5

STRATEGIA
DE PIA
A NTREPRINDERII

5.1 CE ESTE STRATEGIA DE PIA

Necesitatea adaptrii firmei la cerinele
mediului economico-social n care i desfoar
activitatea, reprezint o condiie important pentru
desfurarea unei activiti eficiente. Aceast
capacitate de adaptare msurat prin sinergia
ntreprinderii, depinde de potenialul material, uman
i financiar de care dispune aceasta, precum i de
modul cum este el materializat n raport cu cerinele
pieei.
Fiecare aciune a ntreprinderii rezult
finalmente din ntlnirea unor nevoi de consum cu
tiina de a le satisface la un nivel ct mai bun, deci,
practic, din confruntarea direct a cererii cu oferta.
Pentru a realiza acest lucru este foarte
important pentru ntreprindere s realizeze dou
lucruri foarte importante

Politica de
marketing

s studieze i s neleag piaa pe care

acioneaz
s-i adapteze activitatea astfel nct s
poat fructifica cele mai bune oportuniti
ale pieei (evitnd totodat eventualele
primejdii).
1

83

Pentru a realiza aceste lucruri este necesar o

viziune strategic asupra propriei activiti, viziune
care este impus tot mai mult de situaiile noi n care
i desfoar activitatea. Este vorba deopotriv, de
analiza evoluiei n timp i spaiu att a resurselor
interne ale firmei (organizatorice, tehnice i umane)
ct i a celor externe acesteia (concurena n
domeniul furnizorilor i al clienilor, modificarea
tehnologiilor, modificarea formelor de conducere etc.).
Identificarea i materializarea obiectivelor majore ale
ntreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice,
precum ntrirea poziiei pe pia, creterea cifrei de
afaceri, mbuntirea performanelor de eficien etc.
reprezint obiective ale politicii de marketing ale
oricrei organizaii economice.
Politica de marketing reprezint modul n
care ntreprinderea concepe dezvoltarea activitii
sale, direciile de perspectiv i aciunile practice,
concrete, viznd valorificarea potenialului su, n
concordan cu cerinele pieii1
Proiectarea, organizarea i realizarea politicii
de marketing la nivelul ntreprinderii presupune o
ierarhizare judicioas a deciziilor de marketing,
decizii, care au n vedere o serie de activiti pe
care ntreprinderea le realizeaz. n funcie de
elementul decizional care se are n vedere, la un
anumit moment, politica de marketing a
ntreprinderii poate lua diverse concretizri.

C. Florescu (coordonator), Op.cit., p.276

84

Deciziile pe care trebuie s le ia

ntreprinderea se fundamenteaz pe cercetarea
situaiei existent pe pia la un anumit moment: n
principal numrul i fora competitorilor, numrul i
structura consumatorilor efectivi i poteniali,
preferinele acestora pentru anumite tipuri de
produse (nivel calitativ, pre, mod de distribuire etc.).
Pe baza analizei informaiilor recepionate
conducerea
oricrei
organizaii
economice
stabilete modul de aciune a acesteia: ce produse
s realizeze, la ce pre s le comercializeze, cum s
ajung acestea la consumatori i bineneles cum s
fie promovate anumite informaii cu privire la
anumite aspecte ale activitii ntreprinderii.
Avnd n vedere aceste lucruri, politica de
Specializrile
politicii de marketing a ntreprinderii are drept principale direcii
marketing de aciune politica de pia, politica de produs,
politica de pre, politica de distribuie i politica
promoional (ultimele patru politici alctuind mixul
de marketing).
Atingerea obiectivelor politicii de marketing
ntreprinderea trebuie s-i stabileasc att
atitudinea i conduita necesare (care reprezint
strategiile de marketing corespunztoare) ct i
modalitile concrete pentru ndeplinirea lor (tacticile
de marketing).
Dintre toate componentele politicii de
Strategia de
pia cea mai marketing, strategia de pia reprezint elementul
important cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul
component c numai printr-o adaptare dinamic la mediul
85

