Ioan Marian Miclu

Mircea Marian Miclu

2007

CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL;
RETROSPECTIVA ............................................................................ 6
1.1.Abordare conceptual................................................................... 6
1.1.1.Ce este managementul? ............................................................... 6
1.1.2. Procesul de management............................................................. 8
1.2.Retrospectiva n tiina managementului ................................... 8
1.2.1. O practic antic i o nou disciplin............................................. 8
1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900 .......................... 9
1.2.1.2. Apariia managementului sistematic......................................... 11
1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin ....................................... 12
1.2.3. colile de management................................................................. 13
1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920) ...................................... 13
1.2.3.2. coala administrativ sau clasic ( 1920-1950 )....................... 15
1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950) ........................................ 17
1.2.3.4. coala sau mi carea comportamental...................................... 18
1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent) ............................................. 19
1.2.4. Abordarea procesual .................................................................. 20
1.2.4.1. Funciile procesului de management......................................... 21
1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24
1.2.5. Abordarea sistemic ..................................................................... 26
1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic .. 28
1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem................................... 29
1.2.6. Abordarea de contingen ............................................................ 30
CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI ................................................ 33
2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33
2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33
2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36
2.2. Analiza condiiilor de mediu ........................................................ 37
2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu ................................... 37
2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39
2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40
2.3.1. Adaptarea la mediu....................................................................... 40
2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42
2.4. Mediul intern: Cultura organizaional ..................................... 44
2.4.1. Natura culturii organizaionale. ................................................... 44
2.4.2. Ce este cultura organizaional..................................................... 45
CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI ....
48
2

3.1.Informaia ....................................................................................
3.1.1. Caracteristicile i calittile informaiilor..................................
3.1.2.Dinamica sistemelor informaionale. .........................................
3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia ............................................
3.2.1.Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei...............
3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei......................
3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei......................

48
51
53
56
58
63
65

3.2.Scopul tehnologiei informaiei.................................................... 70

3.3.1.Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor .................... 72
3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri................ 74
CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI............................... 80
4.1. Planificarea..................................................................................... 80
4.1.1.Definirea planificrii...................................................................... 80
4.1.2. Misiunea organizaiei. .................................................................. 84
4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86
4.1.4. Factorii de contingen n planificare........................................... 88
4.1.5. Obiectivele - baza planificrii....................................................... 91
4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele ................................ 100
4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102
4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile........................................... 105
4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea ................................. 105
4.2.2. Relaiile de comand i stat major.............................................. 109
4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate ............................ 113
4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120
4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaionale...................................... 120
4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123
4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127
4.2.4.4. Organizaiile centralizate i cele descentralizate..................... 130
4.3. Leading - antrenarea si motivarea.......................................... 133
4.3.1. Definirea i evoluia motivrii.................................................... 133
4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134
4.3.1.2. Practicile i concepiile motivatoare timpurii ......................... 136
4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne .............................................. 138
4.3.1.4. Nevoile i recompensele ......................................................... 139
4.3.2. Teoriile satisfaciei...................................................................... 141
4.3.3. Teoriile proces ale motivaiei ..................................................... 146
4.4. Controlul .................................................................................. 151
4.4.1. Definirea i importana controlului ............................................ 151
4.4.2. Controlul n organizaii............................................................... 152
3

4.4.2. Elementele procesului de control ..............................................

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor..........
4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performanei ......................................
4.4.2.3. ntreprinderea de aciuni corective ..........................................
4.4.3. Metode de control ......................................................................
4.4.4. Controlul calitii .......................................................................
4.4.5. Controalele financiare ................................................................
4.4.6. Proiectarea sistemului de control ..............................................
CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................
5.1. Managementul pe baza de plan...............................................
5.2. Managementul prin bugete .....................................................
5.3. Managementul prin obiective..................................................
5.4. Managementul pe produs ........................................................

154
155
156
158
159
160
161
164
168
168
170
173
175

5.5. Managementul prin proiecte...................................................

5.6. Managementul prin rezultate..................................................
5.7. Managementul prin exceptii....................................................
5.8. Managementului participativ..................................................
CAP. VI. MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT........
6.1. Ce fac n realitate managerii ? ................................................
6.1.1. Metodele de munc ................................................................
6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................
6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................
6.1.4. Cuno tinele i deprinderile manageriale ...............................
6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................
6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................
6.2.2. nsu irile, calitile i aptitudinile managerilor .......................
6.3. Stiluri de management.............................................................
6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine...
6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................
6.3.3. Utilitatea practic a studierii stilurilor manageriale ................
6.4. Leadership i management......................................................
6.4.1. Leadership si leader.................................................................
6.4.2. Leadership si management ......................................................
6.4.3. Leaderul situational .................................................................
CAP. VII. CONCEPTE DE BAZ PRIVIND
SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................
7.1. Crearea deciziei ........................................................................
7.1.1. Ce este decizia ? ......................................................................
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................
4

176
178
179
180
183
183
183
187
190
191
193
193
196
201
201
204
210
211
211
213
217
225
226
226
227

7.2. Procesul decizional propriu-zis 231

7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional 233
7.2.2.Elaborarea strategiilor i evaluarea
238
7.3. Sistemul decizional
239
7.3.1. Componentele sistemului decizional 239
7.3.2. Eficiena sistemului decizional
242
7.4. Decizia de grup 244
7.4.1. Caracteristicele muncii n grup 245
7.4.2.Constituirea unei reele de decizie
247
7.4.3. Luarea deciziei de grup249
7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup 252
7.4.5. Rolul dialogului n sistemul decizional de grup
254
7.5. Structurat - nestructurat n procesul de luare a deciziilor
255
7.6. Prescriptiv si descriptiv n modelele decizionale257
7.7. Certitudine, risc i incertitudine 258
CAP. VIII. METODE I TEHNICI DE REZOLVARE
A PROBLEMELOR DE DECIZIE 260
8.1. Modele, modelare si optimizare 260
8.1.1. Modelele
260
9.1.2. Modelarea
261
8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea 264
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie 265
8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie266
8.2.2. Teoria utilitii 267
8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)
270
8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale
270
8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine
273
8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc
275
8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine 278
8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale
280
8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut 282
BIBLIOGRAFIE
294

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL;
RETROSPECTIVA
Pentru majoritatea membrilor societilor umane, organizaiile
sunt o parte important a vieii cotidiene. Prin organizaie nelegem
dou sau mai multe persoane angajate ntr-un efort pentru a produce
bunuri sau servicii. n acest fel, practic, avem de a face cu organizaii
cnd audiem cursurile la facultate, cnd depunem bani la banc, cnd ne
cumprm bunuri sau cnd urmrim un film. Suntem, de asemenea,
influenai de organizaii, n mai mare msur indirect, prin produsele
pe care le ntrebuinm sau serviciile pe care le folosim. n timp, o
organizaie se poate transforma ntr-o companie deosebit de profitabil i
prosper ca rezultat al unei activiti de conducere performante sau,
dimpotriv, poate deveni o societate cu datorii nrobitoare i ntr-o stare
de faliment, ceea ce poate determina i dispariia ei. Desigur c aceste
situaii ne pun ntrebri la care nu este u or de rspuns.

1.1.

Abordare conceptual

Pentru a nelege cum poate managementul realiza asemenea

situaii i diferenieri n i ntre organizaii, este necesar ca, n primul
rnd, s explorm natura managementului.
1.1.1. Ce este managementul?
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii
principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i
controlul. Aceast definiie recunoa te c managementul este o activitate
continu, impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) i implic
cunoa terea i nelegerea modului cum trebuie executate i implementate
cele patru funcii majore ale sale. n consecin, cele patru funcii
vitale, pentru un management real, eficace i eficient, constituie practic
cadrul optim al abordrii lucrarii noastre.
Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea
obiectivelor i a celor mai bune modaliti de atingere i ndeplinire a lor.
6

Aceast funcie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie

ntreprins pentru a ncuraja nivelele necesare de schimbare i inovare. De
exemplu, o firm i-a stabilit un obiectiv anual de cre tere a vnzrilor cu cel
puin 15%. n plus, compania urmre te s ajung ca 70% din vnzri s fie
realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arat, n
mod clar, preul pus pe valoarea inovaiei. Consecina acestei orientri
este faptul c firma lanseaz anual peste o sut de noi modele.
Rata succesului acestor noi produse este una impresionant i de invidiat,
respectiv de 90%, aceasta datorit planificrii cu grij, a dezvoltrii i
lansrii noilor produse.
Organizarea este funcia managementului care se concentreaz
pe alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane astfel ca
planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin.
Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de
ndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul
unei anumite slujbe - loc de munc i, mai departe, cum aceste locuri de
munc pot fi grupate n uniti, compartimente sau departamente, care
alctuiesc structura organizaiei. Angajarea pe locurile de munc sau
posturile organizaiei a indivizilor care pot executa i
ndeplini obiectivele i sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o
parte a funciei de organizare.
Leading (Antrenare i motivare). Leading-ul este o funcie a
managementului care implic influenarea celorlali membri ai
organizaiei s se angajeze n comportri i atitudini de munc necesare
pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, leading-ul
include comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n
schiarea i proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate
ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor organizaiei
pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i
obiectivelor organizaionale.
Controlul. Controlul este funcia managementului care urmre te
reglarea activitilor organizaionale astfel ca performana real s fie
conform cu standardele i obiectivele organizaionale scontate. Pentru a
face reglarea necesar, managerii au nevoie de a supraveghea atent
mersul activitilor, s compare rezultatele, performanele cu
standardele scontate sau progresele n realizarea obiectivelor i s
ntreprind aciunile corective necesare.

1.1.2. Procesul de management

De i cele patru funcii ale managementului formeaz baza
procesului managerial, cteva elemente adiionale sunt considerate
ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiionale au fost
identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll i
Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra
muncii manageriale.
Funciile de management formeaz partea central a procesului.
In acela i timp, metodele de munc i rolurile manageriale, precum i
agendele de lucru sunt cele care alimenteaz funciile manageriale.
Cuno tinele muncii de manager i deprinderile, aptitudinile cheie ale
managementului sunt, de asemenea, factori importani care contribuie la
o performan ridicat (atingerea, ndeplinirea obiectivelor). Detalierea
acestor elemente i analiza lor mult mai specific o vom realiza n
urmtoarele capitole ale lucrarii.
In legtur cu examinarea acestor functii, este folositor s inem
minte c procesul de management se aplic nu numai la organizaiile cu
profit, ci i la organizaiile nonprofit. O organizaie nonprofit este o
organizaie al crei principal scop se concentreaz pe alte activiti i
aciuni dect cele productoare efectiv de profit. Ca exemple obi nuite de
organizaii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituiile
educaionale, instituiile caritabile sau de ngrijire a sntii .a.m.d.
Desigur c factorii de mediu - precum starea economiei i
aciunile concurenei - au legtur cu realizarea obiectivelor n final.
1.2.

Retrospectiva n tiina managementului

1.2.1. O practic antic i o nou disciplin

Performana funciei manageriale este necesar pentru ca organizaia

s se dezvolte, s funcioneze. Practica managementului este la fel de veche ca
i organizaiile, ceea ce nseamn ntr-adevr o vechime deosebit, practic odat
cu organizarea vieii sociale a comunitilor umane.
Tbliele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani .e.n. au nregistrat
tranzacii de business, legile statului antic evideniind totodat cu mult
claritate practicile organizaionale. Desigur c existena organizaiilor
este mult mai veche dect aceste tblie, n acest sens arheologia ne aduce
8

dovezi de netgduit privind formele de organizare ale vieii sociale a

oamenilor priestorici.
Desigur c amndou, att organizaiile ct i managementul, au
fost destul de diferite de ceea ce noi avem astzi n viaa noastr curent.
De i managementul ca practic este foarte veche, viziunea
managementului ca profesie, disciplin i domeniu de instruire este relativ
nou; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut dect la sfr
itul secolului trecut i nceputul actualului secol.
1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900
Organizaiile antice.
Realizrile timpurii ale unor organizaii mai mari ne indic, n mod
clar, c ele au avut o conducere formal i, de asemenea, aveau nivele de
management distinct structurate. Grdinile suspendate ale Babilonului, ora
ul inca ilor Machu Pichu i piramidele Egiptului, pentru a explicita numai
cteva din realizrile vechilor civilizaii, nu au putut fi construite dect
numai printr-o strduin, munc organizat i coordonat.
Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari i, totodat,
puternice organizaii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel
Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaii, managerii erau
regi i generali militari. Alturi de ace tia, stpnii de sclavi, guvernatorii
teritoriali nu erau dect managerii unor funcii aflai pe diferite trepte
(nivele ierarhice) prin care se meninea n funciune ntreaga
organizaie politic-statal.
Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot
mai distinct i sofisticat; n acela i timp i organizaiile devin mult mai
puternice i mai de durat. Este de ajuns s amintim numai Imperiul
Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor
structuri, disciplin i planificare, au mr luit pur i simplu peste popoarele
Europei i Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate i coordonate. Noile
pmnturi cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili fa de
Roma i drumurile erau construite s strbat ntregul imperiu, ca
informaia i urmrirea s fie u urate i astfel centrul imperiului s poat
interveni prompt i eficace n orice problem. Comunicaia aceasta, a a cum
vom vedea, reprezint o cerin esenial a managementului de succes.
Drumurile a a de renumite, din care unele sunt ntrebuinate i astzi, au
ajutat n acela i timp i la strngerea rapid a
9

taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor n timp real n

vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunt imperiul .
Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcie de baz
a managementului contemporan le gsim n fiecare din organizaiile de
succes ale antichitii. Evident este c, n general, modelul de management
de atunci a fost foarte diferit de cel de astzi. Astfel, proporia managerilor
era foarte mic, si nu era distinct un management de mijloc.
Organizaiile primitive antice au avut o foarte mic echip sau un
miez de management mic numeric, dar cu o autoritate i responsabilitate
foarte mare, astfel c deciziile, att cele semnificative ct i mai puin
semnificative, erau emanaia acestui miez de management de vrf. n multe
cazuri, managementul era practic ntruchipat de un singur individ. Este bine
ns de artat c dac managementul de vrf care a fost ntotdeauna un
singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau
Hadrian), lucrurile i treburile imperiului se desf urau normal, n lini te, fr
convulsii. n schimb, dac managementul de vrf era un leader ineficace i
ineficient (asemenea lui Nero), viaa devenea mai mult dect insuportabil,
iar funcionarea giganticei organizaii cuno tea numeroase i grave
tulburri, disfuncionaliti, deoarece deciziile i aciunile leaderului nu se
mai armonizau cu obiectivele organizaionale.
Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaiilor vechi cu cele noi
Organizaii vechi
Organizaii noi
Organizaiile mari erau
foarte Multe
organizaii
extrem
de
puine, nicidecumbusiness gigant.
puine, mari i puternice, att profitabile ct i non-profitabile
Foarte puini manageri i apro- Muli manageri
i grup
mare
ape nici un manager de vrf.
de management de vrf.
Munca managerial nu este cel Grupul
managerial bine
definit,
mai adesea clar delimitat i
munca
managerial n mod disseparat
de activitatea
non- tinct
recunoscut
i
separat
managerial .
de activitile nonmanageriale.
Succesiunea n funciile maSuccesiunea
n
funciile
mananageriale bazat
n
principal gementului de
vrf
bazat
n
pe descendena familial
i/ principal
pe
competen i
o
sau for.
perioad temporar.
Puini oameni capabili
de
a Muli oameni
capabili
de
a
elabora
decizii
organizaio- elabora
decizii
organizaionale
nale.
importante.
Accentul este pus pe comand Accentul
este
pus
pe
echip
i intuiie.
i raionalitate
10

1.2.1.2. Apariia managementului sistematic

Pentru prima dat, n 1911, odat cu publicarea "Principles of
Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului
pentru management ca practic, activitate i este considerat totodat ca punct
de nceput n recunoa terea managementului ca domeniu de informare i
instruire colastic. Desigur c noiunea i conceptul posibilei conduceri
sistematice a organizaiilor nu a aprut la un anumit moment n timp.
Conceptul a evoluat spontan i treptat de-a lungul unei perioade de timp, ce
se ntinde de la mijlocul secolului XIX i pn n 1920. Principala for care
a stimulat interesul pentru management a fost Revoluia
Industrial, care a nceput n Anglia, a a cum tim. Dar ideea c
managementul prin el nsu i poate s contribuie la performana
organizaiei apare n America.
Civa factori vin s ntreasc faptul c America a fost locul de na
tere al managementului modern. Chiar nainte de secolul XX America a fost
singurul loc unde o persoan putea, n mod deosebit, n mod prompt, nvinge
circumstanele materiale ale na terii prin competen profesional
i caliti personale. Milioane de europeni apsai de circumstanele deloc
favorabile, dobndite prin na tere i n acela i timp oprii de a- i mbunti
viaa, emigreaz n America la nceputul secolului XIX, realiznd i
dezvoltnd un imens izvor de muncitori harnici i plini de iniiativ, de-a
dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul c SUA, aproape de
la nceputurile ei, a sprijinit puternic educaia i instrucia, astfel cine a
vrut s nvee, s se instruiasc, a putut s o fac fr restricii i n bune
condiii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bun
calitate, continuu n cre tere, capabil s ndeplineasc diferitele funcii i
roluri (n cadrul business-ului intensiv) n management .
Sistemul de cale ferat transcontinental, realizat complet la sfr itul
secolului XIX, a fcut din America cea mai mare pia unitar din lume. Nu
este lipsit de interes nici faptul c n acele timpuri nu au fost nici un fel de
reglementri sau legi administrative guvernamentale care s stnjeneasc
ntr-un fel business-ul. Aceast lips de legislaie restrictiv, respectiv
liberalismul lui Adam Smith, care imediat a ptruns i s-a dezvoltat n
America, a permis succesul i apariia monopolurilor. Toi ace ti factori i
alii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri,
care nu puteau fi conduse dect numai formal, cu un management distinct.
Apariia managementului ca o disciplin, un domeniu de informare
i instruire colastic, precum i ca activitate de cercetare a fost parial o
11

reacie la nevoile marilor business-uri, parial un efort pragmatic de a

trage, a recolta ct mai multe avantaje din tehnologia creat n timpul
Revoluiei Industriale i, nu n ultimul rnd, parial i realizrile unui mic
grup de indivizi curio i care au manifestat un interes deosebit, nnscut, de a
cuta i gsi cea mai eficient cale de ndeplinire a sarcinilor de munc.

1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin

De la nceput trebuie s artm c dezvoltarea managementului ca
disciplin nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul
dezvoltrii a fost unul cu o diversitate de abordri care adesea s-au
suprapus cronologic, nu s-au succedat n dezvoltare. Progresele n teoria
i filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele
nregistrate n multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria,
psihologia, sociologia, antropologia,
.a.m.d. Odat cu progresele
manifestate n aceste discipline, a progresat i managementul. Progresele
nregistrate n tiinele sau disciplinele de sprijin, de interferen, au
ajutat ca att teoreticienii ct i practicienii managementului s devin
mult mai cunosctori i con tieni de factorii care afecteaz i determin
succesele organizaionale. Aceste cuno tine au facilitat nelegerea i
percepia experilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori
nu au propus i dezvoltat noi abordri ale managementului.
n acela i timp, n lume s-au propus i au aprut o mulime
diversificat de schimbri. Inovaiile tehnologice devin mult mai frecvente
i revoluionare, chiar i guvernul ncepe s se simt mai puternic i s c
tige n importan. Ace ti factori i alii au determinat filozofii
managementului s devin mult mai con tieni de forele din afara
organizaiei; ca urmare, noile abordri s-au dezvoltat n acest sens,
pentru acest scop.
Abordrile managementului. La un moment dat au fost patru
principale abordri care au contribuit semnificativ la filozofia i practica
de management.
1) Abordarea colilor sau scolastic - vede managementul din
patru perspective distincte, respectiv: managementul
tiinific,
managementul administrativ, relaiile i comportamentul uman i tiina
managementului sau coala cantitativ.
2) Abordarea procesual - vede managementul ca o mulime de
funcii care acioneaz, care se intercondiioneaz.
12

3) Abordarea sistemic - accentueaz imaginea de sistem a

organizaiei, astfel managerii o vd ca un numr de pri, respectiv:
oameni, structuri, sarcini i tehnologie care interacioneaz n scopul
atingerii diverselor obiective ntr-un mediu schimbtor.
4) Abordarea de contingen - care evideniaz c oportunitile,
potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de
situaie. Datorit faptului c sunt foarte muli factori, att n organizaie ct i
n mediu, nu exist o singur cale cea mai bun de urmat, de acionat.

Cea mai eficace tehnic, ntr-un caz particular, nu este cea mai potrivit
pentru o alt situaie.
1.2.3. colile de management
n general este cunoscut c patru coli distincte n filozofia de
management au evoluat n timpul primei jumti a secolului XX. n ordine
cronologic ele sunt: coala managementului
tiinific,
coala
administrativ, coala comportamentului i relaiilor umane i, cea de-a
patra, coala cantitativ, cunoscut uneori fie ca tiina managementului, fie
ca teoria deciziilor. Reprezentanii i discipolii fiecrei coli, la timpul
respective, au crezut c au gsit cheia atingerii obiectivelor organizaionale
n modalitatea cea mai eficace posibil. Desigur c studiile ulterioare au
artat c descoperirile fiecrie coli au fost numai pariale i potrivite
anumitor situaii. Dar fiecare din aceste coli au realizat contribuii
trainice, solide, de durat n domeniul managementului. Chiar i astzi, cele
mai progresiste organizaii contemporane folosesc nc concepte i tehnici
originale, iniiate de aceste coli.

1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920)

Managementul tiinific este cel mai mult legat de activitatea i
munca lui Fr. W. Taylor i a contemporanilor lui, Frank i Lilian Gilbreth i
Henry Gantt. Ace ti reprezentani de seam ai managementului tiinific au
accentuat i sporit importana observrii, msurrii, logicii i analizei
sarcinilor n scopul reproiectrii lor, pentru a putea fi realizate mai eficace
i eficient.
Prima etap sau faz a managementului tiinific a fost analiza
sarcinilor pentru a determina componentele lor de baz. Taylor, de
exemplu, n mod scrupulos, cu minuiozitate, a msurat cantitatea de
minereu de fier i crbune pe care un om o poate manipula cu lopei de
13

diferite mrimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit

cronometru, pe care ei l-au folosit n combinaie cu un aparat de filmat,
pentru a determina exact ce mi cri vor fi ntreprinse n scopul execuiei
sarcinilor i ct timp va lua fiecare. Bazai pe aceast informaie,
sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu,
eliminndu-se mi crile n plus i ntrebuinndu-se proceduri i
echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de
exemplu, greutatea maxim de minereu de fier i crbune care poate fi
manipulat de un muncitor folosind o lopat de 21 pounds. n
comparaie cu sistemele timpurii, n care fiecare muncitor avea propria
lui lopat, de capaciti diferite, rezultatul a fost fenomenal.
Managementul tiinific nu a ignorat elementul uman. De asemenea,
o important contribuie a colii a fost folosirea sistematic de stimulente
financiare n scopul motivrii oamenilor pentru a produce ct mai mult
posibil. Managementul tiinific este cel care introduce pauzele de odihn i
necesiti fire ti, n urma unor observri minuioase; astfel, timpul stabilit
pentru ndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permis
managementului s stabileasc standarde de performan care erau n mod
real posibile de realizat i totodat s recompenseze prin plat pe cei care
dep esc performana minim, standard. Elementul cheie pe care l-a
introdus aceast coal a fost faptul c muncitorii care au produs mai mult, n
mod corect au fost recompensai. Mangementul tiinific, reprezentanii
lui au recunoscut, de asemenea, importana selectrii oamenilor dup
calitile lor fizice i intelectuale pentru a corespunde locurilor de munc i
a accentuat n acela i timp rolul instruirii i educaiei.
Managementul tiinific a pledat la timpul su asupra necesitii
specializrii, separrii activitii de concepie i planificare, ca activiti
manageriale, de cele de execuie real a sarcinilor, ca activiti
nonmanageriale. Taylor i contemporanii lui au con tientizat c, n realitate,
munca de conducere este ceva special, distinct i c organizaia ca
ntreg va beneficia dac fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este
capabil s fac cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul
vechi n care muncitorii erau cei care i planificau propria lor munc.
Managementul tiinific a fost n mare o principal contribuie
conceptual. n mod clar, evident, datorit acestei coli managementul a
devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinct de informare i
instruire scolastic. Pentru prima dat, managerii i teoreticienii recunosc c
metodele i abordrile tiinei i ingineriei pot fi aplicate cu egal eficacitate
n scopul facilitrii, obinerii obiectivelor organizaionale.
14

Mangementul tiinific i reprezentanii lui s-au concentrat pe ceea

ce a fost denumit i cunoscut ca managementul fabricii sau managementul
atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare ntreaga ntreprindere,
companie sau business. Altfel spus, reprezentanii acestei coli au fost
interesai n mbuntirea activitii care se afla sub nivelul managerial.
A a cum am mai artat, aceast coal pn la apariia celei administrative,
nu a abordat managementul din perspectiva ntregii organizaii .

1.
2.
3.
4.
5.

Tabel nr.1.2. Contribuiile managementului tiinific

Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune
modaliti de execuie a sarcinilor.
Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit
i prevederea lor cu instruire i educare
Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa
sarcinile ct mai eficient posibil.
Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum
i de stimulente materiale n scopul cre terii productivitii.
Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de
cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.
1.2.3.2. coala administrativ sau clasic (1920-1950)

Asemenea celor mai muli muncitori de la sfr itul secolului XIX,

Taylor i Gilbreth i-au nceput activitatea ca lucrtori efectivi, ceea ce a
avut, fr dubii, un puternic impact asupra modului de gndire i considerare
a organizaiei. n contrast cu ace tia, reprezentanii managementului
administrativ au cunoscut mult mai bine coala managementului clasic, au o
mai bogat experien direct la nivelul de vrf al managementului n
marile business-uri, organizaii. Henry Fayol este acreditat ca iniiatorul
colii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minier de crbune
francez. Alturi de el, ca reprezentani ai colii amintim pe Lyndall
Urwich, un consultant de management n Anglia;
James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiai, servind
mult timp mpreun i totodat lucrnd sub legendarul Alfred P. Sloan la
General Motors. Interesul acestei coli a fost unul mult mai larg, respectiv
administrarea eficient a ntregii organizaii.
Asemenea managementului tiinific, nici coala clasic nu a artat
un interes puternic fa de aspectele i problemele sociale ale conducerii.
15

Mai mult, contribuiile reprezentanilor acestei coli s-au bazat foarte mult
pe observarea personal, mai mult dect pe metodologia tiinific. Clasicii
tind s priveasc la organizaii dintr-o perspectiv mult mai larg, pentru a
determina elementele comune ale lor. Obiectivul colii clasice a fost
identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate
organizaiile. Ideea de baz a fost c, prin urmrirea ndeaproape a acestor
principii, se va ajunge n mod inevitabil la succesul organizaional.
Aceste principii, n general, au acoperit dou arii, domenii
principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem
raional de administrare a unei ntregi administraii. Prin identificarea
funciilor eseniale ale business-ului, organizaiei, teoreticienii clasici au
crezut c astfel vor putea determina cea mai bun modalitate de mprire a
organizaiei n uniti de lucru sau n departamente. n mod tradiional,
aceste funcii ale business-ului (organizaiei) au fost: finanele,
producia i marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea
funciilor de baz ale managementului. Principala contribuie a lui Fayol la
management a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal
constnd n cteva funcii interconectate, ca planificarea i organizarea.
O a doua arie de principii clasice a fost interesat de structurarea
organizaiilor i conducerea salariailor. Un exemplu n acest sens poate
fi principiul unitii de comand, care afirm c un individ ntr-o
organizaie va primi ordine numai de la un singur superior i va
raspunde, de asemenea, numai fa de un singur superior. Mai jos dm
listate cele 14 principii ale administrrii. Multe dintre ele nc ghideaz
cu succes activitatea organizaiilor, n ciuda schimbrilor care au avut
loc de cnd Fayol le-a formulat.
Principiile managementului dup Fayol
1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fire ti, a
lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult i mai
bine depunnd acela i efort. Ea este obinut prin reducerea numrului de
obiecte i aciuni asupra crora atenia i efortul trebuiesc direcionate.
2. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea reprezint dreptul
de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealalt fa
inseparabil a monedei, prin care se asum rspunderea consecinelor.
Atunci cnd autoritatea este exercitat, apare i responsabilitatea.
3. Disciplina. Acest principiu implic supunerea i respectarea
aranjamentelor, a acordurilor dintre firm i salariaii ei. Stabilirea acestor
acorduri prin care se leag o firm de salariaii ei, i prin care se emit
16

formalitile disciplinare va constitui una din preocuprile principale ale

managerilor de vrf. Disciplina implic i sarcini judicios aplicate.
4. Unitatea de comand. Un salariat va primi ordine i va
rspunde n faa unui singur superior.
5. Unitatea de direcie. Fiecare grup de activiti n cadrul
organizaiei avnd un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub
un singur plan i ef.
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul
unui salariat sau al unui grup de salariai nu va prevala i nu va
prejudicia interesul organizaiei.
7. Remunerarea personalului. Pentru a menine i ntreine
loialitatea i sprijinul salariailor, ei vor trebui s primeasc un salariu
corect, cinstit pentru serviciile livrate.
8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea
aparine i ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare
variaz n funcie de un anume scop, interes, ea fiind o problem, de
fapt, de proporie. Ea reprezint problema gsirii acelei mrimi care ne
va da cel mai bun produs total general.
9. Lanul scalar sau de comand. Lanul de comand reprezint
irul de superiori rnduit, ierarhizat de la ultima autoritate (n vrf) pn la
cel mai jos nivel.
10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul lui
11. Echitatea. Reprezint o combinaie corespunztoare sau un
compromis, ntre bunvoin i justiie.
12. Stabilitatea personalului. Fluctuaia ridicat mre te
ineficiena. Un manager mediocru care rmne mult timp n organizaie
este infinit preferabil unuia excepional care vine i pleac.
13. Iniiativa. Ea implic gndirea, elaborarea unui plan i
asigurarea succesului. Aceasta denot ata ament i consumarea de efort
pentru organizaie.
14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenen este fora i
puterea ce vine din armonia personalului.
1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950)
Scoala managementului tiinific i coala clasic s-au dezvoltat
cnd nc tiina psihologiei era n copilrie. Muli dintre intelectualii
nceputului actualului secol i-au pus o serie de ntrebri legate de noul
concept al incon tientului, formulat i lansat de ctre Freud. Cu toate
17

acestea, puini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dac
se prea c puine cuno tine dobndite de umanitate nu erau legate de
problemele muncii. Ca atare, de i reprezentanii colii clasice i ai
managementului tiinific au recunoscut importana resurselor umane, ei s-au
limitat numai la aspectele privind recompensa cinstit, corect, stimulentele
economice i stabilirea de relaii formale. Mi carea relaiilor umane a evoluat
n parte ca o reacie la lipsa de apropiere deplin a elementului i ca un factor
principal n cre terea eficacitii organizaionale.
Datorit faptului c a fost considerat ca o reacie la neajunsurile abordrii
clasice, coala relaiilor umane este uneori recunoscut ca coala neoclasic

In aceast mi care doi reprezentani de seam au contribuii

deosebite i anume Mary Follet i Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care
a definit n modul cel mai original i sintetic managementul, ca
"ndeplinirea, exercitarea muncii prin alii". Elton Mayo a descoperit, nu
fr surprindere, ca o proiectare eficient a locului de munc i o
recompens adecvat, respectiv un salariu corect i stimulator nu conduce
totdeauna la o cre tere a productivitii, a a cum coala clasic credea.
Fore nebnuite pot aparea din interaciunea oamenilor, care pot adesea
surclasa, clca n picioare cele mai preioase eforturi manageriale.
Oamenii destul de des rspund mult mai puternic i mult mai cooperativi
la influenele i presiunile altor membri ai grupului n care lucreaz
dect la orice stimulare sau dorine ale managementului. Cercetrile de
mai trziu, conduse de A. Maslow i ali cercettori ai comportamentului
uman, au adus lumin asupra acestui aspect. Experienele umane, ne
arat Maslow, sunt motivate nu de fore economice, a a cum considerau
reprezentanii managementului tiinific, ci de o mai mare diversitate de
nevoi pe care banii le satisfac numai parial i indirect. Pornind de la
aceste descoperiri, filosofii colii relaiilor umane au artat i postulat c,
dac managerii vor manifesta mai mult interes faa de salariaii lor,
satisfacia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o cre tere a
productivitii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaiile
umane, cum sunt consultarea i sftuirea salariailor sau acordarea
muncitorilor a mult mai multor oportuniti de comunicare la lucru, ca
mult mai eficace dect metodele de urmrire i supraveghere strict.
1.2.3.4. coala sau mi carea comportamental
Progresele nregistrate n disciplinele care sprijin psihologia i
sociologia, precum i dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici i
18

metode de cercetare dup cel de-al II-lea rzboi mondial, a transformat studiul
comportamentului la locul de munc ntr-o adevrat tiin. Unele din cele mai
importante figuri ale colii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis
Likert, Douglas Mc Gregor i Fr. Herzberg. Acestia i muli ali cercettori au
studiat diferite aspecte ale interaciunii sociale, motivrii, modelelor de putere
i autoritate, proiectrii organizaionale, comunicrii, leadership-ului,
reproiectrii locului de munc i calitii vieii

i muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai trziu, n capitolele

urmtoare.
coala comportamental a plecat n mod esenial de la evidenierea
i accentele mi crii relaiilor umane, puse pe modelele i tehnicile
relaiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesant n ajustarea,
aranjarea salariailor astfel nct ei s- i realizeze, ndeplineasc ntregul lor
potenial prin aplicarea conceptelor
tiinei comportamentului la
proiectarea, organizarea i managementul organizaiilor. Scopul esenial al
colii comportamentale a fost cre terea eficacitii resurselor umane.
Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor tiinifice care s descrie,
s explice i s prevad comportamentul uman la locul de munc. Aceast
nou abordare a comportamentului a devenit a a de popular c aproape a
acaparat ntregul domeniu al managementului n 1960. Este, de asemenea,
interesant s precizm c, asemenea abordrilor timpurii, i aceast coal a
pledat i militat pentru gsirea unei soluii: "cea mai bun".

