Sunteți pe pagina 1din 28

DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

CUPRINS
INTRODUCERE....................................................................................................3
Cadrul Motivaional ..............................................................................................5
Capitolul 1. Perspective istorice asupra motivaiei.............................................7
1.1. Abordarea tradiional.......................................................................................................7
1.2. Abordarea din punctul de vedere al relaiilor umane ....................................................7
1.3. Abordarea din punctul de vedere al resurselor umane ..................................................8

Capitolul 2. Perspective bazate pe nevoi n motivaie.........................................8


1.1. Ierarhia nevoilor .................................................................................................................8
1.2. Teoria ERG.........................................................................................................................10
1.3. Teoria structurii duale.......................................................................................................11

Capitolul 3. Perspective bazate pe proces n motivaie.....................................15


1.1. Teoria echitaii.. ...............................................................................................................15
1.2. Teoria expectanei.............................................................................................................19

Capitolul 4. Perspective bazate pe nvare n motivaie.................................23


1.1. Punctul de vedere tradiional: condionarea clasic.....................................................23
1.2. Punctul de vedere contemporan: invarea ca proces cognitiv....................................23
1.3. Teoria confirmrii si nvarea..................................................................................... ..24
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE
Oamenii muncesc din diferite motive. Unii vor bani, alii vor provocri, iar alii vor
putere. Ceea ce ateapt oamenii din organizaii de la munca lor i modul n care acetia cred c
pot obine ceea ce i doresc joac un rol important n determinarea motivrii acestora s
munceasc. Motivarea este vital n toate organizaiile. ntradevr, diferena dintre organizaiile
eficiente i cele mai puin eficiente const deseori n motivarea membrilor si. Astfel, managerii
trebuie s neleag natura motivaiei individuale, n special aa cum se aplic n situaiile legate
de munc.
Ce este motivaia?
Motivaia este un set de fore care i ghideaz pe oameni s adopte un singur
comportament mai degrab dect s adopte comportamente alternative. De exemplu, studenii
care stau treji toat noaptea pentru a se asigura c proiectele lor sunt cele mai bune, oamenii din
vnzri care lucreaz i n weekend pentru a-i atinge target-ul i doctorii care telefoneaz
pacienilor pentru a verifica starea sntatii sunt toi oameni motivai. Desigur, i studenii care
evit realizarea proiectelor petrecndu-i timpul la plaja, oamenii din vanzri care pleac acas
mai devreme i doctorii care nu telefoneaz pacienilor pentru a avea mai mult timp pentru golf
sunt, de asemenea, oameni motivai, ns scopul lor este diferit.
Din punct de vedere managerial, obiectivul principal este acela de a motiva angajaii
astfel nct acetia s se comporte de aa maniera nct s fie n interesul organizaiei.
De ce este important motivarea?
Managerii se strduiesc s i motiveze oamenii din organizaie pentru a-i ndeplini
srcinile la un nivel foarte nalt de performan. Acest lucru nseamn s i determine s lucreze
din greu, s vin la serviciu regulat i s contribuie pozitiv la misiunea organizaiei. ns
performana mai depinde i de abiliti i mediu i, n egal msur, de motivare. Cu alte cuvinte,
PERFORMANA = MOTIVAIE + ABILITI + MEDIU DE LUCRU
Pentru a atinge un nivel nalt de performan un angajat trebuie s i doreasc s i
ndeplineasc sarcinile foarte bine (motivaie), trebuie s fie capabil s i ndeplineasc sarcinile
n mod eficient (abiliti) i trebuie s aib toate mijloacele materiale, resursele, echipamentele i

informaiile necesare (mediu). O deficien ntr-una dintre aceste arii poate duna performanei.
Astfel, un manager trebuie s se asigure c toate cele trei condiiile menionate mai sus sunt
ndeplinite. n cele mai multe dintre cazuri, factorul motivare este cel mai greu de gestionat.
Dac un angajat nu are abilitatea de a-i ndeplini eficient srcinile acestuia trebuie s i se
asigure programe de formare/training pentru a nva noi deprinderi. n cazul n care angajatul nu
poate dobndi deprinderile necesare acesta poate fi transferat ctre un alt post mai uor sau poate
fi nlocuit de un alt angajat mai experimentat. n cazul n care un angajat nu are materiale,
resurse, echipament i/sau informaiile necesare, managerul i le poate asigura. ns dac
motivarea este deficient, managerul se confrunt cu o situatie mai complex. Acesta trebuie s
caute metode pentru a-i motiva angajatul.

CADRUL MOTIVAIONAL
Motivaia poate fi neleas lund n considerare deficienele la nivelul nevoilor i
comportamentele direcionate ctre scop. Figura 1 arat cadrul motivational de baz. O nevoie
este ceva cerut sau dorit de ctre un individ. Este punctul de nceput. Comportamentele motivate
ncep acolo unde exist una sau mai multe nevoi importante. Dei o nevoie care este deja
satisfacut poate motiva un comportament (de exemplu, nevoia de a menine un anumit standard
de viaa pe care o persoana deja l-a dobndit) nevoile nemplinite duc la sentimente mult mai
intense i la modificri comportamentale.
O deficien la nivelul nevoii declaneaz, de obicei, cutarea de metode pentru a
satisface nevoia respectiv. De exemplu, o persoan care simte c salariul i poziia sunt
deficiente dorete venituri mai mari, iar managementul nu reflect la importana muncii pe care
aceasta o desfoar n cadrul organizaiei. Aceast persoan poate considera c are trei opiuni:
s cear pur i implu o mrire de slariu i o promovare, s munceasca din greu pentru a ctiga
o mrire de salariu i promovare sau s caute un job nou cu un salariu mai mare i o poziie mult
mai prestigioas.
Urmtorul pas l reprezint alegerea unor comportamente direcionate ctre scop. Dei o
persoan poate urmri mai multe opiuni n acelai timp (s munceasc din greu n timp ce i
caut alt job) majoritatea efortului este posibil s fie direcionat ctre o singur op iune. n faza
urmtoare, persoana adopt, de fapt, comportamentul ales pentru stisfacerea nevoii. Probabil c
va ncepe s lucreze peste program, din greu, i aa mai departe. Ceea ce va experimenta va fi
fie recompensarea, fie pedepsirea ca rezultat al alegerii fcute. Poate percepe situaia ca i
pedeaps n cazul n care nu obine nicio recunoatere, nici promovare i nici mrire de salariu.
n mod alternativ, aceasta poate fi rsplatit prin creterea salariului i promovare datorit
performanei nalte. n sfrit, persoana evalueaz msura n care efectele obinute se adreseaz
deficienei nevoii originale. n cazul in care o persoan a dorit o cretere a salariului cu 10% i o
promovare pe postul de vice presedinte, dac aceasta le-a obinut pe amndou, ar trebui s fie
satisfacut. Pe de alt parte, dac a obinut o cretere a salariului cu doar 7% i o promovare pe
postul de vice preedinte asociat va trebui s decid dac va continua s ncerce, s accepte ceea
ce a obinut sau s aleag una dintre celelalte opiuni menionate mai sus.

