea de informaii false, construirea de website-uri
agresive, propagarea de zvonuri, rapiditatea difuzrii informaiilor, crearea de website-uri dedicate deturnrii
mesajelor, creterea numrului de bloguri ale angajailor, ce reprezint o nou form de risc pentru companii);
j) progresul metrologiei (precizia metrologiei permite detectarea microorganismelor care produc boli,
infecii i intoxicaii periculoase n alimente, n ap i n aer; descoperirea acestor elemente periculoase n
diferite produse i medii se poate transforma rapid ntr-o criz potenial);
k) mondializarea (mondializarea are urmtoarele efecte: relaiile dintre firme cunosc i forma
destabilizrii informaionale i discreditrii, comunicarea i atacarea imaginii unui concurent sunt folosite ca
arm comercial, criza unui rival este o oportunitate pentru a ctiga cot de pia).
4. Managementul crizelor
4.1. Tipurile de management al crizelor
Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n mai multe tipuri:
management reactiv, management proactiv i management interactiv (Fig. 3).
Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei, din aceast
perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin cinci etape:
semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/ limitarea daunelor i recuperare/refacere.

20

Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avnd
posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu
repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelul
conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Orice
strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de normalitate. Noe i-a construit arca
nainte de a ncepe s plou.
Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a) diagnoza
strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la
crize i ajustarea planurilor.
4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:
A. Aciuni strategice:
- schimbri drastice n filosofia organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
- simularea crizelor;
- existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
B. Aciuni tehnice i structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei;
- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;
- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor;
- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei.
C. Aciuni de evaluare i diagnoz:
- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass- media;
- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.
D. Aciuni de comunicare:
- pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaii publice;
- amplificarea informrii comunitii locale;
- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, massmedia);
- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Aciuni psihologice i culturale:
- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;
- acceptarea aductorilor de veti proaste;
- o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor;
- asigurarea asistenei psihologice la angajai;
- managementul stresului i panicii;
21

- rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute.

4.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize
Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale organizaiei, ce trebuie
accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie
neprevzut. Elementele necesare unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza
analizei modelului structural de diagnoz a managementului crizei (Fig.4).

Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor: existena

programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa crizelor. Acest nivel poate fi
descoperit uor, chiar i de ctre un nespecialist.
Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui zilnic la
creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel mai poate fi vzut destul de
uor de ctre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care
lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce influen are structura
organizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra eforturilor de
gestionare a crizelor.
Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de comportament,
sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate spune i ce nu, ce se poate face i ce
nu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus spre crize de una
pregtit pentru a face fa crizelor este studierea modului n care conducerea i angajaii vorbesc despre crize
i gestionarea crizelor (Anexa 1). Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele
mai multe justificri.
Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia. Factori cum ar fi
predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii
exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor.
n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii. Nivelul 1 se
refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se refer la fenomenele cuprinse n aria de
cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional,
nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului strategic.
22

TEMA 5
CRIZA DE COMUNICARE
1. Definiie
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul
organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional care face imposibil desfurarea dialogului i
negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii
organizaionale i comunicaionale.
2. Caracteristicile crizei de comunicare
2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale.
Ea poate preceda, nsoi i amplifica criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas
privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii
organizaiei i conducere, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional.
n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigur i contradictorie, privind scopurile i
modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe
organizaii din mediul n care i desfoar activitatea.
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv,
neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la reacii de aprare,
de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor.
Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar
internaional cu alte organizaii i categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n
depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe
rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui
aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie. n plan intern, cnd o organizaie se
confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre
patronat i sindicate (ntre conducere i salariai).
2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de
factorii care au dus la declanarea ei.
Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei
sau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc
i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional)
apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei
organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a
organizaiei s nu fie afectat att n grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale.
O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia
i dezvoltarea unei crize de comunicare extern. n acelai mod, o criz ncomunicarea extern poate genera o
criz de comunicare intern.
3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare
3.1. Cauze interne
A) Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern:
- pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare i
promovare a culturii organizaionale;
- pe orizontal: de cooperare, de cunoatere reciproc i ntrajutorare.

23

B) ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit canalelor de comunicare

utilizate.
Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra eficienei comunicrii
i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei extern. Dac sistemele de informare
proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot produce blocaje sau intermitene n fluxurile
comunicaionale, iar dac ofer o cantitate prea mic de informaie, creeaz condiii privilegiate i pentru
anumii actori din spaiul organizaional. Mai mult dect att, numrul prea mare de noduri de transfer n fluxul
informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare.
Informaiile ajung prea trziu i distorsionat la beneficiari.
C) Existena unor structuri organizaionale de tip sarcin, fr proceduri stricte de subordonare,
cooperare, informare, raportare sau cu atribuii funcionale nedefinite clar.
Aceste tipuri de structuri sunt foarte eficiente pe termen scurt. Se ncurajeaz mai degrab iniiativa i
ajungerea rapid la rezultul final dect respectarea unor proceduri standard. Cooperarea i informarea ntre
departamente, cu referire doar la ndeplinirea unor sarcini comune, rmne la latitudinea membrilor acestora.
Restul membrilor organizaiei nu vor fi inclui n aceste fluxuri informaionale. De asemenea, apar subordonri
i raportri multiple. Acelai departament va avea mai multe subordonri i va raporta la efi diferii.
Departamentul va avea dificulti n stabilirea prioritilor de ndeplinire a sarcinilor iar evalurile efilor vor
ine cont i de aceste aspecte crend frustrri la nivelul membrilor departamentului. La rndul lor, efii vor avea
dificulti n cunoaterea i nelegerea realitilor din organizaie, precum i n comunicarea politicii i
strategiilor ctre toi membrii organizaiei. n acest caz, comunicarea organizaional este incoerent,
incomplet i ineficient, crend frustrri i condiii favorabile pentru apariia unor conflicte.
D) Existena unor bariere n procesul de comunicare
Bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptare
Fiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar, care va influena
modul de decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de codificare i decodificare
nu are aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor pot fi percepute distorsionat.
Fiecare individ manifest o selectivitate proprie a percepiei, care are ca rezultat blocarea informaiilor
noi ce pot intra n conflict cu convingerile i ateptrile proprii. Acest fenomen poate s apar i atunci cnd
unele informaii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni i grupurile sociale din care fac parte.
Bariere de limbaj (definite de dr.Leonard Sayles, profesor la Grand School of Business, Universitatea
Columbia)
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
- manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului;
- starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit;
- ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;
- dificultile de exprimare;
- utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze;
- utilizarea jargonului sau limbajului intragrup.
Bariere de mediu
- climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare;
- folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului de munc;
- distanele prea mari ntre emitor i receptor;
- practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent a comunicrii ierarhice cu scopul
protejrii fa de situaiile nefavorabile.
Bariere datorate diferenei de status
- simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca ameninri de ctre indivizii de la nivelurile
inferioare, ameninri ce tind s distorsioneze comunicarea;
24

- nivelurile manageriale superioare, n efortul lor de a utiliza eficient timpul, se adreseaz ntr-un stil
comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz diferena de status i mpiedic comunicarea. De
asemenea, datorit presiunii timpului, comunicarea se poate face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice
intermediare, fapt ce produce scoaterea acestora din fluxurile informaionale interne i izolarea lor n interiorul
organizaiei.
E) Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor
-autocratul comunic puin i nu este interesat de feed-back;
-falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-back-uri, dar transmite puine informaii;
-politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce
corespunde ideilor transmise de el;
-comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii, ct i pe timpul
recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i modific i adapteaz deciziile n funcie de
informaiile primite.
F) Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale ntre membrii
organizaiei
Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru membrii
organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist pericolul ca informaia care circul n interior s se transforme
n zvon sau brf, cu afecte negative asupra funcionrii de ansamblu a organizaiei, genernd dezordine i
dezorganizare.
La extrema cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal - cu efect terapeutic n
exprimarea satisfaciilor i frustrilor oamenilor i n revigorarea culturii organizaionale -, va genera un exces
de formalism i va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare.
G) Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate comunicrii
interne i externe.
3.2. Cauze externe
A) Existena unei catiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp foarte scurt, pe canale
multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i decelare a informaiilor utile pentru organizaie.
n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la nivelul conducerii organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n
luarea deciziilor sau luarea unei decizii greite.
B) Existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale prin
manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare la locul i rolul lor n sistemul de producie,
decizie i control, precum i la identitatea i legitimitatea organizaiei din care fac parte.
Cazul: Universitatea Spiru Haret versus Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovaiei (MECI)-n
curs, pagina 93)
C) Aciunile intenionate (ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a credibilitii
comunicrii oficiale a unei organizaii. Prin declaraii publice mediatizate, prin ntlniri cu membrii
organizaiei sau cu publicul din sfera de interes a organizaiei se induce nencrederea n corectitudinea i
acurateea informaiilor pe care liderii organizaiei (purttorii de cuvnt, structurile de comunicare) le
furnizeaz publicului.
Cazul: KPMG versus New Century Financial Corp- n curs, pagina 96)
D) Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan comunicaional, sau n mediul
public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare i la canalele de comunicare, precum i
reducerea receptivitii publicului la mesajele organizaiei. Se instituie, astfel, un embargo informaional care
are consecine grave asupra organizaiei.

