MODUL I CURS OBLIGATORIU 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR
IN INSTITUTIILE DE INVATAMANT
INTRODUCERE
nvmntul ca domeniu prioritar al vieii sociale, ca ,,ntreprindere de lung durat, de
care depinde formarea celui mai important factor al naiunii omul pregtit prin studii, for de
munc i specialiti nu se poate i nici nu trebuie s-i permit s aib eecuri. Conducerea
competent i eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al instituiei de
nvmnt necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei fundamentri st tiina
conducerii nvmntului sau managementul educaional. Funcia de conductor
(manager) al nvmntului este o profesie i ca orice profesie, trebuie nvat.
Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c necesit o pregtire,
urmrete obinerea unor rezultate, prin eforturi comune, solicit participarea continu.
,,Meseria are astzi un profil mai larg dect profesia, pentru c pornind de la meserii,
prin diversificare, s-au creat numeroase ramuri de activitate i evoluia meseriei de ,,educator
este edificatoare: de la pedagogul din Antichitate, pn la cel de astzi, care poate mplini
numeroase profesiuni n domeniul educaiei.
,,Meseria desemneaz un anume gen de activitate, n ansamblul de aciuni i operaii
mplinite, pentru a obine un produs, n mod de sine stttor. Este o aciune specializat bazat
pe o pregtire care permite realizarea ntregului lan de operaii specifice, un meteug care
necesit o anumit formare teoretic i mai ales practic, iniial i continu.
Obiectivele acestei lucrri vor fi:
Profesorul n contextul celorlalte profesiuni;
Profesorul organizator i conductor al procesului educaional;
Profesorul diriginte.
n aceast lucrare se mai trateaz i:
Formarea i perfecionarea profesorului;
Punerea n eviden a reuitelor i nereuitelor experienei didactice;
Problematica feedback ului.
Lucrarea este structurat pe ase capitole, fiecare capitol avnd un anumit numr de
seciuni.
Prin aceast lucrare, se urmrete realizarea unei viziuni mai clare asupra activitii
educaionale a profesorului modelator al personalitii elevilor.

PROBLEMATICA I MODUL DE TRATARE N MANAGEMENTUL EDUCATIONAL

Definiia managementului educaional
Managementul educaiei reprezint teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii,
coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative (nu numai a resurselor), ca
activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas, a individualitii umane, n mod
permanent, pentru afirmarea autonom i creativ a personalitii sale, conform idealului stabilit
la nivelul politicii educaionale.
Managementul educaional ar reprezenta o metodologie de abordare global optim
strategic a activitii de educaie, dar nu i un model de conducere a unitii de baz a
sistemului de nvmnt, aplicabil la nivelul organizaiei colare complexe.
Managementul educaiei/pedagogic, apare ca disciplin pedagogic interdisciplinar,
care studiaz ,,evenimentele ce intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice
determinate i n gestiunea programelor educative.
S. Cristea evideniaz c managementul educaional, ca activitate psihologic, se
bazeaz pe trei caracteristici:
Conducere de sistem primar (abordare global a tuturor elementelor educaiei i a
aplicaiilor specifice funciei conducerii, la diverse niveluri);
Conducere de tip pilotaj (valorificarea optim a resurselor pedagogice ale sistemului
educaiei, prin funciile manageriale: planificare organizare,
orientare metodologic, de
reglare autoreglare);
Conducere strategic (evoluie inovatoare de perspectiv a sistemului la diferite
niveluri de organizare).
I. Jinga considera c managementul pedagogic e definit ca tiina i arta de a pregti
resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de
societate.
Apoi e definit ca ,,un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere
care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ, la standarde de calitate i eficien ct
mai nalte, iar la nivelul fiecrui sistem educativ se afirm note specifice.
Managementul indic o anumit mentalitate, o maniera proprie, dar i o art de dirijare,
de antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizaiei, ceea ce corespunde cu nsi
considerarea educaiei ca tiin i art.
Managementul educaional ntmpin dificulti n asigurarea inutei sale tiinifice,
raionale i creative, datorit caracteristicilor specifice educaiei: ca proces, aciune, relaie,
determinare, diversificare, realitate social special, rezultat al variatelor influene, definire n
perspectiv, un specific axiologic, determinat i psihologic subiectiv, permanena interveniilor
i relaia obiectiv subiectiv, educatul ca obiect i subiect.
Managementul educaiei vizeaz realizarea, ca activitate contient, raional, dar trebuie
s in seama i de relaia ntre tipurile de educaie ca specific i dinamic (formal, non formal
i informal), gradul lor de intenionalitate i organizare, aria de aciune i de influenare.
Conducerea empiric are n prim plan personalitatea conductorului, intuiia i nsuirile
necesare gsirii soluiilor la situaii, fr contientizarea raional a unor principii, norme,
proiecte, metodologii.

Definiia, locul i rolul profesorului manager

A fi educator nu nseamn a exercita o meserie, nseamn a mplini o meserie, a face un
apostolat.
Profesorul ocup un loc important n activitatea educaional deoarece contribuie la
formarea personalitii elevilor, la conduita lor n societate, la formarea lor ca indivizi i ceteni
etc.
Roluri ale profesorului manager:
Profesorul conduce n mod dominator, iar n clas se instituie un climat de autoritate
exclusiv n baza statutului su;
Profesorul se integreaz, coopereaz cu clasa, motiveaz, sprijin, atunci cnd elevii
dovedesc spontaneitate, iniiativ i afirmare;
Profesorul integrat accept tririle, ncurajeaz, pune ntrebri, stimuleaz
participarea, sprijin i folosete ideile elevilor, ia decizii curente mpreun cu elevii, dar
profesorul dominator se concentreaz i asupra propriilor idei, d indicaii, critic, ateapt
ascultarea necondiionat;
n timpul predrii nvrii evalurii, profesorul ,, instruiete, conduce interaciunile
n clas, modul de nelegere i nvare prin indicaii, atenionri, demonstraii, asigurarea
condiiilor, oferirea punctelor de sprijin aprobri i dezaprobri, stimulri, completri,
reactualizri, exemplificri, explicaii, comentarii, etc.
mpreun cu elevii, profesorul poate mbina tipurile de decizii (prezentate la activitatea
decizional) dac dovedete flexibilitatea necesar fa de proiectul iniial i a format la elevi
deprinderile, capacitile necesare ntr-un act decizional:
Profesorul are rolul cel mai interactiv n clasa: creaz climat adecvat, iniiaz,
orienteaz, solicit, antreneaz, exemplific, critic;
Profesorul structureaz, organizeaz forma i coninutul activitii n clas, modul de
desfurare a interaciunilor, dar poate i delega responsabiliti elevilor n rezolvarea unor
decizii, sarcini;
n interaciune, profesorul folosete cel mai des operaia de solicitare a elevilor pentru
a provoca dialoguri, comunicarea, rspunsuri pe care le comenteaz, stimuleaz, optimizeaz,
dezvolt (n grup);
Profesorul utilizeaz mai ales evaluarea pozitiv, rspunsurile negative fiind corectate
n sens stimulativ, de cutare mpreun a soluiilor adecvate i cu antrenarea grupului;
Profesorul nu numai c provoac interaciunea, dar o i structureaz, o orienteaz,
menine tonusul, ntrete comportamentele pozitive, asigur climatul de comunicare,
participare, cooperare;
Discursul profesorului influeneaz interaciunea, prin operaiile logice pe care le
conine i le provoac: definire, desemnare, clasificare, comparare, deducie, explicare,
evaluare, afirmare de opinii, dirijarea nelegerii, gestionarea metodic a mijloacelor specifice,
evitarea rutinei n modul de conducere i manifestarea atitudinii, sugerare i sprijinire a fluenei
i originalitii ideilor;
n modul de planificare, proiectare a activitii, profesorul insist, nu pe probleme de
coninut informaional, ci pe proceduri de interactivitate, n realizarea obiectivelor propuse.
D. Potolea gsete urmtoarele roluri principale, dup funciile asumate i mplinite n
plan didactic: de organizare i conducere a clasei ca grup social, de consiliere i orientare

colar i profesional, de ndrumare a activitii extracolare, de perfecionare profesional i

cercetare pedagogic, de activitate sociocultural.
Formal, profesorului i se atribuie roluri, n raport cu activitatea sa instructiv educativ, cu
ipostazele aferente rezolvrii diferitelor obiective sau funcii pe care le ocup i de care
rspunde: el este privit ca profesor de o anumita specialitate, ca diriginte - consilier, ca metodist,
director, responsabil de catedra metodic, cerc pedagogic, membru al consiliului profesoral sau
de administraie, responsabil al unui cabinet de specialitate, lider al unui grup de lucru n coal,
ef membru al unui proiect de cercetare complex, delegat de ctre conducere n rezolvarea
unei sarcini, inspector colar, animator cultural, membru n asociaii tiinifice, cercettor
practician, formator metodist.
Roluri generale n ndeplinirea oricrei activiti:

De receptor al diferitelor mesaje;

Emitor de mesaje variate;

Participant n activiti specifice;

Realizator, organizator, responsabil al unor aciuni;

Proiectant de aciuni, strategii, programe, planuri;

Iniiator de idei, ipoteze, metode, relaii;

Agent de soluii consilier, mediator de situaii, conflicte, cazuri;

Diseminator, transmitor de idei, soluii, coninuturi, mpreun cu aciunile de

nelegere a lor;

Utilizator, practician n aplicarea ideilor, modelator;

De decizie, n selecia obiectivelor, coninuturilor, strategiilor, resurselor;

Surs de informare, model de comportament, purttor de valori;

De consiliere, ghidare;

De aprare, protecie.
Sociologii deduc rolurile profesorului din funciile primite i asumate, conform statutului
profesional stabilit (de cadru didactic) i reglat din punct de vedere normativ: organizator al
procesului de nvmnt, educator, partener al educaiei, membru al consiliului profesoral.
E. E. Geissler sintetizeaz contradiciile dinte rolul i ndeplinirea lor de ctre profesor:
Ca informator, transmite, pstrnd distana rece impus de tiin, dar ofer n acelai
timp elevilor valori i este preocupat de formarea dezvoltarea personalitii elevilor;
Ca partener al elevului, sftuiete, apeleaz, ndrum, sancioneaz, frneaz, n timp
ce n calitate de examinator, se strduiete s fie ct mai obiectiv;
Ca model, ofer i stabilete cerine morale, dar ca aspect se axeaz pe predare i
instruire moral.

Profesorul manager ca profesionist

O profesiune semnific un sistem de trsturi fizice, intelectuale, morale, tehnologice,
formate special pentru rezolvarea sarcinii specifice, ntr-un aspect al unui domeniu de activitate:
genul de munc, forma de activitate definit, sistemul de solicitri specifice, drepturi i obligaii,
statut i roluri, indicaii i contraindicaii, norme de activitate, evaluare i perfecionare, relaii i
atitudini specifice.

Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c necesit o pregtire,

urmrete obinerea unor rezultate prin eforturi comune, solicit participarea continu, un
complex de cunotine teoretice i practice, de capaciti i competene.
Profesia de manager are dou sensuri:
Unul larg, de activitate prin care se ctig existena, o ocupaie;
Unul restrns, pentru a defini pregtirea personalului de specialitate.
Pregtirea managerial asigur un nivel nalt al profesionalizrii ca educator raional,
creativ, n conceperea, realizarea i optimizarea activitii educative.
Conform sensului economic, E. Mihuleac desemneaz meseria ca pe un anumit gen de
activitate, un ansamblu de aciuni i operaiuni ndeplinite pentru a obine un produs, n mod de
sine stttor. Este o activitate specializat, bazat pe o pregtire care permite realizarea
ntregului lan de operaii specifice, un meteug care necesit o anumit formare teoretic i
mai ales practic, iniial i continu.
Pentru a fi un manager eficient al educaiei prin predarea nvarea disciplinei sale,
profesorul trebuie s aib o concepie larg asupra educaiei i instruirii, abordrii
interdisciplinare, o nelegere clar a funciei manageriale i a rolurilor derivate, a punerilor n
aplicare pentru variatele situaii educaionale.
Profesorul manager poate deveni astfel profesionist n educaie, conducerea ei fiind o
atribuie intrinsec, o condiie fundamental.
Astfel se difereniaz de alte domenii unde profesiunea de manager este complementar
pentru un specialist.
,,Profesionalizarea manageriala inclus a educatorului se manifest apoi i ca un nalt
nivel al concepiei, al filozofiei muncii, al elaborrii problemelor umane, al activitii, ca o
problem de atitudine, pe lng formarea capacitilor i competenelor pedagogice propriu
zise, de specialitate.

PROFESORUL - MODELATOR AL PERSONALITII ELEVILOR

Profesorul n contextul celorlalte profesiuni
Transformrile importante intervenite n dezvoltarea societii afecteaz ntr-o msur
important i viaa colii. Cererea crescnd de educaie, educaie permanent, integrarea
nvmntului cu cercetarea i producia, oblig coala s-i revizuiasc principiile, obiectivele,
structura, metodologia i stilul de lucru, pentru a rspunde adecvat exigenelor tot mai mari pe
care societatea i le pune n fa.
Obiectivele care stau n faa colii contemporane, numeroase i complexe, pot fi
ndeplinite numai cu un personal devotat, temeinic pregtit i nzestrat cu valoroase caliti
personale i profesionale. Este subliniat cu deosebire sarcina formativ ce revine personalului
didactic n educarea tinerei generaii i nu numai aceea de instruire a elevilor. Inversarea de
accent de pe informativ pe formativ, nu poate fi realizat doar prin simpla formulare a unor
deziderate elevate, ntruct reclam o reconsiderare a ntregului sistem de nvmnt i n
special o subliniere special a locului i rolului profesorului n acest sistem, el fiind specialistul
care particip la formarea cadrelor pentru toate sectoarele de activitate.
Fiecare educator, nvtor i profesor din ntregul sistem de nvmnt, trebuie s fie
att un bun specialist n domeniu, ct i un bun educator. Numai mbinnd aceste dou caliti,

cadrele didactice i vor ndeplini n bune condiii sarcina de nalt responsabilitate i onoare n
formarea tinerei generaii.
A reveni mereu asupra rolului i funciilor profesorului, nseamn a ncorpora noile achiziii
ale cercetrii pedagogice i a preciza domeniile i direciile de competen ale acestuia.
Rolul profesorului rmne mereu n prim plan n opera de formare a personalitii elevilor.
Cu toate c a sporit i influena altor factori n procesul educaiei, profesorul i pstreaz
numeroase prerogative n acest domeniu, el fiind principalul modelator al personalitii elevilor,
ncepnd de la imprimarea unei conduite externe, pn la formularea aspiraiilor i idealurilor lor
de via.
Efectele activitii i personalitii profesorului au fcut obiectul unor cercetri de
pedagogie, psihologie pedagogic i de sociologia educaiei, urmrindu-se ridicarea eficienei
activitii pedagogice n general i a profesorului n special. Sporirea funciei profesorului de
confident, consilier, transmitor al valorilor culturale, a lrgit cmpul de activitate i a accentuat
interdependenele.
Multe cercetri pedagogice analizeaz procesul de nvmnt, rolul colii i al
profesorului n condiiile societii, influenndu-le orientarea.
Principalele direcii de cercetare tiinific privind rolul profesorului, care a mbogit
domeniul didacticii sunt:

Personalitatea sa;

Rolul i funciile sale;

Comunicarea i relaiile cu elevii;

Pregtirea i perfecionarea;

Eficiena activitii sale;

Concluziile desprinse din aceste cercetri au mbogit tabloul caracteristicilor
educatorilor, au sporit caracterul tiinific al unor recomandri pedagogice, au fundamentat unele
observaii i date acumulate n timp i au conferit un caracter tiinific deciziilor privind
organizarea i conducerea procesului de nvmnt.
Statutul educatorului se cere i el reconsiderat la toate treptele de nvmnt, de la
educator pn la profesor universitar.
A reconsidera statutul cadrelor didactice nseamn a reexamina dintr-o perspectiv nou,
a-i aduce mbuntirile care i se impun, a revedea funciile acestor cadre i poziia lor n relaiile
lor cu elevii i cu ceilali factori educativi, a le spori ponderea formativ n ansamblul activitilor
ce le desfoar. A revedea statutul cadrului didactic mai nseamn a-l pune de acord cu noile
obiective ale colii, cu noile date ale cercetrii tiinifice, cu noile modaliti de lucru n activitatea
didactico educativ. Noul statut al profesorului impune o pregtire mai complex, mai larg i
mai temeinic, determinat i de responsabilitatea ce i revine i de rolul accentuat al elevului n
procesul propriei formri, precum i de modernizarea tehnologiei didactice.
Profesorul ocup o poziie cheie n activitatea de programare, de organizare, realizare i
evaluare a procesului educaional.
Extinderea educaiei permanente impune i ea modificri substaniale n statutul
profesorului, datorit apariiei unor noi specialiti n nvmnt, cum sunt planificatorii,
animatorii culturali, etc. Creterea atribuiilor educative, att ca activist cultural, ct i ca
specialist n coordonarea influenelor educative, fac din cadrul didactic un valoros colaborator al
noilor generaii n munca de auto-formare i de afirmare a idealului de via.
Reflectnd concepia care se afl la baza pregtirii tineretului i a creterii nivelului
cultural, educativ al populaiei, profesiunile didactice, asigur prin specificul lor, realizarea
parametrilor principali, caracteristici omului nou cerut de societate. Profesiunile didactice reflect
trsturile importante pe care societatea vrea s le posede tnra generaie. Aceste profesiuni
6

constituie o verig nsemnat n mecanismul vieii sociale, ele vizeaz realizarea unuia dintre
marile imperative ale societii noastre i anume: transmiterea valorilor culturale i asigurarea
continuitii i creativitii sociale.
ncercarea colii de a pregti cadre pe msura exigenelor societii actuale, a impus o
necontenit prefacere a sistemului de nvmnt, o nnoire i mbogire a profilului
profesiunilor respective.
Profesorul a constituit punctul de plecare n construirea unei concepii pedagogice despre
nvmnt i educaie, crora li s-a imprimat o puternic not social.
Profesorul - organizator i conductor al procesului educaional
Problematica funciei profesorului este foarte bogat i complex, iar aspectele cele mai
apropiate de munca sa didactica sunt:
- profesorul coordonator al procesului didactic;
- profesorul diriginte;
- pregtirea i perfecionarea sa.
Didactica modern i teoria educaiei, militeaz deopotriv pentru creterea rolului
elevilor n procesul propriilor lor formri, rolul conductor al profesorului n activitatea
educaional rmne un fapt real. Schimbrile nregistrate pn acum nu fac dect s
sporeasc rolul activ, formativ, de organizator i conductor, al profesorului n activitatea de
pregtire a tinerelor generaii pentru munc i via.
Pregtirea i specializarea profesorului n activitatea didactic i educativ l
ndreptete s devin proiectantul, organizatorul i conductorul principal al operei de formare
a personalitii elevilor.
Profesorul, fiind cel care cunoate modelul de personalitate ce trebuie format ntr-o etap
dat, care nelege mecanismul complicat al construirii personalitii, care stpnete tehnologia
activitii educaionale, care posed aptitudinile necesare conducerii unui colectiv i priceperea
organizrii vieii acestuia, este firesc s fie principalul specialist i participant la opera educativ.
Aceste caliti l ndreptesc pe profesor s fie conductorul procesului educativ.
Profesorul trebuie s-i proiecteze activitatea n toate detaliile (obiective, resurse,
tehnologie, evaluare, decizie) stabilind precis ceea ce vrea s realizeze. Proiectarea muncii
didactice i educative pe o perioad mai apropiat sau mai ndelungat, presupune utilizarea
unei tehnici pretenioase, sprijinit pe datele cercetrii tiinifice.
Ca proiectant, profesorul trebuie s cunoasc bine cel puin urmtorii trei parametri:
obiectivele ce stau n faa colii;
materia cu care va lucra elevul;
tehnologia specific proceselor respective, didactice i educative, pe care le va
conduce n activitatea sa.
Profesorul va cuta s afle care sunt disponibilitile fiecrui elev, pe care va trebui s le
pun n valoare.
n calitate de conductor el trebuie s creeze condiii optime de lucru i via, s imprime
un stil de munc plcut, s introduc o not de optimism, s menin o disciplin liber
consimit, s aplice principiile tiinifice n stabilirea regimului zilnic, a orarului de lucru, a
alternrii timpului de lucru cu cel liber, s stimuleze la munc pe fiecare elev i s fac din
colectivul clasei un factor educativ. Calitatea de educator l oblig s exercite i s transpun n
practica, la nivelul clasei, toate funciile conducerii:
organizarea ;
planificarea;
7