1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile nrudite au
contribuit, de asemenea, n mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei
managementului. Influena lor o putem deduce nc din aplicaiile lui
Fr. W. Taylor, a metodei tiinifice n analiza muncii. Cu toate acestea,
trebuie s precizm c managementul nu s-a bazat i nu a beneficiat de
instrumentele cantitative reale dect dup cel de-a II-lea rzboi mondial.
Englezii au fcut eforturi deosebite pentru a gsi cea mai bun modalitate de
folosire a flotei aeriene n aprarea antiaerian, n scopul cre terii eficienei
i evitrii pe ct posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane.
Mai trziu, o cale a fost gsit care s maximizeze aprovizionarea fronturilor
militare cu combustibil, n operaiunea de debarcare i invadare a Europei
ocupat de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate n timpul
rzboiului au fost grupate sub conceptul de cercetri operaionale .
19

Cercetrile operaionale
i modelele. Esena cercetrilor
operaionale reprezint aplicarea metodelor de cercetare tiinific la
problemele operaionale ale organizaiilor. Respectiv, dup ce problema de
rezolvat este identificat i definit, grupul de cercetri operaionale
dezvolt un model al situaiei. Modelul este o reprezentare a realitii.
Modelul realizeaz o cuprindere mult mai u oar a complexitii realitii.
O hart a unui drum de exemplu, realizeaz o mult mai facil vizualizare a
relaiilor dintre lucruri i/sau spaii. Fr un astfel de model ne va fi destul
de greu s ne atingem destinaia i vom fi nevoii s ne bazm pe ncercare
i eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetrile operaionale simplific
o problem complex prin reducerea numrului variabilelor luate
n considerare la un numr posibil de mnuit.
Dup ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate.
Aceasta face posibil ca fiecare variabil i relaiile dintre ele s fie
comparate i definite obiectiv. O caracteristic a abordrii cantitative o
constituie aceea c ea nlocuie te analiza i descrierea verbal a problemei
cu modele, simboluri i cuantificri. Poate c cel mai mare sprijin al
ntregii abordri cantitative pentru management a fost dezvoltarea
computerului. Computerul a fcut capabile cercetrile operaionale s
construiasc modele de complexitate sporit, care puteau aproxima
realitatea mult mai exact, corect.
Influena abordrii cantitative. Influena abordrii cantitative
asupra filosofiei de management nu a fost a a de puternic ca aceea a
abordrii comportamentale. Aceast discrepan practic se datoreaz
faptului c cei mai muli manageri au de-a face cu probleme privind
relaiile umane n mod curent, cotidian, dect cu probleme care se rezolv
folosind tehnicile cercetrilor operaionale. Cu toate c pn n 1960 puini
manageri aveau un background educaional necesar pentru a folosi sau
mcar a nelege tehnicile cantitative sofisticate, totu i printr-un efort
susinut de instruire post universitar s-a dep it foarte repede handicapul.

1.2.4. Abordarea procesual

O principal deschidere conceptual, larg acceptat astzi, o
reprezint abordarea procesual, prima dat sugerat de ctre reprezentanii
managementului administrativ, ei fiind primii care au ncercat s descrie
funciile managementului. Dar ace ti reprezentani au avut tendina de a
prezenta i considera funciile managementului ca independente una de
20

alta. Abordarea procesual n mod diferit, contrastant, consider

funciile managementului ca interdependente, intercondiionate.
Potrivit abordrii procesuale, managementul este considerat un
proces datorit faptului c activitatea sau munca desf urat pentru atingerea
obiectivelor organizaionale prin alii nu este o aciune solitar n timp, ci
o serie de activiti strns interdependente; aceste activiti, toate i fiecare
n parte, sunt eseniale pentru succesul organizaional i sunt considerate i
denumite funcii ale managementului. Funciile manageriale sunt totodat
considerate ca procese, datorit faptului c ele, la rndul lor, constau dintr-o
serie de alte activiti. De aici, procesul de management este suma total a
acestor funcii.
Henry Fayol, acreditat ca iniiatorul conceptului, a considerat c
sunt cinci funcii principale, n cuvintele lui: "S conduci nseamn s
prevezi, s planifici, s organizezi, s comanzi, s coordonezi i s
controlezi". Desigur c ali cercettori au venit cu alte listri, dar o
cercetare a literaturii de specialitate ne arat c funcii principale ale
managementului sunt considerate urmtoarele: planificarea, organizarea,
supravegherea (comanda), motivarea, direcionarea, coordonarea,
controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal,
reprezentarea i negocierea. Aproape fiecare text de management
ntrebuineaz un cadru u or al funciilor.
Noi vom lua n considerare numai acele funcii eseniale ale
managementului, cele mai des ntlnite i acceptate ca aplicabile la toate
organizaiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca
alctuit din funciile de planificare, organizare, motivare i control. n
practica de management modern, comunicarea i decizia sunt considerate
procese sau funcii de intervenie, respectiv activiti eseniale care
se suprapun peste celelalte funcii principale.
1.2.4.1. Funciile procesului de management
Procesul de management, a a cum am notat, ca un ntreg const
din patru funcii strns interdependente : planificarea, organizarea,
motivarea i controlul.
Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaia ca un
grup de oameni ale cror activiti sunt con tient coordonate ctre un
obiectiv comun sau mai multe obiective. Funcia de planificare reprezint
procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaiei i ce trebuie
21

s ntreprind membrii organizaiei pentru a le atinge, realiza. In esen,

funcia de planificare pune sau adreseaz trei ntrebri fundamentale:
1). Unde ne aflm (n prezent)? Aceast ntrebare implic evaluarea
punctelor tari, forte i a celor slabe n principalele domenii ca: finane,
marketing, producie, cercetarea i dezvoltarea i resursele umane.
Ideea de baz sau esenialul acestor ntrebri este determinarea n mod
real a ceea ce organizaia poate realiza.
2). Unde, ncotro vrem s ne deplasm, s ajungem? Aceasta implic
evaluarea oportunitilor
i ameninrilor mediului organizaional,
respectiv: concurena, clienii, legislaia, furnizorii, factorii politici,
factorii economici, tehnologia i schimbrile socio-culturale. n acest fel
managementul are posibilitatea s decid care vor fi obiectivele organizaiei
i ce deranjeaz, stnjene te organizaia n atingerea obiectivelor.
3). Cum s ne deplasm sau cum s ajungem la destinaie?
Aceasta implic deciderea a ceea ce membrii organizaiei trebuie s
ntreprind n general i n special pentru atingerea obiectivelor.
Planificare directoare presupune canalizarea efortului i elaborrii
deciziei spre a crea unitatea de scop n rndurile membrilor i relaiilor
organizaiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezint una din cile prin
care managementul menine ntreaga mnuire i dirijare a oamenilor
organizaiei n acea i direcie ctre obiectivul ei.
Planificarea organizaional este un proces i nu un moment, un
eveniment care se ntmpl o dat, cel puin din dou motive. Primul, de
i unele organizaii dispar, se sting dup atingerea obiectivelor iniiate
sau ntreprinse, cele mai multe ns vor s supravieuiasc ct mai mult
timp posibil. Ele deci i redefinesc sau i schimb obiectivele lor dac
obinerea, realizarea lor complet este iminent.
Un al doilea motiv al continuitii procesului de planificare l
constitue faptul c viitorul este totdeauna incert. Datorit schimbrilor
din mediu i gre elilor de raionament, evenimentele nu pot fi ntoarse la
forma de manifestare pe care managementul a avut-o n vedere atunci
cnd i-a formulat planurile. n consecin, planurile trebuiesc n mod
necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea
Organizarea. Funcia a crei denumire a derivat din noiunea de
organizaie desemneaz crearea structurii. ntr-o organizaie sunt foarte
multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta s poat s- i
execute planurile i prin ele s- i ating obiectivele. Revoluia industrial a
fost marcat i de faptul c a descoperit c organizarea muncii n anumite
moduri face capabil un grup de oameni s realizeze, s obin mai mult
22

dect ar fi putut n modalitile tradiionale. Organizarea muncii a fost i

unul din interesele principale ale mi crii managementului tiinific. Unul
din aspectele eseniale ale funciei de organizare l constitue decizia
privind cine s ndeplineasc, s realizeze fiecare din multitudinea de sarcini
ale organizaiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul
este cel care reu e te, armonizeaz oamenii cu munca, cu activitile
specifice prin delegarea deopotriv a sarcinilor i autoritii, respectiv
dreptul de a aloca i folosi resursele organizaionale pentru indivizi. Ace ti
destinatari ai delegrii i asum responsabilitatea pentru ndeplinirea
complet i cu succes a ndatoririlor primite. Pentru a se comporta n acest
fel, ei se consider rspunztori fa de manager. A a cum vom vedea mai
trziu, delegarea reprezint vehiculul prin care managementul realizeaz
ndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizrii muncii i
a resurselor umane poate fi extins - a a cum vom discuta mai trziu - i la
crearea unei structuri a ntregii organizaii.
Motivarea. Managerul trebuie s aib n vedere totdeauna c cele
mai bine formulate planuri i cele mai fine i sofisticate structuri prin ele
nsele nu au valoare dac nu exist cineva care n mod real s execute
activitatea organizaiei. De aici rolul funciei de motivare este de a
obine de la membrii organizaiei execuia sarcinilor delegate lor
conform planului.
Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent
dac ei au fost con tieni de acest lucru sau nu. n timpurile antice, ei au
motivat n principal cu biciul ameninrilor. Apoi, mult mai trziu, n timpul
Revoluiei Industriale (sfr itul secolului XVIII i mijlocul secolului XIX) a
fost acreditat ideea c oamenii totdeauna vor lucra cu hrnicie dac acestora
li se ofer oportunitatea unui c tig mai mare. Deci motivarea a fost gndit
ca o problem simpl, de oferire de recompense pecuniare corespunztoare
n schimbul unui efort susinut. Aceasta a fost esena abordrii
motivaionale a colii managementului tiinific.
Cercettorii colii comportamentale au demonstrat inconsistena i
incompatibilitatea abordrii pur economice. Managementul a nvat astfel
c motivarea energizeaz fore luntrice de aciune, ca rezultat al punerii
n valoare a unei mulimi de nevoi care se declan eaz ntr-un flux continuu.
De aici realizm c, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie s identifice
nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor i totodat s prevad
mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanei .
Controlul. Este deosebit de important de a ine minte despre
conducere c aproape fiecare lucru pe care un manager l ntreprinde
23

implic ceva ce se va produce n viitor. Managerul planific realizarea,

ndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului
(sptmn, lun, an sau mai mult). n timpul acestor intervale de timp,
foarte multe lucruri pot funciona destul de ru, cu efecte negative.
Astfel, oamenii pot refuza executarea ndatoririlor lor repartizate n acord
cu planurile. Noi legi pot fi decretate care s interzic sau s
restricioneze abordarea aleas de management. Un concurent nou poate
intra n domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaia s- i
realizeze obiectivele a a cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur i
simplu, oamenii gre esc n executarea sarcinilor lor.
n esen, astfel de evenimente neprevzute determin ca
organizaia s se abat, devieze de la cursul planificat, stabilit de
management pentru ea. Dac managementul nu este capabil s detecteze
i s corecteze aceste abateri de la planuri nainte ca pagube serioase s se
produc, respectiv ca obinerea obiectivelor - poate chiar supravieuirea
efectiv a organizaiei - s fie puse n primejdie.
Se pot identifica trei aspecte ale controlului.
1). Determinarea precis a ceea ce va fi realizat ntr-o perioad de
timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create n timpul
procesului de planificare.
2). Msurarea, cuantificarea a ceea ce n realitate s-a ndeplinit i
compararea cu ceea ce a fost planificat.
Dac aceste dou probleme vor fi corect implementate i rezolvate,
atunci managementul nu numai c va cunoa te orice problem ce apare, dar
va ti i sursa ei. Cunoscnd sursa, apare cel de-al treilea aspect.
3). Alegerea alternativei de aciune necesar a corecta devierile
serioase de la planuri. O alternativ posibil poate fi revizuirea
obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru
schimbrile care au aprut n mediu.
1.2.4.2. Integrarea procesului
Cele patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea,
motivarea i controlul au dou lucruri comune: toate necesit decizii
pentru a fi ntreprinse i la fel toate cer comunicare, att pentru elaborarea
unei decizii ct i pentru realizarea nelegerii deciziei de ceilali din
organizaie. Deoarece aceste dou elemente comune, decizia
i
comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcii i ntre ele,
sunt numite i elemente de integrare sau pur i simplu proces de integrare.
24

Elaborarea deciziei. Activitatea managerial prin excelen este

un proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei ncercri de a pune
mpreun piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi
decupate de figuri, dup ce cineva a adugat piesele altor zece jocuri n
cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul n mod
continuu are s gseasc, prin numeroasele aciuni poteniale, pe aceea
care este cea mai corect i eficace pentru organizaie la un moment i
loc dat. n esen, pentru ca organizaia s opereze, s funcioneze lini
tit, managerul trebuie s fac o serie de alegeri bune dintr-o mulime de
alternative candidate. O asemenea opiune realizat dintr-o mulime de
alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea
a ce i cum s planifice, organizeze, motiveze i controleze - este o
activitate principal, critic a managementului n general.
Una din cerinele eseniale pentru elaborarea i realizarea unei
decizii reale i obiective i desemnarea pentru conectarea adevratelor
dimensiuni ale problemei o reprezint informaia adecvat, pertinent i
exact. Principala modalitate de obinere a informaiei este comunicarea.
Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este
unul din atributele cele mai importante ale umanitii. Comunicarea este un
proces (schimburi i circulaie a informaiilor i nelegerea ntre dou sau
mai multe persoane). Aceasta este esenial pentru toate relaiile sociale.
Puterea i calitatea relaiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii
familiei sau cu asociaii n business - sunt n general n funcie de ct de
clar i oneste sunt n realitate. De aici, organizaia reprezint un model de
structurare a realitilor dintre oameni, realizat n mod deliberat, care este
determinat de buna comunicaie.
n mod evident, dac oamenii nu comunic n mod efectiv, real, ei nu
vor putea selecta un obiectiv comun, o cerin esenial, critic pentru
existena unei organizaii. Informaia transmis prin comunicare este
necesar nu numai pentru a elabora decizii sntoase n cadrul fiecarei
funcii de management dar, de asemenea, i pentru implementarea lor.
Planurile nu pot fi executate dac ele nu sunt comunicate oamenilor care
trebuie s le ndeplineasc. De obicei, dac managementul poate comunica
"de ce-ul" deciziilor lui la subordonai, va sporii considerabil ansele de
obinere a lor, ace tia fiind capabili s le execute cu succes. Dac oamenii
nu percep i nu neleg recompensele posibile de oferit de organizaie, ei,
cu siguran, nu vor fi motivai s lucreze pentru ea. Comunicarea, de
asemenea, este foarte important i n funcia de control. Managerii au
25

nevoie permanent de informaii privind procesul realizrii sarcinilor i

obiectivelor, pentru a aprecia modul de ndeplinire i calitatea rezultatelor .

1.2.5. Abordarea sistemic

Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor
conceptualizarea organizaiei ca o entitate de pri, de elemente
intercondiionate, care este inexorabil legat de lumea din afar. Este demn
de remarcat c aceast abordare a condus la o integrare a contribuiilor
colilor care au dominat gndirea de management timpuriu.
Teoria sistemelor a fost prima dat aplicat n tiin i inginerie.
Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfr itul anilor 1950 a fost una
din contribuiile colii cantitative. Abordarea sistemic nu este o mulime
de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gndire
asupra organizaiei i managementului. Pentru a nelege cum abordarea
sistemic ajut managerii s neleag mai bine organizaia i obinerea
obiectivelor mult mai eficace, prima dat s definim ce este un sistem.
Cercetrile cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind
utilizat mai ntai n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor
tiine cu fenomenele complexe i dinamice din univers a aprut
necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri compuse din
subansambluri aflate n strns intercondiionare. A fost definit astfel
conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin
relaii de interaciune i intercondiionare, acionnd ca un ntreg
capabil s ating o anumit finalitate.
Toate organizaiile sunt dependente de lumea din afar pentru
ns i supravieuirea lor. Chiar i o mnstire trebuie s recruteze
oameni, s se aprovizioneze i s menin contacte cu biserica mam
pentru ca ea s funcioneze, s- i ndeplineasc misiunea de-a lungul
unei perioade de timp. O lips a colilor de management timpuriu a fost
considerarea organizaiei ca un sistem nchis
i n consecin
managementul nu a fost considerat ca un element activ.
Subsistemele. Prile, elementele principale ale unui sistem
sofisticat, asemenea unei fiine umane sau unui automobil sunt adesea ele
nsele sisteme. Aceste pri sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem
este unul important n management. Prin departamentalizare
(compartimentare) managementul n mod deliberat creeaz subsisteme n
organizaie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile i diferitele
nivele ale managementului, fiecare joac un rol esenial n ntreaga
26

organizaie exact a a cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu,

digestiv, nervos i altele realizeaz din noi, fiine vii. Prile tehnice i
sociale ale unei organizaii sunt considerate subsisteme.
Subsistemele, i ele, la rndul lor, sunt compuse din alte subsisteme
mai mici. Datorit faptului c toate sunt intercondiionate, o funcionare
gre it chiar i n cel mai mic subsistem poate afecta ntregul sistem. Cablul
corodat al unei baterii de la o ma in, de exemplu, ntrerupe ntregul sistem
de lucru al ma ini i prin aceasta afecteaz ntregul automobil. Similar,
activitatea fiecrui departament i a fiecrui individ ntr-o organizaie este
important pentru succesul organizaiei ca ntreg. Aceasta este o alt cauz
pentru care managerii trebuie s acorde o atenie deosebit oamenilor.
Realizarea c organizaiile sunt sisteme complexe deschise
compuse din cteva subsisteme interdependente ajut la explicarea de ce
fiecare coal din cele aprute a avut o capacitate de aplicaie limitat.
Fiecare coal a tins s se concentreze, n principal, numai pe un singur
subsistem al organizaiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat pe
subsistemul social. Managementul tiinific i coala cantitativ sau
concentrat n principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut
viziunea ntreag i nici nu a avut o corect identificare a tuturor
componentelor majore ale organizaiilor. Nici una din colile precedente nu
au acordat o serioas considerare impactului mediului. Cercetrile ulterioare
au artat necesitatea considerrii mediului. Acum este acceptat c forele
externe ale organizaiei sunt uneori factori eseniali, determinani n
tehnicile de management i, deasemenea, n succesul organizaiei.
Organizaia import informaie, capital, resurse umane i materiale din
mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrri. n etapa de punere n
oper (transformare), organizaia prelucreaz aceste intrri, transformndule n bunuri i servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea
l export n mediul ei. Dac organizaia este condus n mod real, efectiv,
procesul de transformare (punere n oper) va aduga valoare intrrilor.
Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristic
important a sistemelor deschise i are o semnificaie practic pentru
manageri. Echifinalitatea nseamn c acela i rezultat final poate fi obinut
n diferite condiii de start, pornire i prin diferite ci sau mijloace. De aici
pot fi cteva soluii acceptabile pentru unele probleme organizaionale de
exemplu, managementul poate obine un nivel dat al profitului prin cre
terea vnzrilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea
costurilor .a m.d. Echifinalitatea ne arat c nu exist o singur "cea mai
bun cale" pentru obinerea obiectivelor organizaionale, a a cum unii
27

reprezentani ai colilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce

opereaz pentru organizaie la un moment dat i loc opereaz n acela i fel
pentru o alt organizaie. Cea mai eficace soluie este totdeauna
dependent de atributele specifice ale organizaiei i relaia ei cu mediul.
Teoria sistemelor n sine nu ne arat care sunt elementele
semnificative ale organizaiei ca sistem. Ea ne spune numai c organizaia
const din mai multe subsisteme interdependente i c este totodat un
sistem deschis care interacioneaz cu mediul ei. Teoria sistemelor nu ne
arat clar ce din mediu afecteaz managementul i cum mediul influeneaz
performana organizaiei. Dar managerii n mod cert au nevoie s
cunoasc care din variabilele organizaiei ca sistem, pot fi aplicate n teoria
sistemelor la procesul de conducere. Aceast identificare a variabilelor i
impactului lor asupra eficacitii organizaionale reprezint o contribuie
major a abordrii de contingen, ca o extensie logic a teoriei sistemelor.

1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio- economic

Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace
de munc, proceduri care, prelund la un moment dat unele mrimi
materie, energie, informaii le transform n altele, diferite calitativ i
le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau servicii.
Aceast definiie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele
caracteristici:
1 este un sistem socio-economic deoarece reune te mijloacele de
producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse,
lucrri i servicii corespunztoare nevoilor sociale;
2 este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul
sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o anumit
traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea;
3 este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat prin
numeroase legturi a diferitelor componente oameni, utilaje, materie,
energie, informaii care acioneaz n interelaii determinate de
existena obiectivelor proprii ntregului sistem;
4 este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului este
supus unor factori perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru;
5 este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor
sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial, locul ei este
n continu mi care n funcie de posibilitile de adaptare la mediu;
28

este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor

influene din interior i exterior prin intermediul conducerii.
Factori
perturbatorii
Intrri

Ie iri

Concepte
Materiale
Energie
Resurse umane
Informaii

TRANSFORMRI

Produse
Lucrri
Servicii
Informaii

Reglaje

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem

Schema global de funcionare a ntreprinderii ca sistem
evideniaz componentele de baz cu legturile dintre ele.
1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem
Componente

Obiective
Elemente

Forme concrete

Realizarea unui anumit volum de

producie cu o anumit
profitabilitate
Materiale: mijloace de munc
Obiecte ale muncii
Umane : persoane reprezentnd
fora de munc;
Financiare: disponibilitii bne ti

Trsturi specifice

Dat de nivelul cererii i

nivelul
concurenei pe pia
Date de profilul ntreprinderii
Diversitste mare

29

Variabile ale Pentru elemente materiale:

Diversitate foarte mare;
elementelor
- capaciti
Definesc profilul societii
- parametri de funcionare
- potenial, randament;
Pentru oameni:
specialitate, nivel de pregtire,
motivare, etc.

Pentru mijloace financiare:

convertibilitate, inflaie
Relaii

Structura

Starea

Intrri

Ie iri
Aciunea

Relaia om ma in,
Relaii interpersonale,
Relaii intercolective.

Precizate prin instruciuni

Calitatea lor condiioneaz
calitatea sistemului

Structura de producie
Structura organizatoric

Date de obiectul de activitate

al ntreprinderii;
Date de mrimea i tipul
produciei
Potenialul de dezvoltare, de
Determin performana
producie, comercial, economico- sistemului;
financiar i social
Este dat de calitatea
elementelor i relaiilor;
Condiioneaz ritmul de
dezvoltare a ntreprinderii
Materii prime, materiale,
Determinate de volumul
componente;
produciei, de calitatea lor i a
Utilaje, dispozitive, etc.;
relaiilor ce se stabilesc;
Energie; Informaii
Calitatea informaiilor
For de munc;
determin calitatea actelor
decizionale
Produse, lucrri, servicii
Condiionate de cererea pieei
interne i internaionale
Transformarea intrrilor n ie iri

Transformarea Profilarea specializarea

Integrarea produciei;
Cre terea capacitii;
Modificarea structurii;
Restructurarea
Finalitate Realizarea unui profit n urma
aciunii sistemului
30

Dat de calitatea elementelor,

strii i relaiilor.
Frecvena transformrilor este
n cre tere n funcie de :
influenele mediului ;
modificarea cererii;
concuren; legislaie;
Motiveaz raiunea de a fi a
ntreprinderii

1.2.6. Abordarea de contingen

Abordarea de contingen realizeaz o contribuie major la teoria
managementului prin extinderea aplicrii directe a tiinei n situaii
speciale, particulare. Prin folosirea abordrii de contingen managerii pot
nelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la
obinerea obiectivelor organizaionale ntr-o situaie particular .
Abordarea de contingen, dezvoltat la sfr itul anilor 1960, nu
implic conceptele teoriei tradiionale ale managementului, colii
comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate.
Asemenea abordrii sistematice, cu care abordarea de contingen este
foarte strns legat ncearc s integreze diferite abordri segmentale. Ea,
de asemenea, accentueaz inter-relaiile dintre funciile de management
mai mult dect considerarea lor independent. Punctul central al abordrii
de contingen l reprezint situaia, mulimea de circumstane
particulare specifice care influeneaz organizaia la un moment dat.
Din cauza acestei concentrri, abordarea de contingen accentueaz
importana "gndirii situaionale" .
Abordarea de contingen i procesul de management
Asemenea abordrii sistemice, nici viziunea de contingen nu este
un set, o mulime de linii de ghidare de perspectiv, ci o modalitate de a
gndi asupra problemelor organizaionale i soluiilor lor. Ea nu ignora
conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaiile.
Abordarea de contingen n schimb recunoa te c, de i procesul general
este acela i, managerii trebuie s foloseasc tehnici specifice pentru a
obine obiectivele organizaionale, care efectiv pot varia foarte mult. De
exemplu, toate organizaiile pot s creeze o structur ca s obin
obiectivele lor. Oricum sunt multe ci posibile de structurare a organizaiei,
astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puine.
Managerilor de mijloc i supraveghetorilor li se poate da o cantitate de
libertate de decizie, sau managementul de vrf poate s- i rezerve dreptul s
ia deciziile mai importante. O anumit activitate poate n mod logic s se
potriveasc a fi mprit n dou sau mai multe diviziuni, iar
managementul trebuie s decid care. De exemplu, angajaii din cercetare i
dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la
managerul produciei sau poate fi tratat ca o activitate major raportat
direct la pre edintele companiei. Managementul va trebui s decid care din
tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaia unic .
31

Abordarea de contingen ncearc s uneasc, s potriveasc

tehnicile specifice sau conceptele de conducere n situaia specific de
rezolvat, pentru a obine obiectivele organizaionale cele mai eficace.
Abordarea de contingen se concentreaz pe diferenele
situaionale att dintre, ct i n organizaii. Ea ncearc s determine
care sunt variabilele semnificative ale situaiei
i cum acestea
influeneaz eficacitatea organizaional. Metodologia abordrii de
contingen poate fi exprimat ca un proces n patru trepte :
1). Managerul trebuie s devin familiar cu instrumentele
profesiei de management care au fost probate prin ele nsele ca eficace.
Acestea includ o nelegere a procesului de management, nelegere a
comportrii individuale i a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru
planificare i control i tehnici cantitative de elaborare a deciziilor .
2). Fiecare concept i tehnic are deopotriv i avantaje i
dezavantaje atunci cnd se aplic la o situaie specific. Managerul
trebuie s fie capabil s prevad consecinele probabile, amndou ( i
bune i rele) ale aplicrii ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un
exemplu simplu, prin oferirea dublrii salariilor tuturor salariailor n
schimbul unei munci adecvate, probabil c vom obine cre terea
considerabil a motivrii lor, cel puin temporar. dar mai departe sunt
costurile care pot aduga i cauza o dare napoi a organizaiei.
3). Managerul trebuie s fie capabil s interpreteze situaia
proprui-zis. Situaia trebuie determinat corect, respectiv factorii care
sunt cei mai importani ntr-o situaie dat i ce va afecta schimbarea
cea mai probabil a uneia sau mai multora din aceste variabile.
4). n faza final a metodologiei de contingen, managerul
potrive te, ajusteaz tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte
poteniale la situaia specific, prin aceasta obinnd obiectivele
organizaionale n cea mai eficace modalitate n condiiile existente.
Variabilele situaionale. Succesul sau e ecul abordrii de
contingen rmn foarte ridicate n treapta a treia, identificarea
variabilelor situaionale i influena lor. Dac aceasta nu se face corect,
nu vom putea defini corect nici nepotrivirile i nici potrivirea tehnicilor
cu situaia. Dac vom putea analiza situaia, atunci nu este necesar s
se recurg la ghicire, ncercare sau eroare pentru gsirea unei soluii
potrivite la problemele organizaionale.
Nu este posibil, n mod real, s se identifice toate variabilele care
influeneaz o organizaie.
32

CAPITOLUL II

MEDIUL ORGANIZAIEI
2.1. Tipurile de mediu extern
Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara
organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare
a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.
Teoria sistemelor ne ajut foarte mult s punem n lumin
importana mediului pentru organizaii. n acord cu perspectiva sistemelor,
o organizaie va fi probabil de un mai mare succes dac ea opereaz ca un
sistem deschis care continuu interacioneaz cu, i n acela i timp prime te
feedback de la mediul su extern. Aceast implicaie cere ca organizaiile
s aib managerii dispu i de a depune un efort considerabil privind
nelegerea naturii mediului extern, cruia organizaiile trebuie s-i fac fa.
Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri
principale: mediul general sau megamediul i mediul sarcin (specific).

