Ioan Marian Miclu

Mircea Marian Miclu

2007

CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL;
RETROSPECTIVA ............................................................................ 6
1.1.Abordare conceptual................................................................... 6
1.1.1.Ce este managementul? ............................................................... 6
1.1.2. Procesul de management............................................................. 8
1.2.Retrospectiva n tiina managementului ................................... 8
1.2.1. O practic antic i o nou disciplin............................................. 8
1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900 .......................... 9
1.2.1.2. Apariia managementului sistematic......................................... 11
1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin ....................................... 12
1.2.3. colile de management................................................................. 13
1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920) ...................................... 13
1.2.3.2. coala administrativ sau clasic ( 1920-1950 )....................... 15
1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950) ........................................ 17
1.2.3.4. coala sau mi carea comportamental...................................... 18
1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent) ............................................. 19
1.2.4. Abordarea procesual .................................................................. 20
1.2.4.1. Funciile procesului de management......................................... 21
1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24
1.2.5. Abordarea sistemic ..................................................................... 26
1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic .. 28
1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem................................... 29
1.2.6. Abordarea de contingen ............................................................ 30
CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI ................................................ 33
2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33
2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33
2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36
2.2. Analiza condiiilor de mediu ........................................................ 37
2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu ................................... 37
2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39
2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40
2.3.1. Adaptarea la mediu....................................................................... 40
2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42
2.4. Mediul intern: Cultura organizaional ..................................... 44
2.4.1. Natura culturii organizaionale. ................................................... 44
2.4.2. Ce este cultura organizaional..................................................... 45
CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI ....
48
2

3.1.Informaia ....................................................................................
3.1.1. Caracteristicile i calittile informaiilor..................................
3.1.2.Dinamica sistemelor informaionale. .........................................
3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia ............................................
3.2.1.Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei...............
3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei......................
3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei......................

48
51
53
56
58
63
65

3.2.Scopul tehnologiei informaiei.................................................... 70

3.3.1.Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor .................... 72
3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri................ 74
CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI............................... 80
4.1. Planificarea..................................................................................... 80
4.1.1.Definirea planificrii...................................................................... 80
4.1.2. Misiunea organizaiei. .................................................................. 84
4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86
4.1.4. Factorii de contingen n planificare........................................... 88
4.1.5. Obiectivele - baza planificrii....................................................... 91
4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele ................................ 100
4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102
4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile........................................... 105
4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea ................................. 105
4.2.2. Relaiile de comand i stat major.............................................. 109
4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate ............................ 113
4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120
4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaionale...................................... 120
4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123
4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127
4.2.4.4. Organizaiile centralizate i cele descentralizate..................... 130
4.3. Leading - antrenarea si motivarea.......................................... 133
4.3.1. Definirea i evoluia motivrii.................................................... 133
4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134
4.3.1.2. Practicile i concepiile motivatoare timpurii ......................... 136
4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne .............................................. 138
4.3.1.4. Nevoile i recompensele ......................................................... 139
4.3.2. Teoriile satisfaciei...................................................................... 141
4.3.3. Teoriile proces ale motivaiei ..................................................... 146
4.4. Controlul .................................................................................. 151
4.4.1. Definirea i importana controlului ............................................ 151
4.4.2. Controlul n organizaii............................................................... 152
3

4.4.2. Elementele procesului de control ..............................................

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor..........
4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performanei ......................................
4.4.2.3. ntreprinderea de aciuni corective ..........................................
4.4.3. Metode de control ......................................................................
4.4.4. Controlul calitii .......................................................................
4.4.5. Controalele financiare ................................................................
4.4.6. Proiectarea sistemului de control ..............................................
CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................
5.1. Managementul pe baza de plan...............................................
5.2. Managementul prin bugete .....................................................
5.3. Managementul prin obiective..................................................
5.4. Managementul pe produs ........................................................

154
155
156
158
159
160
161
164
168
168
170
173
175

5.5. Managementul prin proiecte...................................................

5.6. Managementul prin rezultate..................................................
5.7. Managementul prin exceptii....................................................
5.8. Managementului participativ..................................................
CAP. VI. MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT........
6.1. Ce fac n realitate managerii ? ................................................
6.1.1. Metodele de munc ................................................................
6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................
6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................
6.1.4. Cuno tinele i deprinderile manageriale ...............................
6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................
6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................
6.2.2. nsu irile, calitile i aptitudinile managerilor .......................
6.3. Stiluri de management.............................................................
6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine...
6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................
6.3.3. Utilitatea practic a studierii stilurilor manageriale ................
6.4. Leadership i management......................................................
6.4.1. Leadership si leader.................................................................
6.4.2. Leadership si management ......................................................
6.4.3. Leaderul situational .................................................................
CAP. VII. CONCEPTE DE BAZ PRIVIND
SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................
7.1. Crearea deciziei ........................................................................
7.1.1. Ce este decizia ? ......................................................................
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................
4

176
178
179
180
183
183
183
187
190
191
193
193
196
201
201
204
210
211
211
213
217
225
226
226
227

7.2. Procesul decizional propriu-zis 231

7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional 233
7.2.2.Elaborarea strategiilor i evaluarea
238
7.3. Sistemul decizional
239
7.3.1. Componentele sistemului decizional 239
7.3.2. Eficiena sistemului decizional
242
7.4. Decizia de grup 244
7.4.1. Caracteristicele muncii n grup 245
7.4.2.Constituirea unei reele de decizie
247
7.4.3. Luarea deciziei de grup249
7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup 252
7.4.5. Rolul dialogului n sistemul decizional de grup
254
7.5. Structurat - nestructurat n procesul de luare a deciziilor
255
7.6. Prescriptiv si descriptiv n modelele decizionale257
7.7. Certitudine, risc i incertitudine 258
CAP. VIII. METODE I TEHNICI DE REZOLVARE
A PROBLEMELOR DE DECIZIE 260
8.1. Modele, modelare si optimizare 260
8.1.1. Modelele
260
9.1.2. Modelarea
261
8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea 264
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie 265
8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie266
8.2.2. Teoria utilitii 267
8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)
270
8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale
270
8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine
273
8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc
275
8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine 278
8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale
280
8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut 282
BIBLIOGRAFIE
294

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL;
RETROSPECTIVA
Pentru majoritatea membrilor societilor umane, organizaiile
sunt o parte important a vieii cotidiene. Prin organizaie nelegem
dou sau mai multe persoane angajate ntr-un efort pentru a produce
bunuri sau servicii. n acest fel, practic, avem de a face cu organizaii
cnd audiem cursurile la facultate, cnd depunem bani la banc, cnd ne
cumprm bunuri sau cnd urmrim un film. Suntem, de asemenea,
influenai de organizaii, n mai mare msur indirect, prin produsele
pe care le ntrebuinm sau serviciile pe care le folosim. n timp, o
organizaie se poate transforma ntr-o companie deosebit de profitabil i
prosper ca rezultat al unei activiti de conducere performante sau,
dimpotriv, poate deveni o societate cu datorii nrobitoare i ntr-o stare
de faliment, ceea ce poate determina i dispariia ei. Desigur c aceste
situaii ne pun ntrebri la care nu este u or de rspuns.

1.1.

Abordare conceptual

Pentru a nelege cum poate managementul realiza asemenea

situaii i diferenieri n i ntre organizaii, este necesar ca, n primul
rnd, s explorm natura managementului.
1.1.1. Ce este managementul?
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii
principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i
controlul. Aceast definiie recunoa te c managementul este o activitate
continu, impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) i implic
cunoa terea i nelegerea modului cum trebuie executate i implementate
cele patru funcii majore ale sale. n consecin, cele patru funcii
vitale, pentru un management real, eficace i eficient, constituie practic
cadrul optim al abordrii lucrarii noastre.
Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea
obiectivelor i a celor mai bune modaliti de atingere i ndeplinire a lor.
6

Aceast funcie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie

ntreprins pentru a ncuraja nivelele necesare de schimbare i inovare. De
exemplu, o firm i-a stabilit un obiectiv anual de cre tere a vnzrilor cu cel
puin 15%. n plus, compania urmre te s ajung ca 70% din vnzri s fie
realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arat, n
mod clar, preul pus pe valoarea inovaiei. Consecina acestei orientri
este faptul c firma lanseaz anual peste o sut de noi modele.
Rata succesului acestor noi produse este una impresionant i de invidiat,
respectiv de 90%, aceasta datorit planificrii cu grij, a dezvoltrii i
lansrii noilor produse.
Organizarea este funcia managementului care se concentreaz
pe alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane astfel ca
planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin.
Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de
ndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul
unei anumite slujbe - loc de munc i, mai departe, cum aceste locuri de
munc pot fi grupate n uniti, compartimente sau departamente, care
alctuiesc structura organizaiei. Angajarea pe locurile de munc sau
posturile organizaiei a indivizilor care pot executa i
ndeplini obiectivele i sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o
parte a funciei de organizare.
Leading (Antrenare i motivare). Leading-ul este o funcie a
managementului care implic influenarea celorlali membri ai
organizaiei s se angajeze n comportri i atitudini de munc necesare
pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, leading-ul
include comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n
schiarea i proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate
ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor organizaiei
pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i
obiectivelor organizaionale.
Controlul. Controlul este funcia managementului care urmre te
reglarea activitilor organizaionale astfel ca performana real s fie
conform cu standardele i obiectivele organizaionale scontate. Pentru a
face reglarea necesar, managerii au nevoie de a supraveghea atent
mersul activitilor, s compare rezultatele, performanele cu
standardele scontate sau progresele n realizarea obiectivelor i s
ntreprind aciunile corective necesare.

1.1.2. Procesul de management

De i cele patru funcii ale managementului formeaz baza
procesului managerial, cteva elemente adiionale sunt considerate
ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiionale au fost
identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll i
Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra
muncii manageriale.
Funciile de management formeaz partea central a procesului.
In acela i timp, metodele de munc i rolurile manageriale, precum i
agendele de lucru sunt cele care alimenteaz funciile manageriale.
Cuno tinele muncii de manager i deprinderile, aptitudinile cheie ale
managementului sunt, de asemenea, factori importani care contribuie la
o performan ridicat (atingerea, ndeplinirea obiectivelor). Detalierea
acestor elemente i analiza lor mult mai specific o vom realiza n
urmtoarele capitole ale lucrarii.
In legtur cu examinarea acestor functii, este folositor s inem
minte c procesul de management se aplic nu numai la organizaiile cu
profit, ci i la organizaiile nonprofit. O organizaie nonprofit este o
organizaie al crei principal scop se concentreaz pe alte activiti i
aciuni dect cele productoare efectiv de profit. Ca exemple obi nuite de
organizaii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituiile
educaionale, instituiile caritabile sau de ngrijire a sntii .a.m.d.
Desigur c factorii de mediu - precum starea economiei i
aciunile concurenei - au legtur cu realizarea obiectivelor n final.
1.2.

Retrospectiva n tiina managementului

1.2.1. O practic antic i o nou disciplin

Performana funciei manageriale este necesar pentru ca organizaia

s se dezvolte, s funcioneze. Practica managementului este la fel de veche ca
i organizaiile, ceea ce nseamn ntr-adevr o vechime deosebit, practic odat
cu organizarea vieii sociale a comunitilor umane.
Tbliele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani .e.n. au nregistrat
tranzacii de business, legile statului antic evideniind totodat cu mult
claritate practicile organizaionale. Desigur c existena organizaiilor
este mult mai veche dect aceste tblie, n acest sens arheologia ne aduce
8

dovezi de netgduit privind formele de organizare ale vieii sociale a

oamenilor priestorici.
Desigur c amndou, att organizaiile ct i managementul, au
fost destul de diferite de ceea ce noi avem astzi n viaa noastr curent.
De i managementul ca practic este foarte veche, viziunea
managementului ca profesie, disciplin i domeniu de instruire este relativ
nou; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut dect la sfr
itul secolului trecut i nceputul actualului secol.
1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900
Organizaiile antice.
Realizrile timpurii ale unor organizaii mai mari ne indic, n mod
clar, c ele au avut o conducere formal i, de asemenea, aveau nivele de
management distinct structurate. Grdinile suspendate ale Babilonului, ora
ul inca ilor Machu Pichu i piramidele Egiptului, pentru a explicita numai
cteva din realizrile vechilor civilizaii, nu au putut fi construite dect
numai printr-o strduin, munc organizat i coordonat.
Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari i, totodat,
puternice organizaii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel
Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaii, managerii erau
regi i generali militari. Alturi de ace tia, stpnii de sclavi, guvernatorii
teritoriali nu erau dect managerii unor funcii aflai pe diferite trepte
(nivele ierarhice) prin care se meninea n funciune ntreaga
organizaie politic-statal.
Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot
mai distinct i sofisticat; n acela i timp i organizaiile devin mult mai
puternice i mai de durat. Este de ajuns s amintim numai Imperiul
Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor
structuri, disciplin i planificare, au mr luit pur i simplu peste popoarele
Europei i Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate i coordonate. Noile
pmnturi cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili fa de
Roma i drumurile erau construite s strbat ntregul imperiu, ca
informaia i urmrirea s fie u urate i astfel centrul imperiului s poat
interveni prompt i eficace n orice problem. Comunicaia aceasta, a a cum
vom vedea, reprezint o cerin esenial a managementului de succes.
Drumurile a a de renumite, din care unele sunt ntrebuinate i astzi, au
ajutat n acela i timp i la strngerea rapid a
9

taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor n timp real n

vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunt imperiul .
Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcie de baz
a managementului contemporan le gsim n fiecare din organizaiile de
succes ale antichitii. Evident este c, n general, modelul de management
de atunci a fost foarte diferit de cel de astzi. Astfel, proporia managerilor
era foarte mic, si nu era distinct un management de mijloc.
Organizaiile primitive antice au avut o foarte mic echip sau un
miez de management mic numeric, dar cu o autoritate i responsabilitate
foarte mare, astfel c deciziile, att cele semnificative ct i mai puin
semnificative, erau emanaia acestui miez de management de vrf. n multe
cazuri, managementul era practic ntruchipat de un singur individ. Este bine
ns de artat c dac managementul de vrf care a fost ntotdeauna un
singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau
Hadrian), lucrurile i treburile imperiului se desf urau normal, n lini te, fr
convulsii. n schimb, dac managementul de vrf era un leader ineficace i
ineficient (asemenea lui Nero), viaa devenea mai mult dect insuportabil,
iar funcionarea giganticei organizaii cuno tea numeroase i grave
tulburri, disfuncionaliti, deoarece deciziile i aciunile leaderului nu se
mai armonizau cu obiectivele organizaionale.
Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaiilor vechi cu cele noi
Organizaii vechi
Organizaii noi
Organizaiile mari erau
foarte Multe
organizaii
extrem
de
puine, nicidecumbusiness gigant.
puine, mari i puternice, att profitabile ct i non-profitabile
Foarte puini manageri i apro- Muli manageri
i grup
mare
ape nici un manager de vrf.
de management de vrf.
Munca managerial nu este cel Grupul
managerial bine
definit,
mai adesea clar delimitat i
munca
managerial n mod disseparat
de activitatea
non- tinct
recunoscut
i
separat
managerial .
de activitile nonmanageriale.
Succesiunea n funciile maSuccesiunea
n
funciile
mananageriale bazat
n
principal gementului de
vrf
bazat
n
pe descendena familial
i/ principal
pe
competen i
o
sau for.
perioad temporar.
Puini oameni capabili
de
a Muli oameni
capabili
de
a
elabora
decizii
organizaio- elabora
decizii
organizaionale
nale.
importante.
Accentul este pus pe comand Accentul
este
pus
pe
echip
i intuiie.
i raionalitate
10

1.2.1.2. Apariia managementului sistematic

Pentru prima dat, n 1911, odat cu publicarea "Principles of
Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului
pentru management ca practic, activitate i este considerat totodat ca punct
de nceput n recunoa terea managementului ca domeniu de informare i
instruire colastic. Desigur c noiunea i conceptul posibilei conduceri
sistematice a organizaiilor nu a aprut la un anumit moment n timp.
Conceptul a evoluat spontan i treptat de-a lungul unei perioade de timp, ce
se ntinde de la mijlocul secolului XIX i pn n 1920. Principala for care
a stimulat interesul pentru management a fost Revoluia
Industrial, care a nceput n Anglia, a a cum tim. Dar ideea c
managementul prin el nsu i poate s contribuie la performana
organizaiei apare n America.
Civa factori vin s ntreasc faptul c America a fost locul de na
tere al managementului modern. Chiar nainte de secolul XX America a fost
singurul loc unde o persoan putea, n mod deosebit, n mod prompt, nvinge
circumstanele materiale ale na terii prin competen profesional
i caliti personale. Milioane de europeni apsai de circumstanele deloc
favorabile, dobndite prin na tere i n acela i timp oprii de a- i mbunti
viaa, emigreaz n America la nceputul secolului XIX, realiznd i
dezvoltnd un imens izvor de muncitori harnici i plini de iniiativ, de-a
dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul c SUA, aproape de
la nceputurile ei, a sprijinit puternic educaia i instrucia, astfel cine a
vrut s nvee, s se instruiasc, a putut s o fac fr restricii i n bune
condiii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bun
calitate, continuu n cre tere, capabil s ndeplineasc diferitele funcii i
roluri (n cadrul business-ului intensiv) n management .
Sistemul de cale ferat transcontinental, realizat complet la sfr itul
secolului XIX, a fcut din America cea mai mare pia unitar din lume. Nu
este lipsit de interes nici faptul c n acele timpuri nu au fost nici un fel de
reglementri sau legi administrative guvernamentale care s stnjeneasc
ntr-un fel business-ul. Aceast lips de legislaie restrictiv, respectiv
liberalismul lui Adam Smith, care imediat a ptruns i s-a dezvoltat n
America, a permis succesul i apariia monopolurilor. Toi ace ti factori i
alii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri,
care nu puteau fi conduse dect numai formal, cu un management distinct.
Apariia managementului ca o disciplin, un domeniu de informare
i instruire colastic, precum i ca activitate de cercetare a fost parial o
11

reacie la nevoile marilor business-uri, parial un efort pragmatic de a

trage, a recolta ct mai multe avantaje din tehnologia creat n timpul
Revoluiei Industriale i, nu n ultimul rnd, parial i realizrile unui mic
grup de indivizi curio i care au manifestat un interes deosebit, nnscut, de a
cuta i gsi cea mai eficient cale de ndeplinire a sarcinilor de munc.

1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin

De la nceput trebuie s artm c dezvoltarea managementului ca
disciplin nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul
dezvoltrii a fost unul cu o diversitate de abordri care adesea s-au
suprapus cronologic, nu s-au succedat n dezvoltare. Progresele n teoria
i filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele
nregistrate n multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria,
psihologia, sociologia, antropologia,
.a.m.d. Odat cu progresele
manifestate n aceste discipline, a progresat i managementul. Progresele
nregistrate n tiinele sau disciplinele de sprijin, de interferen, au
ajutat ca att teoreticienii ct i practicienii managementului s devin
mult mai cunosctori i con tieni de factorii care afecteaz i determin
succesele organizaionale. Aceste cuno tine au facilitat nelegerea i
percepia experilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori
nu au propus i dezvoltat noi abordri ale managementului.
n acela i timp, n lume s-au propus i au aprut o mulime
diversificat de schimbri. Inovaiile tehnologice devin mult mai frecvente
i revoluionare, chiar i guvernul ncepe s se simt mai puternic i s c
tige n importan. Ace ti factori i alii au determinat filozofii
managementului s devin mult mai con tieni de forele din afara
organizaiei; ca urmare, noile abordri s-au dezvoltat n acest sens,
pentru acest scop.
Abordrile managementului. La un moment dat au fost patru
principale abordri care au contribuit semnificativ la filozofia i practica
de management.
1) Abordarea colilor sau scolastic - vede managementul din
patru perspective distincte, respectiv: managementul
tiinific,
managementul administrativ, relaiile i comportamentul uman i tiina
managementului sau coala cantitativ.
2) Abordarea procesual - vede managementul ca o mulime de
funcii care acioneaz, care se intercondiioneaz.
12

3) Abordarea sistemic - accentueaz imaginea de sistem a

organizaiei, astfel managerii o vd ca un numr de pri, respectiv:
oameni, structuri, sarcini i tehnologie care interacioneaz n scopul
atingerii diverselor obiective ntr-un mediu schimbtor.
4) Abordarea de contingen - care evideniaz c oportunitile,
potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de
situaie. Datorit faptului c sunt foarte muli factori, att n organizaie ct i
n mediu, nu exist o singur cale cea mai bun de urmat, de acionat.

Cea mai eficace tehnic, ntr-un caz particular, nu este cea mai potrivit
pentru o alt situaie.
1.2.3. colile de management
n general este cunoscut c patru coli distincte n filozofia de
management au evoluat n timpul primei jumti a secolului XX. n ordine
cronologic ele sunt: coala managementului
tiinific,
coala
administrativ, coala comportamentului i relaiilor umane i, cea de-a
patra, coala cantitativ, cunoscut uneori fie ca tiina managementului, fie
ca teoria deciziilor. Reprezentanii i discipolii fiecrei coli, la timpul
respective, au crezut c au gsit cheia atingerii obiectivelor organizaionale
n modalitatea cea mai eficace posibil. Desigur c studiile ulterioare au
artat c descoperirile fiecrie coli au fost numai pariale i potrivite
anumitor situaii. Dar fiecare din aceste coli au realizat contribuii
trainice, solide, de durat n domeniul managementului. Chiar i astzi, cele
mai progresiste organizaii contemporane folosesc nc concepte i tehnici
originale, iniiate de aceste coli.

1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920)

Managementul tiinific este cel mai mult legat de activitatea i
munca lui Fr. W. Taylor i a contemporanilor lui, Frank i Lilian Gilbreth i
Henry Gantt. Ace ti reprezentani de seam ai managementului tiinific au
accentuat i sporit importana observrii, msurrii, logicii i analizei
sarcinilor n scopul reproiectrii lor, pentru a putea fi realizate mai eficace
i eficient.
Prima etap sau faz a managementului tiinific a fost analiza
sarcinilor pentru a determina componentele lor de baz. Taylor, de
exemplu, n mod scrupulos, cu minuiozitate, a msurat cantitatea de
minereu de fier i crbune pe care un om o poate manipula cu lopei de
13

diferite mrimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit

cronometru, pe care ei l-au folosit n combinaie cu un aparat de filmat,
pentru a determina exact ce mi cri vor fi ntreprinse n scopul execuiei
sarcinilor i ct timp va lua fiecare. Bazai pe aceast informaie,
sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu,
eliminndu-se mi crile n plus i ntrebuinndu-se proceduri i
echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de
exemplu, greutatea maxim de minereu de fier i crbune care poate fi
manipulat de un muncitor folosind o lopat de 21 pounds. n
comparaie cu sistemele timpurii, n care fiecare muncitor avea propria
lui lopat, de capaciti diferite, rezultatul a fost fenomenal.
Managementul tiinific nu a ignorat elementul uman. De asemenea,
o important contribuie a colii a fost folosirea sistematic de stimulente
financiare n scopul motivrii oamenilor pentru a produce ct mai mult
posibil. Managementul tiinific este cel care introduce pauzele de odihn i
necesiti fire ti, n urma unor observri minuioase; astfel, timpul stabilit
pentru ndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permis
managementului s stabileasc standarde de performan care erau n mod
real posibile de realizat i totodat s recompenseze prin plat pe cei care
dep esc performana minim, standard. Elementul cheie pe care l-a
introdus aceast coal a fost faptul c muncitorii care au produs mai mult, n
mod corect au fost recompensai. Mangementul tiinific, reprezentanii
lui au recunoscut, de asemenea, importana selectrii oamenilor dup
calitile lor fizice i intelectuale pentru a corespunde locurilor de munc i
a accentuat n acela i timp rolul instruirii i educaiei.
Managementul tiinific a pledat la timpul su asupra necesitii
specializrii, separrii activitii de concepie i planificare, ca activiti
manageriale, de cele de execuie real a sarcinilor, ca activiti
nonmanageriale. Taylor i contemporanii lui au con tientizat c, n realitate,
munca de conducere este ceva special, distinct i c organizaia ca
ntreg va beneficia dac fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este
capabil s fac cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul
vechi n care muncitorii erau cei care i planificau propria lor munc.
Managementul tiinific a fost n mare o principal contribuie
conceptual. n mod clar, evident, datorit acestei coli managementul a
devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinct de informare i
instruire scolastic. Pentru prima dat, managerii i teoreticienii recunosc c
metodele i abordrile tiinei i ingineriei pot fi aplicate cu egal eficacitate
n scopul facilitrii, obinerii obiectivelor organizaionale.
14

Mangementul tiinific i reprezentanii lui s-au concentrat pe ceea

ce a fost denumit i cunoscut ca managementul fabricii sau managementul
atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare ntreaga ntreprindere,
companie sau business. Altfel spus, reprezentanii acestei coli au fost
interesai n mbuntirea activitii care se afla sub nivelul managerial.
A a cum am mai artat, aceast coal pn la apariia celei administrative,
nu a abordat managementul din perspectiva ntregii organizaii .

1.
2.
3.
4.
5.

Tabel nr.1.2. Contribuiile managementului tiinific

Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune
modaliti de execuie a sarcinilor.
Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit
i prevederea lor cu instruire i educare
Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa
sarcinile ct mai eficient posibil.
Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum
i de stimulente materiale n scopul cre terii productivitii.
Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de
cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.
1.2.3.2. coala administrativ sau clasic (1920-1950)

Asemenea celor mai muli muncitori de la sfr itul secolului XIX,

Taylor i Gilbreth i-au nceput activitatea ca lucrtori efectivi, ceea ce a
avut, fr dubii, un puternic impact asupra modului de gndire i considerare
a organizaiei. n contrast cu ace tia, reprezentanii managementului
administrativ au cunoscut mult mai bine coala managementului clasic, au o
mai bogat experien direct la nivelul de vrf al managementului n
marile business-uri, organizaii. Henry Fayol este acreditat ca iniiatorul
colii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minier de crbune
francez. Alturi de el, ca reprezentani ai colii amintim pe Lyndall
Urwich, un consultant de management n Anglia;
James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiai, servind
mult timp mpreun i totodat lucrnd sub legendarul Alfred P. Sloan la
General Motors. Interesul acestei coli a fost unul mult mai larg, respectiv
administrarea eficient a ntregii organizaii.
Asemenea managementului tiinific, nici coala clasic nu a artat
un interes puternic fa de aspectele i problemele sociale ale conducerii.
15

Mai mult, contribuiile reprezentanilor acestei coli s-au bazat foarte mult
pe observarea personal, mai mult dect pe metodologia tiinific. Clasicii
tind s priveasc la organizaii dintr-o perspectiv mult mai larg, pentru a
determina elementele comune ale lor. Obiectivul colii clasice a fost
identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate
organizaiile. Ideea de baz a fost c, prin urmrirea ndeaproape a acestor
principii, se va ajunge n mod inevitabil la succesul organizaional.
Aceste principii, n general, au acoperit dou arii, domenii
principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem
raional de administrare a unei ntregi administraii. Prin identificarea
funciilor eseniale ale business-ului, organizaiei, teoreticienii clasici au
crezut c astfel vor putea determina cea mai bun modalitate de mprire a
organizaiei n uniti de lucru sau n departamente. n mod tradiional,
aceste funcii ale business-ului (organizaiei) au fost: finanele,
producia i marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea
funciilor de baz ale managementului. Principala contribuie a lui Fayol la
management a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal
constnd n cteva funcii interconectate, ca planificarea i organizarea.
O a doua arie de principii clasice a fost interesat de structurarea
organizaiilor i conducerea salariailor. Un exemplu n acest sens poate
fi principiul unitii de comand, care afirm c un individ ntr-o
organizaie va primi ordine numai de la un singur superior i va
raspunde, de asemenea, numai fa de un singur superior. Mai jos dm
listate cele 14 principii ale administrrii. Multe dintre ele nc ghideaz
cu succes activitatea organizaiilor, n ciuda schimbrilor care au avut
loc de cnd Fayol le-a formulat.
Principiile managementului dup Fayol
1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fire ti, a
lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult i mai
bine depunnd acela i efort. Ea este obinut prin reducerea numrului de
obiecte i aciuni asupra crora atenia i efortul trebuiesc direcionate.
2. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea reprezint dreptul
de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealalt fa
inseparabil a monedei, prin care se asum rspunderea consecinelor.
Atunci cnd autoritatea este exercitat, apare i responsabilitatea.
3. Disciplina. Acest principiu implic supunerea i respectarea
aranjamentelor, a acordurilor dintre firm i salariaii ei. Stabilirea acestor
acorduri prin care se leag o firm de salariaii ei, i prin care se emit
16

formalitile disciplinare va constitui una din preocuprile principale ale

managerilor de vrf. Disciplina implic i sarcini judicios aplicate.
4. Unitatea de comand. Un salariat va primi ordine i va
rspunde n faa unui singur superior.
5. Unitatea de direcie. Fiecare grup de activiti n cadrul
organizaiei avnd un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub
un singur plan i ef.
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul
unui salariat sau al unui grup de salariai nu va prevala i nu va
prejudicia interesul organizaiei.
7. Remunerarea personalului. Pentru a menine i ntreine
loialitatea i sprijinul salariailor, ei vor trebui s primeasc un salariu
corect, cinstit pentru serviciile livrate.
8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea
aparine i ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare
variaz n funcie de un anume scop, interes, ea fiind o problem, de
fapt, de proporie. Ea reprezint problema gsirii acelei mrimi care ne
va da cel mai bun produs total general.
9. Lanul scalar sau de comand. Lanul de comand reprezint
irul de superiori rnduit, ierarhizat de la ultima autoritate (n vrf) pn la
cel mai jos nivel.
10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul lui
11. Echitatea. Reprezint o combinaie corespunztoare sau un
compromis, ntre bunvoin i justiie.
12. Stabilitatea personalului. Fluctuaia ridicat mre te
ineficiena. Un manager mediocru care rmne mult timp n organizaie
este infinit preferabil unuia excepional care vine i pleac.
13. Iniiativa. Ea implic gndirea, elaborarea unui plan i
asigurarea succesului. Aceasta denot ata ament i consumarea de efort
pentru organizaie.
14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenen este fora i
puterea ce vine din armonia personalului.
1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950)
Scoala managementului tiinific i coala clasic s-au dezvoltat
cnd nc tiina psihologiei era n copilrie. Muli dintre intelectualii
nceputului actualului secol i-au pus o serie de ntrebri legate de noul
concept al incon tientului, formulat i lansat de ctre Freud. Cu toate
17

acestea, puini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dac
se prea c puine cuno tine dobndite de umanitate nu erau legate de
problemele muncii. Ca atare, de i reprezentanii colii clasice i ai
managementului tiinific au recunoscut importana resurselor umane, ei s-au
limitat numai la aspectele privind recompensa cinstit, corect, stimulentele
economice i stabilirea de relaii formale. Mi carea relaiilor umane a evoluat
n parte ca o reacie la lipsa de apropiere deplin a elementului i ca un factor
principal n cre terea eficacitii organizaionale.
Datorit faptului c a fost considerat ca o reacie la neajunsurile abordrii
clasice, coala relaiilor umane este uneori recunoscut ca coala neoclasic

In aceast mi care doi reprezentani de seam au contribuii

deosebite i anume Mary Follet i Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care
a definit n modul cel mai original i sintetic managementul, ca
"ndeplinirea, exercitarea muncii prin alii". Elton Mayo a descoperit, nu
fr surprindere, ca o proiectare eficient a locului de munc i o
recompens adecvat, respectiv un salariu corect i stimulator nu conduce
totdeauna la o cre tere a productivitii, a a cum coala clasic credea.
Fore nebnuite pot aparea din interaciunea oamenilor, care pot adesea
surclasa, clca n picioare cele mai preioase eforturi manageriale.
Oamenii destul de des rspund mult mai puternic i mult mai cooperativi
la influenele i presiunile altor membri ai grupului n care lucreaz
dect la orice stimulare sau dorine ale managementului. Cercetrile de
mai trziu, conduse de A. Maslow i ali cercettori ai comportamentului
uman, au adus lumin asupra acestui aspect. Experienele umane, ne
arat Maslow, sunt motivate nu de fore economice, a a cum considerau
reprezentanii managementului tiinific, ci de o mai mare diversitate de
nevoi pe care banii le satisfac numai parial i indirect. Pornind de la
aceste descoperiri, filosofii colii relaiilor umane au artat i postulat c,
dac managerii vor manifesta mai mult interes faa de salariaii lor,
satisfacia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o cre tere a
productivitii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaiile
umane, cum sunt consultarea i sftuirea salariailor sau acordarea
muncitorilor a mult mai multor oportuniti de comunicare la lucru, ca
mult mai eficace dect metodele de urmrire i supraveghere strict.
1.2.3.4. coala sau mi carea comportamental
Progresele nregistrate n disciplinele care sprijin psihologia i
sociologia, precum i dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici i
18

metode de cercetare dup cel de-al II-lea rzboi mondial, a transformat studiul
comportamentului la locul de munc ntr-o adevrat tiin. Unele din cele mai
importante figuri ale colii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis
Likert, Douglas Mc Gregor i Fr. Herzberg. Acestia i muli ali cercettori au
studiat diferite aspecte ale interaciunii sociale, motivrii, modelelor de putere
i autoritate, proiectrii organizaionale, comunicrii, leadership-ului,
reproiectrii locului de munc i calitii vieii

i muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai trziu, n capitolele

urmtoare.
coala comportamental a plecat n mod esenial de la evidenierea
i accentele mi crii relaiilor umane, puse pe modelele i tehnicile
relaiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesant n ajustarea,
aranjarea salariailor astfel nct ei s- i realizeze, ndeplineasc ntregul lor
potenial prin aplicarea conceptelor
tiinei comportamentului la
proiectarea, organizarea i managementul organizaiilor. Scopul esenial al
colii comportamentale a fost cre terea eficacitii resurselor umane.
Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor tiinifice care s descrie,
s explice i s prevad comportamentul uman la locul de munc. Aceast
nou abordare a comportamentului a devenit a a de popular c aproape a
acaparat ntregul domeniu al managementului n 1960. Este, de asemenea,
interesant s precizm c, asemenea abordrilor timpurii, i aceast coal a
pledat i militat pentru gsirea unei soluii: "cea mai bun".

1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile nrudite au
contribuit, de asemenea, n mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei
managementului. Influena lor o putem deduce nc din aplicaiile lui
Fr. W. Taylor, a metodei tiinifice n analiza muncii. Cu toate acestea,
trebuie s precizm c managementul nu s-a bazat i nu a beneficiat de
instrumentele cantitative reale dect dup cel de-a II-lea rzboi mondial.
Englezii au fcut eforturi deosebite pentru a gsi cea mai bun modalitate de
folosire a flotei aeriene n aprarea antiaerian, n scopul cre terii eficienei
i evitrii pe ct posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane.
Mai trziu, o cale a fost gsit care s maximizeze aprovizionarea fronturilor
militare cu combustibil, n operaiunea de debarcare i invadare a Europei
ocupat de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate n timpul
rzboiului au fost grupate sub conceptul de cercetri operaionale .
19

Cercetrile operaionale
i modelele. Esena cercetrilor
operaionale reprezint aplicarea metodelor de cercetare tiinific la
problemele operaionale ale organizaiilor. Respectiv, dup ce problema de
rezolvat este identificat i definit, grupul de cercetri operaionale
dezvolt un model al situaiei. Modelul este o reprezentare a realitii.
Modelul realizeaz o cuprindere mult mai u oar a complexitii realitii.
O hart a unui drum de exemplu, realizeaz o mult mai facil vizualizare a
relaiilor dintre lucruri i/sau spaii. Fr un astfel de model ne va fi destul
de greu s ne atingem destinaia i vom fi nevoii s ne bazm pe ncercare
i eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetrile operaionale simplific
o problem complex prin reducerea numrului variabilelor luate
n considerare la un numr posibil de mnuit.
Dup ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate.
Aceasta face posibil ca fiecare variabil i relaiile dintre ele s fie
comparate i definite obiectiv. O caracteristic a abordrii cantitative o
constituie aceea c ea nlocuie te analiza i descrierea verbal a problemei
cu modele, simboluri i cuantificri. Poate c cel mai mare sprijin al
ntregii abordri cantitative pentru management a fost dezvoltarea
computerului. Computerul a fcut capabile cercetrile operaionale s
construiasc modele de complexitate sporit, care puteau aproxima
realitatea mult mai exact, corect.
Influena abordrii cantitative. Influena abordrii cantitative
asupra filosofiei de management nu a fost a a de puternic ca aceea a
abordrii comportamentale. Aceast discrepan practic se datoreaz
faptului c cei mai muli manageri au de-a face cu probleme privind
relaiile umane n mod curent, cotidian, dect cu probleme care se rezolv
folosind tehnicile cercetrilor operaionale. Cu toate c pn n 1960 puini
manageri aveau un background educaional necesar pentru a folosi sau
mcar a nelege tehnicile cantitative sofisticate, totu i printr-un efort
susinut de instruire post universitar s-a dep it foarte repede handicapul.

1.2.4. Abordarea procesual

O principal deschidere conceptual, larg acceptat astzi, o
reprezint abordarea procesual, prima dat sugerat de ctre reprezentanii
managementului administrativ, ei fiind primii care au ncercat s descrie
funciile managementului. Dar ace ti reprezentani au avut tendina de a
prezenta i considera funciile managementului ca independente una de
20

alta. Abordarea procesual n mod diferit, contrastant, consider

funciile managementului ca interdependente, intercondiionate.
Potrivit abordrii procesuale, managementul este considerat un
proces datorit faptului c activitatea sau munca desf urat pentru atingerea
obiectivelor organizaionale prin alii nu este o aciune solitar n timp, ci
o serie de activiti strns interdependente; aceste activiti, toate i fiecare
n parte, sunt eseniale pentru succesul organizaional i sunt considerate i
denumite funcii ale managementului. Funciile manageriale sunt totodat
considerate ca procese, datorit faptului c ele, la rndul lor, constau dintr-o
serie de alte activiti. De aici, procesul de management este suma total a
acestor funcii.
Henry Fayol, acreditat ca iniiatorul conceptului, a considerat c
sunt cinci funcii principale, n cuvintele lui: "S conduci nseamn s
prevezi, s planifici, s organizezi, s comanzi, s coordonezi i s
controlezi". Desigur c ali cercettori au venit cu alte listri, dar o
cercetare a literaturii de specialitate ne arat c funcii principale ale
managementului sunt considerate urmtoarele: planificarea, organizarea,
supravegherea (comanda), motivarea, direcionarea, coordonarea,
controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal,
reprezentarea i negocierea. Aproape fiecare text de management
ntrebuineaz un cadru u or al funciilor.
Noi vom lua n considerare numai acele funcii eseniale ale
managementului, cele mai des ntlnite i acceptate ca aplicabile la toate
organizaiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca
alctuit din funciile de planificare, organizare, motivare i control. n
practica de management modern, comunicarea i decizia sunt considerate
procese sau funcii de intervenie, respectiv activiti eseniale care
se suprapun peste celelalte funcii principale.
1.2.4.1. Funciile procesului de management
Procesul de management, a a cum am notat, ca un ntreg const
din patru funcii strns interdependente : planificarea, organizarea,
motivarea i controlul.
Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaia ca un
grup de oameni ale cror activiti sunt con tient coordonate ctre un
obiectiv comun sau mai multe obiective. Funcia de planificare reprezint
procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaiei i ce trebuie
21

s ntreprind membrii organizaiei pentru a le atinge, realiza. In esen,

funcia de planificare pune sau adreseaz trei ntrebri fundamentale:
1). Unde ne aflm (n prezent)? Aceast ntrebare implic evaluarea
punctelor tari, forte i a celor slabe n principalele domenii ca: finane,
marketing, producie, cercetarea i dezvoltarea i resursele umane.
Ideea de baz sau esenialul acestor ntrebri este determinarea n mod
real a ceea ce organizaia poate realiza.
2). Unde, ncotro vrem s ne deplasm, s ajungem? Aceasta implic
evaluarea oportunitilor
i ameninrilor mediului organizaional,
respectiv: concurena, clienii, legislaia, furnizorii, factorii politici,
factorii economici, tehnologia i schimbrile socio-culturale. n acest fel
managementul are posibilitatea s decid care vor fi obiectivele organizaiei
i ce deranjeaz, stnjene te organizaia n atingerea obiectivelor.
3). Cum s ne deplasm sau cum s ajungem la destinaie?
Aceasta implic deciderea a ceea ce membrii organizaiei trebuie s
ntreprind n general i n special pentru atingerea obiectivelor.
Planificare directoare presupune canalizarea efortului i elaborrii
deciziei spre a crea unitatea de scop n rndurile membrilor i relaiilor
organizaiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezint una din cile prin
care managementul menine ntreaga mnuire i dirijare a oamenilor
organizaiei n acea i direcie ctre obiectivul ei.
Planificarea organizaional este un proces i nu un moment, un
eveniment care se ntmpl o dat, cel puin din dou motive. Primul, de
i unele organizaii dispar, se sting dup atingerea obiectivelor iniiate
sau ntreprinse, cele mai multe ns vor s supravieuiasc ct mai mult
timp posibil. Ele deci i redefinesc sau i schimb obiectivele lor dac
obinerea, realizarea lor complet este iminent.
Un al doilea motiv al continuitii procesului de planificare l
constitue faptul c viitorul este totdeauna incert. Datorit schimbrilor
din mediu i gre elilor de raionament, evenimentele nu pot fi ntoarse la
forma de manifestare pe care managementul a avut-o n vedere atunci
cnd i-a formulat planurile. n consecin, planurile trebuiesc n mod
necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea
Organizarea. Funcia a crei denumire a derivat din noiunea de
organizaie desemneaz crearea structurii. ntr-o organizaie sunt foarte
multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta s poat s- i
execute planurile i prin ele s- i ating obiectivele. Revoluia industrial a
fost marcat i de faptul c a descoperit c organizarea muncii n anumite
moduri face capabil un grup de oameni s realizeze, s obin mai mult
22

dect ar fi putut n modalitile tradiionale. Organizarea muncii a fost i

unul din interesele principale ale mi crii managementului tiinific. Unul
din aspectele eseniale ale funciei de organizare l constitue decizia
privind cine s ndeplineasc, s realizeze fiecare din multitudinea de sarcini
ale organizaiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul
este cel care reu e te, armonizeaz oamenii cu munca, cu activitile
specifice prin delegarea deopotriv a sarcinilor i autoritii, respectiv
dreptul de a aloca i folosi resursele organizaionale pentru indivizi. Ace ti
destinatari ai delegrii i asum responsabilitatea pentru ndeplinirea
complet i cu succes a ndatoririlor primite. Pentru a se comporta n acest
fel, ei se consider rspunztori fa de manager. A a cum vom vedea mai
trziu, delegarea reprezint vehiculul prin care managementul realizeaz
ndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizrii muncii i
a resurselor umane poate fi extins - a a cum vom discuta mai trziu - i la
crearea unei structuri a ntregii organizaii.
Motivarea. Managerul trebuie s aib n vedere totdeauna c cele
mai bine formulate planuri i cele mai fine i sofisticate structuri prin ele
nsele nu au valoare dac nu exist cineva care n mod real s execute
activitatea organizaiei. De aici rolul funciei de motivare este de a
obine de la membrii organizaiei execuia sarcinilor delegate lor
conform planului.
Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent
dac ei au fost con tieni de acest lucru sau nu. n timpurile antice, ei au
motivat n principal cu biciul ameninrilor. Apoi, mult mai trziu, n timpul
Revoluiei Industriale (sfr itul secolului XVIII i mijlocul secolului XIX) a
fost acreditat ideea c oamenii totdeauna vor lucra cu hrnicie dac acestora
li se ofer oportunitatea unui c tig mai mare. Deci motivarea a fost gndit
ca o problem simpl, de oferire de recompense pecuniare corespunztoare
n schimbul unui efort susinut. Aceasta a fost esena abordrii
motivaionale a colii managementului tiinific.
Cercettorii colii comportamentale au demonstrat inconsistena i
incompatibilitatea abordrii pur economice. Managementul a nvat astfel
c motivarea energizeaz fore luntrice de aciune, ca rezultat al punerii
n valoare a unei mulimi de nevoi care se declan eaz ntr-un flux continuu.
De aici realizm c, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie s identifice
nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor i totodat s prevad
mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanei .
Controlul. Este deosebit de important de a ine minte despre
conducere c aproape fiecare lucru pe care un manager l ntreprinde
23

implic ceva ce se va produce n viitor. Managerul planific realizarea,

ndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului
(sptmn, lun, an sau mai mult). n timpul acestor intervale de timp,
foarte multe lucruri pot funciona destul de ru, cu efecte negative.
Astfel, oamenii pot refuza executarea ndatoririlor lor repartizate n acord
cu planurile. Noi legi pot fi decretate care s interzic sau s
restricioneze abordarea aleas de management. Un concurent nou poate
intra n domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaia s- i
realizeze obiectivele a a cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur i
simplu, oamenii gre esc n executarea sarcinilor lor.
n esen, astfel de evenimente neprevzute determin ca
organizaia s se abat, devieze de la cursul planificat, stabilit de
management pentru ea. Dac managementul nu este capabil s detecteze
i s corecteze aceste abateri de la planuri nainte ca pagube serioase s se
produc, respectiv ca obinerea obiectivelor - poate chiar supravieuirea
efectiv a organizaiei - s fie puse n primejdie.
Se pot identifica trei aspecte ale controlului.
1). Determinarea precis a ceea ce va fi realizat ntr-o perioad de
timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create n timpul
procesului de planificare.
2). Msurarea, cuantificarea a ceea ce n realitate s-a ndeplinit i
compararea cu ceea ce a fost planificat.
Dac aceste dou probleme vor fi corect implementate i rezolvate,
atunci managementul nu numai c va cunoa te orice problem ce apare, dar
va ti i sursa ei. Cunoscnd sursa, apare cel de-al treilea aspect.
3). Alegerea alternativei de aciune necesar a corecta devierile
serioase de la planuri. O alternativ posibil poate fi revizuirea
obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru
schimbrile care au aprut n mediu.
1.2.4.2. Integrarea procesului
Cele patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea,
motivarea i controlul au dou lucruri comune: toate necesit decizii
pentru a fi ntreprinse i la fel toate cer comunicare, att pentru elaborarea
unei decizii ct i pentru realizarea nelegerii deciziei de ceilali din
organizaie. Deoarece aceste dou elemente comune, decizia
i
comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcii i ntre ele,
sunt numite i elemente de integrare sau pur i simplu proces de integrare.
24

Elaborarea deciziei. Activitatea managerial prin excelen este

un proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei ncercri de a pune
mpreun piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi
decupate de figuri, dup ce cineva a adugat piesele altor zece jocuri n
cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul n mod
continuu are s gseasc, prin numeroasele aciuni poteniale, pe aceea
care este cea mai corect i eficace pentru organizaie la un moment i
loc dat. n esen, pentru ca organizaia s opereze, s funcioneze lini
tit, managerul trebuie s fac o serie de alegeri bune dintr-o mulime de
alternative candidate. O asemenea opiune realizat dintr-o mulime de
alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea
a ce i cum s planifice, organizeze, motiveze i controleze - este o
activitate principal, critic a managementului n general.
Una din cerinele eseniale pentru elaborarea i realizarea unei
decizii reale i obiective i desemnarea pentru conectarea adevratelor
dimensiuni ale problemei o reprezint informaia adecvat, pertinent i
exact. Principala modalitate de obinere a informaiei este comunicarea.
Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este
unul din atributele cele mai importante ale umanitii. Comunicarea este un
proces (schimburi i circulaie a informaiilor i nelegerea ntre dou sau
mai multe persoane). Aceasta este esenial pentru toate relaiile sociale.
Puterea i calitatea relaiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii
familiei sau cu asociaii n business - sunt n general n funcie de ct de
clar i oneste sunt n realitate. De aici, organizaia reprezint un model de
structurare a realitilor dintre oameni, realizat n mod deliberat, care este
determinat de buna comunicaie.
n mod evident, dac oamenii nu comunic n mod efectiv, real, ei nu
vor putea selecta un obiectiv comun, o cerin esenial, critic pentru
existena unei organizaii. Informaia transmis prin comunicare este
necesar nu numai pentru a elabora decizii sntoase n cadrul fiecarei
funcii de management dar, de asemenea, i pentru implementarea lor.
Planurile nu pot fi executate dac ele nu sunt comunicate oamenilor care
trebuie s le ndeplineasc. De obicei, dac managementul poate comunica
"de ce-ul" deciziilor lui la subordonai, va sporii considerabil ansele de
obinere a lor, ace tia fiind capabili s le execute cu succes. Dac oamenii
nu percep i nu neleg recompensele posibile de oferit de organizaie, ei,
cu siguran, nu vor fi motivai s lucreze pentru ea. Comunicarea, de
asemenea, este foarte important i n funcia de control. Managerii au
25

nevoie permanent de informaii privind procesul realizrii sarcinilor i

obiectivelor, pentru a aprecia modul de ndeplinire i calitatea rezultatelor .

1.2.5. Abordarea sistemic

Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor
conceptualizarea organizaiei ca o entitate de pri, de elemente
intercondiionate, care este inexorabil legat de lumea din afar. Este demn
de remarcat c aceast abordare a condus la o integrare a contribuiilor
colilor care au dominat gndirea de management timpuriu.
Teoria sistemelor a fost prima dat aplicat n tiin i inginerie.
Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfr itul anilor 1950 a fost una
din contribuiile colii cantitative. Abordarea sistemic nu este o mulime
de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gndire
asupra organizaiei i managementului. Pentru a nelege cum abordarea
sistemic ajut managerii s neleag mai bine organizaia i obinerea
obiectivelor mult mai eficace, prima dat s definim ce este un sistem.
Cercetrile cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind
utilizat mai ntai n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor
tiine cu fenomenele complexe i dinamice din univers a aprut
necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri compuse din
subansambluri aflate n strns intercondiionare. A fost definit astfel
conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin
relaii de interaciune i intercondiionare, acionnd ca un ntreg
capabil s ating o anumit finalitate.
Toate organizaiile sunt dependente de lumea din afar pentru
ns i supravieuirea lor. Chiar i o mnstire trebuie s recruteze
oameni, s se aprovizioneze i s menin contacte cu biserica mam
pentru ca ea s funcioneze, s- i ndeplineasc misiunea de-a lungul
unei perioade de timp. O lips a colilor de management timpuriu a fost
considerarea organizaiei ca un sistem nchis
i n consecin
managementul nu a fost considerat ca un element activ.
Subsistemele. Prile, elementele principale ale unui sistem
sofisticat, asemenea unei fiine umane sau unui automobil sunt adesea ele
nsele sisteme. Aceste pri sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem
este unul important n management. Prin departamentalizare
(compartimentare) managementul n mod deliberat creeaz subsisteme n
organizaie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile i diferitele
nivele ale managementului, fiecare joac un rol esenial n ntreaga
26

organizaie exact a a cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu,

digestiv, nervos i altele realizeaz din noi, fiine vii. Prile tehnice i
sociale ale unei organizaii sunt considerate subsisteme.
Subsistemele, i ele, la rndul lor, sunt compuse din alte subsisteme
mai mici. Datorit faptului c toate sunt intercondiionate, o funcionare
gre it chiar i n cel mai mic subsistem poate afecta ntregul sistem. Cablul
corodat al unei baterii de la o ma in, de exemplu, ntrerupe ntregul sistem
de lucru al ma ini i prin aceasta afecteaz ntregul automobil. Similar,
activitatea fiecrui departament i a fiecrui individ ntr-o organizaie este
important pentru succesul organizaiei ca ntreg. Aceasta este o alt cauz
pentru care managerii trebuie s acorde o atenie deosebit oamenilor.
Realizarea c organizaiile sunt sisteme complexe deschise
compuse din cteva subsisteme interdependente ajut la explicarea de ce
fiecare coal din cele aprute a avut o capacitate de aplicaie limitat.
Fiecare coal a tins s se concentreze, n principal, numai pe un singur
subsistem al organizaiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat pe
subsistemul social. Managementul tiinific i coala cantitativ sau
concentrat n principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut
viziunea ntreag i nici nu a avut o corect identificare a tuturor
componentelor majore ale organizaiilor. Nici una din colile precedente nu
au acordat o serioas considerare impactului mediului. Cercetrile ulterioare
au artat necesitatea considerrii mediului. Acum este acceptat c forele
externe ale organizaiei sunt uneori factori eseniali, determinani n
tehnicile de management i, deasemenea, n succesul organizaiei.
Organizaia import informaie, capital, resurse umane i materiale din
mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrri. n etapa de punere n
oper (transformare), organizaia prelucreaz aceste intrri, transformndule n bunuri i servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea
l export n mediul ei. Dac organizaia este condus n mod real, efectiv,
procesul de transformare (punere n oper) va aduga valoare intrrilor.
Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristic
important a sistemelor deschise i are o semnificaie practic pentru
manageri. Echifinalitatea nseamn c acela i rezultat final poate fi obinut
n diferite condiii de start, pornire i prin diferite ci sau mijloace. De aici
pot fi cteva soluii acceptabile pentru unele probleme organizaionale de
exemplu, managementul poate obine un nivel dat al profitului prin cre
terea vnzrilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea
costurilor .a m.d. Echifinalitatea ne arat c nu exist o singur "cea mai
bun cale" pentru obinerea obiectivelor organizaionale, a a cum unii
27

reprezentani ai colilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce

opereaz pentru organizaie la un moment dat i loc opereaz n acela i fel
pentru o alt organizaie. Cea mai eficace soluie este totdeauna
dependent de atributele specifice ale organizaiei i relaia ei cu mediul.
Teoria sistemelor n sine nu ne arat care sunt elementele
semnificative ale organizaiei ca sistem. Ea ne spune numai c organizaia
const din mai multe subsisteme interdependente i c este totodat un
sistem deschis care interacioneaz cu mediul ei. Teoria sistemelor nu ne
arat clar ce din mediu afecteaz managementul i cum mediul influeneaz
performana organizaiei. Dar managerii n mod cert au nevoie s
cunoasc care din variabilele organizaiei ca sistem, pot fi aplicate n teoria
sistemelor la procesul de conducere. Aceast identificare a variabilelor i
impactului lor asupra eficacitii organizaionale reprezint o contribuie
major a abordrii de contingen, ca o extensie logic a teoriei sistemelor.

1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio- economic

Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace
de munc, proceduri care, prelund la un moment dat unele mrimi
materie, energie, informaii le transform n altele, diferite calitativ i
le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau servicii.
Aceast definiie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele
caracteristici:
1 este un sistem socio-economic deoarece reune te mijloacele de
producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse,
lucrri i servicii corespunztoare nevoilor sociale;
2 este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul
sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o anumit
traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea;
3 este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat prin
numeroase legturi a diferitelor componente oameni, utilaje, materie,
energie, informaii care acioneaz n interelaii determinate de
existena obiectivelor proprii ntregului sistem;
4 este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului este
supus unor factori perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru;
5 este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor
sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial, locul ei este
n continu mi care n funcie de posibilitile de adaptare la mediu;
28

este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor

influene din interior i exterior prin intermediul conducerii.
Factori
perturbatorii
Intrri

Ie iri

Concepte
Materiale
Energie
Resurse umane
Informaii

TRANSFORMRI

Produse
Lucrri
Servicii
Informaii

Reglaje

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem

Schema global de funcionare a ntreprinderii ca sistem
evideniaz componentele de baz cu legturile dintre ele.
1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem
Componente

Obiective
Elemente

Forme concrete

Realizarea unui anumit volum de

producie cu o anumit
profitabilitate
Materiale: mijloace de munc
Obiecte ale muncii
Umane : persoane reprezentnd
fora de munc;
Financiare: disponibilitii bne ti

Trsturi specifice

Dat de nivelul cererii i

nivelul
concurenei pe pia
Date de profilul ntreprinderii
Diversitste mare

29

Variabile ale Pentru elemente materiale:

Diversitate foarte mare;
elementelor
- capaciti
Definesc profilul societii
- parametri de funcionare
- potenial, randament;
Pentru oameni:
specialitate, nivel de pregtire,
motivare, etc.

Pentru mijloace financiare:

convertibilitate, inflaie
Relaii

Structura

Starea

Intrri

Ie iri
Aciunea

Relaia om ma in,
Relaii interpersonale,
Relaii intercolective.

Precizate prin instruciuni

Calitatea lor condiioneaz
calitatea sistemului

Structura de producie
Structura organizatoric

Date de obiectul de activitate

al ntreprinderii;
Date de mrimea i tipul
produciei
Potenialul de dezvoltare, de
Determin performana
producie, comercial, economico- sistemului;
financiar i social
Este dat de calitatea
elementelor i relaiilor;
Condiioneaz ritmul de
dezvoltare a ntreprinderii
Materii prime, materiale,
Determinate de volumul
componente;
produciei, de calitatea lor i a
Utilaje, dispozitive, etc.;
relaiilor ce se stabilesc;
Energie; Informaii
Calitatea informaiilor
For de munc;
determin calitatea actelor
decizionale
Produse, lucrri, servicii
Condiionate de cererea pieei
interne i internaionale
Transformarea intrrilor n ie iri

Transformarea Profilarea specializarea

Integrarea produciei;
Cre terea capacitii;
Modificarea structurii;
Restructurarea
Finalitate Realizarea unui profit n urma
aciunii sistemului
30

Dat de calitatea elementelor,

strii i relaiilor.
Frecvena transformrilor este
n cre tere n funcie de :
influenele mediului ;
modificarea cererii;
concuren; legislaie;
Motiveaz raiunea de a fi a
ntreprinderii

1.2.6. Abordarea de contingen

Abordarea de contingen realizeaz o contribuie major la teoria
managementului prin extinderea aplicrii directe a tiinei n situaii
speciale, particulare. Prin folosirea abordrii de contingen managerii pot
nelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la
obinerea obiectivelor organizaionale ntr-o situaie particular .
Abordarea de contingen, dezvoltat la sfr itul anilor 1960, nu
implic conceptele teoriei tradiionale ale managementului, colii
comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate.
Asemenea abordrii sistematice, cu care abordarea de contingen este
foarte strns legat ncearc s integreze diferite abordri segmentale. Ea,
de asemenea, accentueaz inter-relaiile dintre funciile de management
mai mult dect considerarea lor independent. Punctul central al abordrii
de contingen l reprezint situaia, mulimea de circumstane
particulare specifice care influeneaz organizaia la un moment dat.
Din cauza acestei concentrri, abordarea de contingen accentueaz
importana "gndirii situaionale" .
Abordarea de contingen i procesul de management
Asemenea abordrii sistemice, nici viziunea de contingen nu este
un set, o mulime de linii de ghidare de perspectiv, ci o modalitate de a
gndi asupra problemelor organizaionale i soluiilor lor. Ea nu ignora
conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaiile.
Abordarea de contingen n schimb recunoa te c, de i procesul general
este acela i, managerii trebuie s foloseasc tehnici specifice pentru a
obine obiectivele organizaionale, care efectiv pot varia foarte mult. De
exemplu, toate organizaiile pot s creeze o structur ca s obin
obiectivele lor. Oricum sunt multe ci posibile de structurare a organizaiei,
astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puine.
Managerilor de mijloc i supraveghetorilor li se poate da o cantitate de
libertate de decizie, sau managementul de vrf poate s- i rezerve dreptul s
ia deciziile mai importante. O anumit activitate poate n mod logic s se
potriveasc a fi mprit n dou sau mai multe diviziuni, iar
managementul trebuie s decid care. De exemplu, angajaii din cercetare i
dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la
managerul produciei sau poate fi tratat ca o activitate major raportat
direct la pre edintele companiei. Managementul va trebui s decid care din
tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaia unic .
31

Abordarea de contingen ncearc s uneasc, s potriveasc

tehnicile specifice sau conceptele de conducere n situaia specific de
rezolvat, pentru a obine obiectivele organizaionale cele mai eficace.
Abordarea de contingen se concentreaz pe diferenele
situaionale att dintre, ct i n organizaii. Ea ncearc s determine
care sunt variabilele semnificative ale situaiei
i cum acestea
influeneaz eficacitatea organizaional. Metodologia abordrii de
contingen poate fi exprimat ca un proces n patru trepte :
1). Managerul trebuie s devin familiar cu instrumentele
profesiei de management care au fost probate prin ele nsele ca eficace.
Acestea includ o nelegere a procesului de management, nelegere a
comportrii individuale i a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru
planificare i control i tehnici cantitative de elaborare a deciziilor .
2). Fiecare concept i tehnic are deopotriv i avantaje i
dezavantaje atunci cnd se aplic la o situaie specific. Managerul
trebuie s fie capabil s prevad consecinele probabile, amndou ( i
bune i rele) ale aplicrii ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un
exemplu simplu, prin oferirea dublrii salariilor tuturor salariailor n
schimbul unei munci adecvate, probabil c vom obine cre terea
considerabil a motivrii lor, cel puin temporar. dar mai departe sunt
costurile care pot aduga i cauza o dare napoi a organizaiei.
3). Managerul trebuie s fie capabil s interpreteze situaia
proprui-zis. Situaia trebuie determinat corect, respectiv factorii care
sunt cei mai importani ntr-o situaie dat i ce va afecta schimbarea
cea mai probabil a uneia sau mai multora din aceste variabile.
4). n faza final a metodologiei de contingen, managerul
potrive te, ajusteaz tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte
poteniale la situaia specific, prin aceasta obinnd obiectivele
organizaionale n cea mai eficace modalitate n condiiile existente.
Variabilele situaionale. Succesul sau e ecul abordrii de
contingen rmn foarte ridicate n treapta a treia, identificarea
variabilelor situaionale i influena lor. Dac aceasta nu se face corect,
nu vom putea defini corect nici nepotrivirile i nici potrivirea tehnicilor
cu situaia. Dac vom putea analiza situaia, atunci nu este necesar s
se recurg la ghicire, ncercare sau eroare pentru gsirea unei soluii
potrivite la problemele organizaionale.
Nu este posibil, n mod real, s se identifice toate variabilele care
influeneaz o organizaie.
32

CAPITOLUL II

MEDIUL ORGANIZAIEI
2.1. Tipurile de mediu extern
Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara
organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare
a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.
Teoria sistemelor ne ajut foarte mult s punem n lumin
importana mediului pentru organizaii. n acord cu perspectiva sistemelor,
o organizaie va fi probabil de un mai mare succes dac ea opereaz ca un
sistem deschis care continuu interacioneaz cu, i n acela i timp prime te
feedback de la mediul su extern. Aceast implicaie cere ca organizaiile
s aib managerii dispu i de a depune un efort considerabil privind
nelegerea naturii mediului extern, cruia organizaiile trebuie s-i fac fa.
Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri
principale: mediul general sau megamediul i mediul sarcin (specific).

2.1.1. Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care
reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie
activeaz. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic;
economic; juridico-politic; socio-cultural i internaional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflect
starea curent a cuno tinelor privind producia de bunuri i servicii. De i
anumite organizaii pot avea anumite cuno tine tehnologice i patente care
le confer un avantaj competitiv pentru o perioad de timp, cele mai multe
organizaii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic.

Recent, rupturile sau discontinuitile n capacitatea de a

nelege structurile atomilor
i genelor au determinat cre terea
perspectivei unor schimbri deosebite i accelerate n produse i servicii.
De exemplu, oamenii de tiin vorbesc despre posibilitatea de noi
produse, ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze de
peste 1000 mile terestre pe or, de asemenea c ingineria genetic va
realiza plante care i vor produce proprii fertilizatori, i despre "designerul", creat prin ingineria molecular, care va u ura transformarea gazului
natural n benzin la un pre foarte sczut.
33

2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde

sistemele de producere, distribuire i consumare a avuiei. Companiile
care sunt amplasate n U.S.A. funcioneaz n principal ntr-o economie
capitalist, dar ele pot face afaceri cu i/sau s acioneze n ri cu
economie socialist sau cu economie n tranziie. n economia
capitalist, activitatea economic este guvernat de mecanismele pieii i
mijloacele de producie sunt n proprietatea privat. n economia
socialist, mijloacele de producie sunt proprietatea statului i activitatea
este dirijat centralizat, prin plan. n economiile de tranziie, elementele
celor dou economii tradiionale se gsesc mpreun n anumite
combinaii i n anumite nivele de corelaie sau contradicie.
n practic ns, rile, n general, au economii hibrid. Astfel,
economia U.S.A. funcioneaz foarte aproape de finalitatea capitalist, totu
i n ea ntlnim o considerabil intervenie guvernamental n astfel de
domenii precum utilitile
i comunitatea. Invers, n China, care
funcioneaz foarte aproape de finalitatea socialist, ntlnim n ea
numeroase i puternice elemente ale economiei capitaliste. rile lumii a treia
(rile cele mai srace, cu cel mai sczut nivel al venitului naional per
locuitor) i rile recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de
Est, funcioneaz pe baza unor modele care ncearc s emuleze fie mediul
capitalist, fie cel socialist. Consecina este c organizaiile care fac afaceri
ntr-o diversitate de ri pot fi confundate cu destul de diferite mulimi de
legi economice ale locurilor n care ele trebuie s acioneze.
n oricare sistem economic, organizaiile sunt influenate de o
varietate de factori economici asupra crora organizaiile au un foarte
mic control independent, astfel ca inflaia i ratele dobnzii. De
exemplu, inflaia care cre tea violent n anii 1970 i la nceputul anilor
1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaionale, dar
ea, de asemenea, a permis managerilor s creasc preurile pentru a
acoperi gre elile fcute, cum ar fi producerea pe stocuri excesive.
3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care
include sistemele guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie
s funcioneze. Tendinele din domeniile legislaiei, n deciziile curii
supreme de justiie, n politic i n reglementrile guvernamentale sunt
aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic.
De exemplu, organizaiile trebuie s opereze n cadrul legal general
al rilor n care ele activeaz, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate
de o diversitate de legi care specific expres modalitatea n care ele
funcioneaz. Astfel de legi, de pild n U.S.A., includ legi privind puritatea
34

aerului sau apei, care au drept scop controlul polurii, Legea securitii
ocupaionale i a sntii forei de munc care specific reglementrile
privind sigurana locului de munc, sau Legea venitului sigur al
pensionarilor care reglementeaz fondurile de pensii organizaionale.
n acela i timp, organizaiile americane sunt supuse la o serie de
procese n cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a nregistrat un numr mare de
urmriri n justiie mpotriva directorilor corporaiilor, intentate de acionari
nemulumii, punnd pe fug echipe manageriale n ritmuri amenintoare.
Problemele i aspectele juridice determin companiile s- i revizuiasc
procedurile n ariile de litigiu probabile, precum s caute i consultan
juridic.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care
include atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul i
tendinele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice
date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ ntre
diferite ri, astfel ca U.S.A. i Japonia sau Marea Britanie i Germania.
Companiile multinaionale sunt n faa provocrii de a nelege
diferenele culturale dintre ri, care pot influena succesul competitiv.
n recunoa terea unor astfel de cerine, chiar "Mc Donald", o firm care
are reguli i cerine foarte stricte n privina procedurilor de pregtire a
produselor, totu i a lsat un mare spaiu de mi care filialelor din diferite
ri n privina metodelor de marketing i chiar - un adevrat sacrilegiu
- mici modificri n meniu.
Deoarece i aspectele socio-culturale sunt supuse schimbrilor i
transformrilor, este foarte important ca managerii s urmreasc tendinele
care pot oferi oportuniti sau ameninri semnificative. Printre schimbrile
importante de astzi, care i afecteaz pe americani amintim: amnarea
mariajului ct mai mult, cre terea lipsei de muncitori n grupa de vrst 18
224 de ani, cre terea influenei minoritilor n business, politica
i viaa comunitii .a.
5. Elementul internaional, este elementul megamediului care
include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul
de a influena organizaia.
Dezvoltrile internaionale pot afecta puternic capacitatea unei
organizaii de a conduce business-ul n afara granielor. De exemplu,
fluctuaiile dolarului comparativ cu monedele strine influeneaz
capacitatea unei organizaii americane de a concura n pieele
internaionale. Cnd preul dolarului este ridicat comparativ cu moneda
strin, companiile americane gasesc c este mult mai dificil de a concura
35

n piaa mondial. Invers, cnd dolarul cade comparativ cu alte monede

strine, apar oportuniti de noi business-uri.
O alt cale prin care elementul internaional influeneaz
organizaiile este "producerea noilor productori" mondiali. De exemplu,
un numr de procese tehnologice iniiate n U.S.A. au condus la produse de
succes deplin. Dar n privina unor produse precum: televizoarele color,
picup-uri, radiocasetofoane i videouri, telefoane, semiconductori i
computere, productorii americani au pierdut treptat pri semnificative din
piaa domestic n favoarea concurenilor strini, care au preluat
tehnologia de baz i pe ea apoi i-au construit succesul.
2.1.2. Mediul sarcina
Mediul sarcin, reprezint mulimea de elemente specifice din
afar cu care interacioneaz n procesul conducerii business-ului ei.
Mediul sarcin depinde n mare msur de produsele i serviciile
pe care organizaia decide s le ofere i localizrile unde ea opteaz s
conduc business-ul. O organizaie singur de obicei are dificulti n
exercitarea unei influene directe asupra megamediului, dar ea poate
face mult mai mare succes n influenarea i afectarea mediului sarcin.
Elementul principal din mediul sarcin al unei organizaii n mod tipic
includ: consumatorii i clienii; concurenii; furnizorii; piaa forei de
munc i ageniile guvernamentale. Fiecare organizaie trebuie s
evalueze propria ei situaie pentru a determina mediul sarcin (specific).
1. Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i
organizaii care cumpr produsele i/sau serviciile ei. Un numr de
organizaii recent nfiinate au nceput s depun eforturi tot mai mari
pentru a fi mult mai aproape de consumatori i de a acorda mai mare atenie
service-lui i calitii produselor i serviciilor, scontnd pe segmente ale
consumatorilor pe care le pot servi mai bine dect oricare alt organizaie i
totodat depun eforturi susinute n ascultarea consumatorilor, n special al
celor importani, pentru a le percepe i nelege mai bine nevoile.
2. Concurenii unei organizaii sunt organizaiile care ofer sau
au un potenial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea
acele organizaii care sunt interesate n puterea de cumprare a
consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate. Desigur c organizaiile
trebuie s cunoasc cu cine concureaz, de asemenea, s urmreasc scena
concurenial a noilor aprui n ultimul timp pe pia. n acela i timp cu
cunoa terea concurenilor, organizaiile trebuie s tie i ce fac ace tia.
36

3. Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau indivizi

care aprovizioneaz resursele (precum materii prime, produse i servicii)
necesare organizaiei pentru a- i desf ura i conduce activitile. n
mod tradiional, de exemplu, n U.S.A. a persistat credina
convenional c cel mai bine este existena mai multor furnizori,
pentru a se reduce dependena de o singur surs. Concurena mondial
prezent a schimbat aceast viziune. Organizaiile astzi descoper c
ele sunt mai capabile n reducerea costurilor dac au un numr mai mic
de furnizori cu care au de-a face i totodat s negocieze contractele cu ei
4. Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei
indivizi care sunt potenial pasibili de a fi angajai de ctre
organizaie. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare
pentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabil esenial
pentru cele mai multe organizaii.
5. Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale
prevd sarcini i urmresc respectarea legilor i reglementrilor locale. n
cea mai mare parte, mediul sarcin al unei anume organizaii implic
interaciuni cu reprezentanii unor anumite agenii guvernamentale.
Interaciunile la nivel local pot implica reprezentani din astfel de
organizaii precum: comisii de zonare (sistematizare urban), agenii
fiscale, departamente publice .a.