ndrumarea;
coordonarea;
evaluarea;
decizia.
Ca organizator profesorul trebuie s dovedeasc nsuiri obiective n activitatea
didactic i educativ, n predarea specialitii prin care acioneaz asupra formrii elevilor.
Conducerea activitii de nvare, crearea motivaiei necesare, dozarea sarcinilor i stimularea
interesului pentru obiectul de nvat pe care l pred, evaluarea sistematic a rezultatelor
obinute i narmarea elevilor cu un stil de munc intelectual, constituie cerine de baz ale
activitii sale.
Profesorul trebuie s fie principalul animator al vieii colectivului, sarcin pretenioas, dar
important i delicat. A ti s insufle entuziasm, s inspire ncredere, s mobilizeze forele, s
polarizeze toate energiile i toi factorii, s creeze o atmosfer tonic, optimist, s produc un
climat favorabil muncii, nseamn s fie o personalitate puternic, s dispun de caliti
deosebite i s-i cucereasc pe cei cu care lucreaz.
Animator al vieii unui colectiv de elevi poi fi numai dac eti nclzit de dragoste pentru
copii, pasionat pentru munca educativ, animat de dorina de a-i ajuta pe alii, numai dac te
poi transpune n situaia altora, dac eti generos, capabil de sacrificiu i de druire. A ti s
lupi pentru un scop comun, a ti s-i atragi i pe alii n aceast aciune, a ti s perseverezi i
s obii ceea ce vrei. Mai mult dect oricare alt profesiune, cea de educator impune s fii
entuziast, ntruct este vorba de o activitate colectiv care se desfoar cu tineri n formare,
care au nevoie de entuziasm, de ncredere n ei nii, n cel ce-i ndrum i de asemenea,
ncredere n viitor.
Educatorul trebuie s tie care sunt coordonatele unei activiti colective reuite, condiiile
antrenrii membrilor unui colectiv n realizarea unui scop comun, ce fel de perspective i-ar putea
atrage i ce stimulente le-ar putea ntreine elanul n munc un timp ndelungat. Aici se mbin
cel mai mult tiina cu arta, tehnica de lucru cu talentul, experiena cu iniiativa, tactul cu
miestria, calmul cu entuziasmul, cutrile cu sigurana.
Orice profesor este i un creator de modele, de proiecte educaionale, de profile, de
metode i procedee, un inovator. O asemenea calitate i pretinde profesorului imaginaie,
abilitate, inovaie n toate mprejurrile, nu numai n cadrul leciilor. Orice elev este un unicat i
fiecare cere un anumit tratament pentru a se realiza optimal. A stabili condiiile, tratamentul i
modalitile prin care fiecare elev i poate pune n valoare mai bine disponibilitile i calitile
sale i a obine succese, nseamn a descoperi specificul fiecruia i a ti s adaptezi
tehnologia educaiei acestor particulariti.
Creativitatea profesorului poate aciona la diferite niveluri: la nivelul concepiei de
organizare a predrii unei discipline (a specialitii sale) la nivelul sistemului de predare prin
originale i eficiente forme de organizarea activitii i prin lecii creatoare, la nivelul utilizrii unei
metodologii diversificate, atractive, interesante; la nivelul relaiilor profesor elev, spre
mobilizarea acestuia pentru autoformare, autoinstruire i autoeducare sub ndrumarea
competenta a profesorului.
Profesorul este creator n sensul adaptrii tehnologiei de lucru la specificul fiecrui
colectiv i al fiecrui elev, n sensul anticiprii, inventrii i proiectrii de noi modele, obiective,
tipologii sau prototipuri de metode, caractere, structuri. Contribuia lui la perfecionarea
nvmntului i al educaiei trebuie s fie continu, consistent i nnoitoare. Creativitatea
profesorului se manifest n toate domeniile nvmntului i educaiei, cuprinde i activitatea
extracolar.

A construi lecii interesante, a organiza activiti formative variate, atractive, multiple i

complexe, a iniia pe elevi n ,,tainele specialitii i a-i ajuta s-i programeze activitatea,
nseamn a fi creatorul unui sistem de munc pasionant, captivant, atrgtor.
Implicarea profesorului n activitatea de cercetare pedagogic urmrete s valorifice
potenialul creator al unui detaament att de numeros i s accelereze ritmul progresului n
nvmnt.
,,ntr-adevr, scrie G. de Landsheere, pare a fi n contradicie cu orice activitate educativ
sntoas ca un profesor care observ lipsuri grave s nu ncerce s le localizeze sursa pentru
a le remedia i s nu manifeste nelinite din cauza dificultilor probabile pe care aceste lipsuri
le fac previzibile n nsuirea ulterioar a unor cunotine. Practica fiecrui profesor reprezint o
important surs de cunoatere i cercetare, iar valorificarea forelor i capacitilor personalului
didactic la nivelul colii i a judeului este o chestiune de organizare i ndrumare.
Antrenarea cadrelor didactice n cercetarea tiinific cere competen i pasiune.
Contribuia profesorului la rezolvarea multor probleme didactice, prin cercetare tiinific
reprezint o ndatorire profesional i de buna ei organizare depinde ntr-o mare msur
progresul colii n care i desfoar munca, este un titlu de mndrie pentru fiecare educator.
Activitatea educativ a profesorului, presupune n mod necesar finalizarea ei, adic
sprijinirea fiecrui elev n aciunea de calificare i integrare n munc. Profesorul trebuie s
desfoare i o munc de consilier i orientator ajutnd fiecare elev s-i aleag corect tipul de
studiu i apoi profesiunea care corespunde cel mai bine profilului personalitii sale.
Sprijinirea elevilor n formularea proiectului lor de viitor nseamn cunoaterea temeinic
a fiecruia, dezvoltarea capacitilor lor de autocunoatere, furnizarea unor informaii
profesionale, sistematice i selective, familiarizarea fiecrui elev cu criteriile unei alegeri
raionale i mai ales sensibilizarea lor pentru nevoile forei de munc. A le contientiza cerinele
economice-sociale i a-i ajuta s in seama de ele n alegerea profesiunii, nseamn a face o
orientare raional, pus n serviciul intereselor comune.
Orice profesor poate i trebuie s dezvolte interesele, aptitudinile i talentele elevilor,
ajutndu-i s-i valorifice la maximum aptitudinile. Conducerea elevului de-a lungul anilor n
coal, astfel nct s se realizeze pe deplin, este cea mai autentica prob a unei aciuni
pedagogice reuite. Modelnd personalitatea fiecrui elev, profesorul este preocupat s
descopere direcia optim de dezvoltare a acestuia i de stimulare a capacitilor necesare
mplinirii sale. El devine astfel specialistul care acord i o calificat asisten psihopedagogic
indispensabil dezvoltrii multilaterale a fiecrui elev. Ajutnd fiecare elev s i aleag tipul de
studii i apoi profesiunea care corespunde cel mai bine personalitii sale, profesorul rezolv nu
numai problema orientrii profesionale, ci i pe aceea a integrrii cu succes a absolvenilor n
viaa profesional ulterioar, este atent la mbinarea pregtirii teoretice cu cea practic.
Profesorul i afirm cu adevrat funcia de consilier, fiind un permanent ndrumtor al
dezvoltrii acestora, muli elevi se recunosc ca fiind opera profesorului lor, att n ceea ce
privete profesiunea aleas, ct i n ceea ce privete caracterul i atitudinea lor n faa vieii.
Spre rolurile de orientator, consilier i confident al elevilor, trebuie s tind fiecare
profesor. Profesorul este capabil s evalueze continuu, obiectiv i eficient, att rezultatele
elevilor, ct i pe cele ale propriei munci. Aprecierea rezultatelor activitii educaionale,
constituie o verig obligatorie a structurii actului pedagogic. Fr exersarea ei, profesorul nu
poate aplica principiile educative i nu i poate corecta i adecva propria activitate la cerinele
specifice situaiei.
Evaluarea rezultatelor nseamn a dispune de un sistem de probe, a le putea interpreta,
a raporta rezultatele unor criterii de referin stabile i obiective i a trage concluzii valabile, care
s duc la mbuntirea ulterioar a activitii. Evaluarea presupune urmrirea sistematic a

eficienei fiecrei aciuni, raportarea ei la obiectivul proiectat i nregistrarea progresului pe care

elevii l realizeaz ntr-un anumit sector, de la o etap la alta. Profesorul urmrete n
comportamentul elevilor tot ceea ce poate servi la stimularea lor, la dezvoltarea dorinei de
autoperfecionare i de cretere a capacitii lor de autoevaluare. El va descifra deficienele
constatate, cauzele acestora, insuficiena propriei activiti i modalitile de cercetare a tuturor
acestora.
Evaluarea presupune tact, apropiere i nelegere, dar i intransigen, exigen ridicat,
pentru asigurarea calitilor necesare, att n munca didactic, ct i n cea educativ. Un
educator trebuie s fie un bun metrolog pentru a da rezultatelor colare consisten i
eficien, precizie i exactitate.
Evaluarea cunotinelor, priceperilor i deprinderilor legate de specialitatea pe care o
pred, ca i a abilitilor, intereselor, atitudinilor i trsturilor caracteriale ale elevilor, are o
importan educativ deosebit, deoarece poate deveni sursa unei motivaii susinute.
Elevii apreciaz i i clasific pe profesori i dup sistemul de evaluare al acestora. Actul
de evaluare trebuie s primeasc o not mai tehnic i mai obiectiv pentru a spori valoarea
tiinific a ntregii activiti pedagogice.
Orice profesor desfoar o activitate n afara colii. n relaiile cu membrii familiilor
elevilor, profesorul poate ndeplini, att funcia de ndrumtor al acestora, n vederea orientrii
eficiente a elevilor, ct i de coordonator al influenei familiei i a altor factori din mediul lor de
viat, n direcia formrii multilaterale a personalitii tnrului, ca viitor cetean.
Profesorul i poate influena pozitiv att pe tineri, ct i pe aduli, prin organizarea i
ndrumarea diferitelor forme de activitate: conferine, dezbateri, serii de ntrebri i rspunsuri,
audiii i vizionri n colectiv urmate de comentarii, organizate la casele corpului didactic, cluburi,
biblioteci, muzee, case de lectur i de creaie.
Stimularea intereselor i a talentelor ca i ncurajare de orice gen a creaiilor, trebuie s
caracterizeze ntreaga activitate a profesorului, dovedindu-i astfel angajarea i
responsabilitatea fa de colectivitate.
Implicarea profesorului n diferite activiti cultural-educative i politico-ideologice
constituie o dovad a nelegerii superioare a rolului su social, acionnd ca un agent al
transformrilor sociale.
Profesorul - diriginte
Munca educativ cu un colectiv de elevi este greu de conceput fr prezena unui
ndrumtor capabil s organizeze, conduc i s coordoneze ansamblul influenelor ce se
exercit asupra membrilor grupului.
Activitatea de predare a fiecrui profesor presupune integrarea contribuiei sale,
armonizarea ei cu a celorlali colegi i mai ales orientarea i adecvarea ei la modelul de
personalitate pe care vrem sa-l realizm. Un asemenea rol i revine dirigintelui.
n ansamblul profesorului didactic se impune i examinarea activitii dirigintelui, acesta
fiind promotorul formrii i dezvoltrii personalitii elevilor.
Funcia de diriginte i sporete profesorului responsabilitatea, i amplific rolul i l aeaz
ntr-un anumit raport cu toi ceilali factori educativi. Aceast funcie l apropie de elevi i i
lrgete simitor sfera de influen, adugnd la predarea specialitii i rolul de coordonator al
ntregii activiti a clasei sale. Dirigintelui i revine sarcina de a urmri climatul de munc al
clasei, interesul i emulaia elevilor pentru nvtur, aria lor de informare, stilul de munc,
eficiena activitilor colective i mai ales progresul fiecrui elev la fiecare obiect de nvmnt
i de la o etap la alta.

10

Contribuia dirigintelui este hotrtoare prin modul n care tie s organizeze i s

stimuleze dorina i ambiia elevilor de a-i ndeplini cu sim de rspundere toate obligaiile
colare. A le insufla contiina datoriei i autocontrolul nseamn a-i ajuta s-i neleag corect
statutul de colar i s dobndeasc un comportament adecvat. nvndu-i cum s-nvee, cum
s-i organizeze munca, cum s-i formeze priceperi, deprinderi i atitudini corespunztoare n
activitatea de instruire, dirigintele i ajut de fapt s se integreze cu succes n colectivul colar i
s-i gseasc drumul propriu al auto-realizrii i al auto-formrii.
Legtura pe care dirigintele o menine cu ceilali profesori i cu ceilali factori educativi,
prin comparaia clasei sale cu celelalte clase i mai ales prin raportarea rezultatelor la
obiectivele stabilite pe coal, acesta devine ndrumtorul real al adevratei formri i dezvoltri
al elevilor mbinnd calitatea de profesor cu cea de educator.
i ajut pe elevi s neleag corect faptul c instruirea reprezint principala cale de
dezvoltare multilateral, i ajut s se maturizeze i s-i contientizeze principalele ndatoriri
colare.
Dirigintele este preocupat s-i pun clasa n legtur cu mediul social, cu viaa i cu
problemele ei. Frumuseea relaiilor cu ceilali, utilizarea timpului liber, bucuria de a trai, nevoia
de a cunoate, grija pentru pstrarea mediului natural, lupta pentru pace, prietenia i
solidaritatea cu tineretul naintat i alte aspecte ale pregtirii elevilor pentru viaa social, se
nscriu de asemenea printre obiectivele principale ale muncii educative a dirigintelui la orice
clas. Contiina politico-moral a elevilor va forma nucleul n jurul cruia trebuie s se
structureze principalele preocupri ale fiecrui tnr, a-l ajuta s vad nsemnnd a-l orienta.
Orice diriginte urmrete realizarea unor obiective concrete cum sunt:
studierea i cunoaterea personalitii elevilor;
organizarea i educarea colectivului de elevi;
asigurarea succesului la nvtur al tuturor elevilor i ntrirea disciplinei;
formarea i dezvoltarea profilului moral al fiecruia;
orientarea colar i profesional a tuturor elevilor clasei;
organizarea timpului liber al elevilor;
coordonarea eforturilor educative ale tuturor profesorilor clasei i asigurarea unitii de
cerine i de aciune.
Dirigintele, n calitatea de coordonator al influenelor exercitate asupra clasei sale, aduce
la cunotina celor interesai, att planul de msuri stabilite, ct i rezultatele obinute pe diferite
linii de aciune:
cunoaterea elevilor;
rezultatele la nvtur;
aptitudini deosebite;
msurile educative ntreprinse.
Consiliul clasei poate sugera i urmri aplicarea unor msuri difereniate pentru
remedierea unor neajunsuri, sau pentru consolidarea unor tendine pozitive nregistrate n
conduita colectivului de elevi. Numai o activitate colectiv, condus i ndrumat cu grij, poate
cuprinde i satisface obiectivele complexe ale muncii educative puse n faa colectivului.
Activitatea extracolar a dirigintelui vine s lmureasc i s adnceasc unele
preocupri ale colii, consolidnd cunotinele, priceperile i deprinderile i stimulnd interesele,
nclinaiile i aptitudinile elevilor.

11

Activitatea practic va cuprinde un sistem de aciuni educative, organizate n funcie de

nivelul de dezvoltare al elevilor clasei, de preocuprile i problemele care-i frmnt la un
moment dat, de faptele de via care-i mobilizeaz i intereseaz. Astfel de aciuni sunt:
organizarea unor ntlniri i discuii cu personaliti culturale i tiinifice;
vizite n instituii culturale, muzee, expoziii de art, spre a le oferi elevilor posibilitatea
de a cunoate concret sensul unei munci desfurat cu pasiune;
dezbaterea unor fapte de via, cunoscute de elevi pentru a le influena opiniile;
participarea la aciuni i evenimente importante care s consolideze deprinderi de
munc i opiuni colare i profesionale.

FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESORULUI

Pregtirea profesorului are un caracter sistematic i organizat i se realizeaz n
nvmntul superior pe baza unor planuri i programe de nvmnt. Sistemul de pregtire al
cadrelor didactice este determinat de obiectivele care stau n faa colii, de nivelul creterii
civilizaiei materiale i spirituale a ntregii populaii, ceea ce exprim formula de ,,comand
social. Prin acest sistem se ine seama de progresele tiinei i tehnicii, de realizrile obinute
n domeniul artei, de dezvoltarea exagerat a societii, de nevoile prezente i de perspectivele
privind pregtirea viitorilor specialiti pentru diversele domenii de activitate.
Introducerea unor noiuni, a unor tehnici noi de lucru, reclam elaborarea unei concepii
corespunztoare a pregtirii profesorului n concordan cu astfel de cerine. Saltul pe care
urmeaz s-l realizeze nvmntul superior n ceea ce privete formarea i perfecionarea
profesorilor, depinde ntr-o mare msur de calitatea pregtirii viitoarelor generaii de specialiti
n toate domeniile i de ridicarea calitii nvmntului n special.
Mass-media i numeroasele mijloace de informare ofer inclusiv profesorilor posibiliti
de formare, documentare i perfecionare.
Un om creator, cu iniiativ, inovator i capabil s se adapteze rapid la schimbrile
impuse de progresul impresionant al tiinei contemporane, nu poate fi format dect de
educatori care s posede ei nii, asemenea caliti, modernizarea formrii cadrelor se ridic la
nivelul exigenelor celor mai nalte i merg n ntmpinarea nevoilor societii.
Cerinele crora trebuie s le corespund un nvmnt modern n care vor lucra viitorii
educatori capabili s modeleze profilul unei personaliti sunt urmtoarele:
un astfel de nvmnt trebuie se formeze i s dezvolte independena, inovaia i
creativitatea fiecrui individ pe msura indisponibilitilor sale, innd seama de nevoile
dezvoltrii societii;
profesorul pregtit pentru o coal modern urmeaz s asigure formarea i
dezvoltarea unei atitudini corespunztoare, receptiv, mobil, flexibil, complex faa de
schimbri, pentru ca orice persoan s accepte schimbarea, s-o neleag i s participe la
producerea ei;
un nvmnt modern trebuie s permit fiecrui elev, nu numai s se dezvolte
armonios, s-i formeze i s-i cultive optimal toate disponibilitile, ci s contribuie la
realizarea omului ca om, cultivndu-i cele mai alese nsuiri spirituale (cultur aleas,
devotament, demnitate, nevoie de cunoatere, aptitudini organizatorice etc.);

12

 un nvmnt naintat trebuie s-i pregteasc pe elevi pentru o cooperare social n

activitatea productiv i n viaa extraprofesional;
educaia pentru integrarea n profesiune, pentru viaa de familie, trebuie s-i
gseasc un loc important ntr-un nvmnt modern.
Formarea profesional a educatorului trebuie s cuprind toi parametrii de calitate i
crearea unui om nou, activ, cult, devotat valorilor promovate n societate. Profesorul este pentru
elevii si un model de conduit i de pregtire profesional, exercit asupra lor influene nu
numai prin volumul de cunotine pe care le transmite, ci i prin orizontul de cultur pe care l
deschide elevilor, prin modul su de a gndi, prin concepia sa ideologic, printr-un intelect
permeabil, fluid i receptiv la nou i la o continu receptare.
Formarea sa profesional vizeaz competena specialistului ncadrat ntr-un fond de
cultur general, mobilizate i sprijinite de o temeinic pregtire psihologic, pedagogic i
metodic, teoretic i practic.
Prin natura activitii sale, educatorului i se cere un larg orizont cultural, o vast
informare n domenii diferite ale activitii i o nepotolit sete de cunoatere, pe baza creia s
poat rspunde adecvat intereselor variate ale elevilor si.
Profesiunea de educator cere o atitudine mereu nou i nnoitoare, o lupt continu
pentru a preveni rutina, stagnarea, schematismul i formalismul, orice educator trebuie s
cunoasc tot ceea ce poate cdea n cmpul ateniei tineretului.
Permanenta receptivitate pentru nou constituie o component fundamental a sistemului
motivaional al profesorului, menit s-i alimenteze mereu lupta pentru o calitate tot mai ridicat
n activitile sale.
Profesorul i poate realiza cu succes misiunea de educator numai dac i-a nsuit
priceperile i deprinderile necesare pentru a da relaiei profesor elev o orientare i un coninut
nou. Relaiile de apropiere, de ncredere, de colaborare, trebuie s caracterizeze tot timpul
activitatea comun a profesorului i a elevului.
Iniiativa viitorilor profesori n tehnologia predrii i nsuirea capacitilor necesare
activitii complexe a unui profesor de o anumit specialitate, presupune o pregtire teoretic,
tiinific, de baz i dobndirea unui set de deprinderi didactice cum ar fi:
folosirea mijloacelor audio-vizuale, organizarea muncii n laboratoare colare de
specialitate;
organizarea muncii n laboratoare audio-vizuale sau n cabinete de anumite
specialiti;
deprinderea de a aprecia i a evalua just rezultatele elevilor, precum i de a organiza,
ndruma i dirija activitile n afara clasei, specifice specialitii.
Formarea profesorului ca educator const n formarea i dezvoltarea capacitilor de a
organiza, ndruma i efectua nu numai ora de dirigenie, ci i de a realiza i celelalte activiti
specifice dirigintelui.
Toate aceste priceperi i deprinderi care in de tehnologia didactic, presupune un
exerciiu, un contact nemijlocit cu relaiile colare, realizat n cadrul practicii pedagogice, care s
permit studentului s cunoasc i s soluioneze independent problemele didactico-educative
cu care se confrunt.
Perfecionarea permanent a profesorilor reprezint o cerin esenial pentru coala
modern, devine o necesitate vital, o condiie a existenei i a progresului ei.
Legea educaiei i nvmntului stipuleaz c ntregul sistem de perfecionare a
pregtirii profesionale a personalului didactic are ca scop nsuirea temeinic a disciplinei de
specialitate i a metodicii predrii acesteia, a ideologiei i politicii statului, a realizrilor noi n
domeniul specialitii i pedagogiei, a metodelor de munc cu precolarii, elevii i studenii.
13

