MANAGEMENT STRATEGIC

Definitii.
- este procesul continuu prin care managerii, innd cont de toate condiiile i restriciile
relevante din mediul extern i intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaiei,
definesc obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementeaz planurile de aciune alese, evalueaz performana strategic realizat i iau
deciziile de corectare corespunztoare (A. A. Thompson, A.J. Strickland, Strategic
Management, Concepts and Cases , 1987)
- procesul de analize, decizii i aciuni ntreprinse de organizaie pentru a crea i menine
avantajele concureniale (Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic
Management: Creating Competitive Advantages, Irwin/McGraw-Hill, 2004)
- arta i tiina de a formula, implementa i evalua decizii inter-funcionale care s permit
organizaiei atingerea obiectivelor (F.R. David, Strategic Management. Concepts and cases,
Prentice Hall, 2011)
Concepte.
Avantajul concurenial este un plus comparativ cu concurenii, materializat n realizarea
unor vnzri sau marje mai mari i pstrarea mai multor clieni.
Oportuniti i ameninri externe se refer la tendinele i evenimentele din mediul extern
companiei de care ar putea beneficia, respectiv de care ar trebui s se fereasc n viitor.
Factorii Cheie de Succes ai Industriei (FCSI) sunt parametrii principali ce condiioneaz
obinerea succesului n industria respectiv; de exemplu n industria de automobile: imaginea,
reeaua de distribuie, conformitatea cu standardele de siguran, cu consumul de combustibil i
cu normele de poluare, flexibilitatea de a se adapta rapid la nevoile prezente i viitoare ale
clienilor.
Resursele sunt elementele materiale i valorile pe care le deine i le utilizeaz n realizarea
activitilor.
Capabiliti reprezint abilitile organizatorice i manageriale necesare exploatrii
(combinrii, integrrii, coordonrii i valorificrii) strategice a diverselor resurse pentru a
realiza activitile i crea valoare.
Puncte tari (PT) sau forte sunt elemente interne pozitive care susin dezvoltarea, realizarea
strategiilor i atingerea obiectivelor.
Puncte slabe (PS) sunt elemente interne negative, vulnerabiliti, care mpiedic dezvoltarea,
realizarea strategiilor i atingerea obiectivelor.
Puncte tari distinctive (PTD) acele puncte tari ale companiei superioare tuturor concurenilor
i care se pot constitui ca un benchamark n industria respectiv.
Viziunea este conceptul care exprim inta imaginat de manageri privind evoluia i
dezvoltarea companiei, ce s devin i unde vrea s ajung n viitor.
Misiunea este conceptul care definete scopul companiei i raiunea ei de a exista.
Obiectivele sunt rezultatele specifice pe care firma caut s le ating n realizarea misiunii i
viziunii ei. Obiectivele pot fi strategice sau anuale.
Strategia este planul integrat al companiei, orientat spre exterior, privind atingerea
obiectivelor i modul de a concura mpotriva rivalilor. Este rezultatul unui set integrat de
decizii pe care le iau managerii referitoare la UNDE i CUM s concureze.
Politicile sunt mijloacele (linii directoare, metode, reguli i proceduri) pentru punerea n
aplicare a strategiei. A gandi strategic inseamna a raspunde la urmatoarele intrebari: Cine
suntem? Ce facem? (Misiune); Cum ajungem acolo? Cum trebuie sa ne schimbam? (Obiectiv);
Unde vrem sa ajungem? Ce vrem sa devenim ? (Viziune).