2.2. Analiza condiiilor de mediu

De i cei mai muli cercettori organizaionali vd mediul ca un
element important ce afecteaz organizaiile, perspectivele ns difer n
privina naturii exacte a relaiilor dintre organizaii i mediul lor.
2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu
Numero i cercettori au cheltuit considerabil efort n ncercarea de
a nelege cum organizaiile i mediul lor sunt legate. Printre abordrile
cele mai semnificative pentru a explica natura interferenei sunt dou
modele: modelul seleciei naturale i modelul dependenei de resurse.
Modelul selectrii naturale, reprezint acea viziune a
interferenei organizaie-mediu care se concentreaz pe populaii sau
grupuri de organizaii i argumenteaz c factorii de mediu determin ca
organizaiile cu caracteristici puternice i stabile s supravieuiasc, iar
celelalte s dispar.
37

Modelul selectrii naturale are trei etape. n prima etap apar o

mulime de varieti n formele organizaiilor din mediu. Noiunea de
forme ale organizaiilor se refer la diferite aspecte ale organizaiei,
asemenea structurii tehnologiei i resurselor umane, care se pot schimba.
Variaiile n form pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile
firme iniiate de antreprenori; schimbri n organizaiile existente
datorate modificrilor neplanificate care sunt ntreprinse n cursul
activitii (funcionrii).
A doua etap este selectarea. Selectarea apare din cauza unor
variaii care sunt mult mai potrivite cu mediul dect altele. n aceast etap,
organizaiile ncearc s localizeze un segment, o combinaie de resurse i
alte condiii care le permit s sprijine i s ntreasc existena lor. Dac
ele nu vor gsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile s
supravieuiasc. Chiar i atunci cnd ele gsesc un asemenea segment de
sprijin, organizaiile totu i pot suferi de inerie i nu se pot schimba destul
de rapid pentru a ine pasul cu modificrile n condiiile mediului.
A treia etap este reinerea i consolidarea, n care formele
organizaionale care supravieuiesc tind a fi conservate i adesea sunt
reproduse sau copiate de altele. Dar chiar i n aceast etap, natural,
condiiile de mediu se pot schimba i anumite forme organizaionale s
devin dep ite. Astfel, n viziunea modelului selectrii naturale,
supravieuirea organizaional se datoreaz n mare parte circumstanelor
fortuite n care anumite forme organizaionale se ntmpl s se potriveasc
cu condiiile generale ale mediului. Deoarece organizaiile n general nu se
schimb rapid, n acord cu aceast viziune managerii au o foarte limitat
capacitate de a modifica destinele organizaiilor lor.
Modelul dependenei de resurse, este o viziune a interferenei
organizaie-mediu care limiteaz dependena organizaional de mediu
pentru resurse i argumenteaz c organizaiile ncearc s manipuleze,
mnuiasc mediul pentru a reduce aceast dependen. n viziunea
dependenei de resurse, nici o organizaie nu poate genera intern toate
diferitele resurse (finane, materiale i servicii) de care are nevoie pentru a
activa efectiv. De exemplu, chiar i gigantul "General Motors" cumpr mult
mai multe piese necesare din afara organizaiei, dect cele pe care la
produce intern. Prin formarea i consolidarea relaiilor cu alte organizaii,
o organizaie poate rezolva multe din problemele privind resursele. n acela
i timp, astfel de relaii interorganizaionale creaz dependena de alte
organizaii i reduce flexibilitatea pe care acestea o au n elaborarea
propriilor decizii i aciuni. Deci, organizaiile ncearc a fi ct mai
38

independente posibil prin controlarea a ct mai multe din resursele lor

eseniale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative.
2.2.2. Caracteristicile mediului
Evaluarea exact a mediului este o sarcin deosebit de dificil,
dac nu imposibil.
O modalitate valoroas de analiz a situaiei mediului din faa unei
organizaii este de a lua n considerare dou concepte cheie: incertitudinea
mediului i generozitatea sau capacitatea mediului. De i principalele
concentrri sunt pe mediul-sarcin, principalele tendine n mega-mediu
probabil au totu i un impact mai puternic, direct sau indirect asupra
organizaiei ceea ce, de asemenea, necesit a fi luate n considerare.
Inceritudinea este o stare a mediului n care condiiile viitoare care
afecteaz o organizaie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate i
prevzute. Cu ct mediul unei organizaii este mai incert, cu att managerii
trebuie s depun mult mai mult efort i s cheltuiasc mai mult timp pentru
urmrirea mediului, evaluarea implicaiilor pentru organizaie i deciderea
asupra aciunilor prezente i viitoare de ntreprins. Gradul sau nivelul de
incertitudine este funcie de doi factori principali : complexitatea
i dinamismul.
Complexitatea mediului se refer la numrul de elemente din
mediul unei organizaii i gradul lor de asemnare (congruen).
Mediile n care avem un numr relativ mic de lucruri i similare
(congruente) sunt considerate omogene. n contrast, mediile n care sunt
un numr de lucruri i deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene.
Cu ct elementele din mediu devin mai eterogene, managerii au mai
multe variabile cu care ei trebuie s se confrunte.
Dinamismul mediului se refer la ritmul i posibilitatea de previziune
a schimbrilor n elementele mediului unei organizaii. Mediile
n care ritmul schimbrilor este ncet i relativ previzibil, sunt considerate
a fi stabile. Pe de alt parte, mediile n care ritmul schimbrilor este rapid
i relativ greu de prevzut, sunt considerate a fi instabile. Cu ct
elementele din mediu devin mai instabile, cu ct ele devin mai
provocatoare pentru manageri.
Generozitatea mediului. O alt caracteristic important a
mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini cre
terea susinut i stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la o
relativ bogie a sa la o relativ srcie, depinznd de nivelul resurselor
39

disponibile pentru organizaie din mediul su. Din nefericire, bogaia

mediului n final tinde, determin atragerea altor organizaii. Generozitatea
mediului este important pentru c, atunci cnd organizaiile opereaz
(activeaz) n medii bogate, mbel ugate, ele sunt capabile s construiasc u
or o baz de resurse interne, precum capital, echipament i experien. n
acela i timp, un nivel nalt al resurselor interne poate n consecin finana
inovaiile i expansiunile care pot ajuta o organizaie s- i susin poziia
ei, chiar dac timpurile sunt mai puin favorabile.

2.3. Gestiunea elementelor mediului

n timp ce unii teoreticieni recunosc existena unor limite privind
capacitatea organizaiilor de a conduce i stpni factorii de mediu, ali
teoreticieni, destul de numero i vd elementele mediului ca i ceva maleabil
pentru aciunea managerilor i n consecin pledeaz n favoarea aciunii
de modelare i adaptare a acestor factori. Unul din ace ti din urm
teoreticieni, James D. Thompson, a artat c managerii n mod esenial au
trei opinii principale cu privire la ncercarea de a conduce, stpni
incertitudinea mediului i impactul su potenial: adaptarea elementelor
mediului existent, ncercarea de a influena caracterul favorabil al mediului
i/sau modificarea domeniului operaiilor, activitilor departe de
elementele amenintoare ale mediului, ctre unele mult mai favorabile.

2.3.1. Adaptarea la mediu

Abordarea adaptrii implic schimbarea operaiilor i activitilor
interne pentru a face organizaia mult mai compatibil cu mediul ei.
Aceast strategie n mod esenial accept mediul existent ca dat i caut
s dezvolte unele procese raionale pentru a se ajusta la el.
Sunt patru abordri folosite n mod obi nuit de organizaii pentru
a se adapta la fluctuaiile mediului, respectiv : stocurile tampon,
aplatizarea , previziunea , raionalizarea .
Stocurile tampon, folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie
a intrrilor n producie, fie a ie irilor din producie sau servicii pentru a
face fa fluctuaiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin
depozitarea intrrilor este folosit cnd este dificil sau neindicat a avea
ncredere n sursele de intrri, respectiv aprovizionrile de la furnizori.
Invers, formarea stocurilor tampon prin meninerea stocurilor de produse
finite i/sau producia pe stoc este folosit cnd au loc fluctuaii n cererea
40

pieei, ceea ce face dificil producerea de bunuri eficiente a a cum ele

sunt comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabil
din cauza cheltielilor ridicate, perisabilitii materialelor sau
dificultilor serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea i meninerea
de stocuri tampon substaniate de intrri i/sau produse finite poate
aduce serioase riscuri, datorit demodrii sau nvechirii lor nainte de a fi
vndute sau folosite.
Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caut s
aplaneze, s amelioreze fluctuaiile pieii, aplatizarea implic luarea de
aciuni care intesc la reducerea impactului, influenei fluctuaiilor,
dat fiind piaa. De exemplu, organizaiile productoare de utilitti
adesea procedeaz la reducerea preurilor n anumite perioade, pentru a
ncuraja folosirea energiei n perioadele cunoscute cu cerere mic. De
asemenea, departamentele magazinelor unor companii practic n mod
curent reducerea preurilor de vnzare n lunile cu cerere mai slab.
Restaurantele adesea ofer cupoane (de reducere a preurilor) care pot fi
folosite numai n anumite seri i nopi ale sptmnii, atunci cnd
afacerea este n mod tipic mai slab. Astfel de aciuni pot evita
ineficienele asociate cu necesarul de resurse pentru vrfurile cererii i
subutilizarea resurselor n timpul golurilor de cerere.
Previziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor
mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiiile viitoare.
La extinderea la care ea este capabil s prognozeze condiiile viitoare cu
un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabil a pregti n
avans organizaia pentru a ntlni sau atinge condiiile. De exemplu n
U.S.A., magazinele generale i n mod special cele de bcnie frecvent
angajeaz casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal
n timpul perioadelor de aglomerare probabil. Aceste tipuri de aciuni
sunt bazate pe experiena modelelor de consum i astfel aceste previziuni
pot fi destul de rezonabil de exacte. Cnd fluctuaiile mediului sunt
legate cu factori mult mai dinamici i complec i, astfel ca tendinele din
economie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.
Raionalizarea. Fluctuaiile mediului sunt uneori mnuite prin
raionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are
o cerere limitat. De exemplu, companiile de automobile frecvent
raionalizeaz numrul de automobile "popular" disponibile la distribuitori
atunci cnd cererea dep este capacitatea de producie. Raionalizarea are
avantajul de a permite organizaiei s evite cheltuielile necesare extinderii,
cre terii capacitii de a atinge o cerere temporar n cre tere, deoarece multe
41

costuri asociate cu extinderea capacitii (de exemplu echipament n

plus, angajri n plus, instruiri necesare, construcii .a.) continu i n
timpul scderii cererii. Raionalizarea, de asemenea este folosit cnd
cererea dep e te previziunile sau cnd managerii extind producia nou
ncet din cauza costurilor mari i considerabilului risc dac cererea
prognozat nu se realizeaz. Pe de alt parte, raionalizarea are
dezavantajul negsirii unui consumator, unui produs sau serviciu, n timp
ce organizaia este obligat s se deprteze de potenialul su.
2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului
n contrast cu strategiile adaptrii, abordarea influenrii
caracterului favorabil implic ncercarea de a modifica elementele mediului
pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaiei. Mai mult
dect acceptarea elementelor mediului ca date, aceast abordare vede cel
puin unele aspecte ale mediului ca avnd un potenial de aciune n
capacitatea organizaiei de a se schimba n ci sau modaliti avantajoase.
Metodele principale pe care organizaiile le folosesc n ncercarea de a
influena elemente semnificative din mediu, sunt : publicitatea i angajarea de
relaii cu publicul, extinderea peste grani, recrutarea, negocierea
contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau aciuni mpreun, asociaiile
comerciale i angajarea n activiti politice. Metodele de influen, astfel ca
publicitatea i relaiile publice implic cost nalt, dar relativ puin
dependen de elementele mediului. Invers, negocierea contractului poate
implica un cost mic (altul dect plata pentru serviciile contractate), dar poate cre
te dependena organizaional de contractor.
Publicitatea i relaiile publice. Un mijloc de influenare este
publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaie pentru a obine o
publicitate favorabil pentru anumite produse (servicii) i relaiile publice,
folosirea mijloacelor de comunicare i activiti nrudite pentru a crea o
impresie general favorabil asupra organizaiei n rndurile publicului.
mpreun, publicitatea i relaiile publice pot ajuta la generarea unei
atitudini favorabile fa de organizaie printre elementele mediului. De
exemplu, n plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii
principale sponzorizeaz o serie de evenimente ca participarea la
olimpiade, participarea n aciuni caritabile i alocarea de fonduri i
asistena economic unor grupuri.
Recrutarea. Un mijloc potenial de influenare a mediului este
recrutarea, atragerea de candidai pentru locurile de munc disponibile care
42

satisfac nevoile organizaie. Acest instrument poate fi folosit pentru a

influena mediul cnd organizaiile caut candidai pentru locuri de
munc disponibile, care au cuno tine i legturi strnse cu un element
semnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajeaz
executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cuno
tinelor i legturilor cu mediul.
Negocierea contractelor. n unele cazuri unele ncercri de a
influena sunt fcute prin negocierea contractelor, care nseamn
cutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importan
pentru organizaie. Anumite aranjamente cu furnizorii i clienii sunt un
mijloc obi nuit de a crea un mediu favorabil.
Cooptarea. Un alt mijloc de infuen este cooptarea, procesul de
absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului n
conducerea sau structura organizaiei. Un exemplu obi nuit de cooptare
este adiionarea membrilor cheie ai mediului n birourile executive.
Unirea n afaceri. Un fenomen n cre tere este unirea n afaceri,
respectiv un acord implic dou sau mai multe organizaii care se
angajeaz s produc un produs sau serviciu mpreun.
Unirea n afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual
pentru organizaiile implicate, pentru care ar fi dificil s se mpart n mai
multe afaceri, a a cum ar trebui s se ntmple dac le-ar realiza singure.
Unirile n afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, nc n anul 1879,
fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a fcut echip cu
"Corrning Glass Works" pentru a face experimentri legate de becul su
incandescent. Oricum astfel de aliane au devenit mult mai comune sau
obi nuite din motive de cost, pia i tehnologie. Din nefericire, nc
multe astfel de aliane cad repede.
Asociaiile de comer. Sunt organizaii compuse din indivizi
sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaiile
unite n asociaii includ productorii, distribuitorii, importatorii,
bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot de
asemenea fi indivizi sau organizaii interesate n aprovizioanare i
transport sau folosirea de bunuri sau servicii ale unei anumite industrii.
Activitatea politic. Folosirea activitii politice implic ncercri
ale organizaiilor de a spori situaia lor concurenial, competitiv, prin
influenarea legislaiei sau a comportrii ageniilor guvernamentale.
Activitile politice pot fi executate de organizaii singure n propriul
lor folos, sau de cteva organizaii ori asociaii pentru bunstarea
ntregului grup.
43

Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a

elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbri n gama de
produse i servicii oferite astfel ca organizaia s interacioneze ntr-un
mod mult mai favorabil cu elementele mediului. O alt abordare
principal este de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau
geografic ntr-un domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare a
schimbrii domeniului este de a extinde domeniile curente prin
diversificare, extinznd produsele i serviciile oferite. Diversificarea
poate apare prin expansiunea geografic a produselor i serviciilor
existente sau prin dezvoltarea de noi i diferite produse sau servicii.

2.4. Mediul intern: Cultura organizaional

2.4.1. Natura culturii organizaionale.
A a cum am artat mai nainte, cultura organizaional este un
sistem de valori, prezumii, credine i norme nprt ite de membrii unei
organizaii, care i unesc. Cultura n mod obi nuit reflect viziunile sau
punctele de vedere privind "modalitatea n care lucrurile sunt executate aici".
Cultura organizaional este uneori numit i cultura corporaiei, deoarece
conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al
corporaiilor principale. Dar noiunea de cultur poate, deasemenea, fi
folosit pentru a descrie condiiile interne n organizaiile nonprofit, astfel
precum ageniile guvernamentale, organizaiile caritabile, muzeele i altele
la fel. Cultura este important pentru organizaie deoarece indivizii
acioneaz pe baza valorilor nprt ite de ei i altor aspecte ale culturii
organizaionale, comportrile lor putnd avea un impact semnificativ
asupra eficacitii organizaionale.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse.
Astfel, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate adesea n
acestea reflect direcia i imaginaia indivizilor implicai. Fondatorii
puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se
formeaz. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" calitate, servire, curenie i valoare, a creat practic corporaia. Astfel de
sisteme de recompensare, politici i proceduri, sunt instituite deoarece ele
influeneaz cultura prin concepte specifice unei comportri potrivite.
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante
n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii date:
direcia, dieseminarea i fora.
44

Direcia se refer la nivelul la care o cultur sprijin, mai mult

dect mpiedic (stnjene te) atingerea obiectivelor organizaionale.
Diseminarea (sau mpr tierea) arat extinderea la care o cultur
este larg rspndit printre membrii organizaiei.
Fora se refer la gradul la care membrii organizaiei accept
valorile i alte aspecte ale culturii .
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii
organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale, este
larg mprt it i este adnc interiorizat de membrii organizaiei. n
contrast, o cultur poate avea un efect negativ cnd aceasta este larg
mprt it i bine interiorizat, dar influeneaz conportamentele n
direcii care sunt departe de obiectivele organizaionale. Situaii mult
mai amestecate tind s aib un impact mai mic. De exemplu, o cultur
care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin probabil s
aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ), indiferent de direcie.
2.4.2. Ce este cultura organizaional
Cunoa tem c fiecare individ posed ceva ce psihologii numesc
personalitate. Personalitatea individului este alctuit dintr-o mulime de
trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd noi descriem pe cineva
ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile
personalitii. Orice organizaie are o asemenea personalitate pe care o
numim cultura organizaional.
Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce
este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze fa de
membrii tribului i fa de cei din afar, la fel i organizaiile au culturi
care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim
prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i oboiectivele.
Deci ea spune salariailor cum vor fi fcute lucrurile n organizaie i ce
este important pentru ea. De exemplu, n organizaiile n care cultura
exprim o nencredere a salariailor, managerii, probabil, vor folosi mai
mult un stil de lider autoritar dect unul democratic. De ce? Cultura exprim
pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit.
Ce semnific n mod specific termenul de cultur organizaional?
Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau nelegere
nprt it de membrii organizaiei. n fiecare organizaie sunt sisteme sau
modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp.
Aceste valori mprt ite determin, ntr-un grad mare, ceea ce managerii
45

vd i cum s reacioneze n lumea lor, real . Cnd este confruntat cu o

problem, cultura organizaional restricioneaz ceea ce managerii pot
face, prin sugerarea cii sau modalitii corecte - "modalitatea n care
realizm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza i rezolva
problema.
Definiia culturii implic cteva lucruri. Primul, cultura este o
percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. n
consecin, indivizii au diferite nivele de educaie i la diferite nivele
din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari.
Acesta este aspectul mprt it al culturii. Al doilea, cultura
organizaional este un termen descriptiv. El este interesat n modul n
care membrii percep organizaia, i nu n aspectul dac le place sau nu.
El descrie mai degrab dect evalueaz.
De i nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a
culturii organizaionale, cercetri preliminare sugereaz posibilitatea
analizei culturilor prin evaluarea nivelului n care o organizaie
apreciaz urmtoarele zece caracteristici:
1. Iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i
independen de care se bucur indivizii.
2. Tolerana fa de risc - gradul n care salariaii sunt
ncurajai s fie agresivi, inovativi i asumarea riscului.
3. Direcia - gradul n care organizaia creaz obiective clare i
performana a teptat, scontat.
4. Integrarea - gradul n care unitile din organizaii sunt
ncurajate s opereze, acioneze ntr-o manier coordonat.
5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevd
comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor .
6. Controlul - numrul de reguli i reglementrile i cantitatea
supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controla
comportarea salariatului.
7. Identitatea - gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc
sau domeniul experienei profesionale.
8. Sistemul de recompensare - gradul n care alocaiile de
recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate pe
criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea
(senioritatea), favoritismul, .a.m.d.
9. Tolerana conflictului - gradul n care salariaii sunt
ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschi i la critic.
46

10. Modelele de comunicare - gradul n care comunicaiile

organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.
Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile i permanente
n timp. Exact a a cum personalitatea unui individ este permanent i
stabil, cultura organizaiei este relativ de durat i relativ fix .

47

CAPITOLUL III

INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI

Definind organizaia economic printr-o structur implicnd
preluarea la un moment dat a unor mrimi - materie, energie, informaii
- transformarea lor n altele, de regul diferite calitativ, i redarea acestora
la un alt moment, sub forma de produse i/sau servicii, definim practic un
sistem economic elaborat, dinamic i continuu, integrat n sistemul
economiei mondiale. Meninerea organizaiei economice n sistemul
economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la
intercondiionrile i relaiile ce definesc sistemul.
Organizarea i conducerea unei astfel de organizaii presupune
atragerea i depozitarea de informaii calitative - reale, oportune, utile deci, un sistem de informare dinamic, de analiz, care s faciliteze luarea
deciziei, act important al procesului de conducere.
Caracterul
complex
al
activittilor
socio-economice
contemporane i al dezvoltrii specializrii i cooperarii arat c, pe lng
gndirea conductorului capacitatea lui de a percepe i raiona (judeca),
elementul care leag i condiioneaz aceste procese este informaia.
3.1.

Informaia

n accepiunea filozofic informaia reprezint reflectarea n con

tiina noastr a legturilor cauz efect din lumea real nconjurtoare.
Altfel spus, informaia este o tire, sau un mesaj, cu privire la fapte i
evenimente de orice fel, care trebuie nelese, folosite i transmise pentru
a se facilita realizarea obiectivului cuantificat.
Prin optica analistului i a managerului unei organizaii economice
informaia este o n tiinare, sau un sistem de n tiinari, avnd menirea
de a declan a reacii care, la rndul lor, determin aciuni.
Informaiile aduc beneficiarului un spor de cunoa tere cu privire la
organizaia economic i mediul n care i are existena. Cu ct se
rspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior i exterior,
sub raportul analizrii i adoptrii de msuri eficace, cu att mai rapid
devine i posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este
raiunea pentru care ntre sistemul de conducere i cel de execuie se
realizeaz o comunicare continu. n virtutea acestor caracteristici,
48

informaia reprezint temeiul principal al declan rii deciziilor i

aciunilor.
Definite din punct de vedere al conducerii ca element de n
tiinare care provoac conductorului reacii ce declan eaz aciuni,
informaiile constituie componenta primordial a sistemului
informaional. n sens cibernetic, informaia este definit prin
urmtoarele aspecte:
1 semantic - prive te semnificaia informaiei pentru receptor;
2 pragmatic - prive te utilitatea practic a informaiei pentru
receptor;
3 sintactic - prive te msura n care semnele ce redau semnificaia
la receptor nltur pentru acesta nedeterminarea problemei.
Informaiile provin dintr-un mediu foarte vast:
- din lumea real - obiecte , oameni , evenimente,
- din sisteme de decizii neproiectate - lucrri, cri, colegi,
profesori etc;
- din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale.
Cantitatea i calitatea informaiei i modul ei de organizare ofer
posibilitatea obinerii unor rspunsuri la ntrebri puse de societate. n
acest context putem defini informaia ca fiind un semnal cauzat activ sau
lent, capabil s produc efecte ntr-un sistem dat. Sub acest raport,
informaia are parametrii cantitativi i valorici:
- coninut (componenta informaiei care reprezint
semnificaia),
- sfera de cuprindere (pentru care informaia este reprezentativ),
- valoare informativ (contribuie la transformarea, la evoluia
sau rezultatul unei competiii).
Dintre ace ti parametrii, valoarea informativ ar da informaiei
caracterul unei valori de ntrebuinare i, sub acest aspect, capt un
caracter de funcie dependent de mai muli factori:
- obiectul semnificativ;
1- veridicitate;
2- relevan;
3- necesitate;
4- timpul de munc socialmente necesar.
Rezult deci c informaia este un produs care se cumpr i se
vinde, care este realizat i distribuit, care are un cost i este supus unor
49

reguli economice de utilizare. Informaia a devenit un bun care capt

valoare i se comercializeaz genernd astfel o piaa a informaiei.
Informaia nu trebuie privit numai ca o marf ci ca un bun
social i un instrument politic care acioneaz ntr-o sfer complex i
foarte sensibil. Utilizarea informaiei duce la ridicarea calitativ a
produciei materiale astfel nct costul informaional devine o
component important a costurilor de producie. Informaia este cotat
azi ca fiind o materie prim prioritar fr de care nu se poate crea nimic.
Ea tinde s dein o pondere din ce n ce mai mare n orice produs.
Materii prime

-Fora de munc

Produse

Energie

- Mijloace de munc

Servicii

Informaii

- Organizare

Informaii

Intrri

Transformri

Ie iri

Fig. 3.1 Informaia n procesul de producie.

Cum se vede n fig. 3.1. orice proces de producie are la intrri n
general trei componente principale: materii prime (materiale) energie i
informaie. Practica a demonstrat c oricare din aceste trei componente
ar fi neglijate atunci cnd se proiecteaz sistemul de producie, sau pe
timpul funcionrii acestuia, se ajunge la compromiterea procesului.
Este evident de asemenea c, n condiiile reducerii permanente a
primelor dou componente (materii prime, energie), pentru a menine
sau spori valoarea produselor i serviciilor la ie ire, trebuie mrit aportul
celei de-a treia componente - informaia.
Informaia este cotat n prezent ca o materie prim prioritar
strict indispensabil pentru orice ar sau organizaie care aspir spre
dezvoltare. Se afirma chiar c, n competiia de dezvoltare economic,
vor nvinge acele ri care vor vehicula i ngloba n tehnologii i
produse mai multe informaii.
Gradul ridicat de interdependen ntre fenomenele economice,
caracteristic oricrei economii moderne, aduce n prim plan tot problema
informaiei. Nici o decizie viabil nu mai poate fi luat azi fr a cunoa
te bine att consecinele imediate ale actului decizional ct i efectul
reaciei mediului la modificrile determinate de acest act.
n condiiile n care calitatea conducerii este n funcie de
informaie i comunicaie este firesc ca problemele informaionale s
50

capete o pondere din ce n ce mai mare, similar problemelor de producie,

educaie, cultur. Cum fenomenele i procesele au devenit foarte complexe
i dinamice, n intercondiionare, vehicularea informaiei constituie premisa
obiectiv a oricrei activitti umane. Devine, astfel, evident legatura
organic ntre munc i informaie i, cu ajutorul comunicrii, la o tot mai
strns apropiere ntre membrii societaii.

3.1.1.Caracteristicile i calittile informaiilor

Potrivit majorittii cercettorilor caracteristicile informaiei
sunt urmtoarele:
a) Starea informaiei. Informaia se manifest sub dou forme:
1 static - exprimnd raportul dintre mesajul informaiei i
procesul sau evenimentul la care se refer.
2 dinamic - exprimnd efectul informaiilor asupra receptorilor.
2) Cantitatea de informaie - n sensul c, cu ct este mai
nedeterminat deznodmntul unui eveniment, cu att comunicarea despre
rezultatul lui trebuie s conin o mai mare cantitate de informaii. [ Q i ]
Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obine atunci
cnd alternativele posibile ale deznodmntului au aceea i probabilitate.
Pentru a se nltura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este
necesar ca, n comunicarea despre finalitatea acestuia s se ncorporeze o
cantitate de informaie egal cu marimea entropiei.
3) Entropia informaional - semnific gradul de nedeterminare
a unui cmp de probabiliti dat. Fie E un cmp de evenimente format
din evenimentele E1, E2, ..., En, a cror probabilitate de realizare este p1,
p2,..., pn. Entropia informaional Hn a cmpului E sau dezechilibrul
n ansamblul studiat, se exprim matematic prin relaia:
n

Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = - pilog 2pi

i1

Dup cum cantitatea de informaii (Qi) dintr-un sistem este o

masur a gradului de organizare a acestui system, tot a a entropia (Hn)
unui sistem este msura gradului de dezorganizare, respectiv:
Qi = - Hn
d) Energia informaional - msoar gradul de nedeterminare a
unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilitii, exprimat prin
relaia matematic:
51

E = pi

i1

Energia informaional cre te odat cu starea de organizare a

sistemului, de la valoarea 1n (cnd toate probabilitile sunt egale)
corespunztoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (cnd pi=1)
corespunzatoare sistemului deplin organizat.
5) Vrsta informaiei - fiind determinat de intervalul de timp
dintre momentul nregistrrii informaiei i momentul utilizrii ei n
procesul de conducere. Vrsta informaiei condiioneaz operativitatea
lurii deciziilor i oportunitatea lor.
6) Frecvena informaiei - define te timpul de vehiculare a
informaiilor, n sens ascendent i descendent. Acesta depinde de timpul de
elaborare a informaiei i drumul parcurs de la sistemul de execuie la
sistemul de conducere precum i timpul de reacie necesar informaiei pe
drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuie, declan nd
aciuni la nivelul acestuia din urm.
Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc informaiile pentru a
servi efectiv procesului de conducere sunt:
2 veridicitatea - adic informaia asigur conturarea unei imagini
exacte asupra procesului, evenimentului sau situaiei la care se refer;
3 oportunitatea - adic ajungerea la utilizator n momentul n care
exist nevoia real de informaie;
4 relevana - semnificnd faptul c informaia define te ntr-o
bun msur problema n cauz;
5 coninut adecvat - adic elementele pe care le conine s
corespund sarcinilor de rezolvat (obiectivelor);
6 caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaiei
de a cuprinde elemente care s permit formarea unei imagini cuprinztoare
asupra procesului.
Gradul de plenitudine este influenat de cteva bariere
informaionale:
- istorice - accesibilitatea informaiei depinznd de vrst;
- geografice - accesibilitatea informaiei depinde de distan;
- economice - potenialul economic al beneficiarului
condiioneaz accesibilitatea informaiei;
- terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinznd de aria
de rspndire a limbii n care este transmis informaia;
52

1- de regim - pentru informaiile cu caracter secret.

Aceste bariere informaionale devin, ntr-un ritm foarte accelerat,
din ce n ce mai vulnerabile, graie mijloacelor de transmisie: televiziune,
telefonie, computer sau combinaii ale acestora (INTERNET).
Capacitatea beneficiarului de a prelua informaia poate fi numit
rezonan.
n funcionarea oricrui sistem informaional exist
i
informaii inutile lipsite de calitile mai sus enumerate i care provoac
a a numitul zgomot informaional.
3.1.2. Dinamica sistemelor informaionale.
Un sistem informaional se constituie din totalitatea metodelor,
tehnicilor i instrumentelor folosite pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, circulaia, prelucrarea i valorificarea informaiilor dintrun sistem. Sistemul informaional se na te i se dezvolt odat cu
organismul n care funcioneaz.
n ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaional
este componenta care realizeaz rolul de instrument al conducerii la toate
nivelurile, n sensul c i furnizeaz informaiile necesare stabilirii
traiectoriei pe care va evolua ntreprinderea, precum i informaiile de
control al acestei evoluii vehiculnd totodat informaiile care declan
eaz aciunile urmririi acestei traiectorii.
Elementele componente ale sistemului informaional, care permit
realizarea funciilor acestuia n ansamblul sistemului de conducere, sunt:
informaiile, suporii de informaii, circuitele informaionale, operaiile.
Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurnd
un cadru de sprijin prin nmagazinare i regsire, prin intermediul
prezentrii informaiilor i raportrii excepiilor, pn la structurarea
informaiilor i modelarea lumii reale.
Pentru a sprijinii oamenii n luarea deciziilor i pentru a dep i
unele din neajunsurile lor ca factori de decizie s-a utilizat o varietate de
tehnologii.
Pn n prezent preocuprile au fost ndreptate spre
nmagazinarea i furnizarea informaiilor referitoare la problem, pentru
a se asigura informaiile necesare pe care s- i bazeze deciziile. S-au
nscris aici toate formele de nregistrare scris.
Recent au aprut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt
Sistemele de baz de date pentru conducere (DBMS). Sistemele Suport
53

de Decizie (D.S.S.) i Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au cutat s

suplineasc limitele oamenilor ntr-o varietate de forme, inclusiv cuno
tine arhivate sau date, a a nct s poat fi accesibile, la cerere
asigurnd sistemul de raportare a excepiilor, care s avertizeze oamenii
asupra stadiilor ce necesit atenie, precum i modele elaborate care
simuleaz aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiar
structurarea cuno tinelor i raionamente.
Se pot distinge patru etape majore n evoluia sistemelor de
informare:
1. Controlul fizic al informaiilor.
Pe masur ce ntreprinderile s-au diversificat i s-au extins, cerinele
lor de comunicare au devenit din ce n ce mai complexe genernd o
formularistic masiv. Pentru sporirea eficienei s-au introdus: ma inile de
scris, telefonul, fi ierele, ma inile de tabulat i microfilmele.
2.Administrarea tehnologiilor automatizate .
n anii 60 au aprut tehnologii noi ca prelucrarea electronic a
datelor, telecomunicaiile i automatizarea n birouri, care au sporit
eficiena de prelucrare a informaiilor (calculatoare, etc.).
3. Administrarea resurselor de informaie.
Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizat a datelor,
reele de comunicare integrat, staii de lucru multifuncionale i
calculatoarele personale arat c tehnologiile existente sunt disponibile
pentru un numr mare de beneficiari. Utilizarea informaiilor ca resurse
s-a concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activitii
organizatorice, stabilirea obiectivelor strategice.
Informatica clasic se bazeaz pe prelucrarea algoritmic cu
urmtoarele faze :
1- formularea problemei;
2- descompunerea problemei;
3- ordonarea prelucrrii;
4- prelucrarea serial.
Pn cnd o operaie este efectuat n mod repetitiv, urmnd un
algoritm bine definit de clasare sau triere, toat lumea tia c munca
trebuie ncredinat unui calculator. Aceast noiune de algoritm, care
subnelege o organizare secvenial predefinit i fixat de operaii
bine determinat, este la baza programelor informatice. Algoritmul
ncearc s adapteze modul de rezolvare a problemelor de ctre creierul
uman (modul natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea
omului de calculator).
54

Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cu

posibiliti de eroare, i nu poate cuprinde toate domeniile de activitate.
Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale
(calculatoare von Neumann) dar este mai puin specific creierului uman
care este orientat spre o prelucrare paralel executnd n principal
raionamente i mai puin calcule.
Creierul uman
Neuroni
dimensiunea
neuron
timp de transfer
neuroni

Calculator
?

10

2x 10

unui 0,5x10-7
3
cm
-3
ntre 10
secunde

-4

dimensiunea unui
circuit de baz
-9
10
timp de transfer
secunde
ntre
circuite
Funcionare
paralel
secvenial funcionare
Tabelul 3.2. Paralela ntre creierul uman i calculator
10 cm

4. Administrarea cuno tinelor.

Algoritmizarea prea incapabil a trata probleme unde intervin ci
de gndire variabile i trebuie s fac fa la situaii multiple i
nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp c raionamentul
uman, n componentele sale intuitive i calitative, va rmne n afara
puterii ma inilor. Nu era luat n calcul inteligena artificial. Datorit
acesteia este din ce n ce mai rspndit ideea c ma inile ar putea face tot
ce fac oamenii. Ideea poate prea ambiioas dar, cu toate acestea, este
obiectivul mrturisit de cercettori.
Spre deosebire de informatica clasic, aceast a patra etap n
evoluia sistemelor de informare este informatica bazat pe inteligena
artificial. Aceasta se bazeaz pe prelucrarea paralel executnd n
principal raionamente i mai puin calcule. Acest sistem adapteaz
calculatorul i instrumentele informatice la modul de lucru al creierului
uman, materia prim de prelucrare fiind cuno tinele. Sunt tehnologii
specifice generaiei a V-a de calculatoare Procesarea de cuno tine,
avnd la baz prelucrarea paralel executnd n principal raionamente i
mai puin calcule.
ncercnd o definiie a inteligenei artificiale, se poate spune c
aceasta este studierea a ceea ce trebuie s fac computerul pentru ca
inteligena lui s tind asimptotic ctre inteligena uman. Sunt lucruri pe
55

care computerul le face mai bine dect oamenii dar niciodat nu va

ntrece omul n plenitudinea sa.
Unele din funciile i capacitile pe care oamenii le utilizeaz
n luarea deciziilor sunt prezentate astfel:
Creativitate

Percepie

Intuiie

Metode empirice

Incertitudine
Modelarea matematic
Raportarea excepiilor

Distribuirea datelor

nmagazinarea datelor
Regsirea datelor
Structura datelor

Generarea rapoartelor

Prelucrarea algoritmilor numerici

Explicaii

Expertiz

Sim uman

Judecat-evaluare

Inteligen

Emoie

Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor

Dac sistemele informatice nu sunt capabile de raionamente
universale se poate face astfel nct ele s trateze corect probleme
limitate. Realizarea programelor ce raioneaz porne te de la faptul c
simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci i texte sau alte
concepte. Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic.
A adar gndirea corespunde limbajului, iar limbajul poate fi captat
prin simboluri i, prin manipularea lor ntr-un calculator, se poate simula
procesul de gndire. i toate acestea petrecndu-se n lumea real.

3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia

Peste tot n lume oamenii folosesc o larg diversitate de tehnologii
de informare pentru a nelege problemele i pentru a creea soluii. Astzi,
tehnologii ca senzori de sesizare a intrrilor sau ie irilor, reele de
56

telefoane, faxuri, i computere capabile de administrare a cuno tinelor,

ne permit s ne modelam vieile, afacerile, profesiile, ocupaiile i
ntreaga societate. Chiar i afacerile economice i politice globale sunt
supuse influenei tehnologiilor informaiei.
Indiferent de ceea ce se ntmpl cu, i n vieile noastre trebuie
s fim capabili s nelegem i s folosim tehnologiile informaiei.
Acestea sunt folosite s creeze i s in evidene de tot felul n
structura organizatoric a companiilor: controlul produciei n fabrici,
proiectarea noilor produse, programul de reparaii al echipamentelor,
relaiile furnizori-clieni, etc.
Pe scurt tehnologiile informaiei sunt o parte a viitorului nostru.
Eficacitatea i eficiena noastr ca oameni de afaceri, salariai,
antreprenori, arti ti, etc., vor depinde de capacitatea noastr de a nelege
i lucra cu tehnologiile informaiei.
Instrumentele i tehnicile pentru culegerea i folosirea informaiei
sunt miezul sau esenialul civilizaiei. Tehnologiile informaiei merg
de la instrumente fizice asemeni hrtiei, creioanelor, crilor, ziarelor,
aparatelor video i computere la instrumente mult mai simbolice asemeni
limbajelor scrise, simboluri matematice, modele chimice, tabele i
elemente naturale. Fr aceste instrumente nu vom fi capabili s
vizualizm mediul nostru, s-l nelegem i s-l controlm creativ.
De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani n urm, pn
n zilele noastre cea mai puternic, i de departe cea mai bogat i mai
revoluionar din tehnicile de informare, a fost cuvntul tiprit. Tiparul
inventat n mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, a
creat un mijloc potenial pentru rspndirea literaturii i scrierilor n
general, de aici autoguvernarea, democraia i cultura popular.
Astzi se pare c suntem n mijlocul unei transformri sau
revoluii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii care
folosesc electronica pentru transformarea informaiei ntr-un format
digital, binar se extind i, n unele cazuri, nlocuiesc cuvntul tiprit de
peste 500 de ani. Acum, nelepciunea acumulat de peste 5000 de ani
de ctre civilizaie, stocat n 100 milioane de articole (incluznd cri,
jurnale i rapoarte tehnice) n Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pe
cteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri.
Dac tehnologia tipririi a fcut posibil lumea noastr curent, ce
vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepiile i cuno
tinele lumii n general, carierelor noastre, organizaiilor i societii?
57

Tehnologiile informaiei de astzi i de mine includ nu numai

computerele ci ntreaga mulime de alte tehnologii. Lucrnd mpreun,
aceste tehnologii ne ajut s vedem i s vizualizm lumea din jurul
nostru i comunica aceast informaie la o varietate larg de instrumente
de calculare care apoi ne ajut s analizm i s nelegem informaia.
Cu aceast informaie i nelegere putem ncepe s creem soluii la
probleme i s ne controlm vieile, mediul, slujbele i chiar societatea n
ntregime i economia global.
Tehnologiile informrii au un impact profund asupra vieilor
noastre din cauza potenialului lor de a schimba modul n care privim i
vedem lumea. Prin lrgirea viziunii noastre tehnologiile informaiei
creeaz baza nelegerii. Cu aceast nelegere putem ncepe controlul
mediului nostru i s ncepem s creem soluii - servicii i produse noi i
chiar schimbri n comportamentul uman.
3.2.1. Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei
Diferitele feluri ale tehnologiilor informaiei disponibile astzi
pot fi categorisite n patru tipuri de baz :
1- semnificaie (sens);
2- comunicare;
3- analiz;
4- prezentare;
Tehnici pentru semnificaie (sens).Instrumentele care ne
ajut s culegem informaia din mediu i s o trasformm ntr-o form care
poate fi neleas sunt a ezate n categoria de tehnologii de semnificaie
(sens).
Redm cteva din cele mai noi tehnologii de semnificaie care
sunt utilizate n USA:
1.
Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor din
California, folose te n prezent scanere de imagine pentru digitizarea (binare
n serie de 0 i 1) fotografiilor color, amprentelor i semnturilor a
20 milioane de oferi, n licenele acestora de conducere auto. Aceste
imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub form elctronic,
fcndu-se mult mai accesibile dect nregistrrile pe hrtie sau
microfilm. Aceste licene noi sunt incomparabil mai greu de falsificat i
normal va reduce numrul falsurilor.
2.
Senzori. Senzorii de ghia pentru aripile noului Boeing
777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches
58

lime i cu o greutate mai mic de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg)

folose te o sond cu vibraii ultrasonice pentru a depista ghiaa. Datele
colectate prin sond sunt trimise unui mini computer existent ntr-o cutie
de tabl din sond. Dac microprocesorul constat prin determinri
exacte c prea mult ghea s-a format pe arip, el va transmite un
semnal care automat activeaz sistemul de dezgheare al avionului.
Semnalul este de asemenea transmis n cabin pentru a face cunoscut
pilotului c sistemul de dezgheare a nceput s funcioneze.
3. Mnu i digitale. Mnu ile sau costumul digital, caschetele cu
ochelari i instrumente de senzorizare (semnificaie) a mi crilor pot fi
folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o realitate virtual
tridimensional, generat de computer, care poate interaciona prin
vedere, imagine, soliditate i atingere. Mnu ile sau costumele digitale i
instrumentele de senzorizare a mi crii pot trasa mi crile noastre.
Aceast informaie este apoi transmis prin cablu de fibr optic la
computer. Cascheta ne prezint imagini vizuale i audio care sunt potrivit
modificate cu informaia primit despre mi crile noastre nregistrate de
senzori i procesat de computer .
Alte tipuri mult mai tradiionale de tehnologii de senzorizare
semnificaie) includ claviatura (keyboords) computerului i mouse-ul
computerului care transform mi crile minii n comenzi care sunt
urmate de computer.
Tehnologiile comunicrii. Tehnologiile care leag mpreun
i comunic informaia ntre tehnologiile de senzorizare, analiz i
prezentare sunt tehnologiile de comunicare. Cteva exemple de tehnologii de
comunicare :
1 Fax-ul. Cu puini ani n urm, exista numai o singur cale de a
trimite un document de la New York la Bucure ti, respectiv prin po ta
aerian. Astzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate n lume, i au
ajuns s se vnd la preuri de numai 300$. Ele sunt folosite de indivizi, i
firme pentru a transmite copii de documente n cteva minute i la un cost
mult mai mic.
2 Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fr fir care
transmit i primesc semnale radio controlate de computer. Staiile de
transmitere sunt plasate strategic peste tot n regiune, mprind-o n celule.
Unitile celulare mobile transmit la aceste staii, care n schimb,
conecteaz utilizatorul cu sistemul de telefon n mod obi nuit. Astfel
utilizatorul se deplaseaz (cu o ma in, de exemplu) dintr-o celul n alta
59

a ariei, iar computerele din staia celulei mnuie transmisia la staiile

celulelor adugate.
1 Reele locale. Aproape o treime din cele 55 milioane
microcomputere utilizate de organizaiile americane sunt legate mpreun n
reele locale (LAN-uri). Aceste reele fac posibil ca grupurile de oameni s
lucreze asupra problemelor care i intereseaz, le mprt esc - de fapt cea
mai mare parte a activitii organizaiilor este ndeplinit i desf urat cu
ajutorul grupurilor de oameni. Cu ajutorul acestor LAN - uri se pot trimite n
tiinri, scrisori i documente sub form electronic pentru ali utilizatori.
n plus, grupurile de microcomputere pot mpri resursele asemenea
imprimantelor, softurile scumpe, faxurile i alte instrumente de depozitare.
Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de
televiziune comun (care poate fi folosit s duc semnale de la un
computer la altul) reele de computere care folosesc satelii pentru a
transfera date ce strbat ri, i echipament special de comunicare
precum modems - urile (care fac posibil ca un computer s foloseasc
liniile telefonice prin vocea obi nuit pentru a transmite date).
Tehnologii de analiz. Hardul computerului (echipamentul
fizic) i softul (programele sau instruciunile care spun computerului ce s
fac) intr n categoria tehnologiilor de analiz. Computerele iau din
informaia instrumentelor de senzorizare i comunicare i apoi o depoziteaz
i o proceseaz.
Computerele n mod obi nuit sunt clasificate n funcie de
mrime: mici (microcomputere) medii (staiile de lucru
i
microcomputerele) i mari (mainframes i supercomputerele). n general
cu ct este mai mare computerul cu att este mai rapid i mai puternic.
2
Microcomputerele (a a numitele computere personale sau
PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit
microprocesor, care conine toate elementele eseniale ale unui computer.
Microcomputerele prin ele nsele sunt ntr-un ir de mrimi. Cele mai obi
nuite i cele mai puternice sunt unitile desktop asemenea lui
Macintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, i alte PC-uri compatibile IBM
(uneori numite cloni). n prezent cele mai vndute sunt u oare (6 pounds sau
mai u oare) respectiv computerele ct un blocnotes obi nuit, portabile
dintr-un loc n altul. Cele mai mrunte plantop - urile cu o greutate de
numai 1,5 pounds sau mai mic sunt acum hit-ul pieelor. Aceste ma ini
minuscule pot executa multe funcii folositoare, astfel ca
60

stocarea informaiilor privind adresa, calendarul activitilor

i
procesarea limitat a cuvintelor .
Urmtoarele n mrime sunt staiile de lucru. Ele sunt mai iui,
mai puternice i mai scumpe dect microcomputerele. Staiile de lucru
sunt folosite de ingineri, arhiteci, oameni de
tiin, arti ti,
comerciani i alii care au nevoie de computer pentru prelucrarea
rapid a calculelor i graficelor. Minicomputerele, n general, sunt mult
mai rapide i mai puternice dect staiile de lucru, dar mai slabe dect
computerele mainframe. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firme
sau n cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destul
de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine dect
mainframe-urile. Minicomputerele pot mnui sau conduce simultan
cteva sute de utilizatori i pot desf ura de asemenea multiple programe
concurente.
Computerele mainframe-urile sunt unitile standard folosite de
firmele mari i ageniile guvernamentale. n prezent, aceste computere
joac un rol critic n activitatea bncilor, liniilor aeriene, companiilor de
asigurri i oricare alte organizaii cu mii de consumatori. Funciile
tradiionale ale biroului ale acestor organizaii - verificarea i ncasarea
cecurilor, rezervrile de locuri, prelucrarea cererilor, expedierea
comenzilor se datoreaz rapiditii i forei pe care numai computerele
mainframe le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari i mai
puternice computere, sunt cele mai scumpe i n consecin utilizate de
ageniile guvernamentale care i pot permite asemenea cheltuieli de
cumprare i exploatare. Ele, la nceput, au fost folosite la proiectarea
armelor nucleare, rachetelor i alte instrumente militare care reclam un
numr enorm de calcule. Astzi au devenit mai puin costisitoare i sunt
folosite de firme i universiti pentru diverse aplicaii comerciale i
tiinifice.
Cteva exemple de ntrebuinare a acestor computere :
- Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile. Inginerii
de la Grupul Michelin SA, o firm francez care este cel mai mare
productor din lume, folose te un supercomputer n centrul su de cercetri
din Carolina de Sud pentru a creea i testa sute de cauciucuri nainte de a
construi prototipul real i face probele pe osea. Inginerii au descoperit c
anvelopele obi nuite ies din funciune devreme din cauz c ele ptrund sau
se freac de osea cu un model oval. Noul cauciuc proiectat de
inginercomputer ruleaz pe osea cu un model ptrat, care distribuie
impactul i frecarea mult mai egal. nainte de a folosi
61

supercomputerul pentru proiectarea i testarea cauciucurilor, inginerii vor

construi prototipuri, vor angaja oferi care s le foloseasc dou sau mai
multe luni
i apoi n funcie de constatri modific proiectul.
Dezvoltarea unui cauciuc ar putea lua civa ani. Acum cu ajutorul unui
supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit n cteva
sptmni.
1-Invatarea sau nelegerea procesului de nclzire global.
Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc Sistemul
IBMRISC / 6000 staii de lucru i softuri pentru a analiza mulimi mari de
date venite din observaiile sateliilor asupra oceanului i atmosferei. Ei
plnuiesc s foloseasc ceea ce nva pentru a ncerca s previzioneze
condiiile meteorologice globale n viitor.
2Reproiectarea spaiului de locuit. Folosind un program de
49$ numit Floorplan i un PC obi nuit, oamenii planific schimbri n casele
sau apartamentele lor i pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate.
Programul automat calculeaz spaiul i aliniaz i traseaz perei, spaii
circulare sau poligonale i poate roti i inversa.
Tehnologiile de prezentare. Instrumentele i softurile
nrudite care proceseaz date disponibile pentru utilizatori umani, o face ori
prin imagine ori prin sunet, i constituie ultima categorie de tehnologii de
informare. Tehnologiile de prezentare formeaz interfaa, sau conexiune
ntre tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiz pe de o parte i
utilizatorul uman pe de alt parte. Acestea sunt incredibil de importante chiar
critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaie. Indiferent de ceea ce
s-a sesizat, msurat, analizat i comunicat dac mesajul nu poate fi prezentat,
propriu zis cea mai mare cantitate de informaie este pierdut.
Cteva exemple de tehnologii de prezentare:
1
Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ).
Fiecare individ prefer un ecran color n locul celui alb - negru. Un ecran
color este pur i simplu mai interesant de privit, cu diverse culori i
posibiliti de iluminare a diferitelor elemente. Pn recent, ecranele
color cereau un tub greu i puternic asemenea celor de la televizoare, ceea
ce fcea imposibil caracteristica de portabilitate a computerelor. Astzi,
totu i, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la
preuri de sub 2000$, acestea continund s scad.
2
Instrumente de prezentare a realitii virtuale . Aceste
instrumente a eaz imagini care sunt a a de apropiate cu realitatea c noi
62

le percepem ca i cum am fi n mijlocul lor. Imaginile vizuale sunt

prezentate pe un ecran montat n interiorul unei c ti pe care o purtm pe
cap. Dac ntoarcem capul la dreapta prezentarea vizual expus de
computer schimb imaginile la dreapta i ne d impresia, senzaia c noi
ne-am ntors n mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare a
realitii virtuale sunt folosite n diverse organizri precum nvarea
tinerilor chirurgi cum s execute o operaie pe nervi, pentru antrenarea
viitorilor piloi spaiali cu jocuri de realitate virtual. Aplicaii
comerciale ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate, i costurile scad,
componentele tehnologice devin tot mai puin complicate, i este posibil
s devin tot mai larg folosite.
1
Televiziunea de nalt definiie (rezoluie) HDTV . Prin
anul 2005 probabil c vom privi diferit la televizor dect astzi. Astfel, vom
privi la un televizor de nalt definiie care prime te semnale digitale fie
prin aer sau prin cablu. De exemplu, n USA Comisia Federal de
Comunicaii (agenia federal care guverneaz activitatea de televiziune n
USA) a decis n 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul americanului
va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer care poate fi
conectat direct la computer.
2
Computere care vorbesc. Corporaia Microsoft ofer acum
un sistem de sunete Windows, o combinaie de harduri i softuri care face
capabil un PC s vorbeasc i s produc alte sunete. El poate citi, chiar cu
voce tare, mesajele care au fost ata ate la documentele electronice - ceea ce
Microsoft nume te note auzibile sau de ascultat .
Alte tipuri de tehnologii obi nuite de prezentare includ ecranele de
prezentare color i monocrome de nalt rezoluie ale computerelor i o
larg varietate de imprimante.
Astfel tehnologiile noi de informare schimb radical bazele
noastre de cuno tine i, de aici mai departe, cile n care restructurm
vieile, carierele, organizaiile i societatea noastr.
3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei
A a cum am discutat i am artat, tehnologiile informaiei au o nou
semnificaie cnd ele lucreaz mpreun ntr-un sistem. Exact a a cum
fiina uman este compus din diferite pri lucrnd mpreun, un sistem
de informare este compus din diferite tehnologii de informaie care lucreaz
mpreun. Un sistem de informare este un set sau o mulime de componente
interlegate care sesizeaz, comunic, analizeaz i prezint
63

informaia cu scopul de a sporii percepia noastr, nelegerea,

controlul i capacitatea de creaie.
Concepia sistemului de informaie.
Un sistem modern de informaie ia datele din mediu folosind
tehnologii de sesizare (senzorizare) i comunicare (intrri), analizeaz
aceast informaie folosind hardul i softul computerului (procesare) i,
n final, prezint produsul sub form de informaie folositoare (rezultat
sau ie ire). Noi putem folosi apoi aceast informaie pentru a aciona
asupra mediului din jurul nostru (feedback).
S ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul intrarea - este irul, fluxul de date din lumea aceasta nconjurtoare.
Aceast intrare poate fi orice lucru: numele salariailor, imagini i
sunete, modele ale vremii, informaii privind traficul etc. Desigur
aceasta nseamn puin din irul de date pe care noi le percepem a a cum
evenimentele apar unul dup altul. Noi folosim instrumente de sesizare
pentru a culege intrrile - informaia de intrare - i apoi a le transforma
ntr-o form care poate fi neleas de un computer.
Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui ir de
date ntr-o form folositoare. Mai nti computerele depoziteaz aceast
informaie potrivit cu instruciunile reclamate de un program sau soft.
Programul conine instruciuni detaliate scrise de un programator care
spune precis computerului cum s proceseze informaia i cum s o
prezinte.
Informaia dintr-un computer nu va fi folositoare fr s dea
posibilitatea utilizatorului de a cunoa te rezultatul procesrii. Rezultatul
sau ie irile impun prezentarea acestei informaii pentru utilizatori de
obicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, i pe ecranele
televizoarelor, prin imprimante sau prin speakeri.
Logic utilizatorii sistemelor de informaie n mod tipic au un
obiectiv n minte, o problem pe care ei doresc s o rezolve. Feedback-ul
implic folosirea informaiei care este rezultatul sau ie irea ca o baz de
aciune asupra datelor care intr.
Computerul ma ina universal
A a cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul
joac un rol central n sistemul modern de informaie: el controleaz
instrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare i prezentare. n plus
el execut procesare i stocarea irului de date i le transform n
informaie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezint aceast
capacitate de a fi programat cu dorina fiinei umane care face din
64

computer o ma in universal - una care poate executa orice sarcin pe

care utilizatorul o poate descrie clar. n exemplul Walgreens
macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaia folosind un
program i apoi comunic aceast informaie computerului central
folosind un program soft diferit.
S ne gndim la acest concept de ma in universal. Cele mai
multe din ma inile cu care noi am venit n contact sunt puternic - legate
(fixate), sau proiectate pentru a face un numr limitat de sarcini - un
casetofon ne d un program muzical, un automobil ne transport pe
autostrzi, un burghiu mecanic face guri i n oel sau lemn, .a.m.d.
Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a
executa diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor de
cuvinte, mai trziu deruleaz un program pentru un joc, apoi un program
de scriere pe hrtie sau ca un instrument de desen. Atta timp ct
descriem precis ceea ce dorim computerul ne va ndeplini dorina
(aceasta se realizeaz prin program). Cu toate c astzi computerele sunt
ni te ma ini universale, ele nc nu au puterea fiinelor umane.
3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei.
Dac ne-am planificat s trim i s muncim n anii 1990 i dup,
atunci trebuie s cunoa tem cte ceva despre cum lucreaz tehnologiile
informaiei. Exact de ct de mult dorim s cunoa tem depinde felul de
slujb pe care dorim sau ne place s-l avem. A a cum am artat, virtual
toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid n USA proiectate
pentru anul 2005 i dup, cer un minim de deprinderi i cuno tine,
capaciti legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multe
capaciti dect altele: n general cu ct nivelul slujbei este mai ridicat n
privina responsabilitii i plii cu att vor fi necesare mai multe
deprinderi i capaciti n domeniul tehnologiei informaiei. Desigur va
fi necesar mai mult dect exact numai abecedarul computerului pentru
a avea succes n ani 1990 i dup. Cunoa terea cu ce chei s operm pe
tastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea s cunoa
tem cum tehnologiile informaiei schimb lumea din jurul nostru astfel
ca s putem anticipa aceste schimbri i s ne ajustm corespunztor
viaa. De exemplu, dac vrem s avem succes n carierele noastre, va
trebui s cunoa tem ceva despre noile cariere i slujbe creeate de apariia
noilor tehnologii ale informaiei. Va trebui de asemenea s cunoa tem
cte ceva despre cum tehnologiile informaiei shimb
65

organizaiile de afaceri, astfel ca s putem evita sfr itul ntr-o carier

terminat, dep it sau ntr-o slujb care dispare.
Cunoa terea sau cuno tinele nseamn putere. Cuno tinele
despre noile tehnologii ale informaiei ne fac mult mai puternici privind
un control mai mare asupra vieii noastre, s anticipm schimbrile i s
facem succes n condiiile unui mediu schimbtor. Principalele arii de
concentrare sunt patru: cuno tinele, carierele, organizaiile i societatea
a) Cuno tinele i nelegerea; explozia cuno tinelor
Tehnologiile informaiei ne lrgesc viziunea noastr asupra
lumii, ceea ce ne permite s vedem i s nelegem noi domenii ale
vieii fizice i sociale. A a cum microscopul ne face capabili s vedem
bacteriile i a a cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi
i siteme solare, la fel tehnologiile informaiei mresc capacitatea noastr
de a vedea, de a msura i a calcula. Cre terea cuno tinelor noastre
despre tehnologia informaiei ne va ajuta s anticipm noile
discontinuiti tehnologice aprute n tiin i n tehnologie, pe care le
putem folosi pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurile
de munc i via, i stilurile de via.
Trim n mijlocul unei explozii a cuno tinelor care este
propulsat de noile tehnologii de informaie care ne ajut s vedem
nevzutul i nelegerea inimaginabilului. Numai inerea evidenei
tuturor acestor cuno tine reclam feluri noi de servicii de informaie.
S considerm urmtoarele:
1 Primele ediii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) au
fost scrise de una sau dou persoane. Ediia din 1989 a cerut 12500
speciali ti;
2 n ultimul secol bibliotecile americane i-au dublat mrimea la
fiecare 16 ani;
3 n acest secol numrul jurnalelor tiinifice a crescut
exponenial.
Cuno tinele cresc exponenial, fcnd dificil o informare
actualizat. Dou msuri ale cuno tinelor sunt principale: numrul
jurnalelor tiinifice i numrul articolelor din aceste jurnale. Ambele au
crescut cu o rat de 3% pe an de la primul jurnal, The Philosopical
Transactions of the Royal society of London, publicat n 1664.
Tehnologiile informaiei sunt i o cauz i o soluie pentru
problemele exploziei cuno tinelor. Pe de o parte, tehnologia informaiei
ne lrge te rapid viziunea noastr i creativitatea n domeniile noi. Pe de
66

alt parte, sistemele de informaie ne fac mai u oar stocarea, accesul,

prezentarea i comunicarea tehnologiilor noi.
b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ?
Explozia cuno tinelor determin n societate, crearea unei mai
mari cereri de nivele nalte de deprinderi i calificri printre salariai i
extinderea reinstruirii n timpul vieii adultului. Aceast tendin va
continua
i chiar va accelera n urmtorul deceniu schimbarea
modalitilor de a ne ndeplini sarcinile slujbei, felurile sau tipurile de
slujbe disponibile i felurile de calificri cerute n timpul vieii active.
Un lucru este sigur: deprinderile sau calificrile n tehnologia
informaiei - i cele nrudite de a citi, scrie, vorbi n public i
matematicile - joac un rol mai mare dect vreodat nainte n munca de
toate felurile.
Totodat apar calificri nea teptate. Desigur c foarte muli tineri
se ntreab ce carier sper s nceap dup terminarea colii. Poate c
unii doresc s intre n arte, alii n industria serviciilor precum bancare
sau de asigurri sau alii doresc s- i deschid propria afacere. Dac
obiectul nostru implic ceva diferit dect o profesie legat de computer,
trebuie totu i s nu ne mirm dac vom fi nevoii s deprindem calificri
n tehnologiile informaiei.
c) Organizaiile n care vom lucra
O consecin a exploziei cuno tinelor i schimbrilor n
calificri este transformarea gradual, treptat a vieii organizaionale.
Tehnologia informaiei schimb tipurile de servicii i bunuri produse,
perspectivele privind comportamentul organizaional, tipurile de munc
pe care le executm n organizaii i chiar modelul organizaiilor ns i.
S privim fiecare din aceste implicaii puin mai detaliat.
Tehnologiile informaiilor au schimbat i continu s schimbe,
modalitile sau cile n care sunt ntreprinse afacerile. Explozia de cuno
tine i informaie pe care am descris-o s-a transformat ntr-o mulime
de produse i servicii la care nici nu se visa cu un deceniu n urm. S ne
amintim cteva din produsele i serviciile care nu existau nainte de 1980
n USA: ma inile casier automat (carile de pli automate); compact
discurile; serviciile de livrri peste noapte (Federal Express); faxurile;
computerele pliante; po ta vocal; i sute de alte produse. Noile produse i
servicii ne fac s uitm u or ceea ce ar fi fost lumea fr ele. S lum un
exemplu banal, rezervarea locurilor pe liniile aeriene. Cltoriile aeriene
astzi sunt lucruri obi nuite, respectiv
67

a a de banal c ridicm receptorul, rezervm biletele de avion, i n

realitate avem un loc n avion care ne a teapt cnd mergem la aeroport.
Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare s
stea la rnd la aeroport pentru a obine urmtorul bilet sau pentru
urmtorul avion posibil, cu nici o asigurare sau sigurana c acel loc sau
avion va fi liber curnd sau chiar n acea zi. A a cum se ntmpla cu
civa ani n urm la Aeroflot.
n mod clar, puini americani ar suporta a teptarea de zile la
aeroport numai pentru a obine un loc pe linia aerian. Noile tehnologii
de informaii schimb perspectivele noastre culturale privind
performana acceptabil a organizaiilor. Astzi, de exemplu, noi
tindem s a teptm un mult mai rapid rspuns, sau de reacie de la
organizaiile de servicii dect era posibil cu ani n urm.
1 Cele mai multe din noile produse i servicii produse de
organizaii sunt bazate pe tehnologia informaiei i noi feluri de cuno
tine. Din ce n ce tot mai muli muncitori din organizaii sunt
recrutate pe baza contribuiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult
dect cu fora fizic. Lucrtori din informaii, oamenii care creaz sau
folosesc cuno tine i informaii pentru a rezolva problemele firmelor de
afaceri, au devenit muncitori tipici.
2 Organizaiile devin mai aplatizate i mai puin ierarhice.
Oamenii lucreaz mpreun, n grupuri mult mai mult dect individual.
Lucrtorii din informaii au nevoie de mai puin supraveghere dect
muncitorii din fabric, deoarece ei cunosc ce trebuie s fac i cnd. Ei au
nevoie de informaii nu de comenzi de la superiori.
d) Societatea i cultura : cum vom tri mpreun n viitor.
Schimbrile n cuno tine, cariere i n cele organizaionale
descrise transform societile dezvoltate i chiar viaa global.
Tehnologiile informaiei schimb comunitile noastre, raiunile
noastre i relaiile globale printre naiuni. Un sumar de probleme noi
etice, politice, sociale i culturale sunt ridicate de aceste tehnologii.
Tehnologia informaiei schimb societatea noastr prin afectarea
relaiilor globale, sociale, culturale i economice. Tehnologia informaiei
tinde s aib primul i cel mai important impact asupra sferei economice prin
schimbarea a ceea ce se produce i a modului cum se produce. Aceste
schimbri traverseaz i sunt filtrate prin cultur, schimbnd valorile noastre
sau forndu-ne s ne ntrim mai mult valorile tradiionale. Relaiile
sociale - relaiile ntre grupurile dintr-o societate - sunt de asmenea afectate
de tehnologia informaiei. Unele grupuri, de
68

exemplu, vor fi capabile s foloseasc noile tehnologii de informaii n

avantajul lor, n timp ce grupuri mai puin norocoase nu sunt capabile de
a a ceva. Acest fapt n mod tipic se ntmpl cu orice tehnologie sau
resurs nou. Noi ar trebui s ne gndim cum tehnologia informaiei
poate fi dezvoltat astfel ca s cultive valorile tradiionale ale economiei
de pia sau de democraie precum ansa egal.
Schimbrile datorate tehnologiei informaiei nu se opresc la
graniele naionale. Ci din contr, aceste tehnologii ne pun instantaneu
n contact cu alte culturi din jurul globului. Raspndirea valorilor
democraiei n trile care au renunat la ideologia comunist dup 1990
s-a datorat n mare parte influenei tehnologiilor informaiei precum:
transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri i altele. Aceste tehnologii n mod
indubitabil au ajutat la mpr tierea valorilor i culturii democraiei n
rile care s-au aflat dincolo de cortina de fier.
Fa de cele prezentate, considerm necesar a evidenia
urmtoarele concluzii:
1 Tehnologiile informaiei ne ajut s percepem mai bine
lumea din jurul nostru. Ele ne ajut, de asemenea, s comunicm,
analizm i nelegem informaia. Cu aceast nelegere putem crea,
controla i organiza vieile i societatea noastr.
2 Tehnologiile informaticii digitale transform informaia n
sistem binar (zero i unu), proceseaz aceast informaie i apoi prezint
rezultatele pentru folositorii umani.
3 Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajut s vedem,
vizualizm i s culegem informaia din mediu. Exemplele de tehnologii
de sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri,
senzori, i tastaturi.
4 Tehnologii de comunicaie leag mpreun tehnicile de
senzorizare, analiz i prezentare. Reelele de computere, modem- uri,
faxurile i liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate
exemple de tehnologii de comunicaie.
5 Tehnologiile de analiz includ computere (att hard-uri ct i
soft-uri) care preiau informaii de la instrumentele de comunicare i
senzorizare i apoi depoziteaz, ordoneaz i proceseaz informaiile.
Microcomputerele, staiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile i
supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiz care
exist astzi.
6 Tehnologiile de prezentare realizeaz interfaa ntre
tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiz pe de o parte i
69

utilizatorul uman pe de alt parte. Exemple de tehnologii de prezentare

includ monitoarele color de nalt rezoluie, ecrane de prezentare cu
cristale lichide, televiziunea de nalt definiie i imprimantele .
1 Tehnologiile informaticii lucreaz mpreun ntr-un sistem de
informaie. Un sistem de informaie este o organizare de componente
interlegate care sesizeaz, comunic, analizeaz i prezint informaia.
2 Un sistem de informaie lucreaz prin prelucrarea irului de
date din mediu (intrrile), analizarea acestui ir de date ntr-o form
folositoare (procesarea) i prezentarea lor la utilizator (ie iri, rezultate).
Utilizatorii apoi folosesc informaia ca o baz de aciune asupra
mediului (feedback).
3 Computerul joac rolul central ntr-un sistem de informaie.
El reprezint un instrument, ma in universal din cauza c el poate fi
programat pentru a executa orice sarcin care poate fi clar descris.
4 Tehnologiile informaticii ne influeneaz vieile noastre prin
lrgirea bazei noastre de cuno tine, prin afectarea categoriilor de
deprinderi i calificri de care avem nevoie n slujbele noastre, i
categoriile de cariere care sunt disponibile i prin transformarea
organizaiilor de toate felurile. Prin schimbarea cuno tinelor noastre, a
carierelor i organizaiilor, tehnologia informaiei a creat, determinat
schimbri largi n societatea i cultura noastr.
3.2.

Scopul tehnologiei informaiei

Aplicaiile tehnologiei informaiei trebuie s fie proiectate pentru a

avea un impact asupra individului, unitii funcionale, i organizaiei ca
ntreg. Aceste aplicaii n opinia noastr pot fi plasate n trei categorii:
acelea proiectate s mbunteasc eficiena, acelea proiectate s
mbunteasc eficacitatea i acelea proiectate s faciliteze trasformarea.
Eficiena poate fi definit ca facerea corect a lucrurilor, respectiv
cu efortul care trebuie i nu mai mari. Un muncitor eficient de birou, de
exemplu, poate completa sute de documente pe or. Un sistem eficient de
procesare de date poate actualiza mii de nregistrri ntr-un minut.

Eficacitatea poate fi definit ca facerea dreapt, corect a lucrurilor

drepte. Aceasta nseamn ntreprinderea acelor lucruri sau aciuni care
trebuie fcute pentru a obine rezultatele, obiectivele importante ale firmei.
70

Al treilea obiectiv al aplicaiilor tehnologiei informaiei este

transformarea. Transformarea nseamn folosisrea tehnologiei informaiei
pentru a schimba modul de dezvoltare i conduce afacerile. Aceasta poate
nsemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de livrare. Tehnologia
informaiei face posibil ca unitatea funcional sau organizaia ca ntreg
s transforme modul de desfa urare a afacerilor.
1) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaiile
tehnologiei informaiei au un impact asupra eficienei, eficacitii i
transformrii. Un individ poate folosi un program de procesare a cuvntului,
de exemplu, s automatizeze retiprirea literelor. Un manager poate utiliza
un formular de bilan pentru a automatiza rutina calculrii bugetului. Aceste
aplicaii sunt proiectate pentru a mbuntii eficiena prin mecanizarea
sarcinilor specifice.
2) Impactul asupra unitii funcionale. Aplicaiile care, n mod
automat, specific procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii sau
verificarea creditului, sunt exemple de aplicaii care au un impact asupra
eficienei funciei afacerii. Procesarea automat a comenzilor n sistemele
de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaii. Un exemplu al
aplicaiei care mbunte te eficacitatea unitii funcionale este
aplicaia cunoscut ca proiectarea asistat de computer. Proiectarea asistat
de computer poate fi folosit s mbunteasc calitatea proiectrii
pantofilor, automobilelor sau avioanelor. Proieciile mbuntite pot
conduce la vnzri mai bune.
n sfr it, tehnologia informaiei poate transforma natura
produsului sau serviciului oferit de unitatea functional. O editur poate
vinde informaii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Aceste
discuri furnizeaz accesul la enormele volume privind informaia de
afaceri via PC. O cu totul alt gam de produse este disponibil folosind
o tehnologie nou.
3) Impactul asupra organizaiei. Ultimul grup al aplicaiilor
privind tehnologia informaiei, este cel care are un impact asupra
organizaiei ca un ntreg. Eficiena poate fi obinut dac beneficiarii sunt
legai cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detaili tii de
producie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de
comanda al productorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce comenzi,
s cerceteze preurile i s livreze date i pentru a conduce propriul stoc.
Acest sistem mbunte te eficiena lansrii comenzilor prin reducerea
birocraiei i prin faptul c i face capabili pe detaili ti s cunoasc stocul
disponibil nainte de a lansa comenzile. Sistemul, de
71

asemenea, ofer productorului un avantaj concurenial deoarece

consumatorii, legai electronic cu sistemul de comand, gsesc c n
aceast situaie este mai u or s lanseze comenzi pentru acest productor
dect pentru alii.
Al doilea obiectiv al tehnologiei informaiei este eficacitatea.
Organizaia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai
bun pentru consumatorii ei.
Tehnologia informaticii poate transforma modul n care o
organizaie desf oar afacerile i o face capabil s introduc produse i
servicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lan de hoteluri
Holiday Inn a introdus capaciti pentru videoconferine, n acest fel
clienii si din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja ntlniri
electronice cu contrapartenerii din alte ora e. n acest mod lanul de
hoteluri a fost capabil s foloseasc o tehnologie nou pentru a deschide
noi oportuniti de afaceri pentru el nsu i. O firm agresiv a ntreprins
un studiu de pia folosind sistemul punctului de vnzare n localurile
unui lan de magazine pentru a nregistra datele privind comportamentul
de cumprare al consumatorului, reacia la diferite strategii
promoionale i de reclam. Studiile privind impactul reclamei sale su
fost superioare fa de cele ale concurentelor deoarece el a putut lega
impactul reclamei cu cumprturile consumatorului.
3.3.1

Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor

Obiectivul de baz al sistemului de informaie este de a prevedea

managerii cu informaia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii
eficace.
Datele asupra solicitrilor serviciului liftului. Uneori datele sunt
mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de ctre management cnd
sunt consolidate de tendinele nregistrate de companie n trecut. n trecut o
companie american de lifturi de capacitate mare a nregistrat datele
solicitrilor de servici cu un sistem descentralizat.
Managementul de vrf niciodat nu a avut acces la datele
semnificative asupra problemelor de ntreinere a liftului. Atunci cnd
aceste nregistrri privind service-ul au fost organizate ntr-o baz de date
central, managementul a fost capabil s reduc la zero problemele liftului
care nainte aglomerau dosarele de eviden i nclzeau telefoanele.
Informaia nou asupra problemelor de ntreinere face posibil ca
managementul cu experien s proiecteze programe de
72

instruire tehnic pentru personalul de servici i, de asemenea, s-i

nzestreze cu toate problemele de ntreinere aprute n trecut i cu
modalitile de depanare, astfel ca acesta s mearg la sigur n cazul
incidentelor viitoare. A avea o informaie mai bun nseamn un servici
mai bun o reacie prompt la chemri i n general o mentenan mai
bun.
mbuntirea informaiei privind stocurile n magazine.
nainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vnzare, managerii
magazinului ineau manual socoteala stocului i apoi rspundeau la
tendinele de cumprare ct de bine puteau ei rspunde. Dac vnzrile
unui articol cunosc stocuri nea teptate (fie cre teri, fie scderi bru te)
managerii nu erau pregtii s reacioneze la aceste tendine. Astzi,
cnd scannerele au nlocuit vechile metode, au n orice moment
rapoartele privind stocurile, nivelurile lor, fcndu-i capabili s reduc
stocul articolelor greu vandabile i s potriveasc nivelurile stocurilor cu
obiceiurile de cumprare ale consumatorului. Cu o informaie mai bun
asupra fluctuaiei stocului, managerii pot, de asemenea, exercita o mai
mare putere de negociere cu furnizorii lor.
Alinierea informaiei cu strategia vnzrilor. Tehnologia
informaiei poate ajuta managerii vnzrilor s in n linie tendinele
pieii i aliniaz strategiile stimulatoare ale vnzrilor cu realitile pieii.
O banc direcioneaz salariaii si s mping serviciile financiare ctre
clieni cu potenial ridicat. Lipsa datelor asupra posibilitilor financiare
ale acestor clieni face ca vnztorii s ofere servicii pentru ace ti clieni
ntr-o modalitate complet nepotrivit i normal, ca rezultat, imaginea bncii
va fi serios subminat.
Prevederea vnztorilor cu un feedback mai bun. Uneori
informaia poate furniza un feedback direct n eforturile de a vinde. Un
sistem stimulator automat pe baza de comision, folosit de una din
companiile de vnzare de camioane, permite vnztorilor s determine
progresul lor ctre atingerea normelor. Acest fel de feedback i face capabili
pe vnztori s- i ridice ritmul oricnd este necesar.
Din cele prezentate reiese clar c tehnologia informaiei face
posibil ca managerii supermagazinelor, companiilor de lifturi,
i
organizaiilor de vnzri s obin un feedback mai bun pentru
monitorizarea activitilor de afaceri. Folosirea tehnologiei este direct
legat cu succesul firmelor.