DEFICIENE
ALE NEVOII

CUTAREA UNOR
METODE PENTRU A
SATISFACE NEVOILE

ALEGEREA UNOR
COMPORTAMENTE
DIRECIONATE
CTRE SCOP

REEVALUAREA
DEFICIENELOR
NEVOII

RECOMPENSE SU
PEDEPSE
OBNUTE

ADOPTAREA
COMPORTAMENTUL
UI (PERFORMAN)

Fig. 1 Cadrul motivaional

Acest cadru arat cum funcioneaz procesul motivaional: cnd oamenii experimenteaz
o deficien la nivelul unei nevoi, ei caut metode de a i-o satiface, de unde rezult o alegere a
comportamentelor direcionate ctre un scop. Dup adoptarea comportamentului, individul
capt fie recompense, fie pedepse care afecteaz deficiena nevoii originale.

I.

PERSPECTIVE ISTORICE ASUPRA MOTIVAIEI

Opiniile asupra motivaiei, dei nu ntotdeauna clare, sunt interesante din mai multe
motive. n primul rnd, acestea furnizeaz o baz pentru gndirea contemporan asupra
motivaiei. n al doilea rnd, datorit faptului c, n general, se bazau pe sim i intuiie, o
apreciere a punctelor forte i a punctelor slabe poate ajuta managerii s neleaga cum pot fi
motivai angajaii la locul de munc.
1.1. Abordarea tradiional
Frederick Taylor, unul dintre primii scriitori despre motivaia n munc, a realizat o
metod de structurare a posturilor pe care a numit-o management tiinific. n studiul lui, a
plecat de la premis c angajaii sunt motivai doar financiar i lucreaz pentru a catiga ct de
muli bani pot. Astfel, el a pledat pentru sisteme stimulative de plat. A crezut c managerii tiau
mai multe despre felul n care trebuie realizate sarcinile dect lucrtorii, i a considerat cstigul
financiar ca fiind primul lucru care motiveaz pe toat lumea.
Alte presupuneri ale abordrii tradiionale erau c munca este n mod inerent neplcut
pentru majoritatea oamenilor i c banii pe care i castig sunt mai importani pentru angaja i
dect natura job-ului pe care l au. Astfel, oamenii ar putea performa n orice fel de job dac sunt
pltii suficient. Dei rolul banilor, ca factor motivaional, nu poate fi scos din discu ie,
susintorii abordrii tradiionale au adoptat o vedere prea ngust lund n considerare doar
rolul de compensare financiar i nu au reuit s ia n considerare i ali factori motivaionali.
1.2. Abordarea din punctul de vedere al relaiilor umane
Abordarea din punctul de vedere al relaiilor umane a presupus c angajaii vor s se
simt utili i importani, c angajaii au nevoi sociale foarte puternice i c aceste nevoi sunt
mult mai importante n motivarea angajailor dect banii. Susintorii abordrii i-au sftuit pe
manageri s i fac pe angajai s se simt importani i s le permit un minimum de direc ie i
control de sine n desfurarea activitilor de rutin. Iluzia implicrii i importan a erau de
ajuns pentru a satisface nevoile sociale de baz ale angajailor avnd ca rezultat o motiva ie mai
mare de a performa. De exemplu, un manager poate permite unui grup de lucrtori s participe
la luarea unei decizii chiar dac decizia a fost deja luat anterior. Gestul simbolic de a permite
participarea poate crete motivaia chiar dac participarea real nu a avut loc.
7

1.3. Abordarea din punctul de vedere al resurselor umane


Abordarea din punctul de vedere al resurselor umane duce conceptele de nevoie i
motivaie un pas nainte. n timp ce relaionistii umani credeau c iluzia contribuiei i
participarea vor crete motivaia, opinia din punctul de vedere al resurselor umane, care a
nceput s apar n anii `50, este c nsi contribuia este valoroas att pentru angajai ct i
pentru organizaii. Presupune ca oamenii vor s contribuie i s fie capabili s aduc contrubuii
valoroase organizaiei. Sarcina managementului este atunci s ncurajeze participarea i s
creeze un mediu de lucru care s foloseasc la maximum resursele umane disponibile. Aceast
filosofie ghideaz gndirea contemporan n ceea ce privete motivarea angajailor.
II.

PERSPECTIVE BAZATE PE NEVOI N MOTIVAIE

Perspectivele bazate pe nevoi reprezint punctul de plecare pentru majoritatea


abordrilor legate de motivaie, dei i aceste teorii atrag deseori critici. Premis de baz de la
care pleac teoriile i modelele bazate pe nevoi mpreun cu cadrul motivaional este aceea c
oamenii sunt motivai n primul rnd de deficienele la nivelul uneia sau a mai multor nevoi
importante. Adeptii teoriei au ncercat s identifice i s mpart n categorii nevoile cele mai
importante pentru oameni. Cele mai cunoscute teorii ale nevoilor sunt:

1.1.

Ierarhia nevoilor dezvoltat de Abraham Maslow

Teoria ERG dezvoltat de Clayton Alderfer

Ierarhia nevoilor

Exemple generale

Realizri
Status
Prietenii

Exemple n cadrul organizaiei

Nevoi de auto-realizare

Job provocator

Nevoi de Stim

Postul ocupat

Nevoi sociale

Stabilitate

Nevoi de securitate

Susinere

Nevoi fiziologice

Prieteni
Pensie
Salariu

Fig. 2 Abraham Maslow - Ierarhia nevoilor

Ierarhia nevoilor, dezvoltat de psihologul Abraham Maslow n anii 1940 este cea mai
cunoscut teorie. Influenat de coala de relaii umane, Maslow a susinut c oamenii sunt
animale care vor: Au o dorin nnscut de a-i satisface un anumit set de nevoi. Mai mult,
Maslow a crezut c nevoile sunt aranjate ntr-o ierarhie innd cont de importana acestora,
nevoile cele mai bazice fiind la baza ierarhiei. Cele trei seturi de nevoi din partea de jos a
ierarhiei sunt numite nevoi care in de deficien, pentru c acestea trebuie s fie satisfacute
pentru ca individul s se simt confortabil. Celelalte dou seturi de nevoi sunt numite nevoi de
dezvoltare pentru c se axeaz pe dezvoltarea i realizarea personal.
Cele mai bazice nevoi n ierarhie sunt nevoile fiziologice. Acestea includ nevoia de
hran, sex i aer. Urmtoarele n ierarhie sunt nevoile legate de securitate: acele lucruri care
ofer siguran, de exemplu o locuin sau mbrcminte i lipsa ngrijorrii i a anxiet ii.
Nevoile sociale, al treilea nivel n ierarhie, sunt n primul rnd sociale: nevoia de dragoste i
afectiune i nevoia de a fi acceptat de ceilali. Al patrulea nivel, nevoia de stim, cuprinde dou
tipuri diferite de nevoi: nevoia unei imagini de sine i a unui respect de sine pozitive i nevoia
de a fi respectat de ceilali. Pe ultimul nivel al ierarhiei se afl nevoile de auto-realizare. Acestea
implic capacitatea persoanei de a se realiza la capacitate maxima i s devina ceea ce i
dorete.
Maslow a considerat c nevoile de la fiecare nivel trebuie stisfacute nainte ca nevoile
de la urmatorul nivel s devina importante. Astfel, odata ce nevoile fiziologice au fost
satisfcute, importana acestora se diminueaz i nevoile de securitate devin surse primare de
motivare. Aceasta escaladare pn la vrful ierarhiei continu pn cnd nevoile de autorealizare devin motivatori finali. n cazul n care un anume set de nevoi nu a fost satisfcut total
individul revine la acel nivel.
n majoritatea organizaiilor, nevoile fiziologice sunt probabil cel mai uor de ndeplinit
i evaluat. Salarii adecvate, instalaii sanitare, ventilaie i temperaturi confortabile i condiiile
de munc sunt msuri luate pentru a satisface acest nivel bazic de nevoi. Nevoile de securitate n
organizaii pot fi satisfacute prin asigurarea continuitii n organizaie (fr concedieri), un
sistem de plngeri (protejarea mpotriva unor aciuni de supraveghere arbitrare) i prin sisteme
de asigurri i pensii adecvate (pentru a proteja mpotriva pierderilor financiare n caz de boal
i pentru a asigura venituri pentru pensionare).
Majoritatea nevoilor sociale ale angajailor sunt satisfcute de ctre familie i grup de
prieteni att nuntrul ct i n afara organizaiei. La locul de munc, de obicei oamenii leag
prietenii care asigur baza unei interaciuni sociale i poate juca un rol major n satisfacerea
nevoilor sociale. Managerii pot satisface aceste nevoi dezvoltnd o identitate de grup i
9

