Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Valoare pri
sociale/lei
158 600
97 600
48 800
305 000
Numr pri
sociale
15 860
9 760
4 880
30 500
Procent (%)
52
32
16
100
metode i tehnici de management utilizate cu precdere : diagnosticarea, regsit sub forma unor
analize periodice, realizate de administrator, ce nsoete bilanul contabil; edina, metoda larg
rspndit, se regsete la nivelul administratorului sub forma edintelor ah-hoc; delegarea este
folosit pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
b) Subsistemul decizional
Informaiile furnizate de decCLICKiile i rapoartele administratorului au permis
evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului
decizional.
Lista deciziilor ce urmeaz a fi analizate:
achiziionarea de mijloace de transport prin ncheierea de contract de leasing cu firma TBI
LEASING SRL;
sancionarea persoanei vinovate de pierderea unui contract cu 10 % din salariul brut;
achiziionarea de utilaj performant ncrcarea mrfurilor;
obinerea de fonduri rambursabile pentru a se dezvolta;
aprobarea Bilanului contabil pentru anul 2008;
aprobarea Contului de Profit i Pierdere pentru anul 2008;
aprobarea de repartizare a profitului n contul de Rezerve pentru 2008;
aprobarea raportului de gestiune al administratorului pentru anul 2008;
chemarea unei echipe de specialiti pentru desfundarea canalizarii;
cursuri de perfecionare a personalului n vnzri.
NCADRAREA TIPOLOGIC A DECIZIILOR
C1
C2
C3
C4
Integrat
Avizat
Periodic
Aleatoare
Unic
Multicriterial
Unicriterial
Curent
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
10
Decizia 10
*
*
60
C5
TOTAL
(%)
Tactic
Strategic
Risc
Incert
Decizia
Cert
Nr.
crt.
40
30
60
10
*
*
100
20
*
*
40
40
20
80
Funciile managementului
O
Co
A
C-E
*
*
*
PM
C-D
*
*
*
*
*
SC
*
*
*
*
*
*
*
5
Obs
*
1
*
2
C1
*
*
*
*
*
*
*
*
80
CERINE DE RAIONALITATE
C2
C3
C4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
100
80
C5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
90
PERSONAL
SALARIZA
CONTR
OL
PERSON
AL
BORDEROURI
PT BANCA
VERIFIC
ARE
CORELA
TII
PROPUN
ERI
SALARII
APROBAR
E
CONDUC
ERE
CARD
O.P. CU SUMA
TOTALA
COMAND
A
SEMNAT PRIMITOR
DE MATERIALE
Nr.
Crt.
1
2
ELIBERA
RE
MATERIA
L
SE
ACTUALIZEAZ
A FISA DE
MAGAZIE
SEMNATURA
GESTIONAR
CONTABILITATE
4
5
6
7
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
DIRECTOR
TEHNIC
SERVICIUL
CALITATE
PERSON
AL
DIRECTOR
COMERCIAL
RESURS
E
UMANE
CONTRAC
TE
ADMINISTRATI
E
DISPECER
TRANSPORTU
RI
DIRECTOR
ECONOMIC
PROTECT
IA
MUNCII
FINANCIA
RCONTABIL
SECRETARI
AT
Fiele de post sunt elaborate att pentru administrator, ct i pentru executani, respectiv:
S.C. CLICK SRL CONSTANA
Compartimentul : Administrativ
Pagina . / ..
Aprobat,
Reprez. legal
Ing. Cojocariu Mugurel
FIA POSTULUI
I. DENUMIREA POSTULUI: Administrator
II. NUMRUL POZIIEI: Conform organigramei societii
III. RELAIILE POSTULUI:
a)
Ierarhice se subordoneaz Adunrii asociailor
b)
Funcionale colaboreaz cu toate compartimentele societii
c)
Coordoneaz serviciile compartiment tehnic, compartiment comercial i cel
economic.
IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: urmrete evoluia activitii societii
V. LOCUL DE MUNC: Birou Administrativ
VI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractului
VII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizare
VIII. RESPONSABILITI:
Coordoneaz ansamblul preocuprilor privind calitatea i are responsabilitatea
stabilirii politicii organizaiei i strategiilor n domeniul managementului i calitii, precum i
asigurrii resurselor necesare meninerii i dezvoltrii sistemului de management al calitii;
Numete un membru din management ca Reprezentant al Managementului pentru
Calitate RMC;
Definete responsabilitile i autoritile tuturor posturilor i se asigur c acestea sunt
comunicate n cadrul organizaiei prin intermediul documentelor i instruirilor generate;
Aprob toate documentele generate de aplicarea sistemului de management al calitii,
care solicit responsabilizarea la cel mai nalt nivel;
Asigur conducerea general i operativ a societii, n concordan cu politica i
obiectivele stabilite n domeniul calitii, n condiii de rentabilitate;
6
Coordoneaz i ndrum toate activitile desfurate de societate, direct sau prin efii
de compartimente, conform organigramei;
Are n subordine direct Directorul Tehnic (RMC), Directorul Economic i Directorul
Comercial;
Investete RMC, i Responsabilul CQ cu autoritatea necesar pentru stabilirea,
implementarea i meninerea SMQ la toate nivelurile de organizare a societii;
Avizeaz invitaiile de participare la trguri i alte evenimente;
Urmrete primirea procesului verbal de adjudecare a ofertei.
IX. NIVEL DE AUTORITATE: urmarete, verific i rspunde la ndeplinirea sarcinilor de serviciu
din toate compartimentele din subordine.
X. CERINE: 1.Educaie: studii superioare tehnice.
2.Competene: gndire analitic, capacitate de comunicare, spirit de ordine si
disciplin, responsabilitate, capacitate de sintez.
3.Atitudini: onestitate fa de societate, capacitate mare de munc, orientare spre
sarcini i spre oameni.
XI. ALTE ELEMENTE
- A intra n vigoare de la data de 01.06.2005
Numele titularului postului: ..................................
Semntura: ...............................
Data semnrii: .........................
ELABORAT
VERIFICAT
VIZAT
NUME
Ec. IFRIM DORA
ELENA
MARCU DAN
SEMNATURA
DATA
m
S.C. CLICK SRL CONSTANA
Compartimentul : Financiar Contabil
Pagina . / ..
Aprobat,
ADMINISTRATOR
Ing. Liviu Ursachi
FIA POSTULUI
ELABORAT
VERIFICAT
VIZAT
NUME
SEMNATURA
Ec. IFRIM DORA ELENA
DATA
MARCU DAN
m
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
-tehnice
-economice
-alte specialitati
Personal cu pregatire generala
9
0
0
0
23
0
0
0
11
Nr
crt
1
Principiul flexibilitatii
sistemului
informational
Principiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor
Principiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale
Corelarea functionala cu
sistemul
decizional
si
constructiva cu sistemul
organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei
Adaptarea
optima
a
parametrilor
sistemului
informational la conditiile
exogene si endogene firmei,
modificarea caracteristicilor
sistemului
informational
conform necesitatilor
Pentru
asigurarea
compatibilitatii
intre
componentele
informationale si integrarea
deplina a informatiilor pe
verticala
sistemului
managerial este necesara
abordarea
unitara
a
culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din puct de
vedere metodologic
Transmiterea selectiva a
informatiilor, pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta
abateri
importante de la obiective,
criterii, mijloace, etc
12
Principiul asigurarii
de maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare
Valorificarea la maximum a
informatiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informationale mai rafinate,
selectate in functie de
cerintele proceselor de
management.
Principiul
In
conceperea
sau
subordonarii
rationalizarea
sistemului
conceperii si
informational, obiectivele si
functionarii sistemului cerintele sale specifice
informational
trebuie
sa
reflecte
cerintelor
obiectivele fundamentale,
managementului
derivate,
specifice
si
organizatiei
individuale ale respectivei
organizatii.
Principiul asigurarii
Timpii
de
culegere,
unui timp
vehiculare si prelucrare a
corespunzator de
informatiilor si implicit a
reactie
deciziilor
trebuie
componenetelor si
diferentiati-utilizarea unei
ansamblului
game variate de proceduri si
sistemului managerial mijloace de tratare a
informatiilor.
Principiul asigurarii
Se refera la asigurarea
eficacitatii si eficientei informarii complete, corecte
informationale si
si in timp util a tuturor
organizationale
componentilor organizatiei,
dar si o permanenta evaluare
si comparare a efectelor
cantitative si calitative ale
unui sistem informational cu
costurile necesare realizarii
si functionarii lui.