25

4. Efectele crizelor de comunicare

Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n mod deosebit,
urmtoarele efecte:
1. Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea funcionrii acesteia
datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale i proliferarea mesajelor redundante i a
zvonurilor. Liderii organizaiei nu mai sunt recunoscui ca fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind
luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Datorit acestui fapt, ntre conducere i
structurile inferioare apare un filtru care blocheaz, deformeaz sau ntrzie chiar i comunicarea de tip
administrativ (decizieraportare). Organizaia nu mai poate fi condus i intr n criz managerial.
2. Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd declanarea
conflictelor comunicaionale i sociale.
ntr-o organizaie aflat n criz comunicaional, repartiia componentelor i distinciilor ierarhice nu
mai este recunoscut, iar modul de exprimare emoional l nlocuiete pe cel raional. Dispare, astfel, unitatea i
n faa pericolului i se instaleaz o situaie de confuzie care bareaz orice efort de luciditate i de difereniere.
Prin schimbarea polaritii normalului i anormalului, criza comunicaional se manifest ca o stare de
orbire, de iluzionare comunicaional. Aceasta determin apariia i dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor
comunicaionale (Schema 1). Acest model de analiz poate fi aplicat att conflictelor dintre indivizi sau
grupuri, ct i celor dintre organizaii. n esen, o dat declanat, conflictul se autoalimenteaz pn cnd una
dintre pri este nvins, cedeaz sau intervine o a treia parte care mediaz conflictul.

3. Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a organizaiei.

O dat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea organizaiei, mecanismul de
formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De asemenea, prin ntreruperea fluxului de
informaii sau deformarea mesajelor funcionale i deliberate pe care organizaia le transmite n mediul extern
se reduce credibilitatea aciunilor ei. Cotele de ncredere, notorietate i legitimitate ale organizaiei scad, crend
premisele producerii crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organizaia nu poate funciona normal, imaginea
ei public producndu-i perturbaii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar refacerea
imaginii sociale a organizaiei printr-o aciune de rsturnare imagologic sau crearea unei noi identiti
comunicaionale.

26

4. Criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern, determinnd intrarea altor
organizaii n criz de comunicare, n funcie de gradul lor de dependen fa de organizaia generatoare de
criz.
5. Criza de comunicare intern/extern poate genera criza mediatic
Bulversarea fluxurilor de informare intern, inexistena unei politici de comunicare public i/sau a
departamentului de relaii publice, pot duce la nrutirea relaiilor cu mass-media, pn la declanarea unei
crize mediatice. De asemenea, existena unor confruntri publice ntre dou organizaii beneficiaz de sprijinul
nemijlocit al presei, genernd, de cele mai multe ori, o criz mediatic. Mass-media poate genera articole,
comentarii, dezbateri, independent de informaiile de la cele dou organizaii, folosind lideri de opinie, analiti,
comentatori, observatori etc. Aa s-a ntmplat la disputa dintre preedintele Bsescu i premierul Triceanu, n
anul 2007 sau ntre Partidul Naional Liberal (PNL) i Partidul Democrat-Liberal (PD-L), n perioada 20062007.
5. Gestionarea crizelor de comunicare
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte ca ele s afecteze
organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua urmtoarele msuri:
-Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiinstrumentale, i flexibil,
adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care s integreze comunicarea formal i informal.
-Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale (structurile de
relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin forme specifice de ctigare a ncrederii,
simpatiei i sprijinului public. Comunicarea intern i extern trebuie s se desfoare pe baza unei strategii
globale care s permit gestionarea ei unitar, de ctre structuri specializate. Structurile de relaii publice sunt
diversificate att din perspectiva rolului, ct i din perspectiva organizrii lor interne. Clasificarea pe baza unui
set de criterii relev dezvoltarea i diversificarea fr precedent a acestor structuri:
a) dup gradul de independen structural: compartimente de relaii publice, ca parte component a
organizaiilor, i companii (firme) de relaii publice care acioneaz pe baze contractuale;
b) dup legtura lor cu structurile formale de putere: structuri guvernamentale de relaii publice,
structuri neguvernamentale de relaii publice;
c) dup gradul lor de complexitate: organizaii de relaii publice; asociaii de relaii publice;
d) dup obiectul specific de activitate, distingem numeroase structuri care se ocup cu: informarea
public, relaiile cu comunitatea local, monitorizarea informaiei publice, relaiile cu propriii angajai, relaiile
publice corporatiste, relaiile cu consumatorii, afacerile publice, serviciile de clipping, difuzarea de tiri, servicii
de relaii publice prestate n folosul organizaiilor care au website-uri (bloguri) pe Internet, evaluarea imaginii
publice a organizaiilor.
-Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet.
-Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i promovrii culturii
organizaionale.
-Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a categoriilor de public
relevante pentru organizaie.
-Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei pentru a face fa
riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a preveni apariia conflictelor.
-Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru evitarea situaiilor de
blocaj informaional.

27

TEMA 6
CRIZA MEDIATIC
1. Definiie
Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia mass-media n
evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele
obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer
astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informaional (deficitul de informaie) existent i de a se
transforma n furnizor autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza
mediatic se consider declanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre organizaie dar care
nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele
comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz surse din organizaie, martori oculari, analiti, experi,
specialiti, sau autoriti n domeniu. Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asupra
propriilor informaii, restabilete parteneriatul cu mass-media i redevine sursa i vocea oficial citat n
comunicarea public.
Patrick dHumires constat trei situaii de criz n relaia dintre pres i organizaie. n cele trei
ipostaze criza se manifest astfel:
a) O proiectare a organizaiei n actualitate, n care ocul imaginilor depinde de mai muli factori:
imaginea de plecare a organizaiei; evenimentul adus n discuie i potenialul su de dezvoltare; contextul care
favorizeaz dezvoltarea crizei.
b) O prezentare mediatic deformat de diverse intervenii, caracterizate de: ponderea clieelor; jocul
actorilor implicai; influena emoiei asupra reflectrii n pres.
c) O confruntare a opiniilor n care se regsesc: ocul argumentelor (de ce sa ntmplat ceea ce s-a
ntmplat?); ocul actorilor (vinovaii, victimele); ocul mass media (pentru cine este de interes acest subiect?)1.
2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice
a. Situaii neprevzute, determinate de cauze naturale:
- cutremure i alunecri de pmnt;
- inundaii;
- ploi acide;
- incendii provocate de secet sau de trznete.
b. Situaii neprevzute, datorate funcionrii sistemelor tehnice ale organizaiilor:
- incendii datorate instalaiilor electrice;
- explozii ale rezervoarelor de combustibil sau ageni chimici;
- deraieri de trenuri;
- coliziuni ale navelor;
- prbuiri ale aeronavelor;
- deversri de substane toxice;
- poluarea mediului cu substane chimice, biologice, nucleare;
- cderea sistemului computerizat.
c. Situaii neprevzute, datorate exacerbrii competiiei pe pia:
- preluarea (nghiirea) de ctre companii mai puternice;
- vnzarea silit a unor bunuri sau proprieti ale companiei;
- furtul de tehnologie sau folosire fr permisiune a mrcilor nregistrate ale unor produse;
- falimentarea unor firme prin competiie frauduloas sau sabotaj economic.
d. Situaii neprevzute datorate unor aciuni umane intenionate:
- uciderea sau rpirea unui membru al organizaiei;
- atacul cu bombe la sediul organizaiei;
- sabotajul industrial;
28

- estorcare de fonduri;
- escrocherii i fraude.
e. Situaii neprevzute, determinate de un management defectuos:
- mbolnviri profesionale;
- livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri, accidentri, intoxicaii;
- oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor personale, a mrfurilor sau a
traficului (transport aerian, feroviar, terestru, pota, depozite bancare etc.).
f. Situaii neprevzute, datorate deficienelor n cultura organizaional i n capacitatea de comunicare a
organizaiei:
reputaie negativ datorat:
- corupiei;
- ascunderii faptelor, minciunii;
- birocraiei;
- lcomiei;
- discriminrii;
- concurenei interne pentru ocuparea posturilor;
- duplicitii;
vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor;
lipsa credibilitii datorit crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaia.
3.Caracteristicile comune ale crizelor mediatice
- sunt crize induse, ele pot fi declanate att de factori interni, ct i externi;
- survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;
- sunt puternic emoionale;
- intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat natere, de consecinele sociale pe
care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute pentru organizaie;
- deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public este format de ceea ce se
vede, se aude sau se citete n pres;
- durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic se stinge sau pierde din
intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care a produs-o s dispar. Mass-media gsete alte
subiecte calde pe care s le relateze.
Trebuie subliniate i urmtoarele aspecte specifice care caracterizeaz o criz mediatic:
- atunci cnd survine o criz, informiile despre eveniment sunt puine sau lipsesc, cel puin n fazele iniiale;
- informaiile existente sunt contradictorii, incomplete i n continu schimbare;
- este posibil s nu existe mijloace de legtur cu cei aflai la faa locului sau ca aceste mijloace s nu
funcioneze;
- aproape sigur reporterii vor fi la faa locului nc de la nceputul crizei iar mijloacele lor funcioneaz sigur;
- n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s existe mori, rnii sau pagube materiale;
- la locul i pe durata crizei se produce mult confuzie;
- publicul urmrete i cntrete modul de aciune al organizaiei pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final se
va reflecta n gradul de credibilitate i n reputaia organizaiei.

