COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MOTIVAREA ANGAJAILOR

Mitrofan Florina-Lavinia
Masterat Comunicare Managerial i Resurse Umane

Bucureti, septembrie 2015

Motivarea angajailor

Organizaia nglobeaz grupuri de indivizi ce au un scop comun identificat cu scopul

final al organizaiei. Acest fapt se regsete n definiia organizaiei dat de Mircea Agabrian
(2008, p. 55) dup cum urmeaz: grup de dimensiuni relativ mare care are norme, un numr
de scopuri sau obiective oficiale, o structur de statusuri i roluri, precum i un set de reguli
destinate s promoveze obiectivele sale. n funcie de domeniul n care activeaz, aceasta
poate urmri diferite rezultate ideale, ns, n orice situaie, aceste rezultate pot fi atinse
exclusiv cu ajutorul angajailor. Comunicarea n organizaie, pornind de la lider, trebuie s
urmreasc convingerea angajailor de a milita pentru acelai scop prin intermediul normelor
i al regulilor stabilite. Astfel, personalul este implicat i devotat organizaiei sale, dac este
stimulat corespunztor. Atunci cnd aceast stimulare menine activitatea individului plcut,
se poate spune c acesta este motivat, astfel nct el realizeaz cu uurin i implicare
sarcinile primite.
ntruct comunicarea din cadrul unei organizaii este reprezentat de comunicarea
intern, n acest context este ideal pentru personal s primeasc informaia de la lider, s aib
ncredere c sunt informai corect i c aceast comunicare este transparent. Indivizii i
doresc s fie inclui, s simt c fac parte din acel ntreg numit organizaie, astfel se pot
identifica cu aceasta. Liderul trebuie s cunoasc aceast nevoie a individului, ns de cele
mai multe ori, aceasta este cea mai ntlnit confuzie: motivaia vine de la sine n cadrul
comunicrii i se refer la stimulente materiale (Cismaru, 2008). Aceast practic nu
favorizeaz producitivitatea i satisfacia personalului.
n mod ideal, pentru conducere, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor,
cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv
i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei (Cismaru i Iacob, 2010, p. 106). n acest
sens, motivarea se realizeaz cu dificultate, aceasta difer de la individ la individ, realizarea
i meninerea acesteia n cadrul organizaional este echilibrul fr de care scopul final al
organizaiei nu este atins n condiii favorabile pentru ambele pri, conducere i angajai.
Evitarea situaiilor de acest tip este realizabil prin efortul organizaiei de a mobiliza indivizii
n direcia dorit prin mijloace ce satisfac ambii actori. Astfel, realizarea echilibrului este dat,

n primul rnd, de contientizarea i cunoaterea angajailor de ctre conducere. Acetia din

urm pot identifica motivele ce pun n micare fiecare individ din grupul de munc
(Cismaru, 2008).
Diana Cismaru (2008, p. 114), definete motivele nevoi, orientri, tendine sau
impulsuri individuale care stau la baza aciunilor individuale, motivul este mobilul care
determin i susine o aciune din punct de vedere energetic. Astfel, motivul este cel de care
depinde activitatea angajatului n organizaie, este baza de care depinde performana. n cazul
n care conducerea identific motivele ce activeaz angajatul i satisface aceste nevoi
corespunztor, organizaia a obinut un angajat dornic de a se implica i de a-i identifica
scopul individual cu scopul comun organizaiei n cauz. n ceea ce privete importana
motivelor, acestea necesit o categorisire din punct de vedere al intensitii. Astfel, au
prioritate motivele cu intensitate mai mare i cu nevoie de satisfacere mai frecventa
(Cismaru, 2008, p. 114). ntruct un individ poate avea mai multe nevoi n acelai timp, este
necesar aceast alegere atent.
Pentru o mai bun identificare, motivarea este realizabil n funcie de factorii care
determin motivarea angajailor, numii factori motivaionali. Aceti factori sunt grupai n
factori interni, numii i factori individuali, i factori externi, cunoscui i cu denumirea de
factori organizaionali. Din prima categorie, fac parte sistemul de valori i comportamentele
indivizilor, noiuni ce in de propria contiin, cele ce responsabilizeaz de la sine. Astfel,
contrar primei categorii, factorii externi sau organizaionali, in de stimularea individului de
la exterior, prin intermediul ctigurilor materiale i nemateriale, ce in de beneficicii,
salarizare, respect, apreciere i ncurajare din partea conducerii (Prodan i Rotaru, 2006).
ntr-o alt publicaie, se precizeaz c Herzburg a identificat dou categorii de factori:
de satisfacie i de motivaie. Factorii de satisfacie sunt preteniile angajailor cu privire la
locul de munc, beneficiile i pachetul salarial, factori ce sunt benefici iniial, la angajare, dar
acetia nu menin motivarea, este doar un prim stimul. Din cauza ultimei precizri, factorii de
satisfacie sunt deseori confundai cu cei de motivaie. n final, a doua categorie, factorii de
motivaie, reprezint implicarea angajailor n cadrul activitilor organizaionale (Pell, A.
2007, p. 263).
n continuare, pentru o mai bun poziionare, este important s precizm teoriile
clasice referitoare la motivaie. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt dezvoltate de
Abraham Maslow i Herzberg.
Teoria lui Abraham Maslow face parte din lucrarea A Theory of Human Motivation
publicat n 1943. Aceasta este cunoscut sub numele de ierarhia necesitilor dup
3

