15.

Etapele procesului de schimbare:

nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se

confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun
schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
-contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n
rndul managerilor organizaiei;
-diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
-identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun
schimbrii;
-elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);
-schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se
impun;
-depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
-consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:

factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional;

fore interne care accept schimbarea;

modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare;

generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional;

elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac

exist);

trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le

va realiza folosind i leadershipul;

efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune;

schimbarea organizaional.
Astfel Lundberg considera ca sunt doua tipuri de factori care influenteaza schimbarea:
-factorii externi (exogeni): apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n
tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc.
-factori interni:existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i
energie suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare

i cooperare ntre salariai.

16.Rezistena la schimbare:
Este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate
i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare
sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar
mai ales este o piedic n calea progresului.
Este principalul obstacol pe care il intampin schimbarea. Motive care genereaz
rezistena la schimbare:
interese personale;
neinelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare (dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza ins acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea
iniia un set de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai in acest proces;
sprijinirea i incurajarea celor implicai in procesul schimbrii prin participarea efectiv
la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
Viteza de punere n aplicare a oricrei tehnologii noi ntr-o
organizaie mare este adesea dramatic de lent. Urmtoarele
paragrafe discut unele din motivele.
1.Teama de tehnologie
n multe cazuri, rezistena la schimbare se datoreaz faptului c
funcionarii la nivel nalt sau de rang nalt ai unei organizaii au
puine sau nu au deloc cunotine despre noile tehnologii .Acest
lucru devine o problem critic n cazul n care oamenii care se tem
de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a
consolida informatizarea guvernului i procesul de dezvoltare a
sistemelor de guvernare electronic. Numai determinarea i
presiunea din partea autoritilor superioare pot mbunti situaia.
2.Obiceiuri creative
Odat ce oamenii devin obinuii cu o modalitate stabilit de a face

lucrurile, ei au o tendin natural de a rezista unor noi abordri.

Acest lucru este de neles, pentru c este natura uman s se
simt confortabil cu ceea ce tie. Cu toate acestea, n cazul n care
acest comportament nu este bine controlat, poate degenera ntr-o
problem de atitudine serioas n cazul n care oamenii stau
ancorai n trecut i refuz sistematic s creasc i s nvee noi
abordri.
3. Timp insuficient pentru a nva tehnici noi. A fost, ntr-adevr, o
cretere mare a numrului de sisteme sofisticate de aplicare care
trebuie s fie dezvoltate i implementate pentru a satisface nevoile
utilizatorilor, de multe ori cu resurse limitate i timp. Aceasta creeaz
n mod natural presiune constant asupra dezvoltatorilor i furnizorilor
de sisteme, care sunt, de asemenea, sub presiunea de a furniza ct
mai multe ore directe posibile pentru utilizatori.
17.Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare
este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra
propriei rezistene. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura
schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii
create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a
oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca
mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare.
Rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare; nu trebuie ignorate modelele
comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.
De altfel,rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s
neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficiena atunci cnd principala
cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de
schimbare.
Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd
faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute
sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt
exemple de manipulare.
Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea
unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a
asigura o funcionare mai eficace?

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n

interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii
membrii organizaiei.
Se cunosc doua tipuri de presiuni favorabile schimbarii,interne si externe,cele interne
depinzand de cele externe.Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor
factori sociologici-tehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n
care se afl organizaia.Printre presiunile interne se numara: nevoia de a crete
productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a
mbunti serviciile.
Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos;

abordarea de jos n sus;

abordarea bazat pe serviciile unui expert;

18.Abiliti necesare:
1. Abiliti politice. O organizaie trebuie s aib judeci proprii, precum i
s posede, aprove i s accepte procesul de schimbare. Acest lucru nu poate
fi fcut n numele organizaiei.
2. Abiliti analitice. Abilitatea de a analiza funcionarea fluxului de lucru, n
cadrul sistemelor, i abilitatea de a efectua o analiz financiar sunt dou
seturi deosebit de importante de competene.
3. Competene umane. Oamenii sunt factorul de baz al oricrei organizaii.
Ei pot varia n origini naionale, religioase, niveluri de inteligen i
capacitate, atitudini fa de via i de munc. Prin urmare, comunicarea sau
abilitile interpersonale sunt necesare pentru a
dezvolta o mai bun nelegere a diverselor persoane n cadrul unei
organizaii i rolului pe care l pot juca n schimbare.
5. Abiliti de afaceri. nelegerea modului n care funcioneaz o afacere va
duce la o nelegere a finanelor i a banilor, deoarece acestea sunt eseniale
pentru orice organizaie. Aceasta necesit, de asemenea, o cunoatere a
pieelor i a comercializrii, a produselor i a dezvoltrii produselor.