interacionnd cu angajaii. n acelai timp, managerii pot fi sensibili la efectele probabile asupra
angajailor (performana sczuta i absenteism) a problemelor de familie sau a lipsei de
acceptare de ctre ceilali angajai. Nevoile de stim la locul de munc sunt ndeplinite parial
prin numele postului, mriri de salarii, premii sau prin alte metode de recunoatere. Binenteles,
pentru a fi o surs de motivare pe termen lung aceste premii trebuie s fie distribuite n mod
echitabil i s se bazeze pe performan. Nevoile de autorealizare sunt probabil cel mai greu de
nteles i cel mai greu de satisfacut. Este dificil de exemplu de evaluat ci oameni ajung la
potenialul lor maxim. n cele mai multe cazuri, oameni care au rezultate bune n ierarhia lui
Maslow i vor satisface nevoile de stim i se vor ndrepta ctre auto-realizare. Lucrnd asupra
auto-realizrii, mai degrab dect asupra atingerii acesteia, poate reprezenta motivaia final
pentru majoritatea oamenilor.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow a fost prima teorie care a devenit popular i este una
dintre cele mai cunoscute teorii n rndul managerilor. ns, cercettorii au descoperit i cteva
deficiene ale teoriei. De exemplu, cele cinci nivele nu sunt ntotdeauna prezente, ierarhia
actual a nevoilor nu coincide ntotdeauna cu modelul lui Maslow i structurile nevoilor sunt
mai instabile i variabile dect ar dori teoria s ne fac s credem. Cteodat managerii sunt
superficiali n ncercarile lor de a folosi o astfel de teorie. Astfel, contribuia primar a teoriei se
pare c const n furnizarea unui cadru general pentru a impari nevoile n categori.
1.2.

Teoria ERG
Teoria ERG, dezvoltat de psihologul de la Yale, Clayton Alderfer, este o alta teorie

important a nevoilor. Teoria ERG extinde i perfecioneaz ierarhia nevoilor a lui Maslow, dei
exist cteva diferene importante ntre cele dou. Cele trei cetegorii de nevoi bazice sunt:
-

Nevoi existeniale (Existence Needs)

Nevoi relaionale (Relatedness Needs)

Nevoi de dezvoltare (Growth Needs)

Nevoile existeniale, necesare pentru supravieuirea uman, corespund aproximativ


nevoilor fiziologice i de securitate din ierarhia lui Maslow. Nevoile relaionale, acelea care
implic nevoia de a relaiona cu altii, sunt similare cu nevoile sociale i de stim ale lui Maslow.
Nevoile de dezvoltare sunt analoage cu nevoile de stim i auto-realizare.
n comparaie cu abordarea lui Maslow, Teoria ERG sugereaz c mai multe nevoi, de
exemplu, nevoile relaionale i de dezvoltare, pot motiva oamenii n acelai timp. O important
diferen fa de ierarhia lui Maslow const n faptul ca teoria ERG include o component de
10

progres a satisfactiei i o component de regres a frustrrii. Conceptul de progres al satisfac iei


sugereaz faptul c dup ce o anumit categorie de nevoi este satisfacut, persoana progreseaz
ctre nivelul urmtor. n acest punct ierarhia nevoilor a lui Maslow i teoria ERG se ntlnesc.
Ierarhia nevoilor presupune c individul rmne la nivelul urmtor pn cnd nevoile la acel
nivel sunt satisfcute. n contrast, componenta de regres a frustrrii a teoriei ERG sugereaz c
dac o persoan care este frustrat i ncearc s i satisfac cel mai nalt nivel de nevoi n cele
din urm va reveni la nivelul precedent.
1.3.

Teoria structurii duale


O alt teorie important este teoria structurii duale, care este n mare msur similar

teoriilor menionate mai sus. Aceasta teorie a fost iniial denumit teoria a doi factori. Aceast
teorie joac un rol important n gndirea managerial asupra motivaiei i chiar dac doar ctiva
cercettori accept n ziua de azi aceasta teorie, este fr ndoial foarte cunoscut i acceptat
de ctre manageri.
Teoria a fost dezvoltat la sfritul anilor 1950 de ctre Frederick Hertzberg i asocia ii
si. Hertzberg a nceput prin a intervieva aproximativ 200 de contabili i ingineri din Pittsburgh.
Acesta le-a cerut s i aminteasc momente n care s-au simit satisfacui i motivai de munc
lor i momente cnd au fost nemulumii sau au fost nemotivai. Apoi le-a cerut s descrie ce a
cauzat sentimente bune i sentimente mai puin bune. Rspunsurile la ntrebri au fost
nregistrate de intervievatori i apoi au fost supuse la analize de coninut. n cadrul analizei de
continut, cuvintele, frazele i propoziiile sunt analizate i sunt mparite pe categorii n funcie
de sensuri.
Spre surpriza sa, Hertzberg a descoperit c factori complet diferii au fost asociai cu
dou tipuri de sentimente legate de munc. De exemplu, o persoan care a indicat ca surs de
nemulumire un salariu mic nu ar implica un salariu mare ca fiind o surs de satisfac ie i
motivare. n schimb, oamenii au asociat cauze total diferite precum recunoaterea i realizarea
cu satisfacia i motivarea. Descoperirile l-au facut pe Hertzberg s concluzioneze c gndirea
predominant despre satisfacie i motivaie erau incorecte.

11

Satisfacie

Insatifacie

Factori de motivare
Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitatea
Promovarea i dezvoltarea
Insatisfacie

Lips insatisfaciei

Factori care in de igien


Supervizare
Condiii de munc
Relaii interpersonale
Remunerarea i sigurana
postului
Politicile companiei
Fig. 3 Frederick Hertzberg Teoria structurii duale
Aa cum arat figura 3 satisfacia la locul de munc apare ca un construct unic variind de
la satisfacie la insatisfacie. n acest caz, a afirmat Hertzberg, un set de factori ar trebui
influena mutarea nainte sau napoi de-a lungul sgeii.
ns datorit faptului c cercetarea acestuia a identificat influene distincte de la dou
seturi de factori, Hertzberg a susinut c dou dimensiuni diferite trebuie s fie implicate. Astfel,
el a considerat motivaia ca fiind un fenomen dual structurat.
Figura 3 ilustreaz, de asemenea, conceptul de structur dual - exist o dimensiune care
variaz de la satisfacie la insatisfacie i alta care variaz de la insatisfacie ctre lisps
insatisfaciei. Cele dou dimensiuni trebuie s fie asociate cu cele dou seturi de factori
identificai n cadrul interviurilor iniiale. Astfel, angajaii pot fi fie satisfcui fie nesatisfacui
i, n acelai timp, nemulumii sau mulumii.
n plus, figura 3 arat factorii primari identificai in interviurile lui Herzberg. Factorii de
motivare precum realizarea i recunoaterea au fost menionai adesea de ctre oameni ca
reprezentnd cauze primare ale satisfaciei i motivrii. Atunci cnd sunt prezeni, aceti factori
ar putea duce aparent la satisfacie i motivaie, atunci cand nu existau rezultatul era un

