Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Facultatea de Management
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
- suport de curs -
Bucureti, 2003
CUPRINS
pag.
1. Repere conceptuale
4
5
6
7
9
9
10
11
12
14
15
15
16
17
18
20
20
21
23
24
26
27
27
27
29
30
32
34
35
35
38
39
40
41
7. Managementul recompenselor
7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense
7.2. Evaluarea posturilor
7.3. Subsistemul recompenselor directe
7.4. Subsistemul recompenselor indirecte
7.5. Echitate i discriminare n managementul recompenselor
43
44
46
49
50
I. REPERE CONCEPTUALE
1.1. Relaia individ-organizaie
ntr-o lume a afacerilor aflat tot mai pregnant sub semnul competiiei,
capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de profitabilitate, iar
transferul tehnologic a devenit o simpl problem de resurse financiare. Cu toate
acestea, ntre firme care funcioneaz practic n acelai ambient, pe coordonate
asemntoare din punct de vedere tehnic i dimensional, regsim diferene
notabile n ceea ce privete parametrii de performan, unele dintre ele
situndu-se n topul companiilor de succes, n timp ce altele lupt pentru
supravieuire.
Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz l constituie
modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte coninutul i
calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai muli specialiti n
domeniu sunt de prere c avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii
si.
Din punctul de vedere al angajatului, exist cel puin patru dimensiuni
dup care acesta i evalueaz locul de munc (tabelul 1.1), fiecreia dintre ele
corespunzndu-i un set de politici sau practici organizaionale.
Termenii angajrii
Tipul locului
munc
de
Asigur creterea
Remuneraie i
responsabilitilor
beneficii:
individuale
- comparabile cu
Asigur un program
media pe ramur
de lucru flexibil
- n concordan cu
posibilitile de plat Asigur oport-niti de
dezvoltare prin:
ale companiei
Garantarea siguranei - promovare din
interior
locului de munc
- training
Garantarea unui
mediu sigur i plcut
- recunoaterea
de desf-urare a
erorilor ca parte a
activitii
procesului de
nvare
Regulile de la locul
de munc
Miza pentru
succes
Reduce deosebrile
sociale i economice
dintre conducere i
restul salariailor
Dreptul de a participa
la desfurarea
evenimentelor
Dreptul la informaii
Dreptul de a se
confrunta cu cei care
dein autoritatea n
organizaie
Dreptul de a nu face
parte din familiaechip
Participare la
beneficiile rezultate
din mbuntirea
productivitii
Participare la profit
Participare la patronaj
Recunoaterea
meritelor
integrarea
managementului
resurselor
ntreprinderii;
-
umane
managementul
recunoaterea
motivarea
personalului
care
obine
rezultate
performante;
-
elaborarea
matricei
stimulentelor
salariale,
bazate
pe
evaluarea
performanelor;
-
concepia de baz;
construirea subsistemului;
optimizarea;
ntreinerea;
dezvoltarea.
Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane
constau, n principal, n:
-
mpreun
cu
care
poate
fi
definit
procesul
complet
al
managementului personalului.
Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei const
n stimularea eficacitii resurselor umane disponibile i utilizeaz trei
componente fundamentale i anume:
-
principalele activiti;
rezultatele obtenabile;
influenele externe.
Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin
manualului
propune
ierarhia
ca
un
posibil
model
al
Prognoza capacitii de
valorificare a oportunitilor
Global
Sectorial
Puncte forte i
puncte slabe
- resurse umane
- tehnologie
- marketing
-
Definirea misiunii,
valorilor i filosofiei
firmei
Evaluare
performane
Implementare
i revizuire
Stabilirea Obiectivelor
Elaborarea Strategiilor
Globale
Sectoriale
- resurse umane
- tehnologie
- marketing
-
Concretizarea strategiilor n:
Planuri de dezvoltare
Politici i Proceduri
Globale
Sectoriale
- resurse umane
- tehnologie
- marketing
-
strategii de conciliere;
strategii de supravieuire;
strategii corective;
strategii proactive;
strategii procesuale.