2.1.1. Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care
reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie
activeaz. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic;
economic; juridico-politic; socio-cultural i internaional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflect
starea curent a cuno tinelor privind producia de bunuri i servicii. De i
anumite organizaii pot avea anumite cuno tine tehnologice i patente care
le confer un avantaj competitiv pentru o perioad de timp, cele mai multe
organizaii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic.

Recent, rupturile sau discontinuitile n capacitatea de a

nelege structurile atomilor
i genelor au determinat cre terea
perspectivei unor schimbri deosebite i accelerate n produse i servicii.
De exemplu, oamenii de tiin vorbesc despre posibilitatea de noi
produse, ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze de
peste 1000 mile terestre pe or, de asemenea c ingineria genetic va
realiza plante care i vor produce proprii fertilizatori, i despre "designerul", creat prin ingineria molecular, care va u ura transformarea gazului
natural n benzin la un pre foarte sczut.
33

2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde

sistemele de producere, distribuire i consumare a avuiei. Companiile
care sunt amplasate n U.S.A. funcioneaz n principal ntr-o economie
capitalist, dar ele pot face afaceri cu i/sau s acioneze n ri cu
economie socialist sau cu economie n tranziie. n economia
capitalist, activitatea economic este guvernat de mecanismele pieii i
mijloacele de producie sunt n proprietatea privat. n economia
socialist, mijloacele de producie sunt proprietatea statului i activitatea
este dirijat centralizat, prin plan. n economiile de tranziie, elementele
celor dou economii tradiionale se gsesc mpreun n anumite
combinaii i n anumite nivele de corelaie sau contradicie.
n practic ns, rile, n general, au economii hibrid. Astfel,
economia U.S.A. funcioneaz foarte aproape de finalitatea capitalist, totu
i n ea ntlnim o considerabil intervenie guvernamental n astfel de
domenii precum utilitile
i comunitatea. Invers, n China, care
funcioneaz foarte aproape de finalitatea socialist, ntlnim n ea
numeroase i puternice elemente ale economiei capitaliste. rile lumii a treia
(rile cele mai srace, cu cel mai sczut nivel al venitului naional per
locuitor) i rile recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de
Est, funcioneaz pe baza unor modele care ncearc s emuleze fie mediul
capitalist, fie cel socialist. Consecina este c organizaiile care fac afaceri
ntr-o diversitate de ri pot fi confundate cu destul de diferite mulimi de
legi economice ale locurilor n care ele trebuie s acioneze.
n oricare sistem economic, organizaiile sunt influenate de o
varietate de factori economici asupra crora organizaiile au un foarte
mic control independent, astfel ca inflaia i ratele dobnzii. De
exemplu, inflaia care cre tea violent n anii 1970 i la nceputul anilor
1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaionale, dar
ea, de asemenea, a permis managerilor s creasc preurile pentru a
acoperi gre elile fcute, cum ar fi producerea pe stocuri excesive.
3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care
include sistemele guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie
s funcioneze. Tendinele din domeniile legislaiei, n deciziile curii
supreme de justiie, n politic i n reglementrile guvernamentale sunt
aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic.
De exemplu, organizaiile trebuie s opereze n cadrul legal general
al rilor n care ele activeaz, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate
de o diversitate de legi care specific expres modalitatea n care ele
funcioneaz. Astfel de legi, de pild n U.S.A., includ legi privind puritatea
34

aerului sau apei, care au drept scop controlul polurii, Legea securitii
ocupaionale i a sntii forei de munc care specific reglementrile
privind sigurana locului de munc, sau Legea venitului sigur al
pensionarilor care reglementeaz fondurile de pensii organizaionale.
n acela i timp, organizaiile americane sunt supuse la o serie de
procese n cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a nregistrat un numr mare de
urmriri n justiie mpotriva directorilor corporaiilor, intentate de acionari
nemulumii, punnd pe fug echipe manageriale n ritmuri amenintoare.
Problemele i aspectele juridice determin companiile s- i revizuiasc
procedurile n ariile de litigiu probabile, precum s caute i consultan
juridic.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care
include atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul i
tendinele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice
date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ ntre
diferite ri, astfel ca U.S.A. i Japonia sau Marea Britanie i Germania.
Companiile multinaionale sunt n faa provocrii de a nelege
diferenele culturale dintre ri, care pot influena succesul competitiv.
n recunoa terea unor astfel de cerine, chiar "Mc Donald", o firm care
are reguli i cerine foarte stricte n privina procedurilor de pregtire a
produselor, totu i a lsat un mare spaiu de mi care filialelor din diferite
ri n privina metodelor de marketing i chiar - un adevrat sacrilegiu
- mici modificri n meniu.
Deoarece i aspectele socio-culturale sunt supuse schimbrilor i
transformrilor, este foarte important ca managerii s urmreasc tendinele
care pot oferi oportuniti sau ameninri semnificative. Printre schimbrile
importante de astzi, care i afecteaz pe americani amintim: amnarea
mariajului ct mai mult, cre terea lipsei de muncitori n grupa de vrst 18
224 de ani, cre terea influenei minoritilor n business, politica
i viaa comunitii .a.
5. Elementul internaional, este elementul megamediului care
include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul
de a influena organizaia.
Dezvoltrile internaionale pot afecta puternic capacitatea unei
organizaii de a conduce business-ul n afara granielor. De exemplu,
fluctuaiile dolarului comparativ cu monedele strine influeneaz
capacitatea unei organizaii americane de a concura n pieele
internaionale. Cnd preul dolarului este ridicat comparativ cu moneda
strin, companiile americane gasesc c este mult mai dificil de a concura
35

n piaa mondial. Invers, cnd dolarul cade comparativ cu alte monede

strine, apar oportuniti de noi business-uri.
O alt cale prin care elementul internaional influeneaz
organizaiile este "producerea noilor productori" mondiali. De exemplu,
un numr de procese tehnologice iniiate n U.S.A. au condus la produse de
succes deplin. Dar n privina unor produse precum: televizoarele color,
picup-uri, radiocasetofoane i videouri, telefoane, semiconductori i
computere, productorii americani au pierdut treptat pri semnificative din
piaa domestic n favoarea concurenilor strini, care au preluat
tehnologia de baz i pe ea apoi i-au construit succesul.
2.1.2. Mediul sarcina
Mediul sarcin, reprezint mulimea de elemente specifice din
afar cu care interacioneaz n procesul conducerii business-ului ei.
Mediul sarcin depinde n mare msur de produsele i serviciile
pe care organizaia decide s le ofere i localizrile unde ea opteaz s
conduc business-ul. O organizaie singur de obicei are dificulti n
exercitarea unei influene directe asupra megamediului, dar ea poate
face mult mai mare succes n influenarea i afectarea mediului sarcin.
Elementul principal din mediul sarcin al unei organizaii n mod tipic
includ: consumatorii i clienii; concurenii; furnizorii; piaa forei de
munc i ageniile guvernamentale. Fiecare organizaie trebuie s
evalueze propria ei situaie pentru a determina mediul sarcin (specific).
1. Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i
organizaii care cumpr produsele i/sau serviciile ei. Un numr de
organizaii recent nfiinate au nceput s depun eforturi tot mai mari
pentru a fi mult mai aproape de consumatori i de a acorda mai mare atenie
service-lui i calitii produselor i serviciilor, scontnd pe segmente ale
consumatorilor pe care le pot servi mai bine dect oricare alt organizaie i
totodat depun eforturi susinute n ascultarea consumatorilor, n special al
celor importani, pentru a le percepe i nelege mai bine nevoile.
2. Concurenii unei organizaii sunt organizaiile care ofer sau
au un potenial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea
acele organizaii care sunt interesate n puterea de cumprare a
consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate. Desigur c organizaiile
trebuie s cunoasc cu cine concureaz, de asemenea, s urmreasc scena
concurenial a noilor aprui n ultimul timp pe pia. n acela i timp cu
cunoa terea concurenilor, organizaiile trebuie s tie i ce fac ace tia.
36

3. Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau indivizi

care aprovizioneaz resursele (precum materii prime, produse i servicii)
necesare organizaiei pentru a- i desf ura i conduce activitile. n
mod tradiional, de exemplu, n U.S.A. a persistat credina
convenional c cel mai bine este existena mai multor furnizori,
pentru a se reduce dependena de o singur surs. Concurena mondial
prezent a schimbat aceast viziune. Organizaiile astzi descoper c
ele sunt mai capabile n reducerea costurilor dac au un numr mai mic
de furnizori cu care au de-a face i totodat s negocieze contractele cu ei
4. Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei
indivizi care sunt potenial pasibili de a fi angajai de ctre
organizaie. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare
pentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabil esenial
pentru cele mai multe organizaii.
5. Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale
prevd sarcini i urmresc respectarea legilor i reglementrilor locale. n
cea mai mare parte, mediul sarcin al unei anume organizaii implic
interaciuni cu reprezentanii unor anumite agenii guvernamentale.
Interaciunile la nivel local pot implica reprezentani din astfel de
organizaii precum: comisii de zonare (sistematizare urban), agenii
fiscale, departamente publice .a.

2.2. Analiza condiiilor de mediu

De i cei mai muli cercettori organizaionali vd mediul ca un
element important ce afecteaz organizaiile, perspectivele ns difer n
privina naturii exacte a relaiilor dintre organizaii i mediul lor.
2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu
Numero i cercettori au cheltuit considerabil efort n ncercarea de
a nelege cum organizaiile i mediul lor sunt legate. Printre abordrile
cele mai semnificative pentru a explica natura interferenei sunt dou
modele: modelul seleciei naturale i modelul dependenei de resurse.
Modelul selectrii naturale, reprezint acea viziune a
interferenei organizaie-mediu care se concentreaz pe populaii sau
grupuri de organizaii i argumenteaz c factorii de mediu determin ca
organizaiile cu caracteristici puternice i stabile s supravieuiasc, iar
celelalte s dispar.
37

Modelul selectrii naturale are trei etape. n prima etap apar o

mulime de varieti n formele organizaiilor din mediu. Noiunea de
forme ale organizaiilor se refer la diferite aspecte ale organizaiei,
asemenea structurii tehnologiei i resurselor umane, care se pot schimba.
Variaiile n form pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile
firme iniiate de antreprenori; schimbri n organizaiile existente
datorate modificrilor neplanificate care sunt ntreprinse n cursul
activitii (funcionrii).
A doua etap este selectarea. Selectarea apare din cauza unor
variaii care sunt mult mai potrivite cu mediul dect altele. n aceast etap,
organizaiile ncearc s localizeze un segment, o combinaie de resurse i
alte condiii care le permit s sprijine i s ntreasc existena lor. Dac
ele nu vor gsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile s
supravieuiasc. Chiar i atunci cnd ele gsesc un asemenea segment de
sprijin, organizaiile totu i pot suferi de inerie i nu se pot schimba destul
de rapid pentru a ine pasul cu modificrile n condiiile mediului.
A treia etap este reinerea i consolidarea, n care formele
organizaionale care supravieuiesc tind a fi conservate i adesea sunt
reproduse sau copiate de altele. Dar chiar i n aceast etap, natural,
condiiile de mediu se pot schimba i anumite forme organizaionale s
devin dep ite. Astfel, n viziunea modelului selectrii naturale,
supravieuirea organizaional se datoreaz n mare parte circumstanelor
fortuite n care anumite forme organizaionale se ntmpl s se potriveasc
cu condiiile generale ale mediului. Deoarece organizaiile n general nu se
schimb rapid, n acord cu aceast viziune managerii au o foarte limitat
capacitate de a modifica destinele organizaiilor lor.
Modelul dependenei de resurse, este o viziune a interferenei
organizaie-mediu care limiteaz dependena organizaional de mediu
pentru resurse i argumenteaz c organizaiile ncearc s manipuleze,
mnuiasc mediul pentru a reduce aceast dependen. n viziunea
dependenei de resurse, nici o organizaie nu poate genera intern toate
diferitele resurse (finane, materiale i servicii) de care are nevoie pentru a
activa efectiv. De exemplu, chiar i gigantul "General Motors" cumpr mult
mai multe piese necesare din afara organizaiei, dect cele pe care la
produce intern. Prin formarea i consolidarea relaiilor cu alte organizaii,
o organizaie poate rezolva multe din problemele privind resursele. n acela
i timp, astfel de relaii interorganizaionale creaz dependena de alte
organizaii i reduce flexibilitatea pe care acestea o au n elaborarea
propriilor decizii i aciuni. Deci, organizaiile ncearc a fi ct mai
38

independente posibil prin controlarea a ct mai multe din resursele lor

eseniale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative.
2.2.2. Caracteristicile mediului
Evaluarea exact a mediului este o sarcin deosebit de dificil,
dac nu imposibil.
O modalitate valoroas de analiz a situaiei mediului din faa unei
organizaii este de a lua n considerare dou concepte cheie: incertitudinea
mediului i generozitatea sau capacitatea mediului. De i principalele
concentrri sunt pe mediul-sarcin, principalele tendine n mega-mediu
probabil au totu i un impact mai puternic, direct sau indirect asupra
organizaiei ceea ce, de asemenea, necesit a fi luate n considerare.
Inceritudinea este o stare a mediului n care condiiile viitoare care
afecteaz o organizaie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate i
prevzute. Cu ct mediul unei organizaii este mai incert, cu att managerii
trebuie s depun mult mai mult efort i s cheltuiasc mai mult timp pentru
urmrirea mediului, evaluarea implicaiilor pentru organizaie i deciderea
asupra aciunilor prezente i viitoare de ntreprins. Gradul sau nivelul de
incertitudine este funcie de doi factori principali : complexitatea
i dinamismul.
Complexitatea mediului se refer la numrul de elemente din
mediul unei organizaii i gradul lor de asemnare (congruen).
Mediile n care avem un numr relativ mic de lucruri i similare
(congruente) sunt considerate omogene. n contrast, mediile n care sunt
un numr de lucruri i deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene.
Cu ct elementele din mediu devin mai eterogene, managerii au mai
multe variabile cu care ei trebuie s se confrunte.
Dinamismul mediului se refer la ritmul i posibilitatea de previziune
a schimbrilor n elementele mediului unei organizaii. Mediile
n care ritmul schimbrilor este ncet i relativ previzibil, sunt considerate
a fi stabile. Pe de alt parte, mediile n care ritmul schimbrilor este rapid
i relativ greu de prevzut, sunt considerate a fi instabile. Cu ct
elementele din mediu devin mai instabile, cu ct ele devin mai
provocatoare pentru manageri.
Generozitatea mediului. O alt caracteristic important a
mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini cre
terea susinut i stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la o
relativ bogie a sa la o relativ srcie, depinznd de nivelul resurselor
39

disponibile pentru organizaie din mediul su. Din nefericire, bogaia

mediului n final tinde, determin atragerea altor organizaii. Generozitatea
mediului este important pentru c, atunci cnd organizaiile opereaz
(activeaz) n medii bogate, mbel ugate, ele sunt capabile s construiasc u
or o baz de resurse interne, precum capital, echipament i experien. n
acela i timp, un nivel nalt al resurselor interne poate n consecin finana
inovaiile i expansiunile care pot ajuta o organizaie s- i susin poziia
ei, chiar dac timpurile sunt mai puin favorabile.

2.3. Gestiunea elementelor mediului

n timp ce unii teoreticieni recunosc existena unor limite privind
capacitatea organizaiilor de a conduce i stpni factorii de mediu, ali
teoreticieni, destul de numero i vd elementele mediului ca i ceva maleabil
pentru aciunea managerilor i n consecin pledeaz n favoarea aciunii
de modelare i adaptare a acestor factori. Unul din ace ti din urm
teoreticieni, James D. Thompson, a artat c managerii n mod esenial au
trei opinii principale cu privire la ncercarea de a conduce, stpni
incertitudinea mediului i impactul su potenial: adaptarea elementelor
mediului existent, ncercarea de a influena caracterul favorabil al mediului
i/sau modificarea domeniului operaiilor, activitilor departe de
elementele amenintoare ale mediului, ctre unele mult mai favorabile.

2.3.1. Adaptarea la mediu

Abordarea adaptrii implic schimbarea operaiilor i activitilor
interne pentru a face organizaia mult mai compatibil cu mediul ei.
Aceast strategie n mod esenial accept mediul existent ca dat i caut
s dezvolte unele procese raionale pentru a se ajusta la el.
Sunt patru abordri folosite n mod obi nuit de organizaii pentru
a se adapta la fluctuaiile mediului, respectiv : stocurile tampon,
aplatizarea , previziunea , raionalizarea .
Stocurile tampon, folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie
a intrrilor n producie, fie a ie irilor din producie sau servicii pentru a
face fa fluctuaiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin
depozitarea intrrilor este folosit cnd este dificil sau neindicat a avea
ncredere n sursele de intrri, respectiv aprovizionrile de la furnizori.
Invers, formarea stocurilor tampon prin meninerea stocurilor de produse
finite i/sau producia pe stoc este folosit cnd au loc fluctuaii n cererea
40

pieei, ceea ce face dificil producerea de bunuri eficiente a a cum ele

sunt comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabil
din cauza cheltielilor ridicate, perisabilitii materialelor sau
dificultilor serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea i meninerea
de stocuri tampon substaniate de intrri i/sau produse finite poate
aduce serioase riscuri, datorit demodrii sau nvechirii lor nainte de a fi
vndute sau folosite.
Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caut s
aplaneze, s amelioreze fluctuaiile pieii, aplatizarea implic luarea de
aciuni care intesc la reducerea impactului, influenei fluctuaiilor,
dat fiind piaa. De exemplu, organizaiile productoare de utilitti
adesea procedeaz la reducerea preurilor n anumite perioade, pentru a
ncuraja folosirea energiei n perioadele cunoscute cu cerere mic. De
asemenea, departamentele magazinelor unor companii practic n mod
curent reducerea preurilor de vnzare n lunile cu cerere mai slab.
Restaurantele adesea ofer cupoane (de reducere a preurilor) care pot fi
folosite numai n anumite seri i nopi ale sptmnii, atunci cnd
afacerea este n mod tipic mai slab. Astfel de aciuni pot evita
ineficienele asociate cu necesarul de resurse pentru vrfurile cererii i
subutilizarea resurselor n timpul golurilor de cerere.
Previziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor
mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiiile viitoare.
La extinderea la care ea este capabil s prognozeze condiiile viitoare cu
un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabil a pregti n
avans organizaia pentru a ntlni sau atinge condiiile. De exemplu n
U.S.A., magazinele generale i n mod special cele de bcnie frecvent
angajeaz casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal
n timpul perioadelor de aglomerare probabil. Aceste tipuri de aciuni
sunt bazate pe experiena modelelor de consum i astfel aceste previziuni
pot fi destul de rezonabil de exacte. Cnd fluctuaiile mediului sunt
legate cu factori mult mai dinamici i complec i, astfel ca tendinele din
economie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.
Raionalizarea. Fluctuaiile mediului sunt uneori mnuite prin
raionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are
o cerere limitat. De exemplu, companiile de automobile frecvent
raionalizeaz numrul de automobile "popular" disponibile la distribuitori
atunci cnd cererea dep este capacitatea de producie. Raionalizarea are
avantajul de a permite organizaiei s evite cheltuielile necesare extinderii,
cre terii capacitii de a atinge o cerere temporar n cre tere, deoarece multe
41

costuri asociate cu extinderea capacitii (de exemplu echipament n

plus, angajri n plus, instruiri necesare, construcii .a.) continu i n
timpul scderii cererii. Raionalizarea, de asemenea este folosit cnd
cererea dep e te previziunile sau cnd managerii extind producia nou
ncet din cauza costurilor mari i considerabilului risc dac cererea
prognozat nu se realizeaz. Pe de alt parte, raionalizarea are
dezavantajul negsirii unui consumator, unui produs sau serviciu, n timp
ce organizaia este obligat s se deprteze de potenialul su.
2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului
n contrast cu strategiile adaptrii, abordarea influenrii
caracterului favorabil implic ncercarea de a modifica elementele mediului
pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaiei. Mai mult
dect acceptarea elementelor mediului ca date, aceast abordare vede cel
puin unele aspecte ale mediului ca avnd un potenial de aciune n
capacitatea organizaiei de a se schimba n ci sau modaliti avantajoase.
Metodele principale pe care organizaiile le folosesc n ncercarea de a
influena elemente semnificative din mediu, sunt : publicitatea i angajarea de
relaii cu publicul, extinderea peste grani, recrutarea, negocierea
contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau aciuni mpreun, asociaiile
comerciale i angajarea n activiti politice. Metodele de influen, astfel ca
publicitatea i relaiile publice implic cost nalt, dar relativ puin
dependen de elementele mediului. Invers, negocierea contractului poate
implica un cost mic (altul dect plata pentru serviciile contractate), dar poate cre
te dependena organizaional de contractor.
Publicitatea i relaiile publice. Un mijloc de influenare este
publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaie pentru a obine o
publicitate favorabil pentru anumite produse (servicii) i relaiile publice,
folosirea mijloacelor de comunicare i activiti nrudite pentru a crea o
impresie general favorabil asupra organizaiei n rndurile publicului.
mpreun, publicitatea i relaiile publice pot ajuta la generarea unei
atitudini favorabile fa de organizaie printre elementele mediului. De
exemplu, n plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii
principale sponzorizeaz o serie de evenimente ca participarea la
olimpiade, participarea n aciuni caritabile i alocarea de fonduri i
asistena economic unor grupuri.
Recrutarea. Un mijloc potenial de influenare a mediului este
recrutarea, atragerea de candidai pentru locurile de munc disponibile care
42

satisfac nevoile organizaie. Acest instrument poate fi folosit pentru a

influena mediul cnd organizaiile caut candidai pentru locuri de
munc disponibile, care au cuno tine i legturi strnse cu un element
semnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajeaz
executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cuno
tinelor i legturilor cu mediul.
Negocierea contractelor. n unele cazuri unele ncercri de a
influena sunt fcute prin negocierea contractelor, care nseamn
cutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importan
pentru organizaie. Anumite aranjamente cu furnizorii i clienii sunt un
mijloc obi nuit de a crea un mediu favorabil.
Cooptarea. Un alt mijloc de infuen este cooptarea, procesul de
absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului n
conducerea sau structura organizaiei. Un exemplu obi nuit de cooptare
este adiionarea membrilor cheie ai mediului n birourile executive.
Unirea n afaceri. Un fenomen n cre tere este unirea n afaceri,
respectiv un acord implic dou sau mai multe organizaii care se
angajeaz s produc un produs sau serviciu mpreun.
Unirea n afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual
pentru organizaiile implicate, pentru care ar fi dificil s se mpart n mai
multe afaceri, a a cum ar trebui s se ntmple dac le-ar realiza singure.
Unirile n afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, nc n anul 1879,
fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a fcut echip cu
"Corrning Glass Works" pentru a face experimentri legate de becul su
incandescent. Oricum astfel de aliane au devenit mult mai comune sau
obi nuite din motive de cost, pia i tehnologie. Din nefericire, nc
multe astfel de aliane cad repede.
Asociaiile de comer. Sunt organizaii compuse din indivizi
sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaiile
unite n asociaii includ productorii, distribuitorii, importatorii,
bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot de
asemenea fi indivizi sau organizaii interesate n aprovizioanare i
transport sau folosirea de bunuri sau servicii ale unei anumite industrii.
Activitatea politic. Folosirea activitii politice implic ncercri
ale organizaiilor de a spori situaia lor concurenial, competitiv, prin
influenarea legislaiei sau a comportrii ageniilor guvernamentale.
Activitile politice pot fi executate de organizaii singure n propriul
lor folos, sau de cteva organizaii ori asociaii pentru bunstarea
ntregului grup.
43

Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a

elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbri n gama de
produse i servicii oferite astfel ca organizaia s interacioneze ntr-un
mod mult mai favorabil cu elementele mediului. O alt abordare
principal este de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau
geografic ntr-un domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare a
schimbrii domeniului este de a extinde domeniile curente prin
diversificare, extinznd produsele i serviciile oferite. Diversificarea
poate apare prin expansiunea geografic a produselor i serviciilor
existente sau prin dezvoltarea de noi i diferite produse sau servicii.

2.4. Mediul intern: Cultura organizaional

2.4.1. Natura culturii organizaionale.
A a cum am artat mai nainte, cultura organizaional este un
sistem de valori, prezumii, credine i norme nprt ite de membrii unei
organizaii, care i unesc. Cultura n mod obi nuit reflect viziunile sau
punctele de vedere privind "modalitatea n care lucrurile sunt executate aici".
Cultura organizaional este uneori numit i cultura corporaiei, deoarece
conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al
corporaiilor principale. Dar noiunea de cultur poate, deasemenea, fi
folosit pentru a descrie condiiile interne n organizaiile nonprofit, astfel
precum ageniile guvernamentale, organizaiile caritabile, muzeele i altele
la fel. Cultura este important pentru organizaie deoarece indivizii
acioneaz pe baza valorilor nprt ite de ei i altor aspecte ale culturii
organizaionale, comportrile lor putnd avea un impact semnificativ
asupra eficacitii organizaionale.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse.
Astfel, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate adesea n
acestea reflect direcia i imaginaia indivizilor implicai. Fondatorii
puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se
formeaz. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" calitate, servire, curenie i valoare, a creat practic corporaia. Astfel de
sisteme de recompensare, politici i proceduri, sunt instituite deoarece ele
influeneaz cultura prin concepte specifice unei comportri potrivite.
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante
n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii date:
direcia, dieseminarea i fora.
44

Direcia se refer la nivelul la care o cultur sprijin, mai mult

dect mpiedic (stnjene te) atingerea obiectivelor organizaionale.
Diseminarea (sau mpr tierea) arat extinderea la care o cultur
este larg rspndit printre membrii organizaiei.
Fora se refer la gradul la care membrii organizaiei accept
valorile i alte aspecte ale culturii .
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii
organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale, este
larg mprt it i este adnc interiorizat de membrii organizaiei. n
contrast, o cultur poate avea un efect negativ cnd aceasta este larg
mprt it i bine interiorizat, dar influeneaz conportamentele n
direcii care sunt departe de obiectivele organizaionale. Situaii mult
mai amestecate tind s aib un impact mai mic. De exemplu, o cultur
care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin probabil s
aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ), indiferent de direcie.
2.4.2. Ce este cultura organizaional
Cunoa tem c fiecare individ posed ceva ce psihologii numesc
personalitate. Personalitatea individului este alctuit dintr-o mulime de
trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd noi descriem pe cineva
ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile
personalitii. Orice organizaie are o asemenea personalitate pe care o
numim cultura organizaional.
Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce
este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze fa de
membrii tribului i fa de cei din afar, la fel i organizaiile au culturi
care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim
prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i oboiectivele.
Deci ea spune salariailor cum vor fi fcute lucrurile n organizaie i ce
este important pentru ea. De exemplu, n organizaiile n care cultura
exprim o nencredere a salariailor, managerii, probabil, vor folosi mai
mult un stil de lider autoritar dect unul democratic. De ce? Cultura exprim
pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit.
Ce semnific n mod specific termenul de cultur organizaional?
Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau nelegere
nprt it de membrii organizaiei. n fiecare organizaie sunt sisteme sau
modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp.
Aceste valori mprt ite determin, ntr-un grad mare, ceea ce managerii
45

vd i cum s reacioneze n lumea lor, real . Cnd este confruntat cu o

problem, cultura organizaional restricioneaz ceea ce managerii pot
face, prin sugerarea cii sau modalitii corecte - "modalitatea n care
realizm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza i rezolva
problema.
Definiia culturii implic cteva lucruri. Primul, cultura este o
percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. n
consecin, indivizii au diferite nivele de educaie i la diferite nivele
din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari.
Acesta este aspectul mprt it al culturii. Al doilea, cultura
organizaional este un termen descriptiv. El este interesat n modul n
care membrii percep organizaia, i nu n aspectul dac le place sau nu.
El descrie mai degrab dect evalueaz.
De i nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a
culturii organizaionale, cercetri preliminare sugereaz posibilitatea
analizei culturilor prin evaluarea nivelului n care o organizaie
apreciaz urmtoarele zece caracteristici:
1. Iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i
independen de care se bucur indivizii.
2. Tolerana fa de risc - gradul n care salariaii sunt
ncurajai s fie agresivi, inovativi i asumarea riscului.
3. Direcia - gradul n care organizaia creaz obiective clare i
performana a teptat, scontat.
4. Integrarea - gradul n care unitile din organizaii sunt
ncurajate s opereze, acioneze ntr-o manier coordonat.
5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevd
comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor .
6. Controlul - numrul de reguli i reglementrile i cantitatea
supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controla
comportarea salariatului.
7. Identitatea - gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc
sau domeniul experienei profesionale.
8. Sistemul de recompensare - gradul n care alocaiile de
recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate pe
criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea
(senioritatea), favoritismul, .a.m.d.
9. Tolerana conflictului - gradul n care salariaii sunt
ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschi i la critic.
46

10. Modelele de comunicare - gradul n care comunicaiile

organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.
Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile i permanente
n timp. Exact a a cum personalitatea unui individ este permanent i
stabil, cultura organizaiei este relativ de durat i relativ fix .

47

CAPITOLUL III

INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI

Definind organizaia economic printr-o structur implicnd
preluarea la un moment dat a unor mrimi - materie, energie, informaii
- transformarea lor n altele, de regul diferite calitativ, i redarea acestora
la un alt moment, sub forma de produse i/sau servicii, definim practic un
sistem economic elaborat, dinamic i continuu, integrat n sistemul
economiei mondiale. Meninerea organizaiei economice n sistemul
economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la
intercondiionrile i relaiile ce definesc sistemul.
Organizarea i conducerea unei astfel de organizaii presupune
atragerea i depozitarea de informaii calitative - reale, oportune, utile deci, un sistem de informare dinamic, de analiz, care s faciliteze luarea
deciziei, act important al procesului de conducere.
Caracterul
complex
al
activittilor
socio-economice
contemporane i al dezvoltrii specializrii i cooperarii arat c, pe lng
gndirea conductorului capacitatea lui de a percepe i raiona (judeca),
elementul care leag i condiioneaz aceste procese este informaia.
3.1.