4. Efectele crizei mediatice

1. n forma sa acut, criza mediatic determin pierderea controlului informaiei i al
publicului. Dac rspunsul la criz nu este cel ateptat, dac primele informaii pe care organizaia le ofer nu
sunt credibile sau n trecutul organizaiei au fost cazuri sau tentative de inducere n eroare a opiniei publice,
publicul se va orienta ctre alt surs credibil care-i furnizeaz rapid ceea ce dorete: informaii despre
29

eveniment. n acest fel, imaginea organizaiei va fi construit de ctre altcineva dect propriile-i structuri. Se
vor gsi destui martori oculari, comentatori, analiti, politicieni care s vorbeasc n numele i despre
organizaie. Acesta este primul pas care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei, cu efecte asupra
pierderii identitii i deformarea imaginii sale publice.
Cazul: Raluca Stroescu - Ernst & Young-in curs, pagina 108
2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul rnd, de efectul
surprinderii dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i exersat. Cnd nu eti pregtit pentru a face
fa unei crize, primele reacii sunt de confuzie i de o puternic dorin de a nu spune nimic. Pe de alt parte,
comunicarea public nu este la ndemna oricui. Cu att mai mult n situaiile de criz. n asemenea
circumstane, se poate dezvolta sindromul lupt-fug cnd, din cauza excesului de adrenalin, reaciile pot fi
necontrolate. Teama de rspundere este o alt reacie care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima
grij a celui intervievat de mass-media este cum l vor judeca efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu,
familia i prietenii. n cele din urm se va gndi cum l va percepe publicul.
3. Criza mediatic asigur organizaiei o vizibilitate nedorit. Att datorit evenimentului n sine,
ct i mediatizrii intense, toat lumea va urmri derularea faptelor i va monitoriza fiecare micare a
organizaiei. Organizaia beneficiaz astfel de un public mai larg dect i-a dorit vreodat. Avizat sau nu de
ceea ce face n mod obinuit organizaia, noul public va critica fiecare micare pe care o consider greit. Cu
aceast ocazie, mai ales dac se ntreprinde i o investigaie oficial, se vor descoperi i alte probleme cu care
se confrunt organizaia. Este deci posibil ca, n mentalul colectiv, organizaia s rmn cu imaginea din
timpul crizei i s fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.
Cazul: Kaufland Colentina nchis din cauza pisicilor-in curs, pagina 110
4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune i concentreaz
aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Se
vor consuma resurse umane, financiare i materiale destinate n mod normal activitilor curente ale
organizaiei, furnizarea de produse i servicii, care se vor restrnge pe durata crizei. A rspunde articolelor de
pres nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp i de resurse umane i prelungete abordarea
problemei n mass-media. Singurul beneficiu pe termen lung este c organizaia i poate recpta controlul
asupra informaiei i va putea reface capitalul de ncredere public.
5. Nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional. Att membrii
organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi ameninai, stresai, nfricoai, trdai de o organizaie care
nu se comport aa cum i-o imaginau. n aceste condiii, toi cei care se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar
putea rzbuna. n cadrul organizaiei se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevzut pentru
existena i funcionarea organizaiei. n plan extern, clienii, partenerii, sponsorii, ar putea boicota producerea
i livrarea pe pia a bunurilor i serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina intrarea organizaiei
n criz.
6. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice
1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criz
mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o surs credibil
sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a fi duntoare organizaiei, cu
att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut.
2. Mass-media ador crizele, pentru c acestea produc victime i vinovai. Ambele categorii reprezint
surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid publicului. Reporterii sunt pltii s fie sceptici, s pun
ntrebri dure i, dac constat c cel care comunic este evaziv sau confuz, devin i mai ri i mai sceptici.
ntr-o societate a comunicrii de mas, prima impresie a reporterului devine deja realitate.

30

Mass-media i-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii) de evaluare i
de clasificare a celor BUNI i RI:

Conform acestei grile a moralitii, reporterii tind s se identifice cu toate victimele societii. Victimele
dezastrelor naturale, ale practicii medicale greite, ale incompetenei autoritilor (poliie, jandarmi, primrie
etc.) reprezint tiri. Reporterii vor colabora cu victimele pentru c sunt cele mai indicate persoane s ofere
informaii despre eveniment i pentru c vor s le cunoasc mai ndeaproape ca fiine umane. Relatarea va fi
mult mai bine primit de auditor.
Cazul: Monica Iacob-Ridzi-in curs, pagina 113
3.Mass-media se interfereaz n procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea crizei.
Aceast interferen poate s aib cel puin trei efecte negative: blocarea investigaiei, accelerarea ei sau
dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu n toate cazurile).
Cazul: Rpirea jurnalitilor n Irak- in curs, pagina 115
4. n desfurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. n
virtutea statutului pe care i l-au asumat de cea de-a patra putere n stat i deinnd controlul celui mai
important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaz i dirijeaz percepiile publicului,
devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Organizaiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup
modul n care rspunsul lor se integreaz stilului mass-media: rapid, emoional, cu recunoaterea i asumarea
greelilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizaiei n rndul celor ce trebuie
supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca organizaia s gestioneze corect din punct de vedere tehnic un
accident, un incident sau un alt eveniment. Dac mass-media nu neleg acest lucru, atunci organizaia are
probleme, pentru c viziunea mass-media se transmite opiniei publice.
Mass-media pe timpul crizelor. Atta timp ct mass-media creeaz oglinda prin care societatea se vede
pe ea nsi, iar strngerea i diseminarea tirilor este treaba lor, este bine s le ndeplinim dorinele.
Dup ce am expus principalele aspecte privind rolul mass-media n declanarea i dezvoltarea crizei
mediatice, putem afirma c efectele crizei mediatice sunt determinate de atitudinea i comportamentul massmedia fa de evenimentul produs i fa de organizaia creia i se atribuie acest eveniment.
7. Gestionarea relaiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice
Este adevrat c mass-media sunt, n primul rnd, interesate de mediatizarea unor situaii neobinuite,
cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele .a.m.d. Dar, pe lng aceasta, ele pot constitui un sprijin
important n managementul crizei ca atare. Acest sprijin poate consta n:
- contribuia la educarea prealabil a indivizilor (fie ei membrii organizaiei sau ai comunitii locale), anterior
producerii unor crize;
- atragerea ateniei asupra factorilor de risc, att n perioada anterioar, ct i pe timpul producerii crizei;
31

- difuzarea ctre public a informaiilor, precum i a recomandrilor fcute de specialiti n acel domeniu;
- meninerea i chiar ntrirea ncrederii publicului n organizaia care se confrunt cu criza;
- contribuii la combaterea zvonurilor;
- mediatizarea necesitilor de ajutor n rezolvarea crizei sau a urmrilor acesteia;
- informarea oportun, chiar i a celor implicai n rezolvarea crizei;
- determinarea unor iniiative exterioare de ajutorare.
Avnd n vedere sprijinul pe care presa l poate oferi n rezolvarea crizelor, precum i faptul c
ngrdirea accesului jurnalitilor la locul crizei i la informaiile legate de aceasta genereaz, de obicei,
speculaii tendenioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnalitilor s nu fie
ngreunat prin limitri inutile. Dimpotriv, specialistul n relaii publice trebuie s in seama de urmtoarele
sugestii n ceea ce privete ajutorul oferit jurnalitilor n documentarea lor:
- s le comunice jurnalitilor n prealabil regulile de baz care trebuie respectate la locul crizei i s vegheze la
aplicarea acestor precizri;
- s-i nsoeasc personal pe acetia i s le ofere toate informaiile corecte, verificate, de care dispune; dac
este necesar, s organizeze nsoirea jurnalitilor de ctre membri ai organizaiei care au fost antrenai n
prealabil pentru aa ceva;
- dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul organizaiei sau al operaiunilor ce se
desfoar la locul crizei.
Cnd difuzeaz jurnalitilor informaii despre o criz, specialistul de relaii publice trebuie s in cont
de urmtoarele recomandri:
-informarea corect asupra faptelor petrecute reprezint regula esenial n difuzarea informaiilor
-informaiile factuale constituie coloana vertebral a actului de comunicare pe timpul crizei:
informaiile care nu se sprijin pe fapte duc la pierderea credibilitii
-jurnalitii, precum i orice alte categorii de public interesate de evoluia crizei, trebuie tratai ntr-o
manier profesional n materie de comunicare.
-este de mare utilitate ntocmirea din timp i exersarea unei liste cu posibile ntrebri i cu
rspunsurile la acestea. De obicei, ntr-o situaie de criz, cele mai frecvente ntrebri sunt: Ce se ntmpl n
acest moment? Ce urmeaz s se ntmple? Care sunt efectele asupra altor activiti (organizaii,
categorii de public)? S-a mai ntmplat aa ceva i nainte (dac da, cnd anume)? Exist vreun plan de
limitare a efectelor crizei? Dac da, care sunt principalele puncte ale planului? Ci oameni sunt afectai
de ceea ce s-a ntmplat? Care sunt costurile? Cnd v-ai dat seama c este posibil producerea unei
astfel de crize? Ce ai ntreprins cnd ai contientizat posibilitatea crizei?
- pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniial de pres, urmtoarele informaii, ca rspuns la
ntrebri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea n spaiu a evenimentului, fie ea chiar i
aproximativ); cnd? (localizarea n timp a evenimentului); cum? (circumstanele n care s-a petrecut
evenimentul, dac acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine? (persoanele implicate);
-ca regul, nu sunt difuzabile informaiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?) atta timp ct
acestea n-au fost stabilite cu certitudine de ctre cei abilitai n acest sens. De obicei, ntrebarea referitoare la
cauzele crizei va cpta un rspuns de genul: nc nu cunoatem cauzele, dar exist o comisie care face
investigaii pentru depistarea lor; de ndat ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, v
vom da toate amnuntele;
-informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excepie datele despre
persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ce membrii de familie au fost anunai despre deces,
pentru a atenua ocul psihic pe care l poate produce aflarea unei asemenea tiri prin intermediul mass-media.
Cnd difuzeaz informaii cu privire la o criz, specialistul n relaii publice sau orice alt membru al
organizaiei ndrituit s fac acest lucru trebuie s transmit jurnalitilor, chiar cu insisten, mesaje
favorabile organizaiei, de exemplu cele referitoare la:
- intervenia rapid pentru soluionarea crizei;
- faptul c respectiva criz se afl sub investigaie, pentru depistarea cauzelor ei;
- modul n care organizaia i ndeplinete atribuiunile;
- grija fa de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz, prezentarea de condoleane familiilor celor
care au murit;
32

