1.2.

Tipologia strategiilor
Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate
tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure
ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare.
Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii,
considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze
caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este

indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu

profunde semnificaii pragmatice.
Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup 4 criterii:
I. Dinamica obiectivelor
II. Portofoliul de afaceri
III. Mijloacele de variaie a volumului activelor
IV. Modul de obinere a avantajului competitiv
I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor

Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere,

constan sau descretere.
Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se
presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci
tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
strategia de dezvoltare (cretere)
strategia neutral
strategia de restrngere
strategia de combinaie

Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum
ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul
resurselor umane sau activelor utilizate.
A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele:
- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea
semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;

asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele

anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:
Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv;
Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii
legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;
Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele;
Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor
pieei;

Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n

industria respectiv.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi
menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile
de diversificare.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor,
strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:
a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm
cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent
aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai

restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele
pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service,
canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri
produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii
concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite
ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul
de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate
mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat

aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile
strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.
B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei
curent i dornic s i-o menin n continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode
de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele
realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina
produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie.

Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul
asumat este redus. Alte motive ar mai fi:
Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca
n trecut;
Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena.
Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de
potenialii concureni;
Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n
consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice;

 Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare
rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea
relansrii creterii n viitor.
Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de
mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel
funcional, pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting startegy), urmat
de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor
sale produse/servicii [47]. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd
produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de

cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor intensificrii
concurenei pe pia etc.
C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul reducerii
cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii
nefavorabile.
Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n
condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice,
reglementri legislative etc.

O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite
cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile
desfurate.
n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs
profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea
acestora.
Alternativele de restrngere care se folosesc sunt:
strategia de redresare
strategia de lichidare

Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt urmtoarele:

a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient
sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu
materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a
reducerii cheltuielilor de marketing etc.;
b. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien
sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n
portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea
de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.;

c. Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a eficienei activitii

desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii,
prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produsele/serviciile
neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal,
reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien
redus etc.;
d. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab
performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante.

Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia
n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus.
O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin
vnzare, fie prin dizolvare.
Lichidarea ntreprinderii se poate face fie la opiunea proprietarilor, fie n mod forat.
Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild
aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se
obine un pre bun, sau din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri
care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile.

Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a
ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau
s lichideze activele pentru a face fa datoriilor.
D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a
unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate
diverselor medii de aciune.
n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse
strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca
de exemplu:

aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de

cretere stabil;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de
restrngere;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere;
- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.
Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate
de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare.

Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci
implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n
msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.
II. Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri
n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:
- focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre
ele;

identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat,
innd cont de competenele firmei;
- accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment
de pia bine delimitat.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea
pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia.

Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului

de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de
marketing existente.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme
n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou
moduri:

n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor.

Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare,
reducerea costurilor, controlul profitului;
n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra
beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului
final, controlul debueelor etc.

C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar
delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din
motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale.

Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni.

necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur
domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n declin
(cazul marilor companii americane productore de igri);
ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar
activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de
cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n mod practic,
ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai
mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent;

 punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii

veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctuaiile cererii pieei pentru un
anumit produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse
sau al executrii de servicii legate de o singur afacere.
Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i
diversificarea conglomerat.
- Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar
nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei
tradiionali.

Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de

activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii
unor profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte,
diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a
instabilitii economice.
III. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor
Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii:

A. Creterea intern
Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi
faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i
ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern
nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent.
Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje:
se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii;
se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre);
se pot angaja oamenii considerai necesari;

 se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce
exist deja.
Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor
de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri
eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii.
B. Achiziia i fuziunea
Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte
operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar
poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai

mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma
achiziionat fiind mai mic.
Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare
ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i recompensrii corecte a poziiei
managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i
firma-victim.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o
singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat
prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa.
Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor

avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de
scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme, cum este
cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin.
Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i operaiilor
aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme.
Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este
urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n
compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor.
Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a achiziiilor/fuziunilor (vezi
tabelul nr. 1.3.).

Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul nr. 1.3.
Tip achiziie/fuziune

Caracterizare

Vertical
Orizontal
Extensie produs
Extensie pia
Conglomerat

Se achiziioneaz un fost furnizor sau client

Se achiziioneaz un fost concurent
Prin achiziia unei firme se ctig acces la
produse complementare
Prin achiziia unei firme se ctig acces la
piee complementare
Nu exist legturi strategice ntre firmele
implicate

Factorii ce determin firmele s recurg la acest tip de strategie sunt

a. Factori raionali sunt:
Factori care reduc costurile de producie i distribuie prin:
economii de scar
integrarea vertical
adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaionale mai eficiente
Economie de timp. Achiziia/fuziunea permite o returnare a investiiilor mai rapid, care
contrasteaz cu ntrzierile lungi cerute de dezvoltarea intern. ntr-o logic concurenial, achiziia
poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a poziiei pe pia.

 Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n vedere devansarea sau
neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din punct de vedere tactic preluarea
controlului unei firme, dac achiziionarea sa de ctre un concurent risc s modifice viitorul
sectorului. De exemplu, cumprarea firmei Alfa Romeo de ctre Fiat corespunde unei manevre de
blocare a companiei Ford, care era pe punctul de a cumpra prestigioasa firm italian. Alfa Romeo
ar fi constituit pentru Ford un cap de pod n Italia.
b. Factori de natur psihologic (mai puini raionali din punct de vedere economic), care
influeneaz comportamentul managementului firmei. O achiziie poate fi ntreprins pentru a
satisface interesele personale ale managementului, fr a lua n considerare i pe cele ale
acionarilor. Unii manageri sper s ascund mediocritatea rezultatelor lor prin cumprarea unor

firme rentabile. Alii caut s protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumprnd firme din
alte domenii (spernd astfel s reduc riscul de faliment al firmei) sau fuzionnd cu alte firme.
Pentru acetia din urm, cutarea prestigiului, dorina de ctigare cu orice pre a unei btlii
bursiere sau imitarea concurenei constituie motivaii determinante.
C. Joint-venture
Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena
juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea
termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic.

Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s
fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special,
ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan
internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite.
n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast
organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i asigure
o poziie mai solid pe pia.
Rolul principal al joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin constituirea
acestora societi i n funcie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur
desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz o

nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale

i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de capital,
modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudini
fa de munc i altele. n figura nr.1.2 propunem o prezentare esenializat a rolului joint-venture n
zona geografic de amplasare i funcionare.
JOINT-VENTURE
asigur
I. consultan

II. dezvoltarea
mangerial

capital

strategii i
politici

modificri de calitate i
productivitat
atitudine
e

tehnolo
gie
schimbri
sociale

experien

schimbri
ecologice

Figura nr. 1.2. Rolul joint-venture

(sursa: Ion Mihu, Strategii de joint-venture, n lucrarea Strategii manageriale de firm, O.
Nicolescu (coord.), Ed. Economic, Bucureti, 1996)

D. Aliane strategice
Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme
concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un
proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se
procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.
Tipologia alianelor strategice
Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate
vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se

potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea
unor soluii specifice corespunztoare.
ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume:
a) Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i
contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un
produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din
alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia.
b) Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru
obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale
procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii

din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn
specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia.
c) Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i
comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane
strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este
unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei.
IV. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv
n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea
unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului).

Combinaia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice
pentru crearea unor performane peste medie:
- lider prin cost
- diferenierea
- focalizarea
Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei
industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil
criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic.
Avantaj concurenial

Cost sczut
Zona
strategic

ntreaga
industrie
Un anumit
segment

Difereniere

Lider prin cost

Difereniere
Focalizarea asupra Focalizarea asupra
costurilor
diferenierii

Figura nr. 1.3.

(Surs: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free
Press, 1985)

O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe
toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul obinerii
unui produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional.
A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar
mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe
pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente).
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea
optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere,

micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi

cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scar n diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare, producie,
marketing etc.);
- efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n
fiecare activitate;
- existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este
prezent;

gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la

alta;
gradul de utilizare al capacitilor de producie;
momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea
de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii;
acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de
aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa);
relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care
nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni.

Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante:

absena de conflicte sociale, preuri bune .a.
ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai
importante evideniem:
- progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena;
- efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai
trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a
investi n echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra
reducerii costurilor;

manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze

sectorul.

B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin

crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre
mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor
pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea
conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor.
Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia,
tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri

suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind

preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca
un prim element strategic.
Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai:
alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor
i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente,
materii prime, sisteme de informare);
existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau
externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care

decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de

marketing i serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre
ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot
contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor;
momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje
pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de
experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr,
intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a
precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a
unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen;

situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine

(Paris, pentru un parfum de calitate mare);
existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a
ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate
provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un
mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere
in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile
convenience store (magazine);

gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular,

integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine
pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a
exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct;
mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este
considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de
fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod
particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii

mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor
defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului;
relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori
pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;

i aceast strategie implic o serie de riscuri:

aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia
nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu
dispune de partea cea mai important de pia);

 chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea
sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se
dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat
clienilor, ntreinerea imaginii etc.);
diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se
difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorilor fa de marc;
firma este ameninat de imitatori.

Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea
trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite

concurena imitatorilor*.
C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un
tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca
urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului,
respectiv cunoaterea populaiei int.
Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre
pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem:

- concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s
anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau
repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare;
- anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int
strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm;
- n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea
activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.
Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una
din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie
strategic extrem de mediocr [43].

Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i mecanic)

situate n nord-estul SUA asupra a 48 de inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate

au fost imitate n urmtorii patru ani.