Autoperfecionarea constituie principala cale de mbuntire a activitii profesionale,

fr o perfecionare a profesorilor acestea rmnnd insuficiente, de aceea este de dorit ca
fiecare educator s-i ntocmeasc un plan individual de autoperfecionare.
mbinat cu autoperfecionarea, perfecionarea produce schimbrile ateptate n procesul
didactico-educativ. Contiina proprie, deontologia profesional, mndria de a aparine celui mai
numeros detaament de intelectuali, oblig la transformarea autoperfecionrii ntr-o trstur
definitorie, caracteristic i permanent a muncii didactice a fiecrui profesor.
Profesorul i poate stabili singur obiectivele i metodele de lucru, el i alege bibliografia
corespunztoare, recurge la analiza unor situaii de lucru, la evaluarea rezultatelor pe o
perioad dat, la autoanaliza leciilor inute. Notndu-i zilnic observaiile pe marginea
activitilor desfurate, i adun un material preios pentru autoanaliz. Discuiile cu colegii,
asistena la activitile acestora, organizarea unor mici experimente i investigaii proprii,
aplicarea rezultatelor altor cercetri, examinarea cu sim autocritic a unor observaii i sugestii,
autonotarea, etc. sunt modaliti pozitive pentru mbuntirea propriei activiti.
ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT EDUCAIONAL
Sistemul de management al unitilor care presteaz servicii de nvmnt poate fi
definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional,
metodologic, att din activitatea de nvmnt propriu-zis ct i din sectoarele adiacente,
educaionale, de cercetare sau social-culturale, prin intermediul crora se exercit procesele i
relaiile de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari.
Componentele sistemului managerial al unitii de nvmnt sunt aceleai ca la oricare
alt firm, de orice profil ar fi acesta, dar bineneles cu anumite caracteristici specifice :
- componenta organizatoric: se constituie din totalitatea elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc
din nvmnt, n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Subsistemul1 organizatoric al firmei din sistemul educaional de nvmnt cuprinde att
organizarea formal, reflectat n regulamentul de oraganizare i funcionare, organigram,
descrierile de funcii i posturi care oglindesc ansamblul persoanelor i subdiviziunilor
organizatorice, ct i organizarea informal, care rezid n totalitatea elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric ce se manifest n mod spontan i natural ntre
componenii firmei. Activitatea propriuzis de nvmnt, prestaiile acordate elevilor i
studenilor, se desfoar n cadrul instituiilor organizate conform legii nvmntului i statutul
personalului didactic
Se desprinde ideea central c nvmntul romnesc are att o coordonat
macroeconomic, la nivelul ntregii ri, Ministrul Educaiei, Cercetrii i Tineretului fiind cel care
supravegheaz activitatea de ansamblu, ct i o coordonat microeconomic la nivelul fiecrui
jude intervenind ministerul n colaborare cu organele locale teritoriale, inspectoratele colare iar
activitatea educaional i de nvmnt este desfurat de agenii economici cu capital de
stat, privat sau mixt. Trebuie spus ns c fiecare unitate i desfoar activivitatea n limitele
teritorial-administrative respective, cu posibiliti de extindere i n alte judee. Cel care vrea s
nvee, n foarte multe cazuri, nu st ntr-o singur localitate ci se mic, fr a cunoate, pentru
c dealtfel nici nu-l intereseaz, limitele administrative.
- componenta informaional: desemneaz ansamblul de date, informaii, circuite
informaionale, fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor care intervin
1

14

n cadrul instituiei de nvmnt i care au drept scop s asigure suportul informaional

necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
n domeniul educaional perfecionrile care sunt imperios necesare n ceea ce privete
sistemele informaionale nu se reduc ns doar la mijloacele tehnice de tratare a infomaiilor ci
un accent deosebit se acord realizrii complexului om-main-informaii, ceea ce implic
cunoaterea temeinic a posibilitilor i modului de lucru cu computerul, concomitent cu luarea
n considerare a implicaiilor umane.
Un subsistem informaional al educaiei, bine pus la punct, trebuie s redea exact situaia
concret a sistemului de nvmnt la un moment dat n ceea ce privete punctele slabe sau
forte.
Componenta decizional: const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul
instituiilor de nvmnt de ctre manageri, deci este un adevrat sistem de comand, activ,
regularizator al ansamblului activitilor implicate. Ca n oricare alt domeniu de activitate i n
nvmnt exercitarea atribuiilor de management presupune parcurgerea unor procese
decizionale. De la a prevedea ce trebuie fcut n raport cu ce se cere i cu posibilitile de a
ntreprinde ceva i pn la a evalua i controla n ce msur i cum s-au adus la ndeplinire
prevederile, se parcurge un lan de decizii pentru a hotr : cine i cum va participa la rezolvarea
scopurilor propuse; ce mijloace i metode trebuie utilizate pentru a antrena i motiva punerea n
micare a energiilor individuale i colective, pentru a armoniza aciunile i pentru a realiza
concordana dintre rezultate i previziuni.
Deciziile pot fi clasificate n funcie de nivelul de elaborare, coninutul i domeniul de aplicare,
gradul de cunoatere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare, etc. 2
Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional deciziile manageriale se pot
clasifica n: decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de stimulare i control. n
raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasific n decizii strategice, decizii tactice i decizii
operaionale.
Deciziile strategice stabilesc orientrile de perspectiv , n sensul c se refer la o
perioad mai mare de un an, se adopt n colectiv, vizeaz ansamblul activitii instituiei de
nvmnt i urmresc realizarea obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul 1.
Deciziile tactice traduc n practic obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au n
vedere o perioad mai mic de un an i se refer la activitatea sau subdomeniile de activitate
ale unitii.
Deciziile operaionale sunt, de regul, decizii repetative de rutin referindu-se la
perioade scurte, de maximum cteva sptmni i se adopt de ctre directori i cadrele cu
atribuii de conducere medii sau inferioare din unitatea de nvmnt. Ele vizeaz ndeplinirea
obiectivelor specifice i individuale sau a atribuiilor si sarcinilor.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem: decizii certe, decizii incerte i
decizii de risc.
n cazul deciziilor certe, poate fi anticipat cu precizie evoluia variabilelor implicate,
acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmrit cu maxim certitudine.
n cazul deciziilor incerte evoluia variabilelor poate fi anticipat cu aproximatie, acestea
sunt puin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite nu prezint suficient
certitudine.
n cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus ,
evoluia variabilelor este dificil de anticipat, dei o parte din variabile pot fi controlabile.

15

Pentru a preveni transformarea posibilitii de risc n realitate, urmat de consecinele

sociale i economice respective, este necesar s se ia msuri , pentru prevenirea apariiei
consecinelor i anume:
a)crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un grad mare de
incertitudine;
b)contractarea de asigurri mpotriva unor riscuri;
c)divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legturi unice-exclusive;
d)folosirea prognozei economice i a cercetrii operaionale;
e)experimentarea la scar redus a soluiilor asupra crora s-au luat decizii;
f)pentru operatiile care se ntind pe o perioad mai lung s se stabileasc mai multe
variante care s poat fi aplicate la momentul potrivit.
Dup sfera de cuprindere a decidentului, deciziile se clasific n: decizii individuale i
deciziile colective.
Deciziile individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere potrivit unor
norme care stabilesc limitele interveniei respective. Se caracterizeaz prin grad ridicat de
diversificare, sunt luate de organele de conducere individual.
Deciziile colective au un caracter mai larg, n care sunt angajate politica unitii i
implicit dezvoltarea i progresul ei.
Sub aspect funcional, activitatea colectiv n luarea deciziilor poate varia de la simpla
conducere pna la participarea colectiv efectiv.
Decizia, ca proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a ajunge la un
anumit rezultat, implic existena anumitor condiii principale i anume 3:
a)existena unuia sau mai multor obiective de atins precis definite , cuantificate i nsoite
de un sistem riguros de msurare a realizrii lor;
b)existena mai multor alternative de acionare din care s se aleag soluia pentru
atingerea obiectivului;
c)existena factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adic cei legai de resursele
de timp, mijloacele bneti, resursele de munc, posibiliti de producie precum i a celor
sociali, n care includem i pe cei umani cu implicaiile ce decurg din etica i morala uman.
Existena acestor condiii n cadrul instituiei de nvmnt are incidene deosebite asupra
cadrului organizatoric i a gestiunii n sensul c orice component a acestui cadru
condiional, sau orice aciune desfurat trebuie s concorde deplin cu condiiile
situaionale expuse.
Pe plan funcional se pune n fata procesului decizional necesitatea respectrii de ctre
manageri i organele colective de conducere a unui ansamblu de cerine:
a)fundamentarea tiinific a deciziei n concordan cu legitile specifice procesului
educativ de la noi n ar i restriciile etapei de tranziie din sistemul de nvmnt.
Tranziia este provocat de frecventele schimbri ale legislaiei specifice i a precizrilor
Direciei nvmntului preuniversitar din Ministerul Educaiei. Cnd mediul se schimb mai
repede dect viteza de reacie a instituiei de nvmnt sau nu dispune de o structur
(sistem) care s-i permit adaptarea i flexibilitatea, tranziia poate genera o ruptur n
planificarea pe termen mediu i o ieire din stabilitate, ngreunnd procesul decizional i de
control.
b)dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre Consiliul de Administraie al
unitii sau directorul acesteia, generat de valoarea profesional i capabil s asigure
calitatea i eficiena deciziei precum i aplicarea ei cu un efort minim.
3

16

c)realizarea principiului fundamental al managementului n nvmnt, de decizie i

aciune prin integrarea deciziilor pe vertical i pe orizontal.
d)ncadrarea n perioada decizional optim printr-o abordare previzional, echilibrat i
bazat pe analiza corelativ a factorilor calitativi temporali, subordonat obiectivelor cuprinse
n cadrul proiectului de dezvoltare pe termen mediu al unitii de nvmnt.
Se tie c decizia este alegerea obiectivelor, elurilor sau scopurilor unei aciuni precum
i a cilor de urmat pentru realizarea acestora 4. ncercnd o adaptare a modalitii de
adoptare a deciziilor prin consens5 , explicat de profesorul canadian Toieb Hafsi prin punerea
accentului pe perspectiva dezvoltrii globale i situarea interesului de ansamblu deasupra
propriului interes n cadrul unitii de nvmnt, procesul decizional este declanat de ctre
cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Conform
aprecierii lui Naota Sasacki 6, decizia managerial prin consens are patru faze principale,
prezentate n schema de mai jos (figura 1.) i asigur un grad nalt de implicare n conducere,
din partea personalului, ceea ce duce i la accelerarea procesului de aplicare a deciziei
educaionale.
Formularea propunerii
decizionale

Vehicularea i dezbaterea
propunerii decizionale

Implementarea
deciziei

Aprobarea deciziei

figura 1.
Fazele deciziei manageriale prin consens
Metoda demonstreaz importana definirii corecte a variantelor care intervin n
luarea deciziei pentru rezolvarea unei problematici complexe dar i rolul care revine
personalului implicat n procesele de nvmnt i educaionale, conducerii instituiilor, n
analiza situaiei de fapt, a alternativelor posibile, a criteriilor utilizate pentru a se ajunge,
printr-o variant de decizie considerat optim, la realizarea obiectivului propus;
- componenta metodelor i tehnicilor de management: reprezint un sistem metodologic
care reunete ansamblul metodelor, tehnicilor, instrumentelor i procedurilor utilizate n
managementul educaional, deci asigur suportul logistic pentru executarea ansamblului
proceselor i relaiilor de management n nvmnt. n aceste condiii, colectivul managerial
este pus n situaia de a alege una din mai multe soluii, pe care s-o promoveze, putnd aplica o
4
5
6

17

metod bazat pe analiza mai multor variante, prin prisma unor criterii sau puncte de vedere
multiple.

Etapele procesului decizional

Procesul decizional este procesul de elaborare al deciziilor constituit dintr-o succesiune

de faze prin care se pregtete, se elaboreaz , se adopt i se implementeaz decizia. La
deciziile curente care trebuie s rspund unor situaii simple, similare cu multe situaii
anterioare, numrul fazelor decizionale se reduc la minim. n schimb, la deciziile tactice i
mai ales la cele strategice, procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele
n mod succesiv, deoarece problemele ce trebuie rezolvate sunt foarte complexe cu implicaii
deosebite asupra ntregii activiti a instituiei 7.
Procesul decizional are ca elemente constitutive:
1)decidentul constituit din organele de conducere participative ale colegiului i din
directorii i efii compartimentelor;
2)personalul salariat executant este format din toi salariatii colegiului care executa
deciziile i le transpun n practic;
3)cadrul sau mediul ambiant, are n vedere condiiile concrete de natur didactic,
social, economic, tehnic, financiar.
Procesul lurii i transmiterii deciziilor manageriale la nivelul instituiei comport trei etape
principale:
Etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile pentru
rezolvarea problemei. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a problemei, care
formeaz subiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva faze care
conduc la elaborarea unor soluii:
definirea problemei i a domeniului care o genereaz, a implicatiilor posibile asupra altor
domenii precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va fi
adoptat. n aceast faz, diverse compartimente didactice sau nedidactice sau factorii
decizionali identific i difereniaz o problem decizional de una nedecizional, ceea ce
presupune constarea existenei sau inexistenei mai multor ci de aciune pentru realizarea
unui obiectiv.
Din momentul n care a fost identificata , ea urmeaz sa fie definit ceea ce presupune s
i se stabileasc foarte pe scurt care sunt principalele sale caracteristici.
clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea
factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili;
formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregului material
strns;
analiza situaiei pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas i care s constituie subiectul
deciziei.
Problemele care apar n legatur cu adoptarea deciziilor la nivelul instituiei de nvmnt
sunt legate n special de distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice 8. Se constat astfel
lipsa rapiditii n soluionarea problemelor, creterea riscului, frmiarea organizatoric i
7
8

18

diminuarea responsabilitii managerilor, independena exagerat a personalului si lipsa de

coordonare precum i dubla folosire a serviciilor si personalului,
Etapa de determinare a soluiei optime, const n alegerea din mai multe ci de aciune a
aceleia care corespunde cel mai bine criteriului avut n vedere, prin urmtoarele faze :
compararea cu situaiile similare precedente a fiecreia din soluiile variante, ce se au n
vedere. Se folosesc metode adecvate proprietilor modelului matematic specific situaiei
decizionale date sau metode de stimulare a creativitii , cum ar fi brainstormingul sau
tehnica Delphi;
estimarea consecinelor fiecreia din soluiile-variante prin aprecierea rezultatelor poteniale
ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin
aplicarea variantelor decizionale;
determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punct de vedere al avantajelor i
dezavantajelor pe care le cuprinde.
Etapa de motivare, transmitere i control a deciziei, constituit din supravegherea
aplicrii soluiei i controlarea modului ei de realizare. ntlnim urmtoarele faze:
motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii optime.
Cu ct decidentul reuete s motiveze mai bine i mai convingtor decizia luat, cu att
cresc ansele de realizare a acesteia n cele mai bune condiii.
transmiterea deciziei nsoit de instruciuni precise de realizare prin sistemul informaional.
exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i ameliorare.
evaluarea rezultatelor presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele decizionale
propuse, avnd ca scop s depisteze abaterile care au loc n procesul de aplicare a deciziei.

ABORDAREA SISTEMULUI DE EDUCAIE I NVMNT PRIN PRISMA

MARKETINGULUI
Activitatea de baz a unitilor din sectorul educaiei o constituie activitatea de nvmnt;
alturi de aceasta se ntlnesc activitile de cercetare tiinific, fundamental i aplicativ,
activiti de microproducie i comerciale, de practic n domeniile de specialitate, o serie de
activiti destinate satisfacerii unor nevoi de cazare, mas, petrecere a timpului liber, cu un
pronunat caracter social-cultural.
Toate acestea pot fi grupate n servicii de baz sau suplimentare; e normal ca serviciile de
baz s fie considerate cele de nvmnt dar asimilarea celorlalte ntr-o grup sau alta este
greu de delimitat tocmai datorit conexiunilor complexe dintre diversele activiti desfurate n
cadrul sistemului dar i n virtutea angrenrii sistemului educaional i de nvmnt n cadrul
unui mediu economic, social, politic i cultural dinamic, ale crui cerine de evoluie i
transformare sunt ndeplinite de nsi sistemul educaional n complexitatea sa.
ntr-o viziune de marketing, specific oricrei activiti care se deruleaz n cadrul economiei
de pia, oferta de servicii educaionale i de nvmnt este alctuit din totalitatea activitilor
pe care unitile specializate le desfoar n scopul satisfacerii cererii, exprimate de beneficiarii
forei de munc, agenii economici care trebuie s-i acopere nevoile, ceea ce conduce implicit
la definirea specializrilor, la dimensionarea volumului i nivelului cunotinelor de specialitate.
Pe de alt parte nu trebuie neglijate nici nevoile purttorilor de for de munc, de pregtire n
scopul ocuprii unui loc de munc dar i de realizarea lor ca oameni, nevoi satisfcute prin
mijloace specifice educaiei: discipline de nvmnt, activiti culturale i sportive, activiti
19

educaionale diverse menite s asigure o pregtire general ct mai bun, toate materializate
prin intermediul cadrelor didactice, a manualelor a cror realizare presupune o serie de caliti
pedagogice, utilizarea unor metode de transmitere a cunotinelor, evaluarea acestora.
Abordarea de marketing presupune identificarea, dimensionarea i descrierea
segmentelor de pia la care unitatea de nvmnt se raporteaz i se conecteaz, cererea n
acest domeniu exprimnd pe de o parte nevoia de cunotine a celor care urmeaz cursuri de
pregtire iar pe de cealalt parte nevoia de for de munc specializat a agenilor economici.
Motivaiile de exprimare a acestei cereri se formeaz ns n decursul a mai multor ani i
este necesar studiul acestora att n interesul celor care se pregtesc pentru un anumit domeniu
i al instituiei de nvmnt ct i al societii n ansamblul su; mai mult ca oricnd derularea
unui proces educaional i de nvmnt de calitate devine o prioritate strategic, a crei
punere n aplicare depinde n primul rnd de conducerea eficient a sistemului educaional n
ansamblul su,, care se poate realiza numai prin utilizarea unor principii manageriale moderne,
adaptate acestui sector dinamic, complex i deosebit de toate activitile productive sau de
servicii din economie dar aflat ntr-o direct legtur cu acestea; coordonarea optim a
sistemului educaional i de nvmnt va conduce n mod obiectiv la o cretere a calitii n
toate sectoarele de activitate, la fel cum dezvoltarea sistemului economic i social determin n
mod obligatoriu derularea unui proces educaional la standarde din ce n ce mai ridicate.
Deciziile privind nvmntul, fundamentate n mod tradiional prin consultarea conducerii
colilor, facultilor, institutelor, poart amprenta empirismului, subiectivismului i improvizaiei;
ele trebuie s in cont de o cercetare tiinific a fenomenelor prin intermediul unor structuri
permanente care s fac acest lucru; mediul deosebit de dinamic i complex n care acioneaz
instituiile de nvmnt reclam constituirea n structurile organizatorice actuale a unor
compartimente specializate care s abordeze de pe cu totul alte poziii problematica
fundamentrii deciziilor i desfurrii procesului de nvmnt, fie aflate n relaii permanente
cu structurile existente, corelate cu acestea ca mrime, structur i atribuii, fie constituite pe
structura celor existente, dar avnd atribuii specifice, clasice n esena lor dar moderne n ceea
ce privete scopul lor final de mbuntire a sistemului general de educaie i nvmnt i n
cadrul acestuia de optimizare a sistemului decizional: cercetarea mediului economico-social al
instituiei, elaborarea i urmrirea realizrii n practic a unor programe manageriale i de
marketing propuse, formularea unor politici de produs pe structura pachetelor complexe de
produse i servicii educaionale i de nvmnt oferite de unitile cu activitate n acest
domeniu, reorientarea politicilor de preuri dup sistemul tarifelor, taxelor percepute de la
beneficiarii procesului educaional dar i dup subveniile ce pot i trebuie s fie suportate din
bugetul statului, practicarea unui sistem de distribuie adecvat serviciilor deosebite din sistemul
educaional, care s permit acoperirea tuturor nevoilor educaionale n sistem teritorial i
promovarea prin mijloace moderne a tuturor factorilor care pot conduce la perfecionarea
nvmntului i la creterea nevoii de cunoatere.
Este necesar, n cadrul definirii activitilor de marketing derulate n vederea adaptrii
sistemului educaional romnesc la cerinele actualului sistem al economiei de pia, punctarea,
cel puin teoretic, a elementelor de marketing n cadrul specific nvmntului:
Produsul devine pachetul complex de produse i servicii asimilat absolvenilor livrai pe
piaa forei de munc, modelrii acestora n funcie de cerinele beneficiarilor de for de munc
i de calitile materiei, prime, privit ca resurs intelectual, n interiorul procesului didactic.
Punctul de pornire n ncorporarea opticii de marketing l reprezint studierea mediului
economico-social, cu elementul su central, piaa forei de munc; devine necesar
identificarea, dimensionarea i descrierea segmentelor de pia, n special a nevoilor de