Maslow. Precum sugereaz i denumirea, teoria cuprinde o prioritate a necesitilor,

necesiti ce controleaz motivarea oamenilor. n ceea ce privete particularitatea acestei
teorii, Maslow susine c, necesitile prezentate de el sunt nnscute, iar motivarea
indivizilor depinde de acestea. Astfel, necesitile sunt sub forma unei piramide cu cinci
categorii, dup cum urmeaz: necesiti fiziologice, necesiti de securitate, necesiti de
afiliere i de afeciune, necesiti de apreciere i necesiti de automplinire (Kermally, 2009).
Primul nivel al piramidei este cel al nevoilor fiziologice, responsabil de nevoi vitale
precum alimente, apa, aer, adpost, cldur i sex. Pentru un individ, este important s-i
satisfac aceste nevoi constant, astfel nct, s poat avea atenia ndreptat spre alte activiti
i spre alte necesiti de pe alte planuri (Kermally, 2009). n context organizaional, nevoile
existente pe acest nivel presupun un pachet salarial satisfctor i condiii de munc conform
ateptrilor angajatului sau viitorului angajat (Ciobanu, Creu i Shanks, 2001). Nivelul doi
este constituit din necesitile de securitate, acestea fiind manifestate atunci cnd cele de pe
nivelul anterior nu mai constituie o prioritate. n acest categorie se regsete nevoia
oamenilor de a se simi n siguran, de a nu fi n prezena unor pericole sau a unor situaii ce
genereaz tensiuni (Kermally, 2009). Revenind la contextul organizaional, pe acest plan,
angajatul are nevoie de un post n organizaie, de condiii i de salariu de care s fie sigur
(Ciobanu, Creu i Shanks, 2001) . Este de menionat faptul c, aceste doua nevoi primare,
dei considerate ca nevoi inferioare, sunt eseniale i fundamentale pentru existana omului
(Prodan i Rotaru, 2006, p. 113).
Nivelul urmtor, cel de apartenen (afiliere i afeciune), surprinde nevoia
oamenilor de dragoste i de afeciune, de a face parte din anumite grupuri sociale, att pe
planul apropiat, al familiei, ct i grupuri de munc, de prieteni. La locul de munc, aceast
nevoie este meninut prin activitile de munc n echip sau prin activitile ce sunt menite
s menin coeziunea de grup (Kermally, 2009). Nivelul necesitilor de apreciere, presupune
stima de sine, ncrederea n propria persoan. Acest factor stimuleaz i influeneaz
individul n propriile aciuni. La locul de munc, angajaii sunt motivai de apreciere i
acceptarea celor din jur, dar mai ales a superiorilor. Recunoaterea meritelor influeneaz
performana, precum i nerecunoaterea meritelor genereaz scderea performanei. Ultimul
nivel este reprezentat de nevoia de automplinire, aspect ce preocup oamenii aflai n postura
n care, fiind satisfcui pe planurile secundare, doresc autodepirea i dezvoltarea continu
(Ciobanu, Creu i Shanks, 2001).