12

sentiment de lips a satisfaciei. Cellalt set de factori, factorii de igien, au reieit ca rspuns la
ntrebarea despre nemulumire i lipsa motivaiei. Respondenii au sugerat c plata, sigurana
job-ului, supervizorii i condiiile de munc, dac sunt percepute ca fiind inadecvate, ar putea
duce la un sentiment de nemulumire. Atunci cnd aceti factori erau considerai acceptabili,
persoana nu era neaprat mai satisfacut ci pur i simplu nu era nemulumit.
Evaluarea teoriei
Pentru c a ctigat o popularitate foarte mare ntr-un timp foarte scurt, teoria structurii
duale a fost examinat tiinific mai mult dect oricare alt teorie din domeniul
comportamentului organizaional. Rezultatele au fost contradictorii. Studiul iniial a lui
Hertzberg i a asociailor si au asigurat premisele bazice ale teoriei, aa cum reiese din unele
studii. n general, studiile care folosesc aceeai metodologie pe care a folosit-o i Hertzberg
(analiza de coninut ale incidentelor amintite) tind s susina teoria. Aceasta metodologie a fost
criticat, iar studiile care folosesc alte metode pentru a msura satisfacia i nemulumirea obin
n mod frecvent rezultate diferite n comparaie cu cele obinute de Herzberg.
n cazul n care teoria este limitativ aa cum pare a fi, validitatea acesteia este n
consecin contestabil.
Diferite alte critici au fost aduse teoriei. Criticii susin c eatioanele reprezentate de
contabili i ingineri nu reprezint populaia general din cmpul muncii. Mai mult, ei sus in c
teoria nu ia n considerare diferenele individuale. De asemenea, alte studii au descoperit ca un
anumit factor precum salariul poate afecta satisfacia pe un anumit eantion i poate crea
nemultumire pe un alt eantion i c efectul unui anumit factor depinde de vrsta individului i
de nivelul din cadrul organizaiei. n plus, teoria nu definete relaia dintre satisfacie i
motivaie.
Studiile au sugerat, de asemenea, c cadrul structurii duale variaz n funcie de cultur.
Au fost realizate doar studii limitate, ns descoperirile sugereaz c performan a din Noua
Zeelanda i Panama apreciaz impactul motivaiei i factorii de igiena n mod diferit fa de cei
din SUA. Nu este surprinztor, aadar, faptul c teoria structurii duale nu se mai bucur de o
stim ridicat n rndul cercettorilor n domeniul comportamentului organizaional. ntradevar,
domeniul a adoptat conceptualizari mai complexe i mai valide n ceea ce privete motivaia
ns datorit popularitii dobndite la nceput i datorit orientarilor specifice spre aplicare,
teoria structurii duale merit un loc special n istoria cercetrilor privnd motivaia.

13

Alte nevoi importante


Fiecare teorie menionat pn acum descrie seturi interrelaionate de nevoi individuale
n interiorul unor cadre specifice. Au mai fost decoperite i alte cteva nevoi cheie, aceste nevoi
nefiind afiliate vreunei perspective teoretice integrate singulare. Cele trei nevoi menionate
frecvent sunt nevoi de realizare, de afiliere i de putere.
Nevoia de realizare este asociat cu lucrarea lui David McClelland. Aceasta nevoie se
produce n urma unei dorine individuale de a atinge un scop sau de a ndeplini o sarcin mai
eficient dect n trecut. Indivizii care au o nevoie mare de realizare tind s i stabileasc inte
dificile i s ia decizii riscante ntr-un mod moderat. Indivizii cu nevoi mari de realizare vor, de
asemenea, s primeasc feedback imediat i specific asupra performanei lor. Ei vor s stie ct
de bine au realizat o anumita sarcina imediat ce aceasta a fost finalizat. Din acest motiv,
indivizii cu nevoi mari de realizare prefer, de obicei, s lucreze n vanzari, unde primesc
aproape imediat feedback de la clieni, i evit job-urile n domenii precum cercetare sau
dezvoltare, acolo unde progresul tangibil este mai lent, iar feedback-ul apare la intervale mai
mari de timp.
O alt caracteristic a indivizilor cu nevoi mari de realizare este interesul deosebit fa
de munc. Acetia se gndesc la munc n drum spre serviciu, n timpul pauzelor de mas i
acas. Le este dificil s lase munca de-o parte i devin frustrai cnd trebuie s se opreasc
atunci cand sunt implicai ntr-un proiect parial finalizat.
Indivizii cu nevoi mari de realizare tind s i asume responsabiliti personale pentru
realizarea sarcinilor. Ei se ofer deseori voluntari pentru sarcini extra i le este dificil s delege
parte din munca lor altor indivizi. Prin urmare, acestia dobdesc un sentiment de realizare atunci
cnd au muncit mai mult dect ali indivizi i fr a primi ajutor din partea altor indivizi.
Dei indivizii cu nevoi mari de realizare tind s aib mare succes, de obicei, acetia nu
ajung s ocupe poziii de top management. Cea mai comun explicaie este aceea c, dei nevoia
mare de realizare i ajut pe aceti indivizi s avanseze repede n ierarhie, trsturile asociate cu
nevoia intr deseori n conflict cu cerintele posturilor de management de nivel nalt. Datorit
volumului mare de munc, directorii de top trebuie s fie capabili s delege sarcini altora. n
plus, acetia primesc rareori feedback, i trebuie deseori s ia decizii care sunt mai mult su mai
puin riscante, decizii care de cele mai multe ori nu ar fi confortabile pentru indivizii cu nevoie
mare de realizare.
Indivizii

experimenteaz,

de

asemenea,

nevoia

de

afiliere

nevoia

de

convieuire/companie uman. Cercettorii recunosc multe moduri n care oamenii cu nevoi mari
14

de afiliere difer de cei cu o nevoie sczut. Indivizii cu o nevoie mare de afiliere tind s cear
reasigurare i simpatie de la ceilali i de obicei sunt preocupai de sentimentele celorlal i.
Acestia tind s se comporte i s gndeasc aa cum cred ca asteapt ceilal i de la ei, n special
cei cu care se identific sau cei cu care doresc s se mprieteneasc. Aa cum ne putem a tepta,
oamenii cu o nevoie mare de afiliere lucreaz de obicei n domenii unde contactul interpersonal
este mare, precum vnzri i nvamnt.
A treia nevoie individual major este nevoia de putere dorina de a controla mediul
cuiva inclusiv din punct de vedere financiar, material, informaional i resurse umane. Oamenii
difer mult n ceea ce privete aceast nevoie. Unii indivizi petrec mult timp i consum mult
energie pentru a dobndi putere; alii o evit. Oamenii cu o nevoie mare de putere pot fi
managerii de succes n cazul n care ndeplinesc trei condiii. n primul rnd, ei trebuie s
canalizeze puterea pentru mbuntirea organizaiei i nu n interes propriu. n al doilea rnd, ei
trebuie s aib o nevoi scazut de afiliere deoarece ndeplinndu-i o nevoie personal de putere
i poate respinge pe ceilali de la locul de munc. n al treilea rnd, au nevoie de destul de mult
control de sine pentru a-i modera dorina de putere atunci cand intr n relaii interpersonale.
III.