20

cunotine de specialitate, fa de care instituia de nvmnt i definete obiectul de

activitate.
Modelarea procesului didactic n funcie de caracteristicile diferitelor segmente rmne, n
esen, o problem de pedagogie ns marketingul poate fi prezent n testarea i validarea
anumitor forme i metode de transmitere i verificare a cunotinelor, de efectuare a lucrrilor
aplicative, de stimulare a pregtirii, de perfecionare a procesului de nvmnt prin punerea n
eviden a cerinelor diferitelor segmente de pia i a gradului de concordan a obiectivelor
urmrite prin procesul de nvmnt cu acestea. Particularitile care apar deriv din specificul
pieei, de segmentul de pia avut n vedere, de criteriile care se aplic, axate pe dimensionarea
gamei de prestaii, nivelul calitativ al acestora i gradul lor de noutate.
Se poate opta pentru meninerea, restrngerea sau extinderea gamei, respectiv pentru
pregtirea strict specializat sau cu un profil mai larg. Oricum, strategia de pia aleas va fi una
calitativ, fie de adaptare calitativ, fie de meninere sau de difereniere calitativ, de asimilare
permanent, cu accent pe un grad de noutate ridicat n ceea ce privete specializrile, planurile
de nvmnt, baza tehnico-material, serviciile sociale, coninutul manualelor, introducerea
unor noi discipline, modernizarea unor activiti aplicative.
Desfurarea activitii instituiei de nvmnt n mod eficient implic o permanent i
complex comunicare cu mediul extern, cu piaa care presupune o informare atent a acesteia
n legtur cu prestaiile pe care le realizeaz i cu ansele pe care le ofer absolvenilor si n
competiia din cadrul pieei de munc.
Specificul activitii de nvmnt se reflect i n constituirea unor relaii speciale cu mediul,
imprimnd politicii promoionale o serie de particulariti care vizeaz obiectivele, structura
activitilor de promovare i alternativele strategice folosite. Obiectivul central al politicii de
promovare l formeaz constituirea i consolidarea unei imagini reale i pozitive, afirmarea
prestigiului i asigurarea de informaii clienilor poteniali.
Dintre activitile promoionale se remarc publicitatea prin tiprituri, n special prin intermediul
pliantelor, prospectelor i brourilor, utilizarea mrcilor, a emblemelor i a imprimrilor pe diferite
materiale publicitare: pixuri, articole de papetrie i chiar de mbrcminte, relaiile publice,
aciuni destinate cultivrii unui sentiment de mndrie tuturor celor care au trecut pragul instituiei,
att pe perioada studiilor ct i ulterior, prin constituirea i susinerea unor grupri tiinifice,
culturale sau sportive, statornicirea obiceiului organizrii revederii promoiilor de absolveni,
emiterea unor plachete i a altor materiale jubiliare, organizarea unor simpozioane, sesiuni de
comunicri tiinifice, editarea de publicaii tiinifice, patronarea unor manifestri tiinifice
speciale: congrese, ntruniri, manifestri omagiale care evideniaz momentele de prestigiu din
evoluia instituiei.
FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI UNITII DE NVMNT
Prezentarea sistemului organizatoric
Prin organizare se nelege activitatea de creare a sistemelor economico-sociale.
Organizarea stabilete elementele componente ale sistemului, variabile care definesc aceste
elemente i sistemul n ansamblu, precum i legturile elementelor respective n cadrul
sistemului i ntre acesta i alte elemente.
ntre gradul de organizare al unui sistem i gradul de organizare a mediului n care
funcioneaz sistemul trebuie s existe o coresponden deplin, aceasta fiind o premis de
baz a asigurrii bunei funcionrii a sistemului.

21

Cercetrile efectuate au dus la concluzia c i organizarea unei instituii nonprofit, ca

orice organism socio-economic, const n delimitarea i stabilirea proceselor de munc fizic i
intelectual a componentelor acestora, precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,
compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale n
vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor. n cadrul firmei se desprind dou forme
ale organizrii i anume: organizarea procesual i organizarea structural.
Principalele componente ale organizrii structurale la nivelul instituiei de nvmnt
sunt urmtoarele9:
Postul, ca element primar al structurii organizatorice, reprezint cea mai simpl
subdiviziune organizatoric. Postul poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat la nivelul locului de
munc.
Obiectivele postului denumite i obiective individuale, constituie caracterizri sintetice ale
postului respectiv ce exprim raiunea crerii postului respectiv, precum i criterii de evaluare a
muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul
sarcinilor care constau n procese de munc simple sau componente de baz ale unor procese
de munc complexe ce prezint autonomie operaional fiind executate de o singur persoan.
Limitele n cadrul crora titularii posturilor pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor
individuale, constituie competena sau autoritatea formal aferent postului respectiv. La acestea
se adaug responsabilitatea care rezid din obligaia ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i executrii sarcinilor ce-i revin.
Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie ndeplinite n mod regulat
i organizat de un salariat al firmei, grupnd totalitatea posturilor de acelai fel ca arie de
cuprindere a autoritii i a responsabilitii. Potrivit cu natura i amploarea obiectivelor,
sarcinilor competenelor i responsabilitilor se deosebesc funcii de conducere i funcii de
execuie.
Relaiile organizaionale, alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii
organizatorice, pot fi:
relaii de autoritate instituite de conducerea unitii de nvmnt prin diferite acte i
norme emise de acestea: regulamente de funcionare, decizii, dispoziii. Acestea pot fi:
a. relaii ierarhice:
b. relaii funcionale;
c. relaii de stat-major.
relaii de cooperare se stabilesc ntre organisme situate pe aceiai treapt ierarhic, dar
n compartimente diferite;
relaii de control stabilite ntre persoane sau organisme de control i celelalte persoane
sau compartimente supuse controlului.
Relaiile de autoritate decurg din acte i norme elaborate de ctre conducerea instituiei,
regulamentul de organizare i funcionare.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi didactice sau nedidactice situate pe acelai
nivel ierarhic, dar care fac parte din compartimente diferite, avnd rolul de a uura rezolvarea
problemelor ce iau natere periodic. Ele evit liniile ierarhice mrindu-se astfel considerabil
operativitatea.
Relaiile de control apar n mod firesc ntre organismele de control i restul compartimentelor,
ele neavnd caracter de decizie.
Specificul unei instituii de nvmnt moderne l constituie mbinarea organic a relaiilor
ierarhice cu cele funcionale, de stat-major i de cooperare.
9

22

La nivelul nvmntului preuniversitar reglementarea aspectelor ce vizeaz elementele

posturilor funciilor i relaiilor organizaionale sunt reglementate prin Legea 84/1995, cu
modificrile ulterioare, numit Legea nvmntului, Regulamentul de organizare i funcionare
a unitilor de nvmnt preuniversitar, aprobat prin O.M. 4747/2001, Legea 128/1997, cu
modificrile ulterioare ale acesteia, denumit Statutul personalului didactic , prin Contractul
colectiv de munc unic la nivel de nvmnt i prin Contractul individual de munc, pentru
personalul nedidactic. Pe baza acestor reglementri, la nivelul instituiilor de nvmnt sunt
stabilite patru categorii de posturi sau funcii: posturi de conducere ndrumare i control, posturi
didactice, posturi didactice auxiliare i posturi nedidactice.
Funciile didactice existente la nivelul instituiei de nvmnt sunt reprezentate pentru
nvmntul primar de nvtori/nvtoare i institutori/institutoare iar pentru nvmntul
secundar i superior de profesori. Funciile didactice auxiliare de la nivelul instituiei sunt
constituite din funcia de bibliotecar, laborant, secretar i pedagog colar. Funciile de
conducere ndrumare i control sunt reprezentate de cea de director, director adjunct i director
educativ.
Unitatea de nvmnt are conducerea asigurat potrivit prevederilor legii i a
Regulamentului de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt i a Regulamentului de
ordine interioar, fiind format din Consiliul de administraie i Consiliul profesoral. Gestiunea
unitii de nvmnt este controlat de Inspectoratul colar al judeului ca reprezentant al
Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului i de Primria i Consiliul Local al localitii.
Structura organizatoric a unitii de nvmnt este de tip ierarhic-funcional n care
executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se
principiul de decizie i aciune.
Directorul unitii de nvmnt are direct n subordine pe directorul adjunct, directorul
educativ, contabilul ef, administratorul general i secretarul ef, aa cum se desprinde i din
organigrama societii comerciale. Structura funcional a unitii colare este reprezentat de
cinci birouri.
Directorul general , n calitatea sa de gestionar al sistemului tinde s ia locul
compartimentelor n calitate ca vinovat de pierderile prin non-calitate ale instituiei. El poate s
fie vinovat dac nu tie exact unde se afl unitatea pe spirala abordrii calitii i ncotro vrea s
o ndrepte i nu promoveaz interesele acesteia printr-o politic inteligent de instruire a
ntregului personal , precum i viznd relaiile cu organismele locale i naionale de coordonare
a nvmntului.
De aceea, directorul general trebuie s ia decizii de calitate n vederea rentabilizrii
unittii de nvmnt. Acesta emite decizii de recuperare a pagubelor aduse unittii de
persoanele vinovate, emite decizii n legtur cu angajarea i desfacerea contractului individual
de munc al personalului unittii angajat din fonduri extrabugetare, face propuneri, n acelai
sens, ctre Inspectoratul colar Judeean, n concordan cu Contractul colectiv de munc,
emite decizii interne pentru buna desfurare a activitii, coordoneaz activitatea
compartimentelor din subordinea direct conform organigramei.
Competena sau autoritatea formal a directorului instituiei de nvmnt este prevzut
prin drepturile i obligaiile directorului unitii de nvmnt n articolele 51,109 din Statutul
cadrelor didactice, articolul 19 din Regulamentul de organizare i funcionare i articolul 145
din Legea nvmntului, dar i n acte normative ale Inspectoratului colar Judeean. Din
punct de vedere al relaiilor organizaionale Directorul este subordonat Inspectoratului colar
Judeean reprezentat prin inspectorul colar general, iar fia postului i fia de evaluare sunt
elaborate de Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului.

23

Sarcinile sau atribuiile directorului CNTV. specificate prin Regulamentul de organizare i

funcionare sunt urmtoarele:
coordoneaz elaborarea proiectului de dezvoltare pe termen mediu al unitii de nvmnt,
prin care se stabilete politica educaional a acesteia;
poate lansa proiecte de parteneriat cu uniti de nvmnt similare din Uniunea European
sau din alte zone;
emite decizii i note de serviciu care vizeaz realizarea obiectivelor politicii educaionale i
de dezvoltare instituional;
propune inspectorului colar general proiectul planului de colarizare aprobat de consiliul de
administraie i consiliul profesoral;
stabilete componena formaiilor de studiu;
pe baza propunerilor primite, numete efii catedrelor i ai comisiilor metodice, ai
compartimentelor funcionale, ai comisiilor i ai colectivelor pe domenii i solicit avizul
consiliului profesoral cu privire la programele de activitate ale acestora;
propune consiliului profesoral, spre aprobare, cadrele didactice care s fac parte din
componena consiliului de administraie;
stabilete atribuiile efilor de catedre i ai comisiilor metodice, ai colectivelor pe domenii,
precum i responsabilitile membrilor consiliului de administraie;
vizeaz fiele posturilor pentru personalul din subordine, conform legii i contractului colectiv
de munc;
asigur prin efii catedrelor i ai comisiilor metodice, aplicarea planului de nvmnt, a
programelor i a metodologiilor privind evaluarea;
elaboreaz instrumente de lucru interne utilizate n ndrumarea i controlul activitii;
elaboreaz instrumente de evaluare a ntregii activiti desfurate n unitatea de
nvmnt, cu avizul consultativ al sindicatelor;
monitorizeaz activitatea de formare continu a personalului didactic, didactic auxiliar i
nedidactic;
ncheie contracte individuale de munc cu personalul angajat i aprob concediile de odihn
ale cadrelor didactice, didactice auxiliare i nedidactice;
numete i elibereaz din funcie personalul didactic auxiliar i nedidactic, conform legislaiei;
coordoneaz comisia de salarizare;
apreciaz personalul didactic la inspecii i pentru acordarea salariului i gradaiilor de merit;
ca ordonator teriar de credite rspunde de: elaborarea proiectului de buget propriu;
urmrete modul de ncasare al veniturilor;
urmrete necesitatea, oportunitatea i legalitatea angajrii i utilizrii creditelor bugetare, n
limita i cu destinaia aprobat prin bugetul propriu;
rspunde organizarea i inerea la zi a contabilitii i prezentarea la termen a bilanurilor
contabile i conturilor de execuie bugetar;
numete i controleaz personalul care rspunde de sigiliul unitii i de completarea actelor
de munc;
rspunde de ntocmirea, eliberarea, reconstituirea, anularea, completarea i gestionarea
actelor de studii i documentelor de eviden colar;
rspunde de utilizarea i modernizarea bazei materiale;
se preocup de atragerea de surse extrabugetare i de lansarea de proiecte cu finanare
intern i extern;
rspunde de asigurarea manualelor, distribuirea carnetelor de alocaii;

24

aplic sanciunile prevzute de regulamente i legislaia n vigoare.

Directorii executivi ai instituiei de nvmnt, respectiv directorul adjunct i directorul
educativ coordoneaz activitatea compartimentelor din subordinea direct conform
organigramei, emit decizii de organizare a activitii tehnico-administrative i respectiv
educative, asigurnd baza material i profesional cu respectarea disciplinei impuse de
Regulamentele colare i Regulamentul de ordine interioar. De asemenea emit decizii de
aplicare a msurilor stabilite de Consiliul de Administraie privind gospodrirea i administrarea
interiorului instituiei de nvmnt n ceea ce privete executarea acestora, emit decizii n
legatur cu msurile necesare pentru prevenirea disfuncionalitilor ivite n desfurarea
procesului de nvmnt.
Directorul adjunct ndeplinete atribuiile delegate de ctre director pe perioade
determinate, precum i pe cele stabilite prin regulamentul de ordine interioar al colegiului, cu
excepia dreptului de a semna documente contabile i acte de studii. Ca relaii organizatorice
directorul adjunct i desfoar activitatea n subordinea directorului care i elaboreaz fia
postului, i evalueaz activitatea i i acord calificativul anual. Acesta rspunde n faa
directorului, a consiliului profesoral, a consiliului de administraie i a organelor de control pentru
activitatea proprie, conform fiei postului.
Directorul educativ funcioneaz cu atribuii de consilier pentru proiecte i programe
educative, rspunznd de probleme educative, colare i extracolare.
Managerii trebuie s delimiteze n mod clar obiectivele prevzute a fi atinse i rolul ce-i
revine fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie s fie persoane energice i s susin aciunile
angajailor, mai degrab , prin conlucrare, dect prin dispoziii. De asemenea trebuie s
stabileasc o legtur mult mai ntmpltoare cu fiecare dintre membrii personalului n scopul
identificrii cerinelor, scopurilor, speranelor i nemulumirilor acestora.
Funciile didactice pot fi ocupate cu personal titular, asociat sau suplinitor. Posturile
didactice se ocup prin concurs. Concursul const n probe scrise, la angajarea titularilor, din
probe scrise sau orale, la angajarea suplinitorilor, din interviu i din prezentarea unui
curriculum vitae, la angajarea personalului didactic asociat. Concursurile se organizeaz n
baza unei metodologii aprobate prin ordin al ministrului nvmntului. Coordonarea
metodologic a concursurilor pentru ocuparea posturilor didactice declarate vacante n
nvmntul de stat este asigurat de Ministerul nvmntului Cercetrii i Tineretului, iar
organizarea i desfurarea acestora, de ctre inspectoratele colare, precum i de ctre
instituiile de tip colegii uniti colare reprezentative.
Principalele sarcini specifice postului cuprinse n fia postului tipizat realizat prin acord cu
sindicatele reprezentative i cu reglementrile specifice, sunt:
conceperea activitii profesionale i realizarea obiectivelor instructiv-educative ale
disciplinelor de nvmnt, prin metodologii care respect principiile psihopedagogice;
utilizarea bazei materiale i a resurselor nvmntului n scopul realizrii obligaiilor
profesionale;
punerea n practic a ideilor novatoare pentru modernizarea procesului de nvmnt;
organizarea cu elevii a unor activiti extracolare cu scop educativ sau de cercetare
tiinific;
colaborarea cu prinii, prin lectorate, i alte aciuni colective cu caracter pedagogic;
nfiinarea n unitile i n instituiile de nvmnt a unor laboratoare, ateliere, cabinete,
cluburi, cercuri, cenacluri, formaii artistice i sportive, publicaii, conform legii;
evaluarea performanelor la nvtur ale elevilor n baza unui sistem validat i potrivit
contiinei proprii;

25

participarea la viaa colar, n toate compartimentele care vizeaz organizarea i

desfurarea procesului de nvmnt, conform deontologiei profesionale i, dup caz,
contractului colectiv de munc.
Funciile didactic auxiliare i nedidactice sunt reprezentate la nivelul compartimentelor
secretariat i bibliotec i serviciilor contabilitate i administraie.
Structura organizatoric a instituiei este reprezentat simplu i operativ prin intermediul
organigramei. Aceasta este definit sintetic ca reprezentarea grafic a structurii
organizatorice.
Utilitatea organigramei este dubl: n primul rnd constituie un mijloc rapid de informare a
celor interesai privind organizarea structural a unitii de nvmnt i n al doilea rnd
constituie un mijloc de studiu pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru
perfecionarea structurilor existente.
Organigrama reprezint o imagine sintetic i fidel a compartimentelor i nivelelor ierarhice
existente la nivelul instituiei
Compartimentul se compune din mai multe persoane ce efectueaz munci omogene sau
complementare ce contribuie la realizarea unor obiective derivate. Compartimentele pot fi
operaionale i funcionale10.
Compartimentele operaionale se caracterizeaz la nivelul unei instituii de nvmnt prin
aceea c n cadrul lor se realizeaz procesul didactic i se presteaz servicii de tip colar
educativ. n acest scop conductorii acestor compartimente au dreptul i obligaia de a da
ordine i de a apela la compartimentele funcionale pentru asisten de specialitate. Exist i
compartimente operative de tip administrativ-tehnic ce sprijin desfurarea activitii din
compartimentele didactice.
Compartimentele funcionale au rolul de a pregti deciziile pentru conducerea superioar i
cea de la nivelul mediu.
Tendina de viitor n sistemul de nvmnt este de a crete dimensiunea compartimentelor
operaionale didactice, concomitent cu scderea celor funcionale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiai
distan ierarhic fa de nivelul ierarhic cel mai nalt.
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru procesul conducerii ntruct
reducerea acestora atrage dup sine scurtarea circuitelor informaionale i decizionale.
n cadrul instituiei ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse de un cadru
de conducere.
n cadrul structurii organizatorice deosebim dou componente principale:
- structura managerial;
- structura operaional.
Structura managerial la instituia de nvmnt este alctuit din ansamblul managerilor de
nivel superior, director i directori adjunci i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror
decizii i aciuni se asigur condiiile economice, didactice, tehnico-administrative i de
personal necesare desfurrii activitii compartimentelor operaionale didactice i
nedidactice.
Structura operaional este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale instituiei
de nvmnt, n cadrul crora se desfoar activitile de predare-nvare-evaluare i a
celor economico-administrative .
Specific instituiilor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale
adecvate obiectivelor stabilite i caracteristicilor mediului de aciune, concomitent cu
10