Informaia

n accepiunea filozofic informaia reprezint reflectarea n con

tiina noastr a legturilor cauz efect din lumea real nconjurtoare.
Altfel spus, informaia este o tire, sau un mesaj, cu privire la fapte i
evenimente de orice fel, care trebuie nelese, folosite i transmise pentru
a se facilita realizarea obiectivului cuantificat.
Prin optica analistului i a managerului unei organizaii economice
informaia este o n tiinare, sau un sistem de n tiinari, avnd menirea
de a declan a reacii care, la rndul lor, determin aciuni.
Informaiile aduc beneficiarului un spor de cunoa tere cu privire la
organizaia economic i mediul n care i are existena. Cu ct se
rspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior i exterior,
sub raportul analizrii i adoptrii de msuri eficace, cu att mai rapid
devine i posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este
raiunea pentru care ntre sistemul de conducere i cel de execuie se
realizeaz o comunicare continu. n virtutea acestor caracteristici,
48

informaia reprezint temeiul principal al declan rii deciziilor i

aciunilor.
Definite din punct de vedere al conducerii ca element de n
tiinare care provoac conductorului reacii ce declan eaz aciuni,
informaiile constituie componenta primordial a sistemului
informaional. n sens cibernetic, informaia este definit prin
urmtoarele aspecte:
1 semantic - prive te semnificaia informaiei pentru receptor;
2 pragmatic - prive te utilitatea practic a informaiei pentru
receptor;
3 sintactic - prive te msura n care semnele ce redau semnificaia
la receptor nltur pentru acesta nedeterminarea problemei.
Informaiile provin dintr-un mediu foarte vast:
- din lumea real - obiecte , oameni , evenimente,
- din sisteme de decizii neproiectate - lucrri, cri, colegi,
profesori etc;
- din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale.
Cantitatea i calitatea informaiei i modul ei de organizare ofer
posibilitatea obinerii unor rspunsuri la ntrebri puse de societate. n
acest context putem defini informaia ca fiind un semnal cauzat activ sau
lent, capabil s produc efecte ntr-un sistem dat. Sub acest raport,
informaia are parametrii cantitativi i valorici:
- coninut (componenta informaiei care reprezint
semnificaia),
- sfera de cuprindere (pentru care informaia este reprezentativ),
- valoare informativ (contribuie la transformarea, la evoluia
sau rezultatul unei competiii).
Dintre ace ti parametrii, valoarea informativ ar da informaiei
caracterul unei valori de ntrebuinare i, sub acest aspect, capt un
caracter de funcie dependent de mai muli factori:
- obiectul semnificativ;
1- veridicitate;
2- relevan;
3- necesitate;
4- timpul de munc socialmente necesar.
Rezult deci c informaia este un produs care se cumpr i se
vinde, care este realizat i distribuit, care are un cost i este supus unor
49

reguli economice de utilizare. Informaia a devenit un bun care capt

valoare i se comercializeaz genernd astfel o piaa a informaiei.
Informaia nu trebuie privit numai ca o marf ci ca un bun
social i un instrument politic care acioneaz ntr-o sfer complex i
foarte sensibil. Utilizarea informaiei duce la ridicarea calitativ a
produciei materiale astfel nct costul informaional devine o
component important a costurilor de producie. Informaia este cotat
azi ca fiind o materie prim prioritar fr de care nu se poate crea nimic.
Ea tinde s dein o pondere din ce n ce mai mare n orice produs.
Materii prime

-Fora de munc

Produse

Energie

- Mijloace de munc

Servicii

Informaii

- Organizare

Informaii

Intrri

Transformri

Ie iri

Fig. 3.1 Informaia n procesul de producie.

Cum se vede n fig. 3.1. orice proces de producie are la intrri n
general trei componente principale: materii prime (materiale) energie i
informaie. Practica a demonstrat c oricare din aceste trei componente
ar fi neglijate atunci cnd se proiecteaz sistemul de producie, sau pe
timpul funcionrii acestuia, se ajunge la compromiterea procesului.
Este evident de asemenea c, n condiiile reducerii permanente a
primelor dou componente (materii prime, energie), pentru a menine
sau spori valoarea produselor i serviciilor la ie ire, trebuie mrit aportul
celei de-a treia componente - informaia.
Informaia este cotat n prezent ca o materie prim prioritar
strict indispensabil pentru orice ar sau organizaie care aspir spre
dezvoltare. Se afirma chiar c, n competiia de dezvoltare economic,
vor nvinge acele ri care vor vehicula i ngloba n tehnologii i
produse mai multe informaii.
Gradul ridicat de interdependen ntre fenomenele economice,
caracteristic oricrei economii moderne, aduce n prim plan tot problema
informaiei. Nici o decizie viabil nu mai poate fi luat azi fr a cunoa
te bine att consecinele imediate ale actului decizional ct i efectul
reaciei mediului la modificrile determinate de acest act.
n condiiile n care calitatea conducerii este n funcie de
informaie i comunicaie este firesc ca problemele informaionale s
50

capete o pondere din ce n ce mai mare, similar problemelor de producie,

educaie, cultur. Cum fenomenele i procesele au devenit foarte complexe
i dinamice, n intercondiionare, vehicularea informaiei constituie premisa
obiectiv a oricrei activitti umane. Devine, astfel, evident legatura
organic ntre munc i informaie i, cu ajutorul comunicrii, la o tot mai
strns apropiere ntre membrii societaii.

3.1.1.Caracteristicile i calittile informaiilor

Potrivit majorittii cercettorilor caracteristicile informaiei
sunt urmtoarele:
a) Starea informaiei. Informaia se manifest sub dou forme:
1 static - exprimnd raportul dintre mesajul informaiei i
procesul sau evenimentul la care se refer.
2 dinamic - exprimnd efectul informaiilor asupra receptorilor.
2) Cantitatea de informaie - n sensul c, cu ct este mai
nedeterminat deznodmntul unui eveniment, cu att comunicarea despre
rezultatul lui trebuie s conin o mai mare cantitate de informaii. [ Q i ]
Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obine atunci
cnd alternativele posibile ale deznodmntului au aceea i probabilitate.
Pentru a se nltura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este
necesar ca, n comunicarea despre finalitatea acestuia s se ncorporeze o
cantitate de informaie egal cu marimea entropiei.
3) Entropia informaional - semnific gradul de nedeterminare
a unui cmp de probabiliti dat. Fie E un cmp de evenimente format
din evenimentele E1, E2, ..., En, a cror probabilitate de realizare este p1,
p2,..., pn. Entropia informaional Hn a cmpului E sau dezechilibrul
n ansamblul studiat, se exprim matematic prin relaia:
n

Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = - pilog 2pi

i1

Dup cum cantitatea de informaii (Qi) dintr-un sistem este o

masur a gradului de organizare a acestui system, tot a a entropia (Hn)
unui sistem este msura gradului de dezorganizare, respectiv:
Qi = - Hn
d) Energia informaional - msoar gradul de nedeterminare a
unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilitii, exprimat prin
relaia matematic:
51

E = pi

i1

Energia informaional cre te odat cu starea de organizare a

sistemului, de la valoarea 1n (cnd toate probabilitile sunt egale)
corespunztoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (cnd pi=1)
corespunzatoare sistemului deplin organizat.
5) Vrsta informaiei - fiind determinat de intervalul de timp
dintre momentul nregistrrii informaiei i momentul utilizrii ei n
procesul de conducere. Vrsta informaiei condiioneaz operativitatea
lurii deciziilor i oportunitatea lor.
6) Frecvena informaiei - define te timpul de vehiculare a
informaiilor, n sens ascendent i descendent. Acesta depinde de timpul de
elaborare a informaiei i drumul parcurs de la sistemul de execuie la
sistemul de conducere precum i timpul de reacie necesar informaiei pe
drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuie, declan nd
aciuni la nivelul acestuia din urm.
Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc informaiile pentru a
servi efectiv procesului de conducere sunt:
2 veridicitatea - adic informaia asigur conturarea unei imagini
exacte asupra procesului, evenimentului sau situaiei la care se refer;
3 oportunitatea - adic ajungerea la utilizator n momentul n care
exist nevoia real de informaie;
4 relevana - semnificnd faptul c informaia define te ntr-o
bun msur problema n cauz;
5 coninut adecvat - adic elementele pe care le conine s
corespund sarcinilor de rezolvat (obiectivelor);
6 caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaiei
de a cuprinde elemente care s permit formarea unei imagini cuprinztoare
asupra procesului.
Gradul de plenitudine este influenat de cteva bariere
informaionale:
- istorice - accesibilitatea informaiei depinznd de vrst;
- geografice - accesibilitatea informaiei depinde de distan;
- economice - potenialul economic al beneficiarului
condiioneaz accesibilitatea informaiei;
- terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinznd de aria
de rspndire a limbii n care este transmis informaia;
52

1- de regim - pentru informaiile cu caracter secret.

Aceste bariere informaionale devin, ntr-un ritm foarte accelerat,
din ce n ce mai vulnerabile, graie mijloacelor de transmisie: televiziune,
telefonie, computer sau combinaii ale acestora (INTERNET).
Capacitatea beneficiarului de a prelua informaia poate fi numit
rezonan.
n funcionarea oricrui sistem informaional exist
i
informaii inutile lipsite de calitile mai sus enumerate i care provoac
a a numitul zgomot informaional.
3.1.2. Dinamica sistemelor informaionale.
Un sistem informaional se constituie din totalitatea metodelor,
tehnicilor i instrumentelor folosite pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, circulaia, prelucrarea i valorificarea informaiilor dintrun sistem. Sistemul informaional se na te i se dezvolt odat cu
organismul n care funcioneaz.
n ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaional
este componenta care realizeaz rolul de instrument al conducerii la toate
nivelurile, n sensul c i furnizeaz informaiile necesare stabilirii
traiectoriei pe care va evolua ntreprinderea, precum i informaiile de
control al acestei evoluii vehiculnd totodat informaiile care declan
eaz aciunile urmririi acestei traiectorii.
Elementele componente ale sistemului informaional, care permit
realizarea funciilor acestuia n ansamblul sistemului de conducere, sunt:
informaiile, suporii de informaii, circuitele informaionale, operaiile.
Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurnd
un cadru de sprijin prin nmagazinare i regsire, prin intermediul
prezentrii informaiilor i raportrii excepiilor, pn la structurarea
informaiilor i modelarea lumii reale.
Pentru a sprijinii oamenii n luarea deciziilor i pentru a dep i
unele din neajunsurile lor ca factori de decizie s-a utilizat o varietate de
tehnologii.
Pn n prezent preocuprile au fost ndreptate spre
nmagazinarea i furnizarea informaiilor referitoare la problem, pentru
a se asigura informaiile necesare pe care s- i bazeze deciziile. S-au
nscris aici toate formele de nregistrare scris.
Recent au aprut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt
Sistemele de baz de date pentru conducere (DBMS). Sistemele Suport
53

de Decizie (D.S.S.) i Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au cutat s

suplineasc limitele oamenilor ntr-o varietate de forme, inclusiv cuno
tine arhivate sau date, a a nct s poat fi accesibile, la cerere
asigurnd sistemul de raportare a excepiilor, care s avertizeze oamenii
asupra stadiilor ce necesit atenie, precum i modele elaborate care
simuleaz aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiar
structurarea cuno tinelor i raionamente.
Se pot distinge patru etape majore n evoluia sistemelor de
informare:
1. Controlul fizic al informaiilor.
Pe masur ce ntreprinderile s-au diversificat i s-au extins, cerinele
lor de comunicare au devenit din ce n ce mai complexe genernd o
formularistic masiv. Pentru sporirea eficienei s-au introdus: ma inile de
scris, telefonul, fi ierele, ma inile de tabulat i microfilmele.
2.Administrarea tehnologiilor automatizate .
n anii 60 au aprut tehnologii noi ca prelucrarea electronic a
datelor, telecomunicaiile i automatizarea n birouri, care au sporit
eficiena de prelucrare a informaiilor (calculatoare, etc.).
3. Administrarea resurselor de informaie.
Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizat a datelor,
reele de comunicare integrat, staii de lucru multifuncionale i
calculatoarele personale arat c tehnologiile existente sunt disponibile
pentru un numr mare de beneficiari. Utilizarea informaiilor ca resurse
s-a concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activitii
organizatorice, stabilirea obiectivelor strategice.
Informatica clasic se bazeaz pe prelucrarea algoritmic cu
urmtoarele faze :
1- formularea problemei;
2- descompunerea problemei;
3- ordonarea prelucrrii;
4- prelucrarea serial.
Pn cnd o operaie este efectuat n mod repetitiv, urmnd un
algoritm bine definit de clasare sau triere, toat lumea tia c munca
trebuie ncredinat unui calculator. Aceast noiune de algoritm, care
subnelege o organizare secvenial predefinit i fixat de operaii
bine determinat, este la baza programelor informatice. Algoritmul
ncearc s adapteze modul de rezolvare a problemelor de ctre creierul
uman (modul natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea
omului de calculator).
54

Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cu

posibiliti de eroare, i nu poate cuprinde toate domeniile de activitate.
Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale
(calculatoare von Neumann) dar este mai puin specific creierului uman
care este orientat spre o prelucrare paralel executnd n principal
raionamente i mai puin calcule.
Creierul uman
Neuroni
dimensiunea
neuron
timp de transfer
neuroni

Calculator
?

10

2x 10

unui 0,5x10-7
3
cm
-3
ntre 10
secunde

-4

dimensiunea unui
circuit de baz
-9
10
timp de transfer
secunde
ntre
circuite
Funcionare
paralel
secvenial funcionare
Tabelul 3.2. Paralela ntre creierul uman i calculator
10 cm

4. Administrarea cuno tinelor.

Algoritmizarea prea incapabil a trata probleme unde intervin ci
de gndire variabile i trebuie s fac fa la situaii multiple i
nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp c raionamentul
uman, n componentele sale intuitive i calitative, va rmne n afara
puterii ma inilor. Nu era luat n calcul inteligena artificial. Datorit
acesteia este din ce n ce mai rspndit ideea c ma inile ar putea face tot
ce fac oamenii. Ideea poate prea ambiioas dar, cu toate acestea, este
obiectivul mrturisit de cercettori.
Spre deosebire de informatica clasic, aceast a patra etap n
evoluia sistemelor de informare este informatica bazat pe inteligena
artificial. Aceasta se bazeaz pe prelucrarea paralel executnd n
principal raionamente i mai puin calcule. Acest sistem adapteaz
calculatorul i instrumentele informatice la modul de lucru al creierului
uman, materia prim de prelucrare fiind cuno tinele. Sunt tehnologii
specifice generaiei a V-a de calculatoare Procesarea de cuno tine,
avnd la baz prelucrarea paralel executnd n principal raionamente i
mai puin calcule.
ncercnd o definiie a inteligenei artificiale, se poate spune c
aceasta este studierea a ceea ce trebuie s fac computerul pentru ca
inteligena lui s tind asimptotic ctre inteligena uman. Sunt lucruri pe
55

care computerul le face mai bine dect oamenii dar niciodat nu va

ntrece omul n plenitudinea sa.
Unele din funciile i capacitile pe care oamenii le utilizeaz
n luarea deciziilor sunt prezentate astfel:
Creativitate

Percepie

Intuiie

Metode empirice

Incertitudine
Modelarea matematic
Raportarea excepiilor

Distribuirea datelor

nmagazinarea datelor
Regsirea datelor
Structura datelor

Generarea rapoartelor

Prelucrarea algoritmilor numerici

Explicaii

Expertiz

Sim uman

Judecat-evaluare

Inteligen

Emoie

Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor

Dac sistemele informatice nu sunt capabile de raionamente
universale se poate face astfel nct ele s trateze corect probleme
limitate. Realizarea programelor ce raioneaz porne te de la faptul c
simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci i texte sau alte
concepte. Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic.
A adar gndirea corespunde limbajului, iar limbajul poate fi captat
prin simboluri i, prin manipularea lor ntr-un calculator, se poate simula
procesul de gndire. i toate acestea petrecndu-se n lumea real.

3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia

Peste tot n lume oamenii folosesc o larg diversitate de tehnologii
de informare pentru a nelege problemele i pentru a creea soluii. Astzi,
tehnologii ca senzori de sesizare a intrrilor sau ie irilor, reele de
56

telefoane, faxuri, i computere capabile de administrare a cuno tinelor,

ne permit s ne modelam vieile, afacerile, profesiile, ocupaiile i
ntreaga societate. Chiar i afacerile economice i politice globale sunt
supuse influenei tehnologiilor informaiei.
Indiferent de ceea ce se ntmpl cu, i n vieile noastre trebuie
s fim capabili s nelegem i s folosim tehnologiile informaiei.
Acestea sunt folosite s creeze i s in evidene de tot felul n
structura organizatoric a companiilor: controlul produciei n fabrici,
proiectarea noilor produse, programul de reparaii al echipamentelor,
relaiile furnizori-clieni, etc.
Pe scurt tehnologiile informaiei sunt o parte a viitorului nostru.
Eficacitatea i eficiena noastr ca oameni de afaceri, salariai,
antreprenori, arti ti, etc., vor depinde de capacitatea noastr de a nelege
i lucra cu tehnologiile informaiei.
Instrumentele i tehnicile pentru culegerea i folosirea informaiei
sunt miezul sau esenialul civilizaiei. Tehnologiile informaiei merg
de la instrumente fizice asemeni hrtiei, creioanelor, crilor, ziarelor,
aparatelor video i computere la instrumente mult mai simbolice asemeni
limbajelor scrise, simboluri matematice, modele chimice, tabele i
elemente naturale. Fr aceste instrumente nu vom fi capabili s
vizualizm mediul nostru, s-l nelegem i s-l controlm creativ.
De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani n urm, pn
n zilele noastre cea mai puternic, i de departe cea mai bogat i mai
revoluionar din tehnicile de informare, a fost cuvntul tiprit. Tiparul
inventat n mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, a
creat un mijloc potenial pentru rspndirea literaturii i scrierilor n
general, de aici autoguvernarea, democraia i cultura popular.
Astzi se pare c suntem n mijlocul unei transformri sau
revoluii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii care
folosesc electronica pentru transformarea informaiei ntr-un format
digital, binar se extind i, n unele cazuri, nlocuiesc cuvntul tiprit de
peste 500 de ani. Acum, nelepciunea acumulat de peste 5000 de ani
de ctre civilizaie, stocat n 100 milioane de articole (incluznd cri,
jurnale i rapoarte tehnice) n Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pe
cteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri.
Dac tehnologia tipririi a fcut posibil lumea noastr curent, ce
vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepiile i cuno
tinele lumii n general, carierelor noastre, organizaiilor i societii?
57

Tehnologiile informaiei de astzi i de mine includ nu numai

computerele ci ntreaga mulime de alte tehnologii. Lucrnd mpreun,
aceste tehnologii ne ajut s vedem i s vizualizm lumea din jurul
nostru i comunica aceast informaie la o varietate larg de instrumente
de calculare care apoi ne ajut s analizm i s nelegem informaia.
Cu aceast informaie i nelegere putem ncepe s creem soluii la
probleme i s ne controlm vieile, mediul, slujbele i chiar societatea n
ntregime i economia global.
Tehnologiile informrii au un impact profund asupra vieilor
noastre din cauza potenialului lor de a schimba modul n care privim i
vedem lumea. Prin lrgirea viziunii noastre tehnologiile informaiei
creeaz baza nelegerii. Cu aceast nelegere putem ncepe controlul
mediului nostru i s ncepem s creem soluii - servicii i produse noi i
chiar schimbri n comportamentul uman.
3.2.1. Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei
Diferitele feluri ale tehnologiilor informaiei disponibile astzi
pot fi categorisite n patru tipuri de baz :
1- semnificaie (sens);
2- comunicare;
3- analiz;
4- prezentare;
Tehnici pentru semnificaie (sens).Instrumentele care ne
ajut s culegem informaia din mediu i s o trasformm ntr-o form care
poate fi neleas sunt a ezate n categoria de tehnologii de semnificaie
(sens).
Redm cteva din cele mai noi tehnologii de semnificaie care
sunt utilizate n USA:
1.
Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor din
California, folose te n prezent scanere de imagine pentru digitizarea (binare
n serie de 0 i 1) fotografiilor color, amprentelor i semnturilor a
20 milioane de oferi, n licenele acestora de conducere auto. Aceste
imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub form elctronic,
fcndu-se mult mai accesibile dect nregistrrile pe hrtie sau
microfilm. Aceste licene noi sunt incomparabil mai greu de falsificat i
normal va reduce numrul falsurilor.
2.
Senzori. Senzorii de ghia pentru aripile noului Boeing
777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches
58

lime i cu o greutate mai mic de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg)

folose te o sond cu vibraii ultrasonice pentru a depista ghiaa. Datele
colectate prin sond sunt trimise unui mini computer existent ntr-o cutie
de tabl din sond. Dac microprocesorul constat prin determinri
exacte c prea mult ghea s-a format pe arip, el va transmite un
semnal care automat activeaz sistemul de dezgheare al avionului.
Semnalul este de asemenea transmis n cabin pentru a face cunoscut
pilotului c sistemul de dezgheare a nceput s funcioneze.
3. Mnu i digitale. Mnu ile sau costumul digital, caschetele cu
ochelari i instrumente de senzorizare (semnificaie) a mi crilor pot fi
folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o realitate virtual
tridimensional, generat de computer, care poate interaciona prin
vedere, imagine, soliditate i atingere. Mnu ile sau costumele digitale i
instrumentele de senzorizare a mi crii pot trasa mi crile noastre.
Aceast informaie este apoi transmis prin cablu de fibr optic la
computer. Cascheta ne prezint imagini vizuale i audio care sunt potrivit
modificate cu informaia primit despre mi crile noastre nregistrate de
senzori i procesat de computer .
Alte tipuri mult mai tradiionale de tehnologii de senzorizare
semnificaie) includ claviatura (keyboords) computerului i mouse-ul
computerului care transform mi crile minii n comenzi care sunt
urmate de computer.
Tehnologiile comunicrii. Tehnologiile care leag mpreun
i comunic informaia ntre tehnologiile de senzorizare, analiz i
prezentare sunt tehnologiile de comunicare. Cteva exemple de tehnologii de
comunicare :
1 Fax-ul. Cu puini ani n urm, exista numai o singur cale de a
trimite un document de la New York la Bucure ti, respectiv prin po ta
aerian. Astzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate n lume, i au
ajuns s se vnd la preuri de numai 300$. Ele sunt folosite de indivizi, i
firme pentru a transmite copii de documente n cteva minute i la un cost
mult mai mic.
2 Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fr fir care
transmit i primesc semnale radio controlate de computer. Staiile de
transmitere sunt plasate strategic peste tot n regiune, mprind-o n celule.
Unitile celulare mobile transmit la aceste staii, care n schimb,
conecteaz utilizatorul cu sistemul de telefon n mod obi nuit. Astfel
utilizatorul se deplaseaz (cu o ma in, de exemplu) dintr-o celul n alta
59

a ariei, iar computerele din staia celulei mnuie transmisia la staiile

celulelor adugate.
1 Reele locale. Aproape o treime din cele 55 milioane
microcomputere utilizate de organizaiile americane sunt legate mpreun n
reele locale (LAN-uri). Aceste reele fac posibil ca grupurile de oameni s
lucreze asupra problemelor care i intereseaz, le mprt esc - de fapt cea
mai mare parte a activitii organizaiilor este ndeplinit i desf urat cu
ajutorul grupurilor de oameni. Cu ajutorul acestor LAN - uri se pot trimite n
tiinri, scrisori i documente sub form electronic pentru ali utilizatori.
n plus, grupurile de microcomputere pot mpri resursele asemenea
imprimantelor, softurile scumpe, faxurile i alte instrumente de depozitare.
Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de
televiziune comun (care poate fi folosit s duc semnale de la un
computer la altul) reele de computere care folosesc satelii pentru a
transfera date ce strbat ri, i echipament special de comunicare
precum modems - urile (care fac posibil ca un computer s foloseasc
liniile telefonice prin vocea obi nuit pentru a transmite date).
Tehnologii de analiz. Hardul computerului (echipamentul
fizic) i softul (programele sau instruciunile care spun computerului ce s
fac) intr n categoria tehnologiilor de analiz. Computerele iau din
informaia instrumentelor de senzorizare i comunicare i apoi o depoziteaz
i o proceseaz.
Computerele n mod obi nuit sunt clasificate n funcie de
mrime: mici (microcomputere) medii (staiile de lucru
i
microcomputerele) i mari (mainframes i supercomputerele). n general
cu ct este mai mare computerul cu att este mai rapid i mai puternic.
2
Microcomputerele (a a numitele computere personale sau
PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit
microprocesor, care conine toate elementele eseniale ale unui computer.
Microcomputerele prin ele nsele sunt ntr-un ir de mrimi. Cele mai obi
nuite i cele mai puternice sunt unitile desktop asemenea lui
Macintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, i alte PC-uri compatibile IBM
(uneori numite cloni). n prezent cele mai vndute sunt u oare (6 pounds sau
mai u oare) respectiv computerele ct un blocnotes obi nuit, portabile
dintr-un loc n altul. Cele mai mrunte plantop - urile cu o greutate de
numai 1,5 pounds sau mai mic sunt acum hit-ul pieelor. Aceste ma ini
minuscule pot executa multe funcii folositoare, astfel ca
60

stocarea informaiilor privind adresa, calendarul activitilor

i
procesarea limitat a cuvintelor .
Urmtoarele n mrime sunt staiile de lucru. Ele sunt mai iui,
mai puternice i mai scumpe dect microcomputerele. Staiile de lucru
sunt folosite de ingineri, arhiteci, oameni de
tiin, arti ti,
comerciani i alii care au nevoie de computer pentru prelucrarea
rapid a calculelor i graficelor. Minicomputerele, n general, sunt mult
mai rapide i mai puternice dect staiile de lucru, dar mai slabe dect
computerele mainframe. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firme
sau n cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destul
de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine dect
mainframe-urile. Minicomputerele pot mnui sau conduce simultan
cteva sute de utilizatori i pot desf ura de asemenea multiple programe
concurente.
Computerele mainframe-urile sunt unitile standard folosite de
firmele mari i ageniile guvernamentale. n prezent, aceste computere
joac un rol critic n activitatea bncilor, liniilor aeriene, companiilor de
asigurri i oricare alte organizaii cu mii de consumatori. Funciile
tradiionale ale biroului ale acestor organizaii - verificarea i ncasarea
cecurilor, rezervrile de locuri, prelucrarea cererilor, expedierea
comenzilor se datoreaz rapiditii i forei pe care numai computerele
mainframe le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari i mai
puternice computere, sunt cele mai scumpe i n consecin utilizate de
ageniile guvernamentale care i pot permite asemenea cheltuieli de
cumprare i exploatare. Ele, la nceput, au fost folosite la proiectarea
armelor nucleare, rachetelor i alte instrumente militare care reclam un
numr enorm de calcule. Astzi au devenit mai puin costisitoare i sunt
folosite de firme i universiti pentru diverse aplicaii comerciale i
tiinifice.
Cteva exemple de ntrebuinare a acestor computere :
- Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile. Inginerii
de la Grupul Michelin SA, o firm francez care este cel mai mare
productor din lume, folose te un supercomputer n centrul su de cercetri
din Carolina de Sud pentru a creea i testa sute de cauciucuri nainte de a
construi prototipul real i face probele pe osea. Inginerii au descoperit c
anvelopele obi nuite ies din funciune devreme din cauz c ele ptrund sau
se freac de osea cu un model oval. Noul cauciuc proiectat de
inginercomputer ruleaz pe osea cu un model ptrat, care distribuie
impactul i frecarea mult mai egal. nainte de a folosi
61

supercomputerul pentru proiectarea i testarea cauciucurilor, inginerii vor

construi prototipuri, vor angaja oferi care s le foloseasc dou sau mai
multe luni
i apoi n funcie de constatri modific proiectul.
Dezvoltarea unui cauciuc ar putea lua civa ani. Acum cu ajutorul unui
supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit n cteva
sptmni.
1-Invatarea sau nelegerea procesului de nclzire global.
Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc Sistemul
IBMRISC / 6000 staii de lucru i softuri pentru a analiza mulimi mari de
date venite din observaiile sateliilor asupra oceanului i atmosferei. Ei
plnuiesc s foloseasc ceea ce nva pentru a ncerca s previzioneze
condiiile meteorologice globale n viitor.
2Reproiectarea spaiului de locuit. Folosind un program de
49$ numit Floorplan i un PC obi nuit, oamenii planific schimbri n casele
sau apartamentele lor i pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate.
Programul automat calculeaz spaiul i aliniaz i traseaz perei, spaii
circulare sau poligonale i poate roti i inversa.
Tehnologiile de prezentare. Instrumentele i softurile
nrudite care proceseaz date disponibile pentru utilizatori umani, o face ori
prin imagine ori prin sunet, i constituie ultima categorie de tehnologii de
informare. Tehnologiile de prezentare formeaz interfaa, sau conexiune
ntre tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiz pe de o parte i
utilizatorul uman pe de alt parte. Acestea sunt incredibil de importante chiar
critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaie. Indiferent de ceea ce
s-a sesizat, msurat, analizat i comunicat dac mesajul nu poate fi prezentat,
propriu zis cea mai mare cantitate de informaie este pierdut.
Cteva exemple de tehnologii de prezentare:
1
Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ).
Fiecare individ prefer un ecran color n locul celui alb - negru. Un ecran
color este pur i simplu mai interesant de privit, cu diverse culori i
posibiliti de iluminare a diferitelor elemente. Pn recent, ecranele
color cereau un tub greu i puternic asemenea celor de la televizoare, ceea
ce fcea imposibil caracteristica de portabilitate a computerelor. Astzi,
totu i, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la
preuri de sub 2000$, acestea continund s scad.
2
Instrumente de prezentare a realitii virtuale . Aceste
instrumente a eaz imagini care sunt a a de apropiate cu realitatea c noi
62

le percepem ca i cum am fi n mijlocul lor. Imaginile vizuale sunt

prezentate pe un ecran montat n interiorul unei c ti pe care o purtm pe
cap. Dac ntoarcem capul la dreapta prezentarea vizual expus de
computer schimb imaginile la dreapta i ne d impresia, senzaia c noi
ne-am ntors n mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare a
realitii virtuale sunt folosite n diverse organizri precum nvarea
tinerilor chirurgi cum s execute o operaie pe nervi, pentru antrenarea
viitorilor piloi spaiali cu jocuri de realitate virtual. Aplicaii
comerciale ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate, i costurile scad,
componentele tehnologice devin tot mai puin complicate, i este posibil
s devin tot mai larg folosite.
1
Televiziunea de nalt definiie (rezoluie) HDTV . Prin
anul 2005 probabil c vom privi diferit la televizor dect astzi. Astfel, vom
privi la un televizor de nalt definiie care prime te semnale digitale fie
prin aer sau prin cablu. De exemplu, n USA Comisia Federal de
Comunicaii (agenia federal care guverneaz activitatea de televiziune n
USA) a decis n 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul americanului
va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer care poate fi
conectat direct la computer.
2
Computere care vorbesc. Corporaia Microsoft ofer acum
un sistem de sunete Windows, o combinaie de harduri i softuri care face
capabil un PC s vorbeasc i s produc alte sunete. El poate citi, chiar cu
voce tare, mesajele care au fost ata ate la documentele electronice - ceea ce
Microsoft nume te note auzibile sau de ascultat .
Alte tipuri de tehnologii obi nuite de prezentare includ ecranele de
prezentare color i monocrome de nalt rezoluie ale computerelor i o
larg varietate de imprimante.
Astfel tehnologiile noi de informare schimb radical bazele
noastre de cuno tine i, de aici mai departe, cile n care restructurm
vieile, carierele, organizaiile i societatea noastr.
3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei
A a cum am discutat i am artat, tehnologiile informaiei au o nou
semnificaie cnd ele lucreaz mpreun ntr-un sistem. Exact a a cum
fiina uman este compus din diferite pri lucrnd mpreun, un sistem
de informare este compus din diferite tehnologii de informaie care lucreaz
mpreun. Un sistem de informare este un set sau o mulime de componente
interlegate care sesizeaz, comunic, analizeaz i prezint
63