Ulterior, Maslow a dezvoltat piramida cu cinci niveluri, iar astfel a realizat ierarhia
nevoilor cu apte niveluri, celor deja prezentate anterior li se adaug, pe nivelul cinci i ase,
nevoia de cunoatere i nevoia de estetic (Prodan i Rotaru, 2006).
O alt teorie clasic reprezentativ, este teoria dezvoltat de Herzberg n urm
cercetrilor demarate pe un eantion de 1685 de persoane afiliate n diferite domenii. A fost
criticat, ns a rmas cea mai dezvoltat teorie a motivaiei. n cadrul acesteia, se
menioneaz ideea conform creia, satisfacia i insatisfacia nu sunt antonime n acest
context, astfel factorii ce induc satisfacia nu coincid cu cei ce aduc insatisfacia, n cazul n
care nu sunt prezeni. Opusul satisfaciei n munc este lipsa satisfaciei, nu insatisfacia.
Opusul insatisfaciei n munc este lipsa insatisfaciei (Kermally, 2009, p. 69). Astfel,
distingem dou categorii de factori: factori motivatori sau intrinseci i factori de igien sau
extrinseci. Factorii motivatori stimuleaz performana angajailor, dar nu produc insatisfacie
n caz contrar. De asemenea, acetia coincid cu nivelurile superioare are ierarhiei lui Maslow:
realizare profesional, recunoatere, munc, responsabilizare, avansarea n organizaie,
dezvoltarea profesional. n ceea ce privesc factorii de igien, acetia nu motiveaz, dar
absena lor favorizeaz apariia insatisfaciei. De aceast dat, factorii corespund cu nivelurile
inferioare piramidei nevoilor: politicile organizaiei, supervizarea, relaia cu efii, mediul de
la locul de munc, salariul, relaia cu colegii, viaa personal, statutul, securitatea (Ciobanu,
Creu i Shanks, 2001).
Aceste teorii pot fi aplicate n cadrul organizaiilor, sunt baza de la care, managerii i
persoanele aflate n funcii de conducere, pot gestiona motivarea angajailor subalterni. Ideal,
n aceste situaii, este un specialist de resurse umane care s ndrume i s controleze procesul
de motivare. Chiar i n acest caz, teoriile nu pot garanta succesul, nu se pot regsi complet n
situaiile tuturor indivizilor. Fiind un proces continuu, acesta necesit preocupare continu,
dezvoltarea angajailor n favoarea organizaiei fiind prioritar.
ntruct se consider principala surs de motivare, n continuare dezvoltm aspectul
recompensei materiale n schimbul activitii profesionale. Sub acest aspect, angajaii sunt
motivai s munceasc pentru a obine o stare material necesar satisfacerii nevoilor
primare, iar ulterior a dorinelor. Pachetul salarial de baz poate fi adaptat responsabilitilor
i sarcinilor n cadrul organizaiei, aferente poziiei ierarhice. De asemenea, aprecierea
acestor poziionri se face n funcie de echitatea intern, extern i de performanele obinute
(Rock, Berger, 1998 apud Pnioar, G. i Pnioar, I. 2005, p. 180). Astfel, lund n
considerare primul element, menionm c, n viziunea lui Brady, echitatea intern
presupune recompensarea corect n funcie de aptitudinile angajatului pe un anumit post , iar
5

aici enumerm: experiana, educaia, complexitatea responsabilitilor, gradul de supervizare

necesar, gradul de supervizare exercitat, capaciti mentale necesare, capaciti fizice
necesare, condiii de munc (Scarpello i Ledvinka, 1998 apud Pnioar, G. i Pnioar, I.
2005, p. 181). Urmtorul element, echitatea extern, se refer la poziionarea organizaiei pe
piaa muncii, n funcie de pachetul salarial oferit pentru acelai post. De asemenea, salariul
trebuie acordat n funcie de performan, aceasta din urm fiind asociat cu salariu mai
mare.
n ceea ce privesc beneficiile, acestea se ncadreaz n factorii de satisfacie, astfel, ele
nu motiveaz dect pentru o perioad foarte scurt de timp. Desigur, depinde de tipul
beneficiilor, dar i de ateptrile oamenilor. Beneficiile consistente atrag oamenii s lucreze
pentru acea companie i le inhib dorina de a plec (Pell, A. 2007, p. 267). Practici ce pot
ridica moralul, performana i implicarea angajailor pot reprezenta bonusurile de
performan extrasalariale, participarea la profit precum i alte exemple din aceste categorii.
Aadar, banii, n combinaie cu alte beneficii, pot atrage angajatul s activeze ntr-o
organizaie anume i s l motiveze s continue cu plcere colaborarea, s se identifice cu
scopul companiei i s dezvolte sentimentul de apartenen, dar se poate mai mult.
Precum am putut observa n componena teoriilor, banii nu asigur loialitatea
angajatului. Nivelul inferior ale ierarhiei necesitilor este constituit de aspectul material, fapt
ce ne amintete de nevoile superioare necesare oamenilor, pentru a atinge performane
maxime. n acest sens, organizaiile trebuie s cultive n angajaii si un sentiment comun de
apartenen,

loialitatea

fiind

obinut

prin

diverse

aciuni.