- grija fa de membrii organizaiei i de bunurile acesteia;

- calitatea pregtirii profesionale a membrilor organizaiei;
- profesionalismul, responsabilitatea celor implicai;
- strduina tuturor celor ce aparin organizaiei de a face din aceasta un bun vecin n cadrul comunitii
locale;
- mndria pentru istoricul i tradiiile organizaiei;
- capacitatea organizaiei de a depi criza i urmrile acesteia;
- programele existente sau, cel puin, preconizate pentru prentmpinarea crizelor posibile n viitor;
- respectul pentru lege;
- calitatea actului de conducere practicat n cadrul organizaiei;
- preocuparea organizaiei pentru prezervarea mediului nconjurtor etc.
Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendina fireasc a mass-media de a reda exclusiv numai aspectele
negative ale unei crize i de a formula speculaii nefavorabile cu privire la organizaia n cauz.
n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greeli care pot fi fcute se numr:
- ezitrile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten i confuzie;
- riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor incomode, care nu face dect s sporeasc tensiunile i emoiile;
- confruntarea cu oponenii, care ofer acestora notorietate public i o bun ocazie de atac;
- informaiile contradictorii, care creeaz impresia de lips de sinceritate i de receptivitate. n acest sens, este
vital ca toi membrii organizaiei implicai n difuzarea de informaie ctre opinia public s-i stabileasc
imediat o poziie uniform (principiul vocii unice n difuzarea informaiei), iar aici specialistul n relaii
publice are un rol esenial.
- nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu este utilizat n
momentul n care se produce criza;
- n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz, cei care au responsabiliti n
asemenea situaii nu tiu ce au de fcut.

TEMA 7
CRIZA DE IMAGINE
1. Ce este criza de imagine?
-imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.
Adesea, - afirm Michael Regester i Judy Larkin - companiile clasific greit o problem,
concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignorndu-le pe cele legate de percepie, neinnd seama de faptul
c, n foarte multe cazuri, percepia devine cu adevrat realitate.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia pentru
resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i mai puin expus riscurilor
de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i
ce crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor
publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz.
Pentru a evita aceast situaie, organizaiile trebuie s contientizeze c funcioneaz ntr-un mediu ostil, n
care este puin probabil s fie investite cu ncredere4, de aceea este necesar ca ele s neleag i s
reacioneze la valorile noastre, n premanent schimbare, la ateptrile din ce n ce mai mari, la solicitrile de
consultri publice i la mass media din ce n ce mai agresive.
-stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile eseniale ale unei imagini publice de succes, imagine
capabil s induc, n mentalul individual i colectiv, ncrederea n organizaie.
DEFINIIE: criza de imagine este acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputaiei i
ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii.

33

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine

Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea
mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate prin canale proprii i instituionalizate, prin massmedia, prin publicitate i reclam, prin relaiile cu comunitatea local, prin opiniile exprimate public de ctre
membrii organizaiei i prin satisfacia/insatisfacia exprimat de public (clieni, consumatori) n urma utilizrii
produselor i/sau serviciilor organizaiei. n analiza procesului de formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri
de mesaje: mesajele funcionale i mesajele emise deliberat.
a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei, din comportamentul organizaional pentru
ndeplinirea scopului. Aceste mesaje sunt recepionate de un public mai restrns, format, de regul, din cei care
au un interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri, investitori,
decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare le influeneaz, ntr-un anume mod,
existena.
b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei
(management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra mesajelor funcionale i a face
posibil recepionarea lor favorabil de ctre toate categoriile de public din sfera de interes a organizaiei. Ele
reflect comunicarea organizaional. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: de informare, de
explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere a impactului negativ pe care funcionarea
organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i extraorganizaional. 9Compatibilitatea dintre mesajele funcionale
(ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce comunic organizaia c face) este fundamental pentru o
imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje va orienta percepia
categoriilor de pubilc spre aspectele contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional, determinnd
astfel sedimentarea unei imagini contradictorii, incoerente.
Sunt dou spaii (zone de percepie) eseniale pentru formarea imaginii:
a) spaiul de creare a vizibilitii
b)spaiul de generare a credibilitii i ncrederii.
Teoretic, spaiul vizibilitii aparine organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int.
Condiia esenial pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n cele dou spaii (zone) este s-i
asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje. Coerena i compatibilitatea
acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a organizaiei, capabile s genereze judeci de valoare
i opinii favorabile rezultate din evalurile succesive ale potenialului destinatar.
n unele lucrri de specialitate sunt identificate patru situaii n care se pot combina, din perspectiva
coninutului, cele dou tipuri de mesaje:
a) comportament pozitiv + comunicare pozitiv => situaie ideal;
b) comportament pozitiv + comunicare defectuoas => organizaie victim;
c) comportament defectuos + comunicare pozitiv => manipulare;
d) comportament defectuos + comunicare defectuoas =>eec total.

n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de organizaie prin contacte
nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i credibilitate al acestora este ridicat. ns aria de
34

cuprindere numeric, spaial i temporal a publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale
organizaiei de a realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de public relevant
pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin mass-media sau lideri de opinie reduce posibilitatea
organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i transmiterii mesajelor.
Un prim mecanism de producere a crizei de imagine:
1.ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii. Acest lucru se datoreaz att
celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, ct i mijloacelor care vehiculeaz informaia. Este foarte
important ca mesajele s fie construite n funcie de publicul cruia i sunt destinate.
2. Coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int. Dac n discordan cu valorile
organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a publicului-int prin cultivarea ostilitii fa de
aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public,
producnd dezacord, incompatibilitate, nencredere.
3. Neasigurarea criteriului de stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate
provoac n ultim instan apariia.
3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine
1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant att n interior,
ct i n cadrul extraorganizaional. Personalitatea unei organizaii nu se nate de la sine, ea este rezultatul
aplicrii unui program de creare a identitii. Instrumentele folosite la formarea identitii sunt numele,
emblemele, simbolurile, atmosfera i evenimentele. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii
similare despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent, ceea ce nseamn c
mesajele organizaiei comunic o identitate puternic.
Referitor la analiza identitii pe care o proiecteaz o organizaie, Levinson utilizeaz urmtoarele
elemente:
a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum i trateaz angajaii
(uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau oameni capabili i maturi).
b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i persuasiune sau definirea de
comun acord a problemelor comune) i prin intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si
(cineva care s fie atras prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un
ambalaj construit cu inteligen).
c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot fi relevante
pentru o analiz pertinent:
- Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una i face alta?
- Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist cerine conflictuale, salarii mici sau
alte motive care i mpiedic?
- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea prin intermediul unui
management participativ?
- Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile, identificarea limitat i valorile
disparate?
2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea unei imagini coerente.
3. Imposibilitatea ca organizaia s aib controlul total asupra mesajelor care creeaz vizibilitatea n
spaiul public. De exemplu, catastrofa navetei spaiale Challenger nu a fost prevzut ca posibilitate de NASA,
dar ea a fost transmis n direct pe posturile de televiziune n ntreaga lume.
n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine trebuie s fie contient de
urmtoarele aspecte:
- publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv;
- n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;
- nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
- canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate intens i de lung durat pentru
aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive;
35

- de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria vizibilitate, identitate i distincie
prin modul propriu de difuzare a tirilor.
4.Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i stabil prin
compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii unor factori
interni i externi, cum ar fi:
- Lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale;
- Coordonarea redus ntre structurile de comunicare;
- Inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii;
- Slaba gestionare a crizelor organizaionale;
- Pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii:
identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe ale organizaiei;
stabilirea greit a mesajelor;
proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii;
- Existena unui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea organizaiei, n care
vocea autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul ei fiind luat de o alt surs din afara organizaiei;
- Intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia; neadaptarea programelor de
creare a identitii organizaiei la schimbrile produse n mediul extraorganizaional.
Reexaminarea identitii i imaginii trebuie s aib loc n urmtoarele circumstane:
Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile de management, ctigurile slabe,
problemele de mediu i altele pot avea impact negativ.
Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i proiectarea cu claritate i
eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. n acest caz, identitatea organizaiei este oportun i poate
deveni, ea nsi, un avantaj n competiie.
Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative necesit
contramsuri de identitate.
4. Caracteristicile crizei de imagine
a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc.
b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale.
c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i evaluri mai complexe,
conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern.
Datorit acestui fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale.
d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei organizaii se obine
greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari, aa cum s-a ntmplat n
cazul sus-menionat referitor la companiile care i arogau calitatea de furnizori unici. Efectele crizei
organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea scopurilor i obiectivelor,
eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce
mass-media consider c i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a
gsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de
criz. Datorit crizei de imagine, o organizaie poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu
se ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena ei poate fi
foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau al cooperativelor populare de credit
(bnci de credit).
5. Efectele crizei de imagine
a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional Pierderea ncrederii
depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de credit a produs n prim faz o criz de lichiditi, ca
urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului din cauza incapacitii de
plat. Instituiile financiare amintite nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil, solvabil i credibil,
i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor populaiei.
Cazul: Northern Rock Bank-n curs, pagina 132/ Cazul: Bear Stearns Bank- pagina 133
36

b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i dezvoltarea ntregii
ramuri industriale sau a domeniului de activitate. Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a
fcut ca industriile care au cooperat la programul spaial - chimic, spaial, nuclear - s fie considerate
periculoase i supuse unei observaii publice mai atente.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n percepia public.
n cazul crizei Tylenol, compania Johnson&Johnson, ca productor de medicamente al cror rol era s aline
suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost privit ca agent al rului, aductor de moarte. Misiunea NASA,
ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de criza Challenger, declanat de prbuirea navetei
spaiale ca urmare a unor defeciuni tehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei
omeneti.
d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i clienilor. Indivizii au
tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale crei valori nu mai cred. n vara anului 1993,
compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni din cauza presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n
cutiile n care era mbuteliat butura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce
a risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n expectativ. La fel s-a
ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout, care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor
sale. Muli clieni au refuzat s mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a
pierdut astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de Investiii), unii dintre
depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n soliditatea i stabilitatea financiar a fondului.
Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi iar apoi s
demareze aciuni n justiie pentru recuperarea pagubei.
n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine se poate obiectiva n toate organizaiile.
Important este ca liderii organizaiilor s fie contieni de aceast posibilitate i s se pregteasc pentru a
preveni i rezolva criza de imagine. n cazul nerezolvrii ei la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru
publicul intern i cel extern, criza de imagine poate provoca organizaiilor daune pe termen lung.
!!! cazurile din curs de la pagina 138- poate asa vom avea la partea practic.