informaia cu scopul de a sporii percepia noastr, nelegerea,

controlul i capacitatea de creaie.
Concepia sistemului de informaie.
Un sistem modern de informaie ia datele din mediu folosind
tehnologii de sesizare (senzorizare) i comunicare (intrri), analizeaz
aceast informaie folosind hardul i softul computerului (procesare) i,
n final, prezint produsul sub form de informaie folositoare (rezultat
sau ie ire). Noi putem folosi apoi aceast informaie pentru a aciona
asupra mediului din jurul nostru (feedback).
S ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul intrarea - este irul, fluxul de date din lumea aceasta nconjurtoare.
Aceast intrare poate fi orice lucru: numele salariailor, imagini i
sunete, modele ale vremii, informaii privind traficul etc. Desigur
aceasta nseamn puin din irul de date pe care noi le percepem a a cum
evenimentele apar unul dup altul. Noi folosim instrumente de sesizare
pentru a culege intrrile - informaia de intrare - i apoi a le transforma
ntr-o form care poate fi neleas de un computer.
Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui ir de
date ntr-o form folositoare. Mai nti computerele depoziteaz aceast
informaie potrivit cu instruciunile reclamate de un program sau soft.
Programul conine instruciuni detaliate scrise de un programator care
spune precis computerului cum s proceseze informaia i cum s o
prezinte.
Informaia dintr-un computer nu va fi folositoare fr s dea
posibilitatea utilizatorului de a cunoa te rezultatul procesrii. Rezultatul
sau ie irile impun prezentarea acestei informaii pentru utilizatori de
obicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, i pe ecranele
televizoarelor, prin imprimante sau prin speakeri.
Logic utilizatorii sistemelor de informaie n mod tipic au un
obiectiv n minte, o problem pe care ei doresc s o rezolve. Feedback-ul
implic folosirea informaiei care este rezultatul sau ie irea ca o baz de
aciune asupra datelor care intr.
Computerul ma ina universal
A a cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul
joac un rol central n sistemul modern de informaie: el controleaz
instrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare i prezentare. n plus
el execut procesare i stocarea irului de date i le transform n
informaie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezint aceast
capacitate de a fi programat cu dorina fiinei umane care face din
64

computer o ma in universal - una care poate executa orice sarcin pe

care utilizatorul o poate descrie clar. n exemplul Walgreens
macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaia folosind un
program i apoi comunic aceast informaie computerului central
folosind un program soft diferit.
S ne gndim la acest concept de ma in universal. Cele mai
multe din ma inile cu care noi am venit n contact sunt puternic - legate
(fixate), sau proiectate pentru a face un numr limitat de sarcini - un
casetofon ne d un program muzical, un automobil ne transport pe
autostrzi, un burghiu mecanic face guri i n oel sau lemn, .a.m.d.
Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a
executa diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor de
cuvinte, mai trziu deruleaz un program pentru un joc, apoi un program
de scriere pe hrtie sau ca un instrument de desen. Atta timp ct
descriem precis ceea ce dorim computerul ne va ndeplini dorina
(aceasta se realizeaz prin program). Cu toate c astzi computerele sunt
ni te ma ini universale, ele nc nu au puterea fiinelor umane.
3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei.
Dac ne-am planificat s trim i s muncim n anii 1990 i dup,
atunci trebuie s cunoa tem cte ceva despre cum lucreaz tehnologiile
informaiei. Exact de ct de mult dorim s cunoa tem depinde felul de
slujb pe care dorim sau ne place s-l avem. A a cum am artat, virtual
toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid n USA proiectate
pentru anul 2005 i dup, cer un minim de deprinderi i cuno tine,
capaciti legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multe
capaciti dect altele: n general cu ct nivelul slujbei este mai ridicat n
privina responsabilitii i plii cu att vor fi necesare mai multe
deprinderi i capaciti n domeniul tehnologiei informaiei. Desigur va
fi necesar mai mult dect exact numai abecedarul computerului pentru
a avea succes n ani 1990 i dup. Cunoa terea cu ce chei s operm pe
tastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea s cunoa
tem cum tehnologiile informaiei schimb lumea din jurul nostru astfel
ca s putem anticipa aceste schimbri i s ne ajustm corespunztor
viaa. De exemplu, dac vrem s avem succes n carierele noastre, va
trebui s cunoa tem ceva despre noile cariere i slujbe creeate de apariia
noilor tehnologii ale informaiei. Va trebui de asemenea s cunoa tem
cte ceva despre cum tehnologiile informaiei shimb
65

organizaiile de afaceri, astfel ca s putem evita sfr itul ntr-o carier

terminat, dep it sau ntr-o slujb care dispare.
Cunoa terea sau cuno tinele nseamn putere. Cuno tinele
despre noile tehnologii ale informaiei ne fac mult mai puternici privind
un control mai mare asupra vieii noastre, s anticipm schimbrile i s
facem succes n condiiile unui mediu schimbtor. Principalele arii de
concentrare sunt patru: cuno tinele, carierele, organizaiile i societatea
a) Cuno tinele i nelegerea; explozia cuno tinelor
Tehnologiile informaiei ne lrgesc viziunea noastr asupra
lumii, ceea ce ne permite s vedem i s nelegem noi domenii ale
vieii fizice i sociale. A a cum microscopul ne face capabili s vedem
bacteriile i a a cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi
i siteme solare, la fel tehnologiile informaiei mresc capacitatea noastr
de a vedea, de a msura i a calcula. Cre terea cuno tinelor noastre
despre tehnologia informaiei ne va ajuta s anticipm noile
discontinuiti tehnologice aprute n tiin i n tehnologie, pe care le
putem folosi pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurile
de munc i via, i stilurile de via.
Trim n mijlocul unei explozii a cuno tinelor care este
propulsat de noile tehnologii de informaie care ne ajut s vedem
nevzutul i nelegerea inimaginabilului. Numai inerea evidenei
tuturor acestor cuno tine reclam feluri noi de servicii de informaie.
S considerm urmtoarele:
1 Primele ediii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) au
fost scrise de una sau dou persoane. Ediia din 1989 a cerut 12500
speciali ti;
2 n ultimul secol bibliotecile americane i-au dublat mrimea la
fiecare 16 ani;
3 n acest secol numrul jurnalelor tiinifice a crescut
exponenial.
Cuno tinele cresc exponenial, fcnd dificil o informare
actualizat. Dou msuri ale cuno tinelor sunt principale: numrul
jurnalelor tiinifice i numrul articolelor din aceste jurnale. Ambele au
crescut cu o rat de 3% pe an de la primul jurnal, The Philosopical
Transactions of the Royal society of London, publicat n 1664.
Tehnologiile informaiei sunt i o cauz i o soluie pentru
problemele exploziei cuno tinelor. Pe de o parte, tehnologia informaiei
ne lrge te rapid viziunea noastr i creativitatea n domeniile noi. Pe de
66

alt parte, sistemele de informaie ne fac mai u oar stocarea, accesul,

prezentarea i comunicarea tehnologiilor noi.
b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ?
Explozia cuno tinelor determin n societate, crearea unei mai
mari cereri de nivele nalte de deprinderi i calificri printre salariai i
extinderea reinstruirii n timpul vieii adultului. Aceast tendin va
continua
i chiar va accelera n urmtorul deceniu schimbarea
modalitilor de a ne ndeplini sarcinile slujbei, felurile sau tipurile de
slujbe disponibile i felurile de calificri cerute n timpul vieii active.
Un lucru este sigur: deprinderile sau calificrile n tehnologia
informaiei - i cele nrudite de a citi, scrie, vorbi n public i
matematicile - joac un rol mai mare dect vreodat nainte n munca de
toate felurile.
Totodat apar calificri nea teptate. Desigur c foarte muli tineri
se ntreab ce carier sper s nceap dup terminarea colii. Poate c
unii doresc s intre n arte, alii n industria serviciilor precum bancare
sau de asigurri sau alii doresc s- i deschid propria afacere. Dac
obiectul nostru implic ceva diferit dect o profesie legat de computer,
trebuie totu i s nu ne mirm dac vom fi nevoii s deprindem calificri
n tehnologiile informaiei.
c) Organizaiile n care vom lucra
O consecin a exploziei cuno tinelor i schimbrilor n
calificri este transformarea gradual, treptat a vieii organizaionale.
Tehnologia informaiei schimb tipurile de servicii i bunuri produse,
perspectivele privind comportamentul organizaional, tipurile de munc
pe care le executm n organizaii i chiar modelul organizaiilor ns i.
S privim fiecare din aceste implicaii puin mai detaliat.
Tehnologiile informaiilor au schimbat i continu s schimbe,
modalitile sau cile n care sunt ntreprinse afacerile. Explozia de cuno
tine i informaie pe care am descris-o s-a transformat ntr-o mulime
de produse i servicii la care nici nu se visa cu un deceniu n urm. S ne
amintim cteva din produsele i serviciile care nu existau nainte de 1980
n USA: ma inile casier automat (carile de pli automate); compact
discurile; serviciile de livrri peste noapte (Federal Express); faxurile;
computerele pliante; po ta vocal; i sute de alte produse. Noile produse i
servicii ne fac s uitm u or ceea ce ar fi fost lumea fr ele. S lum un
exemplu banal, rezervarea locurilor pe liniile aeriene. Cltoriile aeriene
astzi sunt lucruri obi nuite, respectiv
67

a a de banal c ridicm receptorul, rezervm biletele de avion, i n

realitate avem un loc n avion care ne a teapt cnd mergem la aeroport.
Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare s
stea la rnd la aeroport pentru a obine urmtorul bilet sau pentru
urmtorul avion posibil, cu nici o asigurare sau sigurana c acel loc sau
avion va fi liber curnd sau chiar n acea zi. A a cum se ntmpla cu
civa ani n urm la Aeroflot.
n mod clar, puini americani ar suporta a teptarea de zile la
aeroport numai pentru a obine un loc pe linia aerian. Noile tehnologii
de informaii schimb perspectivele noastre culturale privind
performana acceptabil a organizaiilor. Astzi, de exemplu, noi
tindem s a teptm un mult mai rapid rspuns, sau de reacie de la
organizaiile de servicii dect era posibil cu ani n urm.
1 Cele mai multe din noile produse i servicii produse de
organizaii sunt bazate pe tehnologia informaiei i noi feluri de cuno
tine. Din ce n ce tot mai muli muncitori din organizaii sunt
recrutate pe baza contribuiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult
dect cu fora fizic. Lucrtori din informaii, oamenii care creaz sau
folosesc cuno tine i informaii pentru a rezolva problemele firmelor de
afaceri, au devenit muncitori tipici.
2 Organizaiile devin mai aplatizate i mai puin ierarhice.
Oamenii lucreaz mpreun, n grupuri mult mai mult dect individual.
Lucrtorii din informaii au nevoie de mai puin supraveghere dect
muncitorii din fabric, deoarece ei cunosc ce trebuie s fac i cnd. Ei au
nevoie de informaii nu de comenzi de la superiori.
d) Societatea i cultura : cum vom tri mpreun n viitor.
Schimbrile n cuno tine, cariere i n cele organizaionale
descrise transform societile dezvoltate i chiar viaa global.
Tehnologiile informaiei schimb comunitile noastre, raiunile
noastre i relaiile globale printre naiuni. Un sumar de probleme noi
etice, politice, sociale i culturale sunt ridicate de aceste tehnologii.
Tehnologia informaiei schimb societatea noastr prin afectarea
relaiilor globale, sociale, culturale i economice. Tehnologia informaiei
tinde s aib primul i cel mai important impact asupra sferei economice prin
schimbarea a ceea ce se produce i a modului cum se produce. Aceste
schimbri traverseaz i sunt filtrate prin cultur, schimbnd valorile noastre
sau forndu-ne s ne ntrim mai mult valorile tradiionale. Relaiile
sociale - relaiile ntre grupurile dintr-o societate - sunt de asmenea afectate
de tehnologia informaiei. Unele grupuri, de
68

exemplu, vor fi capabile s foloseasc noile tehnologii de informaii n

avantajul lor, n timp ce grupuri mai puin norocoase nu sunt capabile de
a a ceva. Acest fapt n mod tipic se ntmpl cu orice tehnologie sau
resurs nou. Noi ar trebui s ne gndim cum tehnologia informaiei
poate fi dezvoltat astfel ca s cultive valorile tradiionale ale economiei
de pia sau de democraie precum ansa egal.
Schimbrile datorate tehnologiei informaiei nu se opresc la
graniele naionale. Ci din contr, aceste tehnologii ne pun instantaneu
n contact cu alte culturi din jurul globului. Raspndirea valorilor
democraiei n trile care au renunat la ideologia comunist dup 1990
s-a datorat n mare parte influenei tehnologiilor informaiei precum:
transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri i altele. Aceste tehnologii n mod
indubitabil au ajutat la mpr tierea valorilor i culturii democraiei n
rile care s-au aflat dincolo de cortina de fier.
Fa de cele prezentate, considerm necesar a evidenia
urmtoarele concluzii:
1 Tehnologiile informaiei ne ajut s percepem mai bine
lumea din jurul nostru. Ele ne ajut, de asemenea, s comunicm,
analizm i nelegem informaia. Cu aceast nelegere putem crea,
controla i organiza vieile i societatea noastr.
2 Tehnologiile informaticii digitale transform informaia n
sistem binar (zero i unu), proceseaz aceast informaie i apoi prezint
rezultatele pentru folositorii umani.
3 Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajut s vedem,
vizualizm i s culegem informaia din mediu. Exemplele de tehnologii
de sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri,
senzori, i tastaturi.
4 Tehnologii de comunicaie leag mpreun tehnicile de
senzorizare, analiz i prezentare. Reelele de computere, modem- uri,
faxurile i liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate
exemple de tehnologii de comunicaie.
5 Tehnologiile de analiz includ computere (att hard-uri ct i
soft-uri) care preiau informaii de la instrumentele de comunicare i
senzorizare i apoi depoziteaz, ordoneaz i proceseaz informaiile.
Microcomputerele, staiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile i
supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiz care
exist astzi.
6 Tehnologiile de prezentare realizeaz interfaa ntre
tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiz pe de o parte i
69

utilizatorul uman pe de alt parte. Exemple de tehnologii de prezentare

includ monitoarele color de nalt rezoluie, ecrane de prezentare cu
cristale lichide, televiziunea de nalt definiie i imprimantele .
1 Tehnologiile informaticii lucreaz mpreun ntr-un sistem de
informaie. Un sistem de informaie este o organizare de componente
interlegate care sesizeaz, comunic, analizeaz i prezint informaia.
2 Un sistem de informaie lucreaz prin prelucrarea irului de
date din mediu (intrrile), analizarea acestui ir de date ntr-o form
folositoare (procesarea) i prezentarea lor la utilizator (ie iri, rezultate).
Utilizatorii apoi folosesc informaia ca o baz de aciune asupra
mediului (feedback).
3 Computerul joac rolul central ntr-un sistem de informaie.
El reprezint un instrument, ma in universal din cauza c el poate fi
programat pentru a executa orice sarcin care poate fi clar descris.
4 Tehnologiile informaticii ne influeneaz vieile noastre prin
lrgirea bazei noastre de cuno tine, prin afectarea categoriilor de
deprinderi i calificri de care avem nevoie n slujbele noastre, i
categoriile de cariere care sunt disponibile i prin transformarea
organizaiilor de toate felurile. Prin schimbarea cuno tinelor noastre, a
carierelor i organizaiilor, tehnologia informaiei a creat, determinat
schimbri largi n societatea i cultura noastr.
3.2.

Scopul tehnologiei informaiei

Aplicaiile tehnologiei informaiei trebuie s fie proiectate pentru a

avea un impact asupra individului, unitii funcionale, i organizaiei ca
ntreg. Aceste aplicaii n opinia noastr pot fi plasate n trei categorii:
acelea proiectate s mbunteasc eficiena, acelea proiectate s
mbunteasc eficacitatea i acelea proiectate s faciliteze trasformarea.
Eficiena poate fi definit ca facerea corect a lucrurilor, respectiv
cu efortul care trebuie i nu mai mari. Un muncitor eficient de birou, de
exemplu, poate completa sute de documente pe or. Un sistem eficient de
procesare de date poate actualiza mii de nregistrri ntr-un minut.

Eficacitatea poate fi definit ca facerea dreapt, corect a lucrurilor

drepte. Aceasta nseamn ntreprinderea acelor lucruri sau aciuni care
trebuie fcute pentru a obine rezultatele, obiectivele importante ale firmei.
70

Al treilea obiectiv al aplicaiilor tehnologiei informaiei este

transformarea. Transformarea nseamn folosisrea tehnologiei informaiei
pentru a schimba modul de dezvoltare i conduce afacerile. Aceasta poate
nsemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de livrare. Tehnologia
informaiei face posibil ca unitatea funcional sau organizaia ca ntreg
s transforme modul de desfa urare a afacerilor.
1) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaiile
tehnologiei informaiei au un impact asupra eficienei, eficacitii i
transformrii. Un individ poate folosi un program de procesare a cuvntului,
de exemplu, s automatizeze retiprirea literelor. Un manager poate utiliza
un formular de bilan pentru a automatiza rutina calculrii bugetului. Aceste
aplicaii sunt proiectate pentru a mbuntii eficiena prin mecanizarea
sarcinilor specifice.
2) Impactul asupra unitii funcionale. Aplicaiile care, n mod
automat, specific procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii sau
verificarea creditului, sunt exemple de aplicaii care au un impact asupra
eficienei funciei afacerii. Procesarea automat a comenzilor n sistemele
de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaii. Un exemplu al
aplicaiei care mbunte te eficacitatea unitii funcionale este
aplicaia cunoscut ca proiectarea asistat de computer. Proiectarea asistat
de computer poate fi folosit s mbunteasc calitatea proiectrii
pantofilor, automobilelor sau avioanelor. Proieciile mbuntite pot
conduce la vnzri mai bune.
n sfr it, tehnologia informaiei poate transforma natura
produsului sau serviciului oferit de unitatea functional. O editur poate
vinde informaii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Aceste
discuri furnizeaz accesul la enormele volume privind informaia de
afaceri via PC. O cu totul alt gam de produse este disponibil folosind
o tehnologie nou.
3) Impactul asupra organizaiei. Ultimul grup al aplicaiilor
privind tehnologia informaiei, este cel care are un impact asupra
organizaiei ca un ntreg. Eficiena poate fi obinut dac beneficiarii sunt
legai cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detaili tii de
producie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de
comanda al productorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce comenzi,
s cerceteze preurile i s livreze date i pentru a conduce propriul stoc.
Acest sistem mbunte te eficiena lansrii comenzilor prin reducerea
birocraiei i prin faptul c i face capabili pe detaili ti s cunoasc stocul
disponibil nainte de a lansa comenzile. Sistemul, de
71

asemenea, ofer productorului un avantaj concurenial deoarece

consumatorii, legai electronic cu sistemul de comand, gsesc c n
aceast situaie este mai u or s lanseze comenzi pentru acest productor
dect pentru alii.
Al doilea obiectiv al tehnologiei informaiei este eficacitatea.
Organizaia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai
bun pentru consumatorii ei.
Tehnologia informaticii poate transforma modul n care o
organizaie desf oar afacerile i o face capabil s introduc produse i
servicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lan de hoteluri
Holiday Inn a introdus capaciti pentru videoconferine, n acest fel
clienii si din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja ntlniri
electronice cu contrapartenerii din alte ora e. n acest mod lanul de
hoteluri a fost capabil s foloseasc o tehnologie nou pentru a deschide
noi oportuniti de afaceri pentru el nsu i. O firm agresiv a ntreprins
un studiu de pia folosind sistemul punctului de vnzare n localurile
unui lan de magazine pentru a nregistra datele privind comportamentul
de cumprare al consumatorului, reacia la diferite strategii
promoionale i de reclam. Studiile privind impactul reclamei sale su
fost superioare fa de cele ale concurentelor deoarece el a putut lega
impactul reclamei cu cumprturile consumatorului.
3.3.1

Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor

Obiectivul de baz al sistemului de informaie este de a prevedea

managerii cu informaia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii
eficace.
Datele asupra solicitrilor serviciului liftului. Uneori datele sunt
mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de ctre management cnd
sunt consolidate de tendinele nregistrate de companie n trecut. n trecut o
companie american de lifturi de capacitate mare a nregistrat datele
solicitrilor de servici cu un sistem descentralizat.
Managementul de vrf niciodat nu a avut acces la datele
semnificative asupra problemelor de ntreinere a liftului. Atunci cnd
aceste nregistrri privind service-ul au fost organizate ntr-o baz de date
central, managementul a fost capabil s reduc la zero problemele liftului
care nainte aglomerau dosarele de eviden i nclzeau telefoanele.
Informaia nou asupra problemelor de ntreinere face posibil ca
managementul cu experien s proiecteze programe de
72

instruire tehnic pentru personalul de servici i, de asemenea, s-i

nzestreze cu toate problemele de ntreinere aprute n trecut i cu
modalitile de depanare, astfel ca acesta s mearg la sigur n cazul
incidentelor viitoare. A avea o informaie mai bun nseamn un servici
mai bun o reacie prompt la chemri i n general o mentenan mai
bun.
mbuntirea informaiei privind stocurile n magazine.
nainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vnzare, managerii
magazinului ineau manual socoteala stocului i apoi rspundeau la
tendinele de cumprare ct de bine puteau ei rspunde. Dac vnzrile
unui articol cunosc stocuri nea teptate (fie cre teri, fie scderi bru te)
managerii nu erau pregtii s reacioneze la aceste tendine. Astzi,
cnd scannerele au nlocuit vechile metode, au n orice moment
rapoartele privind stocurile, nivelurile lor, fcndu-i capabili s reduc
stocul articolelor greu vandabile i s potriveasc nivelurile stocurilor cu
obiceiurile de cumprare ale consumatorului. Cu o informaie mai bun
asupra fluctuaiei stocului, managerii pot, de asemenea, exercita o mai
mare putere de negociere cu furnizorii lor.
Alinierea informaiei cu strategia vnzrilor. Tehnologia
informaiei poate ajuta managerii vnzrilor s in n linie tendinele
pieii i aliniaz strategiile stimulatoare ale vnzrilor cu realitile pieii.
O banc direcioneaz salariaii si s mping serviciile financiare ctre
clieni cu potenial ridicat. Lipsa datelor asupra posibilitilor financiare
ale acestor clieni face ca vnztorii s ofere servicii pentru ace ti clieni
ntr-o modalitate complet nepotrivit i normal, ca rezultat, imaginea bncii
va fi serios subminat.
Prevederea vnztorilor cu un feedback mai bun. Uneori
informaia poate furniza un feedback direct n eforturile de a vinde. Un
sistem stimulator automat pe baza de comision, folosit de una din
companiile de vnzare de camioane, permite vnztorilor s determine
progresul lor ctre atingerea normelor. Acest fel de feedback i face capabili
pe vnztori s- i ridice ritmul oricnd este necesar.
Din cele prezentate reiese clar c tehnologia informaiei face
posibil ca managerii supermagazinelor, companiilor de lifturi,
i
organizaiilor de vnzri s obin un feedback mai bun pentru
monitorizarea activitilor de afaceri. Folosirea tehnologiei este direct
legat cu succesul firmelor.

73

3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri

Managerii astzi recunosc c sistemele de informaii pot fi
folosite s mbunteasc performana firmei de afaceri. n special
managerii efectivi ai activitii firmei sunt responsabili de
mbuntirea performanei. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoie
s aib acces la date corecte, tehnologia corect i un mediu de
comunicaii corecte. Ei trebuie s se bazeze pe personalul sistemului de
informaie al managementului pentru a proiecta sistemele de
informaie, pentru a mbuntii operaiunile zilnice i s stabileasc
legturi cu consumatori, furnizori i chiar concureni.
n opinia noastr considerm c managerii ariei funcionale
trebuie s fie capabili s rspund la urmtoarele ntrebri.
ntrebarea 1. Care este informaia necesar? Managerii folosesc
sisteme de informaie care in evidena activitilor zilnice ale firmei
precum: tranzaciile vnzrilor, actualizrile stocurilor i facturile de pltit.
Aceste sisteme de informaii n opinia noastr sunt sistemele operaionale.
Managerii, de asemenea, folosesc date sumare, sau concise, privind
vnzrile, stocurile i conturile de pli pentru a avea o mai bun nelegere
a tendinelor i oportunitilor activitii firmei. Dac managerul unui
magazin vede c anumite articole se epuizeaz constant din stoc, atunci
comandarea articolelor se va face mult mai des sau, din contr, dac stocul
se modific foarte ncet, atunci stocul va fi redus sau chiar lichidat. Sistemul
de informaie care furnizeaz date pentru a maximiza folosirea resurselor
pentru a obine obiective l vom numi sistem de control sau sistem tactic.
Managerii folosesc alte tipuri de informaii pentru scopurile sau
obiectivele planificrii. Datele externe privind tendinele pieii i datele
statistice despre concureni pot ajuta managerii la schimbarea unei
tehnologii pe termen lung.
ntrebarea care este informaia necesar? este mai departe
complicat de schimbarea condiiilor de afaceri, concurena n
domeniu, i prioritile interne. O foarte mare cantitate de informaie
pentru manageri vine de la rapoartele zilnice, sptmnale i lunare care
adesea nu este folositoare, date fiind ritmurile schimbrilor n situaiile
afacerilor. Ca o consecin managerii doresc s aib capacitatea de a
pune ntrebri bazelor de date care s genereze rapoarte la solicitare.

74

ntrebarea 2. Ce tehnologii noi trebuie urmate ?

n mod logic trebuie s se nvee continuu despre tehnologiile noi.
n legatur cu aceste tehnologii noi apar ntrebri pe care i le pun managerii
i anume: Vor s investeasc n reelele de comunicaii noi? Vor s utilizeze
sistemele de imprimare electronic? Vor s foloseasc sistemul de
management asistat de computer? Si acelea i ntrebri pot continua cu toate
celelalte tehnologii noi. n general, tehnologia nou este introdus mult mai
rapid dect capacitatea celor mai multe organizaii de a o utiliza. Managerii
doresc s relateze tehnologiile care sprijin nevoile firmelor, i doresc ca
aceste tehnologii s lucreze, s funcioneze.
ntrebarea 3. Ce trebuie, sau ce este necesar, s cunoasc
managerul n privina tehnologiei?
Muli din managerii de proiecte vor s cunoasc tehnologia
informaiei. La o firm de asigurri, de exemplu, agenii de vnzri
doresc s foloseasc PC-urile personale pentru a cere informaii despre
detinatarii de polie de asigurri, de la biroul lor de acas, din baza de
date central, respectiv fi ierele din computerul mainframe. Pentru a
putea realiza aceast aciune este necesar ca PC-urile lor s fie
compatibile cu reeaua de telecomunicaii a corporaiei. Ei, de
asemenea, trebuie s lucreze cu departamentul sistemului informaional
al managementului pentru a nvaa cum s foloseasc baza de date i
pachetul de programe compatibile care i fac capabili s extrag
informaia despre detinatarii polielor de asigurri.
Este necesar ca managerul s neleag care factori trebuie s-i
considere n obinerea hardului i softului, n folosirea bazelor de date
centrale i n legarea cu bazele de date centrale. Chiar dac managerii nu
sunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentru
meninerea reelelor de telecomunicaii, ei trebuie s fie con tieni,
totu i, de modul n care lucreaz i cum particip i contribuie la
obinerea obiectivelor firmei. Totodat, ei trebuie s cunoasc bine cnd
s urmreasc standardele, cnd au nevoie de asisten tehnic i cnd
profesioni tii sistemului informaional ai managementului trebuie s fie
solicitai pentru asisten.
ntrebarea 4. De ce feluri de sisteme suport de informaii au
nevoie firmele de afaceri?
Managerul folose te sistemele de informaie care sprijin deciziile
n ariile funcionale ale organizaiilor, astfel c vnzri i marketing,
contabilitate i finane, producie i fabricaie. Aceste sisteme de
informaie ale firmelor de afaceri sprijin activitile productive zilnice,
75

precum i cercetarea creditrilor i evidena tranzaciilor vnzrilor.