Nu
sunt
folosite
metode
specializate pentru culegerea si
vehiclarea informatiilor, dar de
regula se respecta timpii.
n firm pot aprea disfuncionaliti din cauza nerespectrii principiilor. Distorsiunea apare
la nivelul compartimentului de producie ca urmare a nenelegerii unei comenzi de ctre muncitori.
Mai poate apare redondana cnd bilanul este transmis pe mai multe ci ctre compartimentul
financiar-contabil.
Majoritatea documentelor se realieaz pe formulare tipizate, ceea ce denot o anumit
preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care ntocmesc aceste
documente. Frecvena ntocmirii documentelor depinde de la caz la caz, n funcie de comenzile
nregistrate. De regul volumul de informaii este mic, ns acestea sunt indispensabile procesului
productiv sau lurii deciziilor.
13
N
r
cr
t
1
organizatorice
modificarile ce intervin
in variabilele exogene ce
influenteaza firma si
managementul acesteia
Existenta unor
interdependente intre
posturi si functii
Principiul definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Principiul crearii de
Crearea si functionarea
colective
unor colective de
intercompartimentale specialisti, recrutati din
diferite compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
caracter inovational
Principiul variantei
optime
10 Principiul
permanentei
conducerii
11 Principiul eficientei
structurii
organizatorice
12 Principiul unitati de
decizie si actiune
firmei
De regula lipsa
adminiCLICKtorului
este asigurata fie de
seful serviciului
productie, fie de seful
serviciului tehnic,
acestia la randul lor
fiind inlocuiti de
subordonatii lor
Compararea eforturilor
Nu se realizeaza
reclamate de
consemnarea
functionarea structurii cu eficientei structurii
efectele generate de
organizatorice prin
aceasta si obtinerea de
prisma unor indicatori
eficienta
specifici.
Ierarhizarea si articularea Muncitorii sunt
subdiviziunilor
subordonati sefilor
organizatorce trebuie
fiecarui departament,
astfel efectuate, incat
ascultand si de
fiecare titular al unui
administrator.
16
Structura
organiztorica de
ansamblupersonal
Structura de
ansamblu a
firmei
Structura de
management
Structura de
ansamblu a
firmei
Structura de
ansamblu a
firmei
Structura de
ansamblu a
firmei
13 Principiul
interdependentei
organizatorice
minime
14 Principiul economiei
de comunicatii
De regula fiecare
departament
functioneaza
individual, avand
legatura cu celelalte
departamente doar cat
este nevoie.
Structura de
ansamblu a
firmei
Volumul
informational este cel
minim.
Structura de
ansamblu a
organizatiei.
Referitor la ROI i ROF, am observat c nu sunt foarte bine realizate din punct de vedere
calitativ. ROI se refer la inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele
participative de management - nu se poate vorbi de o delimitare adecvat atribu iilor,
responsabilitilor i competenelor.
Organigrama corespunde n general cerinelor unui management profesionist. Fiele de post
cuprind ntreaga palet de manageri i executani, dar exist i lacune.