ANALIZA SITUATIONALA
Analiza mediului extern
Identificarea Oportunitilor i Ameninrilor pentru companie
Determinarea Factorilor Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)
Situaia concurenial de ansamblu i poziia concurenial a companiei
Profilul principalilor concureni
Evaluarea actualelor strategii
Analiza macromediului.
Denumit Analiza PEST, const din analiza urmtorilor factori:
- Politici, legali i de mediu
- Economici
- Socio-culturali i demografici
- Tehnologici
Analiza industriei.
Se face analiza ciclului de viata al industriei pentru stadiile de demarare, crestere, maturitate,
declin.
Harta Grupurilor Strategice (HGS).
Un grup strategic const din acele firme rivale care au abordri concureniale i se
poziioneaz similar (au modele de afaceri similare sau combinaii similare de strategii).
O hart a grupurilor strategice arat diversele poziii concureniale pe care firmele rivale le
ocup .
Firmele din acelai grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune:
- Vnd la acelai raport calitate/pre
- Acoper aceeai arie geografic
- Sunt integrate vertical n aceeai msur
- Au o linie de produse comparabil
- Utilizeaz aceleai tipuri de canale de distribuie
- Ofer cumprtorilor servicii similare
- Utilizeaz abordri tehnologice identice .
Interpretare HGS.
- Forele dominante/conductoare & presiunile concureniale favorizeaz adesea unele
grupuri strategice i defavorizeaz pe celelalte .
- Profitul diverselor grupuri strategice variaz funcie de poziia de pia a grupului .
- Cu ct grupurile strategice sunt mai apropiate pe hart cu att rivalitatea este mai puternic
ntre firme .
Identificarea FCSI prin raspunsul la urmatoarele intrebari :
- care sunt criteriile pe baza crora clienii aleg dintre ofertele firmelor concurente i care sunt
atributele eseniale ale acestor oferte?
- care sunt activitile sine qua non i ce resurse i capabiliti sunt necesare pentru realizarea
acestor criterii?
Analiza situatiei concurentiale.
Obiective: de a identifica:
Principalele surse ale forelor concureniale ;
Intensitatea presiunilor concureniale .

FORELE CONCURENIALE CONTEAZ PENTRU C:

Pentru a avea succes, strategia trebuie proiectat s fac fa efectiv presiunilor concureniale
obiectivul trebuie s fie de a construi o puternic poziie pe pia bazat pe avantaj concurenial.
Modelul celor 5 Forte Concurentiale (Modelul Porter).
Barierele de intrare exist atunci cnd este dificil pentru potenialii noi concureni s
ptrund pe pia, datorit:
existenei economiilor de scar
inabilitii de a avea acces la tehnologii specializate
existenei efectelor curbelor de experien/nvare
preferinei clienilor fa de mrcile existente i loialitatea lor fa de acestea
necesarului de capital
dezavantajelor de cost independente de scar (capacitatea de producie)
accesului la canalele de distribuie .
Produsul de substitutie este un produs din alta industrie care satisface aceleasi nevoi. (ex:
ochelari vs lentile de contact; zahar vs indulcitori; soia vs proteine animale, etc)
Produsele de substituie cu preuri competitive pot induce un prag maximal la preul la care
produsele ramurii respective se pot vinde
Pragul poate limita profiturile care se pot ctiga .
Disponibilitatea substituenilor induce clienilor posibilitatea de a face comparaii de
calitate, performane i pre .
Cu ct costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente cu att este mai uor pentru
clieni de a trece la produsele de substituie.
Ameninarea produselor de substituie este puternic atunci cnd :
preurile substituenilor sunt atractive pentru cumprtori
costurile cumprtorilor de a trece la produsele de substituie sunt mici sau inexistente
cumprtorii vd n produsele de substituie caracteristici de performan egale sau mai bune
fa de cele ale produsului clasic .
Clientii reprezinta o puternica forta concurentiala atunci cand :
sunt clieni importani de dimensiune mare i sunt mai concentrai dect firmele din ramur
cumpr n cantiti mari
nu au costuri de schimbare dac cumpr produse de substituie
au flexibilitatea de a cumpra de la diveri ali vnztori
produsul vndut este standardizat
se pot integra vertical ctre napoi relativ uor
produsul cumprat are valoare .
Furnizorii reprezinta o puternica forta concurentiala atunci cand :
produsul vndut de ei reprezint o cot substanial n costul produsului clientului, este
foarte important pentru procesul de producie al su, sau/i afecteaz semnificativ calitatea
produsului clientului ;
este costisitor pentru clieni s schimbe furnizorul
au reputaie bun i o cerere n cretere
ofer o component mai ieftin dect costul la care firmele din ramur o pot produce
nu au produse de substituie la produsele lor
firmele cumprtoare nu sunt cei mai importani clieni ai lor .
Rivalitatea.
Armele rivalitatii : Pretul, Calitatea, Caracteristicile de performanta oferite, Serviciile
acordate clientilor, Garantiile acordate, Promovarea, Retelele de distributie, Inovarea produs.