Acestea sunt de fapt decizii tactice. Previziunile vnzrilor i analizele de
buget ajut managerii s identifice tendinele care afecteaz firmele de
afaceri. O previziune a vnzrilor indicnd cre terea cotei de pia pentru un
anume produs, de exemplu, poate influena managerul vnzrilor s aloce
resurse adiionale - timp al vnztorilor, bani pentru reclam i dezvoltarea
produsului - pentru acest produs. Managerii, de asemenea, au nevoie de
informaie pentru scopurile planificrii. Aceste date i fac pe managerii
capabili s vizualizeze i s evalueze deciziile pe termen lung astfel ca
introducerea unui nou produs, localizarea pieelor en-detail n noile arii
geografice, i adugarea unui nou program de instruire.
Sistemele de informaie ale organizaiei cuprind: sistemele de
informaie financiare care sprijin funciile privind contabilitatea,
facturarea, i plile; sistemele de informaie ale marketingului care
furnizeaz informaie despre activitatea vnzrilor, previziunile
vnzrilor i analizele vnzrilor; sistemele de informaie privind
resursele umane care furnizeaz date privind personalul, statele de plat,
identificarea candidailor pentru posturile i slujbele libere, precum i
cuno tinele necesare pentru ocuparea anumitor poziii n structura
organizaiei. Sistemele de informaie n fabricaie i producie fac
capabile firmele s programeze producia, s controleze costurile de
fabricaie i s identifice cerinele stocului pentru producie.
Multe din sistemele de informaie pentru firma de afaceri
menionata produc rapoarte regulate, cum ar fi raportele asupra
vnzrilor i programe de producie. Desigur c nu toat informaia
necesar managerilor poate fi anticipat. Sistemele de informaie care
furnizeaz managerilor datele cerute i folosite curent sunt numite sisteme
suport de decizie.
ntrebarea 5. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de
informaii?
Managerul anilor 2000
i n viitor trebuie s neleag
dezvoltarea sistemelor. Ca folositor i beneficiar al sistemului de
informaie, managerul trebuie s fie sigur c aceste sisteme sunt
proiectate pentru a sprijini cerinele organizaiei. Adic, sistemele de
informaie pe care managerul le folose te trebuie s furnizeze
informaia necesar pentru a elabora deciziile organizaiei zi de zi: cum
sunt vndute produsele n diferite teritorii, care sunt consumatorii cei mai
profitabili i care vnztori sunt cei mai eficace.
76

O alt dezvoltare important a aprut n ultimii zece ani. Aceast

dezvoltare este descentralizarea activitilor de procesare a informaiei
pentru a sprijini liniile de fabricaii funcionale ale organizaiilor. n
multe organizaii astzi, profesioni tii Sistemului Informaional al
Managementului lucreaz pentru unitile strategice ale organizaiei,
sau liniile de fabricaie funcionale ale acesteia, mai mult dect pentru
departamentele centrale ale sistemului informaional al managementului.
Sistemele de informaie pe care ei le dezvolt sprijin nevoile specifice
ale unitii organizaiei. Managerii de comand ai acestor uniti de
afaceri sunt, n principal, responsabili pentru considerarea acestor sisteme
de informaii ca fiind proiectate pentru a ndeplini nevoile lor.
Dezvoltarea sistemelor se refer la analizele nevoilor
organizaiei i proiectarea unui sistem de informaie pentru a uni aceste
nevoi. Un sistem de informaie trebuie s fie proiectat s rezolve o
problem de afaceri, a unei firme de afaceri i este dezvoltat pentru a
mbunti servirea, sa reduca costurile, ori sa creasca veniturile sau
cstigurile. De exemplu, la o firma de servicii financiare, procentajul
debitelor rele, sau a ru platnicilor era prea mare. n rspuns la aceast
problem, un sistem de informaie a fost proiectat pentru a trasa
caracteristicile primitorilor de mprumuturi (debitorilor) care nu respectau
condiiile mprumuturilor contractate sau nu fceau la timp plile.
Aceast informaie a fost folositoare n descrierea caracteristicilor
solicitanilor riscani de mprumuturi i a fcut mai departe posibil ca
managerii sucursalelor s nu aprobe multe din cererile solicitanilor
riscani n timpul analizei i trierii cererilor.
Multe din nevoile sistemelor de informaie apar la nivelul de
comand al mamagementului. De exemplu, n managementul unei fabrici
a unei companii de bere, utilizatorii sistemului de informaie au nevoie
de o informaie mai bun privind problemele de ntreinere, astfel ca ei
s poat anticipa cderile de echipament. Ei de asemenea vor s dezvolte
programe de ntreinere preventiv astfel ca acele cderi ale
echipamentului s fie minimizate sau chiar eliminate virtual. Rezultatul a
fost dezvoltarea unui sistem de informaie i eviden privind
mentenana care le-a furnizat managerilor de fabric informaia
necesar pentru atingerea obiectivelor. Aceasta este un exemplu de sistem
de informaie descentralizat care a afectat o arie particular a
organizaiei. El a fost proiectat de managerii interni, din funcia
respectiv a organizaiei, cu asistena profesioni tilor din cadrul
departamentului sistemului informaional de management.
77

Managerii din departamentul activitii productive a fabricii din

aceast organizaie au fost implicai ntr-un numr de sisteme de
proiectare, elaborare de decizii. Ei au fost responsabili pentru definirea
nevoilor lor de informaie i pentru selectarea hardului i softului. Cu
asistena profesioni tilor din cadrul sistemului de informaie al
managementului, managerii au folosit baza de date i instrumente de
cutare i identificare a datelor necesare. Prima dat ei au utilizat sistemul
pentru cerine i rapoarte ad-hoc. Astfel ei au devenit mult mai con tieni i
mai cunosctori n privina nevoilor lor de informaie, managerii astfel vor
fi capabili s lucreze cu profesioni tii sistemului informaional al
managementului pentru a programa un numr de rapoarte, astfel precum
programe de ntreinere preventiv i rapoarte de mentenan. n final ei
vor nva etapele ciclului de via al sistemelor de via, cum pot ace ti
manageri evalua necesitile sistemelor lor de informaie i cum managerii
pot defini rapoartele i bazele de date de care ei au nevoie.
ntrebarea 6. Care sunt responsabilitile managementului
sistemului de informaie al managementului ?
Tehnologia informaiei joac un rol, chiar n cre tere, n firmele
de afaceri, astzi. Investiiile mari n tehnologie, care includ: reelele de
telecomunicaii, bazele de date ale corporaiei i sistemele de
automatizare a biroului (birotica), cer o planificare i un control
centralizat. Funcia de management a informaiei este responsabil
pentru conducerea reelei de comunicaii, datelor corporaiei i
dezvoltrii sistemelor de informaie ale organizaiei.
Un manager de viitor trebuie s neleag rolurile
i
responsabilitile leadership-ului sistemului de informaie al
managementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificare
a tehnologiei. Profesioni tii sistemului informaional al managementului
trebuie s previzioneze tendinele de tehnologie i s recunoasc
oportunitile tehnologice care afecteaz firmele de afaceri. Executivii
lanului de hoteluri Holiday Inn din USA, de exemplu, au recunoscut
potenialul impact concurenial al oferirii facilitilor de videoconferine n hotelurile sale. Sau Gallery of Homes o firm de afaceri
imobiliare, a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii privind
listele de case astfel ca poteniali cumprtori de perspectiv s poat lua n
considerare prioritile lor.
Managerii trebuie s nvee tehnologiile noi care mbuntesc
productivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. tehnologii de
proiectare asistate de calculator, limbajele din a patra i a cincea generaie
78

i sistemele de calcule departamentale, toate furnizeaz provocri i

oportuniti noi pentru accelerarea dezvoltrii sistemelor de informaie
ale firmelor.
ntrebarea 7. Care este rolul viitor al managementului sistemului de
informaie ?
n afara rolului de a ghida n evaluarea i aprecierea tendinelor
tehnologiei pe termen lung, profesioni tii sistemului de informaie vor
servi diferite roluri, n viitor. n trecut profesioni tii sistemului de
informaie au fost responsabili pentru proiectarea i implementarea
sistemelor de informaie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii.
n viitor ei vor servi drept consultani i facilitatori. Consultanii
utilizatorilor finali, managerii, i vor ajuta la construcia propriilor
sisteme de informaie, folosind instrumente, astfel ca limbaje pentru
raportat, cutat i identificat. Anali tii automatizrii biroului (biroticii) vor
sprijini utilizatorii prin prevederea de consultan i instruire. Ei vor
ajuta, de asemenea, utilizatorii s realizeze alegeri locale de hard i soft
cu cuno tine depline privind planurile de construire a reelelor i
calculele necesare ntregii corporaii.

79

C A P I T O L U L IV

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
4.1. Planificarea
A a cum am stabilit n capitolele precedente, planificarea cuprinde
definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru
atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare
de planuri i obiective pentru a integra i coordona activitile. Ea este
inzestrat cu finaliti (ceea ce este de realizat), precum i cu mijloacele
necesare atingerii finalitii (respectiv cum s fie realizat).

1.2.1. Definirea planificrii

Planificarea, mai departe, poate fi definit i n termenii
formalitii i non formalitii. Toi managerii se angajeaz n
planificare, dar ea poate fi i numai o varietate de activitate neformal. n
planificarea neformal nu este vorba de o elaborare propriu-zis, prin
satbilirea pe hrtie a obiectivelor, definirea lor precis i, de asemenea, nu
exist nici o dispoziie sau repartizare de obiective n organizaie. Acest
model reprezint un mijloc de descriere i de specializare a planificrii
pentru small-business-uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde
managerul este i proprietar. Aici proprietarul-manager are o viziune, o
vedere de ansamblu, unde vrea s ajung - ce obiective are de ndeplinit i
cum crede el c se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este
deci unul general i cruia i lipse te continuitatea. Desigur, trebuie s
artm c, planificarea neformal exist i n unele organizaii mari,
dup cum tot att de adevrat este c, n unele small-business-uri,
ntlnim planuri formale deosebit de sofisticate.
n general ns, cnd folosim termenul de planificare, ne referim
la planificarea formal. n acest model obiectivele specifice sunt
formulate pentru a fi realizate (ndeplinite) ntr-o perioad de timp dat.
n sfr it, n organizaii exist programe de aciune specifice
pentru obinerea, atingerea obiectivelor, adic managementul, n mod
clar, i define te drumul pe care dore te s-l urmeze, de unde se afl, de la
ceea ce exist i pn unde vrea s ajung i la ce realizri.
n concluzie, planificarea, ca funcie esenial a
managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i
80

stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,

precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care
se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. De aici,
planificarea este interesat pe de o parte cu finalitatea organizaiei, ceea ce
este de realizat, iar pe de alt parte cu mijloacele necesare atingerii
finalitii - respectiv cum s fie finalizat aceast finalitate.
Planificarea include obiectivele i planurile.
Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care organizaia
dore te s-l obin.
Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele descoperite,
create, dezvoltate pentru a ncerca s se ating obiectivele.
Trebuie s precizm, de la nceput, c planificarea reprezint o
activitate prin excelen decizional i creativ. Planificarea nu nseamn
o stabilire oarb sau arbitrar a obiectivelor, ci ea presupune identificarea
oportunitilor pe care le ofer mediul i elaborarea unei opiuni.
Aceasta nseamn identificarea pe baza cunoa terii i nelegerii
oportunitilor, a obiectivelor reale, posibil de realizat, de asemenea, o a
doua decizie privind atingerea celei mai bune strategii de atingere a
obiectivelor. Planificarea este i un proces creativ, pe de o parte, datorit
faptului c ns i procesul decizional este o activitate de creaie, iar pe
de alt parte, pentru c planurile elaborate au la baz descoperirea i
dezvoltarea celor mai eficace i eficiente mijloace de realizare.
Scopul planificrii.
O ntrebare care ne apare n minte este desigur: "De ce managerii
trebuie s se angajeze n planificare ?"
Planificarea ne direcioneaz, ne d un drum, o cale pe care s o
urmm, reduce impactul sau ocul schimbrilor care pot aparea,
minimizeaz riscul i incertitudinea, minimizeaz att risipa ct i penuria
i stabile te standardele sau normele prin care se faciliteaz controlul.
Planificarea stabile te sau determin coordonarea eforturilor . Ea
ne d direcie, calea de urmat att pentru manageri, ct i pentru non
manageri. Cnd toi salariaii unei organizaii cunosc i sunt concentrai
asupra cursului de aciune de urmat i performanei la care vrea s ajung
organizaia, salariaii trebuie s contribuie, s participe la atingerea
obiectivelor, iar, n acest scop, ei ncep s- i coordoneze aciunile,
activitile, coopereaz unul cu altul i s lucreze n echip. Lipsa
planificrii alimenteaz deplasarea n zig-zag sau, altfel spus, "mersul la
ntmplare" n toate direciile i astfel abate sau opre te organizaia de la o
deplasare eficient i eficace ctre obiectivele ei.
81

1Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea

schimbrii. Ea, de asemenea, clarific i explic consecinele aciunilor
managerilor pe care ace tia le pot lua ca rspuns sau reacii la schimbrile
ce se pot produce. Planificarea formeaz managerii s priveasc nainte, s
anticipeze schimbarea, s considere i s evalueze impactul schimbrii i s
dezvolte rspunsurile, reaciile potrivite.
2Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a
activitilor i, totodat, reduce sau elimin activitile risipitoare.
Realizeaz coordonarea realitii nainte ca ea s se confrunte cu risipa i
penuria. Mai mult, atunci cnd mijloacele i finalitile sunt clare,
ineficienele devin evidente.
3n sfr it, planificarea stabile te obiective clare bine definite
cantitativ sau prin standarde care u ureaz controlul. Dac suntem nesiguri,
confuzi de ceea ce vrem i ncercm s realizm, cum vom putea ti dac am
realizat ntr-adevr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici, planificarea
totdeauna va dezvolta obiective msurabile. Ca atare, n cadrul funciei de
control a managementului, vom putea compara performana real cu
obiectivele definite, vom identifica abaterile i vom putea lua msurile sau
aciunile corective necesare. Deci, fr planificare nu poate exista control.
Planificarea i performana
O alt ntrebare fireasc ne apare n minte i anume: "Managerii i
organizaiile care elaboreaz i implementeaz planuri, deci care practic
o intens activitate de planificare, dep esc n performan pe acelea
care nu practic planificarea?" Desigur c, intuitiv, ne a teptm ca
rspunsul s fie un sntos "DA". Revizuirea evidenei, realitii din
marea majoritate a organizaiilor - pe baza cercetrilor ntreprinse - ne
ofer un rspuns afirmativ, dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanaj
sau un rezultat exclusiv al planificrii formale. Deci, nu putem spune c
firmele care i planific activitatea i au planuri formale totdeauna le vor
dep i n performan pe acelea care nu au planuri formale.
O mulime de studii au fost ntreprinse pentru a vedea dac
exist i atenta relaie dintre planificare i performan. Ele ne permit s
formulm urmtoarele concluzii:
1
Prima, n general vorbind, planificarea formal este
asociat cu profituri i venituri mai mari, precum i cu alte rezultate
financiare pozitive.
2
A doua, calitatea procesului de planificare i o implementare
corespunztoare a planurilor determin o performan ridicat.
82

n sfr it, din aceste studii reiese c, atunci cnd planificarea nu a

condus la o performan superioar, n mod tipic mediul a fost principalul
vinovat. Cnd guvernul intervine prin reglementri, de asemenea, cnd se
manifest puternic sindicatele i la fel alte fore ale mediului care restrng
oportunitile i opiunile managementului, planificarea va avea un impact
mai puin semnificativ sau mai slab asupra organizaiei. De ce? Datorit
faptului c managementul va avea mai puine posibiliti de alegere fa
de care planificarea s- i exprime o opiune i s propun alternative viabile.
De exemplu, planificarea unei organizaii americane poate sugera ca o
fabric productoare de piese cheie pentru producia ei s fie nfiinat i
amplasat n Asia pentru a putea concura eficient - pe baza preului forei
de munc - cu costurile joase ale concurenei. Dar, dac contractul
companiei cu sindicatul ei i interzice transferarea activitii productive
peste mri, valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativ
redus. O serie de ocuri drastice venite din mediu pot, de asemenea, submina
planurile cele mai bine stabilite. Astfel, de exemplu, ocul petrolului de la
nceputul anilor 1970 a zdrnicit multe planuri, de la cele ale smallbusiness-urilor pn la ageniile guvernamentale. Sau, n 1987, piaa
valorilor a czut brusc n octombrie, ceea ce a zguduit multe planuri ale
celor mai mari companii comerciale i societi financiare ale lumii
occidentale. n condiiile unui asemenea mediu deosebit de incert,
schimbtor, nu trebuie s se cread, n mod absolut i necondiionat c
performanele planificrii dep esc performanele neplanificrii .
Feti izarea planificrii.
O problem care trebuie neaprat lmurit este aceea a feti izrii
planificrii. n acest sens, n literatura de specialitate
i n
comportamentul managerilor, ntlnim adesea exagerri i concepii gre
ite privind planificarea.
1). Planificarea care probeaz sau demonstreaz inexactitate,
respectiv nerealizarea obiectivelor, reprezint risipa de timp i efort
managerial. A a cum am mai artat nainte, finalitatea rezultat din
planificare reprezint numai unul din obiectivele ei. Trebuie s artm c
procesul nsu i de planificare poate fi valoros, chiar dac nu ne atingem
obiectivele sau scopurile propuse. Clarificarea i definirea obiectivelor pot fi
valoroase, semnificative prin ele nsele pentru c managementul care
realizeaz o bun activitate de planificare va minimaliza posibilitatea
direcionrii gre ite a energiilor organizaionale. Neatingerea obiectivelor
poate fi determinat de ali factori.
83

2). Planificarea elaboreaz decizii viitoare? Planificarea nu

elaboreaz decizii viitoare. Ea este interesat cu impactul, influena
deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, n timp ce
planificarea este interesat cu viitorul, deciziile planificrii sunt elaborate i
luate n prezent .
3). Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poate
elimina sau evita schimbarea. Schimbrile vor avea loc indiferent de ceea ce
face sau ntreprinde managementul. Managementul se angajeaz n
planificare pentru a anticipa schimbrile i s dezvolte cel mai eficient i
eficace rspuns sau reacie la ele.
4). Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie gre it, pe care
din pcate o ntlnim la foarte muli dintre noi, chiar i pe nivelurile
manageriale de vrf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea.
Planificarea ntr-adevr, implic ncredinri de obiective i sarcini, dar ea,
planificarea devine o restricie numai dac managementul opre te
activitatea de planificare dup ce aceste ncredinri au fost realizate.
Planificarea ns este o activitate continu i nu una temporar sau periodic.
Cu ct planurile sunt mai motivate i mai clar articulate, intercondiionate,
cu att sunt mai u or de revizuit, mai flexibile.
4.1.2. Misiunea organizaiei.
O problem deosebit de important pentru realizarea unei
planificri eficace o reprezint misiunea organizaional, noiune pe
care o ntlnim i o auzim tot mai des.
n mod evident i esenial, procesul de planificare se construie te
pe misiunea organizaional, respectiv rostul sau raiunea fundamental
de existen a firmei. Misiunea exprim rostul de baz sau unic al
activitilor desf urate de o organizaie care o face s se delimiteze
clar de altele de acela i tip.
Expunerea i cunoa terea misiunii organizaionale este folositoare
mai multor interesai. Astfel, pentru manageri, expunerea i cunoa terea
misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru
salariai expunerea misiunii organizaionale define te scopul comun care
determin loialitatea organizaional
i alimenteaz un sentiment de
apartenen la comunitatea organizaional. Pentru ageni (sau interesai)
externi precum: investitori, agenii guvernamentale i publicul larg, expunerea
ecestei misiuni organizaionale ajut la o examinare n profunzime a valorilor
organizaiei i direciilor viitoare de evoluie ale
84

acesteia. Pentru a pune n eviden importana expunerii misiunii

organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management,
Peter Drucker, arta: "Numai o definire clar a misiunii organizaionale
face obiectivele firmei posibile i realiste" .
Dou studii elaborate de cele dou renumite magazine, "Fortune"
i "Business Week", n 1987 i respectiv n 1989, ne arat c prezentrile
misiunilor organizaionale includ urmtoarele elemente componente:
1. Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clienii) organizaiei?
De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi n mod onorabil
comunitatea, prin livrarea de produse i servicii de calitate superioar i la un
pre cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formal a misiunii
firmei Motorola).
2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile
principale pe care organizaia le furnizeaz? De exemplu: "Noi prevedem
clienii no trii cu operaii de banc obi nuite, finanarea proprietilor
imobiliare i operaii de banc de orice fel pentru corporaii" (Carteret
Savings and Loan Association).
3. Localizarea. Unde concureaz organizaia?, astfel "Misiunea lui
Sara Lee Corporation, este de a fi o firm de vrf n USA i pe piaa
internaional" .
4. Tehnologia. Care este tehnologia de baz a firmei? De exemplu:
"Du Pont este o companie diversificat cu produse speciale, chimice i de
energie, cu o puternic tradiie n descoperirile tehnice i tiinifice.
Afacerile noastre de pe tot globul sunt n mod constant implicate i continu
n cutarea de ci noi i mai bune de folosire a resurselor umane, tehnologice
i financiare, pentru a mbunti calitatea vieii oamenilor din ntreaga
lume".
5. Accentuarea (importana) supravieuirii. Care este ncrederea
organizaiei n obiectivele economice? De exemplu: "S serveasc nevoia
de cunoa tere mondial cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea,
prelucrarea i distribuirea de informaii valoroase ntr-o modalitate din care
s beneficieze clienii, salariaii, autorii, investitorii i societatea noastr"
(Casa de Editura Mc. Graw Hill).
6. Filosofia. Care sunt aspiraiile, valorile, credinele de baz i
prioritile filosofice ale organizaiei? De exemplu: "ntreaga filosofie a
firmei Mary-Kay Cosmetics se bazeaz pe o regul de aur. Un spirit de
druire i ngrijire, unde oamenii (salariaii firmei) sunt bucuro i s- i dedice
ntregul lor timp i toate cuno tinele i experiena lor".
85

7. Autoncrederea. Care sunt principalele puncte tari ale

organizaiei i avantajele n faa concurenei? De exemplu: "Crown
Zellerbach este convins de ajungerea din urm a concurenei n
aproximativ 1000 de zile, prin desctu area capacitilor i energiilor
constructive i creative ale fiecruia din salariaii si".
8. Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care sunt
responsabilitile publice ale organizaiei i care este imaginea dorit?
"Compania se simte obligat de a fi o companie bun cetean" oriunde va
activa. (Eli Lilly and Company) .
9. Interesul fa de salariai. Care este atitudinea organizaiei
fa de salariaii si ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaii si cu
salarii i gratificaii, firma noastr va concura cu oportunitile de angajare
(a forei de munc) n aria geografic, de interes, dar n acela i timp
dimensioneaz salariile i gratificaiile n funcie de contribuia fiecrui
salariat la eficiena activitii (Public Service Electric and Gas Company) .
Laura Nash, un cercettor n management care a studiat
modalitile
i formele diverse de exprimare a misiunilor
organizaionale ne d un exemplu de exprimare foarte clar, pe care ea a
simit-o ca cea mai apropiat ei i oricrui client. Aceast exprimare zace
agat i nglbenit de vreme pe un zid din Boston, deasupra unui
atelier de reparat nclminte, unde putem citi: "Noi suntem dedicai
economisirii pingelelor, tocurilor i administrrii vopselei".
4.1.3. Clasificarea planurilor
n general, cele mai obi nuite modaliti sau criterii de descriere
i clasificare a planurilor sunt:
1) complexitatea i importana lor, n funcie de care distingem
planul strategice i operaionale;
2) timpul sau perioada, dup care distingem planuri pe termen
scurt i planuri pe termen lung;
3) specificitatea, care clasific planurile n planuri specifice i
planuri direcionale .
Planurile care se aplic n ntrega organizaie, prin care se stabilesc
obiectivele generale ale organizaiei i cele care caut s poziioneze
organizaia n termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice.
Planurile care detaliaz obiectivele generale privind realizarea sunt
numite planuri operaionale.
86

De asemenea, planurile mai pot fi definite i clasificate n funcie de

orizontul de timp luate n considerare, astfel n general, planurile ale cror
orizont de timp dep esc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung.
Planurile mai pot fi clasificate i n funcie de specialitatea lor.
Cnd reflectm asupra planurilor n general, cei mai muli dintre noi le
vedem i identificm ca specifice. Dar n acela i timp sunt i momente i
perioade de timp n care managementul prefer i este necesar s
considere i s foloseasc i alt tip de planuri i anume direcionale,
menite s faciliteze flexibilitatea.
Planurile strategice i cele operaionale.
Planurile strategice i operaionale difer n funcie de orizontul
de timp, scop i n funcie de faptul dac includ sau nu o mulime de
obiective cunoscute.
Planurile operaionale tind s acopere perioade de timp scurte . De
exemplu, planurile organizaiei lunare, sptmnale sau zilnice sunt n
totalitate planuri operaionale.
Planurile strategice tind s includ perioade de timp mari, de obicei
cinci ani i mai mult. Ele, de asemenea, acoper o arie mai mare, mai
general de activitate i au mai puin de a face cu specificul.
O ultim distincie este n funcie de interesul obiectivelor.
Planurile strategice includ formularea de obiective, n timp ce planurile
operaionale presupun existena obiectivelor. Planurile operaionale
ofer ci i modaliti pentru atingerea, nfptuirea obiectivelor.
Planurile pe termen scurt i cele pe termen lung
Analizele financiare n mod tradiional descriu veniturile din
investiii pentru termene scurte, medii i lungi. Termenul scurt acoper
mai puin de un an. Orice cadru de timp, dincolo de grania a cinci ani,
ne identific un plan pe termen lung. Desigur c termenul intermediar
este ntre cele dou. Managerii au adoptat aceea i concepie pentru a
descrie planurile. Iar noi, pentru claritate, vom accentua extremele.
Este bine de reinut c aceste clasificri nu sunt independente
una de cealalt. Exist o strns relaie ntre categoriile de planuri pe
termen lung, pe de o parte, i cele discutate nainte. Datorit coninutului
lor, planurile strategice le includ pe amndou, i planurile pe termen lung
i planurile pe termen scurt. Totu i, principalul lor accent este pus pe
imaginea general i pe termen lung. Planurile operaionale, n
quasitotalitatea lor, sunt planuri pe termen scurt.

87

Planuri specifice i direcionale

Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie totdeauna
preferabile planurilor direcionale sau planurilor mai puin ghidate,
direcionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o
ambiguitate, nici o problem de nelegere gre it. De exemplu, un
manager care caut s mreasc volumul vnzrilor firmei lui cu 20%
ntr-o perioad de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de
alocare i programe de activiti pentru a atinge acel obiectiv. Acestea
reprezint planuri specifice.
Totu i, planurile specifice nu sunt fr probleme, fr cusur. Ele
cer deopotriv claritate i un sens, o posibilitate de previziune care adesea
nu exist. Cnd exist o situaie de o mai mare incertitudine, care cere
managementului s obin i s menin flexibilitatea organizaiei
pentru a rspunde schimbrilor neanticipate, n aceast situaie este
preferabil un plan direcional .
Planul direcional indic liniile generale de ghidare. Ele prevd
concentrri, focalizri, fr a da ns managementului obiective specifice
sau cursuri de aciune specifice. n schimb, planurile specifice ale
managementului urmresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% i cre
terea veniturilor cu 6% n urmtoarele 6 luni; planurile direcionale pot
urmri mbuntirea profiturilor corporaiei cu 5% la 10% n timpul
urmtoarelor
ase luni. Este evident flexibilitatea planurilor
direcionale. Acest avantaj trebuie ns cntrit comparativ cu pierderea
n claritate prevzut de planurile specifice .
4.1.4. Factorii de contingen n planificare
n anumite condiii, planificarea strategic este preferat. n
unele cazuri planurile pe termen lung au sens, n altele acestea nu au sens.
Similar, n unele situaii planurile direcionale sunt mult mai eficace
dect cele specifice. Care sunt aceste condiii?
Nivelul de management n organizaie. Pentru cea mai
mare parte a organizaiilor, planificarea operaional determin
activitile de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu ct
managerii cresc n organizaii prin promovare, rolul lor devine mult mai
orientat pe strategie. Efortul de planificare a executivilor de vrf n
organizaiile mari este n mod esenial unul strategic. ntr-un smallbusiness, desigur, managerul-proprietar trebuie s le fac amndou.
88

Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un

ciclu de via pe care l strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere),
organizaiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmeaz o faz a declinului.
Planificarea nu este omogen n toate aceste etape.
Dac toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fr perturbri n timp,
managementul, fr dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea i
folosirea planurilor specifice. Nu numai c acestea ar prevedea cea mai clar
direcie, dar ele stabilesc i cea mai detaliat msur de comparaie cu
performana real. ns , n realitate, lucrurile nu sunt omogene.
Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de
predicie, de previziune este de cea mai mare importan i organizaia
are aceast capacitate. De asemenea, n aceast etap sau faz a ciclului
de via planurile specifice sunt cele mai potrivite, n timp ce, de
exemplu, n faza sau etapa copilriei organizaiei, managerii pun accent
i preuiesc planurile direcionale. n aceast etap este dorit i necesar
flexibilitatea. Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenii, de asemenea,
disponibilitatea resurselor este mult mai incert, iar identificarea
clienilor i consumurilor este mult mai neclar, ns ndoielnic.
Planurile direcionale n aceast faz permit managerilor s fac
schimbri n funcie de necesiti. n timpul perioadei de cre tere, planurile
devin mult mai specifice cu ct resursele sunt mult mai sigure i cu ct
loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul se schimb
atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile
necesit o mi care, o transformare de la specific la direcional, astfel
obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate i alte ajustri ntreprinse.
Orizontul de timp este, de asemenea, n funcie de faza ciclului
de via. Planurile pe termen lung ofer flexibilitatea cea mai mare i ca
atare acestea vor fi preponderente n fazele de formare, copilrie i declin.
Maturitatea reprezint etapa din ciclu cea mai stabil i cnd
planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate
financiare.
Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare
incertitudinea mediului, c att mai mult planurile vor fi direcionale i
accentueaz necesitatea planurilor pe termen lung.
Dac schimbrile rapide i importante n componentele mediului,
respectiv n tehnologie, economie, dimensiunea social i altele au loc,
atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se vor
deranja i astfel aceste schimbri vor stnjeni performana organizaiei
dect s o ajute. Cnd incertitudinea mediului este ridicat, planurile
89

specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbri, adesea cu

costuri nalte i eficien redus.
De exemplu, n mijlocul anilor 1980 cnd ritmul rzboaielor s-a
intensificat, a determinat o rearanjare, reajustare n activitatea liniilor
aeriene datorit sabotajelor. ri i companii de transport aerian i-au
deplasat cota de interes-centrul de atenie ctre planurile mult mai
direcionale, interesate de stabilirea preului, numrului i mrimii
avioanelor alocate zborurilor i bugetelor de operare.
Similar, n timpuri de incertitudine ridicat a mediului, multe
schimbri probabil vor aprea i vor afecta organizaia. De exemplu, un
studiu a gsit c planurile pe un an tind s aib o exactitate n proporie
de peste 90%, n timp ce cele pe cinci ani tind s aib un nivel de
ncredere de sub 80%. Deci, dac o organizaie se afl n faa unui
mediu schimbtor, managementul va cuta flexibilitatea. Aceasta se
traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt.
Deci cu ct orizontul de timp din faa managementului este mai mare, i
eroarea este mai mare i noi ne a teptm c acele organizaii care se afl
n faa unor medii stabile s aib planuri relativ sofisticate i pe termen
lung, n timp ce acelea care se afl n faa unui mediu relativ dinamic s
aib planuri direcionate aproape exclusiv pe termen scurt.
Durata ncredinrilor viitoare. Acesta este un alt factor de
contingen care este strns legat de cadrul sau orizontul de timp al
planurilor, cu ct mai mult planurile curente afecteaz ncredinrile,
ndatoririle n viitor cu att mai lung este timpul sau mai mare perioada
pentru care managerul planific. Conceptul de ncredinare ne arat c
planurile vor fi extinse n viitor att ct este posibil a se percepe viitorul n
prezent. De aici, planificarea pe o perioad prea scurt sau prea mare este
ineficient.
S ne reamintim c am artat n discuia noastr precedent referitor
la planificare, c managerii nu planific pentru decizii viitoare. Mai mult, ei
planific pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaboreaz n mod
curent. Deciziile elaborate astzi devin o ndatorire pentru o aciune sau
cheltuial viitoare. Deciziile de angajare de catre universitile americane i nu numai aici - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a
ilustra cum lucreaz conceptul de ncredinare.
Cnd angajeaz un profesor, se realizeaz o ncredinare prin care
se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de
angajare trebuie s reflecteze o evaluare de ctre managementul
universitii- ef de catedr, decan i senatul universitii, ca pretendentul,
90

pe lng calitile necesare va avea asigurat o perioad de activitate

suficient n viitor. Dac universitatea angajeaz un profesor n vrsta de
35 ani, atunci universitatea va trebui s planifice pentru acesta un orizont
de activitate de 35-40 ani.
n legtur cu acest aspect, este interesant s artm c acest
concept de ncredinare a fost mult timp ignorat de managementul
universitilor americane, la sfr itul anilor 1960 i, de asemenea, n anii
1970. Astfel, ele au acceptat un numr de posturi de profesori pentru
discipline care au fost atunci populare printre studeni, precum filosofia
i religia, fr a lua n considerare dac popularitatea respectiv va avea o
perioad lung de ncredinare. Astfel, cererea pentru aceste cursuri a
sczut i astfel au aprut probleme. Respectiv, au fost solicitate mai mult
cursuri de business, tiina comportamentului i inginerie, ceea ce a
determinat angajri de profesori n aceste domenii.
4.1.5. Obiectivele - baza planificrii
1. Natura obiectivelor organizaionale
A a cum am vzut, obiectivele organizaionale reprezint unul
din elementele importante n procesul general de planificare. Cercetarea
asupra utilitii poteniale a obiectivelor a adus lumin asupra
importanei obiectivelor i a evideniat eficiena i eficacitatea
organizaional. Astfel, este interesant i folositor s cunoa tem i s
evalum principalele lor avantaje i s vedem cum obiectivele difer n
funcie de nivelurile organizaionale.
Avantajele obiectivelor.
Utilizarea obiectivelor n activitatea organizaional are o mulime
de avantaje deosebite. Nivelul cre terii performanei datorit stabilirii unor
obiective stimulatoare, incitante se situeaz n mod frecvent ntre 10 i 25%,
uneori chiar mai mult. Este mult mai important i mai interesant faptul c
astfel de cre teri ale performanei apar la mai toate grupurile de salariai ,
adic: funcionari, muncitori de producie, muncitori de ntreinere,
vnztori, manageri, ingineri, cercettori i oameni de tiin.