Etapele carierei parcurse de angajai n cadrul organizaiei permit o alt
strategii de socializare;
strategii de specializare;
strategii de dezvoltare;
strategia de valorizare.
10
Misiunea, filosofia i
setul de valori ale firmei
Prognoze
financiare
Schimbri
ale mediului
ambiant
- Prognoza
pieei
- Prognoza
pieei muncii
Prognoza
potenialului
material i
uman intern
Prognoza evoluiei
resurselor umane
Oportuniti
i ameninri
Elemente de
fundamentare a
strategiei
Puncte forte i
puncte slabe
Estimarea
cerinelor
interne
Metode i tehnici
de prognoz
Metode normative:
o metoda balanei;
o metoda arborilor de performan;
o tehnicile de cercetare operaional;
o teoria deciziei.
Includerea testelor de relevan n cadrul instrumentarului utilizat n
12
Evaluarea necesarului
de resurse umane n
perspectiv
Analiza disponibilitilor
cantitative i calitative
de resurse umane
Analiza posibilitilor de
asigurare cu resurse umane
din interiorul organizaiei
Predicii asupra
mediului ambiant
Evoluia pieei muncii
Studii de pia
Prognoza evoluiei
viitoare a resurselor
umane
Planificarea
resurselor
umane
- Vrst
- Sexe
13
vom meniona - cu titlu de exemplu - cteva dintre cele mai relevante i anume:
politica oportunitilor egale, sau a egalitii anselor; politicile de tip angajament,
politici pe segmente de activitate, politica implicrii i participrii i politica
relaiilor cu angajaii.
14
15
analiza
documentelor
existente,
observarea,
autofotografierea,
16
culegerea datelor;
analizei postului i o includ acesteia, alii sunt de prere c avem de-a face fie cu
o etap de sine stttoare, fie cu o component a procesului de proiectare i
reproiectare, cu care adesea se identific. Cert este c descrierea postului
include informaii referitoare la toate elementele relevante ce caracterizeaz
postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Ea presupune cooperarea ntre specialitii n resurse umane i managerii
coordonatori.
Descrierea postului se realizeaz fie accidental, fie n cadrul unor aciuni
sectoriale sau globale de analiz i (re)proiectare a structurii organizaionale.
n ambele situaii ea cuprinde dou pri distincte:
-
17
structurii
sintactice,
adecvat
scopului
urmrit
destinatarilor.
Documentul operaional prin care se reflect descrierea postului este fia
postului care, alturi de calitatea de reper n formalizarea structurii
organizatorice, are i valene instrumentale pentru alte activiti ce in de
managementul resurselor umane.
3.4. Proiectarea i reproiectarea postului
Dei n abordarea dezvoltrii posturilor am fi tentai s urmm traseul
analiz-descriere-proiectare/reproiectare, dinamica sistemelor organizaionale
conduce la o mixtur mai complex a etapelor menionate (figura 3.1.).
Obiectivele
organizaiei
Proiectarea
posturilor
Prognoze
Actualizare
Descrierea
posturilor
Reproiectarea
posturilor
Analiza
posturilor
Impactul
factorului uman
Feed-back
organizaional
Metode
i tehnici
19
Piaa muncii
Recrutare
Solicitani
absena unei ocupaii (instituionalizat i permanent), sau cnd determinrile ocupaionale existente
Selecie
Personal agreat
Angajare
modificarea
permanent
a
Personal angajat
20
principii,
procesului:
-
personalul
militar
care
termin
stagiul
programele
21
22
23
Instalarea
pe post
Decizia de
angajare i
acceptarea ei
Interviul
final
Examenul
medical
Verificarea
referinelor
Testarea
aptitudinilor
Interviul
general
Formularea
cererii de
angajare
Selecia
preliminar
Solicitani
respini
24
25
Verificarea referinelor
26
27
Faza de derulare
a programelor
Faza de evaluare
a rezultatelor
- Analiza
organizaional
- Analiza sarcinilor