73

3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri

Managerii astzi recunosc c sistemele de informaii pot fi
folosite s mbunteasc performana firmei de afaceri. n special
managerii efectivi ai activitii firmei sunt responsabili de
mbuntirea performanei. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoie
s aib acces la date corecte, tehnologia corect i un mediu de
comunicaii corecte. Ei trebuie s se bazeze pe personalul sistemului de
informaie al managementului pentru a proiecta sistemele de
informaie, pentru a mbuntii operaiunile zilnice i s stabileasc
legturi cu consumatori, furnizori i chiar concureni.
n opinia noastr considerm c managerii ariei funcionale
trebuie s fie capabili s rspund la urmtoarele ntrebri.
ntrebarea 1. Care este informaia necesar? Managerii folosesc
sisteme de informaie care in evidena activitilor zilnice ale firmei
precum: tranzaciile vnzrilor, actualizrile stocurilor i facturile de pltit.
Aceste sisteme de informaii n opinia noastr sunt sistemele operaionale.
Managerii, de asemenea, folosesc date sumare, sau concise, privind
vnzrile, stocurile i conturile de pli pentru a avea o mai bun nelegere
a tendinelor i oportunitilor activitii firmei. Dac managerul unui
magazin vede c anumite articole se epuizeaz constant din stoc, atunci
comandarea articolelor se va face mult mai des sau, din contr, dac stocul
se modific foarte ncet, atunci stocul va fi redus sau chiar lichidat. Sistemul
de informaie care furnizeaz date pentru a maximiza folosirea resurselor
pentru a obine obiective l vom numi sistem de control sau sistem tactic.
Managerii folosesc alte tipuri de informaii pentru scopurile sau
obiectivele planificrii. Datele externe privind tendinele pieii i datele
statistice despre concureni pot ajuta managerii la schimbarea unei
tehnologii pe termen lung.
ntrebarea care este informaia necesar? este mai departe
complicat de schimbarea condiiilor de afaceri, concurena n
domeniu, i prioritile interne. O foarte mare cantitate de informaie
pentru manageri vine de la rapoartele zilnice, sptmnale i lunare care
adesea nu este folositoare, date fiind ritmurile schimbrilor n situaiile
afacerilor. Ca o consecin managerii doresc s aib capacitatea de a
pune ntrebri bazelor de date care s genereze rapoarte la solicitare.

74

ntrebarea 2. Ce tehnologii noi trebuie urmate ?

n mod logic trebuie s se nvee continuu despre tehnologiile noi.
n legatur cu aceste tehnologii noi apar ntrebri pe care i le pun managerii
i anume: Vor s investeasc n reelele de comunicaii noi? Vor s utilizeze
sistemele de imprimare electronic? Vor s foloseasc sistemul de
management asistat de computer? Si acelea i ntrebri pot continua cu toate
celelalte tehnologii noi. n general, tehnologia nou este introdus mult mai
rapid dect capacitatea celor mai multe organizaii de a o utiliza. Managerii
doresc s relateze tehnologiile care sprijin nevoile firmelor, i doresc ca
aceste tehnologii s lucreze, s funcioneze.
ntrebarea 3. Ce trebuie, sau ce este necesar, s cunoasc
managerul n privina tehnologiei?
Muli din managerii de proiecte vor s cunoasc tehnologia
informaiei. La o firm de asigurri, de exemplu, agenii de vnzri
doresc s foloseasc PC-urile personale pentru a cere informaii despre
detinatarii de polie de asigurri, de la biroul lor de acas, din baza de
date central, respectiv fi ierele din computerul mainframe. Pentru a
putea realiza aceast aciune este necesar ca PC-urile lor s fie
compatibile cu reeaua de telecomunicaii a corporaiei. Ei, de
asemenea, trebuie s lucreze cu departamentul sistemului informaional
al managementului pentru a nvaa cum s foloseasc baza de date i
pachetul de programe compatibile care i fac capabili s extrag
informaia despre detinatarii polielor de asigurri.
Este necesar ca managerul s neleag care factori trebuie s-i
considere n obinerea hardului i softului, n folosirea bazelor de date
centrale i n legarea cu bazele de date centrale. Chiar dac managerii nu
sunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentru
meninerea reelelor de telecomunicaii, ei trebuie s fie con tieni,
totu i, de modul n care lucreaz i cum particip i contribuie la
obinerea obiectivelor firmei. Totodat, ei trebuie s cunoasc bine cnd
s urmreasc standardele, cnd au nevoie de asisten tehnic i cnd
profesioni tii sistemului informaional ai managementului trebuie s fie
solicitai pentru asisten.
ntrebarea 4. De ce feluri de sisteme suport de informaii au
nevoie firmele de afaceri?
Managerul folose te sistemele de informaie care sprijin deciziile
n ariile funcionale ale organizaiilor, astfel c vnzri i marketing,
contabilitate i finane, producie i fabricaie. Aceste sisteme de
informaie ale firmelor de afaceri sprijin activitile productive zilnice,
75

precum i cercetarea creditrilor i evidena tranzaciilor vnzrilor.

Acestea sunt de fapt decizii tactice. Previziunile vnzrilor i analizele de
buget ajut managerii s identifice tendinele care afecteaz firmele de
afaceri. O previziune a vnzrilor indicnd cre terea cotei de pia pentru un
anume produs, de exemplu, poate influena managerul vnzrilor s aloce
resurse adiionale - timp al vnztorilor, bani pentru reclam i dezvoltarea
produsului - pentru acest produs. Managerii, de asemenea, au nevoie de
informaie pentru scopurile planificrii. Aceste date i fac pe managerii
capabili s vizualizeze i s evalueze deciziile pe termen lung astfel ca
introducerea unui nou produs, localizarea pieelor en-detail n noile arii
geografice, i adugarea unui nou program de instruire.
Sistemele de informaie ale organizaiei cuprind: sistemele de
informaie financiare care sprijin funciile privind contabilitatea,
facturarea, i plile; sistemele de informaie ale marketingului care
furnizeaz informaie despre activitatea vnzrilor, previziunile
vnzrilor i analizele vnzrilor; sistemele de informaie privind
resursele umane care furnizeaz date privind personalul, statele de plat,
identificarea candidailor pentru posturile i slujbele libere, precum i
cuno tinele necesare pentru ocuparea anumitor poziii n structura
organizaiei. Sistemele de informaie n fabricaie i producie fac
capabile firmele s programeze producia, s controleze costurile de
fabricaie i s identifice cerinele stocului pentru producie.
Multe din sistemele de informaie pentru firma de afaceri
menionata produc rapoarte regulate, cum ar fi raportele asupra
vnzrilor i programe de producie. Desigur c nu toat informaia
necesar managerilor poate fi anticipat. Sistemele de informaie care
furnizeaz managerilor datele cerute i folosite curent sunt numite sisteme
suport de decizie.
ntrebarea 5. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de
informaii?
Managerul anilor 2000
i n viitor trebuie s neleag
dezvoltarea sistemelor. Ca folositor i beneficiar al sistemului de
informaie, managerul trebuie s fie sigur c aceste sisteme sunt
proiectate pentru a sprijini cerinele organizaiei. Adic, sistemele de
informaie pe care managerul le folose te trebuie s furnizeze
informaia necesar pentru a elabora deciziile organizaiei zi de zi: cum
sunt vndute produsele n diferite teritorii, care sunt consumatorii cei mai
profitabili i care vnztori sunt cei mai eficace.
76

O alt dezvoltare important a aprut n ultimii zece ani. Aceast

dezvoltare este descentralizarea activitilor de procesare a informaiei
pentru a sprijini liniile de fabricaii funcionale ale organizaiilor. n
multe organizaii astzi, profesioni tii Sistemului Informaional al
Managementului lucreaz pentru unitile strategice ale organizaiei,
sau liniile de fabricaie funcionale ale acesteia, mai mult dect pentru
departamentele centrale ale sistemului informaional al managementului.
Sistemele de informaie pe care ei le dezvolt sprijin nevoile specifice
ale unitii organizaiei. Managerii de comand ai acestor uniti de
afaceri sunt, n principal, responsabili pentru considerarea acestor sisteme
de informaii ca fiind proiectate pentru a ndeplini nevoile lor.
Dezvoltarea sistemelor se refer la analizele nevoilor
organizaiei i proiectarea unui sistem de informaie pentru a uni aceste
nevoi. Un sistem de informaie trebuie s fie proiectat s rezolve o
problem de afaceri, a unei firme de afaceri i este dezvoltat pentru a
mbunti servirea, sa reduca costurile, ori sa creasca veniturile sau
cstigurile. De exemplu, la o firma de servicii financiare, procentajul
debitelor rele, sau a ru platnicilor era prea mare. n rspuns la aceast
problem, un sistem de informaie a fost proiectat pentru a trasa
caracteristicile primitorilor de mprumuturi (debitorilor) care nu respectau
condiiile mprumuturilor contractate sau nu fceau la timp plile.
Aceast informaie a fost folositoare n descrierea caracteristicilor
solicitanilor riscani de mprumuturi i a fcut mai departe posibil ca
managerii sucursalelor s nu aprobe multe din cererile solicitanilor
riscani n timpul analizei i trierii cererilor.
Multe din nevoile sistemelor de informaie apar la nivelul de
comand al mamagementului. De exemplu, n managementul unei fabrici
a unei companii de bere, utilizatorii sistemului de informaie au nevoie
de o informaie mai bun privind problemele de ntreinere, astfel ca ei
s poat anticipa cderile de echipament. Ei de asemenea vor s dezvolte
programe de ntreinere preventiv astfel ca acele cderi ale
echipamentului s fie minimizate sau chiar eliminate virtual. Rezultatul a
fost dezvoltarea unui sistem de informaie i eviden privind
mentenana care le-a furnizat managerilor de fabric informaia
necesar pentru atingerea obiectivelor. Aceasta este un exemplu de sistem
de informaie descentralizat care a afectat o arie particular a
organizaiei. El a fost proiectat de managerii interni, din funcia
respectiv a organizaiei, cu asistena profesioni tilor din cadrul
departamentului sistemului informaional de management.
77

Managerii din departamentul activitii productive a fabricii din

aceast organizaie au fost implicai ntr-un numr de sisteme de
proiectare, elaborare de decizii. Ei au fost responsabili pentru definirea
nevoilor lor de informaie i pentru selectarea hardului i softului. Cu
asistena profesioni tilor din cadrul sistemului de informaie al
managementului, managerii au folosit baza de date i instrumente de
cutare i identificare a datelor necesare. Prima dat ei au utilizat sistemul
pentru cerine i rapoarte ad-hoc. Astfel ei au devenit mult mai con tieni i
mai cunosctori n privina nevoilor lor de informaie, managerii astfel vor
fi capabili s lucreze cu profesioni tii sistemului informaional al
managementului pentru a programa un numr de rapoarte, astfel precum
programe de ntreinere preventiv i rapoarte de mentenan. n final ei
vor nva etapele ciclului de via al sistemelor de via, cum pot ace ti
manageri evalua necesitile sistemelor lor de informaie i cum managerii
pot defini rapoartele i bazele de date de care ei au nevoie.
ntrebarea 6. Care sunt responsabilitile managementului
sistemului de informaie al managementului ?
Tehnologia informaiei joac un rol, chiar n cre tere, n firmele
de afaceri, astzi. Investiiile mari n tehnologie, care includ: reelele de
telecomunicaii, bazele de date ale corporaiei i sistemele de
automatizare a biroului (birotica), cer o planificare i un control
centralizat. Funcia de management a informaiei este responsabil
pentru conducerea reelei de comunicaii, datelor corporaiei i
dezvoltrii sistemelor de informaie ale organizaiei.
Un manager de viitor trebuie s neleag rolurile
i
responsabilitile leadership-ului sistemului de informaie al
managementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificare
a tehnologiei. Profesioni tii sistemului informaional al managementului
trebuie s previzioneze tendinele de tehnologie i s recunoasc
oportunitile tehnologice care afecteaz firmele de afaceri. Executivii
lanului de hoteluri Holiday Inn din USA, de exemplu, au recunoscut
potenialul impact concurenial al oferirii facilitilor de videoconferine n hotelurile sale. Sau Gallery of Homes o firm de afaceri
imobiliare, a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii privind
listele de case astfel ca poteniali cumprtori de perspectiv s poat lua n
considerare prioritile lor.
Managerii trebuie s nvee tehnologiile noi care mbuntesc
productivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. tehnologii de
proiectare asistate de calculator, limbajele din a patra i a cincea generaie
78

i sistemele de calcule departamentale, toate furnizeaz provocri i

oportuniti noi pentru accelerarea dezvoltrii sistemelor de informaie
ale firmelor.
ntrebarea 7. Care este rolul viitor al managementului sistemului de
informaie ?
n afara rolului de a ghida n evaluarea i aprecierea tendinelor
tehnologiei pe termen lung, profesioni tii sistemului de informaie vor
servi diferite roluri, n viitor. n trecut profesioni tii sistemului de
informaie au fost responsabili pentru proiectarea i implementarea
sistemelor de informaie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii.
n viitor ei vor servi drept consultani i facilitatori. Consultanii
utilizatorilor finali, managerii, i vor ajuta la construcia propriilor
sisteme de informaie, folosind instrumente, astfel ca limbaje pentru
raportat, cutat i identificat. Anali tii automatizrii biroului (biroticii) vor
sprijini utilizatorii prin prevederea de consultan i instruire. Ei vor
ajuta, de asemenea, utilizatorii s realizeze alegeri locale de hard i soft
cu cuno tine depline privind planurile de construire a reelelor i
calculele necesare ntregii corporaii.

79

C A P I T O L U L IV

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
4.1. Planificarea
A a cum am stabilit n capitolele precedente, planificarea cuprinde
definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru
atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare
de planuri i obiective pentru a integra i coordona activitile. Ea este
inzestrat cu finaliti (ceea ce este de realizat), precum i cu mijloacele
necesare atingerii finalitii (respectiv cum s fie realizat).

1.2.1. Definirea planificrii

Planificarea, mai departe, poate fi definit i n termenii
formalitii i non formalitii. Toi managerii se angajeaz n
planificare, dar ea poate fi i numai o varietate de activitate neformal. n
planificarea neformal nu este vorba de o elaborare propriu-zis, prin
satbilirea pe hrtie a obiectivelor, definirea lor precis i, de asemenea, nu
exist nici o dispoziie sau repartizare de obiective n organizaie. Acest
model reprezint un mijloc de descriere i de specializare a planificrii
pentru small-business-uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde
managerul este i proprietar. Aici proprietarul-manager are o viziune, o
vedere de ansamblu, unde vrea s ajung - ce obiective are de ndeplinit i
cum crede el c se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este
deci unul general i cruia i lipse te continuitatea. Desigur, trebuie s
artm c, planificarea neformal exist i n unele organizaii mari,
dup cum tot att de adevrat este c, n unele small-business-uri,
ntlnim planuri formale deosebit de sofisticate.
n general ns, cnd folosim termenul de planificare, ne referim
la planificarea formal. n acest model obiectivele specifice sunt
formulate pentru a fi realizate (ndeplinite) ntr-o perioad de timp dat.
n sfr it, n organizaii exist programe de aciune specifice
pentru obinerea, atingerea obiectivelor, adic managementul, n mod
clar, i define te drumul pe care dore te s-l urmeze, de unde se afl, de la
ceea ce exist i pn unde vrea s ajung i la ce realizri.
n concluzie, planificarea, ca funcie esenial a
managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i
80

stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,

precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care
se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. De aici,
planificarea este interesat pe de o parte cu finalitatea organizaiei, ceea ce
este de realizat, iar pe de alt parte cu mijloacele necesare atingerii
finalitii - respectiv cum s fie finalizat aceast finalitate.
Planificarea include obiectivele i planurile.
Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care organizaia
dore te s-l obin.
Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele descoperite,
create, dezvoltate pentru a ncerca s se ating obiectivele.
Trebuie s precizm, de la nceput, c planificarea reprezint o
activitate prin excelen decizional i creativ. Planificarea nu nseamn
o stabilire oarb sau arbitrar a obiectivelor, ci ea presupune identificarea
oportunitilor pe care le ofer mediul i elaborarea unei opiuni.
Aceasta nseamn identificarea pe baza cunoa terii i nelegerii
oportunitilor, a obiectivelor reale, posibil de realizat, de asemenea, o a
doua decizie privind atingerea celei mai bune strategii de atingere a
obiectivelor. Planificarea este i un proces creativ, pe de o parte, datorit
faptului c ns i procesul decizional este o activitate de creaie, iar pe
de alt parte, pentru c planurile elaborate au la baz descoperirea i
dezvoltarea celor mai eficace i eficiente mijloace de realizare.
Scopul planificrii.
O ntrebare care ne apare n minte este desigur: "De ce managerii
trebuie s se angajeze n planificare ?"
Planificarea ne direcioneaz, ne d un drum, o cale pe care s o
urmm, reduce impactul sau ocul schimbrilor care pot aparea,
minimizeaz riscul i incertitudinea, minimizeaz att risipa ct i penuria
i stabile te standardele sau normele prin care se faciliteaz controlul.
Planificarea stabile te sau determin coordonarea eforturilor . Ea
ne d direcie, calea de urmat att pentru manageri, ct i pentru non
manageri. Cnd toi salariaii unei organizaii cunosc i sunt concentrai
asupra cursului de aciune de urmat i performanei la care vrea s ajung
organizaia, salariaii trebuie s contribuie, s participe la atingerea
obiectivelor, iar, n acest scop, ei ncep s- i coordoneze aciunile,
activitile, coopereaz unul cu altul i s lucreze n echip. Lipsa
planificrii alimenteaz deplasarea n zig-zag sau, altfel spus, "mersul la
ntmplare" n toate direciile i astfel abate sau opre te organizaia de la o
deplasare eficient i eficace ctre obiectivele ei.
81

1Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea

schimbrii. Ea, de asemenea, clarific i explic consecinele aciunilor
managerilor pe care ace tia le pot lua ca rspuns sau reacii la schimbrile
ce se pot produce. Planificarea formeaz managerii s priveasc nainte, s
anticipeze schimbarea, s considere i s evalueze impactul schimbrii i s
dezvolte rspunsurile, reaciile potrivite.
2Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a
activitilor i, totodat, reduce sau elimin activitile risipitoare.
Realizeaz coordonarea realitii nainte ca ea s se confrunte cu risipa i
penuria. Mai mult, atunci cnd mijloacele i finalitile sunt clare,
ineficienele devin evidente.
3n sfr it, planificarea stabile te obiective clare bine definite
cantitativ sau prin standarde care u ureaz controlul. Dac suntem nesiguri,
confuzi de ceea ce vrem i ncercm s realizm, cum vom putea ti dac am
realizat ntr-adevr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici, planificarea
totdeauna va dezvolta obiective msurabile. Ca atare, n cadrul funciei de
control a managementului, vom putea compara performana real cu
obiectivele definite, vom identifica abaterile i vom putea lua msurile sau
aciunile corective necesare. Deci, fr planificare nu poate exista control.
Planificarea i performana
O alt ntrebare fireasc ne apare n minte i anume: "Managerii i
organizaiile care elaboreaz i implementeaz planuri, deci care practic
o intens activitate de planificare, dep esc n performan pe acelea
care nu practic planificarea?" Desigur c, intuitiv, ne a teptm ca
rspunsul s fie un sntos "DA". Revizuirea evidenei, realitii din
marea majoritate a organizaiilor - pe baza cercetrilor ntreprinse - ne
ofer un rspuns afirmativ, dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanaj
sau un rezultat exclusiv al planificrii formale. Deci, nu putem spune c
firmele care i planific activitatea i au planuri formale totdeauna le vor
dep i n performan pe acelea care nu au planuri formale.
O mulime de studii au fost ntreprinse pentru a vedea dac
exist i atenta relaie dintre planificare i performan. Ele ne permit s
formulm urmtoarele concluzii:
1
Prima, n general vorbind, planificarea formal este
asociat cu profituri i venituri mai mari, precum i cu alte rezultate
financiare pozitive.
2
A doua, calitatea procesului de planificare i o implementare
corespunztoare a planurilor determin o performan ridicat.
82

n sfr it, din aceste studii reiese c, atunci cnd planificarea nu a

condus la o performan superioar, n mod tipic mediul a fost principalul
vinovat. Cnd guvernul intervine prin reglementri, de asemenea, cnd se
manifest puternic sindicatele i la fel alte fore ale mediului care restrng
oportunitile i opiunile managementului, planificarea va avea un impact
mai puin semnificativ sau mai slab asupra organizaiei. De ce? Datorit
faptului c managementul va avea mai puine posibiliti de alegere fa
de care planificarea s- i exprime o opiune i s propun alternative viabile.
De exemplu, planificarea unei organizaii americane poate sugera ca o
fabric productoare de piese cheie pentru producia ei s fie nfiinat i
amplasat n Asia pentru a putea concura eficient - pe baza preului forei
de munc - cu costurile joase ale concurenei. Dar, dac contractul
companiei cu sindicatul ei i interzice transferarea activitii productive
peste mri, valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativ
redus. O serie de ocuri drastice venite din mediu pot, de asemenea, submina
planurile cele mai bine stabilite. Astfel, de exemplu, ocul petrolului de la
nceputul anilor 1970 a zdrnicit multe planuri, de la cele ale smallbusiness-urilor pn la ageniile guvernamentale. Sau, n 1987, piaa
valorilor a czut brusc n octombrie, ceea ce a zguduit multe planuri ale
celor mai mari companii comerciale i societi financiare ale lumii
occidentale. n condiiile unui asemenea mediu deosebit de incert,
schimbtor, nu trebuie s se cread, n mod absolut i necondiionat c
performanele planificrii dep esc performanele neplanificrii .
Feti izarea planificrii.
O problem care trebuie neaprat lmurit este aceea a feti izrii
planificrii. n acest sens, n literatura de specialitate
i n
comportamentul managerilor, ntlnim adesea exagerri i concepii gre
ite privind planificarea.
1). Planificarea care probeaz sau demonstreaz inexactitate,
respectiv nerealizarea obiectivelor, reprezint risipa de timp i efort
managerial. A a cum am mai artat nainte, finalitatea rezultat din
planificare reprezint numai unul din obiectivele ei. Trebuie s artm c
procesul nsu i de planificare poate fi valoros, chiar dac nu ne atingem
obiectivele sau scopurile propuse. Clarificarea i definirea obiectivelor pot fi
valoroase, semnificative prin ele nsele pentru c managementul care
realizeaz o bun activitate de planificare va minimaliza posibilitatea
direcionrii gre ite a energiilor organizaionale. Neatingerea obiectivelor
poate fi determinat de ali factori.
83

2). Planificarea elaboreaz decizii viitoare? Planificarea nu

elaboreaz decizii viitoare. Ea este interesat cu impactul, influena
deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, n timp ce
planificarea este interesat cu viitorul, deciziile planificrii sunt elaborate i
luate n prezent .
3). Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poate
elimina sau evita schimbarea. Schimbrile vor avea loc indiferent de ceea ce
face sau ntreprinde managementul. Managementul se angajeaz n
planificare pentru a anticipa schimbrile i s dezvolte cel mai eficient i
eficace rspuns sau reacie la ele.
4). Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie gre it, pe care
din pcate o ntlnim la foarte muli dintre noi, chiar i pe nivelurile
manageriale de vrf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea.
Planificarea ntr-adevr, implic ncredinri de obiective i sarcini, dar ea,
planificarea devine o restricie numai dac managementul opre te
activitatea de planificare dup ce aceste ncredinri au fost realizate.
Planificarea ns este o activitate continu i nu una temporar sau periodic.
Cu ct planurile sunt mai motivate i mai clar articulate, intercondiionate,
cu att sunt mai u or de revizuit, mai flexibile.
4.1.2. Misiunea organizaiei.
O problem deosebit de important pentru realizarea unei
planificri eficace o reprezint misiunea organizaional, noiune pe
care o ntlnim i o auzim tot mai des.
n mod evident i esenial, procesul de planificare se construie te
pe misiunea organizaional, respectiv rostul sau raiunea fundamental
de existen a firmei. Misiunea exprim rostul de baz sau unic al
activitilor desf urate de o organizaie care o face s se delimiteze
clar de altele de acela i tip.
Expunerea i cunoa terea misiunii organizaionale este folositoare
mai multor interesai. Astfel, pentru manageri, expunerea i cunoa terea
misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru
salariai expunerea misiunii organizaionale define te scopul comun care
determin loialitatea organizaional
i alimenteaz un sentiment de
apartenen la comunitatea organizaional. Pentru ageni (sau interesai)
externi precum: investitori, agenii guvernamentale i publicul larg, expunerea
ecestei misiuni organizaionale ajut la o examinare n profunzime a valorilor
organizaiei i direciilor viitoare de evoluie ale
84

acesteia. Pentru a pune n eviden importana expunerii misiunii

organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management,
Peter Drucker, arta: "Numai o definire clar a misiunii organizaionale
face obiectivele firmei posibile i realiste" .
Dou studii elaborate de cele dou renumite magazine, "Fortune"
i "Business Week", n 1987 i respectiv n 1989, ne arat c prezentrile
misiunilor organizaionale includ urmtoarele elemente componente:
1. Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clienii) organizaiei?
De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi n mod onorabil
comunitatea, prin livrarea de produse i servicii de calitate superioar i la un
pre cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formal a misiunii
firmei Motorola).
2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile
principale pe care organizaia le furnizeaz? De exemplu: "Noi prevedem
clienii no trii cu operaii de banc obi nuite, finanarea proprietilor
imobiliare i operaii de banc de orice fel pentru corporaii" (Carteret
Savings and Loan Association).
3. Localizarea. Unde concureaz organizaia?, astfel "Misiunea lui
Sara Lee Corporation, este de a fi o firm de vrf n USA i pe piaa
internaional" .
4. Tehnologia. Care este tehnologia de baz a firmei? De exemplu:
"Du Pont este o companie diversificat cu produse speciale, chimice i de
energie, cu o puternic tradiie n descoperirile tehnice i tiinifice.
Afacerile noastre de pe tot globul sunt n mod constant implicate i continu
n cutarea de ci noi i mai bune de folosire a resurselor umane, tehnologice
i financiare, pentru a mbunti calitatea vieii oamenilor din ntreaga
lume".
5. Accentuarea (importana) supravieuirii. Care este ncrederea
organizaiei n obiectivele economice? De exemplu: "S serveasc nevoia
de cunoa tere mondial cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea,
prelucrarea i distribuirea de informaii valoroase ntr-o modalitate din care
s beneficieze clienii, salariaii, autorii, investitorii i societatea noastr"
(Casa de Editura Mc. Graw Hill).
6. Filosofia. Care sunt aspiraiile, valorile, credinele de baz i
prioritile filosofice ale organizaiei? De exemplu: "ntreaga filosofie a
firmei Mary-Kay Cosmetics se bazeaz pe o regul de aur. Un spirit de
druire i ngrijire, unde oamenii (salariaii firmei) sunt bucuro i s- i dedice
ntregul lor timp i toate cuno tinele i experiena lor".
85

7. Autoncrederea. Care sunt principalele puncte tari ale

organizaiei i avantajele n faa concurenei? De exemplu: "Crown
Zellerbach este convins de ajungerea din urm a concurenei n
aproximativ 1000 de zile, prin desctu area capacitilor i energiilor
constructive i creative ale fiecruia din salariaii si".
8. Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care sunt
responsabilitile publice ale organizaiei i care este imaginea dorit?
"Compania se simte obligat de a fi o companie bun cetean" oriunde va
activa. (Eli Lilly and Company) .
9. Interesul fa de salariai. Care este atitudinea organizaiei
fa de salariaii si ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaii si cu
salarii i gratificaii, firma noastr va concura cu oportunitile de angajare
(a forei de munc) n aria geografic, de interes, dar n acela i timp
dimensioneaz salariile i gratificaiile n funcie de contribuia fiecrui
salariat la eficiena activitii (Public Service Electric and Gas Company) .
Laura Nash, un cercettor n management care a studiat
modalitile
i formele diverse de exprimare a misiunilor
organizaionale ne d un exemplu de exprimare foarte clar, pe care ea a
simit-o ca cea mai apropiat ei i oricrui client. Aceast exprimare zace
agat i nglbenit de vreme pe un zid din Boston, deasupra unui
atelier de reparat nclminte, unde putem citi: "Noi suntem dedicai
economisirii pingelelor, tocurilor i administrrii vopselei".
4.1.3. Clasificarea planurilor
n general, cele mai obi nuite modaliti sau criterii de descriere
i clasificare a planurilor sunt:
1) complexitatea i importana lor, n funcie de care distingem
planul strategice i operaionale;
2) timpul sau perioada, dup care distingem planuri pe termen
scurt i planuri pe termen lung;
3) specificitatea, care clasific planurile n planuri specifice i
planuri direcionale .
Planurile care se aplic n ntrega organizaie, prin care se stabilesc
obiectivele generale ale organizaiei i cele care caut s poziioneze
organizaia n termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice.
Planurile care detaliaz obiectivele generale privind realizarea sunt
numite planuri operaionale.
86

De asemenea, planurile mai pot fi definite i clasificate n funcie de

orizontul de timp luate n considerare, astfel n general, planurile ale cror
orizont de timp dep esc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung.
Planurile mai pot fi clasificate i n funcie de specialitatea lor.
Cnd reflectm asupra planurilor n general, cei mai muli dintre noi le
vedem i identificm ca specifice. Dar n acela i timp sunt i momente i
perioade de timp n care managementul prefer i este necesar s
considere i s foloseasc i alt tip de planuri i anume direcionale,
menite s faciliteze flexibilitatea.
Planurile strategice i cele operaionale.
Planurile strategice i operaionale difer n funcie de orizontul
de timp, scop i n funcie de faptul dac includ sau nu o mulime de
obiective cunoscute.
Planurile operaionale tind s acopere perioade de timp scurte . De
exemplu, planurile organizaiei lunare, sptmnale sau zilnice sunt n
totalitate planuri operaionale.
Planurile strategice tind s includ perioade de timp mari, de obicei
cinci ani i mai mult. Ele, de asemenea, acoper o arie mai mare, mai
general de activitate i au mai puin de a face cu specificul.
O ultim distincie este n funcie de interesul obiectivelor.
Planurile strategice includ formularea de obiective, n timp ce planurile
operaionale presupun existena obiectivelor. Planurile operaionale
ofer ci i modaliti pentru atingerea, nfptuirea obiectivelor.
Planurile pe termen scurt i cele pe termen lung
Analizele financiare n mod tradiional descriu veniturile din
investiii pentru termene scurte, medii i lungi. Termenul scurt acoper
mai puin de un an. Orice cadru de timp, dincolo de grania a cinci ani,
ne identific un plan pe termen lung. Desigur c termenul intermediar
este ntre cele dou. Managerii au adoptat aceea i concepie pentru a
descrie planurile. Iar noi, pentru claritate, vom accentua extremele.
Este bine de reinut c aceste clasificri nu sunt independente
una de cealalt. Exist o strns relaie ntre categoriile de planuri pe
termen lung, pe de o parte, i cele discutate nainte. Datorit coninutului
lor, planurile strategice le includ pe amndou, i planurile pe termen lung
i planurile pe termen scurt. Totu i, principalul lor accent este pus pe
imaginea general i pe termen lung. Planurile operaionale, n
quasitotalitatea lor, sunt planuri pe termen scurt.

87

Planuri specifice i direcionale

Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie totdeauna
preferabile planurilor direcionale sau planurilor mai puin ghidate,
direcionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o
ambiguitate, nici o problem de nelegere gre it. De exemplu, un
manager care caut s mreasc volumul vnzrilor firmei lui cu 20%
ntr-o perioad de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de
alocare i programe de activiti pentru a atinge acel obiectiv. Acestea
reprezint planuri specifice.
Totu i, planurile specifice nu sunt fr probleme, fr cusur. Ele
cer deopotriv claritate i un sens, o posibilitate de previziune care adesea
nu exist. Cnd exist o situaie de o mai mare incertitudine, care cere
managementului s obin i s menin flexibilitatea organizaiei
pentru a rspunde schimbrilor neanticipate, n aceast situaie este
preferabil un plan direcional .
Planul direcional indic liniile generale de ghidare. Ele prevd
concentrri, focalizri, fr a da ns managementului obiective specifice
sau cursuri de aciune specifice. n schimb, planurile specifice ale
managementului urmresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% i cre
terea veniturilor cu 6% n urmtoarele 6 luni; planurile direcionale pot
urmri mbuntirea profiturilor corporaiei cu 5% la 10% n timpul
urmtoarelor
ase luni. Este evident flexibilitatea planurilor
direcionale. Acest avantaj trebuie ns cntrit comparativ cu pierderea
n claritate prevzut de planurile specifice .
4.1.4. Factorii de contingen n planificare
n anumite condiii, planificarea strategic este preferat. n
unele cazuri planurile pe termen lung au sens, n altele acestea nu au sens.
Similar, n unele situaii planurile direcionale sunt mult mai eficace
dect cele specifice. Care sunt aceste condiii?
Nivelul de management n organizaie. Pentru cea mai
mare parte a organizaiilor, planificarea operaional determin
activitile de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu ct
managerii cresc n organizaii prin promovare, rolul lor devine mult mai
orientat pe strategie. Efortul de planificare a executivilor de vrf n
organizaiile mari este n mod esenial unul strategic. ntr-un smallbusiness, desigur, managerul-proprietar trebuie s le fac amndou.
88

Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un

ciclu de via pe care l strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere),
organizaiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmeaz o faz a declinului.
Planificarea nu este omogen n toate aceste etape.
Dac toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fr perturbri n timp,
managementul, fr dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea i
folosirea planurilor specifice. Nu numai c acestea ar prevedea cea mai clar
direcie, dar ele stabilesc i cea mai detaliat msur de comparaie cu
performana real. ns , n realitate, lucrurile nu sunt omogene.
Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de
predicie, de previziune este de cea mai mare importan i organizaia
are aceast capacitate. De asemenea, n aceast etap sau faz a ciclului
de via planurile specifice sunt cele mai potrivite, n timp ce, de
exemplu, n faza sau etapa copilriei organizaiei, managerii pun accent
i preuiesc planurile direcionale. n aceast etap este dorit i necesar
flexibilitatea. Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenii, de asemenea,
disponibilitatea resurselor este mult mai incert, iar identificarea
clienilor i consumurilor este mult mai neclar, ns ndoielnic.
Planurile direcionale n aceast faz permit managerilor s fac
schimbri n funcie de necesiti. n timpul perioadei de cre tere, planurile
devin mult mai specifice cu ct resursele sunt mult mai sigure i cu ct
loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul se schimb
atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile
necesit o mi care, o transformare de la specific la direcional, astfel
obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate i alte ajustri ntreprinse.
Orizontul de timp este, de asemenea, n funcie de faza ciclului
de via. Planurile pe termen lung ofer flexibilitatea cea mai mare i ca
atare acestea vor fi preponderente n fazele de formare, copilrie i declin.
Maturitatea reprezint etapa din ciclu cea mai stabil i cnd
planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate
financiare.
Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare
incertitudinea mediului, c att mai mult planurile vor fi direcionale i
accentueaz necesitatea planurilor pe termen lung.
Dac schimbrile rapide i importante n componentele mediului,
respectiv n tehnologie, economie, dimensiunea social i altele au loc,
atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se vor
deranja i astfel aceste schimbri vor stnjeni performana organizaiei
dect s o ajute. Cnd incertitudinea mediului este ridicat, planurile
89

specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbri, adesea cu

costuri nalte i eficien redus.
De exemplu, n mijlocul anilor 1980 cnd ritmul rzboaielor s-a
intensificat, a determinat o rearanjare, reajustare n activitatea liniilor
aeriene datorit sabotajelor. ri i companii de transport aerian i-au
deplasat cota de interes-centrul de atenie ctre planurile mult mai
direcionale, interesate de stabilirea preului, numrului i mrimii
avioanelor alocate zborurilor i bugetelor de operare.
Similar, n timpuri de incertitudine ridicat a mediului, multe
schimbri probabil vor aprea i vor afecta organizaia. De exemplu, un
studiu a gsit c planurile pe un an tind s aib o exactitate n proporie
de peste 90%, n timp ce cele pe cinci ani tind s aib un nivel de
ncredere de sub 80%. Deci, dac o organizaie se afl n faa unui
mediu schimbtor, managementul va cuta flexibilitatea. Aceasta se
traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt.
Deci cu ct orizontul de timp din faa managementului este mai mare, i
eroarea este mai mare i noi ne a teptm c acele organizaii care se afl
n faa unor medii stabile s aib planuri relativ sofisticate i pe termen
lung, n timp ce acelea care se afl n faa unui mediu relativ dinamic s
aib planuri direcionate aproape exclusiv pe termen scurt.
Durata ncredinrilor viitoare. Acesta este un alt factor de
contingen care este strns legat de cadrul sau orizontul de timp al
planurilor, cu ct mai mult planurile curente afecteaz ncredinrile,
ndatoririle n viitor cu att mai lung este timpul sau mai mare perioada
pentru care managerul planific. Conceptul de ncredinare ne arat c
planurile vor fi extinse n viitor att ct este posibil a se percepe viitorul n
prezent. De aici, planificarea pe o perioad prea scurt sau prea mare este
ineficient.
S ne reamintim c am artat n discuia noastr precedent referitor
la planificare, c managerii nu planific pentru decizii viitoare. Mai mult, ei
planific pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaboreaz n mod
curent. Deciziile elaborate astzi devin o ndatorire pentru o aciune sau
cheltuial viitoare. Deciziile de angajare de catre universitile americane i nu numai aici - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a
ilustra cum lucreaz conceptul de ncredinare.
Cnd angajeaz un profesor, se realizeaz o ncredinare prin care
se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de
angajare trebuie s reflecteze o evaluare de ctre managementul
universitii- ef de catedr, decan i senatul universitii, ca pretendentul,
90

pe lng calitile necesare va avea asigurat o perioad de activitate

suficient n viitor. Dac universitatea angajeaz un profesor n vrsta de
35 ani, atunci universitatea va trebui s planifice pentru acesta un orizont
de activitate de 35-40 ani.
n legtur cu acest aspect, este interesant s artm c acest
concept de ncredinare a fost mult timp ignorat de managementul
universitilor americane, la sfr itul anilor 1960 i, de asemenea, n anii
1970. Astfel, ele au acceptat un numr de posturi de profesori pentru
discipline care au fost atunci populare printre studeni, precum filosofia
i religia, fr a lua n considerare dac popularitatea respectiv va avea o
perioad lung de ncredinare. Astfel, cererea pentru aceste cursuri a
sczut i astfel au aprut probleme. Respectiv, au fost solicitate mai mult
cursuri de business, tiina comportamentului i inginerie, ceea ce a
determinat angajri de profesori n aceste domenii.
4.1.5. Obiectivele - baza planificrii
1. Natura obiectivelor organizaionale
A a cum am vzut, obiectivele organizaionale reprezint unul
din elementele importante n procesul general de planificare. Cercetarea
asupra utilitii poteniale a obiectivelor a adus lumin asupra
importanei obiectivelor i a evideniat eficiena i eficacitatea
organizaional. Astfel, este interesant i folositor s cunoa tem i s
evalum principalele lor avantaje i s vedem cum obiectivele difer n
funcie de nivelurile organizaionale.
Avantajele obiectivelor.
Utilizarea obiectivelor n activitatea organizaional are o mulime
de avantaje deosebite. Nivelul cre terii performanei datorit stabilirii unor
obiective stimulatoare, incitante se situeaz n mod frecvent ntre 10 i 25%,
uneori chiar mai mult. Este mult mai important i mai interesant faptul c
astfel de cre teri ale performanei apar la mai toate grupurile de salariai ,
adic: funcionari, muncitori de producie, muncitori de ntreinere,
vnztori, manageri, ingineri, cercettori i oameni de tiin.

Un alt avantaj al obiectivelor este c ele ajut la clarificarea,

limpezirea perspectivelor. Atunci cnd obiectivele sunt stabilitate,
membrii organizaiei au o imagine mult mai clar asupra rezultatelor
principale pe care le sconteaz i a teapt s le ndeplineasc. Fr
obiective membrii organizaiei, de i pot fi cu toii deosebit de harnici,
nu pot realiza dect foarte puin n comun, ntruct eforturile lor nu sunt
91

corelate ntr-un singur sens sau direcie. Astfel, fiecare depune un efort
de intensiti diferite, n momente diferite de timp i n direcii diferite,
ca atare un progres foarte slab va fi realizat.
Obiectivele, de asemenea, faciliteaz funcia de control,
deoarece obiectivele prevd o modalitate n care performanele i
progresul activitii organizaionale pot fi evaluate, astfel ca atunci
cnd sunt necesare msuri de corecie, s poat fi luate i totodat permit
managerilor s menin un control asupra activiti organizaionale.
Un alt avantaj al obiectivelor l constitue cre terea motivrii.
Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de
realizare i de recunoa tere, precum i cu recompense pentru atingerea
rezultatelor dorite.
Multiplicitatea obiectivelor
La prima vedere ar prea c organizaiile au un singur obiectiv,
respectiv, firmele de business s fac profit, iar organizaiile nonprofit s
prevad servicii eficace. Dar analizele de detaliu i de profunzime
demonstreaz c toate organizaiile au obiective multiple. Business-ul,
de asemenea, caut s- i mreasc partea de pia i satisfacerea
bunstrii salariailor. Biserica ofer o cale de mntuire prin absolutism,
dar ea, de asemenea, ajut enoria ii din comunitatea (parohia) ei i
acioneaz ca un loc de adunare, de ntlnire i reculegere spiritual a
membrilor ei. Accentul pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignor alte
obiective care trebuie, de asemenea, s fie atinse dac se vrea ca
profiturile pe termen lung s fie atinse. Mai mult, prin folosirea unui
singur obiectiv va duce, aproape cu siguran, la practici indezirabile,
deci managerii vor ignora pri importante ale slujbei lor pentru c
singurul parametru dorit, profitul, s arate bine.
n tabelul nr.4.1. redm zece din cele mai importante, preferate
obiective, din cele 80, ntlnite la cele mai mari corporaii din USA, pe
baza unui studiu. Numrul obiectivelor pe companie, organizaie a variat
de la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptnd profitabilitatea,
aproape toate celelalte sunt valabile i pentru organizaiile nonprofit. De
notat, de asemenea, c de i supravieuirea nu este n mod specific
menionat de firme, ea este esenial, suprem pentru toate
organizaiile. Desigur c unele dintre obiectivele cuprinse n tabel
contribuie direct la profituri, dar este evident c toate organizaiile
trebuie s supravieuiasc dac alte obiective sunt obinute.

92

Tabel nr.4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor

(stabilite dintr-o cercetare).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Profitabilitatea;
Cre terea;
Partea de pia.;
Responsabilitatea social;
Bunstarea salariailor;
Calitatea produsului (serviciului);
Cercetarea i dezvoltarea
Diversificarea;
Eficiena;
Stabilitatea financiar.

Nivelurile obiectivelor
Organizaia este caracterizat prin trei niveluri ale obiectivelor:
strategic, tactic i operaional.
Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite n mare sau
rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vrf.
Cunoscutul specialist n management Peter Drucker ne arat c
organizaiile economice trebuie s stabileasc obiective strategice n cele
opt domenii principale de activitate organizaional i anume:
1) Poziia de pia. Dorind s mpart pieele prezente i cele
viitoare, va include domenii n care noi produse i servicii sunt necesare, de
asemenea, obiectivele vor urmri construirea loialitii consumatorului,
clientului.
2) Inovarea. Inovaii n produse sau servicii, precum i inovaii n
profesii i activiti necesare pentru furnizarea primelor inovaii (n
produse i servicii).
3) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea
i performana
managerilor i altor membri ai organizaiei, atitudinile salariailor i
dezvoltarea profesiilor sau calificrilor; relaii cu sindicatele muncitorilor.
4) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital i cum va fi
folosit acesta din urm.
5) Resurse fizice. Capacitile fizice i cum vor fi folosite n
producia de bunuri i servicii.
6) Productivitatea. Folosirea eficient a resurselor comparativ cu
rezultatele.
93

g) Responsabilitatea social. Responsabiliti n astfel de arii precum

interesul pentru comunitate i meninerea unui comportament etic. g)
Criteriile de profit. Nivelul profitabilitii i ali indicatori ai
rezultatelor financiare.
Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale, viitoare, de
obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente,
departamente sau divizii ale organizaiei. Obiectivele la acest nivel
detaileaz ce trebuie fcut de aceste subdiviziuni ale organizaiei pentru a
atinge, a realiza sarcinile schiate n obiectivele strategice. Obiectivele
tactice tind a fi stabilite n termeni mult mai tangibili, cantitativi msurabili
dect ntlnim n cazul obiectivelor strategice. De exemplu, tot la "Cypress
Semiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai mari, SARM (Static
Random Access Memories) poate fi acela al obinerii statutului de furnizor
preferat de la cunoscuta i celebra firm "T & T", o distincie c tigat
numai de ali patru furnizori de semiconductori ("Motorola", "Mitachi",
"Fujitsu" i "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor preferat faciliteaz
ncheierea de afaceri cu alte firme i de obicei conduce la cre terea
comenzilor viitoare.
Obiectivele operaionale sunt sarcini sau rezultate finale viitoare
stabilite la nivelele inferioare de management care adreseaz scopuri sau
obiective specifice i msurabile cerute de managementul produciei. De
exemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor", pentru a atinge
obiectivele strategice i tactice legate de calitatea produselor i livrarea la
termen a trebuit s stabileasc obiective imediate, operaionale care intesc
atingerea performanei zero defecte i 100% livrri la termen.
Caracteristicile obiectivelor
Pentru a fi n mod real interesante i motivatoare, acestea trebuie
s aib urmtoarele caracteristici:
Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de ampl din SUA ne
relev c, n anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a obiectivelor
(respectiv o anumit dificultate care stimuleaz interesul), conduce la o
performan superioar. n condiiile n care obiectivele sunt acceptate,
oamenii tind s se strduiasc mai mult atunci cnd se afl n faa unei
provocri, a unui lucru interesant i mai puin cunoscut. Interesant c atunci
cnd indivizii sunt solicitai de a executa o sarcin la cel mai nalt nivel
posibil, ei nu reu esc niciodat acest lucru, dar reu esc de foarte multe ori
performana realizrii depline cnd au de-a face cu obiective specifice,
provocatoare i interesante.
94

1
Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nu
este suficient pentru ca obiectivele s fie eficace i s motiveze, mai este
nevoie i de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit
moment, indivizii pot realiza c de i ei depun maximum de capaciti
profesionale i eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performan
superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de
realizat, de atins pot descuraja mai mult dect s energizeze muncitorii i i
pot face s se simt incapabili sau neputincio i. Trebuie s artm c, chiar n
condiiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor ncerca s
realizeze ct mai mult posibil din obiectivele respective, dac le este acordat
un credit i o preuire pentru ceea ce realizeaz. Solicitnd muncitorilor s
realizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte probabil s se dea na
tere unei performane susinute n timp, dect atunci cnd li se cere
continuu s fac imposibilul.
2
Specificitatea i cuantificarea. Pentru a fi eficace i reale,
obiectivele trebuie s fie specifice i msurabile, ceea ce nseamn c trebuie
s fie foarte clar ce se a teapt i se dore te i cnd va fi realizat obiectivul.
Ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite n termeni cantitativi.
3
Limitarea n timp. Obiectivele trebuie s fie limitate n timp,
adic s existe o perioad de timp cert n care obiectivele se realizeaz.
Astfel, obiectivele vor avea o slab semnificaie sau percepere a urgenei,
de aici indivizii pot amna realizarea obiectivelor i chiar s le pericliteze. La
"Cypress Semiconductor", obiectivele sptmnale (care sunt revizuite la
nivelul proiectat n fiecare luni i la alte nivele mari si miercuri), capteaz
ntreaga atenie pentru realizarea obiectivelor organizaionale, n cadrul de
timp dorit. n multe organizaii, obiectivele sunt stabilite anual, dar pot fi
revizuite la diferite perioade, ca de exemplu trimestrial.
4
Relevana. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin
sau o mai mare contribuie la misiunea organizaional dac ele sunt clar
relevante pentru activitatea principal a organizaiei, unui anume
departament sau uniti de munc. De exemplu, Jock Stock, eful lui
"Springfield Remanufacturing Corporation", Springfield, Missouri i-a nsu
it o importan lecie despre obiective i relevan, semnificaia lor, dup
ce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS , dar n
fabric era o acut lips de anumite piese i subansable necesare pentru
terminarea tractoarelor care trebuiau expediate n mai puin de o lun. n
aceast situaie disperat, Jock a pus un imens panou n mijlocul fabricii pe
95

care se putea citi: "Obiectivul nostru, 800 de tractoare". Oamenii au

recepionat relevana, semnificaia obiectivului i n consecin, au
venit n schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele de
care dispuneau, att intelectuale ct i fizice i n final au reu it s- i
realizeze obiectivul.
Stabilirea obiectivelor
n general sunt ase etape principale n stabilirea obiectivelor
pentru a obine rezultate optime.
1) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de ndeplinit. Ce
dorim, ce vrem s realizm? Vrem s mrim vanzrile? Reducerea
costurilor? mbuntirea calitii? Sprijinirea service-ului pentru clieni?
2) Specificarea modului n care performana va fi msurat.
Unele rezultate pot fi msurate mai u or dect altele. De exemplu, unele
rezultate, astfel ca numrul de uniti vndute dintr-un produs sau
volumul valoric al vnzrilor pot fi msurate corect i u or. Rezultatele
muncii (rezultatele obinute) n mod tipic sunt msurate n concordan
cu unul din cei trei parametri.
Uniti fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumul
produciei, partea pieei, numr de erori sau gre eli, numr de retributri.
Uniti de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor de
predare sau livrare, servirea clienilor prompt, venirea la timp la lucru, etc.
Uniti (bne ti) monetare, de exemplu, profituri, valoarea
vnzrilor, costuri, datorii, venituri, etc.
Uneori rezultatele sunt dificil de msurat din cauz c procesul
msurrii poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate
de factori n afara controlului individului. n astfel de cazuri (situaii)
apare necesar s se msoare comportamentele i aciunile n schimbul
rezultatelor. De exemplu, dac obiectivul unui manager este de a nvinge
rezistena muncitorilor care se opun schimbrilor, rezistena este foarte
probabil s fie afectat de aciunile altora, deci este de dorit s se
msoare activitile eseniale n locul rezultatelor. Acest fel de
activiti impun ca managerul s explice clar de ce schimbarea este
necesar, s schieze cum schimbarea va afecta pe alii i s asculte
interesele salariailor. Desigur c, atunci cnd este posibil, procesul de
stabilire a obiectivelor trebuie s se concentreze pe rezultate.
3) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins.
Aceast etap se bazeaz pe tipul de unitate de msur aleas n etapa a
doua, prin detalierea nivelului de performan de atins n obiectiv. De
exemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 uniti fizice pe or, reducerea
96

erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect pn la 1

decembrie a.c; cre terea vnzrilor cu 10%, etc.
4) Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influen
pozitiv asupra performanei, obiectivele cer cu necesitate o perioad de
timp cert n care s fie realizate complet. n condiiile produciei,
obiectivele pot fi stabilite n termeni zilnici, orari .a.m.d. n situaia
prestrii de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientat pe durata sau
termenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizaie ce presteaz
servicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicare
efectiv la dou ore de la apelul telefonic al clientului. n cazul altor
activiti, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare sau
dezvoltare, obiectivele se pot ncadra n orizontul de timp ce merg de la
cteva luni pn la ani.
5) Prioritatea obiectivelor. n situaiile n care avem de-a face cu
obiective multiple, a a cum ntlnim n cele mai multe organizaii,
obiectivele necesit a fi ierarhizate, respectiv a se stabili prioritile, astfel
ca eforturile i aciunile s poat fi direcionate, canalizate n funcie de
importana fiecrui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrate
impropriu i ca atare, risipite.
6) Determinarea coordonrii cerinelor sau restriciilor . nainte
ca o mulime de obiective s fie finalizate, este important a se investiga
dac obinerea obiectivelor depinde de cooperarea i contribuiile altor
membrii ai organizaiei. Dac aceast coordonare cu ali indivizi este
absolut necesar, este bine s tim c n timp ce coordonarea vertical este de
obicei relativ u oar, cea orizontal ns este mult mai greu de realizat.
ncredinarea obiectivelor
Un element critic n utilizarea efectiv a obiectivelor este asigurarea
indivizilor i/sau grupurilor de munc cu obiective ncredinate pentru a fi
ndeplinite, atinse. ncredinarea obiectivului este aciunea prin care fiecrui
membru al organizaiei i este ncredinat un obiectiv sau prin care fiecare
membru al organizaiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unui
obiectiv. Fr o asemenea ncredinare a obiectivelor, caracterul interesant i de
provocare al obiectivelor rmne fr efect asupra performanei. ncredinarea
aceasta nu este pur i simplu o repartizare la ntmplare, ci ea presupune o
potrivire cu capacitile i interesul individului. Dac aceast armonizare nu
exist, performana va fi destul de diminuat. Astfel, se pune problema c
tigrii sau dobndirii ncredinrii obiectivelor organizaionale din practica
salariailor. n aceast situaie, n mod logic managementul trebuie s
cunoasc principalii factori care determin cre terea calitativ a
97

acestei ncredinri. Potrivit cercetrilor ntreprinse, s-au identificat cinci

asemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii i presiunea
grupului; prezentarea public a ncredinrii; perspectivele de succes i
stimulentele mpreun cu recompensele. ns vom lua n considerare i un
al aselea factor, participarea.
1) Autoritatea supravegherii. Indivizii i grupurile de munc,
adesea sunt dispuse s accepte un obiectiv i s se angajeze fa de acest
obiectv, atunci cnd cazurile i raiunile obiectivelor sunt explicate i
argumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de eful
direct. n aceast abordare, practic, obiectivele sunt esenialmente
repartizate unui supraveghetor capabil i dispus s furnizeze orice explicaii
i instruciuni necesare subordonailor cu privire la obiective. Explicaiile
i instruciunile vor fi mult mai eficace atunci cnd supraveghetorul este un
gen de leader care ncurajeaz i ofer oportuniti pentru subordonai de a
ntreba i nu se limiteaz numai exact la reclamarea ndeplinirii obiectivelor.
ncrederea n supraveghetor sau n managerul direct, de asemenea, u ureaz
procesul acesta de ncredinare prin devotament fa de obiective.
2) Presiunea grupului i colegii. Presiunea colegilor i a grupului de
munc pot mri procesul de ncredinare a obiectivelor dac acestea
canalizeaz eforturile fiecruia n aceea i direcie. Aceasta se poate realiza
prin entuziasmul molipsitor al realizrilor poteniale. La acest aspect se
adaug i un altul, i anume c indivizii de succes pot servi ca modele reale
pentru ceilali care observ i urmresc eforturile primilor. Pe de alt parte,
trebuie s artm c presiunile colegilor i ale grupului pot conduce la
reducerea nivelului de ncredinare pentru un obiectiv, dac obiectivele
repartizate sunt percepute ca necinstite i incorecte.
3) Expunerea (prezentarea) public. Recent, realitatea ne
sugereaz c ncredinarea obiectivelor este superioar cnd aceasta este
fcut public, n faa celorlali colegi, dect atunci cnd este privat i
discret. De exemplu, la un detalier de bunuri de lenjerie, pantofi i
mbrcminte al cunoscutei firme "Nordstram" din Seattle, renumit pentru
serviciile excelente, managerii magazinelor trebuie s- i afirme public la
ntlnirile regionale, obiectivele privind volumul vnzrilor. Odat ce
managerii au declarat obiectivele privind vnzrile, un comitet secret
dezvolt obiectivele pentru acelea i magazine; acei manageri care au declarat
obiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi alungai n huiduieli
din adunare i bineneles din firm, n timp ce cei care au declarat obiective
peste nivelurile comitetului sunt ovaionai i aclamai cu laude.
98

4) Perspectivele succesului. ncredinarea pentru obiective este

mult mai probabil atunci cnd indivizii sau grupurile percep perspectivele
ridicate ale unui succes, adic percep c au o probabilitate foarte mare de
atingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prin
furnizarea unei pregtiri i instruiri n ariile sau domeniile n care indivizii
necesit asisten, ajutor, pentru a avea succes. Dac obiectivele implic
sarcini pe care indivizii cred c nu le pot realiza, ei vor fi mai puini
ncreztori n realizarea obiectivelor.
5) Stimulentele i recompensele. ncredinarea fa de obiective
va fi, de asemenea, sporit, accentuat de stimulente i recompense.
Stimulentele sunt oferite n timpul procesului de stabilire a obiectivelor n
timp ce au fost realizate. Stimulentele i recompensele pot fi tangibile,
precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujb interesant, un
sentiment de realizare etc. La Nordstram, vnztorii cu rezultate speciale,
deosebite sunt onorai ca "All-Stars" i primesc 100 dolari, precum i
reduceri mari de preuri pentru cumprturile din magazin. Vnztorii cu
rezultatele cele mai bune sunt introdu i ca membrii n "Pace Selers Club"
care, de asemenea, le asigur multe reduceri i faciliti. Numele
managerilor care exceleaz n rezultate bune timp ndelungat sunt gravate pe
o plac la sediul executiv al companiei. Pe de alt parte, dac lucrtorii se
tem c obinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecine
negative, astfel ca omajul ncredinarea pentru obiective va fi diminuat.
6) Participarea. De i foarte multe cercetri ntreprinse ne arat c
participarea nu este de obicei necesar pentru a obine ncredinarea fa
de obiective, totu i obinnd participarea indivizilor n procesul stabilirii
obiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a ncredinrii
indivizilor n obiective. Participarea poate fi n special folositoare n
dezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, n consecin,
muli manageri deseori atrag i implic subordonaii n stabilirea
obiectivelor i de asemenea, n elaborarea planului respectiv, n gsirea
mijloacelor i modalitilor de a ndeplini obiectivele. Este ns folositor s
cunoa tem i faptul c participarea nu este un ingredient necesar n procesul
de ncredinare a obiectivelor, deoarece participarea complet a tuturor nu
este adesea posibil de realizat.
Comportamentul n munc.
Fiind date obiectivele i ncredinarea lor, cum realizeaz n final
procesul de stabilire a obiectivelor influenarea comportamentului n
munc? Cercetrile ntreprinse de departe sugereaz c att coninutul
obiectivelor ct i ncredinarea lor afecteaz n mod real comportamentul
99

n munc al indivizilor, prin intermediul aciunii a patru factori

comportamentali: direcionarea, efortul, persistena i planificarea.
Direcionare. Obiectivele prevd direcia sau calea prin care se
poate canaliza atenia i aciunile ctre activitile nrudite, strns legate
de obiective, comparativ cu celelalte activiti. Astfel , obiectivele pentru
care sunt ncredinai ne ajut s realizm opiuni mult mai bune, mai
pertinente, privind activitile pe care le vom ntreprinde.
Efortul. n plus fa de canalizarea activitilor, obiectivele crora
le suntem ncredinai realizeaz un sprijin sau un suport pentru mrirea
efortului printr-o mobilizare specific a energiilor. Cercetrile ntreprinse n
domeniul stabilirii obiectivelor ne arat c indivizii sunt mult mai dispu i s
depun un efort sporit, atunci cnd obiectivele sunt mai dificile dect atunci
cnd acestea sunt u or de atins.
Persistena. Aceasta implic meninerea direciei i efortului n
sprijinul obiectivului pn acestea sunt atinse, cerin care poate reclama o
perioad mai mare de timp. ncredinarea noastr la obiective ne face mult
mai disponibili pentru a persevera n ncercarea de a atinge obiectivele .
Planificarea. n plus, fa de efectele directe privind direcia,
efortul i persistena, obiectivele, de asemenea, au un efect indirect
important asupra comportamentului n munc prin intermediul planificrii.
Stabilirea obiectivului afecteaz planificarea, deoarece indivizii care s-au
ncredinat pe ei n i i realizrii unor obiective dificile sunt cu siguran
mult mai disponibili dezvoltrii de planuri i metode pentru a atinge aceste
obiective. Dac obiectivele sunt simple, fr probleme, va fi necesar
puin planificare.
4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele
De i sunt multe avantaje asociate cu folosirea obiectivelor n
organizaii, totodat sunt i unele capcane poteniale care trebuie evitate:
Stabilirea de obiective dificile mre te riscul ca ele s nu fie
atinse. E ecul n atingerea obiectivelor anticipate poate avea serioase
implicaii asupra organizaiei, de aici necesitatea de a lua n considerare
calcularea riscurilor. Obiectivele deosebite, adesea, determin sporirea
stress-ului membrilor organizaiei. dar adeseori acest stress este benefic.
Dincolo de un anumit punct, desigur un stress excesiv poate avea un efect
dezastruos asupra performanei, sugernd astfel c este mult mai nelept
ca obiectivele s fie provocatoare sau realizabile i totodat necesitatea
prevederii de ajutor adiional.
100

Un alt pericol l reprezint faptul c e ecul n atingerea

obiectivelor ambiioase sau excesiv de ambiioase,neraionale, determin
trirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere, autondoial,
autonesiguran i inutilitate, precum i un sentiment de mnie i neputin
n atingerea obiectivelor. Apariia i trirea unor asemenea sentimente sunt
mult mai puin probabile atunci cnd obiectivele sunt utilizate ca linii de
ghidare, de direcionare a activitilor organizaiei, dect atunci cnd sunt
considerate unelte sau mijloace de pedepsire a acelora care nu i-au
ndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci cnd obiectivele nu sunt
atinse, normal este ca managerul i subordonatul s se ntlneasc, s
reconsidere problemele i s le coreleze din nou. Desigur c e ecul continuu
n atingerea unor obiective rezonabile poate reclama o instruire mult mai
pertinent i mai profund sau schimbarea unor aciuni care s conduc la
realizarea obiectivelor.
O alt posibil capcan o reprezint faptul c poate exista
o tendin de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major a a cum s-a
artat mai devreme, al obiectivelor este c ele permit concentrarea ateniei
asupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determina
acordarea unei atenii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesar
ca managerii s se asigure c principalele arii cheie sunt implicate n
stabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenial l reprezint faptul c
obiectivele pot ncuraja gndirea excesiv pe termen scurt; acest aspect este,
totodat, i una din acuzaiile aduse cel mai adesea managerilor americani.
Totu i, obiectivele pot ncuraja o concentrare a gndirii pe termen lung
atunci cnd ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult.
n sfr it, stabilirea obiectivelor poate ncuraja necinstea i
n elciunea. Aceast tendin poate fi minimalizat prin diminuarea
pedepsei pentru e ecurile scurte sau ntmpltoare n atingerea obiectivelor i
prin prevederea unui feedback continuu asupra progresului n atingerea
obiectivelor, precum i prin oferirea de ajutor adiional n scopul dep irii
dificultilor i printr-o larg deschidere la informaia care vizeaz
obiectivele nepotrivite, datorit schimbrii condiiilor. n aceast situaie,
desigur c obiectivele vor trebui reconsiderate i chiar schimbate atunci cnd
este destul de evident c ele nu sunt potrivite.

Colerarea i asamblarea obiectivelor cu planurile

Obiectivele i planurile sunt strns legate unele cu altele, de i
organizaiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic i operaional, ele
vor avea o slab semnificaie, un slab impact dac nu li se acord atenia
101

necesar i n mod deosebit dac nu avem n vedere i faptul c obiectivele

trebuie ndeplinite n mod real. n timp ce obiectivele sunt finaliti dorite,
planurile sunt mijloace pe care noi le vom cuta, proiecta sau nscoci s
realizm finalitile dorite. Importana dezvoltrii planurilor apare mai
pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc
de atingere a unor obiective specifice. Planurile difer n funcie de nivelul
din organizaie i, de asemenea, n funcie de extinderea n timp a utlizrii
lor i reconsiderrii ciclice.

4.1.7. Nivelurile planurilor

n acela i mod n care difer obiectivele organizaiei n funcie
de nivelurile acestuia, la fel difer i planurile. Deci avem planuri:
strategice, tactice i operaionale.
Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte de
aciune ntocmite i detaliate pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile
strategice adreseaz sau pun astfel de probleme care vizeaz recia
organizaiei la schimbarea condiiilor sau cum s se aloce resursele i ce
aciuni vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza
puterea, capacitatea ntregii organizaii, ca n final s se ating obiectivele
strategice. Planurile strategice n general sunt dezvoltate de managementul
de vrf cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu
managementul de mijloc. Planurile strategice n mod caracteristic acoper un
orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult n
viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine
implementarea planurilor strategice i obinerea obiectivelor tactice.
Planurile tactice tind s se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n
cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc,
care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului
de la managerii de vrf. Planurile tactice schieaz principalele trepte, etape
pe care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea
obiectivelor tactice. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot
considera un numr de posibiliti sau cursuri alternative de aciune
naintea stabilirii planului final (planul este o opiune, el este, de asemenea,
supus schimbrilor, deci este presupus ca unele lucrri s nu mearg, s nu
progreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine
implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale.
102

Planurile operaionale n general consider orizonturi de timp mai

scurte, mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obicei
dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii
nivelului de mijloc . Planurile operaionale detaliaz n mod specific ce
trebuie realizat , ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a obine
obiectivele operaionale. Dac obiectivele operaionale nu sunt atinse
n organizaii, atunci nici planurile strategice i tactice nu vor avea
succes i deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse.
Planurile n funcie de extinderea utilitii i repetrii lor.
Planurile, de asemenea, pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii,
i repetrii lor, n dou mari categorii: planuri cu unic folosin (unice) i
planuri permanente (curente).
Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planuri care
intesc la atingerea unui obiectiv, sau care dup atingerea obiectivului nu se
vor mai repeta. Aceste planuri unice, la rndul lor, sunt de dou tipuri,
respectiv programe i proiecte.
Un program este un plan comprehensiv, corespunztor
i
cuprinztor, care coordoneaz un set , o mulime complex de activiti n
strns corelaie cu un obiectiv major, principal care nu va mai aprea n
viitor sau cu o probabilitate foarte mic de repetare. Programele n mod tipic
implic cteva departamente ale organizaiei; de asemenea, sunt compuse
din cteva proiecte i pot necesita mai mult de un an pentru a fi terminate,
ndeplinite.
Elaborarea programelor, de regul reclam ase etape principale:
1. mprirea obiectivului (a ceea ce este de fcut) n general n pri
majore sau proiecte.
2. Determinarea relaiilor ntre pri i dezvoltarea unei succesiuni.
3. Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecrei pri sau proiect.
4. Determinarea modului n care fiecare proiect, parte, va fi executat i
ce resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect.
5. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecrei pri (proiect);
6. Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecrei trepte, etape.
Programele n mod frecvent au propriile lor bugete. Un buget este o
expunere sau prezentare formal scris care schieaz resursele
financiare necesare sprijinirii diferitelor activiti incluse n program.
Un proiect este un plan care coordoneaz un set de activiti
limitate ca scop, care necesit s fie mprite n cteva proiecte majore
principale ca s ating un obiectiv care nu mai apare. Proiectele, de
asemenea, au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibr optic al
103

lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicnd montarea
cablului de fibr optic n diferite localiti. Invers, un proiect poate fi
un set separat de activiti suficiente pentru atingerea unui obiectiv
anume, specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continu asupra
unui proiect destinat unei cri de credit bazat pe voce, care va permite
solicitantului sau clientului ca vorbind- spunnd o parol -n telefon, pe
baza unui computer Sprint, vocea s-i fie recunoscut i apoi s-i satisfac
cererea. Proiectul crii de credit vocale este o activitate rezervat care
nu va mai fi necesar odat ce proiectul este realizat.
Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevd
dirijarea funcionrii pe activiti care se repet n execuie. Sunt trei
tipuri de planuri permanente (curente): politicile, procedurile i regulile.
O politic, reprezint o ghidare general care specific parametrii
largi n care membrii organizaiei sunt a teptai, presupu i s opereze,
activeze, urmrind obiectivele oragnizaionale. Politicile nu dicteaz exact
care aciuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele mai mult prevd limitele i
graniele generale de aciuni. Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu,
practic o politic care reclam ca mrfurile returnate s fie nsoite de
bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer, reclam cel mai adesea
schiarea unor aciuni dezirabile.
O procedur este o mulime prescris de etape strns legate, de
ntreprins sub anumite circumstane care revin. Procedurile bine stabilite i
formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre
deosebire de politici, care tind s fie n general cinstite, acceptabile,
procedurile prevd instruciuni detaliate etap cu etap, cu ce trebuie fcut.
n acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit devieri,
abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri standard de operare
care guverneaz activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc bani i
chiar ale clienilor. Deorece ele specific n mod detaliat aciunile dorite n
circumstanele care apar, procedurile standard de operare sunt n mod
frecvent instrumente bune pentru instruirea salariailor. Desigur c dac
salariaii sunt dep ii, atunci procedurile standard de operare le permit s
nvee i s- i actualizeze cuno tinele necesare locului de munc.
O regul este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de
ntreprins sau nu ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile
n mod normal nu specific o serie sau o mulime de trepte, etape. n
schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd puin
flexibilitate sau loc de abatere.
104

4.2.

Organizarea, autoritatea i relaiile

4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea

Pentru ca planurile s fie implementate, cineva trebuie n mod
efectiv s execute sarcinile i aciunile necesare pentru realizarea,
dobndirea obiectivelor. Managementul trebuie s determine o cale efectiv
de a combina i coordona variabilele cheie privind att sarcinile ct i
oamenii. Stabilirea obiectivelor i sprijinirea lor prin politici, strategii,
proceduri i reguli determin practic atingerea sau realizarea lor. Prin
motivare i control vom descoperi, de asemenea, rolurile eseniale pe care
acestea le joac n instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile n mod
real. Totu i, organizarea este funcia vizibil i direct concentrat pe
coordonarea sistematic a relaiilor, printre multele sarcini ale organizaiei
i, n consecin, relaiile formale printre oamenii care le execut.
Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii,
prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i
participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.

Sunt dou aspecte principale privind procesul de organizare.

Primul este mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare
obiectivelor i strategiei ei. Aceasta nu este, ceea ce muli oameni gre it
neleg unicul i singurul el al procesului de organizare.
Al doilea aspect, uneori mai puin tangibil, sunt relaiile de
autoritate. Relaiile acestea, a a cum vom vedea, sunt firele care leag
nivelele managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei de
munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor.
Instrumentul prin care managementul stabile te relaiile de
autoritate este delegarea. Nu putem nelege procesul de organizare fr
ca prima dat s nelegem delegarea
i conceptele inedite,
responsabilitatea i autoritatea.
Delegarea ca termen este folosit cu predilecie n
management. Ea reprezint repartizarea, ncredinarea de sarcini i
autoritate pentru un individ, destinatar, care i asum responsabilitatea
pentru ele.
Rolul esenial al delegrii, n efortul i strduina de a organiza,
apare din aceasta definiie. Delegarea este instrumentul prin care
managementul distribuie, printre oamenii si, activitile sau ntreaga
munc a organizaiei, respectiv nenumrate sarcini care trebuie s fie
105

executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse. Dac unele din

sarcinile eseniale nu sunt delegate la alte persoane, managementul va
trebui totu i s le execute efectiv. Acest lucru, respectiv executarea n
ntregime a marei majoriti a principalelor sarcini de ctre un singur
manager, n mod evident, este imposibil n cele mai multe cazuri,
deoarece timpul i capacitatea lui intelectual, profesional i fizic sunt
limitate. Mai mult, dup cum observa un foarte cunoscut scriitor n
domeniul managementului, Mary Parker Follet "esena managementului
este obinerea sau ndeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin alii". n
mod evident, delegarea este aciunea care caracterizeaz pe cineva ca
manager sau, altfel spus, dac nu exist delegare, nu exist management.
De i esenial, critic pentru succesul strduinei efortului organizat
ctre atingerea obiectivelor organizaionale, este. n acela i timp. unul dintre
cele mai gre it nelese i gre it aplicate concepte n conducerea efectiv a
organizaiei. Nu este deplin neleas necesitatea delegrii i nici
coninutul ei (respectiv ce i se poate cere n mod efectiv); aceast
nenelegere a determinat ca muli dintre cei mai strlucii antreprenori s
nregisteze e ecuri drastice exact n momentul n care organizaiile lor
ncepeau s creasc, s se dezvolte. Pentru a nelege chiar de la nceput
cum s delegm n mod efectiv (o problem pe care o vom discuta mai
trziu), trebuie mai nti s nelegem conceptele nrudite cu delegarea,
respectiv responsabilitatea i autoritatea organizaional.
Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea
este o obligaie de a executa sarcinile i de a lua n considerare,
definitivarea satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem c un individ
este a teptat, se sconteaz s ndeplineasc complet cerinele unei anumite
sarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executa
sarcinile poziiei din structur n schimbul unor recompense (pli),
anume. Existena responsabilitii nseamn c persoana este inut n
poziia de rspunztor fa de managerul care l-a delegat, pentru
rezultatele privind performana ndeplinirii sarcinilor.
De exemplu, dup acceptarea unei slujbe, a unei munci ca muncitor
la linia de ansamblare a unui "Sony", unui individ poate s i se repartizeze
sarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei i, odat cu ea,
a recompenselor ei muncitorul, n mod implicit, este de acord s execute
sarcinile slujbei ntr-o manier satisfctoare, cel puin, pentru "Sony".
Pentru a atinge aceast responsabilitate, muncitorul va trebui s refac, fr
nici o discuie, toate lucrrile executate cu defecte. Deoarece el este
considerat rspunztor pentru execuia corect a sarcinilor, muncitorul
106

trebuie s rspund fa de superiorul su pentru toate gre elile comise.