Principiul

ntririi

comportamentale dezvoltat de B.F. Skinner se regsete n acest caz. Astfel, pentru a menine
un comportament pozitiv, identificm ntriri sociale sub form de laude, felicitri, gesturi i
aprecieri, ntriri grafice ce anun statutul de Angajatul lunii, ntriri ale activitii
precum micorarea programului ntr-o zi special, dar i ntriri tangibile ce pot reprezenta
att mariri ale salariului, ct i premii de alt natur (Charles, 1992 apud Pnioar, G. i
Pnioar, I. 2005, p. 188). Toate acestea sunt menite s premieze angajatul, s l ncurajeze
n urma comportamentelor pozitive. Aceste exemple sunt doar baza de la care un manager
poate dezvolta un comportament general pozitiv n firm, astfel, alte exemple de compensaii
morale mai generoase pot fi: ntlniri ce marcheaz succesele, ce premiaz diferii angajai,
aniversri, programe de srbtori, bilete la teatru/film, cadouri pentru birou i alte servicii
pltite de firm de ordin personal, zile libere.
La polul opus situaiilor menionate anterior se regsesc greelile managerilor n
procesul de motivare. Pedeapsa este un exemplu potrivit, aceasta genereaz ndeprtarea
6

comportamentului nedorit, dar nu l nlocuiete cu un compartament pozitiv. De asemenea,

Kounin a identificat efectul valului, efect ce subliniaz rspndirea n jur a unei critici sau a
unei ncurajri, ntruct dac managerul critic un angajat, nu este doar acesta afectat, ci
efectul de val i afecteaz i pe cei din jur, la fel i n cazul pozitiv (Pnioar, G. i
Pnioar, I. 2005, p. 188).
n concluzie, putem afirma c motorul unei organizaii este personalul acesteia.
Personalul este cel ce face organizaia s produc, s ajung la scopul final stabilit. Acest
lucru este posibil doar dac angajaii sunt ndrumai corect n acest sens, iar, pe tot parcursul
activitii, starea moral i fizic a acestora, trebuie s se menin n limite normale i s
ajung s exceleze. Un comportament ideal este generat i meninut de un bun lider, un
manager n spatele crora se afl un specialist de resurse umane. Acesta din urm cunoate i
instruiete, la rndul su, conducerea n vederea unei aciuni benefice asupra personalului,
implicit a organizaiei. Meninerea motivaiei este un proces continuu i necesit o atenie
deosebit, la nivelul fiecrui individ, controlul necesitilor fiind consultat i satisfcut de
persoanele ce i supervizeaz.

Bibliografie

1. Agabrian, M. (2008). Strategii de comunicare eficient. Iai: Editura Institutul European.

2. Ciobanu, G., Crei, R. i Shanks, R. (2001). Motivarea angajailor n companiile
romneti. Bucureti: HRD, Dezvoltare Resurse Umane.
3. Cismaru, D. M. (2008). Comunicarea intern n organizaii. Bucureti: Editura Tritonic.
4. Cismaru, D. M. i Iacob, D. (2010).Organizaia inteligent. Zece teme de managementul
organizaiilor (Ediia a 2-a, rev.). Bucureti: Editura Comunicare.ro.
5. Kermally, S. (2009). Maetrii managementului resurselor umane. Bucureti: Meteor Press.
6. Peel, A. R. (2007). Managementul resurselor umane. Bucureti: Curtea Veche Publishing.
7.Pnioar, G. i Pnioar, I. O. (2005). Managementul resurselor umane: ghid practic
(Ediia a 2-a). Iai: Polirom.
8. Prodan, A. i Rotaru, A. (2006). Managementul resurselor umane (Ediia a 4-a, rev.). Iai:
Sedcom Libris.