PUNCTE FORTE ECONOMICE I MANAGERIALE
Nr
Puncte forte
Termene de
Cauze
Efecte
crt
comparatie
1 Situatia financiara de Anul
-cresterea
-crestere economica a
ansamblu este
precedent
numarului de
firmei
favorabila ,firma
comenzi
-imbunatatirea
inregistreaza profit in
-domeniu de
imaginii p e piata in
2006 si in 2007activitatepofida intensificarii
dinamica ascendenta
fabricarea de
concurentei
termopane este
cautat pe piata
2 Interes major al
Mediul de
-dinamica
-crearea de conditii
actionarilor in
afaceri, dar ascendenta a
favorabile pentru
dezvoltarea activitatii mai ales
indicatorilor
cresterea cotei de
firmei
mediul
economici in
piata
concurential anul 2006
-imbunatatirea
imaginii pe piata
17
Observatii
Firma a inregistrat
niveluri ridicate ale
ratelor rentabilitatii
(comerciale si a
costurilor) , de peste
10 % atat in 2006, dar
si in 2007
Situatia
unei
intreprinderi
normale si
anul
precedent
Cresterea cifrei de
afaceri cu 35 % in
2007
Anul
precedent
Societatea nu
inregistreaza datorii
salariale
Situatia
financiara a
altor firme
Cresterea vitezei de
rotatie a activelor
circulante la 3.27 in
anul 2007 fata de 2.61
in 2006
Preocuparea
managementului
firmei in dezvoltarea
profesionala a
angajatilor
Anul
precedent
(2006)
Calitatea buna
produselor, ceea ce le
face competitive pe
piata interna, dar si
externa
Concurenta
Ponderea ridicata a
comenzilor in afara
orasului Constana
(60 %)
Cerintele
economiei
de piata
Situatia
altor firme
-obtinerea de
profit in
perioada
analizata
-evolutia
inflatiei
-cresterea cifrei
de afaceri ca
urmare a
cresterii
numarului de
comenzi
-cresterea
veniturilor din
productie
-firma
inregistreaza o
situatia
economica
favorabila
-se inregistreaza
profit
-cresterea
stocurilor intrun ritm mai mic
decat cresterea
cifrei de afaceri
-greselile facute
de personal
-crearea de
metode noi,
moderene de
incarcarea a
marfurilor
-preocuparea
managerilor
pentru imaginea
firmei
- personal
calificat
-investitii
-renumele firmei
-nevoia firmelor
de produse de
calitate
superioara
18
interna si externa
-cresterea cotei de
piata
-motivarea angajatilor
-motivarea angajatilor
-posibilitatea de a se
dezvolta si de a
deveni lider pe piata
-evitarea conflictelor
de munca
-castigarea
respectului
angajatilor
-reducerea
cheltuielilor de
stocare
- cresterea calitatii
muncii, deci si a
produselor fabricate
-evitarea refacerii
unor lucrari
-motivarea angajatilor
- comercializarea
produselor la un pret
mai ridicat
-crearea de clienti
fideli
-cresterea veniturilor
-imbunatatirea
imaginii comerciale a
firmei pe piata
externa
-facilitarea unor
colaborari cu firme
mari
-dezvoltarea
societatii
-mangeri
deschisi la
folosirea unui
management
performant
-organizare , control,
si informare mai bune
-orientarea
mangementului spre
performanta
Observatii
-amplificarea
caracterului
empiric al
managementului
-predomina
dimensiunea
operationala a
managementului
7 Inexistenta unui
Concurenta
-diminuarea
departament
sansei de a
specializat pe
deveni lider de
domeniul
piata
comercial
-cresterea
operationalizarii
managementului
8 Deficiente in
Cerintele
-interpretare
realizarea
managementului eronata de
documentelor
stintific
personal a
ROI si ROF
anumitor
informatii din
aceste
documente
9 Scaderea cu 70% Anul precedent -neacoperirea
a productivitatii
cererii de pe
muncii in 2007
piata
fata de 2007
10 Nerespectarea
Nivelul normal -cresc
corelatiei : Iwl al corelatiilor
cheltuielile
si
Is
scade profitul
N
r
cr
t
1
Un sistem de
obiective care nu
contine toate
componentele
procesuale si
structural
organizatorice
Recomandare
Implementarea
unor caracteristici
de stabilitate si
normalitate
economica prin
respectarea
corelatiilor:
Ica Ifs I nsal si
Iwl Is
Crearea unui
departament
specializat in
marketing, sau
Cerintele si
exigentele
managementului
stiintific
-conservatorismul
unei parti a
salariatilor
-atitudinea
necorespunzatoare a
unor manageri fata de
problemele firmei
-tendinta unor
manageri de a pasa
rezolvarea unor
probleme spre alte
niveluri ierarice
-lipsa unor strategii si
politici realiste
-insuficienta pregatire
a pesoanei care a
realizat documentele
-tendinta de a
simplifica aspectele
relevante
-cresterea numarului
de salariati ca urmare
a dezvoltarii firmei
-creste numarul de
salariati, si implicit
nivelul
salariului
mediu
RECOMANDRI
Cauza avuta in
Efecte
vedere
Resurse
Nerespectarea
corelatiilor: Ica
Ifs I nsal si Iwl
Is
-cresterea
eficientei firmei
-cresterea
profitului
-exploatarea
fortei de
munca deja
existenta
Neexistenta
acestui
departament
-cresterea
vanzarilor
-cresterea
profitului si
-resurse
financiare si
umane (1000
pe luna)
20
Observatii
Este necesar
timp pentru
echilibrarea
indicilor,
firma
inregistrand
deja profit.
angajarea unor
consultanti.