Supraveghetorul sau maistrul, orict de plin de tact
i orict
consideraie ar avea fa de subordonaii lui, are dreptul de a cere
explicaii privind performana slab i de a reface operaiile.
Incapacitatea n delegarea responsabilitii. Este important s
recunoa tem c, de i delegarea este dependent de acceptarea ei,
responsabilitatea ei, ns, nu poate fi delegat.
Incapacitatea delegrii responsabilitii ne arat c un manager
nu poate disimina, mpr tia responsabilitatea prin transferarea ei la un
subordonat. Deci, de i o persoan i asum responsabilitatea necesar
pentru o sarcin pe care nu o execut personal, ea totu i rmne
rspunztoare pentru execuia ei corespunztoare. Acest lucru este u or
de vzut n multe relaii de munc. Medicul ef al unei echipe de chirurgi
deleag multe din sarcinile i activitile unei operaii chirurgicale la
surori i asisteni medicali. Dar dac pacientul moare pentru c o sor i-a
administrat, s spunem alt snge dect cel care trebuia, eful echipei de
operare este considerat rspunztor i poate fi acuzat i dat n judecat
pentru o practic medical gre it. Similar, dac un reprezentant al
vnzrilor din cadrul unei firme nu i realizeaz obiectivul, sarcinile sale
de vnzri pentru un an i ca atare, n mod firesc, departamentul
vnzrilor nu i realizeaz obiectivele, managerul departamentului i nu
reprezentantul va trebui s rspund efectiv n faa managerului de
marketing.
n organizaiile mari, din nefericire, managerii de vrf rar stau de
vorb cu subordonaii lor de pe nivelurile inferioare, care sunt cei care
efectiv execut cele mai multe din sarcinile specifice ale organizaiei . Ei,
managerii, cu toate acestea, sunt, fr doar i poate, responsabili i
rspunztori pentru execuia sarcinilor organizatorice.
Extinderea sau aria mare a responsabilitii reprezint cauza sau
raiunea salariilor mari ale managerilor de vrf, n special ale celor care
conduc companii foarte mari. Dar, totodat este discutabil, chiar n
condiiile unui salariu de cteva sute de mii de dolari pe an, c un asemenea
cost va seduce o persoan inteligent pentru a ocupa un post de manager de
vrf dac nu exist nici o modalitate sau cale ca persoana respectiv s poat
influena performana tuturor oamenilor organizaiei ctre realizarea
obiectivelor organizaionale. Acest aspect ne conduce la un mult mai
important concept, autoritatea organizaional.
Autoritatea organizaional. Dac o persoan este a
teptat, scontat s realizeze ceva pentru organizaie, aceasta presupune
107

responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a sarcinilor i, totodat,

organizaia trebuie s o aprovizioneze cu resursele necesare cerute.
Managementul realizeaz aceasta prin delegarea autoritii mpreun cu
sarcinile.
Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor
organizaiei i canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre executarea
sarcinilor.
Autoritatea este delegat la un post n structur, i nu la individul
care, din ntmplare, l deine la un moment dat. Acest lucru este cel mai
bine explicat prin vechea expresie militar "salutm gradul i nu omul
Exist dou viziuni contrastante ale autoritii (puncte de vedere)
asupra procesului prin care autoritatea este dobndit.
Viziunea clasic, susine c autoritatea este trecut i transmis prin
nivelurile manageriale, de la vrf la cel mai jos nivel al organizaiei. ntr-o
firm de afaceri, de exemplu, managerul de credit obine autoritatea sa de la
adjunctul departamentului de operaiuni financiare, care la rndul lui obine
autoritatea de la vicepre edintele cu finanele i acesta la rndul su de la pre
edintele firmei, iar pre edintele de la Comitetul de direcie. Mai departe,
Comitetul de direcie obine autoritatea de la adunarea acionarilor, iar ace tia
o obin pe a lor de la instituia proprietii private, care se bazeaz pe
constituia i legile rii. Aceasta pare logic i compatibil cu concepia ca
autoritatea este delegat de i prin manageri la subordonai.

Totu i, Chester Barnard, a a cum tim, un reprezentant de seam al

colii administrative a observat c un subordonat este capabil s resping
cerinele, solicitrile efului. Bazat pe acest fapt, Barnard a formulat
ceea ce este cunoscut ca "viziunea acceptrii autoritii". Deci, n
viziunea lui Barnard, dac un salariat nu accept comanda sau solicitrile
superiorilor, autoritatea nu exist.
A a cum vom mai vedea i vom descoperii, viziunea acceptrii a
lui Barnard cunoa te existena puterii, care adesea modific capacitatea
managerilor de a folosi autoritatea inerent poziiei lor. n orice caz, n
oricare din aceste viziuni, este clar c autoritatea este totdeauna limitat.
Limitele autoritii. A a cum definiia noastr a specificat,
autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor i comanda
oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limite sunt de obicei specificate prin
politici, proceduri, reguli i descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate i
oral subordonailor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite,
dep ind autoritatea lor chiar i cnd execuia n limite stricte este absolut
necesar executrii sarcinilor delegate. Un muncitor autorizat s opereze
108

numai pe o anumit ma in, de exemplu, i va dep i autoritatea lui prin

folosirea uneia repartizat altui coleg, dac ma ina lui s-a defectat. Un
exemplu mai evident: dac un parlamentar folose te banii destinai
cheltuielilor de birou pentru afaceri personale, i dep e te limitele
stabilite privind dreptul de folosire a resurselor.
n general, limitele autoritii se lrgesc, cresc tot mai mult pe
msur ce urcm pe scara ierahic managerial. Dar trebuie s precizm
c i autoritatea managerilor de vrf este limitat. Pre edintele unei mari
companii i eful executivului acestei companii sunt rspunztori n faa
acionarilor dac cheltuielile dep esc serios bugetul.
Foarte mult din autoritatea unui manager este derivat sau extras
din tradiii, perceptele morale, modelele culturale i tradiiile folclorice ale
societii n care organizaia funcioneaz. Oamenii se supun ordinelor,
comenzilor superiorilor parial datorit faptului c, comportamentul social
tradiional sau ncetenit este s se comporte a a. Ace ti factori limiteaz
autoritatea, dar, n acela i timp, o i sprijin. Managerii nu pot delega
autoritatea care vine n conflict cu legile sau valorile culturale, cel puin nu
pentru mult timp. Aceasta nsemn desigur c ei nu pot delega ndatoriri,
cernd astfel autoritatea i a teptnd ca ele s fie executate. Uneori, aceast
restricie atenteaz la planurile organizaiei. De exemplu, cteva companii
n anii trecui au decis s opreasc desf urarea business-ului n rile unde
mituirea este esenial, dramatic.
Autoritatea i puterea, aceste dou concepte sunt confundate
adesea. Autoritatea este definit ca un drept limitat delegat inerent ntr-o
poziie pentru folosirea resurselor organizaionale.
Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de a aciona sau
capacitatea de a afecta o situaie. Un individ poate avea puterea fr a avea
autoritatea. De exemplu, datorit faptului c trezorierul (contabilul ef) are
dreptul sau autoritatea de a semna cecuri, el are puterea sau capacitatea de a
transfera banii firmei n propriul su cont la banc. Autoritatea, cu alte
cuvinte, determin ceea ce o persoana ocupnd o poziie anume are dreptul
s fac. Puterea determin ceea ce el, n mod real, poate face. Cile n care
puterea este folosit poate avea efecte pozitive sau negative asupra
organizaiei.
4.2.2. Relaiile de comand i stat major
Precedenta noastr discuie a fost puternic simplificat pentru a
accentua conceptele eseniale ale autoritii organizaionale. A a cum s-a
109

menionat, autoritatea este totdeauna limitat. n unele cazuri, aceste

limite schimb natura autoritii a a de mult c este necesar s
considerm relaiile de autoritate ca fiind de dou tipuri generale.
Acestea sunt denumite: autoritate de comand i autoritate de stat major,
care de asemenea sunt folosite n forme diferite.
Autoritatea de comand, este autoritatea care fluxeaz de la
un superior la subordonat i, mai departe, prin acesta din urm, la ali
subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care
prevede managerul sau sprijinul puterii instituionalizate s comande
imediat, direct subordonaii ctre finalitile sau obiectivele dorite. Un
manager cu autoritate de comand are, de asemenea, dreptul s fac (s ia)
anumite decizii i s acioneze asupra anumitor probleme fr consultarea
altora, n limitele stabilite de organizaie, de legi sau de tradiii..
Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de
comand este ceea ce creeaz ierarhia organizaional de niveluri
manageriale. Procesul crerii unei ierarhii este considerat ca un procesul
scalar. Din cauz c autoritatea este trecut la oamenii de comand printr-un
proces scalar, ierarhia rezultat este numit " lan de comand" sau lan
scalar. Probabil c cel mai clar i simplu exemplu de lan de comand este
ierarhia organizaiilor militare. n armat, nivelurile i rangurile sunt u or de
identificat datorit uniformelor i nsemnelor specifice, iar aici ierarhia este
numit, n mod real, lan de comand.
Necesitatea statului major i autoritatea de stat major.
nainte de a ncerca s definim autoritatea de stat major, s vedem
care sunt originile statului major i s nelegem de ce n unele situaii
autoritatea de comand singur nu va ntlni nevoile organizaiei .
Potrivit lui Claud George, conceptul de stat major a fost prima
dat folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323
.Ch.). n rzboaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat c este
foarte dificil pentru un ofier n focul luptei s comande efectiv oamenii
si i, n acela i timp, s planifice, s construiasc strategii i tactici.
ntruct, ns, amndou sunt eseniale, att planificarea ct
i
direcionarea sau comanda efectiv pentru succesul oricrei organizaii
militare, trebuia gsit o rezolvare.
Pentru a prevenii aceast situaie, armatele lui Alexandru au retras,
au interzis autoritatea de comand a ofierilor de planificare i i-au
repartizat pe ace tia din urm ca speciali ti s asiste, s ajute un ofier de
rang nalt n organizarea comenzii. Ofierii de planificare n acest mod au
putut recomanda strategia de urmat i au dat astfel o bun ans de a fi
110

urmat de ctre trup, evitnd perturbarea lanului de comand i confuzia.

De atunci ace ti planificatori i elaboratori de strategii au fost asistenii
ofierilor de vrf i au fost numii toi cei care l asistau "statul major" al
su iar, a a cum am artat mai nainte, ofierii care luptau efectiv au fost
numii ofieri de linie sau de comand. Este interesant c i astzi
organizaiile militare folosesc nc aceste distincii.
Tipurile de stat major. Statele majore execut diferite
funcii n organizaiile contemporane, ntr-un numr a a de mare c este
imposibil a identifica aceste funcii i, n consecin, avem dou sau trei
tipuri principale de stat major, pentru execuia funciilor organizaiei.
Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultan, statul major
de servire i statul major personal, acesta din urm fiind considerat uneori o
variabil a statului major de servire. Trebuie s precizm c aceast
clasificare nu este riguroas; astfel, nu este nimic neobi nuit ca un stat major
s execute i funcii de consultan i funcii de servire.
Statul major de consultan. Dac managementul de comand se
afl n faa unei probleme care reclam deprinderi, cuno tine,
profesionalism sau o baz de execuie de performan, atunci, n mod
implicit, cere i formarea unui stat major. Funcia acestor speciali ti este de
a sftui managementul de comand n ariile lor de competen din
organizaie. Cele mai obi nuite domenii de folosire a statului major de
consultan sunt arii precum: legislaia, tehnologia specializat sau
avansat, instruirea i dezvoltarea personalului
Statul major de servire. n virtual, oricare din ariile n care statul
major de consultan este folosit, funcia acestuia poate fi extins i la
executarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut i mai frecvent folosit,
ca stat major de servire, este obi nuitul i cunoscutul departament de
personal, n cazul firmelor mari i foarte mari. Departamentul de personal
este cel care realizeaz inerea evidenei salariailor, a locurilor
poteniale, a candidailor pentru anumite posturi .a. n acela i timp, n
numeroase cazuri departamentul furnizeaz managementului de comand
salariaii selectai, astfel el ndepline te funcia de consultan i pe cea
de servire.
Alte domenii n care statul major de servire este folosit, includ:
relaiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea,
logistica, evaluarea impactului asupra mediului i probleme juridice.
Statul major personal, a a cum am mai artat, reprezint o varianta
a statului major de servire care se formeaz i se dezvolt ori de cte ori un
manager angajeaz o secretar sau un asistent, n vederea
111

u urrii activitii fizice sau a unor lucrri curente zilnice. Datoria unui
astfel de stat major de personal este, de multe ori, i ndeplinirea sau
executarea unor dorine a managerilor. Pesoanele din acest stat major n
mod teoretic nu au nici o autoritate n organizaie. Atunci cnd o
persoan dintr-un asemenea stat major acioneaz, ea acioneaz n
numele managementului. De i statul major personal nu are nici o
autoritate formal, el are ns n cele mai multe cazuri o mare putere. Prin
programarea ntlnirilor, prin filtrarea informaiilor att ctre ct i dinspre
manager, statul major personal poate controla accesul la executivi i la
informaii, precum i chiar deformarea informaiilor n modaliti
deosebit de subtile. Acest stat major este n foarte multe cazuri vinovat de
coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu.
De aici, dac executivul de bun credin n mod sincer i nevinovat ascult
prea mult sau manifest o dependen de stat major, atunci puterea acestuia
din urm poate cre te nepermis de mult. Secretarele i asistenii executivilor
de vrf ocup ceea ce, n jargonul dinamicii grupului, este numit "o poziie
de centralitate". Aceste state majore sunt capabile s dobndeasc o putere
care dep e te cu mult autoritatea lor formal .
Variaiile n autoritatea de stat major. Clasificarea statelor
majore a fost fcut n funcie de folosirea lor. Pentru a nelege ns
conceptul de stat major n organizaiile contemporane, trebuie, de
asemenea, s lum n considerare natura autoritii delegate personalului
din statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegat
statelor majore de toate tipurile.
Autoritatea unui stat major poate fi limitat virtual pur i simplu
numai la consultan. Sau, autoritatea poate fi a a de larg extins, c
diferena dintre autoritatea de comand i cea de stat major este aproape
eliminat. n general, n management, ca autoriti de stat major sunt
recunoscute urmtoarele :
1. Autoritatea de consultan. Originar, a a cum am vzut mai
nainte, la nceput autoritatea de stat major a fost limitat la acordarea de
consultan managementului de comand al organizaiei, numai atunci
cnd acesta o solicit. Cnd autoritatea de stat major este limitat,
restricionat numai la consultan la cerere, se presupune c
managementul de comand va consulta statul major ori de cte ori cuno
tinele acestuia din urm sunt valoroase i aplicabile. n acela i timp, trebuie
s precizm c managerii de comand nu sunt obligai s se conformeze
recomandrilor statului major. Ei pot chiar s rezolve problema sau s ia o
decizie, uitnd c exist un stat major de consultan.
112

Consultarea obligatorie. Deoarece statul major poate avea

dificulti n transmiterea managementului de comand a oportunitii,
aceasta fiind n mod clar n interesul organizaiei, managementul de vrf
uneori extinde autoritatea statului major de consultan ca obligatorie. Cnd
consultana este obligatorie, managementul de comand va trebui s discute
situaiile relevante cu statul major naintea lurii deciziei, ntreprinderii
unor aciuni sau aducerii unor propuneri n faa managementului de vrf.
Nici n aceast situaie, managementul de comand nu este obligat s
urmeze n realitate, efectiv, n final sfatul statului major.
Un exemplu obi nuit de consultare obligatorie este folosirea
statului major de cercetare a pieii. n multe organizaii, departamentul
de marketing sau departamentul de producie trebuie s obin o
estimare a vnzrilor poteniale ale unui nou produs de la statul major de
cercetare a pieii, nainte de a trece la producerea, la fabricarea lor. Prin
cercetarea care o conduce acest stat major de studiere a pieii se prevede
o estimare a vnzrilor pe care managementul de comand al
organizaiei poate sau nu s o ia n considerare, s o accepte.
2. Autoritatea concurent. Managementul de vrf poate i mai mult
extinde autoritatea de stat major, prin acordarea dreptului de a dezaproba
deciziile managementului de comand, cu care statul major nu este de acord.
Scopul autoritii concurente este de a organiza un sistem de investigri
reciproce prin care s se echilibreze puterea, n scopul evitrii unor gre eli
sau erori grave. n consecin, nici nu este de mirare c autoritatea
concurent o ntlnim cel mai des utilizat n organizaiile guvernamentale.
n cadrul firmelor, de exemplu, acestea folosesc autoritatea
concurent prin controlul cheltuielilor, prin necesitatea unei duble
semnturi pentru toate cumprturile firmei.
3. Autoritatea funcional. Un stat major cu autoritate funcional
poate inia un veto n domeniul su de experien, de specialitate. n
esen, autoritatea de comand a pre edintelui firmei este canalizat prin
statul major, prin care dobnde te capacitatea de a aciona n anumite
probleme specifice. Astfel, autoritatea funcional elemin distincia ntre
comand i stat major pentru toate problemele practice.
4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate
Pentru ca organizaia s- i realizeze obiectivele ei i s creasc,
managementul nu poate evita mi carea sau operarea pe baza relaiilor de
113

autoritate. Din cauz c funciile de management sunt interdependente,

delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor i autoritii va determina
n final probleme n fiecare alt funcie. Oricum, pentru a fi clar ntele i
toi factorii implicai n organizarea efectiv a relaiilor de autoritate, este
necesar s avem cuno tine despre structura organizaional i relaia ei cu
alte variabile pe care le-am prezentat. Asupra acestei probleme vom insista
mai trziu, iar acum ne vom concentra pe cteva concepte fundamentale.
Primul dintre acestea se refer la determinarea sau separarea activitilor de
comand de cele de stat major. Al doilea se refer la rolul autoritii de
comand n coordonare i unele ci de management care pot facilita
coordonarea prin delegare. Al treilea i ultimul, dar nu cel mai puin
important, se refer la obstacolele comune n delegarea efective i unele ci
prin care managementul poate s-l nving.
1. Organizarea relaiilor de comand i stat major. n timpul
organizrii, managementul trebuie s decid dac o activitate dat va fi de
comand sau stat major. Aceast decizie se bazeaz pe ct este de esenial
(principal) i ct de direct contribuie la obinerea obiectivelor generale. A
crede c activitile de stat major nu sunt eseniale pentru realizarea
obiectivelor este destul de incert. Dac o activitate nu realizeaz nici o
contribuie la realizarea obiectivelor, ea va fi nlturat. Problema nu este
dac realizeaz o contribuie, ci ct de direct este legat cu misiunea
principal a organizaiei.
Actvitile de comand propriu-zise sunt acelea interesate direct cu
crearea, finanarea i distribuia bunurilor i serviciilor organizaiei.
Statul major nu face dect s asiste aceste funcii principale, a a cum o
sor priceput asist chirurgul n timpul operaiei.
Normal c activitile specifice trebuie s fie dependente de statul
major privind misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei, din cauz c
structura variabil este dependent de obiective. Sau, pentru a ne exprima n
maniera n care un cunoscut specialist
i scriitor n domeniul
managementului a fcut-o: "structura urmeaz strategia". Deci diferenele
n obiective conduc la diferene fundamentale n privina structurii,
respectiv a proiectrii ei n mod corespunztor. De exemplu, n majoritatea
organizaiilor serviciile juridice sunt n mod clar activiti de stat major,
dar ntr-o form strict specializat pe service sau consulting juridic, avocaii
vor alctui coloana vertebral a organizaiei. Pe de alt parte, finanele
sunt activitate pentru aproape fiecare organizaie i, ca atare, un domeniu de
comand. Totu i, inerea nregistrrilor financiar-contabile poate fi
114

considerat o activitate de stat major din cauz c ea este virtual un ajutor

pentru managementul financiar.
2. Autoritatea de comand i coordonarea . Delegarea autoritii de
comand i obinerea lanului de comand joac un rol cheie n procesul
coordonrii unei organizaii. Pentru nceput, autoritatea de comand
personalizeaz i simplific relaiile dintre subordonai i superiorul care
prime te autoritatea, i asum responsabilitatea personal pentru sarcini i
este rspunztor personal fa de cel ce l-a delegat pentru realizarea
satisfctoare a lor.
Desigur, coordonarea nu este un rezultat inevitabil al specificrii
relaiilor de comand. Coordonarea este mult mai complex i
influenat de foarte muli factori. Asupra ei vom mai reveni n
capitolele urmtoare. Acum ns ne vom opri s prezentm dou concepte
legate, nrudite cu facilitatea coordonrii i autoritii de comand.
Acestea sunt principiul unitii de comand i necesitatea limitrii
intensitii sau ariei managementului.
n acord cu principiul unitii de comand, o persoan va primi
autoritate numai de la un singur superior i va fi rspunztor numai fa de
aceast persoana. ntr-o organizaie credincioas acestui principiu, toat
comunicarea formal trebuie s fie raional folosit de-a lungul ntregului
lan de comand. Un individ care are o problem organizaional nu poate
trece peste superiorul lui imediat s discute despre ea cu managerul de vrf.
La fel, nici managementul de vrf nu poate s dea nici un ordin la un nivel
inferior al salariailor fr a-l trece prin managerii intermediari. Desigur,
datorit puterii i realiilor neformale, n organizaii asemenea celor
militare sau chiar militare, bazate pe principii rigide, omul va ncerca s
rstoarne lanul de comand. De asemenea, dac lanul de comand este
prea lung, aderarea la principiul unitii de comand poate ncetini
considerabil comunicarea i elaborarea deciziilor, n unele situaii.
Limitarea intensitii puterii ( ponderea ierarhic ).
Intensitatea puterii (ponderea ierarhic) managementului define te
numrul de indivizi care se raporteaz direct la un manager stabilit prin
delegarea autoritii de comand. Teoreticienii managementului au acordat
o considerabil atenie pentru a determina exact care este intensitatea
puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice a managementului.
coala administrativ a fost cea mai interesat n aceast problem.
De asemenea, au fost fcute propuneri diferite care n general au mers ntre
7-10 indivizi ca unitate ideal a ponderii ierarhice. Desigur c organizaiile
au evoluat i, ca atare, intensitatea puterii a variat i ea mult mai mult dect
115

n aceste limite. Nivelul de management, natura sarcinilor de executat,

caracteristicile subordonailor i capacitile managementului, i toate
mpreun sunt factori care joac un rol important n determinarea
ponderii ierarhice.
Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice ale
managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil
s- i ndeplineasc responsabilitile nu numai privind coordonarea, dar,
de asemenea, i cele privind controlul asupra performanei i motivrii
subordonailor.
3. Obstacolele n delegarea efectiv. Perspectivele i crearea
delegrii obligaiiolor pot fi o for puternic n asigurarea armoniei i
unitii de scop. Oricum, dac managementul nu face un efort concentrat
pentru a lua n considerare personalitile i nevoile celor care primesc
delegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabil anxietate,
reinere, refuz i, de aici, probleme att pentru manageri ct i pentru
destinatarul autoritii.
Delegarea este o form schimbat a comunicrii. Managerul are
ndatoriri, sarcini care trebuie s fie executate de subordonai. Pentru
execuia lor propriu-zis, subordonaii trebuie s ndeplineasc exact ceea
ce managerii le cer sau vor. Delegarea, de asemenea, implic motivarea,
influena i leardeship-ul. Managerii trebuie s obin de la subordonai
execuia efectiv a sarcinilor. La fel ca n tot procesul comunicrii, i n cel
de influen ambele pri - leaderul i subiecii - sunt eseniale pentru
succes. Recunoscnd acest aspect, specialistul american William Newman
ne d o list a principalelor cauze ale reductanei sau reinerii managerilor
de la procesul normal al delegrii i, totodat, al reinerii sau evitrii de
ctre subordonai a asumrii unei responsabiliti n plus.
Obstacolele managerilor. Newman ne dezvluie cinci
obstacole n calea delegrii autoritii de ctre manageri:
1. "Pot realiza mai bine chiar i prin gre eal, deoarece pot nva
din ea".
Prin acest slogan, managerul argumenteaz c el poate realiza
sarcinile mai bine dect subordonaii si. Dou idei sunt evazive n aceast
aseriune, chiar dac ea, uneori, este adevrat. Prima, consumul de timp
pentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de ctre sunbordonai l
face capabil pe manager s execute alte ndatoriri la fel de bine. Desigur c
avantajele generale ar putea fi mai mari dac managerul se va concentra pe
activiti complexe i importante pentru planificare i supraveghere i n
mod deliberat d mai mult libertate subordonailor, de a executa sarcini pe
116

care ace tia le pot realiza fr probleme. A doua, numai dac managerul
nu permite subordonailor s ncerce noi sarcini i s le adauge
autoritatea necesar, ace tia vor fi incapabili s- i dezvolte cuno tine i
deprinderi profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva
toate problemele ei n i i, managerii pierd oportunitatea i totodat
responsabilitatea instruirii, testrii i selectrii corecte i n beneficiul
organizaiei, a subordonailor, pentru promovare
2. Lipsa capacitii de direcionare. Unii manageri devin a a de
preocupai de activitatea cotidian, c pierd pur i simplu viziunea de
ansamblu. n acest fel, ei devin incapabili s sesizeze i s prind
oportunitile mediului i perspectivele pe termen lung ale fluxului
activitilor; ei nu reu esc s sesizeze importana muncii printre
subordonai.
3. Lipsa de ncredere n subordonai. Dac managerii acioneaz
ca i cum nu ar avea ncredere n subordonai, atunci, ca o reacie fireasc,
ace tia din urm i vor pierde i ei ncrederea n propriile fore i capaciti.
n consecin, subordonaii vor pierde orice iniiativ i vor simi nevoia
de a ntreba frecvent dac ei execut sarcinile i operaiile corespunztor.
Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului i personalitii
subordonaiilor.
4. Aversiunea fa de risc. Managerii, fiind rspunztori pentru
munca subordonailor, devin temtori fa de delegarea unor sarcini i a
autoritii, considernd c acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi
rspunztori.
5. Absena controalelor selective, pentru a pune n gard
managementul i a mpiedica apariia problemelor. n strns legtur cu
delegarea unei autoriti sporite, managementul trebuie s creeze controale
efective care s furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. Acest feed-back
din control ajut la ghidarea subordonailor ctre obinerea obiectivelor.
El, de asemenea, d managerului securitatea cunoa terii c o problem va fi
identificat i apoi rezolvat, nainte ca ea s explodeze, s se transforme n
dezastru. Dac controalele nu sunt efective, managementul are un motiv
serios s se ngrijoreze n privina autoritii delegate la subordonai.
Obstacolele subordonailor. Subordonaii, potrivit opiniei
lui Newman evit responsabilitatea i blocheaz procesul de delegare a
autoritii din urmtoarele cauze:
1. Subordonaii gndesc c este mai u or s ntrebe eful ce s
fac dect s- i fac probleme;
117

2. Subordonaii se tem c vor fi criticai dac gre esc. Cu ct

mai mare este responsabilitatea, cu att cresc ansele de a gre i; n
consecin subordonaii vor evita asumarea de responsabiliti n plus;
3. Subordonaii cred i simt c ei nu au informaiile i resursele
necesare pentru asumarea unor responsabiliti n plus;
4. Subordonaii cred c ei au mai multe sarcini
i
responsabiliti dect pot duce, ndeplini;
5. Subordonaii manifest de foarte multe ori o lips , o criz de
autoritate;
6. Subordonaii nu percep nici un stimulent pozitiv pentru
asumarea de responsabiliti n plus.
nvingerea obstacolelor. Faptul c delegarea autoritii este
fr efect ne arat i importana ei, dar i dificultatea nvingerii obstacolelor.
Unele obstacole sunt adnc nrdcinate n comportamentul uman
consecin a psihologiei umane a individului. Nesiguran, aversiunea
fa de risc, lipsa de autoncredere, incapacitatea de a avea ncredere c
alii vor executa sarcinile, sunt principalele vinovate n procesul delegrii
autoritii. Problemele psihologice sunt cele mai grele bariere de nvins,
att pentru manageri ct i pentru subordonai ceea ce impune o autoanaliz
profunda i recunoa terea propriilor slbiciuni i temeri pentru a se putea
ridica deasupra lor.
Este bine s reinem c un manager, care nu poate nva s
delege n mod efectiv, nu face dact s- i nchid cariera sa ntr-o proprie
nchisoare.
Desigur c exista muli manageri care pot s- i mbunteasc
propria lor performan i pot nvinge obstacolele n delegarea de
autoritate n plus.
Pentru nceput managerii pot iniia un gen de control efectiv care
s le dea sigurana privind delegarea unui nalt nivel de autoritate la
subordonai. Ei pot, de asemenea, identifica i mbuntii leadershipul
lor i influena atitudinile i deprinderile profesionale. Ei pot nvinge, de
asemenea, foarte mult din nesigurana subordonailor prin exprimarea
ncrederii i loialitii. S-a acreditat ideea c, printre cele mai efective ci
de nlturare a obstacolelor privind delegarea, sunt:
1. Comunicarea. Astfel, cnd un subordonat nu execut sarcinile a a
cum managerul dore te, acest lucru se ntmpl n marea majoritate a
cazurilor datorit lipsei de comunicare. Sub presiunea realizrii sarcinilor,
managerii sunt foarte lapidari n a explica ceea ce se a teapt de la
subordonai. Subordonatul ns poate ezita s ntrebe i s se informeze cu
118

mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obi nuit, se
ntmpl c subordonaii sunt cei care se grbesc s realizeze sarcinile i
consider c tiu tot despre ce au de fcut i n consecin nu mai
ntreab. Deci amndou prile pot gndi c s-a neles ceea ce s-a
repartizat spre execuie i ceea ce se a teapt. Mai trziu, uneori prea
trziu, i managerii i subordonaii constat c sarcinile nu s-au executat
cum trebuie i sunt dezamgii.
2. Principiul paritii (egalitii proporionale). Pentru ca
delegarea s se nfptuiasc efectiv este necesar ca autoritatea
i
responsabilitatea s coincid, aceasta nseamn c managementul trebuie s
delege suficient autoritate pentru un individ ca acesta s fie capabil s
ndeplineasc toate sarcinile pentru care el i-a asumat responsabilitatea.
Aceasta este cunoscut sub numele de principiul paritii sau al
eligibilitii proporionale. n concluzie, pe scurt, o persoan poate sconta
s- i asume numai responsabiliti pentru acele sarcini pentru care a primit
destul autoritate.
Din nefericire, principiul paritii este adesea violat n practic.
Dac ne gsim n situaia de a avea responsabiliti pentru sarcini
pentru care nu avem suficient autoritate s le executm satisfctor,
atunci va fi necesar ct mai curnd s artm acest lucru efului pentru a
rezolva problema.
3. Stimulente pentru responsabiliti adugate. Mai multe
responsabiliti nseamn mai mult munc i mai mult risc pentru
persoanele care i-l asum. Muli, dac nu cei mai muli oameni nu gsesc
aceste adugiri inerente ca atractive. Astfel, orice salariat, destul de
rezonabil, a teapt s fie recompensat ntr-un anumit mod. Dar, din
nefericire, multe organizaii pierd din vedere i pierd i efectiv n activitatea
lor, datorit faptului c nu acompaniaz cre terea autoritii
i
responsabilitilor salariailor cu un sistem de stimulare corespunztor care
s compenseze greutile asumate n plus. Cercetrile contemporane ne
indic foarte clar c salariaii vor fi puin motivai dac ei simt c dau
mai mult organizaiei dect aceasta poate s le ofere. Recompensele pot lua
orice form: pli n plus, oportuniti de promovare, titluri de specialist,
statute n plus, concedii pltite de firm, introducerea ca membrii n anumite
cluburi, etc. Ceea ce este important este ca subordonatul s vad clar
legtura dintre asumarea unei responsabiliti n plus i satisfacerea nevoilor
personale. Este ns la fel de important, dac nu mai mult, ca managementul
de vrf s creeze un sistem stimulativ care s recompenseze
119

managerii pentru delegarea n plus i cu succes de autoritate la

subordonai, n concordan cu obiectivele organizaionale.
4.2.4. Organizarea firmelor
n ultimul capitol am vzut cum managementul folose te
delegarea pentru a organiza relaiile de autoritate i a distribui sarcinile
printre oamenii organizaiei. Toi managerii trebuie s delege
autoritatea pentru a obine realizarea sarcinilor prin alii, de aici
organizarea este o funcie a tuturor managerilor care trebuie ndeplinit,
indiferent de nivelul pe care se afl. n acest fel, prin delegarea att pe
vertical ct i pe orizontal apare o structur sau n unele cazuri poate fi
adoptat o structur; oricum, n final va fi proiectat o structur pentru
ntreaga organizaie, realizat n principal de managementul de vrf.
Scopul principal al managementului n execuia acestei funcii este
de a selecta structura cea mai potrivit n lumina obiectivelor organizaiei.
Structura cea mai bun este aceea care face capabil organizaia de a
interaciona cu mediul ei prin canalizarea, dirijarea efectiv i eficient a
eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a resurselor pentru ca astfel s
ntlneasc nevoile consumatorilor i realizarea obiectivelor ei.
4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaionale
Deoarece scopul organizrii este s urmeze obinerea obiectivelor
de aici proiectarea unei structuri n mod clar trebuie s fie bazate pe
planificare. De fapt cei mai muli teoreticieni consider alegerea unei
structuri o decizie strategic, deoarece ea determin cum organizia, n
general, va canaliza eforturile n vederea obinerii obiectivelor. ntr-o alt
viziune mai real organizarea este o funcie distinct i trebuie considerat
ca fundamentat pe o strategie, deci opus unei strategii existente. n acela i
timp urmeaz schimbrile n strategie i obiective.
Etapele proiectrii unei organizaii. Discuiile noastre de pn
acum ne pot conduce la concluzia c am putea s ne imaginm sau s
presupunem c organizaiile sunt organizate de la vrf n jos i, de aici, c
sarcinile sunt proiectate prima dat i apoi, n final, structura. Totu i, orict
de paradoxal ar prea este adevart. n acord cu teoria clasic a organizrii,
cu care cei mai muli manageri sunt de acord n acest domeniu,
organizaiile vor fi proiectate de la vrf n jos. Astfel, managementul ar
120

alege prima dat diviziunile mari i n final proiectarea sarcinilor specifice.

Succesiunea etapelor proiectrii structurii organizaionale este a adar:
1. mprirea orizontal a organizaiei n subuniti mari,
corespunztor activitilor de importan critic n realizarea strategiei.
Sau, altfel spus, se decide care vor fi activitile de comand i care de stat
major.
2. Stabilirea relaiilor de autoritate ntre poziii sau posturi. n
aceast etap, managementul stabile te lanul de comand i dac este
necesar, mai departe sub-mparte unitile mari, rezultate din prima etap,
pentru a face mult mai efectiv, mai eficace utilizarea specializrii i, n acest
fel, s evite ponderile ierarhice excesive.
3. Proiectarea (descrierea) posturilor sau locurilor de munc, astfel
ca acestea s cuprind sarcinile concrete i, apoi, aceste sarcini sunt delegate
la diver i indivizi. Managementul, datorit faptului c este puternic
influenat de tehnologie, va proiecta sarcini specifice i va asigura c fiecare
sarcin sau set de sarcini s fie repartizat la o persoan care i asum
responsabilitatea pentru execuia satisfctoare.
Este foarte important s reinem c aceast structur nu este una
static, asemenea unei construcii. Deoarece structura este bazat pe
planuri, o revizuire (reconsiderare) major a planurilor poate cere o
modificare corespunztoare a structurii. Intr-adevr, n funcionarea
organizaiei, structura trebuie s fie mult mai potrivit cu procesul de
reorganizare, deoarece, asemenea tuturor funciunilor, este un ciclu fr
sfr it. Organizaiile de succes continu s- i potriveasc, armonizeze
structurile
i schimbrile necesare n corcondan cu dictatele,
impunerile sau restriciile mediului, determinate prin planificare i
control. n continuare, vom prezenta evoluia apariiei i dezvoltrii
modelelor de structur organizaional folosite de-alungul existenei i
dezvoltrii organizaiilor. Primul model gndit sistematic i folosit a fost
structura birocratic.
Birocraia. Termenul de birocraie, de obicei, ne aduce n minte
tehnici exclusiv birocratice precum: munca de mntuial, activitate fr un
scop anume; munca executata n van, amnri i alte activiti de-a dreptul
stupide. Aceste aspecte cu siguran apar n orice organizaie. Dar, trebuie
s precizm c principala cauza sau cauza obi nuit nu este birocraia n
sine, ci greutile n implementare, dificultile inerente n mnuirea
organizaiei i comportamentul indivizilor contrar procedurilor organizaiei
i obiectivelor experimentate i trite. Ca un concept original, birocraia a
fost formulat de sociologul Max Weber la nceputul anilor 1900, iar
121

birocraia este cel puin un ideal, unul dintre cele mai valoroase
concepte ale omenirii.
Modelul lui Weber. Este important s precizm de la nceput c
acest concept a lui Weber de birocraie nu a descris organizaii reale. Mai
mult Weber a propus birocraia ca un model normativ ideal pe care
organizaiile trebuie s se strduiasc s-l ating. Astfel, potrivit lui Weber,
principalele caracteristici de birocraie raionale sunt:
1. O mprire clar, limpede a muncii, rezultnd o mulime de
experi, speciali ti pentru fiecare poziie sau post i sarcini.
2. O ierarhie a departamentelor, posturilor i nivelurilor n care
fiecare nivel inferior este controlat i supravegheat de un altul superior.
3. Un sistem compatibil de reguli abstracte i standarde care
asigur uniformitatea n performan, execuia tuturor ndatoririlor i
coordonarea diferitelor sarcini.
4. Un spirit de impersonalitate formal n care funcionarii
oficiali execut ndatoririle postului (poziei).
5. Angajarea bazat pe calificare, tehnic i protecia mpotriva
concedierii arbitrare.
Caracteristicile birocraiei. ntr-un limbaj mult mai modern, o
birocraie este caracterizat: o mprire specializat a muncii, o ierarhie
distinct n management i un lan de comand, o planificare formal i o
angajare pe baz de competen. Weber s-a referit la birocraie ca ceva
raional, un model ideal de urmat i atins. Aceasta deoarece: deciziile
elaborate i luate ntr-o organizaie birocratic presupun c acestea sunt
elaborate obiectiv i apoi, ntruct implementarea presupune c toanele i
capriciile personale ale proprietarilor organizaiilor i ale salariailor nu
intr n conflict cu obiectivele organizaiei. Deoarece organizaia s-a
dezvoltat, s-a mrit, grupul managementului de mijloc i organigrama
specific unei concepii birocratice se bazeaz pe modelul piramid.
Dac descrierea birocraiei sun familiar i frumos, aceasta este
pentru c fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaie i management
a fost prezentat de departe ntr-o perspectiv raional. Birocraia este
adesea asemuit cu structura organizaional tradiional, clasic. Marea
majoritate a organizaiilor reprezint astzi variante ale birocraiei. Cauza
acestei folosiri largi i de durat o constituie faptul c trsturile
caracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentru
cele mai multe business-uri i organizaii de servicii sau organizaii
guvernamentale de toate tipurile. Obiectivitatea n elaborarea deciziilor bine
condus ajut birocraia s se adapteze la schimbri. Promovarea
122

bazat pe competen ajut s se prevad un puternic flux de personal de

nalt nivel tehnico-profesional i talent sau deprinderi manageriale.
4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea
De i modelul birocratic este pe deplin folositor, nu poate fi aplicat
fr amplificri sau modificri. De i organizaiile au foarte multe elemente
comune, n acela i timp ele difer foarte mult n foarte multe elemente i
modaliti. Aceste diferene n mod clar trebuie luate n considerare n
timpul organizrii. De exemplu, unele organizaii sunt mai mari, altele sunt
mai mici. Unele sunt mai mari dar opereaz ntr-un singur domeniu, altele
sunt mai mici dar lucreaz att n producie ct i n comer i servicii.
Compartimentarea este procesul de mprire a companiei n subuniti .
Acestea sunt numite fie departamente, fie divizii sau servicii sau secii etc.
Acum, n continuare, vom trece i vom descrie cele mai folosite sisteme de
compartimentare, ncepnd cu cea mai timpurie (veche) i simpl varietate a
structurii birocratice, compartimentarea funcional.
Compartimentarea funcional, aceasta mai este numit
tradiional sau clasic, deoarece ea reprezint primul sistem de organizare
dezvoltat i studiat. El, de asemenea, este nc foarte larg folosit de
organizaiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funional este
procesul mpririi organizaiei n uniti ce au fiecare sarcini i
responsabiliti distincte, neasemntoare. n principal, compartimentarea
funcional este gruparea muncitorilor n acord cu sarcina preponderent
sau principal pe care o au de executat. Liniile specifice de divizionare
corespund activitilor critice ale organizaiei. Din cauz c organizaia
este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea
funcional, de asemenea, u ureaz folosirea tehnologiei produciei de
mas n organizaiile productoare.
Departamentele tradiionale funcionale ale unui business sunt:
producia, comerul i finanele. Acestea sunt activiti largi sau funcii
pe care fiecare business trebuie s le execute pentru a- i atinge obiectivele.
Departamente derivate. Dac un departament dat al unei
organizaii este prea mare, atunci el poate fi submprit funcional.
Subdiviziunile rezultate sunt numite departamente derivate. Ideea de baz
esenial este de a determina cre terea specializrii i s in ponderea
ierarhic n limite rezonabil de mici. Trebuie s fim ns destul de raionali
pentru ca interesele acestor departamente derivate s nu devin mai
123

importante ca cele ale departamentelor principale sau/ i cele ale

organizaiei ns i.
Conceptul de departament derivat este aplicabil la toate sistemele
de proiectare organizaional. n concluzie, evidena sau realitatea ne
arat c departamentalizarea funcional este adesea folositoare pentru
organizaii ce au un profil limitat de producie, cernd execuia de
sarcini standardizate i operarea ntr-un mediu stabil.
Compartimentarea funcional nu este potrivit pentru
organizaii cu mai multe linii de fabricaie, cu un profil diversificat, sau
cu schimbri rapide de consumatori i n mediu tehnologic, nici cnd
fabricile sau seciile sunt mprite ntr-o arie geografic care const din
cteva piee, culturi sau sisteme legislative diferite. Pentru aceste
organizaii, o structur divizional este mult mai potrivit.
Compartimentarea divizional. Dac o firm enorm ar ncerca s
potriveasc, s armonizeze toate fabricile (seciile) n trei sau patru
departamente principale, organizaia ar trebui s submpart aceste
departamente de sute de ori pentru a reduce intensitatea puterii
managementului - ponderea ierarhic - la o mrime acceptabil. Aceasta, de
asemenea, ar face lanul de comand incredibil de lung i greoi, voluminos.
De i foarte multe din aceste companii au avut de acoperit arii geografice
deosebit de ntinse, era foarte dificil ca un manager s in sub
supraveghere toate activitile astfel ca: marketingul, managementul
produciei i alte activiti de natur asemntoare.
Mai departe, complicnd situaia, diversitatea activitilor a
crescut. Pentru a ine piept problemelor care veneau cu cre terea
mrimii, cre terea diversitii tehnologice i ritmul schimbrilor n
mediu, managerii acestor organizaii au considerat oragnizrile ca dep
ite i au conceput i proiectat trei variante ale compartimentrii
divizionale, respectiv: compartimentarea pe produs; compartimentarea pe
consumator i compartimentarea teritorial.
a) Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obi nuite ci i
modaliti de cre tere a organizaiilor este adugarea de noi produse pe
care le fabric i le vnd. Dac managementul este unul de succes, atunci
cteva linii de fabricaie de produse pot obine niveluri de vnzri nalte,
ridicate, cernd i necesitnd o organizare independent pe fiecare produs,
care devine totodat esenial pentru succesul general al organizaiei.
Aceasta a fost problema principal cu care s-au confruntat pionierii
organizrii divizionale, asemenea lui "Procter & Gamble", .a. Ele au inut
piept problemelor aprute prin compartimentarea pe produs, respectiv
124

organizarea pe divizii responsabile pentru o linie de produs principal.

Astzi, cele mai mari companii productoare de bunuri de consum, cu
diverse linii de produse, ntrebuineaz compartimentarea pe produse.
n condiiile compartimentrii pe produse, unui singur manager,
adesea numit manager de marc sau de produs, i este delegat autoritatea
asupra tuturor activitilor necesare s produc i s vnd acel produs
sau serviciu pentru care el este rspunztor. efii unor departamente
funcionale derivate ca: producia (fabricaie), vnzri (desfacere) i
inginerie (tehnologie) se vor raporta la acest manager de produs.
Compartimentarea pe produs face posibil ca firmele mari s
acorde mai mult atenie la un produs dect acord o mai mic
companie productoare a dou sau a cteva produse.
Un rezultat al unui studiu al Universitatii Harvard ne arat c
firmele care folosesc compartimentarea pe produs tind s fie mult mai de
succes n crearea i marketingul marilor produse, dect companiile care
folosesc alte structuri. Poate datorit faptului c responsabilitatea privind
profitul este a a de clar, organizaiile compartimentate pe produs tind s
aib o mai bun contabilitate a costurilor i a urmririi termenelor sau
amnrilor. Ele sunt, de asemenea, capabile s rspund mult mai rapid
dect firmele compartimentate funcional la schimbrile n mediul
concurenial, tehnic i al clienilor.
Un dezavantaj potenial al compartimentrii pe produs l
reprezint costurile mari, ca rezultat al multiplicrii activitilor
funcionale pentru fiecare divizie-produs. Fiecare departament, divizieprodus are propriile sale compartimente funcionale. Acestea nu pot fi
suficient de mari pentru a realiza folosirea maxim a capacitilor.
Aceasta este adevrat, n special fabricile cu producie de mas, unde
echipamentele i instalaiile pot fi exploatate 24 de ore din 24.
b) Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme fie c
fabrica i vnd n acela i timp, fie c numai desfac o foarte larg varietate de
bunuri i/sau servicii care fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori
sau pri de piee mici, fiecare din ele avnd ns nevoi u or de definit, de
a fi identificate sau speciale. Dac dou sau mai multe asemenea grupuri de
consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o
organizare compartimentat pe consumatori (clieni), adic divizii pe
principalii consumatori.
Scopul unei asemenea organizri este de a ntlni nevoile
consumatorilor, precum i cele ale organizaiei care se concentreaz
numai pe un grup de consumatori.
125

Editurile mari, de exemplu, au departamente separate pentru

activitatea de editare i vnzare de cri pentru aduli, cri pentru copii;
texte sau manuale pentru colegii, universiti i licee. Fiecare dintre aceste
divizii orientate pe client opereaz ca o companie, esenialmente
independente. Deci fiecare divizie are propriile ei departamente: editur,
marketing, finane i producie. Banca comercial este un alt domeniu n
care diviziunea pe client este folosit n mare msur. Aici grupurile
principale sunt: clienii individuali; corporaiile; institutele (organizaii
asemenea fondurilor de pensii sau universitii); bncile corespunztoare;
trusturi i organizaii internaionale.
Avantajele i dezavantajele poteniale ale compartimentrii pe
consumator sunt similare celor pe produs, permind diferenierea n
orientare.
c) Compartimentarea teritorial. Cnd organizaia opereaz ntr-o
larg arie geografic, n special una internaional, se remarc dorina
mpririi resurselor umane de-a lungul sau n limitele granielor
geografice. Diviziile rezultate de-a lungul granielor geografice sunt numite
compartimentare geografic sau teritorial. Folosind un sistem de
divizionare, acesta va face mai u or ca organizaia s in piept variaiilor
n legi, obiceiurilor locale i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. Ea,
de asemenea, scurteaz liniile de comunicaii ntre organizaii i clieni i
ntre membrii organizaiei.
Un exemplu de divizare (mprire) teritorial este organizarea
vnzrilor n cele mai mari companii. n aceste organizaii, adesea gsim
divizii mari precum Coasta de Est i care, la rndul lor, sunt mprite
mai departe n state sau alte uniti teritoriale. n unele companii,
subdiviziunile teritoriale pot deveni extrem de mici. Alte companii,
precum cele farmaceutice i cele productoare de bunuri de consum
ambalate sau preambalate, au creat companii-sucursale pentru fiecare
naiune n care activeaz i mai departe apoi, compartimentarea lor pe
baze funcionale sau de alt natur.
Structuri compuse sau mixte. Organizaiile, a a cum putem
observa n practica managementului, nu se limiteaz numai la folosirea
exclusiv a unui singur tip de compartimentare. Dac organizaiile sunt
foarte mari, ele pot folosi fiecare tip de structur descrise mai sus ntr-o
total armonie.

126

4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice

Dou principale variante ale structurii organice sunt folosite astzi,
respectiv "organizarea pe baz de proiect" i " organizarea tip matrice".
a) Organizarea pe baz de proiect.
eful departamentului n mod special ntr-o birocraie mare are
multe diferite ndatoriri i este responsabil pentru problemele, aspectele a
ctorva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. eful unei
edituri a unei universiti, de exemplu, este responsabil pentru
producia, editura i marketingul unei duzini sau chiar sute de titluri
individuale n fiecare an. O consecin a existenei acestei mpr tieri,
este inevitabil ca un bun manager s acorde mai mult atenie la unele
activiti dect la altele. n aceast fixare a responsabilitilor, unele
detalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate.
Dac proiectul este mic i ieftin privind activitile generale ale
organizaiei, acest fapt nu determin nicio dificultate major. Pentru a
ine piept proiectelor care sunt mari, dar limitate n timp, adic sarcini
cum sunt construirea unui baraj, construirea i lansarea unei rachete pe
lun, proiectarea i construirea unui nou sistem de aprare - un numr din
ce n ce mai mare de organizaii au nceput s foloseasc organizarea pe
baz de proiect.
Organizarea pe baz de proiect este o structur temporar format
s realizeze ndeplinirea unui obiectiv specific bine definit.
Ideea de baz este adunarea, strngerea mpreun a celor mai talentai
salariai disponibili pentru organizaie ca s realizeze ndeplinirea unui
proiect complet n limitele costului, timpului i calitii stabilite. Cnd acest
proiect este completat, echipa de proiect se dezmembreaz. Membrii ei se
mut la un alt proiect, se ntorc la departamentul "cas", iniial, de unde fost
recrutai sau, a a cum uneori se ntmpl, prsesc definitiv organizaia.
Avantajul principal al organizrii pe baz de proiect este acela c
ea concentreaz efortul pe o singur aciune. n timp ce un manager
departamental n mod tipic trebuie s mnuiasc, conduc, cteva
proiecte simultan, n cadrul organizrii pe baz de proiect managerul
poate s- i concentreze efortul numai pe un singur proiect.
Structura pur de proiect este folosit numai pentru sarcinile extrem
de mari, astfel precum construcia vehiculelor spaiale. Pentru proiectele
mai puin mari, costul duplicrii serviciilor deja existente n organizaia
"mam" devine cheltuial prohibitiv. Pentru a ine piept acestor proiecte
mici, organizaia poate folosi o structur de proiect n care managerul de
127

proiect n mod virtual serve te ca un stat major de consultan a

managementului de vrf practic coordoneaz proiectul printr-o structur
funcional convenional.
b) Organizarea tip matrice.
ntr-o organizare tip matrice, n contrast cu structurile pe baz de
proiect, membrii echipei sunt asociaii adu i mpreun cu eful
proiectului. Ei sunt responsabili att fa de managerul de proiect, ct i
fa de eful departamentului funcional n care ei sunt salariai
permaneni. Managerul de proiect exercit sau exerseaz ceea ce este
numit ca "autoritate de proiect". Aceasta poate varia de la aproape
completa autoritate de comand asupra problemelor nrudite cu proiectul,
pn la aproape autoritate slab i pur de stat major, depinznd de ceea
ce a fost delegat prin managementul de vrf.
Managerii de proiect, ntr-o organizaie tip matrice, n general,
sunt responsabili pentru integrarea activitilor i resurselor legate
(nrudite) cu proiectul. Pentru a realiza aceasta, ei sunt delegai cu
autoritatea deplin asupra resurselor fizice i monetare pentru a fi folosite
n proiect. Managerii, de asemenea, sunt responsabili pentru planificarea
proiectului, n special pentru programarea muncii. Ei msoar
performana bine s se asigure c obiectivele privind costul proiectului,
calitatea, cantitatea i timpul s fie ntlnite. efii departamentelor
funcionale deleag ndatoririle, decide asupra modului n care munca va
fi ndeplinit i unde s se execute. Managerii funcionali, de asemenea,
supravegheaz performana sarcinilor.
Unele probleme cu structurile matrice. Multe din problemele
structurilor matriciale izvorsc din suprapunerea orizontal i vertical a
autoritii, care violeaz principiul unitii de comand. Studiile arat c
aceast suprapunere adesea rezult ntr-o mai mare complexitate".
Speciali tii i scriitorii n domeniul managementului, precum
Stanley Davis i Paul Lawrence au citat i alte probleme, ntlnite deseori
n structurile matrice. Acestea includ, printre altele, capacitatea de a
lupta, de a ine piept problemelor, tendina de colaps n condiii de
criz economic, conformitatea sau consensul n timpul elaborrii
deciziilor de grup i costurile excesive n perspectiva timpului. Ei, de
asemenea, menioneaz c, dac oamenii nu recunosc un ef fa de
care ei s se simt rspunztori, apare o tendin ctre anarhie.
Avantajele organizrii tip matrice. n ciuda acestor probleme
poteniale, folosirea proiectelor tip matrice s-a mpr tiat n multe industrii.
Companii de produse chimice, bunuri ambalate, electronice i de
128

computere, precum i bnci sau instituii de asigurare, folosesc astzi

organizri tip matrice. Variante ale structurii matriciale sunt folosite i de
spitale, agenii guvernamentale i organizaii profesionale. Cauza
acestei orientri este u or de neles, cteva experimentri timpurii au dat
rezultate excepionale.
c) Structuri organizatorice libere de form (sau fr form).
O alt abordare a proiectrii unei structuri organizatorice, mult
mai recent este a a numita "structur liber de form". Organizaia
liber de structur (sau eliptic de structur) normal nu are un coninut,
o substan clar, sau structura stabilit este cuprins de un numr de
diferite structuri. Astfel,organizaia ia forma care este cea mai potrivit
cu circumstanele curente. O diviziune a firmei poate folosi
compartimentarea pe produs, o alta poate s fie organizat funcional i o
alta poate folosi structuri pe proiect i matrice.
Grupul managementului de vrf al corporaiei este responsabil
pentru planificarea pe termen lung, formarea politicii i coordonarea i
controlul organizaiei generale ca ntreg. n jurul acestui grup central
este un numr de companii care, n special, sunt tratate ca centre de profit
independente sau companii virtual independente. Aceste companii sunt
aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare).
Responsabilitatea lor pentru compania mam este, n principal, bugetar.
Ele sunt scontate a obine obiectivele de profitabilitate i s menin
cheltuielile n limitele general stabilite de grupul central ("creier i
inim") al managementului vrf.
d) Conglomeratele.
Cei mai importani utilizatori ai acestei structuri de form liber
sunt conglomerrile foarte mari. Aceste firme cresc n principal prin
fuziune i achiziionare, mai mult dect prin expansiune intern. Ca
rezultat, ele adesea devin implicate n operaii de business-uri care sunt
prea diverse s se potriveasc confortabil n oricare sistem de structur.
Deci managementul de vrf al corporaiei permite managementului de
vrf al fiecrei sucursale s selecteze structura cea mai potrivit pentru
propriile ei nevoi particulare.
O alt cauz major pentru care conglomerrile folosesc
organizarea de tip form liber este c acestea le face capabile s adauge
i s piard, s dea drumul activitilor repede n execuie cu minim
deranjare, tulburare. Este puin interdependen ntre companiile
subsidiare, sucursale n privina formelor tipice de compartimentare. Un
conglomerat de form liber, pe de o parte, poate vinde, n subsidiar. O
129

sucursal sau o ntreprindere poate s- i adauge o alt ntreprindere sau

companie, respectiv cu un potenial economic mai bun, iar aceste
schimbri vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente sau
crearea altora. Aceast caracteristic a marilor conglomerate a fcut
foarte popular structura de form liber printre business-urile din
industriile de tehnologie nalt, care trebuie s reacioneze foarte rapid la
introducerea noilor produse i s le elimine pe cele dep ite.
4.2.4.4. Organizaiile centralizate i cele descentralizate.
A a cum am mai artat de cteva ori nainte, nu exist o structur
organizaional anume cea mai bun. Structura cea mai bun este aceea cea
mai potrivit pentru strategia i situaia organizaiei la un moment dat. n
procesul compartimentrii, eseniala este aciunea de diviziune a muncii,
respectiv: cum s se fac acest lucru, ce fel de sarcini va ndeplini fiecare
unitate rezultat. Un alt aspect important n proiectarea structurii
organizaiei este i mprirea pe vertical a muncii. Astfel, n timpul
proiectrii, organizrii, managementul de vrf trebuie s decid unde n
ierarhie trebuie elaborate i luate deciziile majore. Aceast opinie afecteaz
modelul structurii organizaionale i eficacitatea elaborrii deciziei de
management. n legtur cu aceast opiune, problema care apare este cea a
cantitii de autoritate relativ delegat la diferitele poziii i posturi din
structur. A a cum am vzut n precedenta noastr discuie asupra relaiilor
de autoritate, managementul trebuie s delege cel puin suficient autoritate
subordonailor pentru ca acestia s- i poat executa sarcinile repartizate.
Dac intensitatea puterii (ponderea ierarhic a managementului) devine prea
mare, atunci i autoritatea delegat trebuie s fie corespunztoare, deci mult
sporit, pentru a se putea evita pierderea capacitii de coordonare.
Organizaiile n care managementul de vrf i menine
autoritatea de a elabora cele mai importante i cele mai multe decizii sunt
considerate organizaii centralizate. n contrast, n organizaiile
descentralizate autoritatea este distribuit, delegat la nivelele inferioare.
ntr-o organizaie nalt sau puternic descentralizat, managerii de sub
nivelul de vrf dispun de o considerabil discreie n domenii specifice.
Caracteristicile descentralizrii. n practic, desigur c nicio
organizaie nu este nici pur centralizat, nici pur descentralizat. Acestea
sunt, de fapt, extremitile continuitii, iar organizaiile cad undeva ntre
ele.
Organizaiile descentralizate sunt, n general, caracterizate prin :
130

Numrul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dac un numr

mare de decizii sunt elaborate de managerii subordonai, organizaia este
una descentralizat.
Importana deciziilor elaborate la nivelele inferioare. ntr-o
organizaie descentralizat, managerii de la nivelele inferioare pot elabora
decizii implicnd resurse substaniale sau angajarea organizaiei pe un nou
curs de aciune.
Impactul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dac managerii
subordonai sau de pe nivele de mijloc i inferioare, pot elabora decizii care
afecteaz mai mult dect o funcie a organizaiei, atunci, cu siguran,
organizaia este una descentralizat.
Calitatea i preocuparea de a supraveghea subordonaii . ntr-o
organizaie puternic decentralizat, managementul de vrf revd numai
ntmpltor deciziile zilnice elaborate i luate de managerii subordonai.
Prezumia este c aceste decizii au fost corect i la timp elaborate i luate.
Evaluarea nu se face zilnic, ci se bazeaz pe rezultatele generale, n mod
special profitabilitatea i cre terea.
Cnd vorbim de o organizaie ca centralizat sau descentralizat,
n mod real vom descrie aceast caracteristic prin prisma gradului de
delegare a elaborrii i lurii deciziilor la nivelele inferioare de ctre
managementul de vrf n arii, domenii importante, astfel ca preuri,
proiectare i dezvoltare de noi produse, marketing i alte probleme legate
de performana unei uniti divizionale. Chiar i n cazul unor
organizaii foarte descentralizate, managementul de vrf i reine un
numr de decizii ca: stabilirea obiectivelor generale; planificarea
strategic, formularea politicii corporaiei; negocierea cu sindicatele i
dezvoltarea stimulentelor financiare. n mod clar, descentralizarea va fi
inutil, fr nicio valoare, dac va permite managerilor de vrf sau unei
pri a organizaiei s dicteze asupra modului cum va trebui s
acioneze s se opereze ntreaga organizaie. n mod similar, este
necesar ca managementul de vrf s- i menin controlul asupra
intensitii puterii i strategiilor diviziilor ei majore principale.
De i puternic descentralizate, organizaiile deleag o autoritate
de elaborare a deciziilor la nivelele managementului de mijloc, dar
deciziile foarte importante n companiile mari sunt elaborate n poziiile
nalte n ierarhia manageriala de nivel decizional. Aceast descentralizare
n corporaiile mari este numit descentralizare federal.

131

Avantajele centralizrii i descentralizrii.

Datorit pe de o parte c descentralizarea promoveaz ncrederea
n capacitatea de conducere a oamenilor, iar pe de alt parte ea a probat
succese deosebite, aceasta are astzi muli susintori. Unul dintre cei
mai puternici i influeni susintori este renumitul Peter Drucker, ale
crui cri privind managementul sunt extrem de populare oamenilor de
afaceri. Drucker a fost printre primii care au studiat ct poate fi de
minunat i splendid efectul de descentralizare a organizaiei. Drucker ne
spune: "O regul de baz a organizrii este s construie ti cel mai mic
numr posibil de niveluri de management i s proiectezi cel mai scurt
lan de comand posibil".
n aparen, muli manageri sunt de acord cu acest principiu.
Majoritatea business-urilor americane mari sunt organizaii descentralizate.
Structura lor general este bazat pe sistemul descentralizrii federale, care
d managerilor diviziilor principale, aproape autonomia complet asupra
propriilor prioriti. Oricum, ns, chiar i cei mai puternici sprijinitori ai ei
recunosc c descentralizarea nu este cel mai bun (corect) rspuns
intotdeauna. Centralizarea i descentralizarea au avantaje i dezavantaje,
depinznd de caracteristicile variabilelor interne i externe.
Avantajele centralizrii
1
Centralizarea mbunte te controlul i coordonarea
factorilor specializai i independeni, descre te numrul i diminueaz
efectele deciziilor gre ite ale managerilor cu mai puin experien.
2
Un management puternic centralizat poate preveni
situaiile n care unele divizii sau organizaii se dilat, cresc (mai ales sub
aspectul cheltuielilor), n detrimentul altor departamente sau al organizaiei
ca ntreg.
3
Managementul centralizat realizeaz mult mai economic
experiena personalului centralizat i de asemenea l folose te mai u or.
Avantajele descentralizrii
4
Cei care doresc descentralizarea cred c organizaiile
extrem de mari nu pot fi conduse centralizat, din cauza cantitii de
informaie reclamat complexitii elaborrii deciziei .
5
Descentralizarea stimuleaz iniiativa i identificarea cu
organizaia. n condiiile unei descentralizri depline, marea organizaie
devine unic sau insuficient de mic pentru ca managementul s neleag
deplin ce se ntmpl, s controleze deplin i s se simt parte a ei.
Managementul va simi acela i entuziasm pentru unitatea sa, a a cum un
antreprenor simte pentru propriul business.
132

Descentralizarea ajut la instruirea tinerilor manageri n vederea

promovrii pe posturile de vrf n viitor, prin expunerea lor la elaborarea
i luarea unor decizii importante de timpuriu n cariera lor. Concluzia este
c managerii vor fi educai prin experien i nu nscui cu talent. n
acest fel, distana de la vrf la baz este scurt, descentralizarea
ncurajeaz tnrul manager s fie agresiv (in sens pozitiv), s rmn n
firm i s avanseze odat cu ea.

4.3. Leading - antrenarea si motivarea

Managerii ntotdeauna au recunoscut necesitatea obinerii
mobilizrii salariailor n execuia activitilor organizaiei i atingerea
obiectivelor acesteia. Este interesant i util s artm c, aproape n ntreaga
istorie a managementului, managerii au crezut c antrenarea i motivarea (de
acum vom folosi numai noiunea de motivare, prin ea subnelegnd i
antrenarea), un obiectiv esenial, este u or de atins, respectiv o simpl
problem de a oferi recompense economice. n cadrul acestui capitol, vom
vedea de ce acest mod de tratare, de obicei a evideniat i i-a probat
succesul, chiar dac n realitate aceast manier este incorect. n acest
capitol vom ncerca s rsturnm concepia gre it i nc foarte persistent
c banii totdeauna realizeaz, determin oamenii s lucreze cu mai mult
hrnicie i totodat s fundamentm vederile eseniale de baz ale motivrii
contemporane a salariailor. Coninutul principal al acestui capitol este
dedicat teoriilor motivarii dezvoltate n ultimii 40-50 de ani. n acest sens,
ncercm s determinm i s nvm ce i conduce, ce i nham, mbolde
te pe oameni, n mod real, s depun eforturile maxime n munc,
constatnd, n acela i timp, c acest lucru este foarte dificil i deosebit de
complex de realizat. Prin nelegerea modelelor contemporane de motivare,
managerii vor putea n mod considerabil s- i mbunteasc capacitile
lor de a forma un muncitor mult mai educat, mai bogat n cuno tine i mult
mai sensibil, capabil s execute sarcinile solicitate i, n final, obinerea
obiectivelor organizaionale, fr a se recurge pur i simplu la manipulari.

4.3.1. Definirea i evoluia motivrii

Prin intermediul funciilor de planificare
i organizare,
managementul determin ceea ce organizaia are de realizat, adic: cine,
cum i cnd trebuie s acioneze. Aceste decizii, atunci cnd sunt reale fac
managementul capabil de a coordona eforturile mulimii salariailor i, de
133

asemenea, de a mobiliza i valorifica avantajele poteniale ale diviziunii

muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad n capcana unei ncrederi
totale n privina faptului c, dac un curs de aciune anume sau o
structur organizaional funcioneaz i arat bine pe hrtie, acela i
lucru se va ntmpla i n practic. Nimic mai fals sau mai departe de
adevr. Pentru a obine realizarea obiectivelor, managerii trebuie
deopotriv s coordoneze munca i s dobndeasc participarea efectiv,
real a oamenilor la executarea ei.
Managerii transform deciziile n aciuni printr-o funcie
esenial a managementului, respectiv cea de leading (antrenare i
motivare) pe care o vom numi pur i simplu funcia de motivare.
n contextul su managerial, motivarea reprezint procesul antrenarii
unora din membrii organizatiei prin alii, de a aciona n direcia
obinerii att a obiectivelor individuale ct i celor organizaionale.
n accepiunea modern motivaia exprim nivelul aspiraiilor,
perseverena, capacitatea de sacrificiu pentru dep irea oricror
obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.
4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea
Motivarea machiavelic. Muli dintre noi credem c motivarea nu
este altceva dect un eufemism pentru manipulare, deci credem c n
realitate managerii dobndesc participarea salariailor sau ndeplinirea
sarcinilor prin presiunea psihologic asupra oamenilor pentru a realiza ceea
ce ei nu vor s ndeplineasc. Din nefericire, aceast prere are o baz solid
i foarte favorabil n multe din organizaii. De i Niccolo Machiaveli a scris
principala sa lucrare "Principele" n 1514, aceasta poate fi considerat
primul ghid de "leadership"- antrenare i motivare - pentru marile
organizaii, unde managerii cred i gndesc c cei ce comand nu numai c
reu esc aceasta, dar obin i participarea celorlali la ndeplinirea sarcinilor
prin jocul fr scrupule al dorinei de putere. Judecnd dup volumul
extraordinar al vnzrilor celor dou cele mai vndute cri americane de
management, din anii 1970, respectiv, "Puterea" a lui Michael Korda i
"Managementul i Machiaveli" a lui Anthony Jay, lucrri care actualizeaz
tehnicile i practicile machiavelice ce pot fi folosite n organizaiile
contemporane, se poate demonstra n mod clar c manipularea are nc
muli adepi.
n cursul nostru nu vom pretinde sau susine n mod nerealist, a a
cum unii teoreticieni sau practicieni, precum i unele lucrri de
134

management o fac, afirmnd c manipularea, imoralitatea i folosirea fricii i

a presiunii economice sunt inexistente n organizaiile moderne. n acela i
timp, nu putem afirma c tehnicile i practicile machiavelice nu sunt i nu pot
fi reale. n anumite situaii, ameninrile manipulative sau pur i simplu
fora, n toat puritatea ei, pot conduce la rezultate dorite.
Oricum, de i con tieni de aceste tactici sau tehnici machiavelice, nu
putem presupune c ele reprezint izvorul principal al activitii i
comportamentului managerial. Datorit forei muncii, activitii organizate
i schimburilor acceptate ale valorilor sociale, managerii organizaiilor
contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula
subordonaii manageriali n scopul ridicrii sau cre terii finalitii,
respectiv a productivitii sau a rezultatelor i performanelor.
Motivarea fr manipulare (sau motivarea real). Deoarece n cele
mai multe situaii abordrile motivrii pe care le vom analiza n acest
capitol, att cele teoretice ct i cele practice sunt mult mai eficace, au
determinat nlocuirea abordrilor tradiional machiavelice, n prezent
nlocuindu-le pe acestea n cea mai mare parte n marile organizaii.
Diferena ntre manipulare i motivarea real ne este reliefat pe baza att a
atitudinilor, ct i a abordrilor. Manipularea are la baz prezumia c
oamenii sunt condu i, mnai de team. n aceast situaie, managerii
manipulatori ncearc s obin participarea oamenilor la ndeplinirea
ordinelor i solicitrilor, de i este evident c ordinele sau solicitrile sunt
contrare intereselor i nevoilor executanilor.
Motivarea, n filosofia i practica managementului contemporan,
presupune c fiecare individ este o existen unic, cu o mulime
complex de posibiliti
i oportuniti n continu schimbare.
Motivarea nu presupune, de exemplu, c fiecare dintre noi suntem lacomi
de ct mai muli bani i mai mult putere. La fel de important i adevrat
este c teoria contemporan a motivrii ia n considerare crearea unei
situaii n care individul poate s- i satisfac i ndeplineasc propriile
obiective personale prin execuia sarcinilor sau activitilor sale care
conduc la obinerea obiectivelor organizaionale.
n rezumat, managerul manipulator presupune c n fiecare
interaciune interpersonal este un c tigtor sau nvingtor i un pguba
sau nvins. n concepia managerului motivator, locul principal l ocup
crearea unei situaii n care fiecare participant - subordonat, manager i
ntreaga organizaie - este un nvingtor.