Rivalitatea este puternic cnd :

sunt muli concureni echilibrai ca mrime i capabiliti;
rata de cretere a cererii este mic;
costurile fixe sunt mari;
produsele sunt standard;
nu sunt costuri de schimbare;
barierele de ieire sunt mari
Implicatiile strategice ale fortelor concurentiale.
Mediul concurenial este NEATRACTIV cnd:
Rivalitatea este foarte puternic
Barierele de intrare sunt mici
Concurena produselor de substituie este puternic
Furnizorii & clienii au putere de negociere considerabil .
Mediul concurenial este ATRACTIV cnd :
Rivalitatea este sub moderat
Barierele de intrare sunt relativ mari
Nu exist produse de substituie, sau cele existente nu sunt de calitate (apreciate)
Furnizorii & clienii nu au putere de negociere
PRINCIPIU : Cu ct sunt mai slabe forele concureniale, cu att sunt mai mari profiturile ce se
pot realiza n industria respectiv !
Adaptarea la fortele concurentiale.
CONCEPT : O firm a crei strategie i poziie pe pia ofer o bun aprare mpotriva celor 5
fore concureniale poate ctiga profituri peste media ramurii chiar i atunci cnd unele sau
chiar toate din cele 5 fore concureniale sunt puternice.
Obiectivul este de a formula o strategie care s :
izoleze firma de forele concureniale
influeneze regulile concureniale din ramur n favoarea firmei
ofere o poziie puternic de la care s se joace jocul cu concurena
protejeze avantajul concurenial .
Profilul concurentilor.
1. O bun strategie poate fi formulat numai nelegnd strategiile rivalilor;
2. Mutrile strategice ale unui concurent au impact direct asupra celorlali i pot genera contrastrategii din partea lor.
Ca urmare, strategii de succes sunt cei care :
- neleg strategiile concurenilor
- urmresc aciunile ntreprinse de acetia
- evalueaz vulnerabilitatea lor
- cunosc punctele lor tari i slabe
- anticipeaz urmtoarele lor micri strategice .
O tehnic eficient n analiza concurenilor este ntocmirea Fiei Concurentului sau Profilul
Concurentului (Date generale, Informatii financiare, Informatii activitate de baza, Informatii
marketing, Informatii resursa umana).
Evaluarea strategiilor curente.
Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE) este o tehnic care permite s se
analizeze felul n care strategiile curente ale firmei rspund factorilor importani identificai n
mediul extern (oportuniti i ameninri).

EXEMPLU MEFE :
Factori
Oportunitati
1. Noi segmente de
clienti
2. Facilitati la
export
3. Sensibilitatea
clientilor la brand
Amenintari
1. Scaderea puterii
de cumparare
2. Pericolul unor
produse
substituente
3. Aparitia unor noi
concurenti
TOTAL

Importanta

Note

Scor ponderat

0.2

0.6

0.3
0.1

3
4

0.9
0.4

0.1

0.2

0.2

0.4

0.1

0.3

1.00

2.8

PASUL 1: Se listeaz oportunitile mai nti i apoi ameninrile identificate;

PASUL 2: Se atribuie fiecrui factor extern un coeficient de importan ntre 0,0 (neimportant)
i 1,0 (foarte important) funcie de semnificaia acelui factor n realizarea obiectivelor strategice
i performanei. Suma coeficienilor s fac 1,0;
PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecrui factor indicnd felul n care strategiile curente
ale firmei rspund acelui factor, unde 4 = rspunsul este excelent, 3 = rspunsul este peste
medie, 2 = rspunsul este mediocru, i 1 = rspunsul este slab;
PASUL 4: Se nmulesc coeficientii de importanta cu notele pentru obtinerea scorurilor
ponderate;
PASUL 5: Se nsumeaz scorurile obinute la PASUL 4 pentru a determina scorul total
ponderat obinut de firm.
Cel mai mare scor posibil este 4, indicnd c strategiile curente ale firmei profit de
oportunitile existente i minimizeaz potenialele efecte adverse ale ameninrilor mediului
extern;
Cel mai mic scor posibil este 1, nsemnnd c strategiile firmei nu capitalizeaz
oportunitile i nu protejeaz firma la ameninrile identificate.