Crearea
departamentului de
sine statatorcomercial
dezvoltarea firmei
Activitatea
comercial este
realizata in cadrul
compartimentului
productie
-o mai buna
organizare
-evitarea
supraincarcarii cu
atributii
nespecifice fiselor
de post a unor
muncitori
-cresterea
performantelor
firmei
-flexibilitate la
metode noi,
moderne
-resurse
financiare
pentru
echiparea unui
birou(500)
Asigurarea formarii
i perfectionarii
manageriale a
managerilor
implicati in
functionarea
sistemului de
management
reproiectat.
Infiintarea i
asigurarea
functionarii
corespunzatoare a
unor activitati de
importanta majora
in economia firmei,
precum: elaborarea
de strategii i
politici globale,
organizare
manageriala,
bugetara,
informatica
(descentralizata).
Activitate de
management nu
corespunde cu
managementul
stiintific
Activitatile de
elaborare de
strategii si politici
globale nu sunt
dezvoltate
suficient
-cresterea
previziunii in ceea
ce priveste situatia
firmei
-cresterea
eficientei
-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consulatanti
Delimitarea i
dimensionarea
judicioasa a
componentelor
procesuale
functiuni, activitati,
atributii, sarcini
implicate
nemijlocit in
realizarea
obiectivelor;
Supraincarcarea
cu sarcini si
atributii sau
atribuirea unor
sarcini
necorespunzatoare
postului
-o mai buna
organizare si
eficienta
-antrebarea
personalului
-resursa timp
Reconceperea unor
componente
primare ale
Realizarea
compartimentelor
si a fiselor de post
-concordanta
sistemului
organizatoric cu
-resursa de
timp
21
-resurse
fiananciareprogram(500
)
De acest
departament
se va ocupa
un muncitor
de la
productie
structurii
organizatorice
posturi,
compartimente,
relatii
organizatorice;
Remodelarea de
ansamblu a
sistemului
managerial
Neconcordanta cu
sistemul de
management
performant
Imbunatatirea
tipologica a
deciziilor adoptate
la toate esaloanele
organizatorice, prin
cresterea ponderii
deciziilor strategice
si tactice, de risc i
incertitudine, de
grup, aleatorii i
unice etc.
Predomina
deciziile tactice
cerintele unui
management
stiintific
-cresterea
eficientei si
armonizarea
mediului de lucru
-dezvolatarea
firmei
-alinierea la
cerintele pietei
-stabilirea de noi
obiective
-implicarea mai
mare din partea
managerilor
-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consultanti
-resursa de
timp
10 Cresterea gradului
Lipsa
de fundamentare a profesionalismului
deciziilor adoptate, in luarea deciziilor
pe de o parte prin
rationalizarea
componentei
informationale a
managementului
(furnizorul de
informatii) i, pe de
alta parte prin
derularea
proceselor
decizionale pe baza
unor scenarii
metodologice
adecvate;
-o mai buna
corelare intre
subsisteme
-cresterea
sigurantei de
realizare a
activitatii ce o
presupune decizia
11 Refacerea
Acestea sunt
documentelor ROF, incomplete si
ROI
inadecvate
-imbunatatirea
-resursa timp
imaginii firmei
-evitarea
neintelegerilor
intre angajati
-cresterea
-resursa timp
profesionalismului
in cadrul firmei
12 Imbunatatirea
parametrilor
calitativi ai
Decizii luate
nerespectand
caracteristicile
22
-resursa timp
deciziilor adoptate
(oportunitate,
completitudine,
integritate,
imputernicire
etc.)