TEMA 8
ANALIZA CRIZEI
Analiza crizei presupune, n primul rnd, modelarea crizei n toate etapele i manifestrile ei i, n al
doilea rnd, stabilirea elementelor implicate n criz, precum i gradul lor de implicare.
Michael Regester i Judy Larkin, afirm c supravieuirea n urma unei crize ofer o oportunitate
enorm pentru ca organizaia s se reanalizeze i s se reorganizeze asigurndu-se c nu se va mai afla niciodat
ntr-o asemenea situaie. Ea poate reprezenta un punct de cotitur n viaa organizaional, poate oferi
oportunitatea stabilirii unei reputaii de companie competent i empatic i ocazia renaterii din propria cenu
purificat, dar mai pregtit s fac fa provocrilor din epoca responsabilitii corporaiilor.
1. Analiza crizei
Analiza crizei presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii pertinente i strategii de
gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
a) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
b) studierea atent a fiecrei faze (perioade) i stabilirea concluziilor cu privire la:
rolul principalelor evenimente;
implicarea actorilor;
rolul i implicarea structurilor;
rolul i consecinele diferenelor;
rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor;
c) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
37

d) studierea consecinelor crizei:

identificarea modificrilor produse de criz i a sensului modificrilor;
identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.
2. Identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei
Fazele (perioadele) crizei se relev pe timpul constituirii factorilor care determin criza i pe timpul
desfurrii acesteia n spaiul ei de manifestare. Etapele crizei se pot derula succesiv, faz cu faz, sau aproape
concomitent, n situaia cnd criza este de tip exploziv i timpul ei de exteriorizare este foarte scurt.
Analiza fazelor crizei devine posibil dac identificm fiecare faz n parte i i stabilim coninutul,
raportndu-ne de fiecare dat la ansamblul crizei. Principalele perioade ale crizei de imagine sunt:
a) perioada premergtoare crizei;
b) declanarea crizei;
c) criza propriu-zis;
d) perioada de dup criz (post criz);
e) situaia prezent (actual) timpul n care noi studiem criza.
2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu precizie cnd
ncepe aceast faz, ns este posibil identificarea cu mai mult precizie a perioadei ei de ncheiere.
Simptomele ncheierii apar n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis de ctre toi membrii
organizaiei. Actorii crizei (angajaii) percep semnele premergtoare crizei doar n momentul n care
reflecteaz, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n momentul identificrii crizei, analiza
perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie regresiv, care presupune:
identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru imaginea organizaiei;
descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic;
identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu legtur ntre ele, care ar putea fi
cauze pentru evenimentele prezente i care decurg unele din altele (lanul cauzal al evenimentelor).
2.2. Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul crizei este raportat la un
eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi membrii organizaiei. Evenimentul care marcheaz
nceputul crizei este legat, de obicei, de dou aspecte eseniale:
a) mutaia polului dominant este evident prin nregistrarea unor modificri notabile n manifestarea
caracterului comunicrii: erodarea poziiei organizaiei n calitatea ei de centru de informare veridic i
credibil, sau punerea ei n umbr de ctre un centru de informare exterior organizaiei; modificarea discursului
polului dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ i de legitimare); modificarea practicii
polului dominant (informarea strict oficial prin liderul organizaiei, purttorul de cuvnt , limitarea
accesului la informaie, reducerea contactelor directe cu membrii organizaiei); creterea vizibilitii
organizaiei n spaiul comunicrii publice (creterea numrului de tiri n mass-media).
b) amestecul instanelor exterioare (structurile politico-administrative, elementele mediului-sarcin, massmedia ca organizaie, organizaiile concurente, liderii de opinie etc.) se materializeaz mai ales n activiti de
control oficial i neoficial al comunicrii organizaiei, n manifestarea public a evalurilor critice,
redirecionarea mesajelor i a interesului public, orientarea percepiilor i atitudinilor, impunerea temelor
dezbaterii publice, precum i a sensurilor i semnificaiilor evenimentelor percepute n spaiul public, avnd
consecine evidente n interiorul organizaiei.
2.3. Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o ntreprindere complex i
riscant. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei i consecinele ei diverse, analiza acestei etape trebuie
s evidenieze aspectele privind:
notorietatea i vizibilitatea organizaiei rezultate din evenimentele care se deruleaz pe timpul crizei;
evoluia credibilitii activitilor organizaiei pentru gestionarea crizei;
nivelul identitii organizaiei;
nivelul de ncredere i gradul de acceptare a organizaiei prin captarea bunvoinei publicului;
controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz existena i stabilitatea organizaiei pe
pia);
38

 controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie;

controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea organizaiei;
manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n momentul contientizrii crizei de
imagine;
manifestarea contradiciilor acute i generalizarea rupturilor n promovarea i acceptarea valorilor
organizaiei.
Sfritul acestei etape este marcat, n cele mai multe cazuri, de apariia unei decizii care traneaz
ntreaga situaie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care are consecine notabile n stoparea crizei.
Aceast decizie trebuie numit, descris i trebuie evaluate consecinele ei.
2.4. Faza de dup criz (post-criz) poate fi identificat dup dou criterii:
a) membrii organizaiei declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii organizaiei i
rectigarea ncrederii publicului. Organizaia i reia activitatea normal, i conserv i consolideaz
identitatea, restabilete fluxurile informaionale interne i extra-organizaionale;
b) constatarea erodrii totale a imaginii organizaiei, a imaginii produselor i serviciilor sale, a
dezmembrrii organizaiei i a necesitii crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi legitimiti; apariia
unor noi structuri i elemente de identitate a noii organizaii; reinstaurarea relaiilor de putere; restructurarea
polului dominant i funcionarea lui dup principii noi; un nou discurs al polului dominant care ntrunete
adeziunea membrilor organizaiei i a categoriilor de public relevante.
3. Stabilirea, n cadrul fiecrei faze, a concluziilor cu privire la rolul
evenimentelor, implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziiilor i
contradiciilor.
1.Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor dup importan i
consecine (Fia 1). De asemenea, este necesar stabilirea relaiei dintre evenimente din perspectiva influenei
lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de imagine sau a imaginii n ansamblul ei. Evenimentele n
derularea lor succesiv se influeneaz reciproc, nu n mod necesar dup schema cauz-efect (Fig.1),
potenndu-i sau erodndu-i consecinele n modaliti ce depind de context, de interesele i convingerile
oamenilor, de sistemul de relaii intra- i interorganizaionale, de reprezentrile despre evenimente, calitatea
canalelor de comunicaii, de numrul i semnificaia barierelor de comunicare etc.

2. Implicarea actorilor (instituii, organizaii, lideri de opinie, personaliti) este fundamental pentru
analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s scoat n eviden actorii direct implicai, actorii
implicai nc de la nceputul crizei i cei implicai n diferite etape ale crizei
3. Rolul i implicarea structurilor organizaiei sunt definitorii pentru analiza crizei. Este important s
cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii, structurile contaminate, structurile divizate de
criz, cele transformate sau desfiinate, structurile nou aprute i rolul lor n definirea identitii organizaionale.
Analiza este posibil dac inventariem nc de la nceput toate structurile organizaiei i urmrim principalele
lor modificri aprute n fiecare etap a crizei, mai ales n acele structuri care au rol definitoriu n stabilirea
identitii organizaiei (de exemplu: structura de transport n cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere
etc.)
39