26

amplificarea integrrii structurii de operaionale n structura organizatoric de ansamblu prin

elemente organizatorice, informaionale, economice.
Variabilele organizaionale reprezint factorii interni ai instituiei i externi ai micro i
macromediului, ce condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel
nct modificarea unora din parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a
societii11.
Principalele variabile organizaionale privind instituia de nvmnt sunt: statutul juridic,
natura proprietii comunitare, dimensiunea organizaiei, complexitatea activitii educative,
caracteristicile procesului didactic, gradul de specializare i cooperare n plan local, judeean
i naional, caracteristicile procesului de gestionare a bazei materiale i aprovizionrii,
caracteristicile ofertei de servicii, trimiterea i prelucrarea informaiilor, legislaia care
reglementeaz organizarea structural a instituiilor de nvmnt, situaia economic a
unitilor de acest gen.
Importana structurii organizatorice const n condiionarea obinerii unei eficiene economice
i sociale a factorilor de producie, a unei mbuntiri a nivelului resurselor, o cretere a
plusvalorii, reducerea costurilor educaiei i pe ansamblu o dezvoltare a acestei instituii de
nvmnt preuniversitar, ntruct ntru-ct acestea sunt obiectivele sistemului de
management.
Caracteristicile structurii organizatorice au implicaii asupra satisfaciilor obinute de salariaii
unitii n procesul muncii, asupra climatului de munc, dar i cu implicaii asupra nivelului
calitativ al procesului instructiv-educativ.
Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective. Rezultatul organizrii l reprezint n
principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea reprezint un ansamblu de procese de munc omogene, asemntoare
sau complementare cu ajutorul crora se realizeaz acelai obiectiv sau aceleai obiective
derivate din obiectivele fundamentale.
La rndul ei fiecare funciune se divide n mai multe activiti. Prin activitate se
nelege ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea
acelorai obiective derivate.
n cadrul activitilor se deosebesc atribuii. Prin atribuie se nelege un proces de
munc precis conturat care se execut periodic ce implic cunotine specializate i concur
la realizarea unui obiectiv specific.
O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de
baz a unui proces de munc ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care de
regul se atribuie spre realizare unei singure persoane.
Organizarea procesual are n bun msur un caracter general n sensul c este
aceeai n elementele sale eseniale n toate unitile de nvmnt de aceiai categorie.
Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se schimb
odat cu dezvoltarea social-economic cu evoluia concepiilor privind managementul colar
prin ncorporarea de noi atribuii, sarcini prin dispariia altora modificndu-se raporturile dintre
ele.
Din punct de vedere al modului n care se exercit organizarea n etapa actual n
nvmnt se constat o organizare efectuat de ctre persoane sau colective specializate
din Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului la care se adaug aportul managerului
unitii de nvmnt asupra activitilor nedidactice .
11

27

n cadrul unitii de nvmnt se disting funciuni distincte ce se regsesc la nivelul

compartimentelor didactice i nedidactice din cadrul organizrii structurale. La nivelul
compartimentului didactic se regsesc funciunea de cercetare dezvoltare, denumit
perfecionare, i funciunea didactic asimilat celei de producie pentru unitile operative. n
compartimentul didactic auxiliar se realizeaz funciunea de personal i activitatea de relaii
publice. Pentru compartimentul nedidactic sunt specifice funciunile financiar-contabil,
comercial i producie. Se observ astfel o difereniere major a organizrii procesuale la
nivelul organizaiilor sociale nonprofit fa de organizaiile economice productive bazate pe
profit ce au o structur mai compact a funciunilor standard: cercetare-dezvoltare,
comercial, producie, financiar contabil, personal.
2. Funciunea de cercetare-dezvoltare a instituiei de nvmnt este reprezentat
la nivelul compartimentului didactic prin activitatea comisiilor metodice i a catedrelor
didactice pe specialiti precum i prin comisia diriginilor.
Catedrele i comisiile metodice se constituie din cel puin patru membri, pe discipline
de studiu, pe discipline nrudite sau pe arii curriculare. edinele comisiei metodice se in
lunar, dup o tematic aprobat de directorul instituiei de nvmnt, sau ori de ctre ori
directorul sau membrii catedrei / comisiei consider necesar. Activitile de baz la nivelul
acestor catedre / comisii metodice sunt urmtoarele:
elaboreaz propunerile pentru oferta educaional a unitii de nvmnt, cuprinznd
obiective, finaliti, resurse materiale i umane, curriculum la decizia unitii de nvmnt;
elaboreaz programe de activiti semestriale i anuale;
consiliaz cadrele didactice n procesul de elaborare a proiectrii didactice i a planificrilor
semestriale;
elaboreaz instrumentele de evaluare i notare;
analizeaz periodic performanele colare ale elevilor;
monitorizeaz parcurgerea programei la fiecare clas i modul n care se realizeaz
evaluarea elevilor;
organizeaz i rspund de desfurarea recapitulrilor finale;
organizeaz activiti de pregtire special a elevilor pentru examene i concursuri colare;
stabilesc mpreun cu eful de catedr, atribuiile fiecrui membru al catedrei / comisiei
metodice;
evalueaz, mpreun cu eful de catedr, activitatea fiecrui membru al catedrei / comisiei
metodice i propun consiliului de administraie calificativele anuale ale acestora, n baza unui
raport motivat;
organizeaz activiti de formare continu i de cercetare pedagogic specifice unitii de
nvmnt, lecii demonstrative, schimburi de experien, etc;
elaboreaz informri semestriale asupra propriei activiti.
Amploarea acestei funciuni la nivel didactic este dat de necesitatea proceselor
consacrate crerii i implementrii noului n procesul didactic i dezvoltarea pregtirii
absolvenilor acestei instituii.
Activiti de cercetare dezvoltare sunt realizate i la nivelul comisiilor de activitate
colar i extracolar de pe lng Consiliul profesoral i la nivelul comisiilor tehnice stabilite
de ctre Consiliul de administraie.

3. Funciunea comercial

28

Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de procurare nemijlocit a

materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie necesare desfurrii activitii
instituiei i de vnzare a serviciilor acesteia.
n cadrul funciunii comerciale deosebim dou activiti principale: aprovizionarea i
vnzarea de servicii de cazare i mas i nchirierea spaiilor.
Activitatea de aprovizionare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur
procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de ntreinere i a
altor factori de producie necesari realizrii obiectivelor instituiei de nvmnt.
Principalele atribuii de aprovizionare sunt:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale a instituiei;
luarea n considerare a inflaiei i a blocajului financiar n dimensionarea resurselor
financiare i stabilirea modalitilor de utilizare a lor;
elaborarea necesarului de aprovizionare;
emiterea de comenzi la furnizori, ncheierea de contracte economice cu furnizorii;
urmrirea i realizarea contractelor economice;
depozitarea materiilor prime i materialelor.
Aprovizionarea cu materii prime se face de la depozitele Inspectoratului colar al
judeului, i de pe piaa liber. Pentru contractele de prestri servicii i investiii se realizeaz
contracte n baza legii cu diveri furnizori i societi. n funcie de proveniena fondurilor
contractele sunt ncheiate la nivelul instituiei sau de ctre Consiliul local al localitii sau
Inspectoratul colar judeean.
La instituia de nvmnt activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin
care se asigur trecerea serviciilor de cazare i mas din sfera produciei n sfera circulaiei
dar i realizarea de contracte de nchiriere a spaiilor din interiorul unitii.
Atribuiile de vnzare sunt:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale;
elaboreaz pe baza studierii pieei, a planului de vnzri;
ncheie contracte economice cu clienii;
livreaz produsele i serviciile.
4. Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul
unitii de nvmnt prin care se realizeaz prestaia didactic obiectul muncii fiind
furnizarea de servicii educative, consiliere psihopedagogic i de bibliotec i administrarea
bazei materiale a colii prin care se creeaz condiii tehnico-materiale, organizatorice
necesare desfurrii n bune condiii a procesului didactic. La instituia de nvmnt
funciunea didactic se poate grupa la nivelul consiliilor claselor prin activiti principale
precum: programarea, lansarea i urmrirea procesului didactic; executarea; controlul i
evaluarea calitii activitii. De asemenea funciunea didactic este reprezentat i prin
activitatea de consiliere psihopedagogic realizat prin cabinetul specializat al colii, prin
activitatea de eliberare a diplomelor i eviden a activitii colare desfurat prin
compartimentul secretariat i activitatea de mprumut i lectur de carte pin compartimentul
bibliotec. Funciunea de producie nedidactic este reprezentat la nivelul
compartimentului administrativ cu activiti de cmin-cantin i ntreinerea i recuperarea
bazei materiale.
n cadrul activitii de programare, lansare i urmrire a activitii didactico-educative
desfurat prin consiliile claselor sub ndrumarea diriginilor sunt reunite atribuii prin care
se determin cantitile de informaie i calitatea acesteia proiectarea activitii de dirigenie
i stabilete msuri educaionale specifice pentru posturile didactice i didactice auxiliare
precum i comunicarea lor executanilor i verificarea realizrii acestora.
29

Prin activitatea de predare-nvare se asigur executarea serviciilor didactice

programate prin obiectele de studiu asigurate prin planurile de nvmnt, conform
cerinelor de calitate i termenele stabilite prin planificrile pe obiecte.
Activitatea de control i evaluare reunete ansamblul proceselor prin care se
confrunt caracteristicile calitative ale resurselor informaionale i formative i capacitile
intelectuale i caracteristicile de personalitate ale elevilor cu nivelul calitativ al prestaiilor i
serviciilor didactico-educative realizate n raport cu standardele i normele de calitate
stabilite de Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului.
Activitatea de administrare i ntreinere a bazei materiale reunete ansamblul
proceselor de munc din cadrul instituiei de nvmnt menite s asigure meninerea
cldirilor i utilitilor cu rol didactic i nedidactic n stare de funcionare prin eliminarea
efectelor uzurii fizice.
Atribuii privind administrarea i ntreinerea bazei materiale:
organizarea colectivului specializat n ntreinerea i repararea utilajelor;
planificarea sistemului de reparaii preventive;
efectuarea operaiilor de ntreinere;
efectuarea reparaiilor curente;
efectuarea reparaiilor capitale.
Importana activitii de administrare i ntreinere este cel puin la fel de important ca
i activitile didactice decurgnd din valoarea crescnd a bazei materiale ca urmare a
sporirii cerinelor i preteniilor de calitate ale clientelei reprezentat de prini i elevi dar i
din reducerea costurilor i creterea randamentelor echipamentelor i dotrilor.
Activitatea de servicii cmin-cantin este realizat n spaiile special destinate acestui
proces constnd n procese tehnologice specifice. Aici se desfoar att activiti didactice
prin coordonarea activitii de pregtire a elevilor n afara orelor de curs sub ndrumarea
pedagogilor colari, ct i activiti de cazare att a elevilor n sistemul circuitului nchis ct i
a grupurilor turistice prin colaborarea cu Oficiul taberelor colare. Activitatea de buctrieservirea mesei completeaz ansamblul proceselor productive de acest gen.
5. Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor instituiei de nvmnt, precum
i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu.
n cadrul funciunii financiar-contabile sunt trei activiti: financiar, contabilitate i
control financiar de gestiune.
Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i obin
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor unitii de nvmnt.
Atribuiile privind activitatea financiar a instituiei de nvmnt sunt urmtoarele:
particip la elaborarea strategiei i politicii globale;
fundamenteaz politica financiar;
elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli;
efectueaz studii i analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiena fondurilor, evoluia
acumulrilor bneti, a structurii cheltuielilor materiale i a altor indicatori financiari;
asigur efectuarea la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor cuvenite bugetului
statului;
stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite.
Contabilitatea la instituia de nvmnt reunete ansamblul proceselor prin care se
evideniaz i nregistreaz valoric resursele materiale i financiare.

30

Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de informaii constituie

unul din elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului managerial i a procesului
decizional.
O principal cerin de perfecionare a managementului activitii contabile n
perioada actual se refer la creterea gradului de rigurozitate a reflectrii tuturor activitilor
n contabilitate, n condiiile introducerii noului sistem contabil.
Asigurarea unei evidene contabile corespunztoare calitativ i n condiiile folosirii
unui personal ct mai redus implic utilizarea calculatoarelor electronice la realizarea
evidenei elementelor de pasiv i activ.
Atribuiile contabile in cadrul funciunii sunt:
organizarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor;
asigurarea evidenei analitice i sintetice a mrfurilor din depozit;
asigurarea evidenei mijloacelor fixe, organizarea lucrrilor de inventariere, participarea la
efectuarea inventarelor;
organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor documentelor care stau la
baza operaiilor contabile.
n cadrul activitii de control financiar de gestiune se include ansamblul proceselor
prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea
i pstrarea valorilor materiale i bneti.
Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i recuperarea
pagubelor aduse.
Atribuii de control financiar:
organizarea controlului financiar preventiv,
executarea controlului financiar preventiv,
organizarea controlului financiar de fond,
executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti.
Pentru realizarea acestei activiti n cadrul sistemului de nvmnt de stat exist
mai multe posibiliti n funcie de natura fondurilor unitii de nvmnt. Controlul financiar
preventiv este realizat de ctre Controlul financiar intern de pe lng Inspectoratul colar i
de ctre Curtea de conturi pentru fondurile provenite de la bugetul de stat, de ctre Controlul
financiar al Primriei localitii pentru fondurile de la bugetul local i de ctre Comisia
specializat a instituiei pentru fondurile proprii. Se impun, n acest domeniu, unele
perfecionri ntre care: amplificarea ponderii laturii preventive a controlului financiar,
creterea caracterului constructiv al controlului, concentrarea controlului financiar asupra
aspectelor financiare eseniale.
6. Funciunea de personal
Inspectoratul colar particip la deciziile privind ntregul personal. n domeniul salariilor,
deciziile rmn clar la nivelul central (n mod special parlamentar). Legea nvmntului,
Statutul personalului didactic i de conducere, Legea salarizrii, cadrul legal general pentru
protecia muncii i protecia social n Romnia, i alte acte normative ale guvernului asigur
cadrul legal pentru angajaii din sistemul educaional. Acest cadru legal include noua legi i
un regulament al guvernului. Salariile, rutele profesionale, pregtirea la locul de munc,
organizarea i evaluarea sunt reglementate la nivel naional, dei inspectoratul colar i
universitile opereaz la nivel regional n ceea ce privete pregtirea iniial a profesorilor.
Unitatea colar nu are o politic de resurse umane i dispune de o autoritate sau
responsabilitate limitat n ceea ce privete personalul. Autoritile locale alese nu au nici o
putere asupra personalului didactic. Sindicatul din instituia de nvmnt ncearc s
influeneze deciziile referitoare la problemele personalului prin intermediul sindicatelor din
31

nvmnt care negociaz cu Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului, dei acesta nu

este unicul capabil de a lua decizii n acest sens. Inspectoratul colar poate determina o
parte a salariilor personalului didactic prin aplicarea sporurilor i altor creteri salariale
acceptate de Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului. Inspectoratul poate, de asemenea,
s selecteze nu mai mult de 4% din personalul didactic din jude pentru o mrire temporar
de 15% fa de salariul brut. Inspectoratul colar evalueaz colegiul, dar nu are un sistem
eficient de apreciere pentru evaluarea profesorilor, ceea ce conduce la suspiciuni referitoare
la aceste decizii din partea comunitii educaionale din aceast instituie. Inspectoratul
colar nu dispune de suficiente motivaii pentru a lua o decizie bun n domeniul resurselor
umane, avnd n schimb oportuniti.
Consiliul profesoral particip la stabilirea stimulentelor anuale pentru personalul didactic,
utiliznd un sistem de punctaj bazat pe auto-evaluarea profesorilor. Aceste stimulente, care
totalizeaz mai puin de 10% din fondul de salarii al unitii colare, sunt puse sub semnul
ntrebrii de ctre profesori, care au rezerve fa de acest sistem de apreciere, ele fiind
acordate cu predilecie ctre personalul cu vechime didactic mai mare.
De asemenea activitatea de perfecionare a cadrelor didactice reprezint una din
activitile specifice acestei funciuni, ea fiind coordonat la nivelul Ministerului Educaiei,
Cercetrii i Tineretului, prin inspectoratele colare judeene i realizat n instituii de
nvmnt superior i la nivelul Casei corpului didactic.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
previzionarea necesarului de personal;
formarea personalului;
selecionarea personalului;
ncadrarea personalului;
motivarea personalului;
perfecionarea personalului;
promovarea personalului;
protecia salariailor.
Multiplele transformri cu care se confrunt instituia i nvmntul de ansamblu
condiioneaz acionarea pentru perfecionarea activitilor de personal pe mai multe planuri:
disciplinarea i creterea responsabilitii personalului didactic i nedidactic;
motivarea complex a salariailor pentru eforturi i rezultate superioare;
perfecionarea pregtirii personalului mai ales a celui managerial i de specialitate ( cadre
didactice).
Organizarea structural are ca obiect gruparea i repartizarea dup anumite criterii, a
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe colective de executani i persoane, n
vederea asigurrii premiselor organizatorice pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizrii structurale este structura organizatoric reprezentat de totalitatea
persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice care asigur realizarea obiectivelor planificate.

32

PREZENTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Definiia deciziei i rolul acesteia n managementul instituiei de nvmnt
n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii
educative, sociale i economice. Prin coninutul, natura i rolul su n cadrul firmei, decizia se
afirm ca fiind nervul vital al managementului instituiei de nvmnt.
nfptuirea deciziei n cadrul instituiei de nvmnt constituie un proces de schimbare a
realitii, a resurselor financiare si umane de care dispune instituia, contribuie la modificarea
sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economico-social.
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune pentru
alegerea unor obiective, a cel puin unei persoane n afar de decident. Deci un act
decizional nu poate exista dac nu exist mai multe alternative, o singur soluie nsemnnd
c nu avem de a face cu un proces de luare a deciziilor , eliminndu-se astfel aciunea
uman12.
n procesul managerial al instituiei de nvmnt cu ajutorul deciziilor se stabilesc
obiectivele derivate din plan i modalitile de realizare a acestora, programele
corespunztoare, se armonizeaz aciunile compartimentelor didactice i nedidactice, se
adopt perfecionrile i corectrile necesare pentru desfurarea eficient a activitii.
Funcionarea activitii unitii de nvmnt n consens cu imperativele optimului
economico-social se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Sunt
frecvente situaiile cnd adoptarea unor decizii pot crea o deschidere n practica
managerial, n aceast situaie decizia jucnd rolul unui instrument de direcionare i
formare a viitorului unitii de nvmnt.
Rolul deosebit al deciziei n managementul colar este subliniat de faptul c prin
intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale i a fiecrui salariat la
soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i n
timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea sarcinilor.
La instituia de nvmnt, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea
costurilor, eficiena utilizrii fondurilor publice sau proprii, creterea i dezvoltarea de
ansamblu.
Orice sistem socio-economic de tip organizaie non-profit are n vedere finalitatea adic
tendina de a evolua n vederea atingerii obiectivelor. Pentru acest lucru organizaiile trebuie s
se adapteze permanent influenei unor factori perturbatori (endogeni sau exogeni firmei) care se
opun sau frneaz realizarea obiectivelor.
Aceast adaptare prin auto-reglarea funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul
cadrelor i organismelor de conducere, deci prin prezena factorului decizional
Organizarea sistemului decizional
Organele decizionale ale instituiei de nvmnt sunt reprezentate de Consiliul de
administraie, Consiliul profesoral i de director, director adjunct i director educativ.
12

33

Consiliul de administraie are rol de decizie n domeniul administrativ. Adunrile Consiliului

de administraie sunt ordinare i extraordinare, printre principalele competene decizionale ce
revin Consiliului de administraie fiind reprezentative cele ce urmeaz:
elaboreaz strategia educaional pe termen scurt;
elaboreaz regulamentul de ordine interioar al unitii de nvmnt, mpreun cu
reprezentanii organizaiei sindicale din unitatea de nvmnt;
elaboreaz, mpreun cu sindicatele, fiele i criteriile de evaluare specifice unitii de
nvmnt pentru personalul nedidactic, n vederea acordrii calificativului anual, primelor
lunare i salariilor de merit;
Stabilete calificativele anuale pentru ntregul personal pe baza propunerilor efilor de
catedre sau comisii metodice;
Aprob, la propunerea directorului, acordarea salariului de merit pentru personalul didactic i
pentru ceilali membrii ai colectivului;
Stabilete acordarea premiilor lunare pentru personalul unitii de nvmnt;
Stabilete componena i atribuiile comisiilor de lucru din unitatea de nvmnt;
Controleaz periodic parcurgerea materiei i evaluarea ritmic a elevilor, solicitnd rapoarte
sintetice din partea efilor de catedre/comisii metodice;
Aprob acordarea burselor colare conform legislaiei n vigoare;
Analizeaz i propune spre aprobare inspectoratului colar judeean proiectul planului anual
de venituri i cheltuieli ntocmit de director i contabilul ef, pe baza solicitrilor efilor
catedrelor/comisiilor metodice i ale compartimentelor funcionale;
Hotrte strategia de realizare i gestionare a resurselor financiare extrabugetare, conform
legislaiei n vigoare.
Membrii Consiliului de administraie coordoneaz i rspund de domenii de activitate, pe
baza delegrii de sarcini realizate de ctre director.
Consiliul de administraie se ntrunete lunar sau ori de cte ori consider necesar
directorul sau o treime din membrii acestuia. Acesta este legal constituit n prezena a cel puin
dou treimi din numrul membrilor si iar hotrrile se iau prin vot deschis cu majoritate simpl.
Componena Consiliului de administraie este de 11 membri, dintre care:
Directorul unitii de nvmnt;
Directorul adjunct i directorul educativ;
Contabilul ef;
Cadre didactice alese de consiliul profesoral;
Reprezentani ai prinilor, ai administraiei publice locale, ai consiliului elevilor;
Personalul didactic de predare din componena Consiliului de administraie este ales de
Consiliul profesoral, la propunerea directorului sau a celorlali membri ai acestuia, dintre
cadrele didactice care au caliti manageriale i performane profesionale deosebite.
Preedintele Consiliului de administraie este directorul unitii de nvmnt. n funcie de
problematica discutat, directorul poate invita la edina Consiliului de administraie i ali
reprezentani ai administraiei publice locale, cu rol de observatori. La edinele Consiliului de
administraie particip cu rol de observator, liderul sindical din organizaia colegiului. Punctul
de vedere al liderului sindical se menioneaz n procesul verbal al edinei.
Deciziile se iau de ctre consiliul de administraie al colii consultndu-se cu efii de
comisii metodice i comisiile tehnice i didactice.
n situaia unei decizii de moment care nu suport amnare decizia se ia de ctre
persoanele din conducere care este la momentul respectiv abordabil n funcie de influena
deciziei.
34

Consiliul profesoral, ca organism de conducere, are rol de decizie n domeniul instructiveducativ, fiind constituit din totalitatea personalului didactic de predare, titular i suplinitor.
Consiliul profesoral se ntrunete la nceputul i la sfritul fiecrui semestru colar sau ori de
cte ori directorul instituiei consider acest lucru necesar. De asemenea el poate fi convocat
n edin extraordinar i la cererea unei treimi din numrul membrilor si.
Consiliul profesoral are urmtoarele atribuii:
Dezbate i aprob proiectul planului de dezvoltare pe termen mediu al unitii de nvmnt,
prezentat de director;
Dezbate i aprob rapoartele de activitate i programele semestriale, precum i planul anual
de activitate;
Alege cadrele didactice care fac parte din consiliul de administraie;
Propune directorului componena comisiilor/catedrelor metodice din unitatea de nvmnt;
Valideaz raportul situaia colar semestrial i anual prezentat de dirigini;
Decide asupra sanciunilor i asupra recompenselor;
Aprob proiectul planului de colarizare;
Aprob regulamentul de ordine interioar al unitii de nvmnt, elaborat mpreun cu
reprezentanii organizaiei sindicale.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale ce se impun la nivelul instituiei pune n
eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii i a nivelelor ierarhice care le
adopt, n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor
decizii calitativ superioare.