- Analiza individual
Identificarea
necesitilor
Selectarea
metodelor
Dezvoltarea
criteriilor
Derularea
programelor
Evaluarea
procesului
Actualizarea
obiectivelor
28
de
nvare,
condiiile
materiale
didactice,
motivarea
29
premise
pentru
dou
tipuri
distincte
de
abordri
ale
30
Dezvoltarea carierei
Implementarea
planurilor
carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea
performanei
angajatului
Dezvoltarea
complet
a
strns
ntre
coordonatele
personale
potenialul
32
Cretere
Explorare
Stabilizare
Meninere
Eliberare
Faze de dezvoltare
Declin
30
40
50
Vrsta
33
organizaionale
succesiunii
n
care
posturilor
aspiraiile
Eliberare
responsabilitilor
Diagonal
Vertical
asigurare
Centripet
sistematiza
preocuprile
Orizontal
34
recompenselor
nepecuniare
(care
privete
satisfacerea
unor
Factori individuali:
nevoi
atitudini
interese
comportamente
sistem de valori
Factori organizaionali:
sistem de
salarizare
climatul din grupul
de munc
comunicare
sistem de control
feedback
Comportament
individual motivat
(iniiat, direcionat,
meninut)
Satisfacie
individual
35
Recompens /
consecin
Teorii de proces
Teorii de
consolidare
Teorii
Ierarhia nevoilor
Achiziia
succeselor
ERG
XY
Factorii duali
Performanele
ateptate
Echitate
Condiionarea
operant
Caracteristici
Vizeaz factorii
care iniiaz comportamentul
Coninut
Motivaie prin salariu, statut social i
realizri
Vizeaz factorii
care direcioneaz
comportamentul
Vizeaz factorii
care determin repetarea unui comportament
37
Recunoatere
instituional
funcia
energizant,
Dezvoltare
Stabilitate intern
(figura 6.2.).
Analiza
comparativ
Continuitate
Supravieuire instituional
necesitilor
firmei,
timp
ce
componentele
motivaiei
organizaionale
38
Factori
individuali
Satisfacie
n munc
Proces
motivaional
Factori
organizaionali
Performan
39
Promovare
Rezultatele
evalurii
performanei
Reproiectarea
muncii
Evaluarea
eficacitii
pregtirii
Reducerea
personalului
40
cerinele
postului
obiectivele
organizaiei
reprezint
operaie
grile pe puncte;
grile standardizate;
compararea pe perechi;
- metoda incidentelor critice;
41
- sistemul testelor;
- metoda eseului;
Poate
mai
mult
dect
calitatea
instrumentarului
folosit,
calitatea
42
Recompense
financiare
Salariul
de baz
Evaluarea
posturilor
Avantajele
angajailor
Recompense
nonfinanciare
Recunoatere,
responsabilizare,
realizare, dezvoltare
Salariul
variabil
Analiza
salariilor
Structura
salariului
Remuneraia
total
Managementul sistemului de recompense
mbuntirea
performanelor
mbuntirea eficacitii
organizaionale
44
45
46
Sistemul de
recompense
Recompense
indirecte
Recompense
directe
Salariu
de baz
Salarii
bugetari
Salariu
de merit
Alte
salarii
Programe de
protecie
Plata timpului
nelucrat
Servicii i alte
recompense
Stimulente
financiare
Pli
amnate
- Asigurri
medicale
- Asigurri de
via
- Asigurri de
accidente
- Asigurri
ptr. incapacitate de
munc
- Pensii
- Prime de
pensionare
- Ajutor de
omaj
- Alte asig.
sociale
- Concedii de
odihn
- Srbtori
legale
- Concedii
medicale
- Aniversri,
comemorri
- Stagiul
militar
- Pauza de
mas
- Timp de
deplasare
- Faciliti de
recreere
- Autoturism
de seviciu
- Consultan
financiar
- Plata
colarizrii
- Concedii
fr plat
- Echipament
de protecie
- Plata transportului
- Mese cu
pre redus
(gratuite)
- Premii
- Comisioane
- Bonusuri
- Acord direct
- Adaosuri i
sporuri
- Acord
progresiv
- Participare
la profit
- Aciuni prefereniale
- Planuri de
economii
- Drept de
preemiune
(aciuni)
- Pli n timpul anului
- Anuiti
47
Nivelul
Puncte de dificultate
_ salariului
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
48
49
50
51