Analiza mediului intern

Scopul analizei interne este de a indentifica: Punctele Tari i Slabe ; Punctele Tari Distinctive
(PTD) ; Sursele de Avantaj Concurenial ; Evaluarea soliditii interne .
Punctele tari sunt semnificative deoarece :
- servesc ca baz pentru dezvoltarea strategiei ;
- ajut la construirea avantajului concurenial .
O bun strategie vizeaz corectarea sau evitarea punctelor slabe care: - creeaz vulnerabilitate
companiei - mpiedic fructificarea oportunitilor - plaseaz compania n situaie de dezavantaj
concurenial .
Identificarea punctelor tari si slabe. Se realizeaza prin analiza lantului resurselor si
capabilitatilor pe tot lantul valorii, model introdus de M. Porter.
Activitati primare: Logistica intrari, Productie, Logistica iesiri, Marketing si vanzari, Service
clienti.
Activitati suport: Achizitii, Cercetare-Dezvoltare, Managementul HR, Infrastruct. companiei.
Resursele pot fi :
a) tangibile : - fizice (active imobilizate, stocuri)
- financiare (starea financiara) .
b) intangibile : - tehnologice (brevete, know-how)
- reputatie (imagine, marci, loialitatea clientilor)
c) umane : - loialitate si angajament, experienta, aptitudini, cunostinte, calificari
<> In functie de posibilitatea de imitare, resursele pot fi :
- usor de imitat (capital , produse)
- pot fi imitate (capacitati, economii de scara)
- greu de imitat (loialitatea fata de brand, costuri, reputatie, satisfactia angajatilor)
- nu pot fi imitate (brevete, amplasamente unice, active unice)
Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) este o tehnica care permite sa se evalueze
soliditatea interna a companiei pentru abordarea luptei concurentiale.
<><> MEFI se realizeaza exact ca MEFE, cu exceptia :
- in loc de oportunitati si amenintari avem puncte tari (ex: costuri de productie mici,
abilitati de inovare, brand recunoscut) si puncte slabe (ex: nu exporta, calitate slaba, gama
restransa)
- se acorda note 3-4 pentru punctele forte ; se acorda note 1-2 pentru punctele slabe
INTERPRETARE MEFI : Indiferent de numrul de factori inclui, scorul total al Matricei
EFI poate varia ntre 1,0 i 4,0 cu un scor mediu de 2,5. Un scor total mult sub 2,5 indic faptul
c, compania este slab intern, iar un scor peste 2,5 indic o poziie intern puternic.
Matricea SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sintetizeaz punctele
interne tari i slabe precum i oportunitile i ameninrile externe, aa cum au fost identificate
n analiza situaional. (Cadran1-S ; Cadran2-O ; Cadran 3-T ; Cadran 4-W)
Matricea SWOT ajut n a rspunde la urmtoarele ntrebri cheie:
Posed firma punctele interne tari pe care s se poat construi o strategie eficient?
Ce puncte slabe trebuie corectate?
Exist anumite puncte slabe care fac ca firma s nu poat fructifica anumite oportuniti?
Pentru care oportuniti are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes?
De care ameninri trebuie s se ngrijoreze firma cel mai tare?

FORMULAREA STRATEGIEI
<>Stabilirea direciei strategice
<>Stabilirea strategiilor:
- identificarea tipurilor de strategii potrivite
- dezvoltarea strategiilor alternative
- evaluarea i selecia strategiilor adecvate
Viziunea exprima intentia strategica, obiectivul final pe termen lung al companiei, unde se
dreapta.
Misiunea este declaratia care exprima motivele pentru care compania exista, cine este si ce
doreste sa faca, precum si elementele pe care se bazeaza pentru a obtine avantaj concurential.
Obiectivele strategice operationalizeaza viziunea si misiunea. Pot fi obiective financiare
(venituri, profituri, costuri, etc) sau obiective nefinanciare (cota de piata, calitate, inovare,etc).
Caracteristici :
- sa fie clar definite, cantitative si masurabile;
- sa vizeze aspecte importante, sa fie usor de inteles, ierarhizabile si concordante intre unitatile
organizatorice ;
- sa fie provocatoare, dar si realiste si realizabile ;
- sa fie alocate in timp .
STABILIREA STRATEGIILOR
O companie aplica mai multe strategii simultan !!!
1. Integrarea orizontala - este o strategie de crestere si consolidare a pozitiei concurentiale si a
avantajului concurential prin dobandirea proprietatii sau controlului asupra unor industrii
concurente din acelasi nivel al lantului valoric.
(AVANTAJE : obtinerea economiilor de scara ; transformarea punctelor tari distinctive intr-o
reputatie a excelentei si de lider de piata)
2. Integrarea Inainte si/sau Inapoi - cresterea puterii concurentiale a companiei prin
extinderea activitatilor sale in cadrul aceluiasi lant de creare a valorii produsului final, fie
inainte in afacerile distribuitorilor, fie inapoi in domeniile de afaceri ale furnizorilor. Poate fi
partiala sau totala.
(AVANTAJE : control mai bun al calitatii ; cresterea puterii de piata ; independenta
aprovizionare/desfacere ; reducerea numarului de operatii tehnice)
3. Diversificarea este concentrica sau inrudita atunci cand o companie detine mai multe
afaceri, a caror lanturi de valoare, chiar daca sunt distincte, au o potrivire strategica ce confera
valoare concurentiala. Atractivitatea acestui tip de diversificare este data de oportunitatea de a
transforma potrivirea strategica in avantaj concurential.
(AVANTAJE: diversificarea riscului ; cresterea puterii de piata ca urmare a cresterii companiei;
cresterea puterii de piata ca urmare a cresterii companiei)
Potriviri strategice in marketing. Apar atunci cnd lanurile valorice ale diferitelor afaceri se
suprapun, astfel c produsele pot fi: - utilizate de aceleai clieni ; - se promoveaz similar ;
- se vnd i distribuie prin intermediari comuni .
Potriviri strategice in exploatare. Apar atunci cnd diversele afaceri prezint oportuniti pentru
reducerea costurilor sau transferarea abilitilor (expertizelor) n activitile de: aprovizionare ;
cercetare i dezvoltare ; producie i asamblare ; funciile suport .
Potriviri strategice in management. Apar atunci cnd diversele afaceri sunt comparabile din
punct de vedere managerial i administrativ. Permite ca know-how-ul managerial acumulat
(deinut) ntr-o afacere s fie util n managementul alteia.