135

4.3.1.2. Practicile i concepiile motivatoare timpurii

Nu este nimic surprinztor n faptul c acel curent mai nou al
viziunii manipulatoare privind motivarea a aprut treptat ntr-o perioad de
timp ndelungat i nu dintr-o dat, n urma unor descoperiri senzaionale.
Este foarte interesant s artm c o mare parte a teoriei managementului
contemporan accept i susine c motivarea a fost dezvoltat n principal
din i prin efortul de a explica de ce anumite tehnici i practici manageriale
au fost mai eficace, cu mai mare succes, dect altele. Abordrile teoretice de
profunzime sau eseniale au venit din observarea i clarificarea practicilor
de succes. n acela i timp, trebuie s precizm c i situaiile inverse sunt
adevrate, adic apariia unor practici de succes din abordri teoretice de
profunzime. Respectiv, descoperiri ale teoreticienilor i oamenilor de tiin
din domeniul comportamentului uman adesea au artat i au condus la ci i
modaliti de motivare mult mai eficace, nainte ca ele s fi aprut n
practica managerilor.
Dificultatea nelegerii motivrii. Nimeni nu poate msura sau
observa n mod direct ce se ntmpl n mintea unui individ, dar poate i
trebuie s deduc procesul mental din comportamentul manifestat. Aceast
situaie poate ns conduce u or la o nelegere gre it a cauzei sau
mobilului adevrat al unui anumit comportament.
De exemplu, oricare dintre noi, poate asemenea lui Machiaveli
interpreta un comportament de lingu ire disperat sau mai bine zis
agasant a unui subordonat, ca un semn clar al unei dorine de a c tiga
mai muli bani sau mai mult putere. Dar poate fi perfect adevrat c
acea persoan s se strduiasc de a fi mai bun i mai harnic pur i
simplu datorit unei dorine incon tiente de a dobndi recuno tina sau
aprecierea managerului i colegilor. Acest individ poate, de asemenea, ca
nc din copilrie s fi fost nvat i deprins c strduina, hrnicia
conduce la succes, prin aprecierea pozitiv a prilor iar apoi, prin
cultivarea mai departe a acestui comportament, acesta din urm devine
practic o parte, o component a personalitii sale.
Importana practicilor timpurii. De i astzi este larg acceptat
ideea c prezumiile de baz ale abordrilor timpurii ale motivrii au fost
incorecte, este totodat deosebit de important a le cunoa te i a le nelege.
La nceput, de i managerii timpurii n general nu au neles comportamentul
uman, tehnicile pe care ei le-au elaborat i le-au folosit n situaiile pe care
trebuiau s le rezolve ace ti manageri s-au dovedit totu i deosebit de eficace
i eficiente. Muli manageri, fr a avea o instruire i
136

educaie formal n special, continu s fie puternic influenai de

atitudinile conservatoare, tradiionale.
Mai mult, foarte muli dintre noi suntem chiar fascinai, pur i
simplu sedu i, de farmecul (n mod deosebit de simplitatea) pragmatic al
acestor atitudini. Desigur c un asemenea comportament reprezint fr
echivoc o grav gere eal. Salariaii, deci subordonaii din
organizaiile de astzi, sunt de departe n mod tipic mult mai instruii i
educai i totodat mai bogai dect cei de acum dou sute de ani sau
dinainte de cel de-al doilea Rzboi Mondial .
Motivarea "morcov-b". Cu mii de ani nainte ca noiunea sau
conceptul de motivare s fi intrat n lexiconul managementului, oamenii au
fost destul de con tieni de posibilitatea influenrii n mod deliberat a
comportamentului altor semeni ai lor, n scopul ndeplinirii sarcinilor i
obiectivelor organizaiei. Tehnica primar iniial, folosit n ndeplinirea
obiectivelor organizaionale este denumit astzi "motivarea de tip morcovb", dup clasica metod de a obine deplasarea, mi carea mgarului.
Biblia, istorii timpurii ale omenirii i nenumrate mituri sunt pline de
povestiri despre regi i alte capete ncoronate care ademenesc eroii sau
oamenii deosebii, cu recompense dintre cele mai strlucitoare sau streseaz
aceia i eroi cu "Sabia lui Damocles". Astfel, fetele capetelor ncoronate,
bogaii i sabia sunt folosite pentru a selecta puinii pretendeni, dar
potenial capabili. n contrast cu aceste exemple, "morcovii" folosii de-a
lungul timpului n obinerea de ct mai mult munc de la indivizi, de-abia
erau comestibili. Dar a fost sigur, n acele condiii, c dac acest "morcov"
i poate menine pe ei i familiile lor n via, oamenii vor fi bucuro i s-l
dobndeasc chiar cu efortul de munc istovitoare.
Aceast situaie a fost foarte real i adecvat chiar i pentru
naiunile occidentale la sfr itul veacului XIX .
n ciuda progreselor realizate n tehnic, n general i n tehnologiile de
fabricie, n special, majoritatea organizaiilor au continuat s funcioneze
cam n acelea i condiii, fr a lua n considerare mbuntirile aduse de
coala managementului tiinific de la nceputul acestui secol. Este ns demn de
semnalat nc o dat c Taylor i colaboratorii si au recunoscut neghiobia,
prostia i stupiditatea practicrii salariilor de nfometare. Ei, n mod cert, au
realizat un progres n practica motivrii de tip "morcov-b" prin determinarea
unei "zile cinstite de munc" i printr-o salarizare real, potrivit creia, cei care
au produs mai mult s fie salariai n proporie cu contribuia lor. Cre terea
productivitii rezultat din aceast tehnic motivaional i n strns legtur
cu folosirea efectiv a
137

specializrii i standardizrii a fost spectaculoas. Fr ndoial c acest

mare succes a lsat un gust dulce al aplicrii motivrii de tip "morcovb", care nc mai persist pe buzele multor manageri.
Oricum ns, n mare msur, datorit eficacitii cu care
organizaiile au folosit tehnologiile noi i specializarea, viaa sau
nivelul de trai al marii majoriti a oamenilor sau, altfel spus, al
oamenilor obi nuii a nceput s se mbunteasc sensibil, chiar
spectaculos. Mai mult chiar, unii manageri au nceput s realizeze nc de
la nceputul acestui secol c aceast tehnic simpl a oferirii unui
"morcov economic" nu conduce totdeauna la o participare mai angajat,
mai plin de hrnicie a oamenilor. Aceast constatare a ncurajat
managerii s caute soluii noi pentru problemele motivrii n domeniul
psihologiei, care tocmai aprea i se dezvolta.
4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne
Deoarece studiul sistematic al motivrii din perspectiva psihologic
este destul de nou i complex, nu suntem nc pe deplin capabili s
determinm exact ceea ce motiveaz un individ s munceasc. Oricum, ns,
datorit cercetrilor ntreprinse n domeniul comportamentului uman la locul
de munc, suntem capabili s explicm motivarea ntr-o manier general i
s construim modele pragmatice de motivare la locul de munc
Teoriile satisfaciei comparativ cu teoriile proces ale
motivrii. Teoriile motivaionale n general, potrivit concepiei
majoritii principalilor cercettori n domeniu, se pot mpri n dou mari
grupe: teoriile satisfaciei i teoriile proces.
Teoriile satisfaciei ale motivrii se axeaz, se concentreaz n
jurul identificrii imboldurilor interne, numite nevoi, care determin oamenii
s munceasc, s acioneze.
Teoriile proces ale satisfaciei sunt de dat mai recent i mai
sofisticate, ele concentrndu-se n principal n jurul modului n care oamenii
se comport la locul de munc, lund n considerare factori precum:
percepia i instruirea. Principalele teorii proces de care ne vom ocupa n
acest capitol sunt: teoria expectanei; teoria echitii
i modelul
motivaional.
Este deosebit de important s nelegem c, n timp ce aceste teorii
sunt n dezacord n privina unui numr mare de probleme, ele ns nu sunt
mutual exclusive. Evoluia i dezvoltarea teoriei motivaionale ne arat c
aceasta a fost mai mult una evoluionist dect revoluionar. Ele au fost i
138

sunt efectiv aplicate n practica provocatoare zilnic de ctre manageri, n

scopul obinerii participrii subordonailor la ndeplinirea i execuia
cotidian a activitilor i obiectivelor organizaionale.
4.3.1.4. Nevoile i recompensele
Pentru a nelege corect fiecare din teoriile satisfaciei i cele
proces ale motivrii, prima dat trebuie s nelegem sensul celor dou
noiuni sau concepte fundamentale pentru ambele feluri de teorii,
respectiv nevoile i recompensele.
A. Nevoile. Psihologii spun c o persoan are o nevoie cnd acea
persoan percepe o deficien, o lips fie de natur psihologic, fie
fiziologic. Cu toate c o anumit persoan la un anumit moment nu poate
avea o nevoie n sensul perceperii ei con tiente, ea, nevoia, exist n
potenialul de simiri al individului respectiv. Teoriile satisfaciei sunt
cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica i clasifica.
Desigur c nu este nc o unanim acceptare asupra clasificrilor. De aici, o
clasificare foarte general i totodat aproape unanim recunoscut de
psihologi, mparte nevoile n primare i secundare.
Nevoile primare sunt, n general, de natur fiziologic i, ca atare,
nnscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna,
respiraia, sex .a
Nevoile secundare sunt de natur socio-psihologic. Exemple de
asemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afeciune, putere, apartenen, .a.
n timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile
secundare de obicei sunt deprinse, nvate prin experien. n acest
sens, doi cunoscui cercettori americani, Paul Lawrence i Jay Lorsch, ne
spun c, n general, un individ care se strduie te s rezolve problemele i
sarcinile ce-i revin primind anumite recompense, va ncerca acela i
comportament n viitor. Acest model repetndu-se, devine un mijloc de
satisfacere a nevoilor.
Deoarece indivizii nva din diferite experiene, nevoile
secundare variaz mult mai mult printre oameni i pe o mai mare
ntindere sau scar, dect nevoile primare.
Nevoile i comportamentul motivaional. Nevoile nu pot fi
observate i msurate n mod direct, astfel existena lor trebuie i este
dedus din comportamentul unei persoane. Din observarea
comportamentului, psihologii au determinat c nevoile sunt cele care
139

motiveaz oamenii i deci acestea reprezint principala cauz care

determin oamenii s acioneze.
Cnd o nevoie este perceput, simit intens, ea va produce n
individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt ns deficitare n
privina direcionrii lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei
nevoi i sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt n acest sens
orice lucru perceput ca posibil i capabil s satisfac nevoia. Dup ce
individul i atinge obiectivul, l realizeaz, nevoia poate fi satisfcut,
parial satisfcut sau nesatisfcut. De exemplu, dac n noi se
manifest nevoia de a schimba slujba, locul de munc, aceasta ne va
determina s ncercm s ne atingem obiectivul, respectiv s dobndim o
nou slujb mult mai interesant i mai provocatoare. Dup obinerea
unei noi slujbe, putem constata cu regret c noul loc de munc nu este a a
de interesant cum ne-am dorit. Iar aceast situaie ne poate determina, i
de cele mai multe ori a a se ntmpl, s muncim cu i mai puin elan ca
la vechea slujb sau nc s cutm ce nu am gsit, respectiv o alt slujb
nou care s ne satisfac nevoia nc nesatisfcut.
Gradul sau nivelul de satisfacie obinut prin atingerea,
realizarea obiectivelor afecteaz comportamentul individului n privina
situaiilor viitoare care vor aprea. Oamenii, n general, repet
comportamentele asociate cu satisfacia obinut sau trit n trecut i le
evit pe acelea asociate cu insatisfacia sau lipsa de satisfacie, acest
mod de comportament este numit "Legea efectului".
Complexitatea nevoii motivatoare. Este important s artm c nu
toi oamenii manifest aceast nevoie superioar de ndeplinire a sarcinilor
i de independen. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, la
fel fiecare dintre noi suntem o mixtur unic de trsturi i aptitudini
comportamentale unice. De aici rezult c exist o extraordinar varietate de
nevoi specifice, caracteristice oamenilor. Structura nevoii unui individ,
susin cercettorii, este determinat de specializarea sa, sau experienele
trite de timpuriu, de aici vor fi diferene mari ntre indivizi cu privire la
nevoi i importana lor. Mult mai important este faptul c sunt o mulime
de modaliti sau ci n care o anumit nevoie dat poate fi satisfcut. De
exemplu, nevoile egoului (eului) unei persoane pot fi satisfcute prin
recunoa terea c este cel mai bun lucrtor al departamentului. Altcineva
poate dobndi satisfacerea acestei nevoi prin recunoa terea de ctre ceilali
colegi i apropiai, a stilului su de a se mbrca - respectiv ca fiind
recunoscut ca persoana cea mai la mod din grupul su .
140

B. Recompensele. n toat discuia noastr i peste tot cnd vorbim

despre motivare, ne vom referi la recompense ca la instrumente care s
motiveze oamenii, s lucreze, s acioneze afectiv, real. n teoria motivrii,
noiunea de recompens are un sens mai larg dect pur i simplu imaginea
banilor sau cel mai adesea plcerea asociat cu ei . O recompens este orice
lucru pe care un individ l percepe ca valoros, ca de valoare. De aici
percepiile fiecrui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca o
recompens i valoarea ei relativ poate diferi foarte mult pe o scar larg
chiar nelimitat, n masa indivizilor.
Recompensele - care intereseaz managementul sunt n general
de dou feluri: intrinseci i extrinseci (intrinsec = care vine ns i din
esena lucrului; extrinsec = care vine din afar, nu din esena lucrului ).
Recompensele intrinseci sunt obinute sau vin din munca ns i,
din esena i natura ei. Exemple de asemenea recompense includ:
sentimentul de realizare, provocarea (incitana), autostima, sentimentul c
munca noastr este important, .a. Relaiile de prietenie i interaciune
social care apar n procesul muncii sunt de asemenea considerate
recompense intrinseci. Cele mai obi nuite i normale mijloace de a prevedea
recompense intrinseci se pot realiza prin proiectarea condiiilor de munc i
a sarcinilor .
Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin n minte cel
mai adesea cnd auzim cuvntul recompens, deci ele vin din afar.
Recompensele extrinseci sunt obinute nu din munca ns i, din natura i
esena ei, ci sunt generate de organizaii, deci date de acestea. Exemple de
recompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birou
separat mare i frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacane pltite, ma
ina firmei la dispoziie, un cont de cheltuieli, o asigurare .a.).
Pentru ca managementul s poat determina proporia optim a
folosirii celor dou tipuri de recopmense, va trebui ca mai nti s
determine nevoile salariailor organizaiei. Acest lucru constituie i
rmne scopul teoriilor satisfaciei.
4.3.2. Teoriile satisfaciei
A a cum am artat mai devreme, teoriile motivaionale ale
satisfaciei sunt n principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care
conduc mboldesc oamenii s acioneze n special n munca
organizaional. Activitatea a trei cercettori americani a fost n principal
141

esenial n acest domeniu i ne ajut s nelegem motivarea; ei sunt:

Abraham Maslow, David Mc Clelland i Frederick Herzberg.
Modelul motivaional Maslow
Unul din primii oameni de tiin n domeniul comportamentului
organizaional, care a con tientizat i sensibilizat managementul asupra
complexiti nevoilor umane i efecturilor asupra motivrii a fost
Abraham Maslow .
Cnd Maslow i-a formulat teoria sa asupra motivrii n timpul anilor
1940, cuno tea c oamenii au n realitate o mare cantitate sau mulime
divers de nevoi. Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane
poate fi clasificat n cinci categorii fundamentale sau de baz :
1. Nevoi fiziologice, care sunt eseniale pentru supravieuire .
Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuina i sex.
2. Nevoi de siguran i securitate , acestea includ nevoi de protecie
mpotriva ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile
fiziologice vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei polie de asigurare
sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun perspectiv de pensionare
sunt manifestri ale nevoilor de securitate.
3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un
sentiment de apartene a existenei acceptate de ctre alii, de
interaciune social i de primire a afeciunii i sprijinului celorlali.
4. Nevoi de stim, acestea includ: autorespectul, realizarea,
competena , respectul altora, recunoa terea .a
5. Nevoi de autodep ire, includ n special dorinele i nevoile
poteniale i permanente ale fiecruia dintre noi de a cre te , de a ne
dezvolta ca personalitate multilateral.
Ierarhizarea nevoilor i motivarea. Potrivit teoriei elaborat de
Maslow, aceste nevoi sunt organizate ntr-o ierarhie riguroas.

Prin aceast ierarhizare, Maslow a crezut i a gndit c nevoile de

nivel inferior cer satisfacerea i prin aceasta afecteaz comportamentul
nainte ca nevoile de nivel superior s aib un efect asupra motivrii.
Aceasta nseamn, c un individ va fi motivat s- i satisfac mai nti
nevoia care este iminent sau cea care se manifest cel mai puternic
pentru el la un moment dat.

142

V.
________

Nevoia de autodepasire

IV.
____________

Nevoia de stim

III.
_________________

Nevoia sociale

II.
Nevoia de securitate
________________________
I.

Nevoi fiziologice

Fig. 3.3. Piramida lui Maslow

nainte ca nevoia de nivel superior s devin cel mai puternic
factor determinant al comportrii, nevoia de nivel inferior trebuie mai
nti satisfcut. Cnd aceste nevoi sunt satisfcute, un nivel superior,
urmtor de pe scara nevoilor, este luat n considerare. Din cauza
dezvoltrii
i perspectivelor poteniale privitoare la cre terea
personalitii, nevoile de autodep ire n realitate niciodat nu pot fi
satisfcute. Deci procesul acesta de apariie a nevoilor motivatoare ale
comportrii umane nu se sfr e te niciodat.
De exemplu, o persoan nfometat, prima dat va fi motivat de
gsirea i procurarea hranei i numai dup ce i-a satisfcut aceast nevoie,
respectiv a mncat va ncerca s- i construiasc un acoperi . Odat ce o
persoan i-a dobndit, s spunem conformitatea i sigurana traiului vieii
cotidiene, n continuare va fi motivat de nevoia unui contact social, dup
aceea va aciona s caute i s dobndeasc respectul celorlali. n sfr it
numai dup ce individul simte n el, n eul su, mulumirea, satisfacia i
respectul realizrii i recunoa terii va fi n special motivat de nevoia de a cre
te la deplinul potenial, respectiv de a se autodep i, de a- i cre te, dezvolta
ct mai mult personalitatea sa n dimensiunile oportunitilor.
143

Este oricum important s realizm, ca nainte ca o nevoie s fie

complet satisfcut, nevoile de pe urmtorul nivel superior ncep s ne
influeneze comportamentul
Relevana pentru management. Teoria lui Maslow privind
motivarea uman a realizat o contribuie extrem de important privind
nelegerea i cunoa terea de ctre management asupra imboldurilor sau
impulsurilor la munc, la aciune n organizaii .
Teoria lui Maslow i face con tieni pe manageri c oamenii sunt n
realitate motivai de o foarte larg diversitate de nevoi. pentru a motiva un
individ dat, managerul trebuie s prevad o mulime de oportuniti de
satisfacere a nevoilor puternice, iminente, printr-o comportare care s
contribuie la obinerea, dobndirea obiectivelor organizaionale. Nu cu
mult timp n urm, a a cum am vzut, managerii au putut motiva foarte bine
numai prin stimulente economice, realizarea performanelor dorite,
deoarece cei mai muli oameni n principal operau sau erau interesai n
treptele inferioare ale scrii ierarhice a nevoilor.
Ca manageri trebuie s observm cu grij comportamentul
subordonailor no tri pentru a determina ce putem ntreprinde noi cel
mai bine pentru ca nevoile lor s devin active, s motiveze. Deoarece
nevoile se schimb n timp, nu putem s presupunem c o metod care a
fost eficace odat va fi la fel de eficace i n continuare. n continuare
artm unele ci, modaliti prin care managerii sunt capabili s
satisfac nevoi de ordin superior la locurile de munc.
Nevoi sociale

1. Proiectarea slujbelor (locurilor de munc) i a sarcinilor n a a fel nct s

permit, s dea voie interaciunii sociale.
2. Crearea spiritului de echip.
3. Conducerea i experimentarea periodic a ntlnirilor cu toi subordonaii.
4. Evitarea suprimrii grupurilor neformale care n realitate nu sunt negative.
5. Prevederea de activiti sociale n afara organizaiei pentru lucrtorii acesteia .
Nevoi de stim
1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare.
2. Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanei.
3. S se recunoasc efectiv i s se ncurajeze n aceea i msur performana.
4. Implicarea subordonailor n stabilirea obiectivelor i elaborarea deciziilor .
5. Delegarea autoritii adiionale .
6. Practicarea cinstit i corect a promovrii.
7. Prevederea de instruire i dezvoltare prin care s creasc competiia.

144

Nevoi de autodep ire

1. Prevede instruirea i dezvoltarea de activiti prin care s creasc capacitatea

unei persoane de a- i folosi pe deplin potenialul ei.

2. Prevede o munc interesant, provocatoare i semnificativ care cere ca
persoana s- i foloseasc pe deplin potenialul su.
3. ncurajeaz i dezvolt creativitatea.
Criticile teoriei lui Maslow. De i modelul motivaional al lui
Maslow pare s prevad managerii cu o descriere folositoare i util a
tehnicii de motivare, testele i cercetrile ulterioare nu au dovedit-o n
totalitate. n timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate n mare, n nevoi de
nivel superior i nevoi de nivel inferior, o strict ierarhie a celor cinci
categorii concepute de Maslow, nu exist. Nici conceptul ierarhiei apariiei
iminente nu a fost total acceptat i sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce
n mod automat la activarea urmtorului nivel al nevoilor, ca factor de
motivare al performanei.

Critica major a teoriei lui Maslow este c nu a reu it s ia n

calcul diferenele individuale. Astfel, datorit experienei trecute,
autodep irea poate fi o nevoie dominant pentru o persoan, n timp ce o
alt persoan similar ca pregtire profesional i educaie, lucrnd ntrun post similar, poate s fie mult mai influenat n comportamentul su
de stim, nevoi sociale sau nevoi de siguran.
Modelul motivaional Mc Clelland
Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz
nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland, care descrie
comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare i
afiliere.
Puterea. Nevoia de putere este exprimat prin dorina de a
influena pe alii. n contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade undeva
ntre nevoile de stim i autodep ire. Oamenii care manifest nevoia de
putere, n general, tind s prezinte comportri precum: francheea,
sinceritate, putere, vigoare, bunvoina sau disponibilitatea, bucuria de a se
angaja (implica) n confruntri i o atitudine de a rmne ferm pe poziia sa
original. Ei adesea sunt creatori persuasivi, convingtori i care reclam o
mare atenie, audien de la ceilali semeni ai lor. Managementul adesea
caut i atrage asemenea indivizi care manifest aceast nevoie de putere,
oferindu-le oportuniti deopotriv i pentru exercitarea puterii i pentru cre
terea ei.
145

Managerii care sunt motivai de nevoia de putere nu sunt neaprat

"nfometai de putere" a a cum sunt adesea caracterizai n sens peiorativ.
Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situeaz, cade
ntre nevoia de stim i autodep ire. Este absolut necesar s precizm c
aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i manifestarea succesului,
care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de
execuie a muncii pentru a o realiza, ndeplini cu succes.
Indivizii cu o nalt nevoie de realizare n general i vor asuma
riscuri moderate, respectiv asemenea situaii n care ei pot s- i asume
responsabilitatea personal pentru descoperirea soluiilor problemelor de
rezolvat i doresc un feed-back concret pentru performanele lor. Deci,
dac managementul dore te real s motiveze indivizii n privina nevoii
de realizare, atunci le va repartiza sarcini care implic un grad moderat de
risc, le va delega totodat suficient autoritate pentru a- i asuma
iniiativa n executarea sarcinilor i le va asigura de asmenea un feed
back specific i periodic privind performanele lor.
Afilierea. Motivul afilierii n concepia lui Mc Clelland este
similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma relaii de
prietenie cu alii, dore te compania i, de asemenea, dore te s ajute pe
alii. Oamenii dominai de nevoia de afiliere vor fi atra i de slujbe care le
permit aceasta.
Interaciunea social considerabil. Managerii unor astfel de
indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci dimpotriv, faciliteaz
relaiile interpersonale. Un manager n aceast situaie trebuie s consume
mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora i ca atare trebuie
periodic s se adune n diverse ntruniri.

4.3.3. Teoriile proces ale motivaiei

Teoriile satisfaciei, a a cum am vzut, s-au concentrat n jurul cutrii
i identificrii nevoilor i factorilor nrudii care energizeaz, dau vigoare
comportamentului uman n organizaie. Teoriile proces vd motivarea dintr-o
perspectiv diferit. Ele descriu ceea ce canalizeaz comportarea ctre obiective
i cum i de ce oamenii i aleg un anumit mod de comportare. Teoriile proces nu
discut existena nevoilor, ci afirm c atitudinile i comportamentul nu sunt
numai funcie de nevoi. Comportarea potrivit teoriilor proces este funcie de
percepiile individului i perspectiva privind o situaie, precum i de rezultatul
posibil al unui comportament dat.
146

Sunt trei asemenea teorii proces ale motivrii: teoria expectanei,

teoria echitii i modelul Porter-Lawler.
1. Teoria expectanei
Teoria expectanei susine c, avnd o nevoie activ, aceasta nu
este suficient pentru ca individul s fie motivat s- i canalizeze
comportamentul ctre un anumit obiectiv. Individul trebuie s aib
perspectiva (expectana, s se a tepte) s sconteze c un anumit
comportament al su n mod efectiv, real va conduce la o satisfacie sau la
ceea ce i-a dorit. Expectanele (perpectivele sau a teptrile scontate) pot fi
gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ c un anume eveniment
va aprea. Cei mai muli oameni se a teapt, de exemplu, c dobndind o
licen va fi mult mai u or s- i gseasc o slujb sau c, lucrnd cu mai
mult hrnicie, va fi mult mai probabil sa fie promovai. n privina
motivrii n munc, teoria expectanei accentueaz trei factori:
1efort - performan;
2performan - rezultat;
3valena rezultatului.
1) Expectana, efort - performan (E - P) . Aceast perspectiv
are de-a face cu relaia dintre cantitatea de efort dezvoltat sau promovat i
obinerea obiectivelor. De exemplu, un vnztor poate s se a tepte ca o cre
tere a solicitrilor sptamnale cu 10 va conduce la cre terea vnzrilor cu
15%. Un manager se poate a tepta s dobndeasc o deosebit apreciere
pozitiv asupra performanei sale din partea efului su dac el i va dedica
un efort mai mare i mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de ef. Sau,
un muncitor dintr-o fabric poate s se a tepte c, dac va produce bunuri de
o calitate mai bun cu un minim de risip de materiale, va realiza o rat mai
mare a profitabilitii. Dac oamenii nu simt c exist o relaie direct
ntre efortul depus i performana care rezult, potrivit teoriei expectanei,
nu va exista nici o motivare.
2) Expectana performan - rezultat (P - R) . Al doilea factor ce
afecteaz motivarea este perspectiva c un anume rezultat, de obicei
recompens, va aprea dintr-un nivel dat al performanei. S ne continum
exemplele noastre.
Vnztorul se poate a tepta ca s primeasc 10% din beneficii drept
prim sau calitatea de membru ntr-un club, dac vnzrile cresc cu 15%.

147

Managerul se poate a tepta, ca rezultat al aprecierii de nalt

competen, s obin o promovare care va aduce alte avantaje
suplimentare.
Muncitorul din fabric poate s se a tepte c, datorit obinerii
ratelor nalte de productivitate, s urmeze o plat bneasc mai mare sau
ansa de a deveni maistru.
La fel i n cazul expectanei efort - performan, dac individul
nu percepe o relaie puternic ntre performan i rezultatul dorit - n
acest caz recompensele - motivarea pentru o performan ridicat va fi
slab (n cel mai bun caz) sau inexistent. Astfel, dac vnztorul nostru
crede sau gnde te c, realiznd la solicitri suplimentare pe sptmn va
determina o cre tere a vnzrilor de 15%, el poate s nu fie motivat s
ndeplineasc soloicitrile n plus dac el crede c exist o foarte mic
probabilitate a unei recompense reale pentru aceasta performan. n mod
similar, dac un individ sconteaz, se a teapt ca o performan s fie
recompensat, dar nu se a teapt ca s obin nivelul dorit, solicitat al
performanei cu eforturi rezonabile, motivarea, de asemenea, va fi redus.
Acest lucru se poate ntmpla pur i simplu din cauz c individul are un slab
sentiment de autoncredere, respectiv nu a fost instruit i pregtit adecvat
pentru slujba pe care o ocup sau pentru c el nu are destul autoritate s
ndeplineasc, s realizeze sarcinile.
c) Valena rezultatului. Al treilea factor care afecteaz motivarea n
modelul expectanei este valena sau valoarea rezultatului sau
recompensei. Valena este dat de satisfacia sau insatisfacia relativ,
anticipat c va aprea dintr-un anumit rezultat. Datorit faptului c indivizii
sunt diferii i au nevoi i preferine diferite n privina recompenselor,
atunci recompensele oferite n schimbul performanei pot s nu fie
preuite. Continund cu exemplele noastre, indivizilor li se pot oferi cre teri
ale plilor pentru performanele realizate, dar ei, n realitate, doreau s
promoveze sau doreau o munc mai interesant, sau poate mai mult
recunoa tere sau preuire. Dac valena recompensei este slab, respectiv
recompensa este perceput ca mai puin valoroas, i n aceast situaie
teoria expectanei ne spune c motivarea performanei este redus.
Nu este nimic neobi nuit pentru manageri s ofere recompense
naintea evalurii muncii, dac ele sunt preuite de salariai. Un interesant
i nostim exemplu n acest sens ne este oferit de literatura american de
management. Pentru a motiva ageni si, managementul unei societi de
asigurare le oferea acelora care ndeplineau norma stabilit un concediu de
dou sptmni n Hawai mpreun cu soiile. Echipa de management a
148

societii de asigurare a rmas teribil de surprins cnd a constatat c

unii ageni foarte buni au nceput s fie sub performana standard.
Perspectiva de a petrece dou sptmni cu nevestele chiar i n Hawai nu
a fost considerat ca o recompens de toi agenii.
Relaia dintre expectane. A a cum am mai artat mai sus, dac
oricare dintre cele trei relaii critice cu motivarea sunt slabe, motivarea i n
consecin performana vor fi slabe. Relaia aceasta dintre expectane
poate fi redat prin urmtoarea formula :
M=(E-P)x(P-R)xV
Relevana pentru management. Teoria expectanei ofer cteva
sugestii pentru managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc,
astfel:
1. Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i deci evalueaz
diferit o recompens dat, managementul va ncerca s potriveasc,
armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur
ntre performan i recompens. De aici, managementul trebuie s dea
recompense numai pentru performane reale, efective i s opreasc, s
rein recompensele n cazul performanei ineficace sau inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru
performanele subordonailor i totodat s ajute subordonai s
perceap c ei sunt capabili de performanele dorite prin eforturi
normale. Modul de percepie a salariailor ns i este afectat de
expectanele managementului privind comportarea lor.
2. Teoria echitii
O alt explicare a modului n care indivizii i canalizeaz i i
menin eforturile lor ndreptate ctre obiective este realizat de teoria
echitii.
Teoria echitii afirm c indivizii n mod subiectiv determin
raportul recompensei primite la efortul cheltuit i compar aceast proporie
cu cea realizat de ali oameni care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare.
Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate
sau inechitate, cealalt persoan este considerat ca nregistrnd o
recompens mai mare la un efort egal i atunci va aprea o stare de tensiune
psihologic. n consecin, suntem motivai s diminum sau s eliminm
complet starea de tensiune i s restabilim starea de echilibru i echitate.
149

Starea de echilibru, echitate, poate fi restabilit fie prin

schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici,
acei indivizi care au sentimentul c sunt subrecopmpensai (frustrai) n
comparaie cu ceilali pot ori s- i diminueze efortul, ori s primeasc o
recompens mai mare. n mod similar, oamenii care simt i cred c sunt
suprarecompensai (avantajai) tind sau ncearc s- i sporeasc efortul
lor. Cercetrile efectuate ne arat c atunci cnd oamenii simt c sunt
subpltii, n general tind s- i diminueze efortul. Iar atunci cnd simt c
sunt suprapltii, n general, i sporesc eforturile n munc.
Relevana pentru management. Impactul teoriei echitii asupra
managementului se manifest prin faptul c, dac oamenii percep c
recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil s manifeste i s
depun mai puin efort. Oricum, trebuie s artm c perceperea echitii
este relativ, respectiv individul se compar totdeauna cu ceilali din
organizaie sau cu ali oameni din alte organizaii ce presteaz sarcini
similare. De aici, oamenii pot s se comporte n modaliti i ci nepotrivite
dac ei percep recompensele lor ca necinstite sau incorecte; astfel, sunt
cazuri n care oamenii care presteaz exact aceea i activitate ca i alii
primesc recompense mai mari. Aceste situaii trebuie explicate i fcute
nelese salariailor, n special celor care se consider nedreptii.
Trebuie clarificat, de exemplu, c plata, c tigul unui coleg este mai mare
pentru c experiena lui este mai mare, mai bogat i muli din
organizaie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuia la bunstarea
organizaiei, de care beneficiaz alii n prezent, a fost mai mare.
Desigur c, dac diferenele n recompense sunt, datorit eficacitii i
eficienei, mai mari, atunci, normal, indivizii care primesc recompense
mai mici vor trebui s neleag c, atunci cnd performanele le vor
atinge nivelul celorlali, vor primi recompense similare.
Unele organizaii ncearc s nving sau s in piept
problemelor perceperii inechitii recompenselor prin proiectarea unei
politici opace, cu un sistem confidenial al salariilor. Din nefericire
aceast politic este nu numai dificil de realizat, dar n majoritatea
cazurilor determin n realitate tensiuni i mai mari i chiar de la nceput,
chiar i dac n realitate nu ar exista nici o inechitate, dar suspiciunile vor
aprea i vor afecta comportamentul nostru. Este interesant c acest
sistem genereaz dou trepte de tensiune n noi, astfel: prima treapt de
tensiune este cea n care ne zbatem s aflm care sunt plile pentru
colegii no tri; dup ce aflm, apare cea de a doua treapt de tensiune (de
ce unii colegi primesc mai mult dect noi).
150

n acest fel, comportamentul nostru este influenat mult mai mult dect
n cazul unui sistem transparent. De asemenea, prin sistemul de salarii
confidenial, organizaia poate pierde influena motivaional
pozitiv a perspectivei cre terii salariului prin promovare, a a cum s-a
aratt de ctre teoria expectanei.
4.4.

Controlul

4.4.1. Definirea i importana controlului

Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere
a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt ndeplinite a a cum au
fost planificate i proiectate i totodat de corectare a abaterilor
semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmrire a
performanei i ntreprinderea de msuri sau aciuni care s asigure
atingerea rezultatelor dorite sau intenionate. Toi managerii sunt
implicai n funcia de control, chiar i n condiiile n care unitile
execut i ndeplinesc activitile a a cum au fost planificate. Ei nu pot
cunoa te dac unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor
sarcinile pn cnd ei nu au evaluat ce activiti au fost executate i nu au
comparat performana real cu standardul dorit. Un sistem de control
eficace asigur realizarea deplin, integral a activitilor n modalitile
sau cile care conduc la atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de
eficacitate pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de
congruen pe care l asigur ndeplinirii obiectivelor. Dac un sistem de
control uneori conduce la congruena obiectivelor i alteori la conflict n
realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puin
eficace dect s-a dorit.
Planificarea poate fi bine fcut, o structur organizaional
poate fi creat pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor i la fel
salariaii pot fi direcionai i motivai. Dar toate acestea nu ne dau
garania c activitile se vor desfsura a a cum au fost planificate i c
obiectivele managerilor sunt cutate, urmrite pentru a fi ndeplinite.
Controlul este important pentru c el constituie legtura final n lanul
final al managementului: supravegherea pentru a se asigura c
activitile se desf oar a a cum au fost planificate, iar cnd apar abateri
semnificative, luarea de msuri care s corecteze abaterea. Oricum,
valoarea funciei de control n mod esenial const n relaia sa cu
planificarea i delegarea activitilor.
151

n discuia noastr asupra rolului interpersonal al managerului,

am artat c muli manageri gsesc c este dificil s delege o parte din
activitile lor. Cauza principal o constituie teama c subordonaii vor
face ceva ru pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, muli
manageri sunt tentai s fac ei n i i toate lucrrile i s evite delegarea .
Aceast rezisten n privina delegrii poate fi ns diminuat dac
managerii dezvolt un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate
prevede informaia necesar
i feedback-ul privind performana
subordonailor crora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de control
este deci mai important, deoarece managerii trebuie s- i delege autoritatea,
dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaii lor le
elaboreaz i le iau, managerii de asemenea au nevoie de un mecanism feedback. Activitatea de control efectiv cere trei faze de baz sau componente:
1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor;
2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele;
3) corectarea performanei care nu se potrive te cu perspectivele,
modificarea standardelor care sunt nesatisfctoare sau aciunea de a
valorifica avantajul oportunitilor ( anselor) care au fost descoperite.
Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintro locuin. Temperatura selectat constituie obiectivul performan sau
standardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul este
instrumentul de control. El supravegheaz continuu temperatura camerei
i trimite informaii la sursa de nclzire cnd temperatura coboar sub
standardul sau cnd este deasupra lui. Sursa de cldura - corectorul
performanei - acioneaz pe baza informaiei, emannd mai mult
cldur dac n camer este prea rece sau oprindu-se cnd temperatura
selectat este atins. Cnd o nou informaie este trimis de termostat,
sursa de cldur din nou va face ajustrile necesare, astfel procesul de
control este un cerc vicios.
4.4.2. Controlul n organizaii
Mecanismele de control din organizaii sunt desigur mult mai
complexe dect termostatele. Toate organizaiile au mai mult dect un
obiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai ambiioase dect
meninerea unei anumite temperaturi. ntr-o organizaie productoare, de
exemplu, managerii vor vrea s controleze calitatea produselor fabricate;
costurile forei de munc, resursele i energia, timpul necesar pentru
producerea i expedierea bunurilor; i curenia i sigurana zonelor sau
152

locurilor de munc. n plus, ei vor vrea s controleze i s supravegheze

performana, prezena, fluctuaia i nivelele de satisfacie ale tuturor
salariailor organizaiei, precum i progresul nregistrat de toate
unitile ctre obiective. ntr-o organizaie de servicii, managerii vor
dori s supravegheze i s controleze aceia i factori care intereseaz
salariaii lor i obiectivele organizaiei, dar de asemenea, vor fi
interesai de viteza i calitatea serviciului, calitatea relaiei dintre
salariai i consumatori, costurile de producere i livrare a serviciului. n
plus, toate organizaiile sunt supuse anumitor cerine i limitri legale, i
managerii vor trebui s controleze activitile firmei lor sau ale
salariailor lor pentru a se asigura de respectarea legalitii.
Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi
necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele astfel ca
msurarea i controlul stocului sunt mai u or de realizat. Dac avem prea
puine uniti n stoc nu avem dect s emitem o comand mai mare,
dac invers avem prea multe uniti n stoc vom comanda mai puin sau
deloc. Unele lucruri pot fi u or de msurat dar dificil de corectat. De
exemplu, este u or s numeri articolele, piesele defecte sau reclamaiile
consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce
determin reclamaiile consumatorilor. Fr cunoa terea nici uneia din
aceste cauze, managerii nu vor fi capabili s determine ce aciuni de
corecie sunt necesare. n sfr it, unele lucruri sunt att de greu de
msurat, ct i greu de corectat. Cum putem n mod real s cunoa tem i s
spunem ct de satisfcui sunt salariaii no trii? Cum putem msura
calitatea relaiei dintre salariat i consumator? Chiar dac vom msura
fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a cre te satisfacia
salariatului sau s mbuntim relaia salariat - consumator?
Din cauza extinderii mari i a complexiti deosebite a funciei de
control, multe organizaii au sisteme de control multi - nivel pentru a putea
cuprinde mrimea, extinderea i diversitatea activitii organizaionale.
Nivelele de control
Toate organizaiile reclam trei nivele de management de baz:
tehnic, administrativ i instituional.
n mod similar, sistemele de control vor fi de asemenea proiectate
s operze la aceste trei nivele. Activitile ntreprinse la fiecare nivel vor
diferi, dar dac au fost proiectate s funcioneze eficace ca un sistem,
mpreun ele vor permite organizaiei s rspund la un larg numr de
diferite perturbaii.
153

La nivelul tehnic, cel mai comun i obi nuit tip de controale sunt
acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supravegheaz i
prevd feed-back-ul pentru performana operaional i intesc la
performana standardizat de ndeplinire a obiectivelor predeterminate.
Aceste controale clasific standardele de corecie sau performana ideal i
specific aciunea corectiv de a fi luat cnd performana se abate de la
standar.
Controalele de nivel administrativ, urmresc performana
unitilor organizaiei, cum resursele sunt folosite i fac singure obiectivele
sau standardele pentru nivelul tehnic. n plus, controalele de nivel
administrativ pun problema dac controalele tehnice sunt corespunztoare .
Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va
pune problema dac temperatura este numai msura potrivit de confort:
poate c umiditatea, lumina i curentul vor fi incluse ca criterii de confort.
Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activitile de
munc i alocrile de resurse printre uniti sau s ajusteze controalele de
nivel tehnic.
Controalele la nivel instituional, sunt "sisteme de ghidare sau
misiunea i valoarea cadrelor care ghideaz aciunea i decizia i elaborarea
deciziei afectnd organizaia total.
Organizaiile sunt de asemenea controlate de fore externe. A a
cum am vzut n capitolul privind mediul organizaional, fiecare
organizaie opereaz ntr-un mediu schimbtor i este afectat de forele
sociale, concureniale i juridice.
Controlul social al organizaiei este controlul societii asupra
aciunii organizaionale. Societatea a teapt un mediu curat sigur i
produse i servicii curate, sigure i de ncredere. Guvernul foreaz sau
ntre te aceste perspective prin reglementri i inspecii. Agenii
guvernamentale stabilesc standardele de performan i inspectorii n mod
periodic, controleaz pentru a vedea dac aceste standarde sunt ndeplinite.
Dac nu, organizaia violatoare sau n culp va trebui s- i corecteze
deficienele i poate chiar fi nchis definitiv sau temporar.
4.4.2. Elementele procesului de control
Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru
control, chiar dac specificul acelei responsabiliti difer n funcie de
fiecare situaie din faa managerului. Managerul care proiecteaz un
sistem de control pentru a garanta calitatea produsului ntr-o fabric are
154

responsabiliti diferite dect vicepre edintele cu finanele- responsabil

de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amndoi vor utiliza
elemente de baz ale procesului de control. Cele trei faze sau trepte n
proiectarea unui sistem de control sunt :
1. Stabilirea standardelor de performana i a obiectivelor.
2. Msurarea i evaluarea performanei comparativ cu standardele .
3. ntreprinderea de aciuni corective, de ajustare a standardelor sau de
a aciona, n scopul valorificrii avantajului unei oportuniti descoperite

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor

Prima etap n proiectarea sistemului de control este de a
specifica obiectivele de performan i standardele. Un standard este o
valoare sau un criteriu cu ajutorul cruia performana real poate fi
comparat. Dac obiectivul este responsabilitatea managerului de la
nivelurile tehnic, administrativ sau instituional, standardele vor fi
derivate din scopurile i obiectivele care au fost stabilite.
Tipurile de standard
Managerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde. Fiecare
din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate i cost - stabile te un
nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat. Deci, standardele sunt
acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor, astfel precum timpul,
calitatea, cantitatea sau costul.
Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite n mod
obi nuit de manageri la toate nivelele pentru a msura performana din
interiorul organizaiei, dar ele sunt importante de asemenea pentru a
stabili rezultatul standardelor pentru organizaie ca un ntreg din
considerarea mediului - lumea exterioar.
Veniturile acionarilor i raportul pre-c tig sunt dou asemenea
exemple, ele sunt u or de msurat i comparat cu acelea ale altor
organizaii.
Standardele de comportare, pun sau elaboreaz modalitatea n care
o activitate este executat i etapele n performaa n execuie. Ele sunt n
general folosite n situaii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau
sunt dificile n determinare, msurare. De exemplu, stardardele rezultat vor
fi aplicate pentru a determina ct de bine un manager administrativ a crescut
sau a dezvoltat subordonaii si pentru a cre te spiritul de responsabilitate.
n aceste situaii, standardele se vor concentra pe activiti i comportri
specifice.
155

Bazele determinrii standardului. Determinarea standardelor de

performan este o sarcin dificil. O metod de stabilire a unui standard
este aceea bazat pe experiena individual sau a corporaiei. Aceste
standarde sunt n general denumite standarde istorice. Nivelurile
vnztorilor, profiturilor, calitii i cantitii pot fi evaluate pentru a servi
ca baz pentru nivelurile scontate n viitor. Dac n anul trecut linia de
asamblare a meninut o producie de 2000 uniti pe zi, cu o medie a
unitilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 uniti
i/sau o descre tere a unitilor defecte la 10 sau zero defecte.
Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experiena altora, i
pot fi folosite pentru a conduce organizaiile. La nivel instituional, de
exemplu, performana financiar a unei companii este comparat cu altele
din aceea i ramur, pentru a msura i progresul i succesul. Un avantaj al
acestor standarde fa de cele istorice, este c sunt orientate ctre prezent i
foreaz organizaia s in pasul cu condiiile externe.
4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performanei
A doua etap n procesul de control este de a msura i evalua
performana. Performana real trebuie s fie comparat cu
performana dorit, a a cum a fost stabilit de standard. Msurarea poate
fi continu, a a ca n cazul calitii aerului n capacitile nucleare, sau
periodic (cu intermiten), a a ca n cazul punctelor cheie sau critice n
proiectele de cercetare i dezvoltare pe termen lung.
Distribuirea n timp a controlului. Sunt trei perioade
generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate:
1. precontroale ;
2. controale concurente ;
3. postcontroale.
Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aiba loc sunt
denumite "controale n avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor
este de a elimina activitile i comportarea care sunt considerate i
vzute ca o cauz a e ecurilor n performan. Precontroalele, deci,
servesc o funcie de prevenire a mentenanei. Chiar descrierile postului,
slujbei, programele de instruire i comunicare efectiv a cerinelor
sarcinii sunt exemple de precontroale.
De exemplu, un program de control la nivel administrativ este
sistemul preventiv de mentenan pentru tot echipamentul i toate
156

ma inile. Acest sistem reduce probabilitatea e ecului sau abaterii de la

standard.
Mecanismele de control folosite n timp ce lucrrile, activitile
sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate.
Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza
practicilor i cerinelor trecute de comand, o organizaie cunoa te cnd
s asambleze anumite piese sau produse pentru a menine stocul la
nivelurile acceptabile.
Redresarea sau refacerea stocului asigur c destule piese vor fi
disponibile cnd sunt necesare i c mrimea optim de comand este
folosit pentru o livrare, aprovizionare mai ieftin i rapid.
Controale de tipul "Da/Nu" sunt n mod obi nuit controale
concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecie la
fazele intermediare ale unei operaii. Cnd un produs sau serviciu ajunge la
o faz desemnat ca fiind critic, el va trebui s ndeplineasc un anumit
standard sau criteriu nainte de a se deplasa la faza urmtoare. Aceste
controale pot opera n multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele
componente ale unei ma ini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona
produciei (asamblrii) dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi
trimise. n timpul fazelor de producie, ma inile sau produsele de asemenea
pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specificaiile sau standardele,
dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute pentru a fi mbuntite.
Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt folosite eficace pot fi deopotriv i
preventive i corective.
Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina a atins
completa finalizare i este ntreprins inspecia final, identificarea cine este
responsabil pentru succes sau e ec. Strategia i rspunsurile consumatorului
sunt postcontroale la nivel instituional.
nelegerea abaterilor. Cnd performana este evaluat nu este de
ajuns s se uneasc abaterile aprute. Managerii, de asemenea, trebuie s
neleag de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defeciune
ntr-o arie sau domeniu care necesit s fie mbuntit ameliorat?
Abaterile au fost pentru c managerii implicai au gre it, sau condiiile care
nu sunt sub control din oricare organizaie au afectat performana?
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performana real nu a
ntlnit standardele stabilite de management. Dm mai jos o mulime de
cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un
studiu al accidentelor i problemelor bine cunoscute din organizaii.
157

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde

1. Planificare gre it. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate)
fcute de management atunci cnd sunt dezvoltate standardele i planurile?
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de
msurat sau prea subiective? Au sens standardele n lumina condiiilor care
predomin n organizaie?
3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru
performana pe care managementul ncearc s o supravegheze? Dac
performana acceptabil se situeaz ntr-un ir de valori, care sunt graniele
acestui ir?
4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative. Principiul
excepiei face managerii s acorde atenie numai problemelor
semnificative, lsnd problemele mai puin semnificative pentru personalul
de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate
subestima importana sau semnificaia problemei i astfel scap ateniei
managerului potrivit. n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoa te
semnificaia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei.
5. O frecvent insuficien n msurare. Deoarece este costisitor a
evalua performana,managerii au de decis dac avantajele sau beneficiile
care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari dect costul. Aceasta
poate conduce la o frecven relativ mai mic a controalelor i de aici
rezult o mai mare probabilitate de a se produce abateri n sistem.
6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte
variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect n
prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cuno tine
sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de
performan.
7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un
mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia au puin control
sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o gam foarte divers, de
la starea vremii (ploi toreniale, secet, nzpezire i uragane) la aciuni ale
concurenilor, la decizii guvernamentale .
4.4.2.3. ntreprinderea de aciuni corective
Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea
performanei i identificarea cauzelor abaterii de la standarde:
1) s nu se ntreprind nimic,
2) s corecteze problema,
158

3) s revizuiasc sau s modifice standardul folosit,

4) s valorifice avantajul unei oportuniti descoperite.
Adesea, un sistem de control va indica managerului c abaterile
sunt mici sau neexistente, i ca performan organizaia este pe fga ul
bun, predeterminat. Dac problemele nu sunt semnificative, iar
remedierea lor este costisitoare i cere mult timp, probabil c este mult
mai bine pentru manageri s nu ntreprind nimic.
Problemele semnificative, ns, cer aciuni manageriale decisive.
Identificarea motivelor din cauza crora standardele nu au fost atinse ajut
managerii n a determina ce aciuni corective trebuie s ia, s ntreprind.
Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. De exemplu, s
presupunem c, dup folosirea celor mai bune previziuni disponibile,
firma a stabilit un obiectiv de 12% cre tere a vnzrilor n urmtorul an.
Managerii vor organiza vnzrile i vor stabili obiectivele financiare n
strns legtur cu cre terea vnzrilor. Sistemul de control va fi ajustat
s msoare performana (adic fiecare agent trebuie s creasc clientela
cu 2% i cre terea vnzrilor generale cu 1% pe lun) comparativ cu
obiectivul organizaional. Dac n mijlocul anului apare o recesiune,
nivelul vnzrilor oricum va cdea sub nivelul prevzut i clientela poate
s nu creasc. Un curs rezonabil de aciune n aceast situaie va fi s
se modifice obiectivele i standardele, coborndu-le pentru a reflecta
cderea general a economiei. n caz contrar, dac o organizaie sau
proiectul dep e te standardele, acestea vor fi ajustate n sus.
Standardele care sunt ori prea joase ori prea ridicate, ori prea u
oare ori prea dificil de atins reprezint o primejdie organizaional.
Aceasta ncurajeaz sau sde te n salariat nencrederea i dispreul fa
de sistemul i procesul de control.
4.4.3. Metode de control
Sunt cteva ci diferite n care managerii pot exercita funcia de
control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale,
sistematice sau ad-hoc. Desigur c cele mai multe organizaii folosesc
combinaii ale acestor metode.
Controlul intern este n esen un autocontrol sau autodisciplin,
respectiv o metod n care un individ sau un grup stabile te propriile
standarde i urmre te i corecteaz propria performan. Controlul intern
apare deci cnd un individ sau un grup determin ce obiectiv specific este de
ndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru ndeplinirea lui, cnd
159

urmre te propriul progres i corecteaz el nsu i ce este necesar n timpul

procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii formale
al organizaiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhic
i supraveghere impus de alii. Controalele externe reprezint un cadru n
care salariaii pot s- i exercite propria discreie.
Controalele formale sunt aranjamente n care managerii determin
standarde de performan, urmresc performana i feed-back-ul i iau
aciuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmresc n mod
tipic procesul de control n cele trei faze descrise nainte. Cele mai multe din
controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire i ajustare
a standardelor care sunt ntreprinse n mod spontan n cursul activitii
execuiei. Prin cutreierarea unitii, managerul nelege literalmente mi
carea care are loc n ntreaga firm i discuta cu oamenii. Aceasta este
realizat pe baze spontane i neformale, dar ea este important deoarece n
acela i timp se acoper ntregul teritoriu. n al doilea rnd, ele sunt necesare
pentru a ine oamenii informai despre cum merge firma i n special
despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. n al treilea rnd, cauza
acestui circuit este deoarece el este deopotriv sincer, i plcut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele mai multe
sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaii
despre o anume activitate particular sau set de activiti pe baz de rutin
i previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.
Controalele ad-hoc sunt ntreprinse separat de programele
organizaiei. De exemplu, managementul devine interesat n practicile
contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firm de
contabilitate s conduc o verificare anume a practicilor unitii. Managerii
adesea se angajeaz n studii speciale a unor probleme i activiti din
organizaie.
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau pot
deveni parte a sistemului funcionrii de raportare al unei orgainizaii.
4.4.4. Controlul calitii
Controlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui nivel
de calitate n produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza
acest control, fr doar i poate important. Fabricarea, prin natura ei, permite
testarea produsului la scar mare, inspeciile de calitate, i stabilirea
160

unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea n produse

nainte ca ele s fie fabricate.
Garantarea calitii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt
consumate n acela i timp n care ele sunt produse.
Asigurarea calitii are o mai mare concentrare dect controlul
calitii. Asigurarea calitii este implicat nu numai cu direcionarea
problemelor, ci i n prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurarea
calitii este o ncercare de a asigura calitatea nainte ca produsul sau
serviciul s fie vndut. Fiecare msur ntreprins pentru cre terea calitii,
poate duce la cre terea costurilor de producie dar aceste costuri trebuie s
aduc, prin cre terea calitii produselor, beneficii importante.
Controlul de calitate total. n mod tradiional, controlul calitii a
fost responsabilitatea departamentului de control al calitii. Orice nivel al
defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care
departamentul produciei a vrut s adere. Oricte defecte erau gsite,
departamentul trebuia s le corecteze. Dar, recent organizaiile se strduiesc
s obin i s menin calitatea ntr-o modalitate mult mai comprehensiv.
Astzi, multe organizaii au adoptat o strategie a controlului total
al calitii. Conceptul a fost originat n 1961 n SUA de A.V.
Feigenbaum n cartea "Controlul Calitii Totale", dar, pentru aderarea i
implementarea lui, au fost necesari mai mult de 20 de ani.
Controlul calitii totale este un proces de control al calitii
care repartizeaz sau atribuie responsabiliti pentru calitate fiecrui
muncitor i nu numai unei mini de manageri.
Procesul controlului calitii totale este o ncredinare pentru
control. El accentueaz deplina participare a tuturor salariailor; toi
muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea defectelor.
4.4.5. Controalele financiare
n plus fa de garantarea calitii, organizaiile sunt totdeauna
interesate n controlul costurilor - de exemplu gestionarea relaiei dintre
cre terea calitii i cre terea n costuri. Controalele financiare sunt de
obicei folosite pentru a urmri sursele i folosirea banilor n timpul unei
perioade standard de operare (n general un an). Cele mai obi nuite
controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanurilor, drilor de seam
financiare i analiza fluxurilor monetare (plilor i ncasrilor).
1. Bugetele. Cea mai obi nuit tehnic de control financiar este
bugetul. Toate firmele au resurse limitate i trebuie s echilibreze cheltielile
161

comparativ cu veniturile. Bugetele sunt instrumente ale controlului

financiar n care sunt prezentate cheltuielile proiectate i aprobate din
resursele financiare ale unei organizaii - pentru firm ca ntreg, pentru
unitile individuale i pentru orice proiect de sine stttor care va fi
ntreprins. Astfel, bugetele reprezint un instrument preventiv i corectiv.
Cheltuielile aprobate i planurile sunt preventive prin natura lor, limitnd
autoritatea managerilor de a compromite resursele financiare ale firmei.
Dou din cele mai obi nuite forme de elaborare i executare a
bugetului, de bugetare, sunt bugetarea variabil i bugetarea cu baza zero.
Bugetarea variabil se bazeaz pe recunoa terea c cheltuielile se
vor schimba n funcie de cum este modificat volumul vnzrilor i/sau al
produciei. Bugetele variabile includ costuri fixe i variabile. Costurile fixe
sunt relativ constante indiferent de volum. Costul de nchiriere a unei cldiri
este un exemplu de cost fix. El nu variaz n funcie de cantitatea produs
sau vndut. Costurile variabile se schimb n strns dependen de
volumul produciei sau vnzrilor. Materiile prime i comisioanele
vnztorilor sunt exemple de costuri variabile. Un management bun va
supraveghea drastic costurile variabile, pentru a se asigura c ele se schimb
n proporii corespunztoare, potrivite cu schimbrile n vnzri i
producie
Bugetarea cu baza zero au fost iniiate de "Texas Instruments" n
anii 1970. Acest gen de buget cere managerilor s justifice ntregul lor buget
i fiecare parte a acestui buget, n fiecare an. Acest efort de justificare
consum destul de mult timp i genereaz numeroase rapoarte, dar el
foreaz, cere o evaluare n detaliu a tuturor cheltuielilor.
2. Analizele bilanului, drii de seam a veniturilor i a
cheltuielilor firmei.
Bugetele financiare sunt adesea obinute dintr-o evaluare general a
ceea ce repezint obiectivele organizaiei, a ceea ce este de cheltuit i a ceea
ce este datoare; toate acestea sunt reflectate n bilanul firmei i darea de
seam a profiturilor i pierderilor. Bilanul este un raport fix care ne arat
poziia financiar a firmei, adic compararea a ct de mult c tig, preuie
te i ct de mult este datoare la un moment dat. Activele sunt lucruri de
valoare n proprietatea firmei i sunt n general mprite n active curente i
fixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate
a fi convertite n numerar (bani ghea), vndute sau epuizate, consumate ntrun an. Exemple de active fixe sunt pmntul, cldirile i echipamentul. Pasivele
sunt datoriile organizaiei. Ele reflect ceea ce firma datoreaz altora, att pe
termen lung ct i pe termen scurt.
162

Pasivele curente includ plile care sunt datorate ntr-un an (de stins ntrun an), astfel precum taxele curente i notele de pli pe termen scurt.
Pasivele pe termen lung sunt plile datorate n mai mult de un an i
includ de exemplu articole ca ipotecile anuale.
Capitalul acionarilor se refer la fondurile pe care proprietarii leau investit n afaceri (firm), plus orice c tiguri, profituri reinute de
organizaie. Capitalul este examinat de bnci i alte instituii financiare i
piee cnd o firm dore te s ia mprumut sau s vnd stocul (de aciuni).
n timp ce bilanul ne arat poziia financiar a unei companii la un
moment dat, darea de seam a veniturilor arat recordul activitilor
organizaiei pentru un ciclu operaional, de obicei un an. Ea este alctuit
i construit din trei pri care ne arat :
1. Venitul nregistrat n perioada precizat i costul asociat bunurilor vndute
2. Cheltuielile firmei n aceea i perioad
3. Venitul sau profitul net din activittile desf urate.
De i aceste dri de seam trebuiesc pregtite anual, multe
organizaii le pregtesc trimestrial i unele chiar lunar.
Analizele realizrilor folosesc informaiile din bilan i din darea
de seam a veniturilor, pentru a evalua performana firmei, i condiia
financiar. Aceast evaluare este fcut prin compararea performanei
prezente a firmei comparativ cu performaa trecut sau comparativ cu
concurenii din ramur. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul firmei
sau insuccesul i sugera, totodat, unde sunt necesare corecturi. Analiza de
indicatori este un tip de standard istoric, indicatorii sau rapoartele specifice
ale unei organizaii sunt comparate cu cele ale unor organizaii similare
sau cu performana trecut a organizaiei. Analizele indicatorilor i alte
analize financiare sunt folosite extensiv de investitori i creditori pentru a
evalua performana general a organizaiei i sigurana relativ a
investiiei n acea organizaie
Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/ i
n afara organizaiei este o problem important. De i o firm poate avea un
mare potenial de a c tiga, obine profituri, fr numerar ea nu va putea
opera, funciona mult timp. Dac o firm nu poate atinge numerarul
necesar i cheltuielile reclamate, este considerat falimentar.
Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar
disponibile pentru o firm, a folosirii lor i a disponibilitilor lor la timp.
3. Centrele de responsabilitate. Pentru a elabora i conduce un
buget, managerii trebuie s cunoasc pentru ce este responsabil fiecare
163

unitate din organizaie. Un centru de responsabilitate este o unitate

organizaional sub conducerea unei persoane, care este responsabil pentru
activitatea ei. n general sunt patru tipuri de centre de responsabilitate: centre
de costuri; centre de venituri; centre de profit i centre de investiii. Aceste
centre de responsabilitate fac capabile organizaiile s- i exercite cantitatea
de control potrivit la nivelul corespunztor activitii.
Un centru de cost este un centru de responsabilitate n care
managerul este inut responsabil pentru controlul costurilor activitilor
unitii, astfel ca: salarii i aprovizionri. Departamentele Contabilitate,
Cercetare-Dezvoltare sau Personal sunt de obicei centre de cost. n fiecare,
managerul trebuie s mein costurile de operare n nivelul bugetului.
Un centru de venit este un centru de responsabilitate n care
managerul este inut responsabil pentru generarea unui anumit nivel de
venit sau de c tig; de exemplu, departamentul de marketing sau vnzri. n
acest caz, alocaiile bugetului se bazeaz pe obiectivul de venit; numrul de
vnztori angajai i suma cu care sunt pltii va depinde de ct este
obiectivul vnzrilor i ct de mult contribuie la el fiecare .
ntr-un centru de profit, managerul este responsabil pentru
meninerea echilibrului ntre costuri i venituri, adic un anumit nivel al
profitului. Fiecare unitate este autonom i poate elabora i lua decizii de
abrogaii din buget, independent, prevznd c nivelul specificat de profit
este atins. Spre deosebire de centrele de costuri i venituri care sunt obinute
sau descoperite n organizaii departamentalizate pe baza funciei
ndeplinite, centrele de profit tind a fi obinute n organizaii prin
departamentalizarea n funcie de obiectiv sau scop.
Un centru de investiie este un centru de responsabilitate n care
managerul este responsabil pentru un anume venit sau c tig pe
investiia de active ntr-o decizie. Sucursalele sau filialele sunt de obicei
centre de investiii.
Bugetele i centrele de responsabilitate sunt instrumente de
urmrire, supravegherea i controlul costurilor i echilibrarea lor
comparativ cu beneficiile i veniturile.

4.4.6. Proiectarea sistemului de control

S vedem n final cum sunt proiectate sistemele de control. Dou
sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt
calitile care trebuie s le aiba un sistem eficace de control i care sunt
164

factorii de contingen necesari a fi considerai n selectarea sistemului

de control?
Calitile unui sistem de control eficace
Sistemele de control eficace tind s aib n general acelea i
caliti. Desigur c importana acestor caliti variaz cu situaia, dar
putem generaliza c urmtoarele caracteristici vor face un sistem de
control mult mai eficace.
1. Precizia (exactitatea). Un sistem de control care genereaz
informaie inexact poate determina o nereu it n ntreprinderea aciunii,
deoarece el rspunde la o problem care nu exist. Un sistem de control
exact este de ncredere i produce date valide.
2. Oportunitatea. Controalele vor reclama atenia managementului
pentru variaiile de timp i s previn serioasele nclcri ale performanei
unei uniti. Informaia cea mai bun are o valoare foarte mic dac este
dep it. Deci un sistem de control eficace trebuie s prevad informaia la
timp.
3. Economia. Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de
economic, pentru a funciona. Orice sistem de control are s justifice
beneficiile pe care le d n legatur cu costurile pe care le necesit. Pentru a
minimiza costurile, managementul va ncerca s impun cea mai mic
cantitate de control care este suficient pentru a produce rezultatele dorite.
De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firm
productoare crede c numrul negocierilor de control pe care biroul su le
genereaz nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit
personalul su s omit toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un
procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici mcar un semn de
ntrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor i
n urmtoarea lun. Puine plngeri i reclamaii au fost nregistrate, n
final aceste rapoarte au fost apoi transmise. Dup 6 luni, un sfert din
rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.
4. Flexibilitatea. Controalele efective, eficace trebuie s fie destul
de flexibile pentru a ajusta sau/ i anuna schimbarea sau a alege noile
oportuniti. Puine organizaii sunt n faa unor medii a a de stabile ca
s nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice, mecaniciste,
reclam controale care pot fi ajustate n timp i cnd condiiile se schimb.
5. nelegerea (posibilitatea de a fi neles). Controalele care nu
pot fi nelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci s nlocuim
instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puin
165

complexe. Un sistem de control care este dificil de neles poate

determina gre eli, frustrarea salariailor i n final este ignorat.
6. Criterii rezonabile. Standardele de control trebuie s fie rezonabile
i realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi
motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt
rezonabile: ele vor provoca i impulsiona oamenii s ating nivelele ridicate de
performan fr a fi demobilizatoare sau s ncurajeze decepia.
7. Plasarea (localizarea) strategic. Managementul nu poate
controla orice i fiecare lucru care are loc n organizaie. De aici rezult c
managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt
strategici pentru performana organizaiei. Adic vor fi concentrate acolo
unde au loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea mai mare de
a aprea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagub. ntr-un
departament unde costurile forei de munc sunt de 20.000 USD pe lun i
costurile de po t de 50 USD lunar, un procent de 5% dep ire la primele
este mult mai critic dect 20% dep ire la ultimele costuri.
8. Accentul pe excepie. Deoarece managerii nu pot controla toate
activitile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot
reclama atenia numai prin excepie. Un sistem pe baz de excepie
trebuie s asigure ca managerul s nu fie cople it de informaii privind
abaterile de la standard.
9. Criterii multiple. Managerii i salariaii deopotriv vor cuta s
"arate bine" n privina criteriilor care sunt controlate. Dac managementul
controleaz folosirea unei singure msuri astfel ca unitatea de profit, efortul
va fi concentrat numai pe "buna nfi are" a acestui standard. Msurile
multiple ale performanei fac s descreasc aceast concentrare ngust.
Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai
dificile de manipulat dect unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face
pur i simplu s "arate bine". n plus, deoarece performana poate rareori fi
obiectiv evaluat printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibil o
mai precis evaluare a performanei.
10. Aciunea corectiv. Un sistem de control efectiv nu numai c
ne arat cnd o abatere semnificativ de la standard apare, dar totodat
sugereaz ce aciune va fi ntreprins pentru a consemna abaterea.
Controlul, trebuie s evidenieze i problema i soluia specific.

Factori de contingen de luat n considerare

n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efactive
de control prevd direcii de ghidare bune, validarea lor este influenat
de factorii situaionali. S vedem cteva din variabilele cheie de
166

contingen pe care s le lum n considerare cnd proiectm un sistem

potrivit de control.
Mrimea organizaiei. Sistemele de control vor varia n acord cu
mrimea organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control
mai neformale i mai personale. Controlul concurent prin supravegherea
direct este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu ct organizaia
cre te n mrime, supravegherea direct este mult mai probabil s fie
sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile foarte mari se bazeaz pe
controale nalt formalizate, impersonale i cu feed-back.
Poziia i nivelul din organizaie. Cu ct este mai nalt poziia
unei persoane n organizaie, cu att un set multiplu mai mare de criterii
este necesar. Aceasta reflect ambiguitatea crescut n msurarea
performanei, cu ct o persoan se deplaseaz n sus n ierarhie. Invers,
slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiii clare ale
performanei, care permit o mai ngust interpretare a performanei slujbei.
Controalele vor fi deasemenea croite s reflecte obiectivele unitii.
Gradul de descentralizare. Cu ct gradul de descentralizare este mai
mare, cu att managerii au nevoie de feed-back privind performana
decidenilor subordonai. De aici, managerii care deleag autoritatea sunt
n ultim instan responsabili pentru aciunile acelora crora le-a delegat
autoritatea, ei vor dori sigurana corespunztoare c deciziile
subordonailor sunt eficiente.
Cultura organizaional. Cultura organizaional poate fi una de
ncredere, bazat pe autonomie i deschis, sau una de team i represalii. n
prima, se sconteaz a se ntlni msuri de control neformale i de
autocontrol, n ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afar.
Ca i n cazul stilurilor de leadership (conducere real i neformal), tehnicile
de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului i
gradul de participare a membrilor organizaiei la elaborarea deciziei, timpul
i nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaional.
Importana activitii. Importana unei activiti influeneaz
decizia de a fi controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este
costisitor i repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici, atunci
sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. ns dac
eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie, este foarte
probabil extinderea si intensificarea controalelor chiar cnd costul este
ridicat.
167

CAPITOLUL V.

METODE DE MANAGEMENT
n decursul timpului n conducerea ntreprinderilor au fost
utilizate numeroase metode care s-au diversificat i au evoluat odat cu
dezvoltarea tiinei i tehnicii i cu cre terea complexivitii activitii
economice.
Dac la nceput conducerea a avut mai mult un caracter de art,
bazndu-se pe talentul, intuiia, practica
i inspiraia personal a
conductorului, azi, datorit dezvoltarii principiilor, metodelor si tehnicilor
de management, activitatea de conducere are un pronunat caracter
tinific. Caracterul tinific al conducerii este imprimat de metodele noi
puse la dispoziia managementului, n care i gsesc aplicarea i se
interfereaz cuno tinele dintr-o serie de ramuri ale tiinei ca matematica,
statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.

5.1. Managementul pe baza de plan

(Management by Plan MBP)
Conceptul de management pe baza de plan const n previzionarea
pe termen lung a obiectivelor unitii economice, formulate n funcie
de cadrul direcional al planurilor de dezvoltare dar i al strategiilor
ntreprinderii. Putem accepta ca managementul pe baza de plan se
defineste ca ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce
exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau
centrelor de cost, precum si resursele alocate lor.
Dupa unii autori, pentru implementarea managementului pe baza
de plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari
parcurgerea unor pasi:
Un prim pas consta intr-o analiza ampla a situatiei
concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii,
concurenta) precum si perspectivele in domeniu;
Este necesara, apoi, o analiza a activitatii de ansamblu a
firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa
se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern.
Un al treilea pas in implementarea sistemului consta in
delimitarea si corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre
168

de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei;

Obiectivele astfel definite vor fi apoi preluate ca indicatori
in cadrul planului global si pe centre componente, urmand a se trece la
alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor.
Atunci cnd se urmre te definirea unor strategii trebuie s aib n
vedere studierea mai multor factori interni i externi. Printre factorii
interni se nscriu diferitele resurse ale ntreprinderii: tehnice i de
producie, umane, comerciale, iar printre factorii externi pot fi amintii:
comunicarea, preul materiilor prime, costul unor echipamente,
evoluia tehnicii de fabricaie i a produselor ce formeaz obiectul
treprinderii, direciile i ritmul cercetrii tinifice n general,
disponibilul de for de munc etc.
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea
urmtoarelor activitati:
1) formularea misiunii;
2) evidenierea punctelor slabe i forte;
3) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea
organizaiei;
4) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului ambiant;
5) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;
6) alocarea resurselor materiale, financiare i umane;
7) formularea strategiei de dezvoltare.
a) Formularea misiunii
Misiunea reprezint un ansamblu de orientri fundamentale
privind produsele i serviciile pe care unitatea economic le ofer
segmentului de consumatori crora li se adreseaz, aria geografic unde
intenioneaz s- i vnd produsele, precum i tehnologia utilizat.
Formularea necorespunztoare a misiunii provoac dificulti n
formularea liniilor strategice de aciune.
b) Evidenierea punctelor slabe i forte
Pentru realizarea acestei etape n elaborarea strategiei,
fundamentul informaional l constituie studiul diagnostic. Identificarea
punctelor slabe i forte este realizat prin diagnosticarea activitii
ntreprinderii n toate domeniile funcionale, prin folosirea metodei
matricea de evaluare a factorilor interni.
c) Descoperirea oportunitilor i a pericolelor n dezvoltarea
ntreprinderii.
169

Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaional este

analiza diagnostic a mediului ambiant, adic a acelui ansamblu de factori
tehnici i tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici i
guvernamentali. Evoluia acestora poate determina pericole sau
oportuniti pentru ntreprindere. Instrumentul care evalueaz pericolele
i oportunitile n dezvoltarea ntreprinderii este Matricea privind
evaluarea factorilor externi.
d) Identificarea locului ntreprinderii n mediul ambiant
n aceast etap se vor determina factorii interni i externi care
determin punctele slabe
i forte ale ntreprinderii, precum
i
oportunitile i pericolele dezvoltrii viitoare a acesteia.
e) Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice
Obiectivele strategice ale unitii economice se refer la
domeniul financiar i comercial. Modalitile concrete de aciune
strategic n aceast etap de elaborare a strategiei se refer la asimilarea
de produse noi i la modernizarea celor existente, introducerea de noi
tehnologii, lrgirea relaiilor de cooperare etc.
f) Alocarea resurselor materiale, financiare i umane
n aceast etap se fundamenteaz capacitatea de producie,
necesarul de muncitori i de materii prime, resursele financiare etc. n
aceast etap, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea
pentru care unitatea economic dispune de resurse suficiente pentru a le
realiza.
g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltare
Aceast etap reprezint o sintez a celorlalte etape. Tot n cadrul
acestei etape se prezint
i obiectivele, opiunile strategice ale
organizaiei, resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.

5.2. Managementul prin bugete

(Management by Budget MBB)
Managementul prin bugete este o metoda ce propune exprimarea
actului de conducere, ale functiilor managementului planificare,
organizare, leading antrenare/motivare, control in principal pe baza
bugetelor.
Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in
unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul
resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la
170

sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul

intreprinderii.
Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de
responsabilitati pe centre de activitati, in vederea realizarii cat mai
eficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii.
Pe de alta parte, bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in
baza unor realizari, estimari, premise si proiectii ale strategiei de
dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Ca
urmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de
venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la
nivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile.
Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de
obicei, un efort considerabil i poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul
an financiar.
n timp ce n mod traditional departamentul de finante stabileste
bugetul companiei, softul modern permite sutelor si miilor de oameni din
diferite departamente (resurse umane, IT) s contribuie prin veniturile si
cheltuielile a teptate, la bugetul final.
De obicei o companie va produce dou tipuri de bugete: un buget
static si un buget flexibil.
Bugetul static este cel proiectat.
Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a
compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit s se intample,
bazndu-ne pe mrimea vnzrilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar
trebui s rmn constante, iar costurile variabile ar trebui s se modifice n
funcie de vnzri, dac acestea au fost mai mari sau mai mici dect a fost
proiectat.
Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea i diferenele
dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a ntamplat de fapt sunt
calculate i desemnate a fi favorabile sau defavorabile.
Cum trebuie sa fie bugetul?
Dac cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate
de buget, aceasta va demonstra faptul c o companie ntelege cum se fac
afacerile si are succes n conducerea acestora n directia pe care i-a
planificat-o la inceput.
Pe de alt parte, dac cifrele actuale deviaz foarte mult de buget,
acestea transmit un semnal al "ie irii de sub control", iar, ca rezultat
negativ, preul aciunilor poate avea de suferit.
171

Bugetele sunt vzute tot mai mult a fi de mod veche si sunt

nlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile
trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigur realizarea
de planuri financiare mai proaspete si mai recente.
Conditii prealabile:
1Proiectarea structurilor organizatorice;
2Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor;
3Planificarea tuturor activitatilor;
4Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire
veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.
Principii:
1Participarea larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul
general de activitate al intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitatea
tuturor compartimentelor functionale ale intreprinderii, intrucat toate sunt
antrenate in realizarea de venituri precum toate comporta cheltuieli,
bugetul avand misiunea de sub-optimizare a activitatii compartimentelor
pentru a realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere;
2Realismul nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie
rationale;
3Flexibilitatea o marja de libertate introdusa in sistem
favorizeaza considerabil realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu cat
bugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este pericolul ca acestea sa
devina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuand
flexibilitatea intreprinderii. De aceea, bugetele trebuie sa descrie
traiectoriile generale ale fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea de
a fi revizuite.
Managementul prin bugete (Management by Budget MBB) este,
de asemenea, o metoda de conducere careia ii este caracteristic un anumit
mod unitar si coerent de planificare si control in care obiectivele finale
stabilite sunt, cu precadere, financiare, unitatea de masura este monetara, iar
forma de exprimare este contabila. Aplicarea metodei ofera conducerii atat
posibilitatea de a prefigura viitorul intreprinderii in forma unui context de
obiective realizabile cat si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor,
determinarea deviatiilor si analiza lor pe cauze si purtatori.
Eficienta MBB este functie de calitatea bugetului general si a celor
integrate in acesta.
Bugetul unui grup este dat de consolidarea bugetelor entitatilor ce-l
compun.
172

Bugetul este un document care precizeaza cel putin:

1Ce si cat se va realiza (adica obiectivul);
2Cand incepe si se sfarseste actiunea de realizarea obiectivului
(perioada, in cursul anului);
3Cine
raspunde
si
conduce
realizarea
obiectivului
(responsabilitatea);
4Cu cine si cu cat se va realiza obiectivul (resursele);
Ca urmare este obligatorie existenta unor normative judicioase
privind consumurile, preturile, costurile variabile si fixe.

5.3. Managementul prin obiective

(Management by Objectivs MBO)
Metoda pe baz de obiective poate fi definit ca un proces n care
conductorii superiori i cei subordonai lui identific mpreun elurile
organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilitilor
individuale ale fiecruia dintre ei, precizeaz rezultatele a teptate i
folosesc msurile pe care le intreprind doar cu ghid pentru unitile
operative, fixnd contribuia fiecrui compartiment i a membrilor
acestora.
Metoda prevede stabilirea unor obiective realiste cuantificabile,
identificarea factorilor care ngreuneaz atingerea acestora, a msurilor
pentru eliminarea lor i evaluarea periodic a rezultatelor obinute n
vederea stabilirii de noi obiective.* Managementul prin obiective se
refer la ntreptrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele subsistemelor
sale, sau, mai exact, determinarea obiectivelor sale pn la nivelul
executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor, corelnd
recompensele i sanciunile cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite
(vezi fig. 5.1.)
Managementul prin obiective cuprinde:
- Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate,
specifice i individuale definite ct mai concret;
1Programele de aciune ntocmite pentru fiecare
subdiviziune n parte i pentru firm pe ansamblu;
2Bugetele de venituri i cheltuieli sunt alctuite pentru
fiecare subdiviziune n parte i pentru firm n ansamblul ei;
*1- O. Nicolescu, Management, Ed. Economic, Bucure ti, 1999.
173

- Repertoarele de metode se refer la metodele i tehnicile utilizate n

munca de conducere i execuie; Instruciunile care trebuie s reflecte
legislaia i s sintetizeze experiena firmei. Acestea sunt generale pentru
ansamblul firmei i pariale doar pentru anumite activiti din firm;
.