4. Rolul i consecinele diferenelor n analiza crizei sunt evidente. Diferenele se amplific n aceast
situaie, lund o traiectorie imprevizibil. n ceea ce privete funcionarea organizaiei, principalele diferene,
care au influen asupra imaginii organizaiei sunt: diferenele de status, diferenele de rol, diferenele de
salariu, diferenele de nivel de trai, diferenele de putere i de decizie. Ca urmare, analiza trebuie s evidenieze
diferenele dominante, diferenele acceptate n organizaie i cele neacceptate, diferenele formale (cele stabilite
ierarhic prin norme i legi), diferenele informale (cele stabilite artificial, abuziv, prin crearea de avantaje i
privilegii), diferenele patologice (evident anormale, disproporionate i excentrice), evoluia principalelor
diferene i consecinele lor posibile.
Diferenele dintre organizaie i elementele mediului extra-organizaional sunt importante pentru modul
de percepie i reprezentrile care apar despre organizaie. Ca urmare, trebuie analizate cel puin urmtoarele
diferene: locul i rolul diferit al organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul diferit ocupat de
organizaie n aprecierea, evaluarea i preferinele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii etc.); diferene
privind orizontul de interpretare i nivelul de profesionalizare a organizaiei; diferene ntre orizonturile de
ateptare ale publicului i oferta organizaional; diferene privind accesul la informaii, decizie, resurse i
public; diferenele de interese dintre organizaie i celelalte organizaii din mediul sarcin etc.
5. Rolul i consecinele opoziiilor5 i contradiciilor6 n criz relev elementele de dinamic i
escaladare ale acesteia. Opoziiile i contradiciile percepute de ctre membrii organizaiei produc reprezentri
i imagini negative, care determin opinii exprimate vehement, atitudini orientate spre persoane i structuri
care devin indezirabile, aciuni care de multe ori sunt scpate de sub control. Opoziiile i contradiciile, ca
motiv al aciunii oamenilor, exprim latura distructiv a crizei ndreptat mpotriva elementelor de putere i de
identitate ale organizaiei.
4. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas
Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru facil. Pentru a fi posibil o astfel de
ntreprindere, se impun: monitorizarea sistematic a presei; identificarea tuturor informaiilor vehiculate despre
organizaie pe timpul crizei; studierea modului cum a reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului
cum a redat informaiile transmise de la centrele de decizie i de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de
opinie; evaluarea, din perspectiva consecinelor, a relatrilor inexacte mai puin grave, grave i foarte grave
aprute n pres; reacia adecvat/inadecvat a organizaiei la aceste relatri (corectare, dezminiri, replic). De
asemenea, este important s stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare n
mas, imaginile pozitive/negative induse de ctre acestea, publicul-int vizat i, dac este cazul, tipurile de
manipulare i consecinele lor.
5. Studierea consecinelor crizei
Se impune nc de la nceput o analiz temeinic, pe dou coordonate principale: a) identificarea
modificrilor impuse de criz i a sensului acestor modificri; b) identificarea perspectivelor deschise/nchise
de criz.
Prima coordonat impune stabilirea att a modificrilor principale, de esen, n toate elementele i
activitile organizaiei, ct i a celor secundare, de mai mic importan, rolul lor pozitiv sau negativ fiind
evaluat pe ntreaga durat a crizei. Va scoate, de asemenea, n eviden consecinele pe termen scurt i pe
termen lung ale crizei, analiznd caracterul lor benefic sau malefic att asupra managementului i personalului,
ct i asupra funcionalitii structurilor, relaiilor de munc, de conducere i de putere ale organizaiei. A doua
coordonat va analiza perspectivele de dezvoltare, perspectivele de conservare i de reproducere deschise sau
nchise de criza organizaiei. Perspectivele deschise de criz vor fi folosite pentru dezvoltarea i consolidarea
organizaiei n noile condiii de existen, iar perspectivele nchise de criz vor fi studiate pentru evitarea unor
greeli n elaborarea strategiilor de dezvoltare ulterioar.

40

TEMA 9
TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE
Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt:
1. Managementul comunicrii organizaiei.
2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei.
3. Reducerea mediatizrii negative n pres.
4. Transformarea crizelor n oportuniti.
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei.
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media.
7. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei organizaionale.
1. Managementul comunicrii organizaiei
Publicul dorete s cunoasc ce, cnd, cum, unde s-a ntmplat i cine este vinovat de cele ntmplate.
Dac organizaia nu va fi n msur s-i comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fi preluat de o
alt surs exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie) care va informa publicul n conformitate cu propriile
interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei aflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de
normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea
ngrijorrii publicului. n aceste condiii, conducerea trebuie s evite s dea impresia c pierde controlul i c
nu este la nlimea moral, psihologic i tehnic a situaiei cu care se confrunt.
Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile prin care trec, i i
manifest preocuparea fa de binele public. Altele ncearc s evite furtuna, inndu-se departe de mass-media
i de ntrebrile publicului i negnd existena unor probleme. Acestea creeaz impresia c pun interesele
proprii mai presus de interesul public. Dou mari companii, Johnson&Johnson i Exxon Corporation, care au
trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple pentru cele dou tipuri de comportamente comunicaionale.
Compania Johnson&Johnson, victim a unei aciuni criminale n cazul medicamentului Tylenol 2, a fost
apreciat pentru modul n care a gestionat situaia de criz. n schimb, compania Exxon a suferit un dezastru de
relaii publice i a fost blamat de public pentru modul n care s-a comportat.(pagina 168)
Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 strnete valuri de loialitate-pagina 169.
2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei
Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil, continuarea normal a
activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra mediului nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor.
Modul n care tratezi o criz n timpul desfurrii ei poate scdea sau poate crete impactul ei n mod
semnificativ9. Dac publicul percepe c politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a
apariiei reduse n pres i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un incident poate lua
proporiile unei crize.
Studiu de caz: Jefuirea bncii Lloyds- pagina 167
3. Reducerea mediatizrii negative n pres
Pe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie, aspectele negative legate
de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai puin corectitudinea i legalitatea aciunilor
anterioare, grija fa de binele public pe care organizaia le-a probat anterior crizei. De aceea, liderii
organizaiei i structurile de relaii publice sunt obligate s gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea
negativ, s asigure, n acelai timp, o informare echilibrat a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii
trebuie s aib n vedere cteva aspecte care orienteaz activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize:
a) Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cuatt mai mari, ndelungate
i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis. (Aceste tentative sunt facilitate de presiuni
interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile de informaii).
41

b) Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de mass-media, vor fi
considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public.
c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui eveniment de ctre massmedia, pot amplifica n intensitate, durat i inventivitate aceast prezentare sau chiar pot conduce la implicarea
unei a treia pri vzut ca stnd n calea aflrii adevrului.
d) Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai mari vor fi eforturile
acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea ctre alte surse. Dintre toate deciziile greite pe care o
organizaie le poate lua n timpul unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea
mai greit16.
e) Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata desfurrii evenimentului,
cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp alocat de ctre mass-media) i prezentarea se va face
ntr-o form special.
f) Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de accesul mass-media la
informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se pare c, n general, cea mai redus mediatizare va
fi n situaia existenei unei reduse competiii ntre mijloacele de comunicare n mas i cea mai mare n
situaiile de competiie pentru obinerea exclusivitii mediatizrii.
g) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu att acestea vor fi mai
nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza cercetrii informaiilor.
h) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i ntre acestea i sursele de
informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii situaiilor explozive a escaladrii conflictului. Apare
posibilitatea de nmulire a erorilor i de cretere a partizanatului din partea ambelor pri.
i) O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit prompt, complet i
deschis o informaie important i culpabilizatoare.
Relatarea complet a situaiei este mai atractiv pentru mass-media i mai benefic pentru organizaie
dect cea tergiversat, situaie care amplific i prelungete mediatizarea negativ.
Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor mass-media-pagina 169
4. Transformarea crizelor n oportuniti
Multe crize genereaz posibiliti de apariie a noi iniiative i oportuniti de consolidare a reputaiei
organizaiei. Ele pot ncuraja concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaiei
proprii sau ale clientului. Prin natura ei, de eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice
chiar i cea mai obscur organizaie, asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin activitatea
curent, nu putea s o obin.
Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii organizaiei; posibilitatea
managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea structurilor organizaiei capabile s administreze
crize i s aib reacii oportune n asemenea situaii; posibilitatea mobilizrii resurselor necesare depirii
situaiilor dificile i restabilirii strii de normalitate. Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra
ataamentul la valorile organizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a mediului
social n care acioneaz organizaia. n aceast situaie este foarte important cooperarea i comunicarea n
interiorul organizaiei, sprijinul acordat aplicrii strategiilor manageriale de rezolvare a situaiilor critice i
implementarea msurilor care s produc schimbarea. De asemenea, organizaia poate folosi vizibilitatea
dobndit pentru promovarea produselor i serviciilor sale, comunicarea valorilor organizaiei, a strategiilor i
politicilor sale legate de relaiile cu clienii, partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru
activitatea sa.
Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru sau cum poate fi stins un rzboi
vechi prin apariia unui nou pericol pagina 171
Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp - o cstorie din interes, dar i un exemplu de mobilizare
reuit a categoriilor de public intern i extern ale unei organizaii pentru a transforma o criz de proporii n
oportunitate-pagina 172

42

5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii

Din dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei, departamentele de relaii publice alimenteaz
mass-media cu informaii ce devin disponibile pe msur ce evenimentele se desfoar. Rezultatul se
concretizeaz ntrmediatizare intens i de durat care depete, de cele mai multe ori, proporiile reale ale
crizei.
Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea mult timp pe creasta valuluipagina 174
Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc (relaii publice) i J. Walter Thompson (reclam) sau ce
nseamn un mariaj n care mirii nu tiu chiar totul unul despre cellalt-pagina 175
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media
Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o confruntare deschis cu
mass-media atunci cnd:
-interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei prese ostile, iar posibilitile de ai transmite mesajele proprii sunt obstrucionate;
-exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei campanii denigratoare, fr o legtur
direct cu realitatea direct din organizaie;
-exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de natur economic:
acordarea/neacordarea de publicitate, acordarea/neacordarea de sponsorizri; de natur juridic: reglementarea
accesului i difuzrii informaiilor, dreptul la protejarea imaginii publice i a vieii personale etc.).
Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii obraznic cu mass-media-pagina 177
7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei
Organizaionale
n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca urmare, nu este suficient
s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei organizaionale (sau stoparea
iminenei acesteia) i promovarea noii identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de a compatibiliza
comportamentul organizaional cu noua imagine creat i s reglm emiterea mesajelor despre organizaie n
funcie de aceste dou componente eseniale. n caz contrar, se va produce o ruptur semnificativ ntre starea
organizaiei afectate de criz i imaginea pe care dorim s o construim. Efectul va fi dezastruos pentru
organizaie.
Studiu de caz: Dow Chemical i reface imaginea public-pagina 179
n concluzie, refacerea imaginii publice a organizaiei este o aciune complex, deloc uoar i deseori
destul de costisitoare. Modalitile de abordare i tehnicile folosite trebuie s fie n concordan cu situaia
specific a organizaiei aflate n criz. Important de reinut este c nici o strategie de imagine nu poate da
rezultate pozitive dac nu sunt rezolvate mai nti problemele legate de funcionarea organizaiei i de
gestionarea riscurilor la adresa comunitii. n tot acest demers, relaia cu presa este la fel de important ca
managementul strategic al organizaiei. Fr un plan de relaii publice, nu pot fi gestionate corespunztor
percepiile i atitudinile publicului intern i extern al organizaiei.