13 Respectarea in
continuare a
normelor calitative
ale produselor
calitative
-modernizarea
firmei
-resurse deja
folosite
14 Profesionalizarea
muncitorilor in
continuare
Muncitorii
urmeaza cursuri
de specializare in
fabricarea de
termopane
-resurse
financiare
pentru cursuri
15 Realizarea
lucrarilor in afara
Constanalui in
continuare
16 Motivarea
personalului
17 Promovarea si
utilizarea unui
instrument
managerial evoluat,
circumscris
managementului
prin obiective
18 Rationalizarea
sistemului
informatic
Sistemul de
obiective nu este
foarte clar
-cresterea
profitului
-dezvoltarea
firmei
Insuficienta
rationalizare a
sistemului
informatic
-o mai buna
comunicare in
cadrul firmei,
armonizarea
mediului de lucru
-usurarea si
simplificarea
sarcinilor
personalului
-resurse
financiare
pentru dotare
cu
echipamente
electronice
19 Diversificarea
ofertei
Se transporta doar
solide
-cresterea
profitului
-dezvoltarea
firmei
-resurse
financiare si
umane -20 000
-cresterea calitatii
produselor
-cresterea pretului
produselor si
implicit a
veniturilor
23
-resurse
fiananciare
pentru
transport
-resurse
financiare
pentru
recompense
-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consultanti
20 Reinvestirea in
dezvoltarea in
continuare a
activitatii
Firma se afla in
dezvoltare
-cresterea
profitului si a
performantelor
-cresterea
renumelui
-fidelizarea
clientilor
-rezistenta in fata
concurentei
-resurse
financiareprofit
reinvestit
Geze Romnia;
Balkan Romnia;
Wurth Romnia;
Moldoglass Constana.
Stabilirea obiectivelor strategice
meninerea ritmului de cretere a profitului nregistrat de societate
corectarea i asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei,
evideniate de unele corelaii dintre obiective i implicit, indicatori economici
Ica>Ifs>Ins i Iw>Is,
unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins = indicele (dinamica) numarului de salariai
Iw = indicele (dinamica) productivitii muncii
Is = indicele (dinamica) salariului mediu
promovarea profesionalismului, eticii profesionale i formrii profesionale continue a
personalului ce lucreaz n domeniu
crearea pana n anul 2010 a nc dou ateliere de lucru
proiectarea pn la 1 septembrie a unui sistem de management performant, axat pe managementul
prin bugete; implementarea efectiv i atingerea parametrilor proiectai pn la sfaritul anului 2009
meninerea fondului de salarii aproximativ la acelai nivel astfel ncat creterea indicelui fondului
de salarii s fie mai lent dect creterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele
respectrii corelaiilor ce ar trebui s existe ntre anumii indici ntr-o CLICKe definit normal ntro societate
asigurarea realizrii de servicii n afara Constanei n procent de cel puin 50%
Conturarea principalelor opiuni strategice
Utilizarea la maxim capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forei de munc necesare.
Diversificarea ofertei. O alt soluie strategic circumscris aciunii ample de restructurare o
constituie diversificarea ofertei proprii, preluarea a ctor mai multe comenzi, care de care mai
diversificate, n funcie de oportunitile i necesitile pieei interne.
Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le-au generat reprezint suportul formulrii
unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului de viabilitate
managerial a S.C. CLICK S.A.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
Remodelarea managementului societii comerciale i a principalelor sale componente
(metodologic, decizional, informaional, organizatoric) pe baza unui scenariu metodologic
riguros
Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care s graviteze n jurul
managementului prin obiective i managementului prin bugete
mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor decizional i
informaional, din perspectiva ndeplinirii funciilor n managementul firmei i al optimizrii
ciclului informaie decizie aciune
Asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii, ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente i relaii organizatorice)
25
Obiective
Optiuni
strategice
Resurse
Termene
Scopul
principal al
SC CLICK
SRL este de a
asigura pieei
satisfacerea
nevoii de
transport de
mrfuri, prin
onorarea
tuturor
comenzilor i
cererilor de pe
pia n
termeni de
seriozitate,
profesionalis
a)promovarea
profesionalismul
ui, eticii
profesionale i
formrii
profesionale
continue a
personalului ce
lucreaz n
domeniu
b) crearea pana
in anul 2010 a
inca 2 ateliere
de lucru
c) proiectarea
pana la 1
septembrie a
a)Diversificarea
productiei
(pentru secia de
producie)
a)resurse
financiare :
plata
cursurilor
pentru
angajati(220
0 )
b)resurse
materiale :c
amioane
c)resurse
umane :
consilieri in
managemen
t si
profesori
pentru
a)termen
initial
anul 2009
b)termen
final-an
2010
c)termen
intermedia
r-sfarsitul
fiecarui
semestru
b)Utilizarea la
maxima
capacitate a
utilajelor
concomitent cu
asigurarea forei
de munc
necesare.