economico-social este posibil i fundamentarea

corect si a celorlalte componente.
Strategia de piaa indic atitudinea i conduita
ntreprinderii fa de fizionomia, exigenele si
tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic,
aceast strategie, poate s conduc la un sistem
adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia,
capabil s asigure fructificarea maxima a potenialului
pieei. Ea va trebui s reuneasc toate funciile
marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea
activitii economice la aceste cerine, satisfacerea lor
n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentru
ntreprindere.

5.2 ELABORAREA STRATEGIEI DE PIA

Elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii
presupune parcurgerea etapelor din figura de mai jos.
Misiunea
ntreprinderii

Analiza factorilor
endogeni

Analiza factorilor
exogeni

Identificarea obiectivelor

Formularea strategiei

Elaborarea programului
de marketing

Operaionalizarea
programului

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Op.cit, p.122.

Figura 5-1. Procesul de elaborarea a strategiei de pia

86

5.2.1 Misiunea ntreprinderii

Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune
alegerea obiectivului principal al activitii unei
ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea
alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza
pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica scopul
pentru care este prezent pe pia. Misiunea
trebuie aleas astfel nct s fie:
Realist, fiind aleas n conformitate cu
poziia deinut pe pia la un anumit
moment dar i cu cea care se dorete a fi
obinut ntr-un anumit interval de timp;
Specific, difereniind-o de misiunile altor
competitori;
Competent, adic aleas astfel nct s
poat s fie realizat pe baza utilizrii
resurselor efective ale ntreprinderii;
Motivant, pentru angajai.
Alegerea variantelor strategice de ctre
ntreprindere, presupune o analiza riguroas att a
potenialului acesteia, ct i a componentelor
mediului extern.

5.2.2 Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborrii strategiei de
pia l constituie analiza factorilor endogeni, adic a
resurselor de care dispune ntreprinderea la un
anumit moment (resurse umane, materiale i
financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea

87

strategie care pornind de la resursele disponibile,

s-i permit abordarea acelor piee i produse, unde
cerinele corespund cu domeniile unde ea poate
avea anumite avantaje fa de ceilali competitori.
Un element special care i pune amprenta
Vrsta
asupra strategiei de pia a ntreprinderii, este
ntreprinderii
vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via
al ntreprinderii n care ea se afl la un anumit
moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n
timp, o cale ce se aseamn din multe puncte de
vedere cu ciclul de via al unui produs. De-a lungul
ciclului su de via, ntreprinderea parcurge
urmtoarele faze:
faza de lansare, cnd noua ntreprindere
caut s-i gseasc un loc n cadrul
pieei, prin depistarea i gsirea acelui
(acelor) segment(e) ce va(vor) reaciona
cel mai favorabil la politica sa de pia;
faza de dezvoltare, n care ntreprinderea
are o strategie care s-i permit
expansiunea cu produsele sale att pe cale
intensiv ct i pe cale extensiv;
faza de consolidare i stabilizare,
caracterizat prin dorina ntreprinderii de
a-i pstra poziia ctigat i chiar de a o
crete n continuare.
Pentru a putea determina nivelul resurselor de
care dispune conducerea ntreprinderii poate utiliza
numeroase metode de analiz.