PERSPECTIVE BAZATE PE PROCES N MOTIVAIE

Perspectivele bazate pe proces trateaz modul n care apare motivaia. Aceste


perspective se concentreaz pe ceea ce i determin pe oameni s aleag anumite
comportamente pentru a-i satisface nevoile i modul n care acetia evalueaz satisfacia dup
ce i-au atins scopurile, mai degrab dect s ncerce s identifice stimulii motivaionali. n
motivaie exist trei perspective bazate pe proces:

1.1.

Teoria echitii

Teoria expectanei

Teoria definirii obiectivelor

Teoria echitii
Teoria echitii pleac de la premise relativ simple: oamenii din organizaii i doresc s

fie tratai n mod corect. Teoria definete echitatea ca fiind modul corect n care sunt tratai
oamenii n comparaie cu ali oameni i inechitatea ca fiind modul incorect, inechitabil n care
sunt tratati oamenii n comparaie cu ali oameni.
15

Teoria echitii este una dintre numeroasele formulri teoretice derivate din procesele de
comparaie sociale. Comparaiile sociale implic evaluarea situaiei noastre personale lund n
considerare situaiile altora. Teoria echitii este cea mai dezvoltat teorie care abordeaz
comparaia social i singura care se aplic direct pentru a motiva oamenii la locul de munc.
Formarea percepiilor legate de echitate
Oamenii din organizaii i formeaz percepiile legate de echitate prin intermediul unui
proces n patru trepte. n primul rnd, acetia evalueaz modul n care sunt tratai de ctre
organizaie. n al doilea rnd, ei i formeaz o percepie asupra modului n care sunt tratai n
comparaie cu alii. Aceast comparaie poate fi o comparaie cu o alta persoan din acela i
grup, o persoan din alt departament al organizaiei sau chiar mai muli oameni rspnditi n
organizaie. n al treilea rnd, ei ii compar propriile circumstane cu ale altora i folosesc
aceasta comparaie ca baz de formare a unei impresii asupra echitii sau a inechitii. n al
patrulea rnd, depinznd de intensitatea acestui sentiment, persoana poate alege s adopte una
sau mai multe dintre alternativele ce vor fi menionate n continuare.
Teoria echitii descrie procesul de comparare a echitii lund n considerare raportul
dintre intrri (input) i ieiri (outcome). ntrrile sunt reprezentate de contribuiile aduse de
indivizi n organizaie, factori precum educaia, experiena, efortul depus i loialitatea. Ieirile
sunt reprezentate de ceea ce primesc indivizii n schimb: salariu, recunoatere, relaii sociale,
recompense intrinseci, etc. n consecint, aceasta parte a procesului echitii este reprezentat n
mod esenial de o evaluare personal a contractului psihologic a unei persoane. Evaluarea
intrarilor i a ieirilor a unei anumite persoane att pentru sine ct i pentru alii se bazeaz
parial pe date obiective (de exemplu, salariul ctigat) i, parial, pe percepii (compararea cu
nivelul de recunoatere al altor persoane). Compararea echitii capt astfel urmatoarea form:

IEIRE (PROPRIA PERSOAN)


INTRARE (PROPRIE PERSOAN)

n comparaie cu

IEIRE (ALT PERSOAN)


INTRARE (ALT PERSOAN)

Dac ambele prti ale ecuaiei psihologice sunt comparabile atunci persoana
experimenteaz un sentiment de echitate; dac nu exist un echilibru ntre cele dou pri atunci
rezult un sentiment de inechitate. Trebuie subliniat faptul c o percepie a echitii nu cere ca
ieirile i intrrile percepute s fie egale, ci doar raporturile dintre ele s fie aceleai. O persoan

16

poate considera c, n comparaie cu alt persoan, merit s ctige mai muli bani pentru c
lucreaz mai mult, i astfel raportul dintre ieire i intrare crete. Doar n cazul n care ieirile
unei persoane par disproporionate in comparaie cu intrrile apare o percepie de inechitate.
Comparaie ntre propria persoan i alt persoan

Inechitate
Motivaie pentru reducerea inechitii:
1. Schimbare la nivelul intrrilor

Echitate
Motivaie pentru a menine
situaia prezent

2. Schimbare la nivelul ieirilor


3. Modificarea percepiilor despre sine
4. Modificarea percepiilor despre alii
5. Schimbarea comparaiei
6. Prsirea ituatiei
Fig. 4 Rspunsuri la percepiile de echitate i inechitate
Figura 4 arat rezultatele unei comparaii a echitii. Dac o persoan este tratat n mod
echitabil, aceasta este n general motivat s i menina status quo-ul. De exemplu, aceasta va
continua s asigure organizaiei acelai nivel de intrare atta timp ct ieirile nu se schimb, iar
intrrile i ieirile n comparaie cu alte persoane nu se schimb. ns o persoan care are un
sentiment de inechitate real sau imaginar este motivat s reduc intrrile. Mai mult dect
att, cu ct inechitatea este mai mare, cu att este mai puternic nivelul motivaiei. Oamenii pot
folosi una dintre cele ase metode de a reduce inechitatea. n primul rnd, putem schimba
propriile intrri. Astfel, putem depune mai mult sau mai puin efort depinznd de modul n care
se manifest inechitatea, in aa fel nct s ne modificm raportul. n cazul n care considerm
c nu suntem pltii suficient pentru munca depus putem, de exemplu, s decidem s muncim
mai puin. n al doilea rnd, ne putem modifica propriile ieiri. Am putea, de exemplu, s cerem
o mrire de salariu, s cutam metode de a ne dezvolta i de a crete. Sau am putea s ne
modificm percepiile asupra valorii curente a ieirilor, poate prin a decide ca nivelul de
siguranta al job-ului nostru este mai bun i mai valoros dect credeam la nceput. Un al treilea
rspuns mai complex este s ne modificm percepiile despre noi nine i despre
17

comportamentul nostru. Dup ce percepem o inechitate, de exemplu, ne putem schimba autoevaluarea inial i putem decide c ntradevr contribuim mai puin ns primim mai mult dect
ne ateptam la nceput. De exemplu, putem decide c nu lucrm ntradevr att de multe ore
cum credeam la nceput de exemplu, un anumit timp la birou l petrecem socializnd doar i
nu aducem nicio contribuie real organizaiei. n al patrulea rnd, ne putem modifica percepia
n ceea ce privete intrarile i ieirile altora. n definitiv, multe dintre evalurile pe care le facem
asupra altor oameni se bazeaz pe percepii, iar percepiile se pot schimba. De exemplu, dac
simim c nu suntem recompesai ndeajuns, putem decide s ne comparam cu alii care lucreaz
mai multe ore dect am crezut iniial, care lucreaz i n weekend-uri sau lucreaz de acas n
timpul nopii. n al cincilea rnd, putem schimba obiectul comparaiei. Putem concluziona, de
exemplu, c comparaia cu o alt persoan se poate datora faptului c acea persoan este pur i
simplu favorita efului, c este neateptat de norocoas sau c are abiliti i deprinderi speciale.
O alt persoan ar putea fi mai adecvat pentru comparaie. Binenteles putem schimba foarte
des persoana cu care facem comparaie. n sfarit, putem decide, de asemenea, s prsim
ituaia n care ne aflm. Putem astfel decide c singurul mod n care ne vom simti mai bine este
s intrm ntr-o alt situaie, s ne transferam la un alt departament sau s ne cutam un job nou
i n acest mod vom reduce inechitatea.
Evaluare i implicaii
Majoritatea cercetrilor asupra teoriei echitii s-au concentrat pe un singur raport plata
(rata pe or i parial) i calitatea sau cantitatea ieirilor unui angajat luand n considerare
supra-plata i sub-plata. Descoperirile susin destul de puternic anticiprile teoriei echitii n
special atunci cnd angajatul simte c este pltit prea puin pentru munca depus. Atunci cand
oamenii care sunt pltii n baza unei rate pariale au un sentiment de inechitate tind s i reduc
intrrile i s scad calitatea i s mreasca ieirile muncind mai mult. Atunci cnd o persoan
pltit pe or are un sentiment de inechitate, teoria prezice o cretere a calitii i a cantit ii n
cazul n care persoana este supra pltit i o scdere a calita ii i cantitii n cazul n care
persoana nu este platit ndeajuns. Cercetarea furnizeaz un suport puternic n ceea ce privete
rspunsurile la sub-plata dect n ceea ce privete rspunsurile la supra-plata, ns per total,
majoritatea studiilor susin premisele bazice ale teoriei. O nou predispoziie interesant asupra
teoriei echitii sugereaz c anumite persoane sunt mai sensibile dect altele n ceea ce prive te
percepiile de inechitate. Anumii oameni sunt foarte ateni la poziia lor n cadrul organizaiei,
alii se concentreaz mai mult pe situaia lor fr s ia n considerare situaia altora. Mai mult,
18