4. Diversificarea conglomerata sau neinrudita nu implica existenta nici unei potriviri

strategice sau relatii de legatura intre diversele afaceri. Abordarea strategica a acestui tip de
diversificare este de a intra in orice domeniu de afaceri in care se considera ca se pot face
profituri.
(AVANTAJE: riscul este impartit intre industrii diferite ; stabilitatea profiturilor - profituri mai
mici intr-un domeniu pot fi compensate cu profituri mai mari in alta)
5. Penetrarea pietei - presupune a vinde mai mult din actualele produse catre aceeasi piata
curenta. Conditii favorizante : cand piata nu este saturata; cand cotele de piata ale principalilor
concurenti s-au diminuat; cand poate fi crescuta frecventa de utilizare a produsului; cand
volumul vanzarilor si cheltuielile de promovare sunt corelate pozitiv.
Directii strategice pentru penetrarea pietei :
- dezvoltarea cererii primare (atragerea non-consumatorilor, cresterea cantitatii consumate,
stimularea utilizarii regulate a produsului, identificarea unor noi ocazii de folosire a prod.)
- cresterea cotei de piata (imbunatatirea calitatii produselor oferite, reducerile de pret, actiuni
promotionale, repozitionarea marcii, imbunatatirea retelei de distributie pentru produse)
6. Dezvoltarea pietei - presupune identificarea de noi piete sau noi segmente de cumparatori,
pentru produsele actuale. Conditii favorizante : sunt disponibile noi canale de distributie ieftine,
calitative, sigure; exista piete neexploatate; exista excedent de capacitate de productie; exista
capitalul si personalul necesare pentru a realiza extinderea; globalizarea.
Directii strategice pentru dezvoltarea pietei :
- patrunderea pe noi segmente (repozitionarea produsului, practicarea unor politici de pret
diferite)
- patrunderea pe noi canale de distributie (crearea unei retele de distribuitori exclusivi,
exploatarea tuturor canalelor de marketing direct)
- expansiunea geografica (parteneriate sau aliante strategice, achizitia unei companii locale
din aceeasi industrie, dezvoltarea unei retele locale proprii de distributie).
7. Dezvoltarea produsului - presupune ca produse noi sau imbunatatite sa fie introduse
periodic pe acele piete tintind clientii actuali. Conditii favorizante : exista fidelitate fata de
companie si produsele ei; industria are o rata rapida de innoire; industria se afla in faza de
crestere; cand compania are puncte tari in cercetare-dezvoltare.
Directii strategice pentru dezvoltarea produsului :
- adaugarea unor noi caracteristici (adaugarea de noi functii si caracteristici, imbunatatirea
calitatii, cresterea securitatii sau confortului in utilizare)
- extinderea liniei de produse (adaugarea unor noi articole)
- diversificarea gamei de produse (adaugarea de noi linii de produse, extinderea liniilor de
produse, adaugarea mai multor versiuni din fiecare produs).
8. Redresarea presupune o diminuare a activitatii ca raspuns la unele conditii nefavorabile
(recesiune, lipsa de capital, etc), prin masuri ca :
- diminuarea cheltuielilor in toate subunitatile organizatorice ;
- scaderea numarului de linii de fabricatie ;
- concedieri ;
- inchiderea unor subunitati cu uzura fizica inainta ;
- lansarea de programe de imbunatatire a profitabilitatii in toate subunitatile.
9. Vanzarea partiala presupune vanzarea sau spinoff-ul unei parti din activele companiei (de
obicei sectii sau unitati organizatorice subsidiare) pentru a crea lichiditati pentru revigorarea
performantei sau investirea in alte oportunitati .