Un alt avantaj al obiectivelor este c ele ajut la clarificarea,

limpezirea perspectivelor. Atunci cnd obiectivele sunt stabilitate,
membrii organizaiei au o imagine mult mai clar asupra rezultatelor
principale pe care le sconteaz i a teapt s le ndeplineasc. Fr
obiective membrii organizaiei, de i pot fi cu toii deosebit de harnici,
nu pot realiza dect foarte puin n comun, ntruct eforturile lor nu sunt
91

corelate ntr-un singur sens sau direcie. Astfel, fiecare depune un efort
de intensiti diferite, n momente diferite de timp i n direcii diferite,
ca atare un progres foarte slab va fi realizat.
Obiectivele, de asemenea, faciliteaz funcia de control,
deoarece obiectivele prevd o modalitate n care performanele i
progresul activitii organizaionale pot fi evaluate, astfel ca atunci
cnd sunt necesare msuri de corecie, s poat fi luate i totodat permit
managerilor s menin un control asupra activiti organizaionale.
Un alt avantaj al obiectivelor l constitue cre terea motivrii.
Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de
realizare i de recunoa tere, precum i cu recompense pentru atingerea
rezultatelor dorite.
Multiplicitatea obiectivelor
La prima vedere ar prea c organizaiile au un singur obiectiv,
respectiv, firmele de business s fac profit, iar organizaiile nonprofit s
prevad servicii eficace. Dar analizele de detaliu i de profunzime
demonstreaz c toate organizaiile au obiective multiple. Business-ul,
de asemenea, caut s- i mreasc partea de pia i satisfacerea
bunstrii salariailor. Biserica ofer o cale de mntuire prin absolutism,
dar ea, de asemenea, ajut enoria ii din comunitatea (parohia) ei i
acioneaz ca un loc de adunare, de ntlnire i reculegere spiritual a
membrilor ei. Accentul pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignor alte
obiective care trebuie, de asemenea, s fie atinse dac se vrea ca
profiturile pe termen lung s fie atinse. Mai mult, prin folosirea unui
singur obiectiv va duce, aproape cu siguran, la practici indezirabile,
deci managerii vor ignora pri importante ale slujbei lor pentru c
singurul parametru dorit, profitul, s arate bine.
n tabelul nr.4.1. redm zece din cele mai importante, preferate
obiective, din cele 80, ntlnite la cele mai mari corporaii din USA, pe
baza unui studiu. Numrul obiectivelor pe companie, organizaie a variat
de la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptnd profitabilitatea,
aproape toate celelalte sunt valabile i pentru organizaiile nonprofit. De
notat, de asemenea, c de i supravieuirea nu este n mod specific
menionat de firme, ea este esenial, suprem pentru toate
organizaiile. Desigur c unele dintre obiectivele cuprinse n tabel
contribuie direct la profituri, dar este evident c toate organizaiile
trebuie s supravieuiasc dac alte obiective sunt obinute.

92

Tabel nr.4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor

(stabilite dintr-o cercetare).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Profitabilitatea;
Cre terea;
Partea de pia.;
Responsabilitatea social;
Bunstarea salariailor;
Calitatea produsului (serviciului);
Cercetarea i dezvoltarea
Diversificarea;
Eficiena;
Stabilitatea financiar.

Nivelurile obiectivelor
Organizaia este caracterizat prin trei niveluri ale obiectivelor:
strategic, tactic i operaional.
Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite n mare sau
rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vrf.
Cunoscutul specialist n management Peter Drucker ne arat c
organizaiile economice trebuie s stabileasc obiective strategice n cele
opt domenii principale de activitate organizaional i anume:
1) Poziia de pia. Dorind s mpart pieele prezente i cele
viitoare, va include domenii n care noi produse i servicii sunt necesare, de
asemenea, obiectivele vor urmri construirea loialitii consumatorului,
clientului.
2) Inovarea. Inovaii n produse sau servicii, precum i inovaii n
profesii i activiti necesare pentru furnizarea primelor inovaii (n
produse i servicii).
3) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea
i performana
managerilor i altor membri ai organizaiei, atitudinile salariailor i
dezvoltarea profesiilor sau calificrilor; relaii cu sindicatele muncitorilor.
4) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital i cum va fi
folosit acesta din urm.
5) Resurse fizice. Capacitile fizice i cum vor fi folosite n
producia de bunuri i servicii.
6) Productivitatea. Folosirea eficient a resurselor comparativ cu
rezultatele.
93

g) Responsabilitatea social. Responsabiliti n astfel de arii precum

interesul pentru comunitate i meninerea unui comportament etic. g)
Criteriile de profit. Nivelul profitabilitii i ali indicatori ai
rezultatelor financiare.
Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale, viitoare, de
obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente,
departamente sau divizii ale organizaiei. Obiectivele la acest nivel
detaileaz ce trebuie fcut de aceste subdiviziuni ale organizaiei pentru a
atinge, a realiza sarcinile schiate n obiectivele strategice. Obiectivele
tactice tind a fi stabilite n termeni mult mai tangibili, cantitativi msurabili
dect ntlnim n cazul obiectivelor strategice. De exemplu, tot la "Cypress
Semiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai mari, SARM (Static
Random Access Memories) poate fi acela al obinerii statutului de furnizor
preferat de la cunoscuta i celebra firm "T & T", o distincie c tigat
numai de ali patru furnizori de semiconductori ("Motorola", "Mitachi",
"Fujitsu" i "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor preferat faciliteaz
ncheierea de afaceri cu alte firme i de obicei conduce la cre terea
comenzilor viitoare.
Obiectivele operaionale sunt sarcini sau rezultate finale viitoare
stabilite la nivelele inferioare de management care adreseaz scopuri sau
obiective specifice i msurabile cerute de managementul produciei. De
exemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor", pentru a atinge
obiectivele strategice i tactice legate de calitatea produselor i livrarea la
termen a trebuit s stabileasc obiective imediate, operaionale care intesc
atingerea performanei zero defecte i 100% livrri la termen.
Caracteristicile obiectivelor
Pentru a fi n mod real interesante i motivatoare, acestea trebuie
s aib urmtoarele caracteristici:
Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de ampl din SUA ne
relev c, n anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a obiectivelor
(respectiv o anumit dificultate care stimuleaz interesul), conduce la o
performan superioar. n condiiile n care obiectivele sunt acceptate,
oamenii tind s se strduiasc mai mult atunci cnd se afl n faa unei
provocri, a unui lucru interesant i mai puin cunoscut. Interesant c atunci
cnd indivizii sunt solicitai de a executa o sarcin la cel mai nalt nivel
posibil, ei nu reu esc niciodat acest lucru, dar reu esc de foarte multe ori
performana realizrii depline cnd au de-a face cu obiective specifice,
provocatoare i interesante.
94

1
Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nu
este suficient pentru ca obiectivele s fie eficace i s motiveze, mai este
nevoie i de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit
moment, indivizii pot realiza c de i ei depun maximum de capaciti
profesionale i eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performan
superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de
realizat, de atins pot descuraja mai mult dect s energizeze muncitorii i i
pot face s se simt incapabili sau neputincio i. Trebuie s artm c, chiar n
condiiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor ncerca s
realizeze ct mai mult posibil din obiectivele respective, dac le este acordat
un credit i o preuire pentru ceea ce realizeaz. Solicitnd muncitorilor s
realizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte probabil s se dea na
tere unei performane susinute n timp, dect atunci cnd li se cere
continuu s fac imposibilul.
2
Specificitatea i cuantificarea. Pentru a fi eficace i reale,
obiectivele trebuie s fie specifice i msurabile, ceea ce nseamn c trebuie
s fie foarte clar ce se a teapt i se dore te i cnd va fi realizat obiectivul.
Ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite n termeni cantitativi.
3
Limitarea n timp. Obiectivele trebuie s fie limitate n timp,
adic s existe o perioad de timp cert n care obiectivele se realizeaz.
Astfel, obiectivele vor avea o slab semnificaie sau percepere a urgenei,
de aici indivizii pot amna realizarea obiectivelor i chiar s le pericliteze. La
"Cypress Semiconductor", obiectivele sptmnale (care sunt revizuite la
nivelul proiectat n fiecare luni i la alte nivele mari si miercuri), capteaz
ntreaga atenie pentru realizarea obiectivelor organizaionale, n cadrul de
timp dorit. n multe organizaii, obiectivele sunt stabilite anual, dar pot fi
revizuite la diferite perioade, ca de exemplu trimestrial.
4
Relevana. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin
sau o mai mare contribuie la misiunea organizaional dac ele sunt clar
relevante pentru activitatea principal a organizaiei, unui anume
departament sau uniti de munc. De exemplu, Jock Stock, eful lui
"Springfield Remanufacturing Corporation", Springfield, Missouri i-a nsu
it o importan lecie despre obiective i relevan, semnificaia lor, dup
ce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS , dar n
fabric era o acut lips de anumite piese i subansable necesare pentru
terminarea tractoarelor care trebuiau expediate n mai puin de o lun. n
aceast situaie disperat, Jock a pus un imens panou n mijlocul fabricii pe
95

care se putea citi: "Obiectivul nostru, 800 de tractoare". Oamenii au

recepionat relevana, semnificaia obiectivului i n consecin, au
venit n schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele de
care dispuneau, att intelectuale ct i fizice i n final au reu it s- i
realizeze obiectivul.
Stabilirea obiectivelor
n general sunt ase etape principale n stabilirea obiectivelor
pentru a obine rezultate optime.
1) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de ndeplinit. Ce
dorim, ce vrem s realizm? Vrem s mrim vanzrile? Reducerea
costurilor? mbuntirea calitii? Sprijinirea service-ului pentru clieni?
2) Specificarea modului n care performana va fi msurat.
Unele rezultate pot fi msurate mai u or dect altele. De exemplu, unele
rezultate, astfel ca numrul de uniti vndute dintr-un produs sau
volumul valoric al vnzrilor pot fi msurate corect i u or. Rezultatele
muncii (rezultatele obinute) n mod tipic sunt msurate n concordan
cu unul din cei trei parametri.
Uniti fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumul
produciei, partea pieei, numr de erori sau gre eli, numr de retributri.
Uniti de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor de
predare sau livrare, servirea clienilor prompt, venirea la timp la lucru, etc.
Uniti (bne ti) monetare, de exemplu, profituri, valoarea
vnzrilor, costuri, datorii, venituri, etc.
Uneori rezultatele sunt dificil de msurat din cauz c procesul
msurrii poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate
de factori n afara controlului individului. n astfel de cazuri (situaii)
apare necesar s se msoare comportamentele i aciunile n schimbul
rezultatelor. De exemplu, dac obiectivul unui manager este de a nvinge
rezistena muncitorilor care se opun schimbrilor, rezistena este foarte
probabil s fie afectat de aciunile altora, deci este de dorit s se
msoare activitile eseniale n locul rezultatelor. Acest fel de
activiti impun ca managerul s explice clar de ce schimbarea este
necesar, s schieze cum schimbarea va afecta pe alii i s asculte
interesele salariailor. Desigur c, atunci cnd este posibil, procesul de
stabilire a obiectivelor trebuie s se concentreze pe rezultate.
3) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins.
Aceast etap se bazeaz pe tipul de unitate de msur aleas n etapa a
doua, prin detalierea nivelului de performan de atins n obiectiv. De
exemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 uniti fizice pe or, reducerea
96

erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect pn la 1

decembrie a.c; cre terea vnzrilor cu 10%, etc.
4) Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influen
pozitiv asupra performanei, obiectivele cer cu necesitate o perioad de
timp cert n care s fie realizate complet. n condiiile produciei,
obiectivele pot fi stabilite n termeni zilnici, orari .a.m.d. n situaia
prestrii de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientat pe durata sau
termenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizaie ce presteaz
servicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicare
efectiv la dou ore de la apelul telefonic al clientului. n cazul altor
activiti, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare sau
dezvoltare, obiectivele se pot ncadra n orizontul de timp ce merg de la
cteva luni pn la ani.
5) Prioritatea obiectivelor. n situaiile n care avem de-a face cu
obiective multiple, a a cum ntlnim n cele mai multe organizaii,
obiectivele necesit a fi ierarhizate, respectiv a se stabili prioritile, astfel
ca eforturile i aciunile s poat fi direcionate, canalizate n funcie de
importana fiecrui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrate
impropriu i ca atare, risipite.
6) Determinarea coordonrii cerinelor sau restriciilor . nainte
ca o mulime de obiective s fie finalizate, este important a se investiga
dac obinerea obiectivelor depinde de cooperarea i contribuiile altor
membrii ai organizaiei. Dac aceast coordonare cu ali indivizi este
absolut necesar, este bine s tim c n timp ce coordonarea vertical este de
obicei relativ u oar, cea orizontal ns este mult mai greu de realizat.
ncredinarea obiectivelor
Un element critic n utilizarea efectiv a obiectivelor este asigurarea
indivizilor i/sau grupurilor de munc cu obiective ncredinate pentru a fi
ndeplinite, atinse. ncredinarea obiectivului este aciunea prin care fiecrui
membru al organizaiei i este ncredinat un obiectiv sau prin care fiecare
membru al organizaiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unui
obiectiv. Fr o asemenea ncredinare a obiectivelor, caracterul interesant i de
provocare al obiectivelor rmne fr efect asupra performanei. ncredinarea
aceasta nu este pur i simplu o repartizare la ntmplare, ci ea presupune o
potrivire cu capacitile i interesul individului. Dac aceast armonizare nu
exist, performana va fi destul de diminuat. Astfel, se pune problema c
tigrii sau dobndirii ncredinrii obiectivelor organizaionale din practica
salariailor. n aceast situaie, n mod logic managementul trebuie s
cunoasc principalii factori care determin cre terea calitativ a
97

acestei ncredinri. Potrivit cercetrilor ntreprinse, s-au identificat cinci

asemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii i presiunea
grupului; prezentarea public a ncredinrii; perspectivele de succes i
stimulentele mpreun cu recompensele. ns vom lua n considerare i un
al aselea factor, participarea.
1) Autoritatea supravegherii. Indivizii i grupurile de munc,
adesea sunt dispuse s accepte un obiectiv i s se angajeze fa de acest
obiectv, atunci cnd cazurile i raiunile obiectivelor sunt explicate i
argumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de eful
direct. n aceast abordare, practic, obiectivele sunt esenialmente
repartizate unui supraveghetor capabil i dispus s furnizeze orice explicaii
i instruciuni necesare subordonailor cu privire la obiective. Explicaiile
i instruciunile vor fi mult mai eficace atunci cnd supraveghetorul este un
gen de leader care ncurajeaz i ofer oportuniti pentru subordonai de a
ntreba i nu se limiteaz numai exact la reclamarea ndeplinirii obiectivelor.
ncrederea n supraveghetor sau n managerul direct, de asemenea, u ureaz
procesul acesta de ncredinare prin devotament fa de obiective.
2) Presiunea grupului i colegii. Presiunea colegilor i a grupului de
munc pot mri procesul de ncredinare a obiectivelor dac acestea
canalizeaz eforturile fiecruia n aceea i direcie. Aceasta se poate realiza
prin entuziasmul molipsitor al realizrilor poteniale. La acest aspect se
adaug i un altul, i anume c indivizii de succes pot servi ca modele reale
pentru ceilali care observ i urmresc eforturile primilor. Pe de alt parte,
trebuie s artm c presiunile colegilor i ale grupului pot conduce la
reducerea nivelului de ncredinare pentru un obiectiv, dac obiectivele
repartizate sunt percepute ca necinstite i incorecte.
3) Expunerea (prezentarea) public. Recent, realitatea ne
sugereaz c ncredinarea obiectivelor este superioar cnd aceasta este
fcut public, n faa celorlali colegi, dect atunci cnd este privat i
discret. De exemplu, la un detalier de bunuri de lenjerie, pantofi i
mbrcminte al cunoscutei firme "Nordstram" din Seattle, renumit pentru
serviciile excelente, managerii magazinelor trebuie s- i afirme public la
ntlnirile regionale, obiectivele privind volumul vnzrilor. Odat ce
managerii au declarat obiectivele privind vnzrile, un comitet secret
dezvolt obiectivele pentru acelea i magazine; acei manageri care au declarat
obiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi alungai n huiduieli
din adunare i bineneles din firm, n timp ce cei care au declarat obiective
peste nivelurile comitetului sunt ovaionai i aclamai cu laude.
98

4) Perspectivele succesului. ncredinarea pentru obiective este

mult mai probabil atunci cnd indivizii sau grupurile percep perspectivele
ridicate ale unui succes, adic percep c au o probabilitate foarte mare de
atingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prin
furnizarea unei pregtiri i instruiri n ariile sau domeniile n care indivizii
necesit asisten, ajutor, pentru a avea succes. Dac obiectivele implic
sarcini pe care indivizii cred c nu le pot realiza, ei vor fi mai puini
ncreztori n realizarea obiectivelor.
5) Stimulentele i recompensele. ncredinarea fa de obiective
va fi, de asemenea, sporit, accentuat de stimulente i recompense.
Stimulentele sunt oferite n timpul procesului de stabilire a obiectivelor n
timp ce au fost realizate. Stimulentele i recompensele pot fi tangibile,
precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujb interesant, un
sentiment de realizare etc. La Nordstram, vnztorii cu rezultate speciale,
deosebite sunt onorai ca "All-Stars" i primesc 100 dolari, precum i
reduceri mari de preuri pentru cumprturile din magazin. Vnztorii cu
rezultatele cele mai bune sunt introdu i ca membrii n "Pace Selers Club"
care, de asemenea, le asigur multe reduceri i faciliti. Numele
managerilor care exceleaz n rezultate bune timp ndelungat sunt gravate pe
o plac la sediul executiv al companiei. Pe de alt parte, dac lucrtorii se
tem c obinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecine
negative, astfel ca omajul ncredinarea pentru obiective va fi diminuat.
6) Participarea. De i foarte multe cercetri ntreprinse ne arat c
participarea nu este de obicei necesar pentru a obine ncredinarea fa
de obiective, totu i obinnd participarea indivizilor n procesul stabilirii
obiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a ncredinrii
indivizilor n obiective. Participarea poate fi n special folositoare n
dezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, n consecin,
muli manageri deseori atrag i implic subordonaii n stabilirea
obiectivelor i de asemenea, n elaborarea planului respectiv, n gsirea
mijloacelor i modalitilor de a ndeplini obiectivele. Este ns folositor s
cunoa tem i faptul c participarea nu este un ingredient necesar n procesul
de ncredinare a obiectivelor, deoarece participarea complet a tuturor nu
este adesea posibil de realizat.
Comportamentul n munc.
Fiind date obiectivele i ncredinarea lor, cum realizeaz n final
procesul de stabilire a obiectivelor influenarea comportamentului n
munc? Cercetrile ntreprinse de departe sugereaz c att coninutul
obiectivelor ct i ncredinarea lor afecteaz n mod real comportamentul
99

n munc al indivizilor, prin intermediul aciunii a patru factori

comportamentali: direcionarea, efortul, persistena i planificarea.
Direcionare. Obiectivele prevd direcia sau calea prin care se
poate canaliza atenia i aciunile ctre activitile nrudite, strns legate
de obiective, comparativ cu celelalte activiti. Astfel , obiectivele pentru
care sunt ncredinai ne ajut s realizm opiuni mult mai bune, mai
pertinente, privind activitile pe care le vom ntreprinde.
Efortul. n plus fa de canalizarea activitilor, obiectivele crora
le suntem ncredinai realizeaz un sprijin sau un suport pentru mrirea
efortului printr-o mobilizare specific a energiilor. Cercetrile ntreprinse n
domeniul stabilirii obiectivelor ne arat c indivizii sunt mult mai dispu i s
depun un efort sporit, atunci cnd obiectivele sunt mai dificile dect atunci
cnd acestea sunt u or de atins.
Persistena. Aceasta implic meninerea direciei i efortului n
sprijinul obiectivului pn acestea sunt atinse, cerin care poate reclama o
perioad mai mare de timp. ncredinarea noastr la obiective ne face mult
mai disponibili pentru a persevera n ncercarea de a atinge obiectivele .
Planificarea. n plus, fa de efectele directe privind direcia,
efortul i persistena, obiectivele, de asemenea, au un efect indirect
important asupra comportamentului n munc prin intermediul planificrii.
Stabilirea obiectivului afecteaz planificarea, deoarece indivizii care s-au
ncredinat pe ei n i i realizrii unor obiective dificile sunt cu siguran
mult mai disponibili dezvoltrii de planuri i metode pentru a atinge aceste
obiective. Dac obiectivele sunt simple, fr probleme, va fi necesar
puin planificare.
4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele
De i sunt multe avantaje asociate cu folosirea obiectivelor n
organizaii, totodat sunt i unele capcane poteniale care trebuie evitate:
Stabilirea de obiective dificile mre te riscul ca ele s nu fie
atinse. E ecul n atingerea obiectivelor anticipate poate avea serioase
implicaii asupra organizaiei, de aici necesitatea de a lua n considerare
calcularea riscurilor. Obiectivele deosebite, adesea, determin sporirea
stress-ului membrilor organizaiei. dar adeseori acest stress este benefic.
Dincolo de un anumit punct, desigur un stress excesiv poate avea un efect
dezastruos asupra performanei, sugernd astfel c este mult mai nelept
ca obiectivele s fie provocatoare sau realizabile i totodat necesitatea
prevederii de ajutor adiional.
100

Un alt pericol l reprezint faptul c e ecul n atingerea

obiectivelor ambiioase sau excesiv de ambiioase,neraionale, determin
trirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere, autondoial,
autonesiguran i inutilitate, precum i un sentiment de mnie i neputin
n atingerea obiectivelor. Apariia i trirea unor asemenea sentimente sunt
mult mai puin probabile atunci cnd obiectivele sunt utilizate ca linii de
ghidare, de direcionare a activitilor organizaiei, dect atunci cnd sunt
considerate unelte sau mijloace de pedepsire a acelora care nu i-au
ndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci cnd obiectivele nu sunt
atinse, normal este ca managerul i subordonatul s se ntlneasc, s
reconsidere problemele i s le coreleze din nou. Desigur c e ecul continuu
n atingerea unor obiective rezonabile poate reclama o instruire mult mai
pertinent i mai profund sau schimbarea unor aciuni care s conduc la
realizarea obiectivelor.
O alt posibil capcan o reprezint faptul c poate exista
o tendin de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major a a cum s-a
artat mai devreme, al obiectivelor este c ele permit concentrarea ateniei
asupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determina
acordarea unei atenii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesar
ca managerii s se asigure c principalele arii cheie sunt implicate n
stabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenial l reprezint faptul c
obiectivele pot ncuraja gndirea excesiv pe termen scurt; acest aspect este,
totodat, i una din acuzaiile aduse cel mai adesea managerilor americani.
Totu i, obiectivele pot ncuraja o concentrare a gndirii pe termen lung
atunci cnd ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult.
n sfr it, stabilirea obiectivelor poate ncuraja necinstea i
n elciunea. Aceast tendin poate fi minimalizat prin diminuarea
pedepsei pentru e ecurile scurte sau ntmpltoare n atingerea obiectivelor i
prin prevederea unui feedback continuu asupra progresului n atingerea
obiectivelor, precum i prin oferirea de ajutor adiional n scopul dep irii
dificultilor i printr-o larg deschidere la informaia care vizeaz
obiectivele nepotrivite, datorit schimbrii condiiilor. n aceast situaie,
desigur c obiectivele vor trebui reconsiderate i chiar schimbate atunci cnd
este destul de evident c ele nu sunt potrivite.

Colerarea i asamblarea obiectivelor cu planurile

Obiectivele i planurile sunt strns legate unele cu altele, de i
organizaiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic i operaional, ele
vor avea o slab semnificaie, un slab impact dac nu li se acord atenia
101

necesar i n mod deosebit dac nu avem n vedere i faptul c obiectivele

trebuie ndeplinite n mod real. n timp ce obiectivele sunt finaliti dorite,
planurile sunt mijloace pe care noi le vom cuta, proiecta sau nscoci s
realizm finalitile dorite. Importana dezvoltrii planurilor apare mai
pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc
de atingere a unor obiective specifice. Planurile difer n funcie de nivelul
din organizaie i, de asemenea, n funcie de extinderea n timp a utlizrii
lor i reconsiderrii ciclice.

4.1.7. Nivelurile planurilor

n acela i mod n care difer obiectivele organizaiei n funcie
de nivelurile acestuia, la fel difer i planurile. Deci avem planuri:
strategice, tactice i operaionale.
Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte de
aciune ntocmite i detaliate pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile
strategice adreseaz sau pun astfel de probleme care vizeaz recia
organizaiei la schimbarea condiiilor sau cum s se aloce resursele i ce
aciuni vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza
puterea, capacitatea ntregii organizaii, ca n final s se ating obiectivele
strategice. Planurile strategice n general sunt dezvoltate de managementul
de vrf cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu
managementul de mijloc. Planurile strategice n mod caracteristic acoper un
orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult n
viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine
implementarea planurilor strategice i obinerea obiectivelor tactice.
Planurile tactice tind s se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n
cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc,
care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului
de la managerii de vrf. Planurile tactice schieaz principalele trepte, etape
pe care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea
obiectivelor tactice. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot
considera un numr de posibiliti sau cursuri alternative de aciune
naintea stabilirii planului final (planul este o opiune, el este, de asemenea,
supus schimbrilor, deci este presupus ca unele lucrri s nu mearg, s nu
progreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine
implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale.
102

Planurile operaionale n general consider orizonturi de timp mai

scurte, mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obicei
dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii
nivelului de mijloc . Planurile operaionale detaliaz n mod specific ce
trebuie realizat , ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a obine
obiectivele operaionale. Dac obiectivele operaionale nu sunt atinse
n organizaii, atunci nici planurile strategice i tactice nu vor avea
succes i deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse.
Planurile n funcie de extinderea utilitii i repetrii lor.
Planurile, de asemenea, pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii,
i repetrii lor, n dou mari categorii: planuri cu unic folosin (unice) i
planuri permanente (curente).
Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planuri care
intesc la atingerea unui obiectiv, sau care dup atingerea obiectivului nu se
vor mai repeta. Aceste planuri unice, la rndul lor, sunt de dou tipuri,
respectiv programe i proiecte.
Un program este un plan comprehensiv, corespunztor
i
cuprinztor, care coordoneaz un set , o mulime complex de activiti n
strns corelaie cu un obiectiv major, principal care nu va mai aprea n
viitor sau cu o probabilitate foarte mic de repetare. Programele n mod tipic
implic cteva departamente ale organizaiei; de asemenea, sunt compuse
din cteva proiecte i pot necesita mai mult de un an pentru a fi terminate,
ndeplinite.
Elaborarea programelor, de regul reclam ase etape principale:
1. mprirea obiectivului (a ceea ce este de fcut) n general n pri
majore sau proiecte.
2. Determinarea relaiilor ntre pri i dezvoltarea unei succesiuni.
3. Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecrei pri sau proiect.
4. Determinarea modului n care fiecare proiect, parte, va fi executat i
ce resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect.
5. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecrei pri (proiect);
6. Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecrei trepte, etape.
Programele n mod frecvent au propriile lor bugete. Un buget este o
expunere sau prezentare formal scris care schieaz resursele
financiare necesare sprijinirii diferitelor activiti incluse n program.
Un proiect este un plan care coordoneaz un set de activiti
limitate ca scop, care necesit s fie mprite n cteva proiecte majore
principale ca s ating un obiectiv care nu mai apare. Proiectele, de
asemenea, au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibr optic al
103

lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicnd montarea
cablului de fibr optic n diferite localiti. Invers, un proiect poate fi
un set separat de activiti suficiente pentru atingerea unui obiectiv
anume, specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continu asupra
unui proiect destinat unei cri de credit bazat pe voce, care va permite
solicitantului sau clientului ca vorbind- spunnd o parol -n telefon, pe
baza unui computer Sprint, vocea s-i fie recunoscut i apoi s-i satisfac
cererea. Proiectul crii de credit vocale este o activitate rezervat care
nu va mai fi necesar odat ce proiectul este realizat.
Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevd
dirijarea funcionrii pe activiti care se repet n execuie. Sunt trei
tipuri de planuri permanente (curente): politicile, procedurile i regulile.
O politic, reprezint o ghidare general care specific parametrii
largi n care membrii organizaiei sunt a teptai, presupu i s opereze,
activeze, urmrind obiectivele oragnizaionale. Politicile nu dicteaz exact
care aciuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele mai mult prevd limitele i
graniele generale de aciuni. Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu,
practic o politic care reclam ca mrfurile returnate s fie nsoite de
bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer, reclam cel mai adesea
schiarea unor aciuni dezirabile.
O procedur este o mulime prescris de etape strns legate, de
ntreprins sub anumite circumstane care revin. Procedurile bine stabilite i
formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre
deosebire de politici, care tind s fie n general cinstite, acceptabile,
procedurile prevd instruciuni detaliate etap cu etap, cu ce trebuie fcut.
n acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit devieri,
abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri standard de operare
care guverneaz activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc bani i
chiar ale clienilor. Deorece ele specific n mod detaliat aciunile dorite n
circumstanele care apar, procedurile standard de operare sunt n mod
frecvent instrumente bune pentru instruirea salariailor. Desigur c dac
salariaii sunt dep ii, atunci procedurile standard de operare le permit s
nvee i s- i actualizeze cuno tinele necesare locului de munc.
O regul este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de
ntreprins sau nu ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile
n mod normal nu specific o serie sau o mulime de trepte, etape. n
schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd puin
flexibilitate sau loc de abatere.
104

4.2.