88

Astfel, n vederea alegerii unei strategii de

pia realiste i eficiente, firma poate s-i evalueze
potenialul prin intermediul unei grile de analiz.
Principalele componente ale unei astfel de grile de
analiz au n vedere date cu privire la:
a) Constituirea firmei
Grila de analiz

data
nfiinrii
a resurselor
ntreprinderii forma juridic ( SRL , SA etc.)
scopul n care firma a fost nfiinat
b) Evoluia firmei din momentul nfiinrii
principalele evenimente survenite de la constituire
evoluia dup "n" ani de la nfiinare a:
9 cifrei de afaceri anuale
9 profitului total
9 cotei de pia
9 cotelor de pia ale principalilor concureni
c) Obiectul de activitate al firmei
definirea obiectului de activitate
obiectul de activitate principal
precizarea punctelor "tari" ale firmei
d) Organizarea i funcionarea firmei
organigrama
caracterizarea principalelor cadre de conducere
ale firmei
msura n care acestea intervin n deciziile cu
privire la politica promoional a firmei
e) Adaptibilitatea firmei cu privire la
modificri n domeniul :
economic
89

politic
progresului tehnico-tiinific
activitilor conexe
f) Obiective generale
exist la nivelul firmei ?
sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ?
(cu privire la liniile de produse, la cifra de
afaceri, la cota de pia, la profit)
g) Organizarea n detaliu a
compartimentului comercial
h) Forele de vnzare
efectivul reprezentanilor
exclusivi sau mai reprezint i alte firme
de cine sunt angajai i cine i coordoneaz
modul de pregtire
metodele lor de vnzare
i) Sectorul de comunicare i promovare
cine l conduce ?
efectivul lui
sarcinile ce i revin
mentalitatea colectivului
j) Colaborri cu firme specializate n domeniul
marketingului (dac este cazul)
firma sau firmele
perioada
scopul colaborrii
Completarea grile de ctre compartimentul de
marketing trebuie fcut cu atenie i nu n mod
mecanic, adaptnd completarea componentelor

90

grilei ori de cte ori este nevoie, astfel nct ea s

corespund nevoilor proprii.

ntre ntreprindere i mediul su extern se

creeaz un sistem de relaii, care influeneaz
ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd
raportul dintre aceast activitate i mediul extern al
ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a
sistemelor, aceasta ni se nfieaz precum un
sistem deschis, capabil de perfecionare printr-un
proces de adaptare continu2.

5.2.3 Analiza factorilor exogeni

Analiza
mediului
extern

Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile

concrete pe care i le ofer mediul su extern. Dac
avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu
economic nseamn o sum de ocazii favorabile i
ameninri, nseamn c rezultatele activitii sale
vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii
fizionomiei i mecanismului de funcionare a acestui
mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea,
priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile
i de a evita primejdiile care pot apare.
Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i
desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de
factori de natur economic, demografic,
tehnologic, social, cultural, juridic, politic, etc.
De altfel, trebuie avut n vedere faptul c
ntreprinderile nsele (dar i clienii, furnizorii i
concurenii ei) fac parte din acest mediu, n special
din componentele economice i tehnologice ale
acestuia. Din perspectiva analizei ntreprinderii,
mediul apare alctuit dintr-o serie de variabile
exogene peste care ntreprinderea suprapune
propriile sale resurse (materiale, umane, i financiare),
respectiv, un set de variabile endogene. n urma
acestei operaiuni rezult strategiile ntreprinderii
care vizeaz piaa, produsul, preul etc. (vezi fig.5-2).

91

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, OP. CIT., p.148.

Figura 5-2. Factorii exogeni care influeneaz stabilirea

politicii i strategiei de marketing a ntreprinderii.

C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i

Enciclopedic, Bucureti, 1987, p.122.

92

Analizate la un anumit moment, componentele

mediului alctuiesc o anumit structur, care
reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins
de societate ntr-un anumit moment. Raporturile
dintre componente indic starea de echilibrul la care
a ajuns mediul n momentul respectiv. Trebuie avut
ns n vedere faptul c este vorba de un echilibru
relativ, deoarece componentele mediului se afl
ntr-o permanent evoluie.
Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu
aflat ntr-o permanent micare, iar aceasta este
rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se
modific aceste componente, natura raporturilor
dintre ele precum i efectele declanate, mediul
extern cunoate mai multe forme:
mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor
este relativ lent i uor previzibil, ridicnd
ntreprinderii destul de puine probleme de
adaptare. Aceast stare a mediului este n
prezent foarte rar ntlnit n economie;
mediul instabil, este caracterizat prin
modificri frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea ntreprinderii
desfurat ntr-o astfel de situaie solicit o
atenie sporit, concretizat n aciuni de
evaluare permanent a evoluiei (cantitative
i calitative) a pieei. Aceast stare a
mediului, este n prezent cel mai des
ntlnit pe majoritatea pieelor;