10. Lichidarea :
- optional : prin vanzarea de catre proprietari a intregii companii sau separat a activelor sale ;
- obligatoriu : daca situatia financiara o impune (insolventa) prin procedura falimentului .
Strategii generice pentru crearea avantajelor concurentiale : cost, diferentiere, duala.
A) Strategia costului mic reprezinta crearea unor oferte etalon, cu un standard minimal, la cel
mai mic cost, pentru clieni la care factorul determinant n decizia de cumprare este preul.
Avantajul concurenial cutat este de tip comparativ i se obine din posibilitatea de a vinde mai
mult dect rivalii la preuri mai mici, sau de a realiza profituri mai mari vnznd la preul pieei.
Exist dou direcii principale de a realiza avantaje concureniale prin strategia dominaiei
prin cost:
(1) un control mai bun dect concurenii a factorilor determinani care influeneaz costurile; i
(2) restructurarea sau reorganizarea activitilor din lanul valoric astfel nct produsul s
ajung mai ieftin la client.
<> Condiii favorizante :
- Plan intern (economiile de scar i lider pe curbele de experien; capabiliti de identificare i
aplicare a modalitilor de reducere a costurilor i mbuntirea eficienei )
- Plan extern (fora concurenial dominant este preul; produsele sunt n general standard; cei
mai muli clieni au nevoi i cerine similare; clienii nu nregistreaz costuri de schimbare )
<> Avantaje
fa de concuren - ofer cea mai avantajoas poziie de a concura ofensiv prin preuri
fa de clieni - creeaz protecie la marja de profit, n cazul n care clienii sunt puternici
fa de furnizori - creeaz o marj de protecie fa de firmele rivale care permite s se fac
fa la o eventual cretere a preurilor la materiile prime (dac puterea este de partea
furnizorilor)
fa de potenialii nou intrai - plaseaz firma ntr-o poziie avantajoas acionnd ca o barier
de intrare
fa de produsele de substituie - de asemenea creeaz o protecie existnd posibilitatea
reducerii preurilor dac preurile produselor de substitutie reprezinta o amenintare
<> Riscuri i dezavantaje
schimbrile i progresele tehnologice pot anula investiiile fcute pentru reducerea costurilor;
exist de asemenea pericolul ca firmele rivale s imite, metodele folosite de lider pentru
reducerea costurilor, astfel anulndu-i acestuia avantajul concurenial;
de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor poate s conduc la omiterea satisfacerii
dorinelor clienilor (de exemplu, mbuntirea calitii sau a altor caracteristici) i pierderea
sensibilitii acestora fa de produsul ieftin, conducnd la schimbarea opiunii pentru produse
calitativ mai bune i superioare din punct de vedere al performanei chiar dac au preuri
sensibil mai mari.
B) Strategia diferentierii const n realizarea unor oferte distincte de valoare superioar, pe
care niciun alt concurent nu le mai ofer, destinate unor clieni pentru care, valoarea distinct
este factorul determinant n decizia de cumprare i nu preul. Avantajul concurenial urmrit s
se obin este de tip diferenial i decurge din practicarea unor preuri superioare i/sau din
obinerea loialitii clienilor.
Exist dou direcii principale de a crea avantaje concureniale:
(1) micorarea costurilor nregistrate de clieni la utilizarea produsului; i
(2) mrirea performanelor i mbuntirea caracteristicilor produsului.