Sistemul de
obiective

Instruciuni

Programele
de aciuni

Calendare

Bugete de

de termen

venituri i

Repertoarele
de metod

cheltuieli
Fig.5.1 Componentele sistemului de management prin obiective
(O. Nicolescu, Management Editura Economic, Bucure ti, 1999.)
Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina
seama de cateva aspecte:
Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea
bugetelor;
Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si
cele de imbunatatit, de amenintari si riscuri;
Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa
defineasca optiunile strategice posibile;
Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea Facem
lucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund la
intrebarea Cum facem corect lucrurile?;
174

Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc, ele

trebuind sa fie:
1- Specifice, cuantificabile si verificabile;
2- sa corespunda unui singur rezultat convenit, precis;
3- sa fie stabilite contra unor termene de realizare;
4- sa fie moderat provocatoare;
5- sa corespunda nevoilor organizatiei;
6- sa-i motiveze pe cei chemati sa le realizeze;
7- sa fie suportabile de catre firma;
8- sa fie controlabile;
9- sa fie monitorizate, evaluate si validate.
Conducerea pe baz de obiective este un sistem dinamic cu
ajutorul cruia se pot integra obiectivele i interesele unitii e alonate n
timp cu folosirea i participarea cresctoare a factorului uman.
Prin aceast metod e stimulat creativitatea angajailor i cre te
nivelul de motivare al acestora .

5.4. Managementul pe produs

(Management on product MOP)
Managementul pe produs e caracterzat prin atribuirea principalelor
sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea
i comercializarea unui produs, unui cadru de conducere care se ocup n
exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor
pentru meninerea i cre terea competivitii.
Acest sistem apare ca rezultat la nnoirea produselor i intensificarea
concurenei pe pia. Este important ca firma s proiecteze, s fabrice i
s comercializeze produse cu anumite caracteristici n perioade ct mai
scurte.
Se recurge la aceast metod doar pentru produsele fabricate n
cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competivitate
mare i care s reprezinte perspective favorabile de vnzare i profit.
Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune
parcurgerea urmatoarelor etape:*
Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau
familiei de produse care formeaza obiectul managementului, in baza unor
criterii cum ar fi: volumul si ponderea produsului in totalul productiei,
complexitatea si noutatea produsului, perspectivele vanzarii pe piata, etc.
175

Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura

managementul sistemului respectiv, de asemenea, in baza unor criterii
cum ar fi: specialitatea, cunostintele, deprinderile necesare,
Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative
strategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului
sau familiei de produse;
Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele
implementarii strategiei alese.
Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii
produsului sau familiei de produse.
Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:
- cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii
fabricatiei produselor ca urmare a abordarii sistemice, centrate pe
eficienta;
- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de
produse;
- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse
de noutate si calitate superioare;
-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor
de productie;
- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a
sistemelor de organizare a productiei si a muncii.
5.5. Managementul prin proiecte

(Management by Projects MBP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu
durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaional i care implic aportul unei largi game de speciali ti.
Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca,
in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare
urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt
urmatoarele:
Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici
dintr-u produs);
176

Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un

beneficiar);
Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a
beneficiarului;
Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;
Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de
realizarea proiectului;
Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor
necesare realizarii proiectelor;
Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care
sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara
a-i afecta functionalitatea acesteia.
In functie de caracteristicile organizatorice principale putem avea
urmatoarele forme ale Managementului prin proiecte:
1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala
presupunand atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului
unei singure persoane care asigurea coordonarea realizarii intregului proiect;
2. Managementul prin proiecte cu stat major presupunand
implicarea in realizarea proiectului, pe langa managerul de proiect, a unui
colectiv responsabil in exclusivitate de aceasta problema;
3. Managementul pe baz de proiect mixt, acesta fiind o mbinare a
celorlalte dou tipuri descrise mai sus.
Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune
parcurgerea catorva pasi:
Definirea generala a proiectului presupunand precizarea
obiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formularea
criteriilor de apreciere;
Definirea organizatorica a proiectului respectiv a sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect;
Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;
Pregatirea climatului pentru implementare presupunand
prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului
de necesitatea si importanta lui;
Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii
proiectului;
Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.
Managementul prin proiecte favorizeaz schimbul de experien
dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei i dintre acestea i alte
177

ntreprinderi. Totodat ofer cadrul propice pentru descoperirea de

manageri dinamici necesari oricrei firme.

5.6. Managementul prin rezultate

(Management by Results MBR)
Managementul prin rezultate implica materializarea actului de
conducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultatele
concrete obtinute de fiecare manager (salariat). In cazul implementarii
acestei metode, pe ansamblul firmei sau pe subdiviziuni organizatorice
un rol deosebit revine functiei de control evaluare. Principalele etape in
implementarea unui program de management prin rezultate pot fi
delimitate astfel:*
etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce
caracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;
conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de
implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.;
etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de
corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;
elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si
rezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face in
termeni financiari;
repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de
cost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere de sus;
interventia nivelului superior de management pentru adaptarea
coordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a
obiectivelor;
evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a
rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite;
aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de
implementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate
de mediul extern.
Managementul prin rezultate este caracterizat prin anumite limite
cum ar fi:
1accent excesiv pe o singura directie, atingerea rezultatelor;
2posibilitati reduse de prefigurare a viitorului;
Principalele avantaje pe care aceasta metoda le ofera sunt:
- faciliteaza practicarea unui control riguros;
178

1genereaza o economie de timp in procesul de

management;
2se axeaza pe resurse si, in primul rand pe resursa
financiara

5.7. Managementul prin exceptii

(Management by exceptions MBE)
Conceptul de metod prin excepie a aprut ca rspuns la
ntrebrile cu privire la posibilitile de simplificare a muncii de
conducere n condiiile cre terii complexitii ntreprinderilor i a
exploziei de informaii.
n timp ce conducerea pe baz de obiecte gse te soluia n
ndreptarea ateniei conducerii ctre un numr redus de domenii cheie denumite obiective - conducerea prin excepie urmre te simplificarea
procesului de conducere, n sensul ca un cadru de conducere s aib
posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclam ntradevr intervenia sa, subordonaii si. Prin urmare un cadru de
conducere care urmeaz s intervin numai atunci cnd apare o situaie
excepional, pe care subordonaii si nu o pot soluiona.
Metoda de conducere prin excepie presupune n esen ca
informaiile s se refere la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare
nivel de conducere prime te numai acele informaii care corespund
poziiei ierarhice i intervine numai n aceste cazuri.
Metoda constituie o excepie sistematic de diviziune a muncii n
cadrul procesului de conducere i luare a deciziilor n ntreprindere,
innd seama de diferite niveluri de conducere i de luare a deciziilor n
ntreprindere, care, innd seama de diferite niveluri de conducere,
mparte problemele n diferite categorii de cazuri:
cazuri normale - n care problemele pot fi rezolvate de
subalterni n nod independent
cazuri excepionale - n care problemele sunt de competena
superiorilor, decizia trebuind s o ia ace tia.
Managementul pe excepie se refer la modalitatea de identificare
i comunicare a situaiilor care reclam intervenia conductorului de la
diferite niveluri ierarhice (fig. 5.2.)
Scopul acestui sistem e s simplifice procesul de conducere, n
sensul c anumite probleme s fie rezolvate de subalterni, fr
intervenia managerilor de la nivelurile superioare .
179

+
OK
Abatere foarte grava
Fig. 5.2. Schema de interventie decizionala
(Sursa : A. Burciu, MBO & Ciclul Afacerilor, Ed. Economica, 1999.)
n vederea aplicrii acestei metode e necesar:
stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;
Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea
excepiilor;
Stabilirea limitelor de toleran ale parametrului folosit drept
criteriu, variaia lui n timp i fa de o valoare considerat
normal;
Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora,
transmiterea informatiilor;
Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse,
evidentierea exceptiilor;
Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea
deciziilor de reglare a sistemului.
n urma aplicrii acestei metode se reduce frecvena lurii
deciziilor, se realizeaz utilizarea superioar a personalului de conducere,
precum i a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice
superioare.
5.8.
Managementului participativ
Managementul unei firme poate fi individualistic atunci cnd
prviziunea, organizarea, coordonarea i controlul sunt realizate individual
sau poate fi management participativ atunci cnd deciziile sunt adoptate
prin participare sau consultarea colaboratorilor.
Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ e
determinat de o serie de cauze
- participarea ei la aciuni colective n toate domeniile;
180

1cre terea dinamismului evoluiilor n cadrul mediului

generat de accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i
serviciilor i acestea datorate progresului tehnico- tiinific ;
2ridicarea nivelului de pregtire a forei de munc;
3conturarea n cadrul managementului a unui set de tehnici
manageriale bazate pe viziunea stakeholderilor cu un puternic caracter
participativ;
4dezvoltarea psihologiei
i sociologiei, a culturii
organizaionale axate pe dezvoltarea spiritului de echip, de grup;
5modificarea mentalitii populaiei, respectiv implicarea
i participarea ei la aciuni colective n toate domeniile .
Managementul participativ const n implicarea salariailor
organizaiei n mod direct i/sau indirect apelnd la diferite forme,
modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea
problemelor firmei i a problemelor de natur uman ce prezint interes
major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar
a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie.
Conform opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu exprimat n
lucrarea sa Management, managementul participativ const n
exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui
grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam
variat de modaliti, ntre care organismele participative
instituionalizate ocup o poziie central.
Managementul participativ este mai mult dect un sistem de
management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele
competitive pe plan mondial i n Romnia. Accentuarea acestei
dimensiuni a managementului se reflect prin:
1implicarea organismelor participative de management n
adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i, mai ales
viitorul firmei;
2amplificarea accesului salariailor la fondul de
informaii de care dispune firma;
3intensificarea comunicailor interpersonale.
Sistemul managementului participativ presupune un
ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*:
* O. Nicolescu, Management, Ed. Economic, Bucure ti, 1999.
181

1)
fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i
structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create
i funcioneaz organisme participative de management :
- Adunarea general a acionarilor;
- Adunarea general a asociailor; Consiliile de administraie;
- Comitetele de direcii;
- Echipe manageriale ce dispun de atribuii, responsabiliti i
competene prin care se asigur adoptarea de decizii strategice i tactice,
cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii lor.
2)
fundamentul
decizional
presupune
participarea
componenilor firmei amplasai pe diferite niveluri ierarhice la derularea
proceselor decizionale, strategice, tactice i curente.
3)
fundamentul motivaional este asigurat de maniera de
ntrerupere a intereselor societii, ale firmei i componenilor si, ale
stakeholderilor, n general, ale proprietarilor i managerilor n deosebi.
Pentru aceasta este necesar conceperea
i operaionalizarea unor
mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare,
axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate i pe gradul de
participare, de implementare a fiecrui salariat la realizarea acestuia.
4)
fundamentul moral - spiritual l reprezint un nou tip de
cultur organizaional, o mentalitate diferit pe care personalul firmei o
are fa de obiective i realizarea lor, fa de participare la procesele
decizionale. Acest lucru este deosebit de evident n firmele privatizate, unde
o parte din salariai este reprezentat de acionari, fiecare dintre ace tia,
fiind nemijlocit interesat n derularea eficace a proceselor de munc, n
mrirea profitului, i implicit, n prosperitatea firmei i n c tiguri proprii ct
mai ridicate.
5)
fundamentul juridic este dat de reglementrile normative a
managementului participativ, concretizate n legi, H.G. uri, etc., din care se
deta eaz ca importan legea 31/1980 cu privire la societile comerciale.
Acestea prevd o gam larg de atribuii, responsabiliti i competene
pentru organismele participative de management, precum i mecanismele de
asigurare a suportului economic, structural-procesual i motivaional
necesar participrii salariailor la derularea proceselor de management.

182

Forme ale managementului participativ

Particularitile proprii ornduirii sociale, formelor democraiei
politice, sistemelor economic-social-cultural, factorilor specifici
naionali, determin forme diversificate de management participativ ce
variaz de la o ar la alta i n cadrul fiecreia n funcie de
dimensiune, domenii de activitate, etc. Cteva din cele mai importante
forme ale managementului participativ sunt prezentate mai jos :
a)
Instituirea de organisme manageriale n cadrul firmei.
Aceasta se face n funcie de tipul de management participativ utilizat:
direct sau indirect.
Management participativ direct se bazeaz pe participarea
nemijlocit a salariailor implicai la exercitarea unei pri din procesele
manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunilor organizatorice n care
lucreaz.
Management participativ indirect cuprinde acele organisme de
conducere n care salariaii prin reprezentanii desemnai de ei particip
la analiza i soluionarea de situaii manageriale pe baza anumitor
proceduri .Aceste organisme cum ar fi : consiliul de administraie,
comitetul directorilor i comitetul managerial sunt utilizate n special n
firmele de dimensiuni mari i mijlocii, iar reprezentanii salariaiilor sunt
ale i fie de toi salariaii firmei, fie de membrii din sindicat.
b) Desf urarea proceselor i relaiilor manageriale din firm n
funcie de interesele stakeholderilor. Acestea se refer la stabilire
strategiei i politicii de organizare, la competena i responsabilitatea
organismelor manageriale participative , la dimensionarea i repartizarea
veniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, a
bncilor, etc.
Management participativ de natur consultativ
Aceasta se bazeaz pe consultarea personalului din toate
compartimentele firmei i la toate nivelele ierarhice asupra modalitilor
de soluionare a diferitelor probleme decizionale, transformnd
executanii n colaboratori ai conductorilor. Astfel, dezvoltnd spiritul
de echip, se urmre te xca i celelalte metode de management : prin
obiective, prin bugete, prin proiecte, pe produs, s aib un puternic
caracter participativ.
Folosirea de elemente motivaionale de natur participativ
Astfel, pe lng motivarea individual a salariailor se utilizeaz i
alte metode de motivare cum ar fi :participarea salariailor la mprirea
profitului, prime acordate n funcie de rezultatele firmei, de
183

performanele de grup sau acordarea unor faciliti de grup (petreceri

pentru salariai, mese gratuite, acces la cluburi, etc.)
d) Abordarea unui stil de conducere, unui leadership i unei culturi
de tip participativ. Aceste elemente sunt definitorii n vederea dezvoltrii
spiritului de echip, a cre terii colaborrii, consultrii i implicrii
salariailor n procesele de management.
Deci cel mai indicat este aplicarea unui stil de conducere
participativ de grup n care conductorii au ncredere deplin n
subordonai, stimuleaz emiterea ideilor i propunerilor de ctre
subordonai i le folosesc n mod constructiv, stimuleaz comunicaiile
n toat organizaia, opereaz ntotdeauna ca membrii ai grupului i nu
ca efi n cadrul acestuia .
Limitele managementului participativ sunt evidente,
aceasta mrginindu-se, n bun msur, la cteva probleme, precum:
reglementarea condiiilor de munc, adoptarea unor decizii nesemnificative,
politica de salarii i modul de rezolvare a nenelegerilor n cazul unor
conflicte de munc. Alte probleme sociale-economice importante, cum sunt:
programele de dezvoltare i investiiile, politica de angajare, distribuirea
profiturilor i altele rmn n afara influenei directe a salariailor. Tocmai
de aceea ei caut pe alte ci influenarea activitii ntreprinderilor
(negocieri sindicale, greve. etc.).

184

CAPITOLUL VI.
MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT
6.1. Ce fac n realitate managerii ?
Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este
cel condus de ctre cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor i practician n
domeniul managementului american - care a urmrit timp de o sptmn
civa manageri de vrf, notnd i nregistrnd fiecare lucru ntreprins i
fcut de ei. Mitzberg a fost n mod deosebit interesat n cercetarea sa cu
ceea ce managerii fceau n mod real n cadrul slujbei, locului de munc
al lor. Dup aceast urmrire atent a activitilor zilnice ale
managerilor, Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privind
metodele lor de munc i, de asemenea, despre principalele roluri pe care
le joac n procesul managerial.
6.1.1. Metodele de munc
Mintzberg a descoperit c metodele reale de munc ale
managerilor se abat foarte mult de la imaginile populare ale managerilor
ca planificatori sistematici, gnditori care i pierd un cosiderabil timp n
birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor.
Trei din descoperirile sale ne arat n mod special viziunea
integrant, care intrig pur i simplu lumea managerilor de vrf.
a) Ritmul neregulat al muncii. Managerii din acest studiu lucrau
ntr-un ritm neregulat. Ei i ncepeau lucrul n mod efectiv din momentul n
care ajungeau la birou, dimineaa i l sfr eau noaptea cnd paraseau biroul
Mai mult dect att, managerii nu folosesc pauzele de cafea numai efectiv
pentru acest scop, ci de obicei i beau cafeaua n timp ce particip la
edine, care n medie sunt de opt ori pe zi. In mod asemntor, prnzurile
sunt aproape ntodeauna servite n cursul unor edine, sau ntlniri formale
sau neformale. Cnd managerii nu sunt n edine, ei au mnuit i cercetat n
medie 38 de corespondene po tale, precum i alte hrtii i documente care
zac pe biroul lor sau au de comunicat prin telefon. Dac li se ntmpla s
aib un minut sau dou libere, acest timp este imediat uzurpat, consumat de
subordonai, anxio i de a avea un schimb verbal cu eful.

185

2) Concizie, diversitate i fragmentare. O alt descoperire n

munca managerilor a fost c ace tia mnuiesc o foarte larg varietate de
probleme n decursul unei zile, mergnd de la semnarea unei decizii de
pensionare, pn la discutarea unei participri ntr-un contract de afaceri
multimilionar. Multe din activitile managerilor sunt surprinztor de
scurte. De exemplu, aproape jumtate din activitile pe care le-a nregistrat
studiul amintit, au fost executate n mai puin de 9 minute i numai 10 %
din ele iau o or i mai mult. Apelurile telefonice tind s fie foarte scurte, n
medie ase minute; sesiunile de lucru n biroul managerului i ntlnirile,
edinele neformale sunt n medie de 15 minute i respectiv 10 minute.
Managerii triesc cu stoicism experiena ntreruperilor continue, ncepnd
cu apelurile telefonice i terminnd cu subordonaii. De asemenea, prsirea
edinelor sau a ntrunirilor nainte de terminare este ceva "normal" i obi
nuit. Ca o consecin a acestei munci fragmentate i ntreruperilor duse fr
nici o ritmicitate, determin pe manageri ca, asupra problemelor majore ale
organizaiei sau cele privind planificarea, s gndeasc n afara zilei
normale de munc, de exemplu dup ora 18, cnd ritmul zilei de munc
ncetine te sau cnd sunt n afara biroului, cnd conduc ma ina la i de la
locul de munc, n timpul cltoriilor lungi cu avionul i acas n weekend.
3) Contactele verbale i reelele de comunicaii. Managerii, de
asemenea, manifest o preferin puternic pentru comunicarea verbal,
prefernd s comunice prin convorbiri telefonice i ntlniri formale i
neformale dect prin intermediul anunurilor i rapoartelor scrise. Pentru a
obine i transmite informaia, managerii sunt legai strns prin reele de
comunicaie. O reea de comunicaie este o mulime de relaii
cooperative cu indivizi, al cror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca
managerul s poat funciona, activa n mod efectiv, real. Reeaua
contactelor include superiori, subordonai, colegi egali n funcie sau
poziie i ali indivizi din interiorul organizaiei, precum i numero i
indivizi din afar. Unele din contacte sunt personale, astfel precum cu
prietenii sau colegii. Altele sunt cu experi, oficiali, astfel precum avocai,
consultani, ageni de asigurri .a. Este de asemenea important a semnala
c, din cauza poziiei lor, managerii tind s primeasc informaii
nesolicitate care uneori sunt folositoare.
De i studiul s-a concentrat asupra managerilor de vrf, alte
cercetari sprijin i susin afirmaia lui Mintzberg c aceste descoperiri
se aplic la o larg varietate de manageri.
186

6.1.2. Rolurile manageriale

Pentru a descrie cum lucreaz managerii, Mintzberg a colectat o
mulime de date i despre ceea ce fac ei. In urma analizei datelor i
pentru a da sens acestora, Mintzberg a ncercat s mpart i s clasifice
diferitele activiti ale managementului n trei tipuri generatoare de
anumite roluri.
Tabel nr.6.1. Cele zece roluri manageriale dup Mintzberg
I Interpersonale
1.1 Figurant
(marionet)
1.2 Lider
1.3 Legtura

Execut ndatoririle simbolice de natur social sau

legal
Construie te relaii cu subordonaii i comunic cu ei,
de asemenea realizeaz motivarea i unirea lor.
Menine reele de contacte din afara unitii de munc,
care prevd ajutor i informare

II Informaionale
2.1 Supravegherea
2.2
2.3
III
3.1
3.2
3.3
3.4

Caut i identific informaii interne i externe privind

problemele care pot afecta organizaia
Disiminator
Transmite informaii n interior obinute din orice fel
(Impr tietor)
de surs intern sau extern .
Purttor
de - Transmite informaii despre organizaie la cei din
cuvnt
afara ei.
Decizionale
Antreprenor
Acioneaz ca imitator, proiectant i stimulator al
schimbrilor i inovaiilor.
Mnuitor
al Intreprinde aciuni corective cnd organizaia se afl n
perturbrilor
faa unor dificulti importante i nea teptate.
Alocator
de Distribuie resursele de toate felurile - umane i
resurse
nonumane - de de la timp i fonduri, pn la
echipamente i oameni
Negociator
Reprezint organizaia n negocierile importante ce
afecteaz
ariile
de
responsabilitate
ale
managementului.

Un rol este o mulime organizat de comportri i atitudini, care este

asociat cu un birou, compartiment anume sau poziie n organizaie.
Anumite poziii sau posturi ntr-o organizaie comport, o mulime de
roluri. De exemplu, rolurile specifice unei poziii de vnztor ntr-un
magazin cu amanuntul pot include: informator, mnuitor de stoc i casier.
187

In activitile managerului, pe care Mintzberg le-a observat n

studiul su, a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonal,
informaional i decizional. In cadrul acestor trei tipuri de roluri, s-au
definit roluri specifice pe care managerii le joac, le ndeplinesc n
organizaie. Aceste roluri le-am rezumat n tabelul nr. 6.1.
1) Rolurile interpersonale, cresc n mod direct cu autoritatea
poziiei managementului i implic dezvoltarea i meninerea relaiilor
pozitive cu ali manageri semnificativi . Un rol, s spunem mai special, este
cel de figurant, care conine ndatoriri simbolice asociate cu poziia i
autoritatea formal organizaional precum: pre edinte al unui banchet de
recompensare a salariailor; semnarea oficial a unui contract sau o scurt
ntlnire cu un client important. Rolul de lider implic construirea relaiilor
cu subordonaii i comunicarea cu ei n scopul motivrii, antrenrii i unirii
subordonailor ntr-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor
organizaionale. Rolul de legtur se concentreaz pe meninerea unei
reele de relaii n afara propriei uniti de munc a managerului, inclusiv
n afara organizaiei. Aceste roluri sau relaii interpersonale ale
managerilor fac posibil construirea de ctre manageri a reelelor i
condiiilor necesare pentru ndeplinirea
i executarea urmtoarei
submulimi de roluri, rolurile informaionale.
2) Rolurile informaionale sunt acele roluri pertinente cu
primirea i transmiterea informaiei, astfel ca managerii s poat servi,
aciona sau lucra drept centre nervoase ale unitilor lor organizaionale.
Un prim rol informaional este cel de supraveghetor concentrat pe cutarea
i identificarea informaiilor interne i externe privind problemele care pot
afecta organizaia. In contrast cu acest rol, cel de disiminator sau mpr
tietor urmre te transmiterea informaiilor n interiorul organizaiei. Rolul
acesta de disiminator este realizat prin dou modaliti: prima, managerul
traduce sau converte te informaiile primite de la informatori din afara
organizaiei pentru subordonai
i ali interesai din interiorul
organizaiei, care pot folosi aceste informaii; a doua, managerul ajut la
transferul informaiilor de la unii subordonai la alii sau printre ali
membri interni ai organizaiei care pot beneficia de informaiile respective.
n timp ce disiminatorul implic nevoia de informaii interne,
rolul de purttor de cuvnt are n vedere transmiterea informaiilor la cei
din afar (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei), cu privire la
probleme ale companiei precum: planurile organizaiei; politicile ei sau
aciunile i rezultatele ei. Astfel, managerul caut i
188

identific informaiile n rolul de supraveghetor, le comunic i traduce

n interior sub rolul de disiminator i le transmite n afara organizaiei n
rolul de purttor de cuvnt. Aceste trei roluri informaionale dau o
mixtur necesar pentru a prevedea baza informaional necesar
rolurilor decizionale.
c) Rolurile decizionale, acestea implic elaborarea i adaptarea unor
decizii care afecteaz organizaia. Patru sunt rolurile care descriu
managerul ca decident.
Rolul de antreprenor, implic aciuni de imitator, proiectant i
inovator, n special activiti care vizeaz exploatarea noilor oportuniti i
rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorit cre terii dramatice a
concurenei interne i strine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca
simulator al inovaiei.
Rolul de mnuitor al perturbrilor este asociat cu ntreprinderea
unor aciuni corective cnd organizaia se afl n faa unor dificulti
importante sau nea teptate.
Rolul de alocator de resurse, implic distribuirea resurselor de toate
tipurile, respectiv, timp, fonduri, echipamente i resurse umane.
n sfr it, rolul de negociator se concentreaz pe reprezentarea
organizaiei n principalele negocieri care afecteaz responsabilitatea
ariilor managerului.
Implicaiile rolurilor manageriale. Abordarea rolurilor a
lui Mintzberg ne ofer o perspectiv oarecum diferit de cea tradiional, a
celor patru funcii principale ale managementului. La prima vedere, se
prea c descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu concepia
potrivit creia funciile principale ale managementului (de planificare,
organizare, leading i control) sunt partea esenial a procesului de
management. Recent, cercetri ntreprinse arat c studiul lui Mintzberg nu a
luat n considerare "de ce-ul, respectiv motivarea managerilor de a se
angaja n diferitele roluri pe care le-a evocat . Cnd "de ce-ul" este luat n
considerare, devine clar c funciile de management prevd un important
mijloc (instrument) care ajut managerii s- i canalizeze comportamentele
rolului lor n ci sau moduri care, n final, vor conduce la obinerea
obiectivelor. De exemplu, transmiterea informaiilor prin intermediul
rolului de disiminator sau reprezentarea organizaiei prin rolul de
negociator, sunt prin ele nsele lipsite de sens, dac managerul nu este prins
de un anumit scop precum planificarea, organizarea, leading sau control.

189

Dar cum leag, cum integreaz managerii diferitele lor activiti

i rolurile lor n planificarea, organizarea, leading-ul i controlul necesare
obinerii obiectivelor? O parte a rspunsurilor ne sunt sugerate de un alt
binecunoscut studiu condus de cercettorul american n domeniul
managementului, John Kotter.
6.1.3. Agenda muncii manageriale
Studiul lui Kotter s-a concentrat asupra a 15 manageri
generali din nou companii diferite, reprezentnd un spectru larg de
industrii. Managerii generali, n mod specific, au responsabilitatea unui
sector principal al activitii unei firme i n aceast calitate au multiple
specializri, precum - marketing, producie, inginerie - la care se
raporteaza. Studiul se bazeaz pe documente de afaceri ale firmelor,
observri ale fiecrui manager timp de aproape 35 ore i interviuri ample
cu manageri propriu-zi i i un numr, de asemenea, reprezentativ de
executivi adjunci. Pe baza descoperirilor sale, Kotter sugereaz c
managerii i concentreaz diferitele lor eforturi productive prin
intermediul agendelor de lucru.
Natura agendelor de lucru.
O agend de lucru este practic o mulime conectat, integrat liber
de obiective i sarcini, tentative intenionate pe care managerul ncearc s
le ndeplineasc. Managerii, de obicei, i deschid i desf oar o agend de
lucru proprie n primele lor ase luni la noul loc de munc, chiar dac aceste
agende sunt continuu uzurpate de reevaluri datorit schimbrilor
circumstanelor i apariiei de noi oportuniti. In mod tipic, aceste
agende se adreseaz sarcinilor i obiectivelor imediate, precum i celor mai
ndeprtate, responsabilitilor postului sau poziiei i, n plus, sunt folosite
i pentru planuri ale organizaiei mult mai formale.
Prin folosirea agendelor de lucru i a strategiilor de construire a
reelelor de comunicaie i informare, managerii au fost capabili s se
angajeze aproape n condiiile unei conversaii, n realizarea i
ndeplinirea sarcinilor
Agendele de lucru prevd n sumar i rudimentar liniile de ghidare
n care managerii opereaz pentru a determina cum s orienteze diversele
activiti i roluri.
Factorii care influeneaz agendele de lucru.
Rosemary Stewart, un expert britanic n domeniul muncii
manageriale, a pus n lumin factorii care probabil au cel mai mare
190

impact asupra agendei de lucru a managerului. n acord cu opinia

expertului britanic, sunt trei factori principali: cererile (solicitrile);
restriciile i opiunile .
Cererile sau solicitrile poziiei sau postului, sunt activitile
unui manager care trebuie ndeplinite, realizate. Managerii, de obicei, au
responsabiliti legate de obiectivele principale i planurile organizaiei,
care sunt greu de ignorat .
Restriciile poziiei sau postului sunt factori care provin i din
interiorul i din exteriorul organizaiei, care limiteaz ceea ce poate face i
ntreprinde un manager. Restriciile includ astfel de variabile precum:
resurse limitate, restricii legislative, prevederile contractelor cu sindicatele,
limitrile tehnologice, .a.
Opiunile sau alternativele pozitiei sau postului, sunt activiti pe
care deintorul poziiei manageriale poate s le fac sau nu . Chiar i n
cazul unor solicitri date i a unor restricii cert impuse, managerii au cel
puin mai multe alternative n funcie de care elaboreaz opiuni sau
ierarhizri, altfel managerul nu are nici un rol. De exemplu, un manager
poate fi capabil s accentueze unele elemente ale activitii postului su, s
diminueze n importan altele i s le ncetineasc ritmul de execuie, s
delege unele roluri ale poziiei sale la subordonai, s- i asume sarcini n
plus n arii noi, s negocieze unele schimbri n domeniile curente ale
responsabilitii sale, s participe voluntar n unele comitete i comisii sau
s participe la activitile publice care aparin sau pentru a reprezenta
organizaia . Astfel, putem concluziona c oricum este o oarecare libertate
n stabilirea unei agende de lucru (munc).
6.1.4. Cuno tinele i deprinderile manageriale
Pentru ca managerii s- i dezvolte i desf oare agendele lor de
lucru, de asemnea, pentru a- i activa rolurile i, n sfr it, pentru a se
angaja n planificarea, organizarea, leading-ul i controlul activitilor i
oamenilor organizaiei, ei au nevoie de cuno tine sntoase i de
deprinderi (aptitudini) manageriale cheie. S ne oprim puin, n
continuare, asupra acestor aspecte .
a) Baza de cuno tine. De i managerii foarte des schimb companii
i lucreaz n diferite industrii, ei nu sunt api a lucra fr probleme i
dificulti dac nu au o baz destul de rezonabil de mare de cuno tine
pentru poziia sau postul specific managerial pe care l ocup. O asemenea
baz de cuno tine poate include informaii despre o
191

industrie i tehnologiile ei, despre politicile companiei i practicile ei,

despre obiectivele i planurile companiei, de asemenea cultura, cultura
organizaional i personalitile cheie ale organizaiei sau despre
furnizorii i clienii importani.
b) Deprinderile cheie ale managerilor. n plus, la posedarea unei
baze de cuno tine solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de
deprinderi cheie pentru a ndeplini diferitele funcii i roluri manageriale. O
deprindere (aptitudine) este capacitatea de a se angaja ntr-o mulime de
comportri care sunt funcional legate unele de altele i care conduce n
final la nivelul de performan dorit ntr-un domeniu de activitate al
organizaiei dat. Pentru manageri, cele trei tipuri de deprinderi cheie sunt:
tehnice; umane i conceptuale.
Deprinderile tehnice sunt deprinderile care reflect deopotriv
nelegerea i ndemnarea ntr-un domeniu specializat dat. De exemplu, un
manager poate avea deprinderi tehnice ntr-un domeniu specializat, astfel
precum contabilitatea, finanele, tehnologia prelucrrii metodelor sau
tiina computerelor.
Deprinderile umane, acestea sunt asociate cu capacitatea
managerului de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei n ambele
sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care
trebuie s obin lucrurile sau obiectivele prin alii. Managerii cu
deprinderi reale umane, n mod caracteristic sunt preponderent adepii
comunicrii cu alii i motivrii acestora n scopul dezvoltrii, executrii i
urmririi obiectivelor organizaionale.
Deprinderile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea
i considera ca ntreg, de a descoperi interlegturile sau intercondiionrile
printre prile organizaionale i a nelege modul n care organizaia se
integreaz i armonizeaz n contextul mai larg al industriei, comunitii
naionale i lumii. Managerii trebuie s recunoasc i s neleag aceste
elemente diferite, precum i relaiile dintre ele, pentru a putea iniia i
ntreprinde aciuni care conduc la progresul n realizarea obiectivelor
organizaiei. Deprinderile conceptuale, desigur, sunt cuplate cu cele
tehnice, umane i cu baza de cuno tine, formnd mulimea ingredientelor
eseniale i atingerea performanelor organizaionale scontate .

192

6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

Caracteristicile de baz ale muncii de conducere constituie
elementele principale pentru determinarea profilului psiho-socioprofesional al managerului. Alturi de acestea este necesar s se ia n
considerare i personalitatea managerului care are un rol important n
modul de manifestare i activitatea n cadrul unitii economice.
Personalitatea reune te aspecte: cognitive, afective, aptitudinale,
motivaionale ntr-o structur cu caracter de unicat, specific fiecrui
conductor. Dintre laturile personalitii intereseaz n mod deosebit
temperamentul, caracterul i aptitudinile.1
6.2.1. Temperamentul si caracterul
Temperamentul influeneaz rapiditatea gndirii i viteza cu
care se dezvolt procesele emoionale. Prin temperament nelegem nsu
irea psihic a personalitii ce caracterizeaz evoluia dinamic a
proceselor psihice. La, suprafa, temperamentul se manifest n viteza i
ritmul mi crilor omului, n vorbirea, mersul, mimica i gesturile sale. n
spatele acestor manifestri de suprafa se formeaz anumite caliti
psihice, se desf oar diverse procese psihice.
Calitile psihice depind de sistemul nervos, de particularitile
activitii lui. Activitatea nervoas a omului se caracterizeaz prin dou
procese de baz: excitaia i inhibiia, iar diferitele forme de combinare
a acestora dau diferite tipuri de activitate nervoas superioar. Din acest
punct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament:
1) Colericul - de i puternic, este inegal, se epuizeaz repede, este
imprevizibil, cu reacii exagerate, nerbdtor, se plictise te repede, are
tendina spre extreme.
b) Sangvinicul - om de aciune, cu adaptabilitate rapid, dar poate
da na tere la discuii n relaiile umane, din punct de vedere moral; datorit
echilibrului, s-ar prea c este temperamentul ideal graie vivacitii i
vitalitii, fiind rapid n mi cri i vorbire dar cu ritm inegal. i este
caracteristic buna dispoziie i adaptabilitatea, stpnirea de sine i calmul.
Prin educaie capt iniiativ, lucreaz n ritm continuu, adoarme i se
treze te repede, trece u or de la o activitate la alta, nu e
1

I.Dnia, N.Prjol, Conducerea unitilor din industrie, construcii i

transporturi, Timi oara, 1980
193

ambiios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare c este tipul cel mai
potrivit pentru a fi manager.
c) Flegmaticul - este neobi nuit de calm, rar i iese din fire,
nzestrat cu o rbdare natural, cnd acioneaz nu abandoneaz, este
meticulos, nu ocole te amnuntele, se preocup n obinerea rezultatelor. De
i acioneaz n ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile. Cumptat, cu
simul msurii, realist, practic, crede mai mult n fapte dect n vorbe iar
sub influena educaiei i disciplineaz conduita.
EXTROVERTIT

STABIL

Sociabil
Prietenos
Flecar
Sensibil
Non alant
Energic
Lipsit de
griji
Autoritar
Calm
Echilibrat
Singur
Controlat
Pa nic
Gnditor
Grijuliu
Pasiv

Coleric
Sangvin
(eficient ca
prototipul
manager
stilului
democratic operaional)

Activ
Optimist
Impulsiv
Schimbtor
Excitabil
Agresiv
Vioi

Foarte sensibil NEVRO

TIC
Capricios
Melancolic
Nelini tit
Flegmatic (nu e potrivit
Rigid
Sobru
conductor
pentru
eficient, conducere
Pesimist
dar nu lider
fiind
Rezervat
permisiv)
Nesociabil
Tcut

INTROVERTIT
Fig. 6.2. Modelul de personalitate al lui Eysenck
Sursa: Mihu I. (coord.), Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.

d) Melancolicul - trsturile de baz sunt rbdarea, simul de

analiz detaliat. Din punct de vedere nervos este puin rezistent n timpul
strilor conflictuale, fiind predispus la stri melancolice. De regul se
recomand prin echilibru i mobilitate, este fricos.
Temperamentul, spre deosebire de caracter rezult din felul cum
se manifest fiecare, rapid sau domol, agresiv sau flegmatic. El prezint
o mare nsemntate pentru caracterizarea psihologic a unui manager.
194

Caracterul
O alt nsu ire psihologic de baz a personalitii este
caracterul. Acesta determin felul de comportare a omului, faptele sale.
El se manifest n atitudinile omului fa de lumea nconjurtoare, fa
de munc, fa de ali oameni i fa de el nsu i. n caracter se reflect
cel mai evident particularitile individuale ale omului. Nu ntmpltor
caracterul mai este denumit i trstura dominant a personalitii.
Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai aceast caracteristic
creeaz unele greuti pentru manager n procesul studierii caracterului
salariailor firmei.
Se deosebesc urmtoarele feluri de caractere:
1) Ca sistem de atitudini fa de via, de oameni, de
propria persoan, avem:
- caracter pozitiv - reflectat de sinceritate, generozitate; caracter negativ - reflectat prin egoism, frnicie.
n acela i timp caracterul poate fi puternic sau slab. Fora
caracterului se msoar dup consecvena conduitei n diferite situaii,
inclusiv n condiii grele.
2) O importan deosebit n aprecierea caracterului salariatului
1oare descifrarea stabilitii sau instabilitii lui:
1dac n relaiile sale simpatia, ata amentul se pstreaz
vreme ndelungat, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind
caracter stabil;
2caracterul instabil se remarc prin schimbri dese de vederi,
de atitudini.
Caracterul este dobndit, nu are nimic n comun cu ereditatea. El
presupune luarea n stpnire a propriei fiine, nfrngerea instinctelor,
supra-etajarea temperamentului i punerea lui n valoare ntr-un anumit
sens. Caracterul se formeaz treptat, la acest proces participnd voina,
emoia, intelectul, care se ntreptrund, mbinndu-se n manifestri
exprimate prin conduit. Caracterul se apreciaz dup fapte, dup ceea ce
oamenii apreciaz prin conduit. Dintre particularitile caracterului se
citeaz: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvena, brbia,
sinceritate , seriozitatea i altele.
Motivul pentru care managerii trebuie s se disting prin caracter
este c ei servesc drept model pentru subordonaii lor.

195

6.2.2. nsu irile, calitile i aptitudinile managerilor

nsu irile, trsturile comune gsite la marea majoritate a
managerilor se pot mpri n dou:
- generale - imaginaia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care
trezesc respectul altora, sperana, expunerea clar a ideilor;
- speciale, care la completeaz pe cele dinti.
La acestea unii autori adaug nsu irile numite de colaborare:
tactul, buntatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoas.
n afar de nsu irile artate, managerul este necesar s posede o
anumit ndemnare, nu chiar deprindere, care se dezvolt prin exerciii,
ajutndu-l mult n activitatea managerial. Alt nsu ire este nzestrarea
cu o mare capacitate de munc i rezisten, putere de concentrare,
deoarece permanent trebuie s fac fa unui flux de informaii, procese
i fenomene crora s le gseasc rezolvri corespunztoare. De multe ori
intervine o nsu ire pe care o denumim reinere, mcar sub dou aspecte:
calmul n rezolvarea situaiilor dificile i nvingerea unor eventuale
emoii.
O alt nsu ire este flexibilitatea. Numai un manager flexibil, con
tient de nsemntatea momentului i a sarcinii ncredinate va putea s
rezolve cu succes orice situaie. Este trstura care-l ajut pe manager ca
permanent s fie n msur s nfrunte factorii necunoscui.
Determinarea nsu irilor se face prin msurtori riguroase, de i
acest domeniu, aparent, nu s-ar preta la rigori matematice. Apoi,
metodologia managerului folose te o serie de tehnici, mijloace i
instrumente de tipul observrilor i aprecierilor unor speciali ti, analiza
datelor biografice, chestionare, interviuri, etc.
Calitile
Calitatea este o chemare, o nclinaie, o anumit ndemnare n
lucrul cu oamenii, ea depinznd de mai muli factori i n primul rnd de
mediu. Calitile unui manager nu sunt prescrise ntr-un cod, nu exist
reguli n acest domeniu; nici un manager neputndu-le ntruni pe toate.
Principala calitate a unui manager ar fi "de a face s se fac".
Numrul mare de criterii ce pot fi luate n considerare a condus
la multe clasificri ca de pild : caliti morale, psihice, fizice,
intelectuale, profesionale, tehnice, etc.
O alt clasificare mparte calitile manageriale n fundamentale i
voliionale. La rndul lor, cele fundamentale sunt urmtoarele :
- capacitate intelectual;
196

1-eficien managerial;
2-elan ;
3-capacitate de exprimare.
Capacitatea intelectual nseamn puterea de a descoperi,
necesitatea de a semnala o mbuntire a unui plan de aciune, a fixa i
adapta cu u urin ideile altora. Realizarea acestei caliti este determinat
de factori precum: inteligena, discernmntul, spiritul novator i ideile
largi.
Inteligena este un element de baz care nseamn posibilitatea de
a descifra situaiile complexe, de a le ptrunde sensul, de a nelege care
sunt necesare .
O alt trstur necesar managerului este gndirea. Ea se
sprijin de regul pe logic care poate ajuta pe manager s gseasc
metode de lucru adecvate pentru obinerea de cuno tine sau informaii
sigure. Gndirea se manifest ca activitate de cunoa tere a realitii
firmei n forma unor operaii personale, printre care cele mai importante
sunt analiza i sinteza.
Eficiena managerial se reflect asupra personalitilor,
capacitatea de a respecta i de a fi respectat i posibilitatea de a lua hotrri.
Elanul - adic dorina de aciune i curajul.
Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a explica i
de a emite idei printr-o expunere clar, atrgtoare. Ea are dou componente
i anume: comunicarea i talentul. Aici intervine i fora de a convinge - cel
cu care se acioneaz trebuie fcut s neleag, s cread, i n consecin
s lucreze dup voina impus.
A doua grup de caliti o constituie cele voliionale, care
pornesc de la voin, acel autoreglaj con tient al omului, capacitatea sa
n procesul prin care se conduce ctre un anumit scop propus i
dezvoltarea unui motiv luntric pentru a- i realiza scopul. ns i voina
are caliti proprii: perseverena, consecvena, combativitatea,
brbia i tria voinei.
Dintre calitile voliionale se rein: intuiia, fermitatea,
independena de sine, stabilitatea scopului, stpnirea de sine.
Intuiia este calitate voliional pe care o are managerul, ca
urmare a acumulrilor con tiente de cuno tine i deprinderi n coli, cursuri
sau experien.

197

Fermitatea se refer la promptitudinea i ncrederea cu care, de

pild, se ia o decizie, la tria cu care se lupt pentru nfptuirea ei. Ea poate
aciona ntre cugetare i impulsivitate, n sens negativ sau pozitiv.
Independena de sine permite managerului s delibereze de sine
stttor, s ia decizii pentru care i asum n mod con tient rspunderea; ea
izvor te ntotdeauna dintr-o ncredere n forele proprii.
Stabilitatea scopului este calitatea voliional care urmre te
meninerea acestui scop la nivelul intensitii corespunztoare. Prin
oscilri se slbe te activitatea ajungndu-se la dezorganizare, ndoial,
pasivitate i indiferen.
Stpnirea de sine i autocontrolul asigur o permanent raportare
a activitii la cerinele obiective. Este o condiie necesar n scopul
respectrii normelor pentru o conduit moral.
Dup cum rezult din cele expuse, calitile managerului nu
sunt unanim recunoscute; fiecare autor enumera calitile ce consider
c ar trebui s aparin unui manager.
nsu irile i calitile au semnificaia i importana lor ndeob
te cunoscute; lipsa sau manifestarea lor cu ntrziere pot compromite
rezultatele unor acte concepute i bine organizate. Este aproape cu
neputin s se gseasc cineva care s ntruneasc toate aceste caliti,
iar pe de alt parte, chiar dac le-ar cunoa te orict de bine, oamenii nu
devin mai buni dect sunt.
Aptitudinile
Pentru a putea s presteze o activitate de conducere eficient,
managerul trebuie ca, alturi de anumite nsu iri i caliti, s posede
anumite aptitudini. Complex de nsu iri psihice ale managerului,
aptitudinile fac ca el s aib succes n activitatea sa. A avea o aptitudine
nseamn a putea efectua o aciune, a pune n practic anumite cuno
tine, a le valorifica. Tipologic, aptitudinile sunt de dou feluri: generale
i speciale.
Aptitudinile generale sunt nsu irile fizice i psihice ce asigur
succesul n mai multe forme de activitate.
Aptitudinile speciale privesc succesul doar n anumite domenii,
ambele categorii, n procesul muncii se formeaz i se dezvolt mai ncet
dect cuno tinele i deprinderile ns cu un grad mai mare de stabilitate.
Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice i cele
de conducere.
Aptitudinile organizatorice, numite capaciti organizatorice,
reprezint sinteza unor nsu iri cu un nalt nivel de dezvoltare al
198

intelectului i al creaiei, nseamn orientarea rapid i precis n

psihologia oamenilor.
Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au
influene educaionale prin capacitate didactic, spirit de observaie i
orientare, inventivitate didactic.
Cea de a doua categorie este alctuit din aptitudinile de
conducere, alt complex de nsu iri psihice care l ajut pe manager s aib
succes n activitile pe care le desf oar. A avea aptitudini de conducere
nseamn a putea s pun n practic cuno tinele sale de conducere,
valorificndu-le ct mai complet.
n afar de tipurile prezentate mai exist aptitudini simple,
necesare pentru efectuarea unui singur fel de operaii i aptitudini
complexe, alctuite din aptitudini simple nlnuite, ca sistem ierarhizat de
operaii. De asemenea sunt importante i aptitudinile din trei domenii
principale: aptitudinile profesionale, conducerea unui grup i aplicarea
tiinei conducerii. Toate aptitudinile prezentate formeaz un ntreg, nici una
neputnd exista fr cealalt. Determinarea aptitudinilor managerului se
poate face prin experien
i prin metode tehnice, demonstrnd
posibilitile acestuia de a ajunge la succes n munca managerial.
n concluzie, datorit multitudinii de elemente care contureaz
profilul conductorului, personalitatea sa complex, se accentueaz ideea
privind imposibilitatea ncadrrii conductorilor n scheme tip, ct i
imposibilitate existenei unor conductori puri. Dar, de i oamenii au
fiecare particularitile, calitile i defectele lor, munca de conducere
implic prea mult responsabilitate pentru ca recrutarea i promovarea
conductorilor s se fac n absena unor cerine concrete, a cror totalitate
s de un contur unitar i suficient de precis profilului psiho-socio-profesional
al managerilor.
n opinia lui M. Bower caracteristicile conductorului
eficient sunt urmtoarele:
1 consider timpul ca cea mai preioas resurs de care dispune i
este permanent preocupat de utilizarea raional a acestuia;
2 munce te cu pasiune, cu plcere i cu ncredere n tot ce face,
motiv pentru care lucreaz mai mult i mai eficient dect toi
colaboratorii si crora le ofer un exemplu mobilizator;
3 este prompt n luarea deciziilor fr ca aceast promptitudine s
altereze calitatea procesului decizional, n sensul lipsei unei informri sau
analize temeinice, a posibilitilor de variante decizionale ;
4 este prompt n sesizarea i utilizarea oportunitilor ce apar pentru
199

afirmarea i ntrirea poziiei ntreprinderii;

1 identific problemele i urmresc rezolvarea lor operativ.
n opoziie, Mc Murry2 evideniaz caracteristicile
conductorului ineficient:
1 nu recunoa te i nu i asum rspunderea pentru propriile gre eli;
2 nu este sincer, n sensul c i laud colaboratorii n prezena lor
i i critic n absen;
3 prefer oamenii de care are nevoie i de care se serve te;
4 face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu are de
gnd s le respecte;
5 se eschiveaz de la rezolvarea problemelor simple;
6 este un mic tiran, arbitrar i excesiv, autoritar;
7 ia decizii contradictorii;
8 nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor;
9 se limiteaz numai la a critica fr a aprecia
i luda
corespunztor rezultatele bune;
10 nu i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i
motiveaz convingtor deciziile;
11 nu i apr subalternii cnd ace tia se afl pe nedrept n dificultate
sau cnd au evident dreptate .
O problem mult dezbtut de speciali ti se refer la necesitatea
i rolul talentului de a conduce, unii speciali ti considernd c un bun
conductor "se na te", iar alii c orice persoan poate s devin un bun
conductor dac este pregtit n mod adecvat.
n opinia lui C. Russu, fundamentul soluionrii falsei dileme:
conductori nnscui - conductori formai, rezid n luarea n
considerare a dublului caracter al conducerii unitilor industriale:
tiina i arta, concomitent cu specificul muncii de conducere n toat
complexitatea sa.
Practica managementului a demonstrat c pe lng nsu irile
nnscute, pe lng trsturile caracteristice pozitive i potenialul
intelectual ridicat, eficiena managerului depinde hotrtor de un
veritabil angrenaj de cuno tine privind principiile, metodele i tehnicile
de management, care se dobndesc prin nvare.

C.Russu, O.Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne,

Ed.Politic, Bucure ti, 1990
200

6.3. Stiluri de management

Trsturile de personalitate
i particularitile psihice
i
psihologice, calitile, cuno tinele i comportamentele conductorilor
n exercitarea managementului potrivit se reunesc n conceptul de stil de
conducere.
Stilul de conducere este considerat drept o variabil continu care
se manifest ca interaciune a tendinelor dominate de comportament i
atitudine ale managerilor (Dicionar de Psihologie, 1981).
Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta i de
a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul
concret de exercitare a rolurilor managerului i de transpunere decurse din
statutul de manager, constituindu-se metode de intervenie n activitatea
efectiv n plan comportamental a exigenelor angajailor organizaiei
prin influenarea lor activ.
6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine.
Teoria x si Teoria y
Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a
organismului n interaciunea sa cu mediul nconjurtor.
Comportamentul managerului eficient se poate analiza, iar din punct de
vedere al managerului se desprind 2 tipuri: unul ineficient, care d
dispoziii i sarcini, fr a aprecia realitile i eforturile, pune pre pe
obligativitatea ndeplinirii sarcinilor; i unul eficient, n care managerul
nu apare ntotdeauna ntr-o inut oficial ci ntr-una prietenoas,
apreciind realist eforturile
i realizrile. Cele dou tipuri de
comportament nu se exclud, ci se completeaz.
Prin atitudine se nelege o reacie, un gest, o anumit poziie
fa de ceva. n acest fel, atitudinea apare ca un aspect al
comportamentului, atitudinea trebuie considerat ca fiind important pentru
investigarea caracterologici managerului, ea determin comportamentul n
procesul managerial, fiind un element component al caracterului.
n concepia speciali tilor, stilul de management reprezint o
variabil complex rezultai v, determinat de o serie de factori ce
definesc 2 tendine dominante:
1tendina de comportament [T(K)]
2tendina de atitudine [T(A)]
201

Tendina de comportament este determinat de orientarea spre stilul

autoritar sau democratic identificndu-se 5 nuane de comportament:
1consecvent democratic (CD)
2democrat (D)
3fr predominan (A/D)
4autoritar (A)
5consecvent autoritar (CA)
Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii
uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor.
Astfel n cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanele urmtoare:
1de predominare a tendinei de acceptare a teoriei y
2de predominare a tendinei de acceptare a teoriei x
3lipsa unei note de predominan n acceptarea teoriilor
x/y.
Teoria x
Conductorii care accept teoria x vor adopta un comportament
bazat pe o autoritate excesiv, stabilind obiective i metode unilaterale,
exercitnd un control de detaliu.
Modul autoritar de conducere practicat adesea de managerii
dinamici, capabili de o mare cheltuial de energie, devine n final
ineficient datorit strii de tensiune i ncordare care se creeaz. Deci,
autoritatea nu poate nlocui activitatea de ndrumare.
Teoria x porne te de la ideea c omul este predispus la delsare n
munc, motiv pentru care, majoritatea oamenilor trebuie forai,
controlai, ndrumai i ameninai s depun efortul corespunztor
ndeplinirii organizaiei.
Teoria y
Conductorii ce accept teoria y, vor adopta un comportament
orientat spre linia novatoare a conducerii, adic cu exercitarea unei
autoriti restrnse, favoriznd participarea subalternilor la stabilirea
obiectivelor, a msurilor i metodelor pentru atingerea acestora, orientnd
controlul spre rezultate.
Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel nct., stilul i
metodele de conducere trebuie s pun n valoare aceste resurse, prin
colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale n cele ale
organizaiei.
Teoria y, are ca premis considerarea efortului fizic i intelectual
prin munc ca o cerin tot att de natural ca i odihna sau distracia.
Controlul exterior sau ameninarea cu pedepse, nu sunt singurele
202

mijloace de determinare a oamenilor s realizeze obiectivele, oamenii

fiind capabili de autocontrol, autondrumare.
Tipul de manager adept al teoriei y este cel democratic.
Combinaiile ce rezult ntre tendinele dominante de
comportament i atitudine au fost surprinse grafic n cinci zone i anume:
1- zona AX - se refer la stilul consecvent-autoritar, care este
definit prin predominana tendinei autoritare, concomitent cu
dominana tendinei de acceptare a teoriei x;
2- zona AY - corespunde stilului autoritar caracterizat prin
predominana tendinelor autoritare, cu acceptarea predominant a
teoriei y;
3- zona DY - corespunde stilului consecvent democrat, care e
caracterizat
prin predominana tendinei democratice, alturi de
acceptarea cu precdere a teoriei y
- zona DX - corespunde
stilului democrat, caracterizat prin
dominana tendinei democrate alturi de acceptarea cu preponderen
a teoriei x.
1- zona AP / XY - se refer la stilul echilibrat, caracterizat prin
lipsa unor tendine i atitudine.
2- n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de
stilurile manageriale cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar
fa de care prezint i anumite elemente specifice. innd cont de acest
punct de plecare, n continuare prezentm o prim clasificare, cea mai
larg utilizat n literatura de specialitate, care delimiteaz n funcie de
caracteristicile manageriale i psiho-sociologice, trei stiluri de conducere:
2- autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a
subordonailor de ctre
ef, fluxuri informaionale direcionate
preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica
acionnd ca modalitate de control.
3- permisiv, prin care, se d libertate de aciune foarte mare
subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folose te ndeosebi n firmele
mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate pe tehnici de vrf ce
utilizeaz speciali ti de nalt calificare.
4- democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile, spiritul de deschidere i atmosfera
prieteneasc n cadrul firmei.

203

T (At)

10

AY

DY

XY

AD

AX

DX

1
1

10

Fig. nr. 6.3. Stiluri de conducere n funcie de comportament i atitudine Sursa: D.

STEGROIU; I.URSU Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice 1978

6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management

n management nu exist stiluri universal valabile; stilul de lucru
difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate
i cuno tine de specialitate.
Subalternii din organizaiile contemporane a teapt de la
conductorii lor un stil de munc agreabil, eficient, care s respecte
drepturile omului i principiile generale ale democraiei i regulile
generale de conduit i desf urare a relaiilor interumane, capacitatea de
a identifica i de a rezolva problemele, concordan ntre vorbe i fapte,
sim critic i audiie, receptivitate la criticile i sugestiile subalternilor i,
nu n ultimul rnd, caliti acionale: fermitate, competen,
iniiativ, deschidere fa de schimbare i introducerea noului, curajul
de asumare a riscului.
204

n perimetrul acestui stil eficient i agreabil nu este loc pentru un

stil birocratic; sunt excluse mania
edinelor
i a comitetelor,
formalismul, conservatorismul, i mai ales microbul dosarelor.
Teoria tridimensional dezvoltat de W.T.Reddin* se
bazeaz pe opinia potrivit creia exist trei variante stilistice de baz:
1. Cercetarea pe sarcin;
2. Cercetarea pe contactele socio-umane;
3. Centrarea pe randament.
Pornind de la propria teorie tridimensional a conducerii, potrivit
creia valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini, pentru
3
contacte i randament, W. J. Reddin evideniaz urmtoarele opt tipuri
de stiluri de conducere, crora le corespund opt tipuri de conductori:
1. Tipul negativ - nu posed aproape nici una din cele trei
caracteristici, n general avnd slabe trsturi de conductor, lipsit de interes,
evit problemele n general i pe cele dificile n mod special, nu accept
inovaiile i nici propunerile ce vin de la subordonai, iar prin ntregul su
comportament i demoralizeaz colaboratorii;
2. Birocratul - se ocup de randament n cadrul unor reguli rigide,
emite puine idei, nu ncurajeaz pe subalterni, neglijeaz ndeplinirea
sarcinilor i subestimeaz contactele umane.
3. Altruistul - este interesat de relaiile umane ndeosebi, urmre
te crearea unei atmosfere cordiale i plcute, ceea ce atrage dup sine un
randament slab i dezorganizare.
4. Promotorul - este atras de randament n activitate i strns legat
de oameni, stimuleaz
i atrage la activiti pe colaboratorii si
dezvoltndu-le interesul i crend o atmosfer favorabil de munc.
5. Autocratul - situeaz sarcinile de moment naintea oricror alte
considerente, las la o parte relaiile cu salariaii n favoarea realizrii
sarcinilor i obinerii unui randament crescut, consider c salariaii trebuie
s fie constrn i, controlai, dirijai i ameninai ca s se obin un
randament bun de la ei, respinge iniiativele personale, nltur orice
conflict, creeaz un climat social de anxietate.
6. Autocratul cu bunvoin - este preocupat att de randament ct
i de sarcini, acord atenie problemelor legate de producie, tie s i fac
pe oameni s execute ceea ce le cere fr ca ei s se irite.

*3.W.J.Reddin, Les 3 dimenssions du dirigeant. n: Management France, nr.1,

1968, p.12-19
205

7. Ezitantul sau oscilantul - este preocupat de sarcini i contacte, cu

interes sczut pentru rezultate, nu ia decizii dect presat de evenimente,
stimuleaz pe alii dar n msur redus, e nclinat spre compromisuri.
8. Realizatorul - insist pe organizarea eficace a eforturilor
colaboratorilor pentru obinerea de rezultate, pretinde de la salariai un
randament ridicat, cunoa te calitile i defectele colaboratorilor i lucreaz
cu ei n mod difereniat, eficient, deoarece se angajeaz att pe plan uman
ct i de producie, este receptiv la prerile altora, d dovad de pricepere n
soluionarea strilor conflictuale.
Dup intensitatea muncii depuse E. E. Vendrov descrie trei
tipuri de conductori:
1.
Tipul care "face tot", gnde te pentru toi;
2.
Cei care deplaseaz toate problemele colaboratorilor. i fac
pe alii s gndeasc;
3.
Cei care exercit o selecie sever a sarcinilor. i rezerv
numai o serie de probleme considerate de competena lor, iar restul le
transfer colaboratorilor.
n concepia lui A. Puiu se disting urmtoarele tipuri de
manageri:
1 . Conductorul. Este un manager nclinat spre luarea deciziei cu
u urin, este penetrant n relaiile cu oamenii, de care este respectat, att
la nivelele inferioare ct i la cele superioare lui. Dac are un sim al
responsabilitii deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele
superioare avnd fora de a duce o entitate condus spre performane
ridicate n climatul puternic concurenial al economiei contemporane.
Managerul de acest tip se spune c este "nscut" i nu "fcut". Neglijarea
calitilor umaniste poate genera dintre ace ti conductori dictatori.
2. Constructorul. Acest tip de manager are mai puin for de
decizie, dar este mai echilibrat dect cel anterior, este preocupat ntr-o
msur aparte de construirea unei fundamentri a deciziei fr fisuri. Acest
tip de conductor, n general eficient, poate deveni o frn cnd s-a obi nuit
cu anumite structuri care un timp ndelungat au fost viabile, dar la un
moment dat sunt dep ite de cerinele vieii, n cazul afacerilor, ale
tendinelor noi pe pia.
3. Distrugtorul. Poate avea harul conductorului dar este nclinat
mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punnd n prim plan
interesele sale personale. Totu i acest tip de conductor este
206

preferat pentru a nltura unele structuri nvechite, dominate de rutin i

care nu mai corespund noilor condiii aprute n practica social.
4. Inovatorul. Este conductorul care se afl n avangarda profesiei
sale prin aptitudinile deosebite ctre inovaie, ctre o schimbare care se
nscrie pe orbita cerinelor reale ale vieii economice.
Alte cercetri au delimitat i tipuri de antimanageri4.
Potrivit unei asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri:
1- ve nic nemulumit, certre, "bun de gur", subapreciaz munca
depus i rezultatele obinute de subordonai;
2- arogant, care se crede atot tiutor , critic sistemul de conducere al
unitii i inspir team subordonailor;
3- exploziv, care ori de cte ori este ntrebat ceva reacioneaz violent,
fiind evitat de subordonai;
4- infidel, care nu se ata eaz de nimeni i de nimic, pe care nu te poi
bizui;
5- fricos, care nu nelege pe deplin obiectivele, sarcinile,
competenele i responsabilitile ce-i revin, fiind adesea cople it i
descurajat de complexitatea i dificultatea lor.
Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de
angajare personal i cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri
de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace.
ntre cele cinci stiluri de conducere eficace se numr :
1. Organizatorul:
6- stabile te relaii ierarhice corecte bazate pe definirea clar a
atribuiilor;
7- insist ca totul s fie bine organizat;
8- asigur un grad ridicat de intervenie colaboratorilor;
9- prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior;
10 i permite s influeneze subordonaii, dar n limite
discrete;
11accesul la putere trebuie s fie prevzut i organizat,
prefernd o putere destul de dispersonalizat;
12evit s- i manifeste dezacordul i nu se implic n
conflicte.
2. Participativul:
13concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se
simt solidari pentru rezultatele obinute;
- subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar
4

C.Russu, O.Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne, Ed.

Politic, Bucure ti, 1980
207

ace tia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul necesar i s

menin starea de spirit de cooperare ntre toi;
1- relaiile sunt de a a natur ca subordonaii s poat s vorbeasc
liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii;
2- accept s fie influenat i recomand interinfluenarea;
3- n cazuri de dezacord analizeaz cauzele legate de situaie.
3. ntreprinztorul:
4- consider c rolul su const n principal de a conduce pe fiecare
dintre subordonaii si pentru ca ei s obin cele mai bune rezultate ;
5- accept competiia i nu se teme s abordeze strile conflictuale;
6- stabile te relaii ierarhice clare bazate pe competen ;
7- are o mare influen asupra colaboratorilor;
8- are gustul puterii, iar dispoziiile pe care le d sunt explicate.
4. Realistul:
2- stabile te relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual;
3- deciziile importante le adopt dup ce a consultat colaboratorii;
4- ca ef d ordine, dar asigur i condiiile de aplicare a lor;
5- nu este agresiv i crede n faptul c influenele reciproce pot s
asigure autoreglarea sistemului;
6- intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util;
7- n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien;
8- gse te soluii valabile pentru marea parte a problemelor .
5. Maximalistul:
9- tie i urmre te s obin rezultate bune;
10consider c ierarhia trebuie s fac dovada utilitii sale;
11este convins c divergenele, influenele reciproce pot
genera idei i soluii eficiente;
12 i gnde te cariera, ncercnd s obin rezultate durabile;
13accept influenele nonformale.
n continuare prezentm cele cinci stiluri de conducere
neeficace:
1. Birocratul:
2- trie te destul de izolat fa de colaboratori;
3- nu se simte obligat s- i asume toate deciziile adoptate, transmite
corect msurile i face sublinierea c nu este autorul deciziei;
4- nu este preocupat de rezultate;
5- evit strile conflictuale;
6- dore te ca gradul de interaciune ntre salariai s fie slab;
7- manifest un formalism birocratic care i apare necesar pentru a-l
208

proteja mpotriva agresiunilor organizaiei.

2. Paternalistul i demagogul:
2- vorbe te mult de echip, democraie i marea familie, dar n
termeni ambigui;
3- prefer s nu vorbeasc de putere;
4- este foarte influenabil;
5- este preocupat s menin spiritul colectiv, aplannd
nenelegerile;
6- poate fi manipulat cu u urin de subordonai;
7- foarte grijuliu fa de aspiraiile personale.
3. Tehnocratul i autocratul:
2- ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face totul
pentru a- i pstra postul;
3- are o comportare autoritar dictatorial;
4- este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei;
5- consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei
tehnic;
6- este prtinitor i dur.
4. Oportunistul:
2- instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit,
consider compromisul ca cea mai bun soluie practic;
3- se bazeaz pe faptul c timpul va rezolva toate problemele;
4- organizeaz coaliii care se fac i se desfac n funcie de
circumstane.
5. Utopistul modernist:
2- dore te s promoveze un tip de relaii foarte ambiios;
3- vrea s fie un conductor de avangard, dar realitatea este alta;
4- nu define te n mod corespunztor obiectivele i las prea mare
libertate fiecruia pentru a- i exercita influena;
5- nu caut s rezolve n profunzime strile conflictuale.
n publicaiile de specialitate se clasific stilurile de
conducere i n funcie de situaie. Se porne te de la cele dou categorii
de comportament care pot mri la maxim eficiena conductorului:
1) comportamentul orientat de relaii;
2) comportamentul orientat pe sarcini.
Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru
stiluri de baz de conducere:

209

Stilul de ndrumare se caracterizeaz prin faptul c decidentul

comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze i organizeaz
i cooperarea n vederea atingerii scopului.
Stilul de antrenare se caracterizeaz prin faptul c salariatul dore te
s lucreze sub conducerea i ndrumarea conductorului la realizarea unei
anumite sarcini.
Stilul de conducere ncurajator urmre te s contribuie la cre terea
ncrederii n sine i a capacitii salariailor de a rezolva independent i
eficient o anumit sarcin. Acest stil de conducere implic capacitatea de a
asculta i de a comunica n dublu sens.
Stilul de delegare const n trasarea sarcinii unui salariat care o va
rezolva singur. n timpul execuiei sarcinii, salariatul i fixeaz singur
obiectivele i decide singur n toate problemele legate de sarcina respectiv.
Pentru a se apela la un asemenea stil este nevoie de un climat psihosocial
deschis de ncredere reciproc, iar prile s se cunoasc foarte temeinic i
s inspire ncredere i stim reciproc .
6.3.3. Utilitatea practic a studierii stilurilor manageriale
Necesitatea cunoa terii i studierii de ctre conducatori, dar si de
catre ceilalti salariati, a diferitelor stiluri manageriale este generat de
dou motive eseniale:
1) Prin cunoa terea unui numr ct mai mare de stiluri,
managerul poate ncadra mai bine fiecare salariat;
2) Tot pe aceast cale, managerul poate ajunge la perfecionarea
propriului stil de munc.
Din cauza diversitii, speciali ti au ncercat s selecioneze
felurile de stil de conducere, ajungnd la numeroase clasificri. n
Enciclopedia conducerii ntreprinderii se ncepe cu clasificarea esenial
a stilurilor de conducere, din care deriv cele n raport cu manifestrile
autoritii. n funcie de acest criteriu se disting la extreme stilul
5
autocrat sau autoritar i cel democrat sau participativ .
Conductorul autocrat se bazeaz mai ales pe propriile caliti, are
un stil centralizat, care decurge din preponderena unipersonal a deciziilor.
Consider conducerea ca o autoritate care se exercit asupra subordonailor.
Conducerea poate sili subalternii s-i dea ascultare, dar
5

M.Dumitrescu, Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific

i enciclopedic, Bucure ti, 1981
210

supunerea lor va fi forat. Numai conductorul trebuie s ia asupra sa

ntreaga rspundere a activitii subordonailor, pretinde ca
informaiile s fie centralizate, limiteaz contactele dintre membrii
colectivului, critic aspru pe subordonai dar nu suport s fie criticat.
Autocratul este laconic, n relaiile cu subordonaii domin tonul de ef
i nu admite ca ace tia s fac observaii, s- i exprime propriile preri.
Opusul acestui stil de conducere este cel participativ sau
democratic care ncurajeaz participarea executanilor la realizarea
sarcinilor. Conductorul participativ culege ideile subalternilor si i la
luarea deciziilor se sprijin pe participarea celor condu i. Conductorul se
orienteaz spre membrii grupului, stimuleaz comunicarea i se consult cu
subalternii. Un asemenea stil dezvolt iniiativa personal i activitatea
creatoare, ceea ce poate genera n cadrul colectivului o atmosfer de lucru
bun.
Cele dou tipuri de stil - autocratic i democratic - se afl n
antitez i sunt extreme ntre ele fiind posibile modaliti de combinare
dnd astfel na tere altor stiluri de conducere: conductorul decide, dar
convinge s se accepte deciziile; conductorul reine deciziile sale pn
ce a consultat pe cei care le vor pune n aplicare; conductorul supune
propunerile sale discuiei grupului.
6.4. Leadership i management
6.4.1. Leadership si leader
Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de
implementarea n toate componentele economiei a managementului
performant realizat de ctre managerii profesioni ti. n ultimul deceniu,
leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului,
prezentnd o specificitate i o autonomie aparte, influennd major i decisiv
performanele organizaiilor.
Din punct de vedere psihosocial i organizatorico-managerial,
leadershipul vizeaza ntreaga activitate din ntreprindere, inclusiv
procesul de influenare i dirijare (dar nu n mod coercitiv) a acesteia.
A adar, leadershipul reprezint fenomenul de influenare a
comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natur
psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea
211

satisfaciei, etc.) astfel nct ace tia s realizeze anumite aciuni

conform obiectivelor organizaionale.
O imagine mai complet
i realist asupra coninutului
leadershipului rezult din figura de mai jos:
-realizarea participrii la aciune
-construirea de convingeri

Urmeaz-i obiectivele
i/sau ideile

-solicitarea de a sesiza
elemente noi
-prezentarea de noi proiecte
Invit alii s te urmeze,
amplificnd puncte de
vedere

-manifestarea de interes
si aciune
-deschiderea spre
cei din jur
-implicarea
-punerea de
ntrebri
Urmeaz punctele de
vedere ale unor persoane
pentru o perioad

-obinerea credibilitii

-conectarea ideilor tale

cu cele ale altor persoane

Fig. 6.4. Leadershipul ca interfa ntre lider i personalul care-l urmeaz

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucure ti, !999.

Leadershipul este considerat i un proces social de schimb

(tranzacie), n care liderul d ceva celor ce-l urmeaz i capt altceva
n schimb de la ei. n aceast tranzacie sunt implicate trei variabile:
liderul, cei ce-l urmeaz i situaia.
Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea,
motivaiile, competenele i legitimitatea sa.
Cei ce-l urmeaz, aduc la rndul lor, aportul personalitii,
motivaiilor, a teptrilor lor la situaia respectiv.
Situaia aduce anumite resurse, sarcini de o anumit natur,
structuri sociale i reguli specifice.
n zona n care aceste trei variabile se suprapun este ceea ce
Hollander nume te locus al leadershipului.
Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natur i
caracterizare. Din cele mai vechi timpuri s-a observat c succesul sau e
ecul unui colectiv care urmre te realizarea unui anumit obiectiv, sunt
strict condiionate de calitile liderului.