43

TEMA 10
COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ
- Ghid practic Cum recunoatei o criz?
De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial. El trebuie s se bazeze pe
o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei i pe o analiz complex a situaiilor noi n care
aceasta i desfoar activitatea. Exist, desigur, unele aspecte care pot constitui semnale de avertizare pentru
liderii organizaiei: creterea brusc a vizibilitii n mass-media, reducerea vnzrilor i a cifrei de afaceri,
rezilierea unor contracte, micri sociale, retragerea sprijinului politic etc. Acestea pot constitui punctul de
plecare n determinarea existenei unei situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i
amploarea crizei, msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia. Unele organizaii sunt att de hotrte s
fie vzute gestionnd o criz, nct se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea,
s fie vinovate de subestimarea daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie - n special n faa
opiniei publice. Cele mai rspndite dou greeli sunt: nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei
probleme i preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei. Gestionarea
situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz securitatea, sntatea sau stabilitatea financiar a
publicului, mediul nconjurtor etc. - va implica foarte rar un numr mare de oameni. n cea mai mare parte,
publicul va judeca rspunsul la criz al unei organizaii aproape numai pe baza tirilor massmedia. n acest fel,
percepia publicului despre rspunsul sau aciunile unei organizaii va fi n cea mai mare msur determinat de
modul n care aceasta comunic.
Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de management al crizei i
cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului i canalelor de distribuie necesare pentru
comunicarea eficient cu presa, angajaii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de
criz trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin metode de comunicare eficient i rapid.
Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze i chiar s mpiedice reaciile negative ale
publicului
Factori care influeneaz comunicarea n situaii de criz:
- creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a publicului;
- lipsa ori cantitatea redus de informaie difuzabil, disponibil la nivelul liderilor organizaiei, la un moment
dat;
- timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor despre starea organizaiei
i despre evoluia evenimentelor;.
- necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul organizaiei i a informrii coerente i
compatibile a publicului (voce unic i conducere unitar);
- nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn la declanarea crizei i
deschiderea unor canale noi;
- creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul emitorului ct i la nivelul
receptorului;
- creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal;
- creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare mediat;
- creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului supraexpunerii;
- creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii mediate;
- accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern;
- creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori de imagine pozitiv i canale de
comunicare direct;
- existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind percepia asupra riscurilor i a
modului de a reaciona la ele.
nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum este perceput riscul difer
deseori de riscul msurat obiectiv. Aflai cum percepe publicul riscul i inei cont de acest lucru cnd
comunicai cu el. Cnd publicul este ngrijorat, nu ignorai acest lucru. Nu spunei niciodat publicului c nu ar
trebui s se ngrijoreze. Mai bine ncercai s descoperii sursa ngrijorrii. Orientai efortul de comunicare
44

spre nelegerea riscului. Implicai i presa n acest demers, astfel nct atunci cnd apar probleme acestea s fie
mai bine nelese i relatarea mai imparial. Dac publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va
reaciona pe baza acestei percepii. Dac publicul se ateapt s nu existe nici un risc asociat cu o iniiativ
anume, un produs sau un proces, atunci va rspunde avnd aceast ateptare n minte.
Gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un element-cheie pentru obinerea
nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. De aceea, un factor important n
procesul crerii unei contiine a riscului este comunicarea, n special comunicarea instituional2.
Strategia de comunicare
O comunicare eficient pe timpul situaiilor de criz trebuie s se desfoare pe baza unei strategii care
presupune urmtoarele:
Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare public i a mesajelor de
baz. Informarea cu prioritate a celulei de gestionare a crizei cu privire la reaciile publicului, presei i
acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotin de cauz.
Informarea publicurilor-cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i centrale,
politicieni etc. Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cnd problemele de risc sunt specifice unui
anumit loc de munc sau fabric. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial afectat de
procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai important rol n determinarea succesului
programului de comunicare n caz de risc.
Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de pres este real. Exist
termene limit care trebuie respectate. Presa scris are nevoie de documentare ct mai complete i de fotografii,
radioul are nevoie de voci autorizate iar televiziunea de imagini de la faa locului.
Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reelele de
calculatoare, sistem de fax la cerere, ntlniri publice.
Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voin, ale
incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este sub control.
Gestionarea mesajului: pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac mesajul este fals, prematur
sau nebazat pe fapte i informaii care sunt accesibile publicului, atunci nu trebuie difuzat.
Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena. Presa i publicul
reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevr, deschidere, transparen etc. Dac nu se
comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc de
la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de nlturat.
Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum greit.
Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice. ncepei ntotdeauna efortul
de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi deseori cei mai nverunai critici i vor avea
un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi
problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare timpurie. Ei pot fi i cei mai buni
ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai cnd ncearc s ajute efortul de comunicare.
Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres, atunci
ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scade.
Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; chiar dac este o veste
proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri
proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.
Modelul elaborat de W.L. Benoit: a) strategiile negrii (negarea faptelor reproate); b) strategiile
eludrii responsabilitii (reducerea responsabilitii instituiei pentru faptele reproate); c) strategiile reducerii
caracterului periculos al actului (se afirm c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par), care
presupun ase direcii de aciune: obinerea sprijinului, reducerea sentimentelor negative, diferenierea,
transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea; d) strategiile de corectare (organizaia trece la msuri de
ndreptare a daunelor produse); e) strategiile de umilire (organizaia i recunoate vinovia i cere, n mod
public, iertare)3.

45

Modelele elaborate de W. T. Coombs:

1) Strategiile de Rspuns la Criz :
a) strategiile negrii (nu exist nici un fel de criz);
b) strategiile distanrii (accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i
organizaie);
c) strategiile intrrii n graii (ctigarea simpatiei publicului pentru activiti valorizate pozitiv de ctre
acesta);
d) strategiile umilirii (obinerea iertrii publicului);
e) strategiile suferinei (asumarea suferinelor produse de criz)4
2) Strategiile de Comunicare de Criz:
a) pocina (organizaia i cere iertare pentru aciunile sale);
b) aciunea de remediere (organizaia ncearc s repare daunele provocate de criz);
c) intrarea n graii (rectigarea simpatiei publicului);
d) justificarea (prezentarea riguroas a faptelor);
e) scuza (organizaia nu a intenionat s fac ru);
f) negarea (nu exist nici o situaie de criz);
h) atacarea acuzatorului (afectarea imginii acuzatorilor).
Modelul elaborat de Th. Libaert: a) strategiile de recunoatere (Cnd firma i accept
responsabilittea, se bazeaz adesea pe o teorie a jocului ... Strategia recunoaterii este fondat pe un pariu:
posibilitatea de a dobndi circumstane atenuante, sau chiar de a-i mbunti capitalul de imagine6); b)
strategiile proiectului lateral (deplasarea punctului de vedere al problemei de rezolvat spre o alt abordare7),
care se aplic n patru forme: deplasarea locului dezbaterii, strategia contraatacului, teoria complotului, acuzaia
extern (strategia ierarhic, strategia putea fi i mai ru, strategia pistei anexe, strategia evitrii unui ru mai
mare,); c) strategiile de refuz (Absena recunoaterii responsabilitii nu nseamn respingerea total a
comunicrii i nu este nsoit n mod automat de explicaii necesare justificrii poziiei alese8.), cu cinci forme
principale: strategia negrii, strategia tcerii, strategia apului ispitor, strategia schimbrii, strategia verigii
lips.
Ca o concluzie, vom spune mpreun cu Thierry Libaert c pot fi imaginate i alte tipuri de discurs.
Relaiile dintre ele sunt flexibile i strategiile se interpenetreaz frecvent9.
Construirea mesajelor
Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaii, justificri sau glume. Mesajele eficiente sunt
rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu nevoile audienei-int. Mesajele devin
semnificative dac:
Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton i atitudine i 3%
din surse verbale.
Sunt diversificate. Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul este transmis mai
clar. De regul, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns (cuvintele semnific, dar nu cuprind- Saint d'
Exupery, Citadela).
Pe timpul crizei, se impune cu necesitate informarea cu prioritate a publicului intern. Personalul
organizaiei nu trebuie s afle din pres ceea ce se ntmpl n organizaie. Desfurtorul unei
prezentri interne, pentru directorul executiv sau pentru angajai n caz de incident sau urgen, va
cuprinde urmtoarele:
1) Ce s-a ntmplat?
enumerai pur i simplu faptele;
oferii informaii de baz;
canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra ns n posibilele cauze.
2) Unde s-a ntmplat?
3) Cnd s-a ntmplat?
4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc.
5) Cum s-a ntmplat?
46

 relatai cronologia cunoscut a evenimentelor;

analizai dac sunt cunoscute cauzele;
stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de rspuns.
6) Responsabilitatea
cine este cel care rspunde de problem?
a acceptat persoana desemnat responsabilitatea?
poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism?
care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?
7) Rspunsul la incident
de ce este nevoie pentru a rspunde?
care sunt beneficiile rspunsului?
care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?
ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n aplicare a
msurilor.
8) Problemele de compensaii i rspundere financiar. Care sunt prevederile legale n aceast
problem?
9) Impactul i reaciile probabile
pentru clienii direci;
pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari;
grupuri de interes special.
Probleme internaionale, care sunt acestea i dac sunt relevante.
10) Presa
care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?; numrul telefoanelor primite i al
interviurilor realizate; prezena presei la locul evenimentului;
de unde primete presa informaiile?
au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?
care sunt problemele pe care este focalizat presa?
ce se face pentru a rezolva problemele presei?
- procesul de strngere a informaiilor;
- identificarea purttorului de cuvnt;
- declaraii scrise, vorbite;
- documentare;
- informri, briefing;
- interviuri
11) Stabilirea informrilor/briefing-urilor
cine va participa;
ce se va comunica;
unde va avea loc;
cnd.
Responsabilitile comunicatorului:
Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii.
Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect reactiv.
ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de cte ori este posibil,
limiteaz comunicarea la o singur persoan.
Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului companiei pentru a maximiza
beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeze tiri n
mod accidental. Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i inventariaz toate
ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor.
Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.