este posibil s existe diferene n ceea ce privete importana echitii dac lum n considerare
alte culturi.
Comparaiile sociale sunt de departe cel mai puternic factor la locul de munc. Pentru
manageri, cele mai importante implicaii ale teoriei echitii sunt reprezentate de recompensele
organizaionale i de sistemele de recompens. Datorit faptului c recompensele
organizaionale formale (plata, organizarea sarcinilor, etc) sunt mai uor de observat dect
recompensele informale (satisfacie intrinsec, sentimente de realizare, etc) acestea sunt de
obicei centrale pentru percepiile de echitate ale unei persoane.
Teoria echitii ofer managerilor trei mesaje. n primul rnd, toi membrii organizaiei
trebuie s neleaga baza recompenselor. Dac oamenii vor fi recompensai mai mult datorit
rezultatelor de bun calitate mai degraba dect datorit cantitii, acest lucru trebuie s fie
comunicat tuturor. n al doilea rnd, oamenii tind s adopte viziuni multiple n ceea ce prive te
recompensele lor; ei percep i experimenteaz o varietate de recompense, unele tangibile, iar
altele intangibile. n sfarit, oamenii acioneaz n funcie de percepiile pe care le au asupra
realitii. Daca doi oameni au exact acelai salariu, ns fiecare gndete c cellalt are un salariu
mai mare, fiecare i va fundamenta experiena echitii n funcie de percepie i nu de realitate.
Astfel, chiar dac un manager crede c doi angajai sunt recompensai pe drept, angajaii n i i
este posibil s nu fie de acord dac percepiile lor difer fa de cele ale managerului.
1.2.

Teoria expectanei
Teoria expectanei este un model de motivaie mai cuprinzator dect teoria echitii. De-

a lungul anilor, scopul i complexitatea acestei teorii au continuat s se dezvolte. Teoria ncearc
s stabileasc modul n care indivizii aleg anumite comportamente alternative. Premisa de la
care pleaca teoria expectanei este aceea c motivaia depinde de ct de mult ne dorim un anumit
lucru i ct de aproape suntem de obinerea acelui lucru.
Figura 5 arat modelul bazic al expectanei. Componentele generale sunt: efortul
(rezultatul comportamentului motivat), performana i ieirile (sunt reprezentate de ceea ce
primesc indivizii n schimb). Teoria expectanei pune accent pe legatura dintre aceste elemente,
care sunt descrise sub forma ateptrilor i a valenelor.
Teoria expectanei este cel mai complex model de motivare a angajailor dintr-o
organizaie. As cum arat figura 5, componentele cheie ale teoriei expectanei sunt:

19

Mediul

Efort

Expectana c
efortul va conduce
la performan

Performana

Ieire
Expectana c
performana va
conduce la ieiri

Abilitate

Ieire

Valena
a ieirilor

Ieire

Fig. 5 Teoria expectanei


Expectana c efortul va conduce la performaa reprezint percepia unei persoane
asupra probabilitii c efortul depus va conduce la o performan de succes. Dac considerm
c efortul nostru va duce la o performan mai mare, atunci aceast expectan este foarte
puternic. Dac ns considerm ca performana noastr va fi aceeai indiferent de efortul pe
care l vom depune, expectana noastr este foarte scazut.
Expectana c performana noastr va duce la ieiri este percepia unei persoane asupra
probabilitii c performana va conduce la anumite ieiri. Dac o persoan consider c o
persoan care are o performan mare cu siguran va primi o mrire de salariu, atunci aceasta
expectan este mare. La cealalt extrem, o persoan care crede c mririle de salariu sunt total
independente de performan atunci aceasta are un nivel al expectanei aproape de zero. Figura 5
arat c mai multe ieiri pot rezulta n mod logic din performan . Atunci, fiecare ieire i are
propria expectan.
Ieirile i valentele. O ieire este ceea ce rezult n urma performanei. Un nivel mare al
performanei va produce ieiri precum mriri de salariu, promovare, recunoatere din partea
efului, oboseal, stres, mai puin timp pentru odihn. Valena unei ieiri este reprezentat de
atracia sau neatracia relativ - valoarea - acelei ieiri pentru o anumit persoan. Mrirea de
salariu, promovarea i recunoaterea din partea efului pot avea valene pozitive n timp ce
oboseala, stresul i timpul redus pentru odihn pot avea toate valente negative.
Puterea valenei ieirilor variaz de la persoan la persoan. Stresul la locul de munc
poate fi un factor negativ important pentru o persoan i poate fi doar un factor uor enervant
pentru o alt persoan. De asemenea, o mrire de salariu poate reprezenta o valen pozitiv
foarte puternic pentru o persoan care are o nevoie foarte mare de bani i doar o valen
pozitiv pentru o persoan care este interesat de promovare.

20

Modelul Porter-Lawler
Aceti cercettori au folosit teoria expectanei pentru a oferi o privire de ansamblu
asupra relaiei dintre satisfacia i performana angajatului. Dei se considera c satisfacia duce
la performan, Porter i Lawler au susinut contrariul: dac recompensele sunt adecvate, nivelul
mare al performanei poate duce la satisfacie.