<> Condiii favorizante

- Plan intern (superioritate tehnica si calitativa )
- Plan extern (preferintele clientilor sunt diverse; multe modalitati de a diferentia produsul)
<> Avantaje
crearea loialitii, care conduce la:
protecie fa de rivali, clienii stabilindu-i preferina pentru produsele companiei;
crearea barierelor de intrare pentru potenialii noi concureni;
protecie fa de produsele de substituie;
micorarea eventual a puterii de negociere a marilor clieni deoarece produsele rivale sunt
mai puin atractive pentru acetia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate i
valorizate de ei;
n msura n care diferenierea permite firmei practicarea unor preuri mai mari i ctigarea
unor marje de profit superioare, atunci firma este ntr-o poziie economic mai solid pentru a
negocia cu furnizorii mai puternici.
<> Riscuri i dezavantaje
n timp, clienii pot decide c nu mai vor caracteristici suplimentare, orientndu-se ctre
produse de nivel mediu;
firmele rivale pot imita atributele suplimentare create astfel c clienii nu mai sesizeaz
diferena dintre produse.
realizarea diferenierii asupra unor caracteristici care cresc costurile de utilizare la clieni;
diferenierea prea accentuat astfel c preul final este prea ridicat fa de preurile concurenei
sau nivelul diferenierii depete nevoile clienilor;
ncercarea de a percepe un pre prea mare astfel c clienii ar putea fi atrai de produsele
concurente;
nenelegerea sau neidentificarea a ceea ce clienii consider de valoare.
C) Strategia duala consta in realizarea unor oferte difereniate la un cost mai mic dect cele
comparabile realizate de concuren cel mai bun raport calitate-pre. Avantajul concurenial
urmrit s se obin este de tip dual cost-difereniere i decurge din profiturile superioare
realizate ca urmare a practicrii unor preuri de nivel mediu pentru produse realizate cu cele
mai mici costuri. Mai este denumit strategie best-value.
Direciile principale de a crea avantaje concureniale:
(1)mbuntirea performanelor produsului la un nivel cel puin comparabil cu concurena
(2)controlul superior al costurilor n raport de concuren
<> Condiii favorizante
- Plan intern (capabilitati de cercetare avansate pentru a crea diferentierea, procese de fabricaie
i personal cu nalt productivitate pentru a reduce costurile )
- Plan extern (existena posibilitilor de difereniere a produsului; consumatori dispui s
plteasc un pre superior dac acesta reflect valoarea ateptat).

Strategiile focalizarii (specializarii) reprezinta satisfacerea mai eficient i mai eficace a

clienilor dintr-o ni de pia fa, de firmele rivale care se orienteaz ctre piee mai mari.
Aceasta presupune:
alegerea unei nie de pia unde cumprtorii au preferine distincte, cerine speciale sau
nevoi particulare;
dezvoltarea unor abiliti unice de a satisface nevoile niei intite.
Opiunile strategice sunt: diferentiere sau duala.
<> Condiii favorizante
- Plan intern (cnd resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg de pia)
- Plan extern (clienii segmentului solicit expertiza specializata; este costisitor sau dificil pt.
rivalii cu strategii de intire a segmentelor multiple de pia de a satisface nevoile particulare ale
niei; niciun alt rival nu se concentreaz pe aceeai ni; industria are segmente cu rate de
cretere rapid, destul de mari pentru a fi profitabile, dar destul de mici pentru a nu fi de interes
firmelor rivale mari)
<> Avantaje
firmele rivale nu vor avea aceeai abilitate n a servi nia;
punctele tari distinctive ale unei astfel de firme ridic bariere de intrare greu de trecut de un
potenial nou venit i la care i productorii de produse de substituie trebuie s le fac fa dac
vor s ptrund sau s se adreseze aceleiai nie;
capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clienilor reduce puterea de
negociere chiar i a celor mai puternici dintre acetia, ei neputnd gsi o aceeai ofert
disponibil la alte firme.
<> Riscuri i dezavantaje
posibilitatea ca firmele mai mari s gseasc modaliti eficace de a servi la rndul lor acea
ni;
schimbarea preferinelor clienilor de la produsul cu anumite caracteristici particulare la
produse mai generale; i
posibilitatea ca concurenii s descopere o sub-ni n cadrul niei de pia respective, pe
care s-o satisfac mai bine (super-concentrare sau superspecializare)
Identificarea tipului de strategie potrivita si analiza portofoliului strategic
1.Matricea SPACE (Evaluarea Poziiei i Aciunii Strategice Strategic Position and Action
Evaluation)
2.Matricea BCG (Boston Consulting Group)
3.Matricea Intern-Extern (IE)