SISTEMUL METODELOR I TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Asigurarea unei caliti superioare n activitatea de management, n general i n activitatea
de fundamentare a deciziilor ntr-o unitate de nvmnt, presupune folosirea n cadrul
fiecrui segment a procesului managerial a unor tehnici i metode adecvate situaiei
concrete.
Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
directorului, n eficientizarea comportamentului i aciunii personalului didactic i nedidactic i
n antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii.
Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale rezid n faptul c prin ajutorul lor directorul,
directorii adjunci, personalul de specialitate i practic profesiunea n cadrul instituiei de
nvmnt.
Metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz procesul
managerial, transformnd informaiile n aciune, cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea
resurselor cu cerinele i urmrind rezultate maxime13.
Sistemul metodelor i tehnicilor de management la nivelul instituiei de nvmnt
grupeaz metodele i tehnicile de luare a deciziilor i metodele i tehnicile operaionale.
Dintre sistemele metodologice de tip decizional utilizate de conducerea unitii se remarc
managementul participativ corelat cu managementul prin bugete i managementul prin obiective.
Cele mai importante metode si tehnici de luare a deciziilor utilizate la nivelul instituiei de
nvmnt sunt:

13

35

Metoda de management prin rezultate permite directorului s-i contreze eforturile asupra
problemelor care reclam n special atenia sa. Directorul este cel care fixeaz obiectivele i
tot el este cel care comparnd rezultatele obinute se poate alerta cnd se produc abateri i
intervine cu msuri de corectare a acestora.
Ca avantaje ale acestei metode sunt :
ofer posibilitatea de a planifica activitatea unitii de nvmnt pe funcii i pe niveluri
ierarhice;
nlesnete controlul managerial, prin control comparndu-se rezultatele obinute cu cele ce
trebuiau atinse ;
permite o folosire eficace a personalului care de data aceasta este just i mobilizatoare;
asigur eficacitatea personalului dup un rezultat i dup munca depus pentru atingerea lui;
contribuie la dezvoltarea profesional a directorului i a salariailor instituiei.
Etapele managementului prin rezultate sunt unitare i funcionale:
1. Etapa de pregtire a aciunii;
2. Etapa de analiz a condiiilor, n care se stabilete modalitatea precizrii obiectivelor i
scopul lor, se definesc performanele i rspunderile, se prezint materialele elaborate
pentru aplicarea de metode, se fixeaz programul de lucru i aciunile viitoare;
3. Proiectarea care ncepe cu tratarea sistemic a obiectivelor i rezultatelor pe domenii
de activiti i pe ansamblul unitii de nvmnt, se definitiveaz obiectivele,
rezultatul i planul de realizare al acestora, sistemul de informare i control al
organelor decizionale.
Pentru a obine rezultatele ateptate este necesar s fie respectate o serie de condiii:
metoda s se aplice numai n urma unei analize temeinice i a unei proiectri riguroase;
s se respecte succesiunea operatiilor (determinarea zonelor de rezultate - cheie, precizarea
standardelor cantitative i calitative de realizat pentru fiecare din zonele cheie, etc.);
rezultatele preconizate s fie formulate precis i realist i pe msura posibilitilor s fie
cuantificate;
stabilirea rezultatelor s se fac dupa criteriul importanei i s aib semnificatie univoc att
pentru manager ct i pentru cadrele didactice i personalul nedidactic;
s se concentreze atenia asupra aciunilor mai profitabile, care permit sa se efectueze i
msurarea rezultatelor intermediare i s se permit colaborarea la toate nivelurile;
s se obin o motivaie general pentru participarea la rezultate concrete i ct mai
profitabile.
Delegarea, ca parte a managementului participativ realizat la nivelul instituiei de
nvmnt, este utilizat frecvent ca i n cazul edinei i presupune atribuirea temporar,
de ctre un director sau coordonator de comisii, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat odat cu competena i responsabilitatea pe care aceasta o presupune. Ea se
realizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric i reprezint, n general, o migraie de
sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul ierarhic superior ctre nivelul ierarhic
inferior.
Pentru a-i atinge scopul delegarea trebuie s conina trei elemente: sa aib obiect, s fie
nsoit de competena formal i de responsabilitatea necesar.
De regul, toate elementele constitutive ale procesului de delegare se realizeaz printr-o
decizie sau dispoziie scris, prin care se asigura subordonatului competena formal
necesar i i se ncredineaz responsabilitatea uneia sau mai multor sarcini.
Delegarea trebuie s ndeplineasc i unele condiii:

36

nu trebuie s fac obiectul delegrii, sarcini de mare importan strategic, cu implicaii

umane majore ale cror consecine sunt dificil de evaluat de ctre subordonati;
delegarea trebuie s se bazeze pe un climat favorabil de ncredere, n posibilitile
subordonailor, admind unele greeli inerente care fac parte din riscul misiunii i evident, nu
pot face obiectul unei sanciuni;
delegarea sarcinilor n funcie de dificultatea i implicaiile lor pentru unitate, utiliznd un
grafic de clasificare a acestora n: sarcini posibil de delegat, sarcini probabile i sarcini
imposibile (ce nu se pot delega).
edina, aceast metod de management participativ, a avut i continu s aib o larg
utilizare la nivelul instituiei de nvmnt. Ea presupune reunirea unor efi de comisii i
compartimente i personal al unitii ntr-un interval scurt de timp sub conducerea unuia
dintre directori avnd ca scop soluionarea n comun a unor sarcini cu caracter informaional
sau decizional. Calitatea edinei are o influen benefic asupra managementului unitii
colare.
Utilizarea de ctre conducerea instituiei de nvmnt a unei game restrnse de metode
i tehnici duce n final la rezolvarea n mod empiric a sarcinilor i cerinelor posturilor, fie ele
de conducere sau operaionale, ceea ce face s se piard eficiena ce se poate obine prin
utilizarea unor metode i tehnici tiinifice.
Ansamblul metodelor i tehnicilor de management de tip operaional formeaz gestiunea
unitii de nvmnt.
Unitatea de nvmnt organizeaz activitile operaionale, didactice i nedidactice, pe
baza unor programe semestriale defalcate pe luni, sptmni i zile.
Actualele aranjamente instituionale i slabele instrumente manageriale pentru administrarea
activitii la nivelul colegiului, explic unele carene ale sistemului, precum i lipsa de
omogenitate i slaba sa calitate. Exist multe contradicii n legislaie sau n eforturile de
implementare a reformei nvmntului. n ciuda faptului ca sistemul de conducere profund
centralizat, existent n trecut la nivelul instituiei, a fost zguduit n primele faze ale reformei,
procesul rmne neterminat i slab coordonat. Sistemul de management operaional din
interiorul managementului instituiei se aseamn cu un sistem de decizii ad-hoc cu multe
reglementri formale, slab coordonate, adesea chiar contradictorii, i, din acest motiv, greu
de aplicat. Rezultatul paradoxal al unui sistem cu prea multe reguli este faptul ca numrul
mare de actori (de exemplu, inspectoratul colar) acioneaz ntr-o maniera independent, n
cel mai fericit caz, conform propriei interpretri a regulilor 14.
Sistemul supraaglomerat i excesiv de centralizat este copleit de decizii operaionale i nu
se poate concentra asupra planificrii strategice i a problemelor de politic educaional. Un
ef de departament din structura colegiului conduce un personal de un nivel inferior prea
numeros pentru a putea fi eficient supravegheat.
n ceea ce privete organizarea intern, responsabilitile complicate, paralele i suprapuse
n cadrul conducerii conduc spre informaii permanent contradictorii. Mai mult dect att,
organizarea ierarhic a managementului colar la nivelul unitii de nvmnt impieteaz
asupra canalelor de comunicare n cadrul sistemului de management. Ministerul Educaiei nu
a reuit nc s iniieze un sistem de consultare ntre prile interesate n conducerea
operaional a instituiilor de nvmnt din reeaua judeean sau s mobilizeze toate
cunotinele disponibile.
Relaiile slabe dintre ministere contracareaz i ele procesul de reform. Strategiile
ministerelor sau cele ale ageniilor centrale nu sunt coordonate. De exemplu, Ministerul
Educaiei Cercetrii i Tineretului deleg problemele legate de angajarea profesorilor i

14

37

normele salariale ale acestora Ministerului Finanelor i Ministerului Muncii i Proteciei

Sociale, i nu face dect s aplice n practic deciziile acestora. Conducerea proprie a
colegiului este categoric nepregtit n condiiile unui numr prea mare de reguli i fr
coeziune ntre ele.
Sistemul de management intern ar trebui s se bazeze pe evaluarea i pe controlul
central, ca principal mecanism de rspundere, dar nu exist raportri standardizate, evaluri
de performane, analize de date, sau proceduri de feed-back ce ar putea face sistemul s
funcioneze i s realizeze evaluri obiective.
Datorit faptului c rapoartele de inspecie i performanele profesionale ale cadrelor
sunt confideniale, este greu de realizat o investigaie public a performanelor colare.
Responsabilitile sunt de cele mai multe ori mprite ntre cteva niveluri administrative:
inspectoratul colar, casa corpului didactic i universitile iau toate decizii referitoare la
inovaiile sau la avansarea cadrelor didactice. Inspectoratul colar i consiliul local al
localitii coopereaz n ceea ce privete ntreinerea colii i construciile, dar acest
parteneriat este in multe cazuri disfuncional. Managementul colegiului are n general o
imagine neclar n ceea ce privete implicarea autoritilor locale n nvmnt; percepia
public este ca acestea ar trebui s se ocupe de ap, de drumuri, de problemele sanitare, pe
care le consider mai importante.
Datorita unui vid de control, inspectoratul colar a devenit cea mai puternic instituie
din sistem. Misiunea inspeciei colare, obiectivele i rutinele acestora sunt n general reglate
ntr-o maniera inconsecvent, dar inspectorii si-au stabilit propriile reguli. De aceea,
inspeciile sunt subiective i arbitrare i sunt de obicei provocate de reclamaiile din sistem
sau de probleme administrative. Absenta mecanismelor de raportare extern i a raportrilor
verticale ctre minister ntrete i mai mult puterea inspectorilor. Inspectoratul colar
rspunde de evaluarea colara, de administraie i de buget i, de curnd, i s-a ncredinat
responsabilitatea promovrii profesorilor. Exista aici un conflict de interese, de vreme ce
inspectoratele colare conduc sute de coli i trebuie s evalueze i propriul lor
management.
La nivel local, exist o slab raportare la cei care ar trebui s beneficieze de
nvmnt. Consiliul profesoral, care include toi profesorii din unitatea colar, nu particip
cu adevrat la managementul colii i nu i pot exercita puterea de decizie. Directorului nu li
se solicit legal s prezinte rapoarte Consiliului de administraie ale crui ntlniri nu prea au
relevan pentru profesori sau autoritile locale. Dac prinii acord atenie profesorilor n
general, aceasta se ntmpl deoarece ei nu se consider clieni care pltesc pentru
serviciile oferite de coal, i care, n consecin au dreptul la calitate. Iar profesorii percep
critica prinilor drept un amestec abuziv.
Nu exist stimulente pentru mbuntirea rezultatelor sau pentru eficien
educaional. A produce sau a menine calitatea nu aduce recompens financiar sau
prestigiu. Profesorii nu sunt rspltii pentru participarea lor la management. Prin urmare,
atta vreme ct nu exist stimulente, iar oportunitile rmn inexistente, att profesorii, ct i
personalul de conducere vor fi puin afectai de descentralizarea sistemului.

38

SISTEMUL INFORMAIONAL AL INSTITUTIEI DE INVATAMANT

Sistemul informaional al instituiei de nvmnt este parte a Sistemului Educaional
Naional Preuniversitar (SENP) coordonat de Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului i
funcioneaz n baza legislaiei elaborate n acest scop. Este constituit din ansamblul
unitilor i instituiilor de nvmnt preuniversitar. nvmntul preuniversitar este n
prezent obiectul unui proces de reform.
Exist patru niveluri, care n ordine ierarhic sunt :
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului,
Inspectoratul judeean (ISJ),
Centrele bugetare ,
colile (inclusiv colegiile).
Exist un nivel de comunicare intern n care n general, instituia de nvmnt
comunic cu alte entiti n interiorul sistemului:
orizontal, cu entiti de pe acelai nivel de organizare a SENP, de exemplu, ntre coli;
vertical, n dou direcii:
o n sus, cu entitile superioare ierarhic, prin transmitere de date/ informaii/
documente solicitate de acestea;
o n jos, ctre entitile subordonate ierarhic, prin transmitere de directive, planuri,
programe, fonduri etc., colegiul fiind i centru bugetar.
Instituia de nvmnt ca nivel de organizare a SENP comunic cu organizaii externe
SENP, care pot fi: autoriti locale (primrie, prefectur, poliie), Comisia National pentru
Statistica (CNS), Casa Corpului Didactic (CCD), Centre de ndrumare profesional,
Ministerul Muncii, Ministerul de Interne, Centrul militar local, administraia financiar,
Inspectoratul sanitar, sindicate, organizaii neguvernamentale, Ministerul Finanelor, etc.
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului are rol de coordonare i supervizare a activitilor
educaionale n cadrul SENP. n momentul de fa are i un rol coordonator n privina alocrii
resurselor financiare bugetare pentru toate organizaiile din sistem, subordonate lui.
Ca centru de execuie bugetar, colegiul are n prezent urmtoarele atribuii:
colecteaz datele/ informaiile/ documentele primare de la colile afiliate;
prelucreaz datele primite/colectate i le transmite nivelului superior (ISJ);
transmite ctre colile afiliate toate directivele, planurile, programele etc primite de la
inspectoratul judeean.
din punct de vedere financiar, distribuie, gestioneaz i verific veniturile i cheltuielile
tuturor unitilor de nvmnt afiliate i realizeaz evidenele contabile sintetice i
analitice pentru colile respective.
Ca coal din reeaua de stat are ca principale atribuii:
desfurarea activitii colare de baz;
furnizarea informaiilor despre activitile colare interne, cerute de nivelele superioare,
precum i de organizaii externe (DJS-Direcia judeean de statistic, autoritile locale
etc). Aceste cereri de informaii/ documente sunt prestabilite sau ad hoc.
Principalele activiti stimulate i urmrite sunt activitile despre care se cer raportri
periodice sau informaii ad hoc, att n interiorul, ct i n exteriorul SENP:
Activiti educaionale:
1. Evidena cadrelor didactice i didactice auxiliare (incluznd fiele lor personale);
2. Evidena elevilor (incluznd fiele lor personale);

39

3.
4.
5.
6.
7.

Elaborarea planului de colarizare;

Elaborarea a 30% din planul de nvmnt;
Evidenta rezultatelor la nvtur a elevilor;
Evaluarea gradului de promovabilitate;
Evidena examenelor colare locale (capacitate, bacalaureat, admitere la
liceu/scoli profesionale sau speciale);
8. Evidena activitilor de perfecionare a cadrelor didactice, didactice auxiliare i a
conducerii colii;
9. Evaluarea necesarului de burse de merit i de studiu;
10. Evaluarea necesarului de manuale;
11. Evidena elevilor admii la liceu;
12. Evidena programelor de parteneriat internaional al colii;
13. Evidena inspeciilor colare.
Activiti financiare:
1. Evidene contabile - inclusiv asupra patrimoniului activ i pasiv al organizaiei;
2. Elaborarea: drii de seam contabile (care include bilanul contabil), a balanei de
verificare, a contului de execuie bugetar, a bugetului anual de venituri i cheltuieli, a
programelor de finanare proporionala, a programelor de finanare complementar, a
programului de venituri i cheltuieli aferent activitilor aductoare de venituri, pentru
constituirea surselor proprii de finanare, a evidenelor contabile sintetice i analitice
Activiti de dinamica resurselor umane:
1. Activiti de micare a personalului: pensionare, ncadrare, completarea normei
didactice, trecerea din dou uniti ntr-o unitate, pre-transfer, reducere de activitate,
concurs titularizare, detaare, ocupare post n ultima sesiune, plata cu ora/ prin cumul,
nscriere la grad, inventariere posturi de conducere vacante, normarea postului,
eliberare din nvmnt, deplasare n strintate, concediu fr plat, concediu de
maternitate, reducere de norm.
Activiti de dinamic a elevilor: intrare n coal, transfer de la o unitate la alta, ieire din
coal.
Activiti administrative:
1. Recensmntul elevilor;
2. Evaluarea necesarului de burse sociale;
3. Evidena carnetelor de alocaii pentru elevi;
4. Evidena elevilor cu drept de vot;
5. Evidena personalului nedidactic;
6. Evidena perfecionrii personalului nedidactic;
7. Obinerea autorizaiei de funcionare a colii;
8. Realizarea tatului de funcii pentru cadrele didactice, didactice auxiliare i
nedidactice;
9. Realizarea fiei colii;
10. Evidena regulamentelor interioare colii, a organigramei, planului scolii etc;
11. Evidena asupra bazei materiale;
12. Evaluarea necesarului de obiecte de inventar;
13. Evidena asupra bibliotecii colii;
14. Evidena necesarului de reparaii i a reparaiilor n coal;
15. Evaluarea strii cldirilor;
16. Evidena casrilor;
17. Evidena spaiilor nchiriate n coal;