Valoarea
recompensei
Recompense
intrinseci

Abiliti i
Trasturi
Efort

Performan
Percepii
privind
rolul

Echitatea
perceput a
recompenselor
Satisfacie

Recompense
extrinseci

Probabilitatea
perceput privind
raportul
efort-recompens

Fig 6 Modelul Porter-Lawler


Cteva dintre caracteristicile modelului Porter-Lawler difer fa de caracteristicile din
versiunea original a teoriei expectanei. De exemplu, modelul extins include abiliti, trasturi
i percepii privind rolul. La nceputul ciclului motivational, efortul apare ca o funcie a valorii
recompensei poteniale a angajatului (valena acestuia) i a probabilitii percepute a raportului
efort-recompens (expectan). Efortul se combin n acest caz cu abilitile, trasturile i
percepile privind rolul pentru a determina nivelul actual al performanei.
Performana duce la dou tipuri de recompense: recompense intrinseci care sunt
intangibile un sentiment de realizare, de mplinire, etc i recompense extrinseci care sunt ieiri
tangibile precum plata i promovarea. Individul judec valoarea performanei fa de organizaie
i folosete procesul de comparaie social (ca teoria echitii) pentru a-i forma o impresie
asupra echitii recompenselor primite. n cazul n care recompensele sunt considerate a fi
echitabile, angajatul se simte satifacut. n cicluri ulterioare, satisfacia n urma recompenselor
21

influeneaz valoarea recompenselor anticipate, iar performana actual n urma efortului depus
influeneaz probablitile raportului efort recompens din viitor.
Evaluare i implicaii
Teoria expectanei a fost testat de numeroi cercettori. Mai multe studii au susinut
doar pri ale teoriei. De exemplu, expectana i valena au fost asociate cu efortul i
performana la locul de munc. Cercetrile au confirmat c teoria expectanei susine c oamenii
nu vor adopta un comportament motivat dect dac vor valorifica recompensele la care se
ateapt, dac vor crede c efortul lor va duce la performan i dac vor considera c
performana va duce la obinerea recompenselor dorite.
Totui, teoria expectanei este att de complicat ncat cercettorilor le-a fost greu s o
testeze. Teoria este att de complex ncat este foarte dificil de aplicat direct la locul de munc.
Un manager ar trebui s afle ce fel de recompense vrea fiecare angajat i ct de valoroase sunt
acele recompense pentru ei, trebuie s msoare expectanele i n final s adapteze relaiile
pentru a crea motivaia. Cu toate acestea, teoria expectanei ofer cteva orientri importante
pentru manageri. Urmatoarele orientri sunt printre cele mai importante:
-

S determine ieirile primare pe care fiecare angajat le dorete

S decid ce nivel i ce tip de performan sunt necesare pentru a participa la


misiunea organizaiei

S se asigure c nivelurile de performan dorite sunt posibile

S coreleze ieirile dorite cu performana dorit

S analizeze situaia n ceea ce privete expectanele conflictuale

S se asigure ca recompensele sunt destul de mari

S se asigure ca ntreg sistemul este echitabil pentru toat lumea

22

IV.

PERSPECTIVE BAZATE PE NVATARE N MOTIVAIE

nvaarea reprezint o alt component cheie n motivarea angajailor. n orice


organizaie, angajaii nvaa repede care comportamente sunt recompensate i care sunt ignorate
sau pedepsite. Astfel, nvarea joac un rol critic n meninerea comportamentului motivat.
nvaarea reprezint o schimbare permanent a comportamentului, schimbare care rezult n
urma experienelor directe sau indirecte. De exemplu, putem nvaa s folosim un program nou
prin practicarea i experimentarea funciilor i a opiunilor acestuia.
Cum are loc procesul de nvatare?
1.1.

Punctul de vedere tradiional: condiionarea clasic


Cea mai influent abordare istoric a nvarii este reprezentat de condiionarea clasic,

dezvoltat de Ivan Pavlov prin faimoasele sale experimente realizate asupra cinilor.
Condiionarea clasic este o form simpl a nvarii prin care un rspuns condiionat este legat
de un stimul necondiionat. n organizaii, ns, pot fi nvate n acest mod doar comportamente
i rspunsuri simple. Condiionarea clasic se bazeaz pe o relaie simpl ntre o cauz i un
efect adic ntre un stimul i un rspuns; aceasta nu poate s trateze forme mai complexe ale
comportamentului nvat care s reprezinte oamenii. Condiionarea clasic ignor conceptul de
alegere; presupune c comportamentul este reflexiv sau involuntar. n consecin, aceasta
perspectiv explic situaii n care oamenii aleg n mod raional i contient un anumit mod de a
aciona. Datorit acestor deficiene ale condiionarii clasice, teoreticienii s-au axat pe alte
abordri pentru explicarea proceselor asociate cu nvarea complex.
1.2.

Punctul de vedere contemporan: nvarea ca proces cognitiv


Dei nu este legat de o singur teorie sau model, teoria contemporan a nvrii

consider nvaarea ca fiind un process cognitiv; aceasta presupune c oamenii sunt participani
contieni i activi n modul n care nva.
n primul rnd, perspectivele cognitive sugereaz c oamenii se bazeaz pe experienele
proprii i se folosesc de experienele trecute ca baz a comportamentului prezent. Aceste
experiene nseamn cunoatere i percepii. De exemplu, un angajat care trebuie s aleag ntre
dou posturi va folosi experiena anterioar pentru a decide pe care dintre posturi s l accepte.
23

n al doilea rnd, oamenii aleg modul n care se vor comporta. Angajatul recunoate c
are doua alternative i o alege pe una dintre ele.
n al treilea rnd, oamenii recunosc consecinele comportamentelor lor. Astfel, cnd
angajatul consider c postul ales i ofer recompense i mplinire, aceasta va recunoate c
alegerea fcuta a fost bun i va nelege de ce.
n sfarit, oamenii evalueaz consecinele i le nva imediat, iar acest lucru contribuie
la alegerile pe care le va face n viitor. Astfel, cand va fi nevoit s aleag ntre alte posturi,
angajatul probabil va fi motivat s ia aceeai decizie. Anumite perspective legate de nvatare
adopta viziunea cognitiva. Probabil cea mai remarcabil dintre perspective este teoria
confirmrii (reinforcement theory).
1.3.

Teoria confirmrii i nvarea


Teoria confirmrii este asociat cu lucrarea lui B.F. Skinner. n forma sa cea mai simpl,

teoria confirmrii sugereaz c comportamentul este o funcie a consecinelor sale.


Comportamentul din care rezult consecine plcute este posibil s se repete (angajatul va fi
motivat s repete comportamentul prezent) i comportamentul din care rezult consecine
neplcute este puin probabil s se repete (angajatul va fi motivat s adopte comportamente
diferite). Teoria confirmrii sugereaz, de asemenea, c ntr-o situatie dat, oamenii exploreaz
o varietate de comportamente posibile. Alegerile viitoare privind comportamentul sunt afectate
de consecinele comportamentelor anterioare. Cogniiile joac, de asemenea, un rol important.
n consecin, teoreticienii contemporani consider c oamenii mai degrab exploreaz
n mod contient diferite comportamente i aleg sistematic acele comportamente n urma crora
obin rezultate dorite dect s ia n considerare legtura mecanic dintre un stimul i un rspuns
aa cum sugereaz abordarea clasic tradiional.
Tipuri de confirmrii n cadrul organizaiilor
Consecinele comportamentului sunt denumite confirmri. Managerii pot folosi mai
multe tipuri de confirmri pentru a influena comportamentul angajatului. Exist patru forme
bazice de confirmare: confirmare pozitiv, evitarea, extincia i pedeapsa.
Confirmarea pozitiv este o recompens sau o alta consecina dorit n urma unui
comportament adoptat. Furniznd confirmare pozitiv n urma unui anumit comportament i
motiveaz pe angajai s i menin sau s creasc frecvena acelui comportament. Un
24

compliment primit de la ef dup ce angajatul a ndeplinit o sarcin dificil i un salariu mai