93

mediul turbulent reprezint o piatr de

ncercare pentru orice ntreprindere,
punndu-i probleme dificile, de adaptare sau
uneori chiar de supravieuire. ntr-un astfel
de
mediu
modificrile,
diferitelor
componente, precum i a raporturilor dintre
acestea, sunt de regul imprevizibile,
rezultnd, nu de puine ori, chiar modificarea
ntregului mediu. Aceast stare a mediului
poate apare n situaii de criz sau n cazul
unor piee crora le lipsesc anumite
reglementri.

5.2.4 Identificarea obiectivelor strategiei

Analiza mediului intern (variabile endogene) i
a mediului extern (variabile exogene) permite
formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel
nct acestea s poat fie ierarhizabile, msurabile,
realiste i compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse
obiectivele generale, cele care vizeaz poziia
ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n
vedere elemente pe care trebuiesc adaptate la
cerinele pieei: produsul, preul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul n care
acestea au fost ndeplinite, este necesar o
exprimare clar i care s poat fi msurat. Este
de preferat un obiectiv de genul creterea cotei de

94

pia cu 3% n doi ani unuia de genul

mbuntirea poziiei pe pia n urmtorii doi ani.
Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i
s aib drept punct de plecare poziia ntreprinderii
pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu
de poziionare, cota de pia.
Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele
alese s poat fi realizate mpreun, adic s nu fie
incompatibile.
n funcie de cota de pia pe care o deine, o
Poziia pe pia
a ntreprinderii ntreprindere poate s ocupe una din urmtoarele
3
i obiectivele poziii :
o Firm Lider
strategiei de
o Firm Challenger (sau alanger4)
pia
o Firm Urmritor
o Firm Mic
n cele mai multe cazuri pe pia exist un lider
(care de regul deine cel puin 1/3 din pia dar se
poate i mai mult), un challenger (aflat la o distan n
urma liderului ce poate fi recuperat), un urmritor (o
firm de mijlocul clasamentului care ncearc s-i
menin poziia) i mai multe firme mici (aflate fie la
nceputul existenei i/sau specializate pe anumite
segmente). O repartizare ipotetic, a cotelor de pia a
acestor tipuri de competitori, este cea din figura 5-3.

3
4

Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Op.cit, p.580-581.
***, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei Romne,
Bucureti, 1974, p.921.

95

15%
25%

8%

7%
5%
5%

35%
Lider
Firm mic

Challanger
Firm mic

Urmritor
Firm mic

Firm mic

Figura 5-3. Repartizarea ipotetic a poziiilor pe pia

Avnd n vedere situaia prezentat mai sus i
plecnd de la rezultatele unor studii efectuate de firma
de consultan Arthur D. Little5 o ntreprindere poate
avea, n raport cu concurena, urmtoarele poziii:
1) Dominant, situaie n care ntreprinderea
influeneaz
comportamentul
celorlali
competitori, avnd la dispoziie un numr
ridicat de alternative strategice;
2) Puternic, ntreprinderea putnd aciona
independent de liderul pieei i avnd
posibilitatea s-i menin poziia n cazul
atacurilor celorlali competitori;
3) Favorabil, caz n care ntreprinderea are
posibilitatea s-i ntreasc poziia pe pia,
dac alege anumite strategii i beneficiaz de
o conjunctur favorabil pe pia.
5

Robert V.L. Wright, A System For Managing Diversity, Cambridge, MA: Arthur
D. Little, decembrie 1974, n Philip Kotler, OP. CIT., p.478.