Matricea SPACE

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Stabilirea obiectivelor anuale (obiectiv strategic al companiei, obiectiv anual 1, obiectiv
anual 2, etc)
Elaborarea politicilor
Alocarea resurselor (resursele trebuie alocate n conformitate cu prioritile stabilite prin
obiectivele anuale. Factori care mpiedic de obicei alocarea eficient a resurselor: economia
exagerat ; obiective strategice vagi ; aversiune fa de asumarea riscurilor ; lipsa de cunotine.
Adaptarea SO la strategie (stabilirea funciilor cheie i sarcinilor pentru executarea strategiei,
stabilirea relaiilor dintre activiti i funcii)
Firmele mici si cele cu o singura afacere tind sa fie organizatie centralizat pe baze
functionale. Avantaje: contact direct cu toate compartimentele; responsabilitati clare;
mecanisme de control simple. Dezavantaje: coordonare dificila intre functii; diversificarea este
greu abordata; se neglijeaza aspectele strategice.
Firmele mijlocii tind catre structuri pe divizii sau unitati de afaceri. Avantaje: concentrarea
asupra afacerii; masurare facila a performantei; focalizarea asupra unei strategii a diviziei.
Dezavantaje: conflicte intre divizii; costuri administrative ridicate; complexitate a coordonarii.
Firmele mari cu o diversificare conglomerata tind catre structura de tip holding. Avantaje:
facilitati de vanzare, distribuirea riscului, posibilitatea de descentralizare a deciziei.
Dezavantaje: posibilitatea filialelor de a fi vandute; exercitarea greoaie a controlului;
neutilizarea capacitatilor functionale ale grupului la nivelul unei filiale.
Structura pe echipe n care firma este format din echipe de lucru care planific i realizeaz
activitile, dar n acelai timp sunt responsabile pentru performana realizat; mputernicirea
(empowerment) este o component esenial, neexistnd autoritate ierarhic.
Structura fr grani este o structur care nu este definit de, sau limitat la, granie
orizontale, verticale sau externe impuse de o structur predefinit. Este vorba de organizaiile
virtuale i organizaiile tip reea.
- organizaia virtual este format dintr-un nucleu de angajai permaneni i din angajai
externi temporali, cu locaii geografice diferite, care lucreaz online prin intermediul
calculatoarelor i tehnologiei informaiei utiliznd.
- organizaia tip reea este o colecie de firme autonome care acioneaz ca o singur entitate
mare care se coordoneaz utiliznd mijloacele de comunicare i tehnologia informaiei.
Organizaia care nva (learning organization) este o organizaie care i-a dezvoltat
capacitatea de a nva, a se adapta i a se schimba continuu.
Corelarea performanei cu recompensele : Participarea la beneficii; Participarea la castiguri;
Combinaii: creterile salariale, avansrile, premierile, recunoaterea meritelor i lauda,
creterea autonomiei postului dar i critica i penalizrile .
Minimizarea rezistenei la schimbare : Schimbarea fortata; Schimbarea educativa;
Schimbarea rationala.
Dezvoltarea Culturii Organizaionale :
Cultura organizationala solida : valori impartasite pe scara larga; cultura transmite mesaje
consistente despre ceea ce este important; angajatii se identifica puternic cu cultura; cei mai
multi angajati stiu istoria si figurile marcante ale companiei.
Cultura organizationala slaba : valori impartasite de putini angajati, in special top manageri;
cultura transmite mesaje contradictorii despre ceea ce este important; angajatii se identifica in
mica masura cu cultura organizationala; angajatii au cunostinte limitate despre istoria
companiei si figurile ei marcante.

EVALUAREA STRATEGIEI
Include trei activiti de baz:
1.Examinarea fundamentelor strategiei : Are compania aceleasi oportunitati?Daca nu, care
sunt cele actuale?; Are compania aceleasi amenintari? Daca nu, care sunt cele actuale?; -idem
FCSI, puncte tari, puncte slabe; Cum au reactionat concurentii la strategiile companiei?; Cum sau schimbat strategiile concurentilor?; S-au schimbat punctele tari/slabe ale concurentilor?.etc
2.Compararea rezultatelor ateptate cu cele reale
3.Luarea msurilor corective (dac este cazul) : Modificarea structurii companiei; Inlocuirea
unor angajati cheie; Renuntarea la o unitate; Revizuirea obiectivelor; Modificarea strateg. etc
1. Balanced Scorecard este un sistem de management integrat al intregii organizatii, prin care
se controleaza cu ajutorul portofoliului de initiative strategice, atingerea obiectivelor echilibrate
si relationate ale strategiei organizatiei, monitorizate prin indicatorii lor corelati de performanta
si risc.
2. Balanced Scorecard are 4 perspective : perspectiva clienti, perspectiva financiara,
perspectiva invatare&dezvoltare, perspectiva procese interne .
3. Harta strategiei reprezinta un model din Balanced Scorecard prin care se stabilesc
obiectivele pe cele 4 perspective intr-o relatie completa (cauza-efect).
4. In fiecare din cele 4 perspective, Balanced Scorecard pune in evidenta : obiectivul,
indicatorul, tinta, initiativa .