40

18. Evidena inspeciilor sanitare, de pompieri, de protecia muncii, de protecie a

mediului;
19. Alte activiti de gestiune a scolii.
MBUNTIREA MANAGEMENTULUI COLAR I DEZVOLTAREA INSTITUIONAL
A NVMNTULUI
Reforma nvmntului a nceput sa ating nu numai legislaia nvmntului,
organizarea sistemului, ci i funcionarea instituiilor si unitilor de nvmnt i coninutul
propriu-zis al nvmntului.
Modelul managerial, adaptat la cerinele pedagogice ale societii i la realitile
economico-sociale ale judeelor propune identificarea problemelor globale viznd
funcionalitatea sistemului de nvmnt.
Descentralizarea sistemului de nvmnt, ca delegare a autoritii decizionale la
nivel local, pe de o parte, i creterea influenei comunitii locale asupra unitii colare pe
de alt parte, care va permite ca, pe msur ce coala i va spori independena decizional
fa de nivelurile ierarhice superioare ale sistemului colar, ea s devin mai dependent de
comunitatea local, att n privina opiunilor educaionale strategice ct i din punct de
vedere al resurselor care pot fi atrase15.
SOLUII ORGANIZATORICE N CADRUL UNUI DEMERS DE MODERNIZARE A
ACTIVITII
Extinderea dimensional n cadrul instituiei de nvmnt ca urmare a promovrii unei
strategii de cretere are importante efecte pe plan managerial, n special pe planul structurii
organizatorice. Creterea volumului i diversificarea activitilor cu profil didactic provoac
multiplicarea i diversificarea fluxurilor informaionale i ale deciziilor manageriale.
Meninerea formelor organizatorice simple, ierarhic-piramidal i centralizat pe funciuni,
proprii sistemelor de nvmnt clasice, afecteaz de cele mai multe ori eficiena sistemului
managerial al instituiilor de nvmnt, fenomen concretizat n creterea costurilor de
funcionare a managementului, apariia unor zone de incertitudine slab controlate de
managerii colari, decizii greite i ntrziate, rivaliti interdepartamentale, expansiunea
birocraiei interne, insensibilitatea la semnalele pieei colare.
Creterea acestei instituii de nvmnt trebuie s fie nsoit de mutaii administrative
i organizatorice corespunztoare, care s asigure desfurarea n condiii de eficien a
funciilor i relaiilor de management, precum i alocarea optim a resurselor organizaionale
ale instituiei de nvmnt. Natura acestei adoptri structurale depinde n special de:
rata de cretere vizat de obiectivele strategice ale instituiei,
tipul concret al strategiei de cretere pentru care s-a optat,
modaliti de promovare a strategiei de cretere (interne, externe, colaborri),
modaliti de finanare a investiiilor de cretere.
Se consider c nu exist o soluie standard, general valabil, pentru restructurarea
organizatoric a unei instituii angajate ntr-un demers de cretere. Totui, evoluia unei coli
dinamice, n dezvoltare, trebuie s asigure urmtoarele caracteristici funcionale ale cadrului
organizatoric:
autonomia necesar a componentelor structurale, n condiiile meninerii unui control
organizaional de ansamblu;
15

41

simplitatea n diversitate a formelor organizatorice, necesar dezvoltrii supleei

strategice, structurale i operaionale a instituiei de nvmnt (mecanisme de control i
coordonare a subunitilor organizatorice i caracteristicile relaiilor lor cu ansamblul
organizaional i mediul extra-colar, proceduri i reguli administrative clare i coerente);
permisivitatea inovaional i a structurilor.
Extinderea dimensional presupune mutaii semnificative n variabilele de baz ale
structurii organizatorice: gradul de specializare a posturilor didactice i nedidactice i
subunitilor structurale, gradul de centralizare / descentralizare a deciziilor, mrimea i
numrul unitilor de studiu, gradul de formalizare i standardizare a comportamentelor de
munc intelectual, numrul nivelelor ierarhice, extensia suprafeei de autoritate a efilor de
comisii i compartimente; tipul i instrumentele de comunicare intra-organizaional,
modalitatea de luare a deciziilor.
Instituia colar, ca unitate social-economic n cretere parcurge cteva etape ale
evoluiei organizaionale.
Acumularea de resurse interne i externe pe baza unei strategii de cretere
dimensional intern, de regul prin concentrare i integrare vertical. Se deruleaz n
cadrul unor structuri simple, cel mai frecvent centralizate pe funciuni. Abordarea de produse
i sectoare noi pe baza strategiei de diversificare impune divizarea structurii prin constituirea
unor sectoare descentralizate de activitate sau chiar a unor uniti strategice de activitate, ce
nglobeaz mai multe sectoare. Creterea complexitii i diversitii activitii instituiei poate
solicita restructurarea organizrii pe principii matriceale, n care se regsesc dou sau mai
multe surse de autoritate i control, dou sau mai multe surse de recompensare.
n condiiile unui sistem de nvmnt modern, n care creterea unei uniti colare se
realizeaz cel mai frecvent pe cale extern, prin achiziii, absorbii, colaborri i aliane este
foarte important delimitarea clar a competenelor ntre ministerul Educaiei, Cercetrii i
Tineretului, prin Inspectoratul colar judeean i instituia de nvmnt sau, n cazul
colaborrilor ntre dou uniti colare, ntre instituiile asociate 16.
Realizarea strategiei de cretere presupune efectuarea unor investiii durabile, n
special n crearea spaiilor de nvmnt i a dotrilor aferente. De aceea, asigurarea
condiiilor financiare favorabile derulrii strategiei de reorganizare managerial i cretere,
precum i respectarea rigorilor financiare asociate investiiilor implic estimarea realist a
principalilor factori ce determin eficiena investiiei.
Creterea unitii de nvmnt poate fi realizat pe urmtoarele ci: creterea
organic sau intern; creterea extern i crearea diferitelor forme de aliane strategice interinstituionale.
Dezvoltarea instituiei doar prin o reorganizare major a compartimentelor i activitilor
att n vederea reducerii costurilor pe elev ct i a extinderii activitii. Extinderea activitii
de marketing la nivel educaional este necesar, tot mai evident, n dorina de a cunoate
ateptrile publicului relative la serviciul educaional furnizat i la repartizarea ct mai
eficient a resurselor materiale i financiare n funcie de ierarhia reala a acestor nevoi.
Studiile realizate au condus la urmtoarele concluzii:
tendina demografic actual relev faptul ca ponderea populaiei aflat n faza de
pregtire colar s-a stabilizat;
estimarea cererilor de munc ofer informaii limitate asupra gradului de succes al
absolvenilor liceelor;

16

42

n concluzie, se impun accentuarea i dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale, ancorarea

nvmntului de la nivelul colegiului n contextul economico-social al judeului,
fundamentarea tiinific a planului de colarizare i redimensionarea activitii de ansamblu.

PERSPECTIVE DE PERFECIONARE A PROCESULUI DECIZIONAL AL INSTITUIEI DE

NVMNT
n domeniul perfecionrii sistemului managerial este nevoie i de unele schimbri i la
nivelul formrii iniiale i continue a managerilor prin care s se urmreasc
profesionalizarea carierei manageriale prin organizarea de masterate, studii aprofundate i,
doctorat n domeniul managementului pentru nvmnt. Stimularea instituiilor de
nvmnt superior n vederea dezvoltrii unor programe de formare iniial i continu a
managerilor colari prin studii postuniversitare, masterale i doctorale poate fi realizat prin
elaborarea de oferte de cursuri pentru a ameliora disfunciile sesizate prin evaluare
instituional i dezvoltarea unei piee educaionale a programelor de formare managerial
bazate pe un sistem concurenial loial i care s asigure o ofert diversificat din partea
furnizorilor de formare.
Aceasta va reprezenta soluia n dezvoltarea unor structuri instituionale moderne prin
proiectarea i implementarea standardelor naionale pentru diversele categorii de manager
educaional n special a standardelor evolutive pentru o carier managerial dinamic.
Reforma sistemic a managementului ntr-o unitate de nvmnt presupune implicarea
actorilor multipli, mobilizarea resurselor umane i financiare, realizarea unor standarde
performante n nvare. Natura social a nvrii face ca orice context al acesteia s devin
o comunitate a nvrii. Aceasta presupune noi roluri ale actorilor sociali implicai, ale
instituiilor multiple, ceea ce determin crearea unor aliane i parteneriate strategice n
educaia pe plan local17.
Dinamizarea i consolidarea rolului consiliului de administraie al unitii de nvmnt
se poate realiza prin redimensionarea relaiei cu inspectoratul colare, Consiliului
Consultativ, Comitetului Local de Dezvoltare - structuri manageriale consultative ale
sistemului local de nvmnt, prin care se va asigura realizarea calitii procesului
educaional, adecvarea acestuia la nevoile individuale i ale comunitii.
mbuntirea procesului decizional se va sprijini i pe nivelul naional, unde coordonarea
strategic este asigurat de Ministerul Educaiei i Cercetrii, deciziile bazndu-se pe
recomandrile partenerilor sociali, membri ai Consiliului Naional pentru Reforma
nvmntului, ai Consiliului Naional pentru Formare i Educaie Continu, i ai Comisiei de
Dialog Social.
Reforma sistemului decizional la nivelul colegiului propune atingerea urmtoarelor
obiective:
antrenarea, prin forme de colaborare eficiente, n activitatea de conducere, administrare
i finanare a nvmntului a tuturor partenerilor sociali interesai n educaia copiilor i
tinerilor: prini, comunitate local, ageni economici, patronate i sindicate, organizaii ale
societii civile etc.;
stabilirea cu claritate a rolului diferiilor parteneri sociali n proiectarea i asigurarea
controlului i calitii procesului instructiv educativ pe de o parte i administrarea corect
i gestionarea fondurilor bneti ale instituiei, pe de alta parte;
17

43

multiplicarea surselor de finanare ale unitii colare i folosirea lor eficient n

conformitate cu nevoile curente i de perspectiv ale procesului de nvmnt;
descentralizarea progresiv a deciziilor i responsabilitilor sistemului central de
nvmnt, cu privire la previzionarea, formarea, repartizarea i folosirea surselor de
finanare, a bazei materiale a unitii de nvmnt;
asigurarea de ctre Ministerul Educaiei i inspectoratului colar,, n condiiile
descentralizrii deciziilor,
a coordonrii i sprijinului logistic n domeniul calitii
procesului educaional i a dezvoltrii instituionale a unitii de nvmnt;
antrenarea consiliului local i judeean, prin direciile specializate, alturi de conducerea
unitii de nvmnt i inspectoratul colar n procesul de monitorizare a activitii
instructiv educative, i mai puin n activitatea de selecie, evaluare i promovare a
personalului din unitatea de nvmnt, stabilindu-se astfel o politic de personal proprie.
Noua concepie asupra proiectrii i realizrii conducerii presupune
trecerea mai activ la conducerea de tip participativ i nlocuirea conducerii unilaterale cu
una multifuncional. Aceasta va trebui completat de trecerea de la rezolvarea
administrativ a problemelor la conducerea orientat spre dezvoltare, evoluie i motivare.
Identificarea obiectivelor specifice subordonate celor generale vor favoriza utilizarea
metodelor adecvate de a lua decizii i de a elabora politicile de aciune n scopul atingerii
obiectivelor.
n aceste condiii, proiectarea activitii manageriale a instituiei de nvmnt capt
o dimensiune multipl, concentrndu-se pe intele strategice ale dezvoltrii i pe gestionarea
resurselor n vederea atingerii obiectivelor, innd cont de condiiile concrete din cadrul
instituiei.
Cu toate c managementul instituiei de nvmnt este preocupat de ameliorarea
acestor aspecte, exist nc noi orizonturi n perspectivele de dezvoltare a procesului
decizional , perspective ce constau n perfecionarea deciziei tactice i operaionale.
n legatur cu structura decizional din cadrul compartimentelor cum ar fi cel didactic,
secretariat, financiar-contabil, administrativ, acetia trebuie s delimiteze n mod clar
obiectivele ce trebuie atinse i rolul ce revine fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie s fie
persoane energice i s susin aciunile att ale managementului superior ct i ale
angajailor, mai degrab prin conlucrare dect prin dispoziii. Managerii trebuie s
stabileasc o legatur mai mult dect ntmpltoare cu fiecare din membrii personalului.
Caracteristicile managerului, fie el i de nivel ierarhic inferior, sunt trsturi eseniale,
proprii tuturor persoanelor cu funcii de conducere indiferent de profesia de baz, nivelul
postului, profilul firmei. Dintre acestea amintim:
dubla profesionalizare, fapt ce implic pe lng cunotinele i calitile cerute de
competena profesional i cunotine actualizate oferite de teoria managementului;
caracterul creator al activitii desfurate, managerul fiind confruntat peste 80% din
timpul su de munc cu situatii inedite, crora trebuie sa le faca fa;
autoritatea cu care este investit n momentul promovrii n funcia de conducere este
nsoit i de responsabilitatea juridic i moral.
Un alt domeniu este reprezentat de constituirea unei echipe manageriale solide, din
oameni cu o nalt competen profesional i managerial i un ataament ridicat fa de
instituia de nvmnt. Posedarea de cunotine, caliti i aptitudini de conducere din
partea celor investii n posturile de conducere, este o condiie fundamental a succesului
acestei echipe manageriale deoarece i deciziile au un grad ridicat de calitate.
Abordarea economic a tuturor demersurilor iniiate n interiorul i n afara unittii de
nvmnt i, desfurarea de activiti rentabile, eficiente, constituie condiia obligatorie a

44

supravieuirii i dezvoltrii sale ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai intens, specific
economiei de pia. n acest context se impune creterea rolului managerului economist att
n furnizarea de informaii necesare fundamentrii de decizii ct i n adoptarea unor decizii
de natur strategico-tactic i iniierea de aciuni pentru aplicarea lor.
Implicarea mai profund a managerului economist n efectuarea de analize
economice, n implementarea de metode i tehnici manageriale, ori n valorificarea
rezultatelor acestora n procesele decizionale, este o premis dintre cele mai importante ale
transferului la sisteme de management viabile, favorizante obinerii de efecte socioeconomice ridicate.
Deciziile i aciunile trebuie s vizeze att factorii de producie specifici ct i
premisele materiale necesare operaionalizrii elementelor de management perfecionate.
n aceast categorie se includ dotrile necesare cu tehnica de calcul, mobilier si
ansambluri de birotic, nzestrri cu echipamente moderne de transmitere a informatiilor,
asigurarea de noi spaii de munc pentru anumite compartimente.
n perspectiv deciziile i aciunile ce implic ntregul personal all colegiului, vor fi
prezentate prin edine n care se aduc la cunotin noile elemente ale procesului
managerial, obiectivele urmrite prin aplicarea lor cu avantajele i limitele anticipate.
Descentralizarea ar putea una dintre soluiile modernizrii managementului colar la
aceast instituie. Aceast opiune, implementata nc din 1990 la nivelul ministerului de
resort, cnd puterea local a fost extins ctre inspectoratele colare, este rspunztoare n
mare parte de problemele actuale de conducere din cadrul sistemului de nvmnt.
Implicarea marginal n managementul colar a autoritilor locale se datoreaz lipsei
mijloacelor de stimulare, a sanciunilor, sau a controlului asupra directorilor i organelor de
decizie de la nivelul colegiului. Descentralizarea parial a dispersat responsabilitile ctre
managerii instituiei, fr ns a transfera simultan cu acestea i autoritatea i fr s fi fost
redefinit obligaia raportrii. S-a creat astfel o discrepan ntre responsabilitate, autoritate i
raportare.
Managementul decizional se va schimba numai dac subordonarea conducerii
instituiei va fi transferat dinspre inspectoratul colar i organismele centrale de stat ctre
organismele publice locale, care raporteaz mai mult publicului, care sunt mai motivate i
mai capabile de a lua decizii care s satisfac obiectivele elevilor, familiilor si ale comunitii
locale.
Managementul decizional trebuie s se structureze pe decizii strategice realizate de
conducerea central, decizii tactice n ceea ce privete rezolvarea problemelor existente la
nivel local i decizii operaionale realizate de managementul propriu. Localizarea deciziei i a
zonelor n care deciziile sunt implementate trebuie s fie mai aproape de nivelul respectiv din
interiorul instituiei, iar informaia trebuie s fie accesibil managerilor i profesorilor n egal
msur. Colegiul va trebui s ia n considerare ideea unei colaborri cu uniti colare
complementare i similare, trebuind s comunice i s coopereze mai eficient, s adopte noi
pedagogii i inovaii curriculare, s rspund mai eficient de administrarea resurselor
financiare reduse. Costurile operaionale pot fi reduse prin reducerea personalului
administrativ propriu i a celui de la nivel judeean. Trebuie mobilizate resurse financiare
externe i trebuie dezvoltate parteneriate cu alte coli i cu acea parte a comunitii
interesate, astfel nct coala s interacioneze mai bine cu mediul su social, cultural, i
economic. Principalii clieni ai serviciilor educaionale oferite la nivelul colegiului trebuie s fie
mai implicai n luarea deciziilor. Calitatea procesului de nvmnt trebuie sa fie
mbuntit prin diversificarea ofertei i prin adaptarea ei la nevoile locale. Toi participanii

45

trebuie s fie motivai. Descentralizarea deciziilor va implica alegerea ntre managementul la

nivelul colii sau transferarea acestuia ctre autoritile locale.
Odat cu procesul de descentralizare managerial va trebui mobilizarea managerilor
colegiului de a deveni profesioniti n domeniul educaiei, care dispun de cunotinele,
deprinderile i experien n managementul informaiei i luarea deciziilor pe baza
consultativ, acestea reprezentnd din ce n ce mai mult fundamentul schimbrii i
dezvoltrii n domeniul educaiei n rile Uniunii Europene. Totui, pe msur ce ritmul
schimbrilor din interiorul instituiei se va intensifica, calitatea, relevana si gradul de
nelegere a comunicrii vor deveni eseniale. Trebuie s se acorde mai mult atenie,
prioritate i stimulente n vederea mbuntirii fluxului comunicrii n ambele sensuri,
precum i a procesului de luare a deciziilor pe baz consultativ la toate nivelurile sistemului
managerial al colii. Aceste aspecte trebuie aplicate n practic, chiar dac aceasta implic o
oarecare ncetinire a introducerii unui management propriu, unitar i structurat.
Domeniul cel mai puin dezvoltat al reformei generale a nvmntului l reprezint
formularea strategiei i politicii de ansamblu cu privire la dezvoltarea profesional a factorilor
de decizie. Acest aspect al programului de reform a rmas n urma eforturilor instituionale
n vederea schimbrii planurilor de nvmnt, a manualelor i a sistemelor de evaluare.
Este nevoie imediat de o strategie i o politic de ansamblu pentru educarea i pregtirea
celor care iau deciziile la nivelul instituiilor de nvmnt, astfel nct acetia s informeze i
s stabileasc prioritile schimbrii la nivelul instituiilor 18.
Dat fiind c deciziile se iau innd cont de rspunderile cele mai potrivite pentru
fiecare nivel de organizare al colii, este deosebit de important ca actualii i viitorii manageri
ai instituiei s fie pregtii pentru noile responsabiliti pe care le vor aduce descentralizarea
i managementul bazat pe stimulente.