Organizarea, autoritatea i relaiile

4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea

Pentru ca planurile s fie implementate, cineva trebuie n mod
efectiv s execute sarcinile i aciunile necesare pentru realizarea,
dobndirea obiectivelor. Managementul trebuie s determine o cale efectiv
de a combina i coordona variabilele cheie privind att sarcinile ct i
oamenii. Stabilirea obiectivelor i sprijinirea lor prin politici, strategii,
proceduri i reguli determin practic atingerea sau realizarea lor. Prin
motivare i control vom descoperi, de asemenea, rolurile eseniale pe care
acestea le joac n instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile n mod
real. Totu i, organizarea este funcia vizibil i direct concentrat pe
coordonarea sistematic a relaiilor, printre multele sarcini ale organizaiei
i, n consecin, relaiile formale printre oamenii care le execut.
Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii,
prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i
participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.

Sunt dou aspecte principale privind procesul de organizare.

Primul este mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare
obiectivelor i strategiei ei. Aceasta nu este, ceea ce muli oameni gre it
neleg unicul i singurul el al procesului de organizare.
Al doilea aspect, uneori mai puin tangibil, sunt relaiile de
autoritate. Relaiile acestea, a a cum vom vedea, sunt firele care leag
nivelele managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei de
munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor.
Instrumentul prin care managementul stabile te relaiile de
autoritate este delegarea. Nu putem nelege procesul de organizare fr
ca prima dat s nelegem delegarea
i conceptele inedite,
responsabilitatea i autoritatea.
Delegarea ca termen este folosit cu predilecie n
management. Ea reprezint repartizarea, ncredinarea de sarcini i
autoritate pentru un individ, destinatar, care i asum responsabilitatea
pentru ele.
Rolul esenial al delegrii, n efortul i strduina de a organiza,
apare din aceasta definiie. Delegarea este instrumentul prin care
managementul distribuie, printre oamenii si, activitile sau ntreaga
munc a organizaiei, respectiv nenumrate sarcini care trebuie s fie
105

executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse. Dac unele din

sarcinile eseniale nu sunt delegate la alte persoane, managementul va
trebui totu i s le execute efectiv. Acest lucru, respectiv executarea n
ntregime a marei majoriti a principalelor sarcini de ctre un singur
manager, n mod evident, este imposibil n cele mai multe cazuri,
deoarece timpul i capacitatea lui intelectual, profesional i fizic sunt
limitate. Mai mult, dup cum observa un foarte cunoscut scriitor n
domeniul managementului, Mary Parker Follet "esena managementului
este obinerea sau ndeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin alii". n
mod evident, delegarea este aciunea care caracterizeaz pe cineva ca
manager sau, altfel spus, dac nu exist delegare, nu exist management.
De i esenial, critic pentru succesul strduinei efortului organizat
ctre atingerea obiectivelor organizaionale, este. n acela i timp. unul dintre
cele mai gre it nelese i gre it aplicate concepte n conducerea efectiv a
organizaiei. Nu este deplin neleas necesitatea delegrii i nici
coninutul ei (respectiv ce i se poate cere n mod efectiv); aceast
nenelegere a determinat ca muli dintre cei mai strlucii antreprenori s
nregisteze e ecuri drastice exact n momentul n care organizaiile lor
ncepeau s creasc, s se dezvolte. Pentru a nelege chiar de la nceput
cum s delegm n mod efectiv (o problem pe care o vom discuta mai
trziu), trebuie mai nti s nelegem conceptele nrudite cu delegarea,
respectiv responsabilitatea i autoritatea organizaional.
Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea
este o obligaie de a executa sarcinile i de a lua n considerare,
definitivarea satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem c un individ
este a teptat, se sconteaz s ndeplineasc complet cerinele unei anumite
sarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executa
sarcinile poziiei din structur n schimbul unor recompense (pli),
anume. Existena responsabilitii nseamn c persoana este inut n
poziia de rspunztor fa de managerul care l-a delegat, pentru
rezultatele privind performana ndeplinirii sarcinilor.
De exemplu, dup acceptarea unei slujbe, a unei munci ca muncitor
la linia de ansamblare a unui "Sony", unui individ poate s i se repartizeze
sarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei i, odat cu ea,
a recompenselor ei muncitorul, n mod implicit, este de acord s execute
sarcinile slujbei ntr-o manier satisfctoare, cel puin, pentru "Sony".
Pentru a atinge aceast responsabilitate, muncitorul va trebui s refac, fr
nici o discuie, toate lucrrile executate cu defecte. Deoarece el este
considerat rspunztor pentru execuia corect a sarcinilor, muncitorul
106

trebuie s rspund fa de superiorul su pentru toate gre elile comise.

Supraveghetorul sau maistrul, orict de plin de tact
i orict
consideraie ar avea fa de subordonaii lui, are dreptul de a cere
explicaii privind performana slab i de a reface operaiile.
Incapacitatea n delegarea responsabilitii. Este important s
recunoa tem c, de i delegarea este dependent de acceptarea ei,
responsabilitatea ei, ns, nu poate fi delegat.
Incapacitatea delegrii responsabilitii ne arat c un manager
nu poate disimina, mpr tia responsabilitatea prin transferarea ei la un
subordonat. Deci, de i o persoan i asum responsabilitatea necesar
pentru o sarcin pe care nu o execut personal, ea totu i rmne
rspunztoare pentru execuia ei corespunztoare. Acest lucru este u or
de vzut n multe relaii de munc. Medicul ef al unei echipe de chirurgi
deleag multe din sarcinile i activitile unei operaii chirurgicale la
surori i asisteni medicali. Dar dac pacientul moare pentru c o sor i-a
administrat, s spunem alt snge dect cel care trebuia, eful echipei de
operare este considerat rspunztor i poate fi acuzat i dat n judecat
pentru o practic medical gre it. Similar, dac un reprezentant al
vnzrilor din cadrul unei firme nu i realizeaz obiectivul, sarcinile sale
de vnzri pentru un an i ca atare, n mod firesc, departamentul
vnzrilor nu i realizeaz obiectivele, managerul departamentului i nu
reprezentantul va trebui s rspund efectiv n faa managerului de
marketing.
n organizaiile mari, din nefericire, managerii de vrf rar stau de
vorb cu subordonaii lor de pe nivelurile inferioare, care sunt cei care
efectiv execut cele mai multe din sarcinile specifice ale organizaiei . Ei,
managerii, cu toate acestea, sunt, fr doar i poate, responsabili i
rspunztori pentru execuia sarcinilor organizatorice.
Extinderea sau aria mare a responsabilitii reprezint cauza sau
raiunea salariilor mari ale managerilor de vrf, n special ale celor care
conduc companii foarte mari. Dar, totodat este discutabil, chiar n
condiiile unui salariu de cteva sute de mii de dolari pe an, c un asemenea
cost va seduce o persoan inteligent pentru a ocupa un post de manager de
vrf dac nu exist nici o modalitate sau cale ca persoana respectiv s poat
influena performana tuturor oamenilor organizaiei ctre realizarea
obiectivelor organizaionale. Acest aspect ne conduce la un mult mai
important concept, autoritatea organizaional.
Autoritatea organizaional. Dac o persoan este a
teptat, scontat s realizeze ceva pentru organizaie, aceasta presupune
107

responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a sarcinilor i, totodat,

organizaia trebuie s o aprovizioneze cu resursele necesare cerute.
Managementul realizeaz aceasta prin delegarea autoritii mpreun cu
sarcinile.
Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor
organizaiei i canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre executarea
sarcinilor.
Autoritatea este delegat la un post n structur, i nu la individul
care, din ntmplare, l deine la un moment dat. Acest lucru este cel mai
bine explicat prin vechea expresie militar "salutm gradul i nu omul
Exist dou viziuni contrastante ale autoritii (puncte de vedere)
asupra procesului prin care autoritatea este dobndit.
Viziunea clasic, susine c autoritatea este trecut i transmis prin
nivelurile manageriale, de la vrf la cel mai jos nivel al organizaiei. ntr-o
firm de afaceri, de exemplu, managerul de credit obine autoritatea sa de la
adjunctul departamentului de operaiuni financiare, care la rndul lui obine
autoritatea de la vicepre edintele cu finanele i acesta la rndul su de la pre
edintele firmei, iar pre edintele de la Comitetul de direcie. Mai departe,
Comitetul de direcie obine autoritatea de la adunarea acionarilor, iar ace tia
o obin pe a lor de la instituia proprietii private, care se bazeaz pe
constituia i legile rii. Aceasta pare logic i compatibil cu concepia ca
autoritatea este delegat de i prin manageri la subordonai.

Totu i, Chester Barnard, a a cum tim, un reprezentant de seam al

colii administrative a observat c un subordonat este capabil s resping
cerinele, solicitrile efului. Bazat pe acest fapt, Barnard a formulat
ceea ce este cunoscut ca "viziunea acceptrii autoritii". Deci, n
viziunea lui Barnard, dac un salariat nu accept comanda sau solicitrile
superiorilor, autoritatea nu exist.
A a cum vom mai vedea i vom descoperii, viziunea acceptrii a
lui Barnard cunoa te existena puterii, care adesea modific capacitatea
managerilor de a folosi autoritatea inerent poziiei lor. n orice caz, n
oricare din aceste viziuni, este clar c autoritatea este totdeauna limitat.
Limitele autoritii. A a cum definiia noastr a specificat,
autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor i comanda
oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limite sunt de obicei specificate prin
politici, proceduri, reguli i descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate i
oral subordonailor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite,
dep ind autoritatea lor chiar i cnd execuia n limite stricte este absolut
necesar executrii sarcinilor delegate. Un muncitor autorizat s opereze
108

numai pe o anumit ma in, de exemplu, i va dep i autoritatea lui prin

folosirea uneia repartizat altui coleg, dac ma ina lui s-a defectat. Un
exemplu mai evident: dac un parlamentar folose te banii destinai
cheltuielilor de birou pentru afaceri personale, i dep e te limitele
stabilite privind dreptul de folosire a resurselor.
n general, limitele autoritii se lrgesc, cresc tot mai mult pe
msur ce urcm pe scara ierahic managerial. Dar trebuie s precizm
c i autoritatea managerilor de vrf este limitat. Pre edintele unei mari
companii i eful executivului acestei companii sunt rspunztori n faa
acionarilor dac cheltuielile dep esc serios bugetul.
Foarte mult din autoritatea unui manager este derivat sau extras
din tradiii, perceptele morale, modelele culturale i tradiiile folclorice ale
societii n care organizaia funcioneaz. Oamenii se supun ordinelor,
comenzilor superiorilor parial datorit faptului c, comportamentul social
tradiional sau ncetenit este s se comporte a a. Ace ti factori limiteaz
autoritatea, dar, n acela i timp, o i sprijin. Managerii nu pot delega
autoritatea care vine n conflict cu legile sau valorile culturale, cel puin nu
pentru mult timp. Aceasta nsemn desigur c ei nu pot delega ndatoriri,
cernd astfel autoritatea i a teptnd ca ele s fie executate. Uneori, aceast
restricie atenteaz la planurile organizaiei. De exemplu, cteva companii
n anii trecui au decis s opreasc desf urarea business-ului n rile unde
mituirea este esenial, dramatic.
Autoritatea i puterea, aceste dou concepte sunt confundate
adesea. Autoritatea este definit ca un drept limitat delegat inerent ntr-o
poziie pentru folosirea resurselor organizaionale.
Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de a aciona sau
capacitatea de a afecta o situaie. Un individ poate avea puterea fr a avea
autoritatea. De exemplu, datorit faptului c trezorierul (contabilul ef) are
dreptul sau autoritatea de a semna cecuri, el are puterea sau capacitatea de a
transfera banii firmei n propriul su cont la banc. Autoritatea, cu alte
cuvinte, determin ceea ce o persoana ocupnd o poziie anume are dreptul
s fac. Puterea determin ceea ce el, n mod real, poate face. Cile n care
puterea este folosit poate avea efecte pozitive sau negative asupra
organizaiei.
4.2.2. Relaiile de comand i stat major
Precedenta noastr discuie a fost puternic simplificat pentru a
accentua conceptele eseniale ale autoritii organizaionale. A a cum s-a
109

menionat, autoritatea este totdeauna limitat. n unele cazuri, aceste

limite schimb natura autoritii a a de mult c este necesar s
considerm relaiile de autoritate ca fiind de dou tipuri generale.
Acestea sunt denumite: autoritate de comand i autoritate de stat major,
care de asemenea sunt folosite n forme diferite.
Autoritatea de comand, este autoritatea care fluxeaz de la
un superior la subordonat i, mai departe, prin acesta din urm, la ali
subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care
prevede managerul sau sprijinul puterii instituionalizate s comande
imediat, direct subordonaii ctre finalitile sau obiectivele dorite. Un
manager cu autoritate de comand are, de asemenea, dreptul s fac (s ia)
anumite decizii i s acioneze asupra anumitor probleme fr consultarea
altora, n limitele stabilite de organizaie, de legi sau de tradiii..
Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de
comand este ceea ce creeaz ierarhia organizaional de niveluri
manageriale. Procesul crerii unei ierarhii este considerat ca un procesul
scalar. Din cauz c autoritatea este trecut la oamenii de comand printr-un
proces scalar, ierarhia rezultat este numit " lan de comand" sau lan
scalar. Probabil c cel mai clar i simplu exemplu de lan de comand este
ierarhia organizaiilor militare. n armat, nivelurile i rangurile sunt u or de
identificat datorit uniformelor i nsemnelor specifice, iar aici ierarhia este
numit, n mod real, lan de comand.
Necesitatea statului major i autoritatea de stat major.
nainte de a ncerca s definim autoritatea de stat major, s vedem
care sunt originile statului major i s nelegem de ce n unele situaii
autoritatea de comand singur nu va ntlni nevoile organizaiei .
Potrivit lui Claud George, conceptul de stat major a fost prima
dat folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323
.Ch.). n rzboaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat c este
foarte dificil pentru un ofier n focul luptei s comande efectiv oamenii
si i, n acela i timp, s planifice, s construiasc strategii i tactici.
ntruct, ns, amndou sunt eseniale, att planificarea ct
i
direcionarea sau comanda efectiv pentru succesul oricrei organizaii
militare, trebuia gsit o rezolvare.
Pentru a prevenii aceast situaie, armatele lui Alexandru au retras,
au interzis autoritatea de comand a ofierilor de planificare i i-au
repartizat pe ace tia din urm ca speciali ti s asiste, s ajute un ofier de
rang nalt n organizarea comenzii. Ofierii de planificare n acest mod au
putut recomanda strategia de urmat i au dat astfel o bun ans de a fi
110

urmat de ctre trup, evitnd perturbarea lanului de comand i confuzia.

De atunci ace ti planificatori i elaboratori de strategii au fost asistenii
ofierilor de vrf i au fost numii toi cei care l asistau "statul major" al
su iar, a a cum am artat mai nainte, ofierii care luptau efectiv au fost
numii ofieri de linie sau de comand. Este interesant c i astzi
organizaiile militare folosesc nc aceste distincii.
Tipurile de stat major. Statele majore execut diferite
funcii n organizaiile contemporane, ntr-un numr a a de mare c este
imposibil a identifica aceste funcii i, n consecin, avem dou sau trei
tipuri principale de stat major, pentru execuia funciilor organizaiei.
Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultan, statul major
de servire i statul major personal, acesta din urm fiind considerat uneori o
variabil a statului major de servire. Trebuie s precizm c aceast
clasificare nu este riguroas; astfel, nu este nimic neobi nuit ca un stat major
s execute i funcii de consultan i funcii de servire.
Statul major de consultan. Dac managementul de comand se
afl n faa unei probleme care reclam deprinderi, cuno tine,
profesionalism sau o baz de execuie de performan, atunci, n mod
implicit, cere i formarea unui stat major. Funcia acestor speciali ti este de
a sftui managementul de comand n ariile lor de competen din
organizaie. Cele mai obi nuite domenii de folosire a statului major de
consultan sunt arii precum: legislaia, tehnologia specializat sau
avansat, instruirea i dezvoltarea personalului
Statul major de servire. n virtual, oricare din ariile n care statul
major de consultan este folosit, funcia acestuia poate fi extins i la
executarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut i mai frecvent folosit,
ca stat major de servire, este obi nuitul i cunoscutul departament de
personal, n cazul firmelor mari i foarte mari. Departamentul de personal
este cel care realizeaz inerea evidenei salariailor, a locurilor
poteniale, a candidailor pentru anumite posturi .a. n acela i timp, n
numeroase cazuri departamentul furnizeaz managementului de comand
salariaii selectai, astfel el ndepline te funcia de consultan i pe cea
de servire.
Alte domenii n care statul major de servire este folosit, includ:
relaiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea,
logistica, evaluarea impactului asupra mediului i probleme juridice.
Statul major personal, a a cum am mai artat, reprezint o varianta
a statului major de servire care se formeaz i se dezvolt ori de cte ori un
manager angajeaz o secretar sau un asistent, n vederea
111

u urrii activitii fizice sau a unor lucrri curente zilnice. Datoria unui
astfel de stat major de personal este, de multe ori, i ndeplinirea sau
executarea unor dorine a managerilor. Pesoanele din acest stat major n
mod teoretic nu au nici o autoritate n organizaie. Atunci cnd o
persoan dintr-un asemenea stat major acioneaz, ea acioneaz n
numele managementului. De i statul major personal nu are nici o
autoritate formal, el are ns n cele mai multe cazuri o mare putere. Prin
programarea ntlnirilor, prin filtrarea informaiilor att ctre ct i dinspre
manager, statul major personal poate controla accesul la executivi i la
informaii, precum i chiar deformarea informaiilor n modaliti
deosebit de subtile. Acest stat major este n foarte multe cazuri vinovat de
coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu.
De aici, dac executivul de bun credin n mod sincer i nevinovat ascult
prea mult sau manifest o dependen de stat major, atunci puterea acestuia
din urm poate cre te nepermis de mult. Secretarele i asistenii executivilor
de vrf ocup ceea ce, n jargonul dinamicii grupului, este numit "o poziie
de centralitate". Aceste state majore sunt capabile s dobndeasc o putere
care dep e te cu mult autoritatea lor formal .
Variaiile n autoritatea de stat major. Clasificarea statelor
majore a fost fcut n funcie de folosirea lor. Pentru a nelege ns
conceptul de stat major n organizaiile contemporane, trebuie, de
asemenea, s lum n considerare natura autoritii delegate personalului
din statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegat
statelor majore de toate tipurile.
Autoritatea unui stat major poate fi limitat virtual pur i simplu
numai la consultan. Sau, autoritatea poate fi a a de larg extins, c
diferena dintre autoritatea de comand i cea de stat major este aproape
eliminat. n general, n management, ca autoriti de stat major sunt
recunoscute urmtoarele :
1. Autoritatea de consultan. Originar, a a cum am vzut mai
nainte, la nceput autoritatea de stat major a fost limitat la acordarea de
consultan managementului de comand al organizaiei, numai atunci
cnd acesta o solicit. Cnd autoritatea de stat major este limitat,
restricionat numai la consultan la cerere, se presupune c
managementul de comand va consulta statul major ori de cte ori cuno
tinele acestuia din urm sunt valoroase i aplicabile. n acela i timp, trebuie
s precizm c managerii de comand nu sunt obligai s se conformeze
recomandrilor statului major. Ei pot chiar s rezolve problema sau s ia o
decizie, uitnd c exist un stat major de consultan.
112

Consultarea obligatorie. Deoarece statul major poate avea

dificulti n transmiterea managementului de comand a oportunitii,
aceasta fiind n mod clar n interesul organizaiei, managementul de vrf
uneori extinde autoritatea statului major de consultan ca obligatorie. Cnd
consultana este obligatorie, managementul de comand va trebui s discute
situaiile relevante cu statul major naintea lurii deciziei, ntreprinderii
unor aciuni sau aducerii unor propuneri n faa managementului de vrf.
Nici n aceast situaie, managementul de comand nu este obligat s
urmeze n realitate, efectiv, n final sfatul statului major.
Un exemplu obi nuit de consultare obligatorie este folosirea
statului major de cercetare a pieii. n multe organizaii, departamentul
de marketing sau departamentul de producie trebuie s obin o
estimare a vnzrilor poteniale ale unui nou produs de la statul major de
cercetare a pieii, nainte de a trece la producerea, la fabricarea lor. Prin
cercetarea care o conduce acest stat major de studiere a pieii se prevede
o estimare a vnzrilor pe care managementul de comand al
organizaiei poate sau nu s o ia n considerare, s o accepte.
2. Autoritatea concurent. Managementul de vrf poate i mai mult
extinde autoritatea de stat major, prin acordarea dreptului de a dezaproba
deciziile managementului de comand, cu care statul major nu este de acord.
Scopul autoritii concurente este de a organiza un sistem de investigri
reciproce prin care s se echilibreze puterea, n scopul evitrii unor gre eli
sau erori grave. n consecin, nici nu este de mirare c autoritatea
concurent o ntlnim cel mai des utilizat n organizaiile guvernamentale.
n cadrul firmelor, de exemplu, acestea folosesc autoritatea
concurent prin controlul cheltuielilor, prin necesitatea unei duble
semnturi pentru toate cumprturile firmei.
3. Autoritatea funcional. Un stat major cu autoritate funcional
poate inia un veto n domeniul su de experien, de specialitate. n
esen, autoritatea de comand a pre edintelui firmei este canalizat prin
statul major, prin care dobnde te capacitatea de a aciona n anumite
probleme specifice. Astfel, autoritatea funcional elemin distincia ntre
comand i stat major pentru toate problemele practice.
4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate
Pentru ca organizaia s- i realizeze obiectivele ei i s creasc,
managementul nu poate evita mi carea sau operarea pe baza relaiilor de
113

autoritate. Din cauz c funciile de management sunt interdependente,

delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor i autoritii va determina
n final probleme n fiecare alt funcie. Oricum, pentru a fi clar ntele i
toi factorii implicai n organizarea efectiv a relaiilor de autoritate, este
necesar s avem cuno tine despre structura organizaional i relaia ei cu
alte variabile pe care le-am prezentat. Asupra acestei probleme vom insista
mai trziu, iar acum ne vom concentra pe cteva concepte fundamentale.
Primul dintre acestea se refer la determinarea sau separarea activitilor de
comand de cele de stat major. Al doilea se refer la rolul autoritii de
comand n coordonare i unele ci de management care pot facilita
coordonarea prin delegare. Al treilea i ultimul, dar nu cel mai puin
important, se refer la obstacolele comune n delegarea efective i unele ci
prin care managementul poate s-l nving.
1. Organizarea relaiilor de comand i stat major. n timpul
organizrii, managementul trebuie s decid dac o activitate dat va fi de
comand sau stat major. Aceast decizie se bazeaz pe ct este de esenial
(principal) i ct de direct contribuie la obinerea obiectivelor generale. A
crede c activitile de stat major nu sunt eseniale pentru realizarea
obiectivelor este destul de incert. Dac o activitate nu realizeaz nici o
contribuie la realizarea obiectivelor, ea va fi nlturat. Problema nu este
dac realizeaz o contribuie, ci ct de direct este legat cu misiunea
principal a organizaiei.
Actvitile de comand propriu-zise sunt acelea interesate direct cu
crearea, finanarea i distribuia bunurilor i serviciilor organizaiei.
Statul major nu face dect s asiste aceste funcii principale, a a cum o
sor priceput asist chirurgul n timpul operaiei.
Normal c activitile specifice trebuie s fie dependente de statul
major privind misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei, din cauz c
structura variabil este dependent de obiective. Sau, pentru a ne exprima n
maniera n care un cunoscut specialist
i scriitor n domeniul
managementului a fcut-o: "structura urmeaz strategia". Deci diferenele
n obiective conduc la diferene fundamentale n privina structurii,
respectiv a proiectrii ei n mod corespunztor. De exemplu, n majoritatea
organizaiilor serviciile juridice sunt n mod clar activiti de stat major,
dar ntr-o form strict specializat pe service sau consulting juridic, avocaii
vor alctui coloana vertebral a organizaiei. Pe de alt parte, finanele
sunt activitate pentru aproape fiecare organizaie i, ca atare, un domeniu de
comand. Totu i, inerea nregistrrilor financiar-contabile poate fi
114

considerat o activitate de stat major din cauz c ea este virtual un ajutor

pentru managementul financiar.
2. Autoritatea de comand i coordonarea . Delegarea autoritii de
comand i obinerea lanului de comand joac un rol cheie n procesul
coordonrii unei organizaii. Pentru nceput, autoritatea de comand
personalizeaz i simplific relaiile dintre subordonai i superiorul care
prime te autoritatea, i asum responsabilitatea personal pentru sarcini i
este rspunztor personal fa de cel ce l-a delegat pentru realizarea
satisfctoare a lor.
Desigur, coordonarea nu este un rezultat inevitabil al specificrii
relaiilor de comand. Coordonarea este mult mai complex i
influenat de foarte muli factori. Asupra ei vom mai reveni n
capitolele urmtoare. Acum ns ne vom opri s prezentm dou concepte
legate, nrudite cu facilitatea coordonrii i autoritii de comand.
Acestea sunt principiul unitii de comand i necesitatea limitrii
intensitii sau ariei managementului.
n acord cu principiul unitii de comand, o persoan va primi
autoritate numai de la un singur superior i va fi rspunztor numai fa de
aceast persoana. ntr-o organizaie credincioas acestui principiu, toat
comunicarea formal trebuie s fie raional folosit de-a lungul ntregului
lan de comand. Un individ care are o problem organizaional nu poate
trece peste superiorul lui imediat s discute despre ea cu managerul de vrf.
La fel, nici managementul de vrf nu poate s dea nici un ordin la un nivel
inferior al salariailor fr a-l trece prin managerii intermediari. Desigur,
datorit puterii i realiilor neformale, n organizaii asemenea celor
militare sau chiar militare, bazate pe principii rigide, omul va ncerca s
rstoarne lanul de comand. De asemenea, dac lanul de comand este
prea lung, aderarea la principiul unitii de comand poate ncetini
considerabil comunicarea i elaborarea deciziilor, n unele situaii.
Limitarea intensitii puterii ( ponderea ierarhic ).
Intensitatea puterii (ponderea ierarhic) managementului define te
numrul de indivizi care se raporteaz direct la un manager stabilit prin
delegarea autoritii de comand. Teoreticienii managementului au acordat
o considerabil atenie pentru a determina exact care este intensitatea
puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice a managementului.
coala administrativ a fost cea mai interesat n aceast problem.
De asemenea, au fost fcute propuneri diferite care n general au mers ntre
7-10 indivizi ca unitate ideal a ponderii ierarhice. Desigur c organizaiile
au evoluat i, ca atare, intensitatea puterii a variat i ea mult mai mult dect
115

n aceste limite. Nivelul de management, natura sarcinilor de executat,

caracteristicile subordonailor i capacitile managementului, i toate
mpreun sunt factori care joac un rol important n determinarea
ponderii ierarhice.
Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice ale
managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil
s- i ndeplineasc responsabilitile nu numai privind coordonarea, dar,
de asemenea, i cele privind controlul asupra performanei i motivrii
subordonailor.
3. Obstacolele n delegarea efectiv. Perspectivele i crearea
delegrii obligaiiolor pot fi o for puternic n asigurarea armoniei i
unitii de scop. Oricum, dac managementul nu face un efort concentrat
pentru a lua n considerare personalitile i nevoile celor care primesc
delegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabil anxietate,
reinere, refuz i, de aici, probleme att pentru manageri ct i pentru
destinatarul autoritii.
Delegarea este o form schimbat a comunicrii. Managerul are
ndatoriri, sarcini care trebuie s fie executate de subordonai. Pentru
execuia lor propriu-zis, subordonaii trebuie s ndeplineasc exact ceea
ce managerii le cer sau vor. Delegarea, de asemenea, implic motivarea,
influena i leardeship-ul. Managerii trebuie s obin de la subordonai
execuia efectiv a sarcinilor. La fel ca n tot procesul comunicrii, i n cel
de influen ambele pri - leaderul i subiecii - sunt eseniale pentru
succes. Recunoscnd acest aspect, specialistul american William Newman
ne d o list a principalelor cauze ale reductanei sau reinerii managerilor
de la procesul normal al delegrii i, totodat, al reinerii sau evitrii de
ctre subordonai a asumrii unei responsabiliti n plus.
Obstacolele managerilor. Newman ne dezvluie cinci
obstacole n calea delegrii autoritii de ctre manageri:
1. "Pot realiza mai bine chiar i prin gre eal, deoarece pot nva
din ea".
Prin acest slogan, managerul argumenteaz c el poate realiza
sarcinile mai bine dect subordonaii si. Dou idei sunt evazive n aceast
aseriune, chiar dac ea, uneori, este adevrat. Prima, consumul de timp
pentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de ctre sunbordonai l
face capabil pe manager s execute alte ndatoriri la fel de bine. Desigur c
avantajele generale ar putea fi mai mari dac managerul se va concentra pe
activiti complexe i importante pentru planificare i supraveghere i n
mod deliberat d mai mult libertate subordonailor, de a executa sarcini pe
116

care ace tia le pot realiza fr probleme. A doua, numai dac managerul
nu permite subordonailor s ncerce noi sarcini i s le adauge
autoritatea necesar, ace tia vor fi incapabili s- i dezvolte cuno tine i
deprinderi profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva
toate problemele ei n i i, managerii pierd oportunitatea i totodat
responsabilitatea instruirii, testrii i selectrii corecte i n beneficiul
organizaiei, a subordonailor, pentru promovare
2. Lipsa capacitii de direcionare. Unii manageri devin a a de
preocupai de activitatea cotidian, c pierd pur i simplu viziunea de
ansamblu. n acest fel, ei devin incapabili s sesizeze i s prind
oportunitile mediului i perspectivele pe termen lung ale fluxului
activitilor; ei nu reu esc s sesizeze importana muncii printre
subordonai.
3. Lipsa de ncredere n subordonai. Dac managerii acioneaz
ca i cum nu ar avea ncredere n subordonai, atunci, ca o reacie fireasc,
ace tia din urm i vor pierde i ei ncrederea n propriile fore i capaciti.
n consecin, subordonaii vor pierde orice iniiativ i vor simi nevoia
de a ntreba frecvent dac ei execut sarcinile i operaiile corespunztor.
Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului i personalitii
subordonaiilor.
4. Aversiunea fa de risc. Managerii, fiind rspunztori pentru
munca subordonailor, devin temtori fa de delegarea unor sarcini i a
autoritii, considernd c acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi
rspunztori.
5. Absena controalelor selective, pentru a pune n gard
managementul i a mpiedica apariia problemelor. n strns legtur cu
delegarea unei autoriti sporite, managementul trebuie s creeze controale
efective care s furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. Acest feed-back
din control ajut la ghidarea subordonailor ctre obinerea obiectivelor.
El, de asemenea, d managerului securitatea cunoa terii c o problem va fi
identificat i apoi rezolvat, nainte ca ea s explodeze, s se transfo