212

SITUAIA

1234-

sarcini i resurse
structuri sociale i norme
caracteristici fizice
istorie

LIDER CEI CE-L URMEAZ

- legitimitate - a teptri
- competen - caracteristici de personalitate
- motivaii
- competene
- caracteristici de personalitate - motivaii
- definirea situaiei

locus al leadershipului
Fig. 6.5. Variabilele leadershipului
Sursa: Hollander, E.P., Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8, redat n
Ctan D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mure , 1994, p. 222.

n concluzie, leadershipul trebuie definit n termeni specifici

dinamicii de grup, personalitii, comportamentului, puterii de
convingere, interaciunii cu colaboratorii i mai ales rolului jucat n
organizaie. Este mult mai important ns, interpretarea leadershipului
n cadrul organizaional, prin con tientizarea faptului c liderul este
altceva dect managerul.
6.4.2. Leadership si management
Noiunea de leadership este diferit de cea de management, dar
nu n felul n care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu
este nici mai important ca managementul i nici un nlocuitor.
Att managementul ct i leadershipul implic decizii n legtur
cu: activitile ce trebuie desf urate, reelele i relaiile umane ce trebuie
create, mijloacele de influenare i antrenare a oamenilor n realizarea
activitilor respective. Managementul a fost creat pentru a
213

asigura ordine i stabilitate n condiiile prezenei unor constrngeri

temporale i financiare, iar leadershipul, a fost i este, productor de mi
care, schimbare, adaptare la mediu sau prentmpinare a mutaiilor din
mediu.
Planificarea managerial tinde s ancoreze firma ntr-un orizont
temporar scurt sau mediu, pe cnd leadershipul presupune viziune pe
termen lung. Dac organizarea i asigurarea cu personal sunt ghidate de
specializare, antrenarea oamenilor prin leadership presupune integrare.
Problemele manageriale se soluioneaz prin control i evaluarea
performanei, pe cnd problemele leadershipului se rezolv prin
motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre cele dou procese pot
apare i conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un
sistem ordonat de planificare i chiar submina ierarhia managerial.
Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului i
entuziasmul necesar leadershipului.
Leadershipul i managementul nu trebuie nelese ca procese
incompatibile. Ar fi gre it s spunem c managementul este incompatibil cu
schimbarea sau c leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Desigur,
managementul n sine nu creeaz niciodat o schimbare semnificativ,
major i necesar, iar leadershipul nu menine niciodat o operaiune n
limitele unui anumit spaiu i unui anumit timp. Dar, n asociere cu un
leadership efectiv managementul poate fi generator de schimbare ordonat,
deci de schimbare necesar pentru a readuce sub control o situaie haotic.
A a cum susin cvasitotalitatea speciali tilor, managementul
cuprinde o sfer mai larg de aspecte, leadershipul constituind, n fapt, o
component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a
unui grup de persoane n realizarea unor sarcini.
Profesorul J.P.Kotter, de la Harward Business School, a acordat
problemei leadershipului o mare importan. n tabelul 6.6. acesta
subliniaz principalele deosebiri dintre management i leadership pe
filiera principalelor funcii
Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i
mai puin conduse (lead). Ele au nevoie s- i dezvolte capacitatea de a- i
exercita leadershipul. Companiile de succes nu a teapt ca liderii s vin
spre ele, ci ele caut aceste persoane cu potenial de a deveni lideri. n
timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie
s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i
management slab este mai rea dect reversul. Adevrata provocare este
214

combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management,

folosindu-le pentru o echilibrare reciproc.
Managementul se preocup ndeosebi de complexitate. Fr un bun
management ntreprinderile complexe tind s devin haotice ntr-un grad ce
le poate amenina ns i existena. Un management bun aduce ordine,
consisten n domenii ca rentabilitatea si calitatea produselor.
Leadershipul prin contrast se lupt cu schimbarea. Unul dintre
motivele pentru care a devenit att de important n ultimii ani este faptul c
lumea afacerilor a devenit din ce n ce mai competitiv i mai volatil.
Schimbrile tehnologice rapide, competiia internaional n cre tere,
modificrile demografice sunt o parte din factorii ce au contribuit la aceast
evoluie. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru a
supravieui i concura cu eficacitate ntr-un mediu nou. Cu ct schimbrile
sunt mai mari, cu att e nevoie de mai mult leadership.
Companiile care se lupt cu complexitatea, mai nti planific stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc pa i detaliai pentru a
atinge aceste obiective i, apoi, aloc resurse pentru realizarea planurilor.
Prin contrast, conducerea unei organizaii n direcia unei
schimbri constructive ncepe prin stabilirea unei direcii - dezvoltarea
unei viziuni (de regul un viitor ndeprtat) mpreun cu strategiile pentru
realizarea unor schimbri necesare pentru a atinge acea viziune.
Managementul dezvolt aceast capacitate de a atinge planurile prin
organizare i coordonare - crearea unei structuri organizatorice i a unui set
de posturi pentru a ndeplini cerinele planurilor, angajarea de persoane
calificate,
comunicarea
planurilor
ctre
angajai,
delegarea
responsabilitilor
i realizarea de sisteme pentru a supraveghea
implementarea. Activitatea echivalent leadershipului este de a ghida (align)
oamenii. Aceasta nseamn s comunice noua direcie pentru cei care pot
crea grupuri ce neleg viziunea i sunt dedicai transpunerii acesteia n
realitate.
n final, managementul asigur ndeplinirea planurilor prin control
i rezolvarea problemelor monitorizarea rezultatelor prin rapoarte,
ntlniri i alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea i
organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere att motivarea ct i
nsufleirea oamenilor reunirea lor pentru a se deplasa n aceea i
direcie, n ciuda obstacolelor majore n faa schimbrii. n timp ce
leadershipul nu se impune ntr-un grup din exterior, fiind un rezultat al
215

vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin fora

autoritii ierarhice, putnd fi numit i din afara organizaiei.
Tabelul 6.6. Deosebiri dintre management i leadership
Management (funcia)
Importana

Scurt
descriere

Leadership (funcia)

Planificare
Ajut la
producerea rezultatelor
prefigurate prin ncadrarea ntr-un
anumit timp i un anumit buget
Management (funcia)
Elaborarea unui plan referitor la
ce trebuie fcut, cnd, de ctre
cine, cu ce costuri, astfel nct s
se obin rezultatele a teptate de
principalele elemente implicate n
viaa organizaiei: acionarii,
clienii, furnizorii, angajaii.

Stabilirea direciei de mi care

Ajut la
producerea schimbrii
cerute de mediul extern prin fixarea
direciei schimbrii (spre noi produse,
spre noi furnizori )
Leadership (funcia)
Existena unei viziuni care descrie
aspectele
cheie viitoare
ale
organizaiei; elaborarea strategiei de
realizare a strii viitoare dorite;
culegerea informaiilor
necesare
pentru elaborarea celei mai adecvate
viziuni asupra viitorului organizaiei

Organizarea
Antrenarea oamenilor
Importana Crearea unei organizaii care prinmprt irea viziunii i strategiei
implementarea planurilor poate ajutaastfel ca organizaia s produc
la producerea unora dintre rezultatele schimbarea cerut de dinamica
prevzute (costuri, grafice de predare, mediului (noi produse, noi relaii,
calitate, etc.)
etc.)
Scurt
descriere

Importana

Scurt
descriere

Proces al design-ului organizaiei care

implic judeci n legtur cu cea mai
adecvat structur, cei mai potrivii
oameni, sistemul de recompens cel
mai adecvat, etc.

Provocare major n domeniul

comunicrii: comunicarea viziunii
i strategiei celor de a cror
nelegere i cooperare depinde
transformarea viziunii n realitate.

Controlul i rezolvarea problemelor

Motivarea i ncurajarea
Ajut la producerea
rezultatelorncurajarea
personalului
n
anticipate, prin minimizarea abaterilor dep irea obstacolelor, n vederea
de la plan.
realizrii schimbrilor impuse de
dinamica mediului.
Monitorizarea formal i informal a Satisfacerea unor nevoi umane
rezultatelor, compararea
lor cufundamentale
(adesea
nivelele
propuse,
identificareanemplinite):
autorealizarea,
abaterilor i soluionarea lor.
apartenena, stima de
sine.
Consecina: o
mare putere
creatoare, participativ.

Sursa: Kotter, J., Le leadership. Cle le lavantaje concurentiel, Inter-Edition,

1991, n Ctan D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mure , 1994.
216

6.4.3. Leaderul situational

Studiile au demonstrat ca succesul unui leader este afectat de
mediul inconjurator. Eficienta unui leader depinde de interactiunea dintre
acesta, adepti, asociati, organizatie, cerintele muncii si constrangerile
legate de timp. Leaderii nu pot controla in mod constant toate variabilele
unui mediu. Cantitatea de date poate deveni uneori coplesitoare. Studiile
arata ca exista totusi o variabila esentiala-relatia dintre leader si adeptul
sau.
Un factor critic care determina succesul relatiei dintre cei doi este
capacitatea leader-ului de a evalua corect pregatirea adeptului sau.
Pregatirea este definita ca fiind gradul in care adeptul
demonstreaza pricepere si bunavointa in indeplinirea sarcinilor specifice.
Nivelele de pregatire depind de indatoririle pe care fiecare individ trebuie
sa le indeplineasca.
Abilitatea/priceperea consta in cunostintele, experienta, si
indemanarea pe care un individ sau un grup le demonstreaza in
desfasurarea unei anumite activitati.
Dorinta/bunavointa se refera la increderea, dedicarea si
motivarea cu care adeptul isi indeplineste o anumita sarcina.
Nivelele de pregatire
Nivelele de pregatire reprezinta diferitele combinatii ale priceperii
si bunavointei cu care oamenii isi indeplinesc fiecare sarcina.
Nivelul 1 de pregatire (R1)
Incapabil si nedoritor: adeptul este incapabil si lipsit de dedicare
si motivare;
Incapabil si nesigur: adeptul este incapabil si lipsit de incredere;
Nivelul 2 de pregatire (R2)
Incapabil, dar binevoitor: adeptului ii lipseste priceperea, dar este
motivat si se straduie;
Incapabil, dar increzator: adeptului ii lipseste priceperea, dar este
increzator atata timp cat leader-ul il indruma;
Nivelul 3 de pregatire (R3)
Capabil, dar lipsit de bunavointa: adeptul este capabil sa realizeze
sarcina, dar nu doreste sa-si foloseasca aceasta capacitate;
Capabil, dar nesigur: adeptul are capacitatea de a indeplini
sarcina, dar este nesigur sau speriat pentru a o face singur;
Nivelul 4 de pregatire (R4)
Capabil si binevoitor: adeptul este priceput si ii place ceea ce face
217

Capabil si increzator: adeptul isi face munca singur si cu

pricepere
PREGATIREA ADEPTULUI
HIGH (Ridicat)

R4
Capabil&

MODERATE (Moderat)

R3
Capabil&

R2
Incapabil&

LOW (Scazut)

R1
Incapabil&

Binevoitor&
Increzator

Nedoritor&
Nesigur

Binevoitor sau
Increzator

Nedoritor sau
Nesigur

Identificarea acestor 4 nivele de pregatire este esentiala pentru

eficienta conducerii. Nivelele de pregatire ajuta managerii sa adopte stilul
de conducere cel mai potrivit.
Alegerea stilului potrivit
Chiar si priceputi in diagnosticari, leaderii pot fi ineficienti daca
nu reusesc sa-si adapteze stilul astfel incat sa intruneasca cerintele
mediului. Nu este suficient sa stii ca exista 4 stiluri diferite de conducere,
din care poti sa alegi. Trebuie sa evaluezi fiecare situatie in parte pentru a
intelege care este stilul cel mai potrivit.
In continuare vom prezenta modelul Leader-ului situational.
Acesta furnizeaza un cadru in care se analizeaza diferite situatii si se
alege comportamentul managerial care va avea cel mai mare succes.
Acest model evidentiaza importanta potrivirii intre stilul managerial
folosit si nivelele de pregatire ale adeptilor. Atunci cand incerci sa-i
influentezi pe altii, trebuie parcurse 2 etape:
1. Diagnosticarea nivelului de pregatire al adeptului pentru o
anumita sarcina;
2. Utilizarea unui stil de conducere adecvat pentru acea situatie.
Modelul Leader-ului situational realizeaza o legatura intre
diferitele nivele de pregatire si cele 4 stiluri de conducere. Acest lucru
ofera oportunitatea evaluarii atat a comportamentului adeptului, cat si
alegerea unui stil de conducere potrivit.
In fiecare stil exista mai multe optiuni ale leader-ului:
S1 este potrivit atunci cand se incearca sa se influenteze nivelele de
pregatire scazute. Acesta se numeste Telling(Impartasire), si presupune a
spune ce, cand unde, si cum trebuie indeplinita o sarcina.

218

RELATIONSHIP BEHAVIOR

SUPORTVIE BEHAVIOR

(Inalt)
LEADER BEHAVIOR

S
e
l
(Scazut l
i
n
g
Fig. 6.7.
Modelul (
leaderului V
situationa a
n
l
z
a
S
r
2
ee
adecvata )
atunci
,
cand se
incearca p
influentar e
ea
n
nivelelor t
de
r
pregatire u
medii. Se
numeste

ca leader-atat leader-ul cat

ul
si
adeptul
stabileste contribuie
la
directia sistabilirea directiei
ofera
de actiune. Rolul
indrumar major al leadere.
ului in acest caz
S este de a incuraja
din
3
eimplicarea
potrivita partea adeptului.
cand se
S4
este
incearca potrivita cand se
influentar incearca
ea
influentarea
nivelelor nivelelor
de
de
pregatire ridicate.
pregatire Se
numeste
medii
Delegating
spre
(Delegare), pentru
ridicate. ca
leader-ul
Se
acorda adeptului
numeste responsabilitatea
Particip luarii deciziilor.
ating
(Participa
re),
219
pentru ca

Cum sa folosesti modelul

Intelegerea nevoilor adeptului este foarte importanta. Pe masura
ce oamenii isi dezvolta pregatirea legata de indeplinirea unor sarcini, se
schimba si asteptarile lor fata de purtarea leader-ului. Adeptii a caror
performanta se situeaza undeva intre nivelul 1 si 2 de pregatire au nevoie
de indrumare pentru a munci bine si pentru a se dezvolta. Ei au de
asemenea nevoie de o purtare suportiva marita in timp ce evolueaza de la
nivelul R1 la R2, ca recompensa si incurajare pentru eforturile depuse.
Deseori, managerii observa adeptii evoluand de la stadiul de
incapabili si nesiguri, R1, la incapabil dar increzator, R2. Acestia isi vor
indeplini sarcinile bine, atat timp cat leader-ul este acolo pentru ale stabili
directia de actiune. Este important de retinut ca increderea adeptilor aflati
la nivelului R2 provine din feedback-ul dat de leader. Ceea ce nu
inseamna ca ei sunt capabili si increzatori pentru a indeplini sarcina
singuri.
Figura de mai jos, ajuta sa intelegem cum nesiguranta tinde sa
creasca din nou, pe parcurs ce adeptul evolueaza de la R2 la R3. Pe
masura ce oamenii se dezvolta si li se acorda responsabilitatea de a
indeplini sarcinile singuri, exista de obicei o oarecare teama in asumarea
responsabilitatii petru primele dati.
INCREDEREA ADEPTULUI

R4

R3

R2

R1

Confident
(Increzator)

Insecure
(Nesigur)

Confident
(Increzator)

Insecure
(Nesigur)

ADEPTUL DIRECTED

LEADER DIRECTED

Este important in conducerea situationala sa admiti ca nu exista

nimic negativ sau gresit in a fi la un anumit nivel de pregatire pentru a
indeplini o anumita sarcina sau functiune.
Pregatirea descrie capacitatea si bunavointa pe care adeptul le
demonstreaza efectuand o anumita munca. Astfel, modelul permite sa ne
facem o impresie mai buna despre lumea din jur si sa intelegem de ce
anumite comportamente nu au fost potrivite. Vom intelege de ce:
Prima linie de supervizori sunt responsabili cu pregatirea noilor
veniti lipsiti de experienta, trebuind sa-i indrume indeaproape. In
consecinta ei gasesc potrivit sa adopte strategia de conducere, S1.
220

1 Adeptii entuziasti care sunt nerabdatori sa isi dezvolte

priceperea/indemanarea vor raspunde bine la indrumari si
sprijin/sustinere, S2.
2 Angajatii care au cunostintele si priceperea necesare indeplinirii
sarcinilor, dar sunt lipsiti de incredere pentru a-si asuma intreaga
responsabilitate, raspund bine la incurajari si sustinere, S3.
3 Leaderii care au adepti cu experienta si dedicati, vor avea
rezultate excelente, lasandu-i sa actioneze pe cont propriu, S4.
POTRIVIREA STILULUI CU PREGATIREA
PREGATIRE

STIL

DESCRIERE

R1 Incapabil si
Nedoritor sau
Nesigur

S1

Se furnizeaza instructiuni
specifice si o supervizare
atenta a performantei

R2 Incapabil dar
Binevoitor sau
Increzator

S2

Explicarea deciziilor
si crearea oportunitatii de clarificare

R3 Capabil
Nedoritor sau
Nesigur

S3

Impartasirea de idei
si facilitarea luarii
deciziilor de catre adepti

R4 Capabil si
Binevoitor si
Confident

S4

Delegarea responsabilitatii
pentru a lua decizii si
implementare

Asumarea responsabilitatii
Influentarea Potentialului
Cand isi asuma responsabilitatea, un leader trebuie sa aiba
capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai. Leadership-ul a fost definit ca
fiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduce
eficient, trebuie analizat conceptul de putere. Puterea influenteaza
potentialul. Puterea este resursa care permite unui leader sa castige
bunavointa sau dedicarea celorlalti.
Puterea este un subiect care este adesea evitat. Dar, puterea este
un subiect al realitatii de zi cu zi. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-si
foloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nu
vor. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora, leader-ul trebuie
sa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere.
221

Puterea se divide in doua componente:

Puterea pozitionala se defineste ca fiind masura in care leaderii
dispun de recompense, pedepse, si sanctiuni pentru adeptii lor.Puterea
pozitionala provine de la organizatie..mai precis vine de sus.
Cativa factori importanti care contribuie la puterea pozitionala a
unui leader sunt:
Puterea coercitiva - bazata pe frica. Leader-ul este cel care poate
pedepsi, sanctiona sau concedia.
Puterea relatiei - bazata pe perceptia adeptilor fata de leader-ul care
are legaturi cu persoane importante si influente din cadrul sau din afara
organizatiei.
Puterea recompensei - are la baza perceptia adeptilor, cum ca
leader-ul constituie o sursa de recompense.
Puterea legala - adeptii vad in leader, persoana autorizata sa ia
decizii, in virtutea pozitiei pe care o are in organizatie.
Puterea personala se defineste ca fiind masura in care leader-ul
poate castiga increderea celor pe care ii coordoneaza. Reprezinta
angajamentul dintre leader si adept.
In timp ce puterea pozitiei vine din ierarhiile superioare ale
organizatiei, puterea personala provine din bunavointa adeptilor de a-si
urma leader-ul.
Cativa factori importanti care determina puterea personala a unui
leader sunt:
Puterea de referinta - determinata de interesul adeptilor de a
interactiona cu leader-ul.
Puterea informatiei - bazata pe impresia adeptilor ca leaderii poseda
sau au acces la informatii care pot fii valoroase pentru ei.
Puterea specialistului - determinata de increderea adeptilor in
cunostintele, indemanarea si experienta leader-ului.
Desi puterea pozitiei si cea personala sunt unice si distincte, este
important de retinut ca ele interactioneaza si se influenteaza reciproc.
Cuvantul cheie pentru a intelege puterea este perceptia. Nu este
esential cata putere au leaderii, ci perceptia adeptilor sai despre cata
putere detin ei si masura in care vor si sunt capabili sa o foloseasca.
Un leader sitautional trebuie sa inteleaga relatia intre putere si
aplicarea unui stil de conducere.Daca un leader nu are puterea necesara
pentru a conduce intr-un anume stil,chiar daca va folosi stilul managerial
potrivit, s-ar putea sa nu obtina rezultatele asteptate.De aceea, leader-ul
222

situational dezvolta si foloseste atat puterea pozitiei cat si pe cea

personala.
Sa cresti invingatori
Leader-ul situational dezvolta competenta si angajamentul
oamenilor sai astfel incat ei devin motivati si nu mai necesita indrumare.
Astfel ei se vor putea concentra pe proiectele pe termen lung, reusind sa
planifice strategic si creativ.
Initial, supervizarea atenta si directionarea sunt folositoare cand
se lucreaza cu indivizi care au putina experienta. Pentru un leader
situational, acesta este doar un prim pas. In vederea maximizarii
potentialului lor in proiectele importante, ei trebuie sa isi schimbe stilul si
sa se implice activ pentru a-i ajuta pe cei din jur sa evolueze. Dezvoltarea
adeptilor depinde nu doar de comportamentul leader-ului, ci si de valori
si asteptari.
Leader-ul situational crede in potentialul oamenilor de a se
dezvolta si sunt increzatori ca ei pot si vor reusi sa se descurce singuri.
Performantele adeptilor sunt oglindite in asteptarile pe care
leaderii lor le au. Daca asteptarile sunt mari, dar realiste, productivitatea
se imbunatateste.
Leader-ul situational dezvolta nivelele de pregatire ale adeptilor
sai si isi asuma responsabilitatea de a-i transforma in invingatori.
Pentru a-si perfectiona adeptii, managerul trebuie sa fie pregatit
sa-si asume anumite riscuri calculate si sa delege responsabilitati. El se
angajeaza intr-un proces de doua etape, care ajuta adeptul sa evolueze.
Cand va lucra cu incepatori, primul pas este sa reduca cantitatea de
sarcini. Daca obtine performanta asteptata, al doilea pas e sa amplifice
purtarea orientata spre relationare. E esential ca leader-ul sa-si asume
riscuri calculate si sa nu delege prea multa responsabilitate, intr-un timp
prea scurt.
Recompensele si incurajarile sunt instrumente importante pentru a
ajuta oamenii sa evolueze. Dar acestea trebuie acordate doar atunci cand
se obtin rezultatele dorite, si proportional cu realizarile obtinute.
Rezolvarea problemelor legate de parformante
Dintr-un motiv sau altul performanta oamenilor poate incepe sa
scada. Una dintre cele mai dificile provocari pe care trebuie sa le infrunte un
lider este aceea de a rezolva problemele legate de performanta. Aceasta
pentru ca disciplina este intotdeauna vazuta ca o interventie negativa.
Leaderul situational foloseste disciplina constructiva atunci cind apar scaderi
in pregatirea oamenilor. Aceste scaderi apar dintr-o mare
223

varietate de motive. Adeptii pot avea probleme cu seful, cu colegii, pot fi

plictisiti sau pot avea probleme atit legate de munca cit si probleme
externe acesteia.
Leaderul situational observa cind apar declinuri in performanta
angajatilor si trebuie sa-si adapteze stilul in consecinta. Acestia nu ignora
aceste probleme, ci dimpotriva isi asuma responsabilitatea de a interveni
si a schimba lucrurile. In situatia in care performanta scade interventia
conducerii trebuie facuta intr-un mod cit mai adecvat nivelului lor prezent
de pregatire. Angajatii trebuie tratati la nivelul la care sunt in momentul
de fata si nu in acel in care obisnuiau sa fie, adica nu in functie de
potential.
Rezolvarea problemei trebuie sa fie facuta in timp util. Cu cit mai
repede se intervine, cu atit sunt mai multe sanse pentru a stopa declinul in
performanta.
Urmatorul lucru care trebuie luat in considerare cind se doreste sa
se aplice o disciplina constructiva este: nu ataca personalitatea, ci
concentreaza-te pe performanta.
Ultimul lucru care trebuie retinut, este sa faci interventiile
disciplinare in privat. Ca si un sfat este o idee buna sa lauzi oamenii in
public si sa rezolvi problemele in privat.
Cine este leaderul situational ?
Este oricine, de oriunde, care realizeaza ca influentarea
comportamentului nu este un eveniment, ci un proces. Procesul
presupune evaluarea performantei adeptului in concordanta cu ceea ce
leaderul doreste sa realizeze furnizind indrumare si sprijin.
Leaderul situational este preocupat de oameni, de rezultate si se
comporta astfel incit toate partile sa cistige.
Pentru a fi un bun leader situational ai nevoie de doua lucruri:
evaluarea pregatirii celor pe care incerci sa-i conduci si capacitatea de a-ti
adapta comportamentul astfel incit sa-i ajuti pe ceilalti sa se ajute singuri.

224

CAPITOLUL VII
CONCEPTE DE BAZ PRIVIND SISTEMELE
DECIZIONALE
n ntreprinderile tradiionale deciziile sunt luate la diferite
nivele ierarhice i sunt aplicabile, dac au loc, la e aloane inferioare.
Problema de a ti cine ia o decizie nu se pune dect rar cci domeniul de
competen al fiecaruia este specificat n definirea funciilor. Fiecare ia
singur deciziile pe care i le incumb funcia, dup cum evenimentele
survin n viaa i serviciul su, sau n funcie de deciziile luate la e
aloanele superioare. Cum totul este codificat i cum persoanele ocupnd
posturi cheie sunt cunoscute, reaciile ntreprinderii fa de o situaie
nou sunt previzibile chiar dac se asist la repetarea erorilor deja comise
n alte circumstane.
O organizaie de acest tip este din ce n ce mai puin orientat spre
o evoluie dinamic, n contextul actual, cel puin din urmtoarele cauze:
concurena aprig care bntuie ntre ntreprinderi ca reacii
din ce n ce mai rapide i o adaptare din ce n ce mai u oar la solicitrile
pieei ca i variaiilor mediului;
evoluia diferi a mentalitilor i gre ala de a acorda
personalului responsabilitile la care el aspir risc a percepe, a confunda
starea lui de spirit cu ntreprinderea n general, cu starea ei n special.
Acestea conduc la descre teri semnificative n domeniul
productivitii, calitii, a competitivitii n general.
Se vde te deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de
organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale
ntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile
i
funcionarea ntreprinderii dar, totodat, de a rediscuta obiectivele i a-i
remodela esutul. Este nevoie pur i simplu de a reda ntreprinderii mai
mult inteligen ncurajnd fiecare dintre actorii si la a- i exersa
inteligena sau, dac inem cont de dicionarul lui Larousse, a
nelege, a se adapta la o situaie, a alege n funcie de circumstan, a
rezolva probleme de toate soiurile, toate acestea semnificnd a lua decizii
motivate i a le aplica.
Aceast definiie orict de precis i complet ar fi ea, nu ne face
s ntrevedem cum, n snul unei organizaii reale, diferiii membri vor
putea exersa inteligena lor de manier concordant. De aceea este
necesar a se intra n detaliul lurii deciziei.
225

7.1. Crearea deciziei

Parte integrant din viaa curent a individului, ca i a oricrei
organizaii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seam, a
conductorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator constituie o
decizie, de altfel chiar foarte important. Plecm deci de la principiul c
exist constant decizii de luat n orice organizaie cu toate repercusiunile
pe care acestea le au la toate ntreprinderile.
7.1.1. Ce este decizia ?
Decizia, n general, reprezint concluzia procesului prin care
realizm o alegere constienta, o opiune ntre dou sau mai multe cursuri
de aciune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a
mai multora.
Le Petit Larousse define te decizia ca: aciunea de a decide
dup un examen (o examinare), iar a decide este a determina ceea ce
trebuie a face. Rezult din aceste definiii c a decide const n a
determina un program de aciuni dup ce ai reflectat. De ce o reflexie
prealabil ? Pentru c noile aciuni nu pot fi lsate hazardului dac
dorim ca ele s fie eficiente n raport cu scopurile pe care ni le-am fixat.
De aici necesitatea unui program pe o perioad scurt sau pe mai muli
ani. Un program este susceptibil de modificat n orice moment datorit
schimbrilor de circumstan.
Se poate rezuma c exist decizie de fiecare dat cnd trebuie a
modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de aciune
comportnd sau nu diferite alternative.
n calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activiti,
acesta este condus, mnat i chiar tentat a aciona n virtutea ineriei,
convins c activitatea se deruleaz n cele mai bune condiii posibile,
fa de criteriile raportate la finalitatea acestei activiti. O activitate
poate s se deruleze de manier repetitiv, dar ele pot deasemenea s se
ciocneasc de dificulti imprevizibile. Este posibil ca s se doreasc
modificarea unor criterii de evaluare i aceasta atrage dupa sine schimbri
n conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind s fie gsit ntre
rezultatul activitii i noile criterii utilizate. Pe de alt parte, procedurile
prestabilite nengrdind ctu i de puin locul iniiativei sau a inovaiei.
Concluzionnd, oportunitatea lurii deciziei exist de fiecare dat
cnd echilibrul ntre rezultatele aciunilor noastre i criteriile, pe care
226

le utilizm sau dorim s le utilizm, este rupt. Este vorba, de fapt, de un

mecanism de reglare.
Aciuni
Rezultat

Evaluare

Criterii

Echilibru

Dezechilibru

Status quo

Decizie

Fig .7.1. Mecanismul simplificat al deciziei

Scopul deciziei, a a cum este precizat mai sus, este de a modifica
rezultatele aciunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare
pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel decizia va
antrena o modificare a activitii noastre.
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei
Procesul de obinere a unei concluzii sau de exprimare a unei
opiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau
crearea deciziei.
Potrivit concepiei cunoscutului expert i profesor american n
domeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea
deciziei manageriale este sinonim cu ntreg procesul de management.
Crearea deciziei, indiferent de situaia implicat poate fi considerat ca
un proces general sistematic constnd din urmtoarele patru faze:
concepia, proiectarea, alegerea i implementarea.
Fazele crearii deciziei
Luarea deciziei se bazeaz pe informaie. Aceasta vine din
realitate i indic neconcordana modului n care se desf oar lucrurile.
Este deci trgaciul care declan eaz o problem pe care, de altfel, o define
te i o structureaz. Informaia este necesar att pentru explorarea i
alegerea ntre soluii i variante alternative ct i pentru revederea
efectelor variantei implementate
a) Faza de concepie
Primul pas al procesului de creare a deciziei ine de faza de
concepie. Dup H.A.Simon aceast faz este denumit faza de
inteligen. Inteligena cuprinde scanarea implicrii fie intermitent, fie
227

continuu. Ea include diverse activiti pentru a identifica problemele de

situaie sau oportunitatea.
Faza de concepie const, de fapt, n definirea problemei. n
examinarea i formularea unei probleme se are n vedere c acestea ies la
iveal prin neconcordana modului n care se desf oar lucrurile.
Asemenea neconcordane sunt rezultatul diferenei dintre ceea ce se
ntmpl i ceea ce dorim s se ntmple. n aceast faz tindem s aflm
dac exist probleme, s aflm simptomele, magnitudinea problemei i s
o definim. De obicei, ceea ce e descris ca o problem (costuri excesive)
poate fi numai simptomul acesteia (nivele nepotrivite de stocare). Din
cauza a a numitei lumi de probleme reale se poate ajunge la complicaii
nebnuite, epuizabile datorit prea multor factori independeni. De aceea
este de multe ori dificil s distingi o simptom de o problem real.
n cadrul acestei faze un punct important este clasificarea
problemei. Aceast activitate reprezint conceptualizarea problemei spre
clasificarea ei ntr-o categorie definit. De exemplu, o important
clasificare o reprezint concordana cu gradul de structurare: probleme
structurate i nestructurate. Orice problem poate fi descompus n
subprobleme pentru analize separate.
n sfr it, este important ca n faza de concepie s se stabileasc
cine este proprietarul problemei. O problem exist ntr-o organizaie
economic dac aceasta are opiuni spre rezolvarea ei.
A adar se tinde ca faza de concepie s se sfr easc, practic, cu o
problem structurat.
b) Faza de proiectare.
Extrem de consistent i important, faza de proiectare implic
crearea, dezvoltarea i analiza posibilelor piste de aciune i include:

nelegerea
problemei, generarea
de soluii,
testarea fezabilitii soluiei.
Problema fundamental o reprezint modelarea care determin la
rndul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre un model
numeric i/sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o arhitectur a
problemei. Dup unii autori aceast faz este numit faza de design,
derivnd din faptul c acum se d un aspect complet problemei de
decizie.
Consider ns c, dincolo de aspect, n aceast faz se stabile te o
arhitectur a problemei, denumirea de proiectare fiind mult mai potrivit.
228

REALITATE
examinare - (cooperare )
Faza de concepie
- obiective ale organizaiei
- identificare de noncorcondane
1identificri de probleme
2clasificri i descompuneri - statistici
Faza de proiectare
- Formulare model
1Dezvoltarea de alternative
2Evoluarea i compararea alternativelor
123-

Faza de alegere
Soluii la model
Evoluare
Analiza senzitiv
Faza de implementare

Fig.7.2. Fazele creerii deciziei

Modelul poate fi adus la o form simplificat (dac aceasta este
necesar) printr-un set de presupuneri. Este ns foarte important s se
gseasc o balan just ntre nivelul de simplificare a modelului i
reprezentarea lui n realitate, tiut fiind c un model simplu conduce la
manipulri u oare i la soluii, dar este mult mai puin reprezentativ
fa de problema real.
Dezvoltarea de alternative este dependent direct de existena,
veridicitatea i costul informaiei i cere expertize n domeniu. Creativitatea
n elaborarea alternativelor poate fi obinut prin utilizarea cuno tinelor
umane, prin sesiuni dinamice de grupuri. Cutarea de alternative poate
continua n timpul evalurii ceea ce poate reduce eforturile implicate i a
timpului afectat.
229

Evaluarea i compararea alternativelor este necesar pentru

estimarea unei ie iri aferente fiecrei alternative propuse. Estimarea ie irilor
propune prelucrri specifice ntruct situaiile de decizie sunt frecvent
clasificate n funcie de cunoa terea ce o au decidenii asupra problemelor.
c) Faza de alegere
Faza de alegere presupune, n primul rnd, gsirea unei soluii la
model. Rezolvarea unui model nu este ns acela i lucru cu rezolvarea
problemei pe care o reprezint modelul. Soluia modelului conduce la
recomandarea soluiei problemei. Dac soluia recomandat este
implementat cu succes, atunci problema poate fi considerat ca rezolvat.
Faza de alegere implic o cutare de alternative de aciune (dintre cele
identificate de-a lungul fazei de proiectare) care va rezolva problema real.
Procesul de cutare este coroborat cu evaluarea care se face n
funcie de scopul, obiectivele definite n problem. Aceasta reprezint
pasul final ce duce la recomandarea soluiei.
n sfr it analiza senzitiv - tinde s ajute managerii atunci cnd
nu sunt siguri asupra acurateii sau importanei relative a informaiei.
Analiza senzitiv permite o mai bun nelegere a modelului i verific
robusteea deciziei. Din adugarea de detalii asupra variabilelor, prin
cunoa terea impactului schimbrii, la analiza senzitiv, permite o bun
structurare a problemelor. Analiza poate s spun decidentului, de
exemplu, probabilitatea pentru care o variabil de intrare devine sigur i
ct poate varia fr un impact semnificativ asupra soluiei propuse.
d) Implementarea
Odat ce soluia propus pare a fi cea mai rezonabil suntem
pregtii pentru ultima faz, implementarea propriu-zis. Implementarea
unei soluii la o problem, a unui nou mod de rezolvare, este, n genere,
iniierea unei noi ordini a lucrurilor sau, ntr-un limbaj actual,
implementarea unei schimbri. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 de
ani n urm, nimic nu este mai periculos de mnuit ca iniierea unei noi
ordini a lucrurilor.
Implementarea este un proces iterativ i poate fi complicat, fiind
un proces de lung durat i larg implicare ale crei ramuri sunt uneori
vag definite. Implementarea reu it duce la rezolvarea problemei
originale, gre eala sau insuccesul conduce la rentoarcerea procesului
iterativ.
230

Este important de neles c, de i exist o scurgere general ntre

concepie, proiectare, alegere
i implementare, oricnd exist
probabilitatea de rentoarcere la o faz anterioar. De exemplu, dac
decidentul aflat n faza de alegere gse te c nici una dintre alternative nu
sunt compatibile cu cele curent valabile, se va ntoarce la faza de
proiectare pentru a dezvolta noi alternative.
Crearea deciziei este un proces iterativ dar, de i este util s se
separe diferitele faze pentru a fi discutate, puine din decizii sunt luate n
aceast secven logic. Exist relaii de intercondiionare ntre decizii
i fler, intuiie, judecat i creativitate, atribute pe care, n general,
conductorii le au. Cu ct unele din aceste atribute sunt mai mult, sau mai
puin accentuate la un conductor, cu att vor fi mai mult, sau mai
puin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

7.2. Procesul decizional propriu-zis.

Procesul decizional propriu-zis este constituit din ansamblul de
demersuri care porne te de la faptul sau faptele generatoare pn ce
ajunge la planul de aciune.
Planul de aciune const, practic, n alegerea dintre mai multe
alternative, conform unor exigene provenite din mediu (restricii,
situaie etc.) i satisfcnd, dup evaluare, criteriile impuse. Pentru
aceasta se va opera n dou etape principale: determinarea misiunii (a) i
elaborarea de strategii (b)
Fapt generator

Mediu

Restricii

Proces decizional

Plan de aciuni

Criterii

Evaluare

Fig. 7.3.Procesul decizional propriuzis. a) Determinarea misiunii

Pornind de la faptul generator se poate deduce o problema de
rezolvat care s fie n raport direct cu acesta. Dac totu i se dore te a se
dispune de o palet important de soluii nu trebuie a ramne la problema
231

imediat. Aceasta ar putea primi o soluie punctual - prompt, fr a

aduce un remediu global disfunciilor din organizaie. De aceea, din
aproape n aproape, pn la nivelul strategic, trebuie a cuta la a
determina problemele susceptibile, derivate ca i obiectivele acestor
probleme.
Se va numi misiune problema general situat la nivel strategic.
Misiune
Mers ascendent

Obiective intermediare

Fapt generator
Fig. 7.4. Determinarea misiunii.
b) Elaborarea de strategii
Pornind de la misiunea definit anterior, pstrnd ntru-totul
spiritul faptului generator, se va proceda la elaborarea strategiilor. Acum
se va face apel la un mers descendent apelnd la o succesiune de manevre
din ce n ce mai abile prin definirea de mijloace proprii care s rspund.
Dup elaborarea strategiilor alternative e nevoie acum de a le
evalua prin a alege cea care convine cel mai bine. n primul rnd aceasta
nseamn a evalua manevrele, altfel spus a determina consecinele
directe i indirecte
Misiune

Manevra

Mers descendent

Manevra
Manevra
Strategii
Fig.7.5. Elaborarea de strategii
232

De multe ori ns consecinele indirecte pot varia n funcie de

evoluia mediului, ceea ce ne conduce la formularea unei ipoteze privind
aceasta evoluie i, pentru fiecare din aceste ipoteze, la enumerarea
consecinelor unei manevre date.
A adar, pentru fiecare strategie se va dispune de unul sau mai
multe scenarii sau ansamble de consecine corespunztor fiecarei
ipoteze. Se va evalua fiecare strategie pentru fiecare scenariu de-a
curmezi ul, consecinele constituind acest scenariu. Se va putea realiza
apoi o apreciere global pe fiecare strategie i compararea diferitelor
strategii. (vezi Fig. 7.6.)
Formularea unei ipoteze de evaluare a mediului consta n a
nvedera eventualitatea unei schimbri cu privire la unul sau mai multe
domenii ale mediului. Astfel de schimbri pot influena restriciile pe
anumite manevre i, n noul context, pot antrena consecine particulare .
Criteriile de evaluare specificate ntr-o misiune sunt utilizate
pentru a evalua diferitele strategii propuse n cadrul mai multor ipoteze.
Aceste criterii pot fi deduse din criterii mai generale definite n cadrul
unei strategii globale a organizaiei. Ele pot fi mai mult sau mai puin
specifice unui domeniu.
Pentru o ntreprindere, de exemplu, se pot adopta urmtoarele criterii
strategice:
expansiune (dezvoltarea ),
rentabilitatea,
autonomia,
diminuarea riscului.
Acestea ar putea fi completate de criterii secundare:
flexibilitatea,
polivalena,
sau criterii mai specifice relativ la:
competitivitate
condiii de
lucru iscusina
tehnic imaginea
mrcii
structura financiar
Dup prerea noastr, este nevoie a lua n consideraie toate
aceste categorii de criterii, reducerea acestora ar cre te riscul de a ie i din
optica strategic i a intra prea rapid n consideraii tactice i
operaionale ceea ce scurtcircuiteaz procesul de reflexie.
233

Fapt
DETERMINAREA MISIUNII
1- Analiza faptului generator
2- Cercetarea din aproape n aproape
probleme
obiective generale
Identificarea problemei generale ( strategie )
ELABORAREA STRATEGIILOR
Enunul manevrelor ( M )
EVALUAREA

STRATEGIILOR

Formularea ipotezelor de
evaluare a mediului ( I

Definirea
criteriilor

Identificarea consecinelor ( C )
M1
C110
C111
C120
C121

M1
M2

M2
C210
C211
C220
C221

Evaluarea

ALEGEREA

ELABORAREA UNUI PLAN DE ACIUNE

Fig.7.6. Schema procesului decizional.
Procesul de decizie continu cu identificarea consecinelor. O
consecin este rezultatul unei manevre. Aceast manevr poate avea unele
repercusiuni n diferite domenii i s ating diferii actori. n reacie
234

actorul este obligat a se apra i, prin cercetare, provoac o nou

consecin.
Cu toate c sunt comparabile din punctul de vedere al
organizaiei, validarea strategiilor prezint un aspect mai practic dect
mersul identificrii consecinelor. Validarea implic, ntr-adevr, alegeri
de aciuni i modaliti ntemeiate pe consideraii de oportunitate i
mai puin pe criterii formale. Rolul decidentului este extrem de mare. n
cazul unei decizii de grup, coordonatorul de reea va trebui s faciliteze
dialogul ntre participani pentru ca ei s cad de acord.
Alegerea este momentul culminant al procesului decizional.
Strategiile fiind clar specificate, evaluate i validate, este vorba acum de a
adopta una i de a pstra eventual strategii de schimb n caz de hazard.
Decidentul trebuie n acest moment s aib o viziune sintetic a
rezultatelor i chiar s poat furniza sau explica detalii privind un punct
sau altul.
Strategia adoptat trebuie s fie tradus ntr-un plan de aciune
suficient de explicit pentru ca realizarea s nu prezinte nici o ambiguitate.
Pentru realizarea planului de aciune este posibil ntocmirea unor studii
complementare ca parte integrant a acestuia. Elaborarea planului va fi
facilitat de prezentarea sintetic a rezultatelor fazei de validare asigurat
de decident, sau coordonatorul de reea, n cazul unei decizii de grup. n
acest ultim caz va trebui obinut un consens asupra documentului final.
Suntem acum, dup aceast descriere a procesului decizional
propriu-zis, n msur a defini principalele etape a unui proces decizional
i a le a eza succesiv pe axa timpului.
7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional
Sintetiznd concluziile paragrafului precedent, privind schema
procesului decizional propriu-zis, apare c diferitele etape ale procesului
decizional, pornind de la faptul generator, pot s se nlnuie, n
interiorul unui cadru, (numai) dup un proces liniar . n realitate, ns,
faptul generator este purttor al unei strategii n for i noi fapte sunt
susceptibile de a apare n cursul procesului decizional.
De aici decurg urmtoarele trei aspecte:
- pe firul procesului intervine o misiune, aprut subit, ncrcat
apriori vis-a-vis de strategiile de pus n oper; se poate deci ncerca
dorina, n orice moment, de a revizui o misiune determinant pentru a
extinde generalizarea i ca urmare potenialul strategiilor alternative;
235

1noile fapte aprute se pot aduga sub form de fapte

problem la procesul angajat;
2descoperirea progresiv a faptelor-soluii vor sugera noi
manevre care, la rndul lor, vor suscita probleme nea teptate.
n concluzie esena planificrii nu este de loc o nlnuire ideal
liniar (ca n fig.7.8) ci, mai nainte de toate, este un proces iterativ i
multiplicat (ca n fig.7.9.).
Misiune
Manevre
Fapt generator
Strategii
Fig.7.7. Scema decizional elementar

Fapt

Misiune

Strategii

Fig.7.8. Proces decizional ideal

FAPT

MISIUNE

STRATEGIE

Fig.7.9. Proces decizional efectiv.

Structura primirii faptelor trebuie s rmn deschis pentru a
permite participanilor includerea noilor fapte sau a corija, completa i
califica, desemna faptele deja existente.
Colectarea faptelor
Am vorbit pn acum despre fapte n termeni abstraci fr a le
explica natura. Distingem ns, i putem clasifica faptele n trei categorii:
-fapte care declan eaz decizia (a);
236

-fapte care influeneaz decizia (b);

-fapte care permit luarea deciziei (c);
1) Faptele care declan eaz decizia sau fapte problem sunt orice
fapte care antreneaz (sau sunt susceptibile de a antrena) un dezechilibru
ntre rezultatele aciunilor noastre i scopurilor noastre, ambele evaluate
datorit unor criterii n prealabil enunate. Punctul n care se produce
ruptura (dezechilibrul) reprezint practic originea faptului generator.
Dezechilibrul na te diferite puncte de impact ale deciziei puncte n care
putem gsi i alte fapte pertinente.
Faptele care declan eaz decizia rezult, n general, de la
constatarea unui eveniment sau a unei situaii, importana lor fiind
ponderat de contextul activitilor n care se gse te plasat.
2) Faptele influennd decizia - sunt fapte care vor avea
repercusiuni asupra lurii deciziei, n particular fapte referitoare la mediu.
Acestea exercit o influen preponderent asupra consecinelor
aciunilor cu faptul generator sau problem.
Acesta este cazul mai ales al restriciilor sau regulilor de tot
felul, de care trebuie a ine cont la luarea deciziei.
3) Faptele permind luarea deciziei - au un caracter durabil i
sunt utilizate pentru elaborarea planului de aciune, specificitatea lor putnd
varia n funcie de diferitele domenii. Se pot distinge :
fapte care prezint un caracter mai mult sau mai puin
permanent i pot, prin urmare, s fie stocate n baza de date sau de cuno
tine, convenabil aduse la zi;
fapte care survin - sau sunt descoperite - la un moment dat i
sunt semnificative sau revelatorii n procesul de luare a deciziei.
Determinarea misiunii
Pornind de la ansamblul de fapte problem colectate se poate
stabili un diagnostic din care rezult un obiectiv. De altfel, diagnosticul
const n trecerea de la un fapt problem la un obiectiv, adic la un scop
care, n cazul n care ar fi atins, ar pune capt problemei. Am evocat n
paragraful anterior mersul ascendent al determinrii misiuni unde actorii,
pornind de la un fapt generator, definesc obiectivele intermediare
propunndu-se alte obiective care l nglobeaz i ar trebui s permit
rezolvarea nu numai a problemei puse, dar i a altor probleme avnd o
cauz comun. Este important de definit obiectivul cel mai important.
Cnd nici un obiectiv nu mai este propus, obiectivul cu cel mai
nalt nivel va fi adoptat ca misiune.
237

Aceast etap constituie partea cea mai abstract a procesului, dar

ea este capital cci de calitatea misiunii depinde eficacitatea ntregului
proces decizional. n cazul unei decizii de grup rolul participanilor este
foarte important n definirea misiunii, iar coordonatorul trebuie s
vegheze ca obiectivele s fie corect ierarhizate i misiunea s fie clar
definit.
8.3.5. Elaborarea strategiilor i evaluarea
Aceast etap const n a propune una sau mai multe manevre
rspunznd imperativelor misiunii. Pentru a imagina asemenea manevre
participanii caut rspunsuri la problemele puse de misiune. n acest
sens ei se vor ajuta de faptele problem colectate.
Evaluarea strategiilor examinate presupune determinarea
criteriilor, deducia consecinelor i evaluarea propriu-zis.
a) Determinarea criteriilor
Am abordat n paragraful privind procesul decizional propriu-zis
problema criteriilor, natura lor, i am vzut ca ele sunt definite practic
nainte de determinarea misiunii. Se pot ns extrage i alte criterii din
baza de date a organizaiei cci, dincolo de criteriul principal
corespunztor misiunii, alte criterii vor fi necesare pentru a evalua
consecinele decurgnd din manevrele folosite.
n definirea criteriului trebuie s avem n vedere domeniul
strategic i gradul de prioritate.
Criteriile sunt determinate, n general, de decident sau leaderul de
grup (de reea de decizie). Coeficienii de ponderare a criteriilor sunt
calculai de a a manier nct o valoare negativ a unui criteriu s nu
poat fi nicidecum compensat cu suma valorilor criteriilor inferioare n
clasamentul dat de gradele de preferin.
b) Deducia consecinelor: este o activitate extrem de important.
Aceasta este mult mai puin intuitiv dect colecia de fapte, ea face larg
apel la bazele de date. Adeseori anticipaia este indispensabil i, de
asemenea, nu trebuie a ezita la a face apel la speciali ti n diverse domenii, n
calitate de experi, capabili s deduc consecine de al doilea sau chiar al
treilea grad.
O strategie este constituit din una sau mai multe manevre avnd
ca scop mplinirea unei misiuni. Iniial, manevrele determinate pot
prezenta un caracter foarte general ceea ce este normal n cadrul unui
demers strategic. n cazul unui nivel tactic sau operaional, astfel de
238

strategii risc s ntlneasc obstacole insurmontabile. De aceea este

nevoie de o validare sau invalidare a unei strategii date. Pentru aceasta se
vor concepe aciuni corespunznd diferitelor manevre i se vor studia
modalitile posibile.
Planul de aciune
Planul de aciune este un document de sintez stabilit de
decident (sau leaderul grupului, responsabil de decizie) dup ce a
obinut consensul diferiilor participani. Acesta va trebui s in cont
de o ordine n derularea acestor aciuni i alternative prevzute. Va trebui
totodat s prevad alte procese decizionale decurgnd din procesul n
curs.
Planul de aciune constituie o decizie complex rezultat al
procesului decizional i, n acela i timp, un program sigur de execuie.
n general elaborarea planului de aciune cade n sarcina liderului
procesului de decizie care coordoneaz principalii colaboratori i trebuie
n acela i timp s fie un negociator ntre ace tia. Practic un proces
decizional anex va fi declan at pentru a defini natura contactelor i
coninutul programrilor fcute. Un proces decizional ulterior va defini
modalitile de realizare a proiectului de pus n oper.

7.3. Sistemul decizional

Finalitatea sau dinamica unei organizaii economice n vederea
realizrii unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem socioeconomic. Dominate i ele de legea entropiei, organizaiile economice
trebuie s se adapteze permanent influenei factorilor perturbatori menii
sa ngreuneze finalitatea. Aceast adaptare nu se realizeaz de la sine ci este
rezultatul activitii manageriale care, n esen, reprezint o nlnuire de
decizii independente. ns i integrarea organizaiei economice n cadrul
mediului depinde de calitatea deciziilor.
Ca subsistem al organizaiei economice, sistemul decizional este
reprezentat de ansamblul elementelor independente care determin
elaborarea i fundamentarea deciziilor.

7.3.1. Componentele sistemului decizional

n general, un sistem se caracterizeaz prin trei pri distincte:
intrri, procese i ie iri. Aceste elemente sunt frecvent legate ntre ele printrun mecanism de reacie (feed-back), n funcie de rezultate, i sunt
239

nconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului decizional sunt:

informaia, decidentul, mulimea alternativelor decizionale, mulimea
criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor,
mulimea restriciilor i obiectivele.
1) Materia prim a sistemului decizional este informaia. Aceasta
vine din realitate i indic neconcordana modului n care se desf oar
lucrurile. Lumea real produce n permanen informaii, dar pentru a
ajunge n procesele de prelucrare ele strbat mediul i sunt deseori supuse
perturbaiilor acestuia. De calitatea informaiei depinde nsu i sensul
deciziei. n principal informaia trebuie s fie real , oportun i clar,
fr echivoc.
Pe de alt parte ntreg procesul decizional este productor de noi
informaii care mbogesc permanent volumul acestei materii prime.
Recepia informaiei, legate dealtfel de prima faz a procesului de
creare a deciziei, const n sesizarea informaiilor pertinente ce
caracterizeaz adevrata miz sau obiectivul.
Informaiile pot implica o anumit incertitudine ceea ce face ca
ele s fie afectate de o anumit probabilitate sau s fac obiectul unei
estimri a realizrii lor. Prin raionament se poate estima o valoare
probabil care va putea arta grandoarea lor. Este important de tiut cci,
chiar cu o slab probabilitate de realizare, informaia poate avea
repercusiuni notabile asupra situaiei .
2) nsrcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai
avantajoas din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul
sau mai muli indivizi. Decidentul are un rol extrem de important n
sistemul decizional, cuno tinele, aptitudinile, performanele
decidentului dau calitatea deciziei. Tendina la nivelul organizaiilor
economice ba chiar i la nivelul macroeconomic este de perfecionare i
specializare a decidenilor n domeniul managementului, dar i de
atragerea unui numr tot mai mare de persoane n procesul decizional.
Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie n
cazul unor probleme simple de rutin ( sistemul informaional
managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate (sistemele
suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe n cazul problemelor
nestructurate (sistemele expert - ES )
3) Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit
:

240

Dac A = {a1, a2 , a3 , ... , an} este mulimea alternativelor

decizionale, decizia const n determinarea alternativei optime (aopt A)
ca element de preferin maxim n mulimea A.
Element determinant al fazei de proiectare a procesului de creare
a deciziei, generarea de alternative este dependent de informaie i
expert sau decident .
4) Decidentul i va exprima preferina sa n funcie de mulimea
criteriilor decizionale ,cu ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii.
Mulimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variat ns
ea prive te ntodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din acest punct
de vedere, n legtur deci cu finalitatea sistemului, criteriile pot fi mai
mult sau mai puin importante.
O alt trstur a criteriilor este aceea c ele pot fi
independente sau interdependente. Dou criterii sunt independente dac
fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu
influeneaz stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui deal doilea criteriu.
5) Mulimea consecinelor ca element al sistemului decizional
cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui
criteriu decizional. Stabilirea consecinelor constituie o activitate de
previziune, ce nu se poate realiza ntodeauna cu mult exactitate ntruct nu
se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De
asemenea, consecinele sunt exprimate n uniti de msur diferite n
funcie de mulimea criteriilor decizionale.
6) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor
interne i externe firmei care sunt influenate i influeneaz decizia cu
toate c ele nu sunt nici intrri nici procese i nici ie iri (rezultate).
Un element poate fi considerat ca parte a mediului dac el nu
poate fi controlat dar creeaz probleme privind scopurile sau obiectivele
sistemului.
Mediul ambiant este ntr-o continu mi care i este influenat de
tot ce se ntmpl n societate, n lume. Ar fi prea mult de spus despre
dinamica schimbrilor la nivelul organizaiilor economice sau a
societii romne ti mai ales n aceast perioad i tot a a despre mediul
extern rii noastre.
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ce
prive te influena asupra procesului de creare a deciziei n organizaiile
economice. De exemplu dimensiunile mari, complexitatea organizrii sau
complexitatea activitii unei firme influeneaz n mod nefavorabil
241

fundamentarea deciziilor. Pe de alt parte perfecionarea pregtirii n

domeniul managementului n toat complexitatea sa are efecte favorabile
asupra deciziilor.
7) Mulimea restriciilor poate fi foarte variat. Restriciile pot fi
de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice (capacitate)
legislative etc.
Aceste restricii limiteaz marja de manevr sau chiar
interzic unele manevre. La rndul lor manevrele pot ele nsele s
constituie noi restricii pentru manevrele ulterioare i, prin urmare,
trebuie a avea n vedere a nu pune n oper, n aceea i strategie, manevre
antagoniste ci, din contr, manevre cooperante.
8) Obiectivele decizionale. - La originea ntregului proces
decizional se afl un anumit scop a teptat i exprimat n termeni generali
ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai puin abstract
n msura n care nu se traduce imediat printr-o aciune determinat ci prin
valoarea sau tendina indicatorului unei variabile considerate ca eseniale
ntr-un context dat. n cadrul unei organizaii economice aceasta ar putea fi
cre terea unei pri a pieei, reducerea preului de vnzare, etc.
Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele rspund n general unei
necesiti i totodat corespund orientarii strategice avute n vedere
pentru a rspunde acestei nevoi.
n finalul acestei succinte prezentri a structurii sistemului
decizional putem conchide funcionarea acestuia astfel:
Pentru a atinge un obiectiv dat exist, n general, mai multe
strategii posibile nscriindu-se n diferite scenarii de evoluie a
conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizat printr-un ansamblu de
manevrare, adic de punere n oper a resurselor. Decizia const n a
exersa o alegere dintre diferitele strategii n funcie de criteriile care vor
fi n prealabil clasate dup ordinea de preferin .
7.3.2. Eficiena sistemului decizional
Cnd o organizaie fie ea politic, social sau economic nu
funcioneaz corespunztor, i aceast tendin se menine, se schimb
conductorii. Se schimb, a adar, oamenii de decizie.
Nimic, din funcionarea unui sistem, nu este mai important dect
subsistemul su decizional. De calitatea deciziilor, produsul finit al
subsistemului decizional, depinde viaa organizaiei, fr decizii
242

organizaia ca sistem nu poate funciona, iar cu decizii proaste

traiectoria ei este n declin.
Pentru a analiza eficiena sistemului decizional, pornim de la
conceptul de eficien ca fiind o categorie economic ce define te
calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrrile n ie iri la
nivelul a teptat.
Eficiena sistemului decizional apare astfel:
ca o component a strii, influennd n mod direct
comportamentul sistemului;
intrri

ie iri

ca raport simbolic ntre efect i efort, respectiv ntre ie iri i

intrri, sistemul aprnd ca o cutie neagr.
efort

efect

Eficiena ca stare a sistemului d o imagine analitic i dinamic

i depinde de o gam mai larg de factori .
de calitatea structurii sistemului ca factor ce-i asigur unitatea,
organizarea circuitului informaiilor,
sistemul de relaii ce se stabilesc ntre elementele
sistemului, De calitatea aciunii elementelor sistemului,

complexitatea
prelucrrilor
(modelri,
optimizri,
raionalizri),
operativitatea prelucrrilor,
exactitatea prelucrrilor.
Componentele (elementele) se organizeaz n sistem pentru a
putea ndeplinii funcii pe care separate nu le-ar putea duce la bun sfr
it. Cu ct gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu att mai
mult aciunea componentelor este subordonat obiectivelor ansamblului.
De calitatea conducerii sistemului:
capacitatea de reglare i autoreglare;
capacitatea de adaptare la variaiile
mediului; capacitatea de autoperfecionare;
243

Eficiena ca raport ntre ie iri i intrri este modul de comparare a

eficienei a dou sisteme. Acest raport simbolic, numit transmitan,
caracterizeaz sub forma calitativ, numeric, aciunea sistemului .
Totalitatea funciilor pe care trebuie s le realizeze sistemul, a
obiectivelor pe care trebuie s le ating reprezint finalitatea sistemului.
A a cum este i definiia eficienei sistemului, acesta i atinge
finalitatea dac ie irea efectiv din sistem este la nivelul a teptat, dorit,
comandat. Aceast mrime caracteristic este norma sistemului, expresia
cuantificat a finalitii.
ntr-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback,
aciunea factorilor de mediu, care ndeprteaz sistemul de la norm,
este mic orat i anihilat pentru ca sistemul s- i ating finalitatea.
Eficiena sistemelor decizionale este o problem mult mai
complex dect apare. Dac determinarea efortului nu ridic probleme,
estimarea efectelor este mult mai grea.
Oricum efectele sunt att directe ct i derivate cu implicaii
foarte importante asupra organizaiei economice; att economice ct i
sociale, att materiale ct i spirituale. Tocmai de aceea sistemele
decizionale sunt considerate subsisteme de vrf ale oricrui sistem
(organizaie economic, social, politic, instalaie industrial, om).

7.4. Decizia de grup

Am vzut, n definiia deciziei, c ceea ce declan eaz decizia
este schimbarea constatat sau anticipat printr-unul sau mai muli
actori. Ace tia pot fi, i n general chiar sunt, alii dect cei ce iau decizia
i ei nu fac dect s semnaleze existena faptelor. Aceste fapte privesc
acela i domeniu de activitate, are puncte comune , sau prezint
diferene ? Sunt ntrebri care se pun pentru a identifica i caracteriza,
eventual regrupa faptele generatoare.
Decizia este un proces complex care face n mod cert s intervin
competene logice, dar care este, de asemenea, supus la constrngeri
psihologice chiar incon tiente. n msura n care decizia favorizeaz
luarea n calcul a punctelor de vedere diferite, conjugarea eforturilor mai
multor persoane este susceptibil de a ameliora calitatea deciziei. Pe de
alt parte un sistem informatic reunind ntre ele aceste diferite persoane
permite a conserva ideile pe msur ce ele se prezint. Totodat este
favorizat efectul de recul permind reexaminarea ideilor n prealabil
emise, iar pe de alt parte, este un mijloc de a atenua sau a corija efectele
244

prejudecilor, hotrrilor luate, ideilor preconcepute, iluziilor sau

gndurilor anterioare.
7.4.1. Caracteristicele muncii n grup
Munca n grup poate lua diferite forme, dar ceea ce caracterizeaz n
cele mai multe cazuri este aspectul ei nonsecvenial i asincron. Metafora
cea mai adecvat a acestui tip de proces nu este meciul de fotbal (de ex.) care este sincron, ci mai degrab, o btaie cu bulgri de zpad.
n munca n colectiv fiecare i aduce contribuia sa i, n cazul
lurii unei decizii, un consens se poate obine. Munca n grup face s
intervin mai muli actori, fie n cadrul exerciiului obi nuit, fie ntr-un
proiect particular.
Dac se au n vedere numeroasele reuniuni care se deruleaz n
snul ntreprinderilor, munca n grup nu este o noiune nou. Pentru ce
se organizeaz reuniuni n ntreprinderi. Rspunsurile sunt multiple i,
fr a pretinde realizarea unei liste exhaustive se pot distinge totu i dou
principale tipuri de reuniuni.
a) Reuniuni de informare - care pot mbrca dou aspecte:
1fie c un confereniar informeaz un auditor,
2fie c un animator (moderator) invit pe fiecare s- i
expun informaiile sale (o sintez a reuniunii putnd fi realizat la sfr
it).
b) Reuniunile de lucru - n cursul crora se caut a se rezolva o
problem sau a avansa o soluie, datorit informaiilor diferiilor
participani. Numai acest tip de reuniune este cu adevrat o munc n
grup pentru ca fiecare participant i aduce contribuia sa influenndu-i
pe ceilali ceea ce atenueaz erorile de judecat inerente unui singur
individ. O reuniune favorizeaz interactivitatea, accelereaz comunicarea
i reduce costurile.
Termenul de munc n grup are o istorie lung n tiinele
sociale. El a fost utilizat n secolul al XIX lea pentru a desemna munca
implicnd mai muli actori. Ceea ce este nou, ns, este raportul oferit de
calculator care faciliteaz i d un nou sens muncii n grup - acela de
lucru al mai multor actori pe acelea i documente - sau munca la acela i
proiect.
Care sunt criteriile i condiiile unei munci eficace? Fr a intra
n detaliu, vom reda principalele aspecte ale funcionrii unui grup.
Funcionarea unui grup pune n joc mecanisme de cooperare sau
de negociere pornind de la poziiile pe care le au diver i participani.
245

Coeziunea i armonia unui grup depind de factori cum sunt :

metodele de animare a grupului,
regulile grupului,
prezena sau lipsa unui
lider, diversele roluri,
interaciunea ntre participani.
ntr-o succesiune logic funcionarea unui grup reunit n acela i
loc i n acela i timp urmeaz trei faze:
1generarea contribuiilor individuale (idei, probleme, propuneri);
2adnotarea contribuiilor de ctre ceilali membri ai grupului;
3discutarea contribuiilor individuale nbuntite.
ntr-o ntreprindere, unitatea de timp i loc nu este o regul. n
general munca n grup se realizeaz pornind de la o edint colectiv de
punere la punct, apoi o succesiune de munci individuale i separate i n
sfr it edina de sintez. Urmrirea muncii demarat ntre actorii
dispersai genereaz nevoia de comunicare rapid i eficace.
Dintre principalele condiii de ndeplinit pentru asigurarea bunei
funcionri a unui grup reinem:
disponibilitatea n acela i moment,
viziunea comun asupra proiectului,
rapiditatea,
gestiunea memoriei grupului.
Principalele puncte necesare a fi luate n considerare la
constituirea i animarea unui grup de lucru i care trebuie bine precizate
i lmurite sunt prezentate n Tabelul 7.10.
Pentru N.Holand si T. Danielsen
sub aspect psihologic,
cooperarea n snul grupului se reduce la trei perspective:
1) Perspectiva strategic - n care procesul de cooperare este
descris ca un proces de negociere n vederea obinerii unui produs specific
grupului, adic rezultatul negocierii. Este o confruntare ntre participani,
fiecare ncercnd a-i convinge pe ceilali de justeea propunerilor pentru ai impune punctul de vedere. Conflictele sunt recunoscute i rezolvate pe
parcursul procesului de negociere.
2) Perspectiva de coordonare -n care se gse te o metod pentru
rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaie comun. Deseori
procesul este bazat pe partajarea ntre participani a responsabilitii pentru
obinerea obiectivelor. Coordonarea este considerat ca unul din rezultatele
cele mai importante n cooperare.
246

c) Perspectiva de creativitate n care participanii sunt invitai a

reflecta la cea mai bun manier de a lucra n grup. Contribuiile sunt
considerate ca un material comun al grupului.
7.4.2.Constituirea unei reele de decizie
O reea de decizie de grup constituie un mod de organizare n
care diferii actori coopereaz n luarea deciziei. n funcie de natura
problemelor de rezolvat mai multe reele de decizie pot funciona
simultan. Ele au configuraii i durat de via diferit n funcie de
aspectele tratate. De altfel acest nou mod de organizare este necesar prin ns
i evoluia mediului.
Tulburenele care afecteaz mediul ntreprinderilor pun acestora
noi probleme: nevoile clienilor evolueaz din ce n ce mai rapid,
reaciile concurenei i evoluiile tehnologice schimb constant
regulile jocului. Pentru a stpni complexitatea care guverneaz aceast
diversitate ntreprinderile au nevoie de o cantitate de informaii.
Procesul de colectare, stocare, extracie i tratament acest flux de
informaie-analiz, care nu este altceva dect luarea deciziei, pune
probleme la un mare numr de ntreprinderi pentru ca structurile nu sunt
adaptate noilor exigene.
ntreaga birocraie prezint dou aspecte fundamentale
simbolizate n doi termeni alveole i canale. Alveolele se substitue
marilor funcii ale ntreprinderii, organizeaz stocul de informaie dup
modul de funcionare n vigoare.
Canalele reprezint mijloacele de a alimenta alveolele i sunt
constituite din organele sistemului de informaii ncrcate de colect i
care dirijeaz informaiile dup proceduri prestabilite.
Funcionarea organizaiilor este strns legat de structura
alveolar a sistemului de putere constituind coloana vertebral dorsat a
birocraiei a ezatpe controlul informaiilor stocate n alveole i n ceea
ce circul n canale. Ori, necesitile clienilor i noile probleme,
vehiculate prin valul de informaii urcnd, ngroa canalele, inund
alveolele de stocaj i nu mai corespund influenelor sau procedurilor obi
nuite de tratament. Majoritatea sistemelor informatice nu sunt adoptate la
luarea n calcul a acestei avalan e de informaii puin structurate sau
nonstructurate. Unii autori pun accentul pe necesitatea ca ntreprinderile
s angajeze o modificare n profunzime a modului lor producere i
vnzare.
247

GRUP
Definiie

-Constituirea ntr-o reea de personal, avnd un

interes comun, lucrnd la un subiect comun.
- Reeaua ia diferite forme n timp: reuniuni
in sala, munca izolat, schimburi.

Obiectivul
grupului
Compoziia
grupului

Modul de
Functionare

Mediul

- rezolvarea unei probleme

- luarea unei decizii
- modul de constituire a grupului
- cooptare
- reea de decizie
- reguli
- rolul anumitor participani
- atitudinea participanilor
- punerea la punct a cuno tinelor
- procesul de producie n grup
- modul de prezentare a situaiilor de lucru
- relaiile dintre membrii pe parcursul
sedinelor de lucru n comun,

- dezvoltarea con tiinei de grup.

Motivaia
grupului

- stimularea individual,
- stimularea n grup.

Fig. 7.10. Aspecte ale constituirii i animaiei unui grup.

Aceste schimbri se petrec n special printr-o reducere a numrului de e
aloane ierarhice i deci printr-o scurtare a circuitului deciziei, o
descentralizare a ei. Totul se organizeaz n jurul clientului.
A adar modelul de funcionare a reelei de decizie trebuie s
vizeze punerea n oper a urmtoarelor trei perecepte:
248

 a face din client centrul preocuprii ntreprinderii;

scurtarea circuitului de decizie;
responsabilizarea ansamblului personalului.
Reeaua de decizie rspunde la dou mari principii:
un tip de decizie dat este luat n sarcin de un leader n
funcie de domeniile de responsabilitate afectate fiecrui actor;
leaderul unui tip de decizie selecteaz ceilali actori pentru
cooperare la luarea deciziei.
n paralel un actor intervine pentru coordonarea ansamblului i pe
care-l vom numi coordonator de reea .
Orice actor care detecteaz un fapt i pe care-l estimeaz ca
important pentru ntreprindere l transmite superiorului su, ierarhic,
actorilor vizai de acel fapt i coordonatorului de reea.
Schematic, dac lum n calcul funcia comercial, principalii
actori sunt:
Directorul general

Directorul comercial

eful vnzrilor

Agentul comercial

Pentru a ilustra aceast funcionare lum cazul unui agent

comercial care identific un fapt pe care-l judec important. Transmite
acest fapt efului de vnzri, altor ageni comerciali interesai i
coordonatorului de reea. Sunt acum mai multe moduri de funcionare.
La primirea faptului transmis de agentul comercial, eful de vnzri poate
informa directorul comercial de situaie. Grupul iniial constituit din
agenii comerciali i eful de vnzri poate hotr lrgimea reelei de
decizie cu directorul comercial. n funcie de importana faptului
leaderul reelei de decizie poate s fie eful de vnzri sau directorul
comercial. Acesta, n urma unei analize mai detaliate a situaiei, poate
judeca dac va transmite dosarul directorului general care va lua n
sarcina sa conducerea reelei de decizie.
Oricare ar fi nivelul de funcionare al grupului, coordonatorul de
reea va interveni pentru structurarea, regruparea faptelor i informaiilor.
7.4.3. Luarea deciziei de grup
Luarea deciziei n grup genereaz un proces continuu de acces la
informaii i de validare. Ea necesit un cadru conceptual comun pentru
transmiterea i interpretarea informaiei. Acest cadru furnizeaz un mod
de reprezentare a problemelor care permit comprehensiunea situaiilor
249

prin ansamblul membrilor i o mbuntire n raport cu viziunea

fiecruia. Munca n grup necesit un anumit antrenament din partea
membrilor, ace tia trebuind s se comporte de o manier apropiat
finalitilor grupului. De aceea fiecare trebuie s joace un rol, adic s- i
in locul ce-i revine (tot locul dar numai unul singur), ceea ce
presupune c fiecare spune ce are de spus i, de asemenea, c fiecare tie
s asculte. Aceste observaii se refer la discuii orale dar dac se
efectueaz transpunerile necesare, ele se aplic cu att mai bine la reeaua
informatic (n care disciplina participanilor trebuie s palieze absena
semnalelor orale sau gesturilor care, de obicei, regleaz relaiile directe,
nelegndu-se c scopul disciplinei nu-i acela de a mpiedica
spontaneitatea dar de a asigura eficacitatea schimburilor de preri n
aplicarea unei metode).
Procesul decizional trebuind s se desf oare n funcie de un
anumit numr de etape definite i ordonate, coordonatorul reelei
informeaz toi participanii la nceputul unei noi etape, de fiecare dat
cnd consider c etapa anterioar e terminat. Participanii trebuie s
intervin sincer iar pentru aceasta trebuie s urmreasc schimburile de
mesaje, operaie u urat prin prezentrile sintetice i sinoptice pe care le
propune n mod regulat coordonatorul reelei.
Nu numai c trebuie s in cont de natura etapei, dar trebuie s
respecte o anumit ierarhie dac un responsabil ierarhic, leader, intervine
n materie de calitate. Astfel, la adunarea faptelor, pe masur ce
informaiile sunt sintetizate de ctre un membru al ierarhiei, ei trebuie s
evite, cu excepia cazului de necesitate imperioas, de a repune n cauz
o sintez, pentru c aceasta ar nsemna conducerea celui care a efectuat-o
s ia n considerare informaiile de nivel inferior. n schimb membrii
ierarhiei, nainte de a ntreprinde o sintez, trebuie s lase timp
subordonailor lor s ia la cuno tin informaiile de care sunt
susceptibili a le avea la nivelul lor.
n ceea ce prive te sintezele, acestea se pot efectua fie de un
membru al ierahiei, cnd acesta estimeaz c trebuie s raporteze
superiorului su, fie n alte cazuri, de coordonatorul reelei sau de leader
(mai ales pentru formularea misiunii sau elaborarea planului de aciune).
Coordonatorul reelei intervine n toate celelalte cazuri de gre
eal, mai ales n ceea ce prive te formularea ipotezelor cnd acestea nu
sunt exogene, adic anunate nainte, dar decurg din incertitudinea care
apas pe rezultatul ( apariia ) a cutare sau cutare manevr.
250
Actor A

Rezolvarea problemei timpului:

- intervenia fiecruia la momentul n care dore te .

Actor B

ActorC

Rezolvarea problemei locului:

- contribuia fiecruia
- consultare fr deplasare

PROCESUL DE DECIZIE
Structurare progresiv

Aportul ordinatorului

permite urmrirea lucrurilor

n timp i spaiu

Proces de elaborare a unui

produs de grup

Partajarea

informaiei

Cre terea inteligenei

grupului
Gestiunea memoriei grupului
-Structura: model de reprezentare
a problemelor.
- Aplicarea tehnicilor de clasament

Favorizeaz o viziune comun:

Convergena participrilor ntr-un
spaiu care se structureaz

Ajut la cptarea cuno tin

telor utilizate zi de zi.

Acces informaiilor generale

ale ntreprinderii
Legtura cu sistemul
informaional

Distaniere fa de ceea ce s-a trit

Distanare fa de ceea ce era

Fig.7.11. Aspecte ale deciziei de grup.