MBUNTIREA GESTIUNII ACTIVITII LA INSTITUIA DE NVMNT

Managementul procesului instructiv-educativ
Diversificarea ofertei pedagogice n funcie de nevoile i evoluia economiei, vieii
sociale i culturale n condiiile unor planuri i programe manuale alternative i al dezvoltrii
unor forme alternative de nvmnt se va putea realiza prin democratizarea modului de a
face nvmnt care ar presupune deplasarea din sfera accesului la educaie n sfera
succesului n educaie. De asemenea este necesar flexibilitatea n pregtire pe timpul
colarizrii prin modularizarea standardelor profesionale, n scopul adaptrii rapide i
eficiente la oferta universitar adresat absolvenilor i cererea existent pe piaa muncii.
Promovarea unui management eficient i profesional va permite gestionarea reformei
n toate compartimentele didactice ale unitii colare i va asigura un climat deschis
inovaiei i creativitii. Instituia trebuie s dispun de personal didactic calificat, n mare
majoritate cu grade didactice superioare i titluri academice.
Totodat este absolut necesar practicarea unui marketing educaional performant care s
asigure circulaia informaiei n flux curent fa de elaborarea i aplicarea proiectelor i
programelor de dezvoltare i calitatea competitiv n demersul didactic, concretizat n locuri
fruntae la concursuri i olimpiade.
Managementul colar al instituiei are rolul de coordonare i comunicare ntre consiliul
profesoral i formaiunile de studiu, asigurnd calitatea procesului educaional i a realizrii
18

46

anselor egale n educaie, sprijinind dezvoltarea integrat a formaiilor de studiu n vederea

consolidrii pregtirii acestora n condiii de competiie, n conformitate cu standardele
naionale.
Promovarea reformei nvmntului la nivelul instituiei, n aceast etap a reformei
asumate, se va putea realiza prin descentralizarea si flexibilizarea deciziilor manageriale i
curriculare, prin ameliorarea activitilor de predare-nvare la clas n vederea convertirii
nvmntului din unul reproductiv n unul formator de capaciti i competente.
Noul context economic i social, coroborat cu opiunea politic de integrare european a
Romniei, presupune performane superioare n toate domeniile de activitate. Prin urmare,
investiia pe termen lung n calitatea educaiei este o prioritate a sistemului managerial al
instituiei, cu repercusiuni certe asupra calitii vieii, muncii i relaiilor interumane n spaiul
local.
Conducerea unitii colare va trebui s creeze un sistem de asigurare a calitii n procesul
educaional, care s cuprind principii i standarde referitoare la:
Elaborarea mecanismelor de evaluare a calitii procesului educaional (predare,
nvare, evaluare, curriculum, manuale, materiale didactice);
Asigurarea coerenei nvmntului primar i gimnazial, n perspectiva generalizrii sale
n combinaie cu cel liceal;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea personalului didactic pentru cariera
didactic;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea efilor de catedre i comisii metodice i
comisii de specialitate, n vederea realizrii unui management educaional eficient;
Inspecia la clas ca parte a sistemului de asigurare, meninere i monitorizare a calitii
n educaie;
Programe eficiente de prevenire a insuccesului colar;
Dezvoltarea unui sistem eficace de consiliere i orientare profesional, necesar obinerii
unor calificri bazate pe competene reale, utilizabile n carier, favorizant pentru continuarea
studiilor sau pentru integrare rapid pe piaa muncii.
Pentru realizarea programului se va dezvolta i revizui curriculumul la nivelul colii, n
vederea asigurrii coerenei i calitii procesului educativ. Cadrul instituional al proiectrii,
aplicrii i revizuirii curriculumului se va realiza prin reorganizarea unor structuri care s
asigure o viziune unitar a procesului, asigurarea colaborrii instituionale ntre colegiu i alte
instituii de acelai fel i cu direciile de specialitate din Inspectoratul colar judeean.
Coerena conceptual i metodologic a curriculumului va fi asigurat prin echilibrul ntre
ariile curriculare, adaptarea periodic a curriculumului i a auxiliarelor curriculare, ataarea la
curriculumul de baz a unor oferte opionale pentru activitile extracurriculare.
n scopul implementrii noului curriculum din perspectiva creterii calitii actului educaional,
sunt preconizate urmtoarele msuri:
informarea personalului didactic privind noile abordri conceptuale ale curriculumului;
includerea n formarea cadrelor didactice a unor cursuri privind teoria i practica
curriculumului;
introducerea, unor seminarii destinate didacticii disciplinelor, a documentelor coninnd
curriculumul scris n bibliografia obligatorie, comunicrii etc.;
Asigurarea calitii curriculumului prin aciuni de evaluare periodic se realizeaz pe baza
construirii unui sistem coerent i relevant de evaluare intern i extern a curriculumului (de
sistem i pe componente) prin utilizarea concluziilor oferite de rezultatele evalurii de
progres i finale, realizate prin evaluri, n procesul de revizuire periodic a curriculumului

47

naional dar i prin crearea unui sistem deschis de informare i consultare a persoanelor,
grupurilor i instituiilor interesate de activitatea acestei instituii.
Asigurarea calitii curriculumului determin modificarea practicilor didactice i centrarea
activitilor colare pe elev i pe realizarea progresului performanelor acestuia. Oferta de
curriculum va fi diversificat prin raportare la interesele i ritmurile, respectiv stilurile specifice
de nvare, la zonele de provenien a elevilor, la specificul unitii colare etc.
Evaluarea este unul din criteriile eseniale pentru msurarea i monitorizarea calitii
nvmntului realizat n instituia de nvmnt, a valorii adugate de procesul educaional
la dezvoltarea personal i profesional a fiecrui elev, i n acelai timp un instrument de
diagnoz a strii sistemului managerial al instituiei.
n domeniul evalurii formative, accentul se va pune n continuare pe diversificarea i
adecvarea metodelor i tehnicilor de evaluare, n mod special a acelora care ncurajeaz
creativitatea, participarea activ, lucrul n echip, capacitatea de rspuns la solicitri reale, la
situaii concrete. Asigurarea permanent a unei comunicri eficiente ntre profesori, elevi i
prini, va permite urmrirea constant a progresul colar, diagnosticarea nvrii,
motivarea profesorilor i elevilor pentru desfurarea unui proces educativ de calitate.
Introducerea unor examene semestriale unice pe an de studiu i disciplin vor urmri
prioritar s evalueze capacitile elevilor de a aplica, cunotinele nsuite i de a uza de
deprinderile de baz formate n timpul semestrului. n acest sens, probele de evaluare vor fi
astfel structurate nct s reflecte nivelul de performan i s permit analize privind
calitatea nvrii.
Pentru creterea eficienei organizrii i administrrii examenelor semestriale pentru a se
asigura obiectivitatea i omogenitatea evalurii nivelului de cunotine, se vor avea n vedere
urmtoarele:
mbuntirea tehnicilor de aplicare a metodologiilor de examinare;
omogenitatea probelor la nivelul colii, proceduri i reguli clare de administrare i notare;
realizarea unei bnci de date privind rezultatele evalurilor pentru diferite discipline i
niveluri de nvmnt;
formarea personalului didactic n domeniul evalurii.
Pentru asigurarea calitii n procesul instructiv educativ din instituia de nvmnt,
conducerea se va baza pe inspecia colar, i consilierea de specialitate. Aceasta n
condiiile auditului instituional intern (autoevaluarea) i extern la nivelul unitilor de
nvmnt va fi extrem de necesar a fi realizat din proprie iniiativ n vederea corectrii
operative a disfuncionalitilor.
Perfecionarea managementului activitii nedidactice
Reforma n domeniul managementului i a finanrii educaiei, puternic susinut
legislativ, confer unitilor de nvmnt autonomie financiar. Fiecare unitate colar i
elaboreaz propriul proiect de buget i ncheie contracte cu comunitatea i autoritile locale,
n care se prevd angajamente reciproce ale acestora.
Implicaiile descentralizrii deciziei financiare au fost multiple: completarea finanrii bugetare
cu finanare extrabugetar, trecerea la finanarea global a unitilor de nvmnt,
obinerea de resurse i de finanri complementare, prin activiti specifice, sporirea
competenelor ordonatorilor secundari i teriari de credite, diversificarea surselor de
finanare prin contribuii bugetare ale autoritilor locale, venituri proprii, donaii, sponsorizri,
nchirieri etc.

48

Modernizarea sistemelor i procedurilor manageriale

ar trebui s propun o formul bugetar bazat pe alocaiile din surse bugetare i locale
pentru elevi per capita, pe salariile medii ale personalului, pe capacitatea la momentul actual
a colii i pe baza factorilor de evaluare19. Aceasta formul ar putea fi revizuit i modificat
anual.
Contractele colective de munc, la nivelul instituiei, sunt prea rigide pentru
managementul colii i ar putea fi revizuite pentru a deveni mai flexibile. Statutul
Personalului Didactic a fcut sarcina administrrii sistemului i mai dificil, cu att mai mult
cu ct este practic imposibil pentru instituie s-i modifice personalul didactic atunci cnd se
schimb tiparele de colarizare i veniturile. Prevederile statutului trebuie s fie mai flexibile
n ceea ce privete mobilitatea profesorilor i s introduc inovaii care s fac legtura ntre
remunerare i performan.
Sistemul de Evaluare a Performanei unei coli este necesar pentru evaluarea elevilor i
pentru stabilirea stimulentelor i premierilor pentru echipele de predare care prezint
rezultate mbuntite ale predrii.
Un sistem de management al informaiei educaionale trebuie s cuprind indicatorii interni
de performan colar, indicatorii judeeni de performan intercolar, informaiile locale i
naionale pentru planificare, precum i datele relevante pentru deciziile la nivel local i
naional.
Instituia de nvmnt va trebui s aib un sistem real de management al
performanei colare, care s includ i rezultatele elevilor. Pentru ca sistemul de
management s fie eficient, trebuie sa existe standarde de performan i criterii de
evaluare. Rolurile si responsabilitile personalului trebuie s fie definite pe baza unui plan
de dezvoltare a colii, care sa defineasc obiectivele colii i criteriile de msurare a
succesului n ceea ce privete atingerea acestor obiective. Aceasta implic un sistem de
evaluare aplicabil tuturor compartimentelor structurii colegiului.
Pentru mbuntirea competenei cadrelor nedidactice directorii colii trebuie s-i
stabileasc obiective personale, care s fie integrate celorlalte eforturi de mbuntire a
activitii colii. Nevoile de dezvoltare profesional ale personalului nedidactic trebuie
abordate mai susinut i mai sistematic. Administraia central are nevoie de standarde de
finanare naionale pentru sistemul colar i de indicatori de msurare a eficienei sale n
general. Este nevoie de orientri legislative pentru eliminarea discrepanelor existente si
pentru implementarea noilor reguli formale.
Obligaiile consiliului colar i regulamentele ce guverneaz relaiile acestuia cu
directorii i conducerea administraiei judeene i a ministerului trebuie s fie clar definite. Vor
trebui s fie incluse i exemple de practici de succes.
Reformatorii trebuie s sprijine dezvoltarea autonomiei manageriale individuale, aa
nct structurile s funcioneze. Tranziia la o cultur care ncurajeaz oamenii s-si asume
riscuri pentru a obine rezultate mai bune este o provocare deosebit de important.
Pe scurt, o mbuntire a gestiunii, n care centralizarea i descentralizarea nu se exclud
reciproc, este posibil. Se poate imagina un sistem de conducere centralizat care s
permit iniiativa intern n care colegiul s nu fie total autonom, dar s nu se exercite un
control total. Un echilibru ntre standardele naionale i diversitate ar asigura standarde
nalte, ar sprijini o evaluare mai clar, ar permite o varietate a activitii i ar promova
colaborarea i dezvoltarea ntre personalul didactic i cel nedidactic.
Un curriculum central i o orientare de ordin administrativ sunt compatibile cu
managementul colar propriu instituiei de nvmnt. Dei exist unele indicii c autonomia
19

49

colar ar putea crete eficiena costurilor prin nevoia unui numr mai mic de posturi i prin
cheltuieli mai reduse per elev, nu exist totui date care dovedeasc faptul c eficiena
crescut, exprimat prin rezultatele colare, ar fi consecina evident a acestor msuri. De
aceea, orice mbuntire n domeniul administrativ al colii trebuie sa-si dubleze rolul cu cel
al administraiei centrale n ceea ce privete asigurarea calitii actului de predare-nvare.
Reforma finanrii i a managementului educaional ncearc s delege responsabilitile
curente ale Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului privind administrarea zilnic a bazei
administrative i patrimoniale i s remodeleze ministerul ca instituie generatoare de
strategii naionale i standarde. Pe lng rolul sau puternic de decizie asupra politicilor, i va
menine responsabilitile generale de finanare i de alocare a fondurilor ctre consiliile
colare, care ar fi subordonate controlului su bugetar, conform cifrelor de colarizare, fiind
n acelai timp responsabile de serviciile tehnice, de monitorizare i control al calitii.

DEZVOLTAREA COMPETENELOR DE COMUNICARE I RELAIONARE N CADRUL

SISTEMULUI INFORMAIONAL
Dezvoltarea competenelor n domeniul informaional managerial constituie un proces
desfurat pe ntreaga durata a carierei i implic o formare specializat, realizat att n
cadrul organizaiei, ct i n ansamblul mediului social.
Managerul instituiei de nvmnt este, nainte de toate, persoana care trebuie s
prelucreze informaia i s se plaseze n interiorul reelei de comunicare din organizaie
pentru a recepiona datele, a le analiza, a lua msurile care se impun (adic a decide n
consecin) i a distribui n continuare responsabilitile ce revin fiecrui departament.
Pentru un bun manager cea mai important resurs o reprezint oamenii i deci rolul
acestuia este s le faciliteze dezvoltarea profesional i s-i conduc pe ei i echipele lor -,
cldindu-le reele de contacte interpersonale. Toate aceste aspecte se pot realiza prin
exercitarea competenelor de comunicare i relaionare, deoarece acestea constituie o
condiie a reuitei n activitatea managerial.
Celelalte funcii manageriale: proiectare/planificare, organizare, conducere
operaionala/ coordonare, control/ evaluare, motivare, implicare/ participare, negociere i
rezolvarea conflictelor, se bazeaz pe comunicare n general.
Se apreciaz c 70% din timpul managerilor colari este folosit pentru a comunica i, de
aceea, succesul managerial depinde de calitatea i eficiena aplicrii competenelor. Astfel,
standardele naionale pentru funciile de conducere, de ndrumare i control elaborate n
cadrul Consiliului Naional pentru Formare Profesional din cadrul Ministerului Educaiei au
fost concepute pornind de la competenele de comunicare i relaionare.
Aceast categorie de competene constituie baza unui management de calitate, fiind cea
care asigur un climat de munc eficient i productiv, mai ales n domeniul educaional.
Comunicarea educaional se constituie ca un proces intenionat de transfer de informaie i
nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri organizaionale i organizaii n ansamblul lor 20.
Componentele de baz ale comunicrii la nivelul instituiei de nvmnt pot fi prezentate
ca rspunsuri la o serie de ntrebri:
Cine este cu precizie emitorul mesajului (o persoan, un grup, o structur
organizaional)?
20

50

 Ce dorete emitorul s comunice, coninutul mesajului, ce informaii trebuie introduse

pentru ca mesajul s fie clar, concis, amabil, constructiv, corect i complet?
Cum va fi comunicat mesajul, verbal sau n scris, n cuvinte sau imagini, prin ntrevedere
sau convorbire telefonic proxemic sau telematic?
Cui va fi adresat mesajul (receptorul)?
Unde i cnd va fi transmis mesajul astfel nct s fie receptat i utilizat?
Care este scopul urmrit n comunicare i ce efect dorete emitorul s obin(informare,
influenare, convingere)?
Dac sistemul informaional ofer date despre diferitele aspecte ale managementului,
comunicarea este cea care faciliteaz circulaia informaiilor, fluxul pe vertical, pe orizontal
sau pe diagonal, pentru ca activitatea cu obiectivele ei s fie rezolvate n comun, prin
interaciunea uman, sub forma limbajelor (mesaje, limb vorbit, semne, simboluri, gestic,
mimic, imagini).
Pentru eficienta comunicrii in interiorul organizaiei colegiului, trebuie ndeplinite anumite
condiii specifice:
Elaborarea mesajului i cutarea condiiilor favorabile pentru transmiterea lui;
Exprimarea clar, logic, operaional a mesajului;
Conturarea precis a obiectivului comunicrii mesajului;
Definirea condiiilor optime pentru a realiza o bun comunicare;
Transmiterea efectiv a mesajului ctre un receptor, prin anumite canale, mijloace
organizate;
Receptarea mesajului, nelegerea, prelucrarea lui;
Formularea rspunsului, integrarea lui n aciunea managerial;
Cunoscnd i activnd aceste elemente, se va constata c prin comunicare se va
asigura conexiunea ntre directori, efi de departamente i personalul din subordine,
reciprocitatea transmiterii mesajelor i asigurarea feed-back-ului. Astfel, se asigur aspectul
fundamental al activitii dintr-o instituie educaional. Prin comunicare se cupleaz, se
nsoesc, se dezvolt i elementele psihosociale ale conducerii: coeziunea de interese,
motivaii, atitudini, eforturi ca baz pentru nelegerea social, pentru integrarea n grup,
echip, unitate colar. De aceea, succesul managementului din instituia de nvmnt
depinde, n mare parte, de modalitatea de aplicare a competenelor manageriale de
comunicare i relaionare.
Pentru a deveni un manager cu adevrat, directorul eficient impune colaboratorilor si
un stil de comunicare. Toate funciile manageriale se realizeaz n condiiile exercitrii
competenelor de comunicare i relaionare. Substana managementului educaional o
constituie mobilizarea resurselor umane ca gestiune a talentelor i competentelor (J. J.
Servan-Schreiber).
n teoria managerial au fost identificate i descrise trei orientri:
instrumental (centrat pe mijloace);
strategic (centrat pe relaiile ierarhice);
comunicativ (centrat pe interaciuni).
Managementul educaional se centreaz, ndeosebi, pe dimensiunea uman i
utilizeaz strategii de tip comunicativ. Acestea sunt axate pe interaciunea membrilor
organizaiei i pe ethosul managerial - generator al unui climat de ncredere, participare,
iniiativ i responsabilitate.

51

Pornind de la aceste strategii care se bazeaz pe comunicare i relaionare, au fost

realizate i standardele naionale pentru funciile didactice i pentru funciile de conducere,
de ndrumare i control.
Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colegiului n contextul actual al
profesionalizrii funciilor de conducere, de ndrumare i control sunt transpuse n
standardele naionale astfel:
pentru categoria de competene de comunicare i relaionare, competenele specifice
cuprinse n standardul directorului de unitate colar se refer la:
1. A selecta cile i mijloacele de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului
managerial;
2. A se adapta la situaii variate/ neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor
educaionale;
3. A soluiona situaiile conflictuale prin mediere i negociere n vederea asigurrii unui climat
de ncredere i responsabilitate.
Aceste competene specifice, aparinnd categoriei de comunicare i relaionare, au
urmtoarele domenii de aplicare: climatul de munc, consultana i audienele, relaia cu
comunitatea i instituiile partenere, comunicarea cu elevii.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n mediul social, n
general, este garantat de dezvoltarea competenelor manageriale privind comunicarea i
relaionarea. Competentele specifice care reliefeaz categoria de competene generale apar
n contextul i procesul managerial n permanen. Domeniile de aplicare sunt cele care vor
asigura feed-back-ul prin activitile din programul managerial sau celelalte aciuni la care
managerii participa n virtutea funciei pe care o exercit. Astfel, pentru asigurarea unui
climat eficient de munc, managerul colegiului va organiza activiti privind:
1. promovarea cooperrii ntre cadrele didactice;
2. rezolvarea disfunciilor;
3. rezolvarea conflictelor.
Metodele de evaluare sunt cele specifice fiecrei activiti, iar instrumentele de evaluare
create pentru fiecare standard vor asigura cadrul necesar dezvoltrii managementului
educaional.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
1. Baas B.,Leadership and Performance beyond Expectations, New-York, Free Press, 1985
2. Brzea C., School legislation: dealogze on the reforms in Central and Eastern Europe,
General Report, Council for Cultural Co-operation, Strasbourg, 1994
3. *Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. , Management. Teorie si practic, Ed. Actami, 1994

52

4. * Costea St., General si specific n managementul nvmntului, n Tratat de management

universitar, Brasov, Ed. LuxLibris, 1998
5. *Crisrtea S., Managementul orgnizaiei scolare, EDP, Bucuresti, 1996
6. Drucker P. Management. Eficiena factorului decizional, Ed. Destin 1994
7. *Dumitrescu I., N. Andrei, Conducerea stiinific a unitilor scolare, EDP, 1993
8. Fagerlind I., Birt S., "Planificarea si administrarea educaiei n Europa: tendine si riscuri,
n Perspective UNESCO, 77/1991
9. Georg B., Managerii viitorului, viitorul managerilor, Iasi, Institutul european, 1997
10. Hoffmann O., Management. Funamente soci-/umane, Buc., Ed. Victor, 1999
11. *ISE, Unitatea de nvmnt.: Management educaional, (coord. dr.Angela Cara, Ion
Achiri), Chisinau, Ed. Gunivas SRL, 2002
12. *Iucu R., Managementul si gestiunea clasei. Funamente teoretico-metotologice, Ed.
Polirom, 2000
13. Jinga I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Buc., EDP,
1993
14. Joita Elena., Managementul scolar. Elemente de tehologie managerial, Ed. Gheorghe Crtu
Alexandru, Craiova, 1995
15. *Joita Elena, Management educaional. Profesorul manager: rolusi si metodologie, Iasi, Ed.
Polirom, 2000
16. Nicolescu C., (coord.), Management, Buc., EDP, 1992
17. Petrescu L., Profesiunea de manager, Brasov, ED. LuxLibris, 1997
18. Ruckle H., Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnica, 2001
19. Vlasceanu M., Psihologia organizaiilor si conducerii, Ed. Paideia, Buc., 1993
20. xxx Ghid metodologic pentru formarea formatorilor. Management educaional MEC, ISE,
(coord. Serban Iosifescu), Buc., 2001
21. *xxx Management educaional pentru instituiile de nvmnt MEC, ISE, Buc., 2001
22. Fayol H., Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation, commandament,
coordination, control , Paris, 1916
23. Taylor F.W., Le principes du management scentifique, Paris, 1911
Bonta I., Pedagogie Editura Bic All, Bucureti, 2001
Cristea S., Pedagogie general. Managementul educaiei, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti,
1996
Cuco C., Pedagogie Editura Polirom, Bucureti , 2002
D`Hainaut, Programe de nvmnt i educaie permanent Editura Didactic i pedagogic , Bucureti,
1977
De Landsheere G., L`education et la formation, Paris, 1992
Dicu A., Probleme de psihologie a educaiei, Editura tiinific, Bucureti, 1973
Geissler E.E., Mijloace educaionale, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1977
Hameleine D., Profesori i elevi, Bucureti, 1978
Mihuleac E., tiina managementului, Ed. Tempus, Bucureti, 1999
Nicula A., Psihologia social a cmpului educaional, Editura Polirom, Iai 1998
Okon W., Personalitatea profesorului, n Didactic general, Bucureti, 1974
Pavelcu V., Personalitatea profesorului, n Psihologia pedagogic, Bucureti, 1967
Pontea D., Profesorul i strategiile conducerii nvrii, Editura Academiei, Bucureti, 1989
Salade D., Perfecionarea personalului didactic n pas cu cerinele unui nvmnt modern, 1975

53