47

Sugestii pentru comunicatori

1) Facei din comunicare o prioritate
anticipai i ndrumai, nu doar reacionai;
fii vizibil, nu ascuns;
fii organizat i coerent;
rspundei cererilor presei.
Fii convins c o criz survine prevenindu-v puin sau deloc. Dup terminarea evenimentelor se descoper
deseori c semnalele de avertizare timpurii nu au fost luate n seam.
2) Nu v bazai doar pe pres
Presa joac un rol important n crize, dar nu este singurul juctor.
Pentru succes, sunt vitale canale clare i directe de comunicare cu toate organizaiile relevante, cu
ageni, acionari, comuniti.
3) Este uor s gestionai o problem greit
Descoperii problema real, care poate fi acoperit, difuz sau ascuns.
Presa determin deseori problema. Este vital s privii problema din perspectiva presei (sau a
grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac problema va fi nfiat n acest mod publicului.
Sugerai managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii i revenirea la normal.
4) Presa poate ajuta la rspunsul dumneavoastr sau l poate distruge
ziaritii afl deseori primii, chiar naintea dumneavoastr;
ziaritii raporteaz timpuriu i constant;
v pot transmite mesajul mai departe;
pot preveni publicul;
decid rapid n timpul crizei cine este credibil i cine nu;
dac ncercai s i evitai, vor gsi alte surse, fr beneficiul punctului dumneavoastr de vedere;
elurile dumneavoastr sunt s fii onest, accesibil, comunicativ i vizibil.
5) Dac ateptai ca nainte de a comunica s tii totul, nu vei spune nimic niciodat
ntr-o criz, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi fapte i a clarifica confuzia.
Programele pregtite n prealabil v vor permite s reacionai rapid i s oferii informaii exacte i
coerente.
Principii de comunicare eficient n caz de criz
1. ntr-o criz, problemele se schimb rapid
Cnd o problem este trecut n planul doi, va aprea alta.
Nu v lsai prins doar n rezolvarea problemelor de ieri.
Anticipai succesiunea problemelor, dezvoltai scenarii de tipul ce-ar fi dac.
Acionai imediat i cu siguran.
2. Desemnai un singur purttor de cuvnt mai multe creiere, o singur gur
3. Comunicai devreme i des
Primele cteva ore reprezint o oportunitate ideal pentru a defini imaginea asupra organizaiei,
pentru a influena cele relatate de pres i pentru a orienta percepia publicului.
Comunicnd devreme, artai c nu avei nimic de ascuns.
Folosii mijloacele pregtite din timp - declaraii iniiale, documentare pentru a oferi informaia
chiar nainte de a ti totul.
Comunicnd des, mpiedicai vidul informaional pe care presa l poate umple cu fapte minore,
irelevante, care vor impune povestea presei ca tire.
48

Comunicnd des, devenii mai mult dect alii o surs credibil de informaii.

4. ncurajai abordarea pe ua din fa. Primii presa pe ua din fa, pentru ca s nu foloseasc fereastra
lateral sau ua din spate (ex-angajai, surse fr nume etc.).
5. Luai-o naintea evenimentelor. Anticipai vestea proast i pregtii mijloacele pentru pres - documentare,
istoria evenimentelor etc. - n aa fel nct s comunicai chiar nainte de a fi prea multe de spus.
6. Dac sunt tiri proaste, comentai-le
Dac presa sau altcineva descoper tiri proaste, iar dumneavoastr nu le comentai, vei fi bnuit c
ncercai s le ascundei.
Fii o surs credibil de fapte verificabile.
7. Trimitei toate tirile proaste deodat Avei o zi a vetilor proaste i nu o lun. Dac exist un numr de
situaii jenante aprute n pres, reale sau bnuite, anunai-le pe toate deodat. Acest mod v d o zi proast n
loc de o lun proast.
8. Nu ncercai s intrai singur n bucluc. Dac nu suntei centrul crizei, evitai atragerea tirului asupra
dumneavoastr prin comentarii nepregtite i aciuni care las audiena perplex. Nu v artai proactivi doar de
dragul de a fi.
9. ncetai aciunea cnd suntei n inferioritate. Dac, n mod clar, pierdei jocul i tot ceea ce spunei este
subevaluat, atunci retragei-v i revenii ntr-o alt zi, cnd timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost
deschis.
10. nvai de pe urma dezastrelor. Efectuai o analiz la sfritul crizei nu pentru a identifica vinovaii, ci
pentru a nva din cele ntmplate i pentru a putea aplica cele nvate ntr-o nou situaie de criz.
PLANUL DE COMUNICARE N SITAII DE CRIZ
Un plan eficient de comunicare n situaii de criz trebuie:
s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele;
s asigure resurse de comunicare i responsabiliti;
s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie;
s permit managerilor comunicrii n ituaii de criz s lanseze informaii publice i campanii de relaii
publice imediat sau n timpul desfurrii crizei.
Elementele principale ale unui plan de comunicare n situaii de criz sunt:
1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE
Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se ntocmesc
urmtoarele documente:
liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n organizaie n ultimii
10 ani;
liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei.
2. ANALIZA AUDIENEI
Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden categoriile
de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan i importan.

49

3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI

Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul operaional local,
specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund
ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz.
4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N SITUAII DE CRIZ
Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va cuprinde
specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile importante ale acesteia. Ea va
fi condus de membri ai managementului organizaiei, care au putere de decizie.
5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT
Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai pentru situaii
de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei.
6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE
Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona oportun n situaii de criz.
Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate tipurile poteniale de crize,
evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu desfurarea evenimentelor, casete video i audio,
anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice i fax gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc.
7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE
n funcie de categoriile de public-int, trebuie stabilite i canalele de difuzare a informaiilor: canale
directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte (scrisori, e-mail-uri, mass-media etc.).
8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA
Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare mijloc de pres
(ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe cine sunai, cnd sunai i cum
rezolvai problema.
9. PREGTIREA CENTRULUI DE PRES
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor publice, n domeniul
comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s dispun de linii telefonice, staii de radio
portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace necesare informrii n interiorul i exteriorul
organizaiei.
10. PREGTIREA UNOR LISTE DE TELEFOANE UTILE
Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s cuprind pe
toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii din diferite domenii de
activitate. Numerele de telefon se schimb des, ceea ce nseamn c aceste liste trebuie verificate i aduse la zi
cel puin o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunare a personalului n cazul ntreruperii
liniilor telefonice.
11. PREGTIREA PERSONALULUI DE REZERV I ADMINISTRATIV
Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei, trebuie stabilit personal de rezerv adecvat. Dac
o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar planificarea nlocuirii personalului.
12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR N GESTIONAREA CRIZEI
Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi, armata, poliia,
ambulana etc.), structuri guvernamentale, asociaii industriale, grupuri pentru protecia mediului, grupuri
comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea unor legturi puternice cu
aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei normale i pentru c, de obicei, sunt
percepute de public ca fiind mai credibile.
50

13. PREGTIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA CRIZELOR

Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite.
Pregtirea trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti:
nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor;
cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau prin pres;
formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile;
ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz (istoricul organizaiei,
rapoarte de mediu, hri i grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producie,
infrastructur i angajai, lista produselor i serviciilor realizate de organizaie i caracteristicile acestora etc.).
14. TESTAREA PLANURILOR
Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontan sau
pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii, presa i grupuri comunitare. Se testeaz nu numai
procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie ntr-o stare bun i imediat disponibile.
15. ACTIVITI DE COMUNICARE
1) n primele dou ore de la producerea crizei
alegerea planului adecvat;
culegerea informaiilor despre evenimente;
definirea naturii crizei;
stabilirea purttorului de cuvnt;
confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres;
pregtirea materialelor pentru pres.
2) Urmtoarea etap
intrarea n aciune a echipei de management al crizei;
informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de pres etc.;
anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei; nu trebuie ascunse
lucrurile evidente; presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut;
pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate informaiile
furnizate;
analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege tendina informrii prin
mass-media;
stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.
16. MONITORIZAREA
Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia publicului i a
presei. Este necesar alocarea de personal pentru:
monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
analiza de coninut a tuturor tirilor de pres;
analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet;
stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i lideri de opinie;
ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt datorit crizei din
organizaie.
17. ACTIVITI POST-CRIZ
Dup ce criza s-a terminat, se va trece la:
difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate i asupra pailor ce se vor
parcurge pentru restabilirea normalitii;
realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i concluziile rezultate pe
timpul crizei;
audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz;
scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la gestionarea crizei.
51

18. EVALUAREA
De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate este necesar analiza comunicrii pe
timpul crizei, care s includ:
analiza mesajelor emise;
analiza opiniei i atitudinii publicului;
reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii;
reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori.

52