c)Remodelarea
managerial pe
baza constituirii
centrelor de
27
Modalitati
de a obtine
avantajului
competitiv
a)imbunatati
rea
raportului
cost-pret
b)imbunatati
rea calitatii
c)notorietate
m i
promptitudine
. Clientii si
furnizorii sunt
in principal
din Romania.
unui sistem de
profit
management
inalt performant,
axat pe
managementul
prin bugete;
implementarea
efectiva i
atingerea
parametrilor
proiectati pana
la sfarsitul
anului 2008
cursurile de
perfectionar
e
nfiinarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior i conductorii
centrelor de gestiune;
compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care s completeze informaiile
referitoare la pia, deja cunoscute. Prin aceste modificri, n sensul nfiinrii compartimentului
marketing i a delimitrii mai riguroase a celorlalte activiti comerciale se creeaz condiii
favorabile pentru exercitarea atribuiilor de natur comercial ce revin ntreprinderii i pentru
consolidarea poziiei acesteia pe pia.
Delimitarea compartimentelor de vnzri , aprovizionare i depozitare din subordinea directorului
comercial. Atribuiile conferite acestor compartimente n mare parte schimbate sau actualizate fa
de situaia existent, sunt de natur s creeze condiiile organizatorice procesuale necesare pentru
eficientizarea firmei.
nfiinarea compartimentului comercial, condus de directorul economic, cu deparatementele
specifice: vanzari, marketing, aprovizionare-depozitare.
c)redimensionarea anumitor compartimente:
O asemenea soluie implic dou aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de
personal de specialitate ct mai aproape de cerinele impuse de realizarea obiectivelor i pe de alt
parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea uman pleac de la situaia
existent i de la complexitatea i diversitatea atribuiilor i competenelor ce revin spre exercitare
compartimentelor vizate.
Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea configuratie :
compartimentul resurse umane-3 posturi : 1 post de management i 2 posturi TESA de execuie
Un post inginer, un post psiholog, i un post economist (ef de compartiment)
compartimentul management-strategii- 1 post de management
Un post informatician (analist)
compartimentul marketing- 3 posturi : 1 post management i 2 posturi TESA de execuie
Un post inginer marketing i 2 ageni de vnzri
ompatimentul financiar-contabilitate-2 posturi : 1 post de management i un post TESA de
execuie
Un economist (ef compartiment) i un contabil-casier.
compartimentul bugete-1 post de execuie- economist (specialist bugete)
compartimentul vnzri-1 post execuie- inginer
compartimentul aprovizionare- depozitare -3 posturi :1 post management i 2 posturi TESA de
execuie- muncitori
compartimentul management investiii-1 post de executie-inginer
compartiment administrativ-1 post- secretar
c)asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din ealonul superior i mediu ale SC CLICK SRL
O asemenea modalitate organizatoric vizeaz o dimensionare echilibrat a ponderilor
ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic, evitndu-se pe ct posibil
manifeCLICKea unor discrepane vizibile ntre acestea.
Totodat principala dimensiune a unei asemenea soluii organizatorice - volumul,
complexitatea i dificultatea atribuiilor, responsabilitilor i competenelor trebuie stabilite de aa
manier nct ncrcarea managerilor s fie pe ct posibil, aceeai.
Concomitent se are n vedere structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice prin
precizarea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor la nivelul posturilor de management i
execuie, ea fiind realizat n descrierile de funcii i fiele de post. Aceasta constituie o important
premis a evitrii paralelismelor n exercitarea proceselor de management sau a dilurii
31
BUGETE
FINANCIAR-CONTABIL
DIRECTOR
ECONOMIC
APROVIZIONARE
32
MARKETING
VANZARI
DIRECTOR
COMERCIAL
CALITATE
PROTECTIA MUNCII
TRANSPORTURI
ADMINISTRATIV
RESURSE UMANE
CONTROL FINANCIAR
GESTIUNE
MANAGEMENT -STRATEGIi
DIRECTOR
TEHNIC