Pot exista dezbateri n msura Cu toate c este afacerea tuturor,
leaderul decizie este, n general, responsabil cu definirea criteriilor de
evaluare.n care evaluarea este discutabil, mai ales dac sunt puse n joc
mai multe criterii din care unele pot fi antagoniste. Aici intervin cuvntul
gradele de prioritate afectate diferitelor criterii. Coordonatorul reelei va
trebui s prezinte clar situaia, participanilor care vor trebui eventual s
se pronune din nou, iar consecinele vor fi trase de leader.
251

Intervenia noilor participani n timpul sesiunii este hotart de

ctre leader, eventual la propunerea coordonatorului de reea. Avnd n
vedere caracterul mai mult sau mai puin specializat al dezbaterilor;
intervenia experilor exteriori la reea nu intr n acest cadru, aceasta
putnd fi declan at n timpul sesiunii, ceea ce are drept efect s o suspende
n a teptarea rezultatului interveniei lor, sau s constituie la terminarea
sesiunii o rubric n planul de aciune.
Planul de aciune care rezuma luarea deciziei este resortul
leader-ului care trebuie s se sprijine pe aciuni i pe modalitile reinute
n timpul sesiunii. Coordonatorul reelei trebuie s pstreze istoricul
sesiunilor, referinelor documentelor la care trebuie s se refere i s asigure
urmrirea lor dac e cazul.
7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup
Datorit calculatorului, fiecare participant poate elabora o
contribuie, s le consulte pe ale altora, s transmit reaciile sale fr a
se deplasa i cnd dore te. Fa de o edin clasic, nu mai exist
constrngeri geografice, participanii nefiind obligai s se deplaseze.
Fa de o consultaie pe po t, se reduce timpul i volumul
documentelor de dublat.
Astfel, fiecare participant poate interveni n cursul procesului i s
urmreasc contribuia sa la munca n colectiv n afara edinelor. Fiecare
poate s adune informaii zilnic i s le pun la dispoziia celorlali
membrii fr ntrziere; mai mult, poate transmite n orice moment
propunerile i comentariile sale prin intermediul suportului informatic.
Munca grupului continu n timp, independent de loc. S mai notm c
suportul calculatorului u ureaz i stimuleaz acest proces n msura n care
exist spiritul de grup; acest spirit nu l creeaz numai el singur.
Problemele studiate pot fi replasate n funcionarea global a
ntreprinderii, datorit accesului la informaii generale. Fiecare i poate
acorda timpul de a reflecta la propunerile altor participani i nu e supus
presiunii grupului.
Contribuiile, notaiile, schimburile i sintezele constituie ceea ce
se poate numi memoria grupului. Pentru ca aceast memorie s fie accesibil
tuturor trebuie organizat i structurat n funcie de natura activitilor.
Structura trebuie elaborat pornind de la un model de reprezentare a
problemelor cuprinse de ansamblul membrilor grupului. Ea cuprinde un mod
de categorisire adaptat pentru folosire colectiv: fiecare
252

consult i alimenteaz dosare electronice. Dup exemplul funcionrii

memoriei umane, accesul la informaie trebuie s se sprijine pe un
proces asociativ al crui instrument hipertext constituie suportul
privilegiat. Comunicarea electronic favorizeaz alimentarea memoriei la
preul cel mai mic: schimburile de informaie sunt sistematic stocate i
pot fi apoi u or consultate sau reluate pentru a efectua sinteze n funcie
de diferite puncte de vedere.
n cadrul structurrii adoptate pentru procesul de decizie grilele
referitoare la fapte, obiective, manevre, consecine i aciuni constituie
o structur de primire pentru memoria grupului, ceea ce favorizeaz
comunicarea. Mai ales, fiecare dispune n orice moment de ansamblu i
poate consulta grilele referitoare la o faza precedent.
Participanii din cadrul unui grup nu au aceea i vitez de gndire
nici nu neleg acela i lucru. Vizualizarea situaiei, construind ceea ce
se poate numi imaginea mental a grupului permite ameliorarea coeziunii
i integrarea progresiv a aporturilor fiecruia spre o convergen a
participanilor. Contrar unei edine n care interveniile i sintezele sunt
deseori exprimate verbal utilizarea calculatorului oblig pe cei care intervin
s- i formuleze propunerile lor n texte sau scheme. Dar ceea ce poate aprea
ca o constrngere este de fapt un avantaj de vreme ce fiecare participant
vede acela i lucru, ceea ce nu suprim cu siguran posibilele divergene
de interpretare, dar le reduce sensibil.
La fel este i pentru sintezele stabilite de coordonatorul reelei
ncepnd cu propunerile fiecruia i punerea la dispoziia ntregului grup.
ntr-un sistem de lucru cooperant participanii interacioneaz prin
mprirea informaiei, ceea ce nseamn c fiecare poate avea acces la
ansamblu cu u urin. Din acest p.d.v. un sistem electronic ofer un avantaj
fa de sistemul hrtie. n plus accesul ( mprirea) se realizeaz fr
supracost n msura n care suporturile de schimb sunt informatizate.
Interesul economic i finalitatea instrumentelor suportului de
lucru n grup se manifest
prin reducerea termenelor i a costurilor de comunicare. Prin cererile de
informaii suplimentare, cunoa terea grupului spore te i devine
superioar celei ale unui singur individ; natural, sistemul asigur stocarea
acestei cunoa teri.
Un alt aspect al sporirii eficacitii este cel al ameliorrii
securitii prin reducerea gre elilor umane care provin deseori din gre
elile de reprezentare a situaiei; acestea apar cnd un actor construie te o
reprezentare pornind de la informaiile pe care le filtreaz
253

incon tient i cnd nu dispune de alte puncte de vedere (n raport cu ale

sale). Reprezentarea elaborat ntr-un cadru global pornind de la
informaii care provin din diferite puncte de vedere i puse la dispoziia
tuturor contribuie la reducerea erorilor de reprezentare.
7.4.5. Rolul dialogului n sistemul decizional de grup
Deseori, analiznd sau pur i simplu comentnd, ne punem ntrebarea
n ce masur, o organizaie uman, fie ea politic, instituional,
industrial sau comercial, rspunde obiectivelor pentru care a fost creeat;
ia n calcul aceast organizaie aspiraiile i posibilitile indivizilor care o
compun ? Aceste dezbateri dau uneori impresia de a se situa n mijlocul
cotidianului concret al populaiei. Sunt uzuale astfel dualisme ca:
guvern/cetean,
profesor/studeni,
direciune/
salariai,
medici/pacieni, administraie/contribuabili. Aceste dualisme corespund
unei anumite forme de teylorism, n msura n care se separ cei ce gndesc
sau tiu de cei ce execut sau suport. Astfel de relaii pot fi reduse n
termeni de sociologie la prototipul prini/copii. Caracteristica principal
este lipsa de comunicaie sau dialog.
Se poate obiecta c azi comunicaiile se dezvolt din ce n ce mai
mult prin cele mai sofisticate mijloace de care se dispune. Nu se mai ine
cont nici de purttorii de cuvnt nici de responsabilii de relaii publice.
Trebuie remarcat c, dac tehnica permite, n principiu, diferite
tipuri de comunicaie, acestea se dezvolt mai mult n sens unic din
centru ctre periferie i sunt comunicaii la i nu comunicaii ntre.
Ori, a comunica este a instaura un dialog pe picior de egalitate
permind descoperirea noilor idei; este a-l asculta pe altul i a lucra
mpreun, a nnoda relaii fondate pe competena i respectul fa de
aspiraiile fiecruia.
Absena sau insuficiena comunicaiilor, a dialogului n
ntreprindere, n sensul comunicrii ntre ajunge, n mod contrar, la o
slbire a ntreprinderii minat progresiv din interior. ntr-un astfel de
climat calitatea muncii se degradeaz, prin urmare, i competitivitatea.
ntreprinderea une te oamenii nu att printr-un scop comun fiecare urmrindu- i propriile scopuri - ct printr-o comuniune de via
de obiceiuri, de intimiti. Sentimentul de apartenen este necesar
tuturor salariailor ntreprinderii, dar acesta nu poate fi fondat dect pe o
unitate de comportament. Distinciile ntre funcionari i muncitori,
conductori i executani trebuie s fie elastice. Nu se poate cere
254

salariailor n acela i timp s apere interesele ntreprinderii pe de o parte

i s-i la i marginilizai pe de alt parte.
Spre deosebire de ntreprinderea tradiional funciile nu pot fi
definite izolat ci fiecare funcie n raport cu celelalte nu ierarhic ci n
termeni de relaii furnizori/clieni, ceea ce reprezint logica cooperrii sau
1a
dialogului.
7.5. Structurat - nestructurat n procesul de luare a

deciziilor
Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboar de-a
lungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori
referina este programat) la cele mai nestructurate (neprogramate).
Categoriile structurat - nestructurat se delimiteaz,
astfel: a) o problem structurat este aceea care:
poate fi descris formal;
exist algoritm de rezolvare cu soluie optim;
realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea problemei poate
fi msurat.
Deciziile structurate (programate):
au repetitivitate, rutin i automatism;
au proceduri i reguli de decizii cunoscute;
implic mai degrab lucruri dect oameni;
pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei.
b) o problem nestructurat:
este greu de descris formal (n cifre sau cuvinte);
nu are o metod predefinit , garantat de rezolvare;
ceea ce constituie un rspuns corect este numai vag definit i
se caut mai curnd potriviri dect certitudine.
Deciziile nestructurate (neprogramate):
prezinta nouti i nonrutin;
reguli de decizie necunoscute;
grad ridicat de instabilitate;
pot implica lucruri, dar ntodeauna oameni;
nu pot fi rezolvate la nivele inferioare ale ierarhiei.
Cele dou categorii trebuie gndite ca o extrem terminal a unor
anumite tipuri de decizii, multe din acestea coninnd elemente comune
ale ambelor categorii.
255

O problem deplin structurat este aceea n care fiecare din cele

trei faze ale creerii deciziei - Concepie, Proiectare i Alegere, sunt
structurate. O faz este structurat dac are intrrile i ie irile clar
specificate, obiectivele sunt clare, iar procedeele standardizate.
Exemplu - varianta optim de investiii .
O problem nestructurat este aceea pentru care nici una din cele
trei faze ale creerii deciziei nu este structurat.
Exemplu - angajarea unui executiv,
- alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare pentru
noul an.
ntre problemele structurate i cele nestructurate cad problemele
semistructurate implicnd o combinaie ntre soluiile standard i
judecata individual.
Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing
- analiza achiziionrii de capital performant
Exist relaii de interconexiune ntre nivelele de management i
tipurile de decizii, neputnd ns defini o regul absolut.

Nivel de decizie
Strategic
Tactic
Operaional

Grad de structurare
Fig. 7.12. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie
Cteva nivele nalte de decizie conin ns elemente structurate,
un exemplu fiind decizia de rea ezare a costurilor de fabricaie care este
preferabil s fie luat la nivelul cel mai nalt (noi preuri de vnzare).

256

7.6. Prescriptiv si descriptiv n modelele decizionale

Cercettori operaionali, economi ti, oameni de tiin ai
managementului s-au preocupat de utilizarea ct mai larg a
matematicilor aplicate n economie ( programarea liniar ), analizele
cost/profit, volum/profit, statistica i tehnicile de investare n prezentarea
unor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine definite i
structurate, ele tratnd luarea deciziei ca un proces n totalitate raional.
Aceste modele definite ca prescriptive sau normative selecteaz
automat cea mai bun opiune. Ele sunt optimizri ce implic existena
condiiilor de certitudine sau risc.
Modelul prescriptiv presupune cunoa terea perfect a tuturor
factorilor ce nconjoar decizia i adopt un raionament mecanistic.
Utilizarea lurii deciziei pur raionale este potrivit nivelelor
operaional sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai
clar definii i exist mai puin incertitudine.
n multe cazuri rezultatele produse de o tehnic de luare a deciziei
raional nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una din multele
tipuri de informaii i managementul poate ajusta aparenta decizie
optim din cauza altor factori cum ar fi obiective n conflict, consideraii
de ordin social, psihologic i politic etc.
Studii ale managerilor la lucru arat c exist o discrepan ntre
modul cum ei pretind c iau deciziile i comportamentul lor observat n
luarea deciziilor.
ncercnd s explice comportamentul concret n crearea deciziei,
oamenii de tiin comportamentali au dezvoltat modelele descriptive.
Principala lor ntrebuinare n teoria deciziilor este de a
investiga rezultatele sau consecinele diferitelor cursuri alternative de
aciune a a cum sunt reflectate n performanele sistemului. De i
analizele descriptive verific eficacitatea sistemului pentru condiiile
date, nu exist o garanie c alternativa selectat cu ajutorul analizei
descriptive este optim.
n practic cei ce iau deciziile simplific factorii implicai i din
cauza dificultilor practice sunt gata s accepte i soluii satisfctoare
mai degrab dect s caute soluia optim teoretic. Astfel luarea
deciziei e mai puin structurat i nu e complet raional.
O consecin a acestui tip de decizie comportamental este c
subiectivitatea, judecata i regulile de aplicare sunt utilizate pentru a creea
decizia, mai degrab dect regulile de decizie explicite.
257

7.7. Certitudine, risc i incertitudine

Preluarea informaiilor i luarea deciziilor sunt fundamentale
pentru funcionarea i supravieuirea oricrei organizaii. mpreun
acestea asigur nu numai mijloacele prin care organizaiile sunt capabile
s rspund unui mediu n schimbare din punct de vedere politic, social,
economic, dar sunt i mijloace prin care organizaiile i adaug valoare.
n viaa real, gradul de cunoa tere a mediului este diferit, iar variabilele
care opereaz sunt mai mult sau mai puin controlabile.
Apar astfel conceptele de certitudine, risc i incertitudine cu
urmtoarele caracteristici:
1 Certitudine
- se manifest o singur stare a condiiilor obiective:
exist o singur intrare pentru fiecare alternativ;
exist cuno tina precis i complet asupra intrrii;
exist posibilitatea previzionrii evoluiei sistemului;
1 Risc
- exist mai multe stri ale condiiilor obiective;
manifestarea strilor se cunoa te cu o anumit probabilitate
(suma probabilitilor de manifestare a strilor este egal cu 1);
variabilele care opereaz sunt greu de controlat;
gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale
este mai redus.
2 Incertitudine
- se manifest mai multe stri ale condiiilor obiective:
nu se cunoa te nici mcar probabilitatea de operaie;
variabilele care opereaz sunt necontrolabile a cror evoluie
nu poate fi previzionat;
gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor este nul.
Aceste trei concepte clasific cuno tinele pe o scar tinznd n
sus spre cunoa terea complet respectiv n jos spre ignorana total.
Unde exist certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot
genera ghidri utile pentru luarea deciziei.
Luat literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este
posibil. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definiie reprezint o
alegere dintre mai multe alternative, i dac acestea nu sunt cunoscute, nu
poi alege dintre ele.
258

Certitudine
Cuno tine complete
R
I
S
C
Ignoran total
Incertitudine
Ceea ce se ntmpl n practic ns este aceea c utiliznd
judecata i informaiile valabile, se pot face estimri i posibile intrri. n
efect se transform incertitudinea n risc. Dac aceasta nu a fost facut,
luarea deciziei nu poate avea loc n lumea real, unde incertitudinea, ntro mai mic sau mai mare msur este ntotdeauna prezent.

259

CAPITOLUL VIII

METODE I TEHNICI DE REZOLVARE

A PROBLEMELOR DE DECIZIE
Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine
posibil prin apelarea la o gam variat de metode i tehnici decizionale
care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare din acestea
ncadrndu-se ntr-un model decizional.

8.1. Modele, modelare si optimizare

n procesul cunoa terii omul i formeaz, despre obiectele i
fenomenele din lumea nconjurtoare, reprezentri pe care le exprim
prin limbaj schie machete, mecanisme, relaii logico matematice. Prin
aceasta el generalizeaz ntr-o singur expresie, ntr-un model,
proprietile obiectului pe care l studiaz.
8.1.1. Modelele
Folosirea modelelor, n special a modelelor matematice,
reprezint coloana vertebral a tiinei managementului sau Teoria
deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificat sau abstractizat a
realitii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea
complex pentru a o copia exact, iar, pe de alt parte, foarte mult din
aceast complexitate a realitii este nerelevana pentru o problem
specific, anume. n acela i timp, n practic, este dificil a obine
simultan caracteristici simplificate i reprezentative ale realitii.
n funcie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificate
n trei grupe mari: iconice, analogice i matematice.
1) Un model iconic (la scar) este o replic fizic a unui sistem de obicei la scar diferit de cea original. Acest model poate fi construit
n spaiu (macheta unui avion sau ma in, o construcie sau chiar un
complex) sau poate fi realizat n spaiu bidimensional - fotografiat,
desenat. Modelele iconice sunt cel mai puin abstracte.
2) Un model analog nu arat la fel ca sistemul real, dar se
comport asemenea lui, l simbolizeaz insa coninutul este diferit.
Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele
260

ne dau o imagine asupra structurii organizatorice i relaiilor existente

ntr-o organizaie, evoluia sau structura pieei o putem reprezenta
ntr-un grafic.
c) Un model mult mai abstract este modelul matematic.
Complexitatea relaiilor n unele sisteme nu poate fi ntodeauna
reprezentat fizic, sau aceasta este incomod ca timp i spaiu. De aceea
construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diverse
situaii i poate fi mai u or manipulat n scopul experimentrii i
previziunii.
Raiunea utilizrii de ctre sistemele decizionale a modelelor n
general i a modelelor matematice n special poate fi exprimat n cteva
caracteristici:
modelele sunt capabile s realizeze comprimarea timpului;
mnuirea modelului este mai u oar;
experimentarea modelului este mai u oar, costul comiterii
unor gre eli n acest timp mult diminuat;
poate fi u or corectat, adaptat;
modelele accentueaz i ntresc nvtura i educaia
managerial;
folosirea modelelor matematice face capabil identificarea
rapid i analiza unui foarte mare numr de soluii posibile;
9.1.2. Modelarea
Tehnica modelrii s-a generalizat, n ultimele decenii, servind
toate tiinele.
Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect
concret sau abstract, a structurii i proprietilor sale cu scopul de a pune
n eviden alte proprieti, necunoscute. Ideea de baz a modelrii o
conine similitudinea dintre original i model.
Modelarea implic conceptualizarea problemei, abstractizarea ei
ntr-o form matematic, adic spre un model numeric i/sau alte forme
simbolice. Simplificrile trebuie s fie fcute, oricnd este posibil, prin
formularea unei mulimi de prezumii, ipoteze. Cu ct modelul este mai
simplu cu att manipularea i soluiile sunt mai facile, dar, n acela i
timp, modelul va fi mai puin reprezentativ pentru realitate.
Procesul modelrii implic o multitudine de activiti
interdependente:
- determinarea componentelor modelului;
261

1determinarea structurii modelului;

2relaiile matematice;
3validarea modelului;
a) Componentele modelului matematic .
Un model matematic cuprinde trei componente de baz:
variabilele de decizie, variabilele rezultat i variabilele necontrolabile.
Variabilele de decizie - descriu elementele din problema pentru
care trebuie fcut o alegere. Aceste variabile sunt posibile de mnuit i
controlat de ctre decident.Variabilele de decizie descriu diferitele piste,
alternative de aciune. De exemplu volumul i perioada unei investiii
financiare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca fiind
independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopul
sistemului decizional este de a gsi o soluie destul de apropiat (dac este
posibil cea mai bun) pentru aceste variabile.
Variabilele rezultate - indic nivelul de performan al
sistemului i ne arat ct de bine i ndepline te obiectivele, scopurile lui.
Variabilele rezultat sunt, n mod logic, dependente i pot fi de exemplu
profitul total, rata de revenire etc.
Variabile necontrolabile - sunt factori ce afecteaz variabilele
rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii (de exemplu rata
inflaiei, aciunea competitorilor pe pia). Aceste variabile sunt
necontrolabile pentru c sunt emanaia mediului decidentului. Totodat sunt
independente deoarece le afecteaz variabilele dependente rezultat.
b) Structura modelelor matematice. Componentele modelului
matematic sunt legate mpreun printr-o mulime de expresii matematice ca
ecuaii i inegaliti numite n figur - relaii matematice.

Variabile necontrolabile
Variabile de decizie

Relaii matematice

Variabile rezultate

Fig.8.1. Legtura dintre componentele modelelor matematice.

Un model tip financiar poate arta astfel:
262

Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )

Alt model financiar este ecuaia valorii actualizate care poate arta
astfel: Va = valoarea actualizat
Vv= valoarea viitoare
Vv

Va =

(1 i)n

unde: i = rata de interes

n = nr. de ani
c) Relaiile matematice din model.
ntr-un model relaiile matematice pot include dou pri
principale: funcia obiective i relaiile sau constrngerile.
Funcia obiectiv exprim modalitatea n care variabilele
dependente din model sunt legate de variabilele independente. Totodat
funcia obiectiv define te obiectivul sau scopul sistemului decizional.
De exemplu, o funcie obiectiv poate arta astfel:
n

max V = qipi ; n care:

i1

qi = cantitative din produsele fabricate i vndute (variabile de decizie) pi

= preurile stabilite pe pia a celor dou produse(variabile
necontrolabile).
n funcie de obiectivele sistemului modelul matematic poate
avea mai multe funcii obiective sau modele matematice
multidimensionale soluiile la model trebuind s conduc la o
armonizare a tuturor obiectivelor.
Restriciile sau constrngerile exprim limitrile impuse de
problem datorate reglementrilor concurenei, disponibilitilor de
resurse materiale umane i tehnologice sau altor variabile necontrolabile.
Restriciile pot fi de forma:
qi Q ; deci, cantitatea total de produse este limitat (de
capaciti, de exemplu)
A adar modelul poate fi interpretat astfel: s se gseasc valoarea
variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V s fie maximizat,
soluia fiind, supus limitrilor, restriciilor de marketing i preuri
care sunt variabile necontrolabile de ctre productor.
d) Validarea modelului. Odat construit, un model trebuie s
reprezinte realitatea. Adesea ns, exactitatea unui model nu poate fi evaluat
pn cnd soluiile modelului nu sunt generate. Validarea
263

reclam rspunsuri la ntrebarea: Este modelul reprezentativ pentru

comportamentul sistemului n condiiile lumii reale?
Procesul de validare poate fi considerat ca un proces n dou
trepte. Treapta nti prive te determinarea fidelitii modelului fa de
sistemul sau fenomenul supus reprezentrii. A doua treapt este a
determina dac modelul este corect n intimitatea lui, n construcia
intern, n sensul logicii i programrii. Practic validarea modelului se
face prin a-l ncerca cu diferite mulimi de date posibile i a-i compara
comportamentul cu cel al sistemului.
8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea
Procedeul solutionrii depinde de ceea ce dorim s obinem:
absolutul, cel mai bun, sau dezirabilul, nivelul de acceptabilitate suportat.
Problema se reduce la un principiu de opiune.
O alternativ optim este aceea care este demonstrabil cea mai
bun dintre toate alternativele posibile. Pentru a gsi alternativa optim
este necesar s se studieze toate alternativele i s se demonstreze c cea
aleas este cea bun.
n termeni operaionali optimizarea poate fi realizat prin:
obinerea celui mai ridicat nivel al scopului, al obiectivului de
realizat - maximizarea indicatorilor scop (venituri, profit, de exemplu) la
un set de resurse dat;
gsirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor minimizarea resurselor (conturilor);
gsirea sau determinarea alternativei cu rata, ansa, sau
probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului - maximizarea ratei
de revenire (profit obinut la 1 leu investit).
Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modele
normative. Teoria deciziilor normative este bazat pe urmtoarele
prezumii:
optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea)
implic faptul c decizia este raional.
ntr-o situaie de decizie consecinele alternativelor sau
posibilitatea acestor consecine sunt cunoscute,
cei ce creeaz deciziile au ordine de acceptare sau nsu ire a
tuturor consecinelor.
Prin definiie optimizarea cere celui ce ia deciziile s ia n
considerare impactul fiecrei alternative asupra ntregii organizaii.
264

Motivul este acela c, luarea deciziei ntr-o anumit zon (funciune,

subsistem) a organizaiei poate avea efecte semnificative, datorit
intercondiionrilor existente, i asupra altor zone. Utiliznd ns un sistem
de puncte de vedere (criterii) pentru luarea n considerare a impactului se
poate obine o vedere de ansamblu asupra ntregului sistem. Aceasta cere
analize complicate, scumpe i mult timp. Practic ns, constructorul poate
nchide sistemul considernd numai o parte a organizaiei pentru studiu.
Aceast aproximare se nume te suboptimizare.
Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practic. Analiznd
numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele concluzii fr ntrziere.
Exist ns riscul ca o soluie optim pentru un subsistem , dar suboptimal
pentru sistemul din care face parte, ceea ce poate produce inferioriti, sau
chiar pagube. De aceea, odat ce soluia este propus, trebuie analizate
efectele derivate la nivelul organizaiei, iar dac nu exist efecte negative
soluia poate fi adoptat.
Oricum, din cauza analizei descriptive ce verific efectivitatea
unui sistem pentru un set de alternative dat, nu exist nici o garanie c
alternativa selectat, plus modelul descriptiv este optim. n multe cazuri
este numai satisfctoare sau destul de bun.
De obicei motivul pentru acest compromis (satisfctor sau destul
de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plti preul pentru
informaia cerut. Cel ce ia decizii fixeaz aspiraiile, indicatorii sau
nivelul de performan dorit, dup care caut alternativele pn cnd
gse te una ce se apropie cel mai mult de nivelul dorit.
Un concept relativ este acela al rationalitii limitate. Avnd o
capacitatea de gndire raional, oamenii construiesc n general
modelele simplificate ale situaiei reale urmnd, apoi a se confrunta cu
ea. Raionalitatea este ngrdit nu numai datorit limitrii asupra
capacitii de procesare uman, dar mai ales din cauza diferenelor
individuale cum ar fi: vrsta, educaia, atitudinea etc.

8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.

Problema deciziilor n care se ine seama de mai multe criterii
cunoa te o atenie din ce n ce mai mare din partea speciali tilor. Ideea de
multidimensionalitate este prezentat ns abia ctre anul 1960, cnd se
reiau o serie de idei din secolul XIX privind comportamentul
consumatorului.
265

n SUA au aprut numeroase lucrri, dintre care P.C. Fischburn

analizeaz modul n care activitatea este condiionat de proprietatea de
independen a criteriilor. n Europa, B.Roy, R. Benayoun, B.Sussmann
propun o metod de alegere ce ine seama de argumentele favorabile
consecinelor.
8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie
Fie o mulime finit de criterii compatibile i
distincte: X = ( X1, X2, , Xn).
Fiecrui criteriu Xj (j = 1, n) i se asociaz un coeficient de importan cj; ( c j =
1).
j

Exist o mulime de stri ale naturii:

N = N1, N2, , Ns .
Fiecrei stri Nk i se poate asocia o probabibilitate de realizare: pk ;
pk 1.

Definim mulimea Y=X * N = Yjk; unde elementul Yjk reprezint

criteriul Xj n starea Nk.
Acest element este format dintr-o mulime de nivele (consecinte):
Yjk = xjk1, xjk2, , xjkn
Exist o mulime de decideni: H = H1, H2, , Hn)
Fiecrui decident i se poate asocia un coeficient de competen ah ;
ah = 1

Decidenii dispun de o mulime de alternative

admisibile: A = A1, A2, , Am ;
fiecrei alternative corespunzndu-i mai multe consecine posibile n
funcie de criteriul de decizie considerat i de starea existent.
Definim, deci, mulimea consecinelor astfel:
C = X * N * A = Xjki (i = 1,m)

266
N

N1

N2

Nk

p
X

p1
X1 X2Xj Xn

p2

X1 X2 Xj Xn

pk

A1
A2

c1 c2 cj cn

c1 c2 cj cn

X1 X2 Xj Xn

Ns

ps
X1X2Xj Xn

c1 c2 cj cn

c1 c2 cj cn

Ai

Am

Xjki

8.2.2. Teoria utilitii.

Conceptul de utilitate apare n teoria deciziilor ca urnmare a
necesitii de a compara ntre ele variante decizionale caracterizate prin
mai multe consecine.
Conceptul de utilitate a lui Bernoulli apare n 1730 cnd acesta
respingea principiul separaiei matematice. Apoi, conceptual s-a extins
n raionamente economice care cuprindeau deopotriv bani, lucruri,
etc.
Decidentul este considerat homo economicus caracterizat prin
urmtoarele:
1 este complet informat cunoscnd cursul aciunilor strilor
naturii, rezultatele fiecrei aciuni, deci el va elabora decizii n
condiii de certitudine;
2 este infinit sensibil fiind capabil de identificarea fiecrei
alternative dintr-o mulime reprezentativ de o funcie continu;
3 este raional poreclind o mulime de preferine transitive, el
alege cea mai bun alternativ aceea care maximizeaz sau minimizeaz
un obiectiv.
Aceste presupuneri sunt considerate de ctre teoreticieni o
aproximare brut a lumii reale, omul real nu este complet informat, nu
este infinit sensibil i se comport adesea iraional.
O abordare interesant a conceptului de utilitate o aduce, la
nceputul secolului al XIX lea, A.J. Bentham. El bazeaz utilitarismul
pe crezul su c natura a a ezat omenirea sub guvernarea a doi
conductori suverani: suferina (regretul) i plcerea (satisfacia).
Astfel a fost definit utilitatea ca fiind cantitatea de plcere utilitatea
pozitiv i cantitatea de durere utilitatea negativ, produse de o
aciune. Bentham sugereaz i o msurare a acestei utiliti pe o scar
cu interval
267

folosind urmtoarele criterii: A Intensitatea, B Durata, C

Certitudinea, D Acoperirea.
Un alt concept de utilitate este utilitatea cardinal, dezvoltat
odat cu teoria cererii consumatorilor.
Metoda von Neumann Morgenstern (v N-M)
Apariia lucrrii Theory of Game and Economic Behavoir a lui
von Neumann i O Morgenstern n anul 1947 a trezit un nou interes
pentru conceptul de utilitate i au formulat o serie de axiome ce dau
posibilitatea folosirii unei scri pentru msurarea preferinelor
decidentului, iar scara de utilitate s acioneze n conformitate cu
preferinele lui.
Axiomatica v N-M d cea mai cunoscut i utilizat definiie a
utilitii, astfel: Utilitatea este o mrime subiectiv depinznd de
aprecierea decidentului.
Pentru a ngrdi caracterul subiectiv al estimrii utilitii se
introduc cinci axiome:
Axioma 1. Comparabilitatea.
Dou alternative decizionale Ai
i Aj pot fi ntotdeauna
comparabile ntre ele, decidentul putnd pronuna una din urmtoarele
opiuni:
1- prefer pe Ai fa de Aj (Ai > Aj)
2- prefer pe Aj fa de Ai (Aj > Ai)
3- cele dou variante sunt indiferente (Ai ~ Aj)
Axioma 2. Tranzitivitatea.
Relaia de preferin este tranzitiv, iar relaia de indiferen
este tranzitiv i simetric.
1- dac: (Ai > Aj) i (Aj > Ak), atunci Ai > Ak;
2- dac: (Ai < Aj) i (Aj < Ak), atunci Ai < Ak;
3- dac: (Ai ~ Aj) i (Aj ~ Ak), atunci Ai ~ Ak i Ak ~ Ai.
Axioma 3. Probabilitatea.
n afara mulimii A = A1, A2, Am a alternativelor simple,
decidentul poate lua n considerare un tip special de alternative simple
numite mixturi probabilistice, de tipul: A = (pAi, (1 p)Aj), n care p
este probabilitatea realizrii alternativei Ai, iar (1 - p) este probabilitatea
realizrii alternativei Aj.
Axioma 4. Continuitatea.
Fiind date trei alternative Ai, Aj, Ak i un decident care exprim
relaia Ai > Aj > Ak, exist o mixtur:
268

1- A = (pAi, (1 p)Ak), astfel c A > Aj ;

si o alta mixtura:
2- A = (pAi, (1 p)Ak), astfel c Aj > A
Axioma 5. Monotonicitatea.
Dac o alternativ Ai este preferat altei alternative Aj atunci o
mixtur (pAi, (1 p)Aj) va fi totdeauna preferat mixturii (pAj, (1
p)Aj).
Pe baza acestor axiome v N-M introduc n anul 1947 funcia de
utilitate u(Ai) avnd ca domeniu de definiie mulimea alternativelor,
iar valori n mulimea numerelor reale, cu urmtoarele proprieti:
a). Fie Ai i Aj dou alternative decizionale; vom avea:
Ai > Aj dac i numai dac u(Ai) > u(Aj);
b). u(pAi, (1 p)Aj) = p * u(Ai) + (1 p) * u(Aj);
c). Dac funcia de utilitate posed proprietile a i b, atunci ea
poate suferi o transformare liniar pozitiv:
u(Ai) = a * u(Ai) + b, n care a > 0 si b > sau = 0
Procedeul practic de estimare al utilitilor const n a considera
cunoscute utilitile a dou alternative aparinnd mulimii:
A = A1, A2, , Am,
utilitatea celorlalte alternative determinndu-se cu ajutorul proprietii
b. Unii cercettori considera metoda v N-M discutabil;
1- proprietatea de tranzitivitate nu este generalizabil din punct
de vedere psihologic;
2- identificarea utilitii cu o probabilitate nu este justificat;
3- metoda este complex i dificil aproape inexplicabil.
n prezent se cunosc numeroase alte metode de estimare a
utilitii. P.C. Fishburn prezint i exemplific 24 de metode grupate
dup urmtoarele aspecte:
1- dac n estimare se utilizeaz probabilitile;
2- dac metoda de estimare folose te raionamente de
preferin, indiferen sau comparaie direct ntre utiliti;
3- dac metoda de estimare este utilizabil pentru criterii
continue sau discrete;
4- dup numrul de criterii luate n considerare.
Marea majoritate a metodelor sunt dominate de preferina intim
a decidentului (subiectivism) dar procesul de decizie trebuie s fie o
opiune lucid, con tient, printr-o motivare explicit.

269

8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)

n viaa de zi cu zi, fiecare dintre noi ne gsim n faa unei
decizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin criterii care, de
obicei, se afl n conflict. De exemplu:
1 ntr-un context personal, alegerea unui loc de munc poate
depinde de prestigiul firmei, asociai, localizare, salarizare, posibiliti
de avansare, condiii de munc, etc.
2 ntr-un context de afaceri, alegerea strategiei organizaiei
economice de ctre executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de
afaceri, preul pachetului de aciuni, segmentul de pia deinut,
relaiile de munc, imaginea societii, obligaia fa de societate, etc.
3 ntr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de
ap pentru o comunitate va fi evaluat n termenii costului,
posibilitilor, penuriei de ap, surse energetice, protecie mpotriva
inundaiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.
Elaborarea deciziilor multicriteriale se refer la elaborarea i
luarea deciziilor n prezena atributelor multiple de obicei aflate n
conflict.
8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale
Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Cu toate
acestea, n diversitatea lor, problemele luate n considerare prezint cel
puin urmtoarele caracteristici comune:
1) Un numr finit de alternative - care poate oscila de la cteva
pn la mii.
Acestea trebuie s fie cercetate, evaluate, selectate i ierarhizate.
Termenul de alternativ poate fi referit i la curs de aciune, strategii
de aciune, variante.
Numrul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar i de
decident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre multiple
care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea obiectivului
problemei:
2) Fiecare problem are criterii multiple.
Un decident trebuie, de asemenea, s genereze criterii relevante
pentru fiecare problem definit. Numrul de criterii variaz i el ntr-un
interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabric, criteriile pot fi:
270

 Preul,
rentabilitate
aciuni, mediul
economic, piaa
proprie,
calitatea forei de
munc, dar nu numai acestea.
n cele mai multe cazuri unde numrul de criterii este mai mare,
acestea sunt ntr-o structur ierarhic. Pot fi cteva criterii principale,
majore, fiecare dintre acestea putnd avea cteva subcriterii, iar acestea la
rndul lor cteva sub-subcriterii. Acestea pot fi aranjate ntr-un arbore
ierarhic de criterii (vezi fig 8.2)
c) Conflictul printre alternative.
n general criteriile multiple sunt n conflict unele cu altele. De
exemplu n selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzin
poate reduce confortul deoarece se reduce spaiul din interior.
4) Incompatibilitatea unitilor de msur a diferitelor atribute
este o alt caracteristic a deciziilor multiatribut.
De exemplu preul este exprimat ntr-o unitate monetar,
profitabilitatea aciunii n procente, piaa proprie n produse fizice
vndute, calitatea forei de munc n uniti nonnumerice, timpul n ore
sau ani, etc.
5) Diferitele criterii au de asemenea, importane relative diferite
n problema de decizie multiatribut.
Importana relativ este, de obicei, dat de o mulime de
ponderi corespunztoare fiecrui atribut care nsumate dau ntregul.
P = { pj } ;

pj = 1 ; j = 1,n .

Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de ctre decidentul

individual, sau grupul de experi, ori calculate folosind metoda
vectorial sau metoda celor mai mici ptrate.
f) Matricea deciziei.
O problem decizional multiatribut poate fi exprimat ntr-o
form matricial. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn)
ale crei elemente aij indic performana alternativei Ai corespunztor
atributului Cj.
1,m
j = 1,n

Md = aij ; in care: i =

271

n care vectorul linie al alternativelor i este:

Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain );
iar vectorul coloan al atributelor este:
Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj )
Acest vector coloan ne arat contrastul fiecrei alternative
privind atributul j.
De exemplu, o societate comercial dore te s- i dezvolte
producia de aparate de gtit i nclzit i, n acest sens a decis
cumprarea unei linii automate de vopsit n cmp electrostatic prin pudr.
Are la dispoziie patru alternative. Echipa de experi au czut de acord
ca numrul atributelor necesare i suficiente a fi luate n considerare s fie
cinci, i anume:
1C1 - capacitatea de producie - exprimat n buc/or
2C2 - preul de cumprare - exprimat n milioane lei
3C3 - durata de punere n funciune - exprimat n zile
4C4 - garania acordat - exprimat n luni
5- C5 - cotaia firmei productoare exprimat ntr-o scar de
evaluare
Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este
urmtoarea:
A1
A2
A3
A4

C1
100
120
130
80

C2
1000
1100
1300
900

C3
200
200
230
180

C4
24
18
24
12

C5
f.buna
Buna
f. buna
satisfacatoare

272

C111

C1

C11

C112

C12

C113

C13

C114

C14

C2
Criterii

C3
C411
C4

Criterii
Fig.8.2.

C41

C412

C42

C413

C43

C414

C44

C415

Subcriterii

Sub-subcriterii

Un arbore ierarhic de criterii.

8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine

Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale
n condiii de certitudine au la baz teoria utilitii . Optimizarea
deciziilor n condiii de certitudine necesit parcurgerea a trei etape
importante:
1. Definirea problemei de decizie multicriterial n care se
stabilesc:
1
variantele decizionale (alternativele de aciune) Vi , i=1,n
2
criteriile de comparaie a variantelor decizionale Cj, j=1,n
273

1
2

consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij

ceoficienii de importan a criteriilor de comparaie Kj,

(j=1,m ; k j = 0).

Dup stabilirea acestor variabile se constituie matricea

consecinelor de forma urmtoare:
C1

C2

C3

Cj

Cm

V1

a11

a12

a13

a1j

a1m

V2

a21

a22

a23

a2j

a2m

ai1

ai2

ai3

aij

aim

Vn

an1

an2

an3

anj

anm

Kj

K1

K2

K3

Kj

Km

Vi

1. Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule:

j max

ij

j max

ij

;
j min

pentru situaia cnd consecina criteriului se cere minimizat (costuri,

rebuturi, termen de recuperare a investiiei , etc.)

a a

ij

ij

j max

pentru situaia cnd consecina criteriului se cere maximizat

(profit, calitate, etc.)
274

j min

;
j min

Se constituie apoi matricea utilitilor de forma urmtoare:

C1

C2

Cj

Cm

V1

u11

u12

u1j

u1m

V2

u21

u22

u2j

u2m

ui1

ui2

uij

uim

Vi

Vn

un1

un2

unj

unm

Kj

K1

K2

Kj

Km

2. Alegerea variantei optime.

Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor
multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) n condiii de
certitudine sunt metoda aditiv i metoda ELECTRE.
1) Dup modelul aditiv varianta optim este dat de relaia:
Voptim max(i)uij K j ; i =1,n

2) Metoda ELECTRE (alegerea n prezena unor puncte de

vedere diferite)
Logica: Este folosit conceptul unei relaii de surclasare care spune
c, i dac dou alternative Ag si Ak nu sunt n relaie de dominan
matematic, decidentul accept riscul de a considera alternativa A g ca
aproape sigur mai bun dect alternativa Ak. (Vezi paragraful: 9.2.3.6.)
8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc
Situaiile decizionale strategice complexe din cadrul
ntreprinderilor comport o serie de decizii, probabilitatea de producere i
275

dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza

precedent.
Utilizarea calcului probabilitilor permite determinarea
alternativei optime care maximizeaz funcia economic stabilit de
decident. Criteriul de decizie, n acest caz , este nivelul speranei
matematice, care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv.

S
mi

p a
j

ij ; j

= 1,n

Smi = sperana matematic pentru decizia (varianta) i;

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj
Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euro
analizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la trei
societati comerciale. Consultand expertii financiari, i-au fost recomandate
trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de
actiuni pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei stari
aleatoare ale evolutiei economiei in perioada urmatoare, respectiv:
O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de
40%; Stagnare, cu o probabilitate de 35%;
Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%.
S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la
firmele recomandate in anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul
8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitor
pentru a-si plasa suma disponobila.
S1
S2
Starile economiei (Sj)
(Crestere) (Stagnare)
Variante de investitii
V1 (Investitie, Firma 1)
V2 (Investitie, Firma 2)
V3 (Investitie, Firma 3)
Probabilitatea starilor
naturii

10
15
17
0.40

7
10
8
0.35

S3
(Inflatie)

Smi

3
0
-2
0.25

7.2
9.5
9.1

Tabelul 8.3. Tabelul de decizie in conditii de risc.

276

Sperantele
matematice
ale profitului

72000
95000
91000

Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare

profit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2.
Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe
se obin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional.
Metoda arborelui de decizie este o tehnic grafic prin care
se reprezint secvenele unei decizii, precum i diferenele dintre
evenimentele ce pot aprea. Caracteristicile principale ale arborelui de
decizie sunt:
1
mulimea punctelor de decizie;
2
mulimea nodurilor de evenimente ;
3
probabilitile fiecrui eveniment.
Trstura esenial a arborelui de decizie const n aceea c d
posibilitatea stabilirii mai multor secvene decizionale, prin aceasta
permind tratarea unor probleme complexe i pentru un interval de timp
mai ndelungat.
Fazele aplicrii acestui procedeu de abordare a deciziilor n
condiii de risc sunt:
1)
definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a
principalelor evenimente care influeneaz probabilistic consecinele
decizionale;
2)
reprezentarea grafic a arborelui decizional, care este
format din perioade de decizie i hazard sau risc;
3)
determinarea consecinelor decizionale corespunztoare
fiecrei alternative. Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea,
capacitatea de producie, etc.
4)
alegerea variantei optime, prin calculul speranei
matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional. Varianta
cu sperana matematic cea mai mare va fi varianta optim.
Datele din tabelul 8.3. pot fi redate sub forma arborelui de decizie
ca in figura 8.4. Acesta este un arbore simplu, cu o singura secventa
decizionala.
Arborii de decizie devin foarte utili atunci cand avem de a face cu
un proces decizional complex, care necesita o serie de decizii
interdependente, desfasurate in serie pe mai multe perioade de timp. In
acest caz arborii sunt multisecventiali.

277

V1

S1

p1=0.40; r11=10%

S2

p2=0.35; r12= 7%

S3

p3=0.25; r13= 3%

S1

p1=0.40; r21=15%

11

V2

S2

p2=0.35; r22=10%

V3

S3

p3=0.25; r23= 0%

S1

p1=0.40; r31=17%

S2

p2=0.35; r32= 8%

S3

p3=0.25; r33= -2%

= punct de decizie;

V1, V2, V3 = Variante de decizie (Vi)

= puncte de separare a deciziei;
S1, S2, S3 = Stari ale naturii (Sj);
p1, p2, p3 = probabilitatile de realizare a starilor naturii (pj);
ri1, ri2, ri3 = ratele de profitabilitate ale variantelor i corespunzator celor
trei stari ale naturii;
8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine
Dac probabilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc
procesul de decizie are loc n condiii de incertitudine, existnd mai
multe posibiliti de alegere a alternativelor.
V1

Vi

Vn

N1
u11

ui1

un1

278

Nj
u1j

uij

unj

Nm
u1m

uim

unm

n literatura de specialitate sunt menionate ca eseniale 5

tehnici de alegere a alternativelor:
1. Tehnica pesimist (Abraham Wald), numit
i regula
prudenei ,pleac de la ideea c varianta optim este aceea n care
condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil:
Vopt = max(minuij ) ( max dup i; min dup j ).
2.

Tehnica optimist, numit i regula maximax:

Vopt = max(maxuij ) ( dup i i dup j).

3.
Tehnica de optimalitate, axat pe introducerea unui
coeficient de optimism k cuprins ntre 0 i 1 i presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism; determinarea
elementelor Hi astfel:
Hi = k*Ui + (1-k)*ui,
unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei i, iar ui este
elementul cel mai nefavorabil..
Vopt = max Hi
4. Tehnica proporionalitii elaborate (Bayes-Laplace) denumit
i regula echilibrului pleac de la premisa c fiecare stare a condiiilor
obiective are aceea i probabilitate de apariie:
1

Vopt = max

(i)

ij

5. Tehnica minimizrii regretelor (Leonard Savage), prin care

varianta optim este aceea pentru care regretul este minim. Etapele care
stau la baza selectrii alternativei decizionale sunt:
1
stabilirea regretelor ntre valoarea cea mai favorabil i
valoarea fiecrui element
2
stabilirea pentru fiecare alternativ a regretului maxim
3
alternativa decizional optim va fi cea care va avea pe
coloana rezultat cel mai mic regret.
Vopt = min(i) (max( j) rij )

279

8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale

Exist, numeroase metode de decizie multicriteriale cunoscute i
ca metode de decizii multiatribut. Fiecare dintre acestea au caracteristici
proprii i sunt mai mult sau mai puin preferate n diversele aplicaii.
Prin examinarea caracteristicilor i aplicaiilor fiecrei metode putem fi
capabili s clasificm metodele deciziilor multiatribut n grupri diferite.
Rezultatul acestei clasificri furnizeaz cercettorilor o vedere
sistematic i total a domeniului cercetrilor deciziilor multiatribut.
Diferite scheme de clasificare au fost elaborate i propuse n ultimii ani.
1) Clasificarea pe baza informaiei
Hwang i Yoon au clasificat un grup de 17 metode de decizii
multiatribut n funcie de tipul de informaie dat decidentului i
trstura dominant a informaiei.
1 dup tipul informaiei
1a) nici o informaie
2b) informaie privind atributele
3c) informaie asupra alternativelor
1) Dac nici o informaie nu este dat, metodele din aceast
categorie sunt: dominanta, maximim i minimax.
2) Dac o informaie este prezent atunci trstura ei dominant
poate fi folosit pentru gruparea metodelor:
informaie prezent la nivel standard pentru fiecare atribut
1metoda conjunctiv
2metoda disjunctiv
informaia este preferina ierarhizat a atributelor
3metoda lexicografic
4eliminarea prin aspecte
informaia este o preferin cardinal a atributelor
1modelul aditiv
2alegerea n prezena unor puncte de vedere diferite
(ELECTRE)
3tehnica ordonrii preferinelor prin asemnare cu soluia
ideal
(TOPSIS).

Taxonomia metodelor de decizie multiatribut a fost realizat

prima dat de Hwang i Yoon iar apoi a fost modificat de Hwang. Acesta
a reconsiderat unele metode i a adugat alte trei. De exemplu Hwang a
reconsiderat metoda permutrii din cauz c logica ei este mult mai
dificil pentru ca decidentul s o neleag i calculele sunt destul de
280

complexe i puin pragmatice atunci cnd intervin mai mult de patru sau
cinci alternative.
c) Dac informaia este asupra alternativelor, metodele cer ca
decidentul s- i indice preferina ntre dou alternative. Acest fel de
informaie este mult mai solicitat pentru a evalua dect informaiile
asupra atributelor.
Metodele din aceasta categorie sunt :
1Tehnica
programrii
liniare
pentru
analizele
multidimensionale ale preferinei ( LINMAP. )
2Metoda interactiv ( SAW )
3Metoda colar multidimensional ( MDS )
Aceste metode ncearc s gseasc , raiunea prin care oamenii
aleg o alternativ sau alta, care sunt atributele cele mai interesante n
influenarea deciziei.
2. Clasificarea n funcie de scop
O alt abordare este s se clasifice metodele n concordan cu
scopul urmrit a a cum se arat n tabelul urmtor.
Pentru N.Holand i T. Danielsen sub aspect psihologic, cooperarea
n snul grupului se reduce la trei perspective:
4) Perspectiva strategic - n care procesul de cooperare este
descris ca un proces de negociere n vederea obinerii unui produs
specific grupului, adic rezultatul negocierii. Este o confruntare ntre
participani, fiecare ncercnd a-i convinge pe ceilali de justeea
propunerilor pentru a- i impune punctul de vedere. Conflictele sunt
recunoscute i rezolvate pe parcursul procesului de negociere.
5) Perspectiva de coordonare -n care se gse te o metod pentru
rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaie comun.
Deseori procesul este bazat pe partajarea ntre participani a
responsabilitii pentru obinerea obiectivelor. Coordonarea este
considerat ca unul din rezultatele cele mai importante n cooperare.
6) Perspectiva de creativitate n care participantii sunt invitai a
reflecta la cea mai bun manier de a lucra n grup. Contribuiile sunt
considerate ca un material comun al grupului.
n unele situaii scopul soluiei este ca prima dat s se
examineze i apoi s evalueze - preuiasc - selecteze; n acest caz una
din metodele de examinare poate fi folosit ca faz de examinare iar una
din celelalte ca faz de evaluare, preuire i selectare.

281
Scopul urmrit
1 Examinarea
2 evaluare, preuire,selectare

Metoda
Dominant
Conjunctiv
Disjunctiv
SAW
ELECTRE
TOPSIS

Tabelul 9.3. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut n funcie de scop.

Clasificarea pe baza tipului de date

O alt cale de clasificare a metodelor de decizie multiatribut este
pe baza tipului de date pe care problemele le conin.
Tipul de date

Metoda

Dominant,
Lexicografic - Da - nu Semiordonarea lexicologic
Metoda EBA
rang Semiordonarea Lexicologic

Dominant, Lexicografic, Metoda repartizrii

- numerice

SAW, ELECTRE, TOPSIS

Tabel 9.4. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut pe baza tipului

de date.
8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut
Metodele de decizie multiatribut pe care le includem aici sunt
acelea care sunt u or de neles i/sau u or de aplicat la problemele din
lumea real. n legtur cu acestea vom prezenta numai idiele de baz
(Curriculum Vitae). Detaliile metodelor pot fi gsite n bibliografia
menionat pentru fiecare metod.
Metodele le prezentm ntr-o form care poate fi folosit,
caracteristicile fiecrei metode sunt descrise n urmtoarea ordine: logica
282

metodei, principiile de baz, procedura etap de etap; orice restricii,

cnd este aplicabil, avantajele i dezavantajele ei i bibliografia.
Metoda (1). Dominant
Logica i principiul de baz. O alternativ este dominat dac este o
alt alternativ care o dep e te (surclaseaz) pentru unul sau mai multe
atribute i le egaleaz pe celelalte atribute rmase.
Procedura:
1. Se compar primele dou alternative. Dac una este dominat de alta,
se elimin cea dominat.
2. Urmtoarea etap, alternativa rmas se compar cu a treia
alternativ. Se elimin din nou alternativa dominat.
3. Apoi se introduce a patra alternativ .a.m.d.
4.
Dup (n-1) etape, mulimea nedominat este determinat,
respectiv o singur alternativ va rmne.
Restricii: Niciuna
Aplicabil cnd: soluia urmre te s examineze i s cearn
alternativele dominate.
Avantaje: simpl, u or de folosit i neles.
Dezavantaje: unele alternative dominate, care vor fi eliminate, pot
n realitate fi mai bune n general dect unele alternative nondominate.
Metoda (2) . Maximin
Logica: Un lan este numai att de puternic ct este cea mai slab
verig a sa.
Exemplu: Viaa sau moartea unui astronaut pe orbit poate
depinde de organul su vital cel mai ru ( slab ).
Principiul de baz: Performana general a unei alternative este
determinat de atributul su cel mai slab, cel mai ru (nefavorabil).
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ se determin valoarea
celui mai ru atribut.
2. Selectm alternativa cu valoarea cea mai bun
pentru cel mai ru atribut. n
o
expresie matematic, o alternativ A este selectat
astfel:
Ao = Ai : max min (xij ) , j = 1,n : i = 1,m
Restricii: Toate atributele trebuie s fie manevrate pe o scar
comun, adic atributele vor avea uniti comensurabile.
283

Aplicabil cnd: decidentul este presupus a avea o natur pesimist

cu privire la situaia elaborrii deciziei.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles.
Dezavantaje: numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o
alternativ. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o anume alternativ sunt
ignorate. Cu alte cuvinte, diferena printre atribute nu se poate compensa.
Metoda (3). Maximax
Logica: O alternativ este selectat prin valoarea atributului ei cel
mai bun.
Exemplu: Juctorii de fotbal profesioni ti sunt selectai pe baza
talentului lor cel mai evident al lor: pasarea, viteza, driblingul etc.
Principiul de baz: Performana general a unei alternative este
determinat prin atributul ei cel mai bun.
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ, identificm valoarea celui
mai bun atribut.
2. Selectm alternativa cu valoarea cea mai bun, respectiv
maxim.
o
n expresie matematic, o alternativ A este selectat astfel:
o

A = Ai : maxi max (xij) j = 1,n : i = 1,m

Restricii: Toate atributele trebuie s fie msurate pe o
scar comun, adic, toate atributele vor avea uniti comesurabile.
Aplicabil cnd: decidentul este presupus s aib o natur
optimist privind situaia elaborrii deciziei.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles
Dezavantaje: Numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o
alternativ. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o alternativ anume sunt
ignorate. Cu alte cuvinte, diferena dintre atribute nu este compensat.
Metoda (4). Metoda conjunctiv
Logica: O alternativ care nu atinge nivelul minim acceptabil
pentru toate atributele este respins.
Exemplu: Pentru a obine carnetul de conducere, trebuie s
obinem un punctaj acceptabil pentru toate testele.
Principiul de baz : Nivelele minimale acceptabile pentru fiecare
atribut sunt folosite s scoat afar alternativele neacceptabile.
284

Procedura: 1. Decidentul specific un nivel minim acceptabil

(punctaj minim) pentru fiecare atribut.
2. Pentru fiecare alternativ, determinm dac valoarea fiecruia
din atributele ei este egal sau dep e te nivelul minim acceptabil.
3. Dac avem o asemenea alternativ, ea este reinut ca
acceptabil. Altfel ea este respins. Matematic Ai este o alternativ
acceptabil numai dac:
o
xij > xj , j = 1,n
o
unde xj este nivelul minim acceptabil pentru xj.
Restricie: Un nivel minim acceptabil pentru fiecare atribut
specificat.
Explicabil cnd: soluia urmre te s scoat afar alternativele
neacceptabile.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles
Dezavantaje: o alternativ candidat cu exact numai un atribut
inacceptibil va fi respins, chiar dac aceast alternativ are valori
ridicate pentru toate celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenele printre
atribute nu se pot compensa.
Metoda (5). Metoda disjunctiv
Logica: O alternativ candidat este selectat pe baza unei
caliti extreme pentru oricare atribut.
Exemplu: Juctorii de fotbal profesioni ti: sunt selectai cei care
au o calitate extremic n pasare, vitez , dribling etc.
Principiul de baz: Nivele dezirabile pentru fiecare atribut sunt
folosite pentru selectarea alternativelor care egaleaz sau dep esc acele
nivele n oricare atribut. O alternativ este evaluat pe baza celei mai
mari valori (caliti) a unui atribut.
Procedura: 1. Decidentul specific un nivel dezirabil pentru
fiecare atribut.
2. Pentru fiecare alternativ, se determin dac valorile atributului
egaleaz sau dep e te nivelul dezirabil.
3. Dac oricare ndepline te condiia de egalitate sau dep ire,
alternativa este acceptabil. Altfel, ea este respins. Matematic, Ai este o
alternativ acceptabil numai dac:
o
xij xj , j = 1 sau 2 sau .......... sau n
o
unde xj este un nivel dezirabil al lui xj
Restricie: Un nivel minim (acceptabil) pentru fiecare atribut
trebuie s fie specificat.
285

Aplicabil cnd: soluia tinte te s scoat afar alternativele

nonacceptabile.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles;
Dezavantaje: alternativele care sunt bune n toate atributele pot
varia foarte mult n aceast dep ire.
Metoda (6). Metoda lexicografic
Logica: n unele situaii de decizie un singur atribut pare s
predomine.
Exemplu: Regula cumpr ce este mai ieftin este una n care
preul este atributul cel mai important pentru decident.
Principiul de baz: se compar alternativele n ordinea
importanei atributelor.
Procedura: 1. Compar toate alternativele cu privire la cel mai
important atribut. Selecteaz alternativa cu valoarea cea mai nalt a
acelui atribut.
2. Dac sunt cteva alternative cu valoarea cea mai mare, se
compar acele alternative n strns legtur cu urmtorul cel mai
important atribut i selecteaz alternativa cu valoarea cea mai mare n
funcie de acest nou atribut.
3. Se procedeaz n aceea i manier pn numai o alternativ
rmne sau pn toate atributele au fost considerate.
Restricia: Atributele trebuie s fie rnduite n ordinea importanei
lor.
Aplicabil cnd: atributele sunt ntr-o relaie de dominan, astfel:
w1 D w2 D w3 .... D wi
unde: wi este ponderea (sau importana) celui mai important
atribut i.
D semnific relaia de dominan.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles
Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu se compenseaz
Metoda (7). Metoda semiordonrii lexicografice
Logica: n unele situaii de decizii un singur atribut pare s
predomine, dar permite o discriminare imperfect astfel c o alternativ
nu este judecat, considerat mai bun exact din cauz c ea are o valoare
puin mai mare pentru atributul predominant.

286

Procedura: 1. Compar toate alternativele cu privire la cel mai

important atribut. Selecteaz alternativa(vele) cu valoarea cea mai mare
pentru acel atribut sau cu o valoare putin inferioar celei mai mari valori.
2. Dac mai mult de o alternativ este selectat, compar aceste
alternative n strns legatur cu urmtorul atribut, cel mai important i
selecteaz alternativa(vele) cu valoarea acestui atribut cea mai mare sau
aproape de aceasta.
3. Procedeaz n aceast manier pn numai o alternativ rmne
sau pn cnd toate atributele au fost considerate.
Aplicabil cnd: atributele sunt n relaie de dominan
astfel ca:
w1 D w2 D w3 .... Dwn
unde : wi este ponderea celui mai important
atribut. Avantaje: simplu, u or de folosit i neles
Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu pot fi compensate.
Metoda (8). Eliminarea prin aspecte ( EBA )
Logica i principiul de baz: Procesul de eliminare este guvernat
de selectarea succesiv a aspectelor (atributelor). Alternativele sunt
judecate dup un atribut i eliminate n funcie dac ele nutresc un nivel
minim acceptabil da-nu.
Procedura: 1. Decidentul specific nivelul minimum pentru
fiecare atribut.
2. ncepnd cu atributul care are cea mai mare putere de
discriminare ntr-o manier probabilistic, elimin toate alternativele care
nutresc nivelul minimum da-nu pentru acel atribut.
3. Procednd la fel, atribut de atribut, n ordinea puterii de
descriminare ntr-o manier probabilistic pn cnd numai o alternativ
rmne sau pn cnd toate alternativele au fost considerate.
Restricie: atributele sunt rnduite n termenii puterii lor
discriminatorii ntr-o manier probabilistic.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles
Dezavantaje: O alternativ cu numai un atribut inacceptabil va fi
respins chiar dac aceea alternativ are valori nalte pentru toate
celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenele pentru atribute nu sunt
compensatoare.

287

Metoda (9). Metoda repartizrii liniare ( LAM )

Logica i principiul de baz: O alternativ care are multe atribute
considerate superioare va fi considerat superioar.
Procedura:
1. Rnduirea (considerarea) alternativelor pentru fiecare atribut.
2. Repartizarea unei ponderi de importan la fiecare atribut.
3. Crearea unei matrici ptratice (m x m) nenegativ al crei
element ik reprezint scorul alternativei Ai pentru atributul rnduit
considerat al k- lea. Scorul ik (punctajul) este suma ponderilor tuturor
atributelor unde Ai este rnduit, considerat al k- lea.
4.Folosirea metodei de repartiie liniar pentru a repartiza un
rang sau un loc pentru fiecare alternativ astfel c suma scorurilor
(punctajelor) pentru acea alocare, este maximizat.
Restricie: niciuna.
Aplicabil cnd:date privind ordinea sunt date ca scorul unei
alternative pentru fiecare atribut.
Avantaje: simpl, u or de folosit i neles. Cere mai puin efort
de colectare a datelor comparativ cu metodele cernd date cardinale.
Dezavantaje: Diferena cardinal real ntre alternative pentru
fiecare atribut nu este considerat. Astfel o alternativ considerat prima
pentru un atribut ar putea avea un scor cardinal de 100 i una considerat
a doua ar putea avea un scor de 94. Dar pentru un atribut diferit o
alternativ socotit prima poate avea scorul (punctajul) de 100 n timp ce
una socotit a doua numai un punctaj de 50.
Metoda (10). Metoda aditiv simpl
Logica i principiul de baz: Punctajul general al unei alternative
este calculat ca o sum ponderat a valorilor atributului.
Procedura:1. Pentru fiecare alternativ se calculeaz un punctaj
prin multiplicarea valorii scalare ( potrivit scrii de evaluare ) cu
ponderea importanei atributului i nsumarea acestora produse pentru
toate atributele.
2. Selectarea alternativei cu cel mai nalt punctaj. Matematic
o
alternativa preferata, A este selectata astfel:
1n
n
o
A = { A; max wj xij / wj }
j1 j1

288

unde: xij este rezultatul ( consecina ) alternativei i n

funcie de atributul j, calculat pe o scar numeric comparabil, w j este
ponderea importanei atributului.
Restricii: Atributele trebuie s fie i numerice i comparabile.
Decidentul repartizeaz ponderi de importan la atribute.
Avantaje: Cea mai cunoscut i mai larg folosit, simplu, u or de
folosit i neles. Diferenele ntre atribute pot fi compensate.
Dezavantaje: Dac atributele sunt complementare (un punctaj
nalt pentru un atribut totdeauna face s apar un punctaj nalt pentru un
alt atribut) punctajul calculat violeaz prezumia utilitii distincte
fiecrui atribut.
Metoda (11). ELECTRE (alegerea n prezenta unor puncte de vedere
diferite)
Logica: Este folosit conceptul unei relaii de surclasare care spune
c, i dac dou alternative Ag i Ak nu sunt n relaie de dominan
matematic, decidentul accept riscul de a considera alternativa Ag ca
aproape sigur mai bun dect alternativa Ak .
Procedura: 1. Calculm matricea valorilor alternativelor Ai pentru
fiecare atribut Cj:
M = [ aij ]; i = 1,m si
j = 1,n
Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) mulimea rezultatelor ce le poate avea
alternativa Ai n funcie de atributele Cj . Se pot defini n aplicaii de
forma :
yj : A x Cj
j = 1,n
Fiecrui atribut Cj i se asociaz un graf Gj = (A , uj);
2.
unde A este mulimea
vrfurilor grafului.
Fie Ag si Ak dou alternative ntre care putem avea relaiile:
Ag *
* Ak dac Ak > Ag
Ag *
* Ak
dac Ak <Ag
Ag *
* Ak
dac Ak ~ Ag
3. Se determin indicatorii de concordan i discordan dup
urmtoarele formule:
C ( Ag ; Ak ) =

1
k1 k 2 ... km
289

kj
j

unde: kj sunt coeficienii de importan ai atributelor C j, iar suma se

face dup acei indici j pentru care:
agj a hj : kj [ 0,1] .
Indicatorul de concordan C( Ag; Ak) arat msura n care
alternativa Ag dep e te alternativa Ak .
1
d( Ag; Ak ) = max / agj - akj / - dac akj > agj d
d( Ag; Ak ) = 0 dac akj agj
Indicatorul de discordan d( Ag;Ak ) ne d informaia despre
modul n care alternativa Ak este depa it de alternativa Ag.
4. Se realizeaz ierarhizarea dup preferin prin introducerea
relaiei de surclasare dup care o alternativ Ag surclaseaz alternativa
Ak ,dac :
C(Ag;Ak)
p d(Ag, Ak)
q
unde p i q sunt dou valori prag alese de decident ntre 0 i 1 ( p
tinde ctre 1 i q tinde ctre 0 )
Avantaje: Diferena printre atribute este compensatoare. Ea
folose te deplin informaia coninut n matricea deciziei.
Dezavantaje: Numai o parial evaluare, cntrire a alternativelor
este calculat. Cu ct numrul alternativelor cre te, cantitatea de calcule
cre te destul de rapid. Procedurile de calcul sunt destul de elaborate.

Metoda (12). TOPSIS (Tehnica pentru ordonarea preferinei

prin asemnare cu soluia ideal)
Logica i principiul de baz: Alternativa aleas va fi la cea mai
scurt distan de soluia ideal i cea mai deprtat distan de soluia
ideala-negativ.
Procedura: 1. Calculm matricea normalizat a deciziei, valorile
nominalizate Yij sunt calculate astfel:

290

Xij
Yij =
n

Xij
i1

i=1,m ; j= 1,n

2. Calculm matricea normalizat ponderat a deciziei. Valoarea

normalizat ponderat Vij este calculat astfel:
vij = wj x Yij : i = 1,m ;
j = 1,n
unde wj = ponderea atributului j ; wj =1
3. Determinm soluia ideal i cea ideal-negativ:
0
A = { ( max vij / jJ ), ( min vij / j J ) i = 1,m}={v1, v2, vj, vn} A
= { ( min vij / jJ), ( max vij / j J) i = 1,m}={v1, v2, vj, vn}
unde J = j = 1,2, ... n asociate cu criterii benefice (avantajoase)
unde J= j = 1,2, ... n asociate cu criterii de cost (dezavantajoase).
4. Calcularea msurilor de separare (deprtare). Separarea ntre
fiecare alternativ poate fi msurat prin distana euclidian n dimensional. Separarea, deprtarea fiecrei alternative de cea ideal este
dat de:
m

Si = (vij vj )2 ;

i = 1,m

j1

n mod similar, deprtarea de soluia negativ-ideal este dat de:

m

; i = 1,m

Si = (vij vj )2
j1

5.Calcularea apropierii relative fa de soluia ideal. Relativa

o
apropiere a lui Ai n legtura cu A este definit ca:
o

Ci = Si - / ( Si + S i ), o ci 1, i = 1,m 6.
Rnduirea ordinii de preferin.
Restricii: Atributele trebuie s fie i numerice i comparabile.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles. Diferena dintre
(printre) atribute este compensatoare.

291

Metoda (13). Metoda produsului ponderat

Logica: Pentru a penaliza alternativele cu atribute slabe s
valoreze mult mai mult, un produs n locul unei sume de valori este fcut
prin atribute.
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ, se mre te valoarea
scalar a fiecrui atribut cu o putere egal cu ponderea importanei
atributului. Apoi se multiplic valorile rezultate prin toate atributele.
2. Selectarea alternativei cu produsul cel mai nalt. Matematic
alternativa preferat, A* este selectat astfel:
o
A* = { Ai max ( ( xij Wj j )}
Unde: xij este rezultatul, consecina alternativei i pentru atributul j, pe o
scar numeric comparabil
i w j este ponderea normalizat a
importanei atributului j.
Restricii: Atributele trebuie s fie i numerice i comparabile.
Aplicabil cnd: decidentul dore te s evite alternativele cu
atribute slabe.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles. Diferenele printre
atribute sunt compensatorii.
Metoda (14). Metoda distanei de obiectiv (int)
Logica: Pentru unele atribute, valoarea cea mai bun poate fi
localizat n mijlocul irului de atribute.
Exemplu: n cumprarea unei case numrul de camere ar trebui s
fie nici prea mare nici prea mic.
Principiul de baz: Alternativele care au cea mai mic distan
fa de obiectiv sunt selectate.
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ, se recalculeaz devierea
de la int (obiectiv).
2. Selectarea alternativei cu valoarea distanei cea mai scurt.
o
Matematic, o alternativ A este selectat cu distana cea mai mic.
unde: xij este rezultatul (consecina) alternativei i n funcie de
atributul j, msurat pe o scar numeric comparabil;
tj si wj sunt nivelul (inta) obiectiv i ponderea normalizat a
atributului j.
Cerine: Un nivel, int, sarcin, trebuie s fie specificat pentru
fiecare atribut. Atributele trebuie s fie i numeroase i comparabile.
Aplicabil cnd: decidentul are n minte o mulime de nivele
obiectiv pentru fiecare atribut. De asemenea, nu au n mod necesar o
292

cre tere monoton a utilitii. Adic pentru atribute de beneficiu (de

maxim) mai mare nu este n mod necesar mai bun sau pentru atribute de
cost (minim) mai mic este mai bun. O valoare n mijloc poate fi preferat
aici.
Avantaje: simplu, u or de folosit i neles. Diferena printre
atribute este compensatorie.

293

BIBLIOGRAFIE
1. Andreica M., Metode cantitative in management, Ed. Economica,
Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998.
2. Bell Daniel
- The Coming of Post Industrial society, New York, .
.
Basic Books, 1973 p.174.
3. Benchimol G. - Decision de groupe assistee por ordinateur, Hermes, .

.
4. Bernard J.J
Blin A.,
5. Bartol K.M.,
David C.,
6. Bui Tung X.

Paris, 1992
- A programing model of commun chaice amony
multiatributed Srouds. Journal of Commens
Research, Vol. 4, No 2, 1977.
- Management ",International Editions New York, 1991

- A Group Decision Support System for Cooperation

Multiale Criterio Group Decizion Making Springer Verlag, Berlin, 1987.
7. Burciu, A.
-MBO & Ciclul Afacerilor, Ed. Economica, 1999.
8. Ctan D.,
- Management General, Ed. Tipomur, Tg-Mure , 1994.
9. Dawes R.M
- Social selection bared on multidimensional criteria
journal of Abmoral and Social Psihology.
10.Dnia, I., - Conducerea unitilor din industrie, construcii i
Prjol, N.
transporturi, Timi oara, 1980
11. Drucker P. F. - People and Performance: The Best of Peter Drucker
an Management New York, Harper & Row, 1977.
12. Dumitrescu, M. - Enciclopedia conducerii ntreprinderii,
Ed. tiinific i enciclopedic, Bucure ti, 1981
13. Easton A.
- One of a kind decisions innolning Weighted multiple
objectines and disporates alternatines, in: Multiple
Criteria Decision Making University of South
Carolina Press Columbia, South Carolina, 1973.
14. Guy Jacob
- Le systme dinformation pour la strategie
dentreprise, Hermes, Paris, 1993.
15. Hwarg C.L.,
- Multi Attribute Decision Making - Methodes and
applications, Springer - Verlay, New York, 1981.
16. Ionescu Gh. - Regarding some comiderations and improunement of
ELECTRE chethool, Global Business Perspectives
Ed. Abbass F. Alkhafaji,University Press of America,
Mryland - Library of Congress, 1978.
294

17. Ionescu Gh.

Ilies L.

- Sisteme de transport containerizat, Probleme

generale ale modelarii si optimizarii, Ed. Dacia,
Cluj Napoca, 1988.
18. Ionescu Gh.
- Cultura afacerilor - Modelul american, Editura
Economic Bucure ti, 1998.
19. Ionescu Gh.
- Dimensiunile culturale ale managementului.
Editura economic, Bucure ti, 1996.
20.Ionescu Gh.
- Planificarea funciei a managementului, Rev.
Tribuna economic nr. 10 i 11, Bucure ti, 1994.
21. Luthans F.
- The Contingency Theory of Management: A Path
Out of the Jungle,Business Horizons, June, 1973
212 MacCrimon K.R. - Decision making among multiple atribute
alternatives: A survey and Consolidate approach.
RAMD Memorandum RM-4823-ARPA, 1968.
23. Mihu I. (coord.) - Management General, Editura Carprtica,

Cluj-Napoca, 2003.
24. Miclu I.M.,
- Proiectarea i implementarea sistemelor suport de
decizie i a sistemelor expert n managementul
organizaiilor economice, Teza de doctorat, 1998.
25. Miclu , I.M.,
- Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006.
26. Miclu , I.M.,
- Managementul productiei industriale, Ed.
Cibernetica MC, Bucuresti 2006,
27. Miclu , I.M., - Managementul calitatii, Ed. Gutenberg, Arad, 2007.
28. Miclu , I.M., - Sistemul decizional in managementul organizatiilor
economice bazat pe cunoastere, Vol. Dezvoltarea
culturii antreprenoriale pentru un management
performant bazat de investitii si cunoastere Ed.
Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,
29. Miclu , I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. Dezvoltarea
culturii antreprenoriale pentru un management
performant bazat de investitii si cunoastere Ed.
Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,
30. Miles R. H., - Macro Organizational Behavior. Goodyear
Publishing. Santa Monica, Calif.1980.
31. Mitrofanoff K. - Management: les atous du circuit Court, Nouvel
Economiste, 1991.
32 Nicolescu O.
Management comparat, Ed. Economica, 2004.
33. Nicolescu O. Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Verboncu I.
295

34. Oprean D.
Racovitan D.M
35. Price Derek

- Informatica de gestiune i managerial, Ed.

Eurounion, Oradea 1994
- Science Since Batglan, New Haven Yale
University Press, 1961
36. Pricop M.
Managementul intreprinderii, Ed Economica,
Bucuresti, 2003.
.
37 Reddin, W.J.
- Les 3 dimenssions du dirigeant. n:
Management France, nr.1, 1968, p.12-19
38. Robbins St. P.
- Management, Prentice-Hall International
Editions, London, 1991.
39. Roy B.,
- Manual de referance du programe ELECTRE.
Benoyourn R.,
Note de Synthese et Formation. Direction
Susman N.,
Scientifique SEMA No 25, Paris, 1966.
40. Roy B.,
- La methode ELECTRE II. Une application an
Bertier P.,
mediaplanning, VII-ence Conference
Internationale
de Recherche Operationnelle,
.
Dublin; OR 72 North Holland Amsterdam, 1973.
41.Russu C,
- Conductorul n procesul conducerii moderne
Nicolescu O.
Ed.Politic, Bucure ti, 1990.
42. Schein Edgar M. - Organizational Culture and Leadership. JossexBos.San Francisco,1985.
43. Scott Morton M. - Decision Support System, An Organization Vol

Keen P.G.V
44. Simon A.

Perspective, Reading Man, Addition Merely,1978.

- The new science of management decision,
Prentice - Holl, Englewad Cliff, 1987.
45. Simon H.A.
- The new science of management decision, Prentice
1Holl, Englewool Clifs, 1977.
46. Stancioiu I. Management Elemente fundamentale, Editura
Militaru G.
Teora, Bucuresti, 1998
47. Stegroiu D.,
Stiluri de munc ale cadrelor de conducere
Ursu I.
din unitile economice, Ed. Dacia,1978
48. Taylor W. F.
- Principles of Scientific Management New York,
Harper & Row, 1911.
49. Turlean E.
- Decision Suport and Export System, Macmillan
.

Publishy Company, New York.

296