mare dup o perioad n care angajatul a avut o performan crescut sunt exemple de
confirmare pozitiv.
Evitarea, cunoscut i sub denumirea de confirmare negativ, este un alt mod de a cre te
frecvena comportamentelor dorite. Dect s primeasc o recompens n urma unui
comportament dorit, unei persone i se da posibilitatea de a evita consecinele neplcute. De
exemplu, eful critic angajaii care se mbrac inadecvat. Pentru a evita critica, angajatul se
poate mbraca adecvat pentru a fi pe gustul efului. Angajatul este astfel motivat s adopte un
comportament dorit (cel puin din punctul de vedere al efului) pentru a evita consecinele
neplcute sau aversive.
Extincia scade frecvena comportamentului, n special frecvena comportamentului care
a fost anterior recompensat. Dac recompensele sunt retrase pentru comportamente care au fost
confirmate anterior, atunci comportamentele vor deveni mai puin frecvente i n final se vor
stinge. De exemplu, un manager care are n subordine puini oameni i poate ncuraja pe acestia
s l viziteze frecvent pentru a fi n permanent contact cu ceea ce se ntampl. Confirmarea
pozitiv poate include conversaia cordial, atenie la preocuprile subordonatilor i ncurajari
pentru ca acestia s se ntoarc. n cazul n care echipa se marete, managerul poate considera c
aceste conversaii netructurate i impiedica pe subalterni s i ndeplineasca sarcinile la timp. n
acel moment, managerul poate elimina conversaiile obinuite i poate recompensa doar
conversaiile legate de serviciu. Retrgnd recompensele n cazul conversaiilor obinuite
probabil c va duce la reducerea acestora. ns, n cazul n care managerii nu recompenseaz
comportamentele valoroase precum performana mare, acele comportamente, de asemenea, pot
disprea.
Pedeapsa, la fel ca i extincia, tinde, de asemenea, s scad frecvena comportamentelor
nedorite. Pedeaps este o consecina neplcut sau aversiv a unui comportament. Exemple de
pedepse sunt mustrarea scris sau verbal, taierea din salarii, pierderea privilegiilor, concedierea
i terminarea colaborrii. Muli experi au ndoieli asupra valorii pedepsei i consider c
managerii o folosesc prea des i o folosesc n mod inadecvat. n anumite situaii, ns, pedeapsa
poate fi un instrument adecvat pentru a modifica comportamentul. Multe ntmplri neplcute
din viaa ne nva cum s reacionm n urma unei pedepse. Cderea de pe bicicleta, prea mult
butura sau uitarea umbrelei pe timp de ploaie, toate au ca i consecine o pedeaps (rnirea,
mahmureala i udarea) i, de obicei, au ca rezultat schimbarea comportamentului. Mai mult,
anumite tipuri de comportamente nedorite pot avea efecte negative de avengurgura n cazul n
care nu sunt pedepite. De exemplu, un angajat care haruieste sexual un al coleg, un funcionar
25

care fur bani din contul de cheltuieli mrunte i un director care se angajeaz n tranzac ii
ilegale cu toii merit s fie pedepsiti.
Programe de ncurajare n cadrul organizaiei
Managerul ar trebui s recompenseze n orice situaie comportamentul dorit i s
pedepseasc toate situaiile n care apare un comportament nedorit? Sau este mai bine s aplice
ncurajarea n funcie de un plan sau program? Depinde de situatie. n figura 7 apar cinci
programe bazice de ncurajare pe care managerii le pot folosi.
Programul de ncurajare
CONTINUU

Natura ncurajrii
Comportamentul este ncurajat de fiecare dat
cnd apare
LA INTERVALE FIXE
Comportamentul este ncurajat n funie de un
program constant, predeterminat bazat pe timp
LA INTERVALE VARIABILE
Comportamentul este ncurajat la anumite
perioade de timp ns intervalul de timp
variaz de la o perioad la alta
RAT FIX
Comportamentul este ncurajat n funcie de
numrul de comportamente expuse, numrul
de comportamente necesare pentru a ctiga
ncurajarea fiind constant
RATA VARIABIL
Comportamentul este ncurajat n funcie de
numrul de comportamente expuse, numrul
de comportamente necesare pentru a ctiga
ncurajarea variaz de la o perioad de timp la
alta
Figura 7 Programul ncurajrii
ncurajarea continu recompenseaz comportamentul dorit de fiecare dat cnd acesta
apare. ncurajarea continu este foarte eficient n motivarea comportamentelor dorite, n special
n stadiile de nceput ale nvrii. Atunci cand ncurajarea este retras apare rapid extincia. ns
ncurajarea continua creaz probleme serioase pentru c managerul trebuie s monitorizeze
fiecare comportament al unui angajat i trebuie s acorde ncurajare. Aceasta abordare are o
valoare practica mica pentru manageri.
ncurajarea la intervale fixe este ncurajarea furnizat n funcie de un program constant
predeterminat. Din pacate, n multe situaii programul la intervale fixe nu menine un nivel
crescut al performanei. Dac angajaii tiu c eful le va face o vizit n fiecare zi la ora 1.00
pm atunci acestia vor fi motivai s munceasc din greu la momentul vizitei, spernd s

26

primeasca laude i recunoatere sau pentru a evita furia efului. n alte intervale din timpul zilei,
angajaii probabil nu vor munci att de mult pentru c acetia au nvat c ncurajarea este puin
probabil s apar exceptnd vizitele zilnice obinuite.
ncurajarea la intervale variabile folosete, de asemenea, timpul pentru a aplica
ncurajarea, ns intervalul dintre ncurajri variaz. Acest program este inadecvat pentru plata
conform volumului de munc, ns poate funciona bine pentru alte tipuri de ncurajare pozitiv,
cum ar fi lauda i recunoaterea. Dac eful n loc s ii viziteze subalternii la ora 1.00 pm n
fiecare zi decide s i viziteze la ora 9:30 am n zilele de luni, la 2.00 pm n zilele de mar i, la
11.00 am n zilele de miercuri etc, iar n sptamana care urmeaz programul se schimb. Pentru
c angajaii nu stiu exact cnd va veni eful, acetia vor fi motivai s lucreze mai mult pentru
perioade mai lungi pn n momentul n care i viziteaz. Apoi, pot munci mai puin pentru c
au nvat c eful nu se va ntoarce dect a doua zi.
ncurajarea la o rat fix numrul comportamentelor necesare pentru a obine
ncurajare este constant. De exemplu, o echip introduce performana cumulativa total n
reeaua de computere a firmei n fiecare or. Managerul foloseste reeaua pentru a monitoriza
activitatea echipei. Acesta poate luda grupul de fiecare dat cnd nivelul de performan a
grupului este mare. Astfel, rata fix poate fi eficient n meninerea unui comportament dorit.
Angajaii pot observa ceea ce va fi ncurajat i vor fi motivati s ii menina performana.
ncurajarea la o rat variabia numrul comportamentelor de ncurajare cerute
variaza n timp. Un angajat care muncete n funcie de o ncurajare la rat variabil este motivat
s munceasca din greu pentru ca fiecare comportament de succes crete probabilitatea ca din
urmtorul comportament s rezulte ncurajarea. Cu acest program, numrul exact de
comportamente necesare pentru a obine confirmarea nu este crucial; ceea ce este important este
ca intervalele dintre ncurajri s nu fie prea mari ncat angajatul s devina descurajat.

27

BIBLIOGRAFIE
Alderfer, C. P. (1972). Existence, Relatedness, and Growht .New York: Free Press.
Hertzberg, F., Mausner, B., Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: John
Wiley and Sons.
Porter, L.W., Lawler, E.E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL:
Dorsey Press.
Maslow, A. M. (2008). Motivaie i personalitate. Bucuresti: Editura Trei.
McClelland, D., (1961). The Achieving Society.Princeton, NJ: Nostrand.
Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley and Sons.

28