96

4) Durabil; situaia este satisfctoare, dar

poziia ocupat de ntreprindere este fragil
(n raport cu concurena) i poate fi
mbuntit cu greutate, ntreprinderea
trebuind s se hotrasc dac mai rmne
pe pia sau se retrage.
5) Slab, rezultatele obinute de ntreprindere
sunt nemulumitoare, iar singura soluie este
retragerea de pe pia;
Poziia pe care o ocup ntreprinderea, la un
anumit moment, influeneaz nu numai obiectivele
dar i strategiile corespunztoare atingerii acestora
din urm.

5.2.5 Formularea strategiei de pia

Aa cum s-a artat mai sus, alternativele
strategice pe care le poate alege ntreprinderea
depind n cea mai mare parte de poziia
ntreprinderii pe pia.
Identificarea strategiei, ce se dorete a fi
utilizat de o ntreprindere, presupune alegerea de
ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea
fa de clieni i poziia fa de concuren.
Alegerea strategiei de pia presupune, din
partea conducerii ntreprinderii, realizarea unei
analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-4).

97

Identificarea structurii pieei

i a situaei concurenei
(pe total i pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor
principalilor concureni

Determinarea strategiilor utilizate

de principalii competitori
(pe total i pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor
i dezavantajelor ntreprinderii
n raport cu
principalii concureni

Previziunea evoluiei pieei

Alegerea segmentelor de consumatori

i identificarea concurenilor de
care ntreprinderea trebuie s
in seama

Fundamentarea strategiei de pia

Figura 5-4. Etapele alegerii strategiei de pia

Din punct de vedere al analizei structurii
pieei, importante sunt determinarea numrului de
segmente, a mrimii acestora precum i a
preferinelor consumatorilor din cadrul fiecruia.
Concurena trebuie analizat cu mare atenie
utiliznd diverse metode (BCG, General Electric,
SWOT etc.) care s permit identificarea att a

98

celor care ar putea fi atacai ct i a celor cu care ar

trebui s se evite o confruntare direct.
Un prim factor ce poate influena strategiile
Modul de
alese l reprezint modul de manifestare a cererii de
manifestare
mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler6, unul din cei
a cererii
mai de seam specialiti n materie, identific opt
alternative strategice disponibile ntreprinderii.
Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia funcie de nivelul cererii
Nr.
Situaia cererii
crt.

Rolul
marketingului

Denumirea
strategiei

1. Cerere negativ

Demistificarea cererii Conversiune

2. Absena cererii

Crearea cererii

Stimulare

3. Cerere latent

Dezvoltarea cererii

Dezvoltare

4. Cerere n declin

Revitalizarea cererii

Remarketing

5. Cerere fluctuant Regularizarea cererii

Sincromarketing

6. Cerere complet

Meninerea cererii

ntreinere

7. Cerere excesiv

Reducerea cererii

Demarketing

8. Cerere indezirabil Distrugerea cererii

Antimarketing

Alegerea variantelor strategice are n vedere

analiza nivelului cererii consumatorilor din punct de
vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil
precum i modul n care va evolua n timp cerea.

Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing,

vol.37 (October 1973), p. 42-49 n C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura
didactic i pedagogic, Bucureti, 1981, p.127.

99

Structura
pieei

Un alt factor de influen al strategiei de pia

l reprezint atitudinea ntreprinderii fa de structura
pieei.
innd cont de numrul de segmente de pe
pia i avnd n vedere modul de abordare al
acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea
alegerii din trei variante strategice:
Strategia nedifereniat, se poate utiliza
atunci cnd ntreprinderea se adreseaz pieei n
mod global, fr a ine seama de eventualele sale
structuri. Acest tip de strategie este specific
ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a
celor ce exercit un monopol pe pia;
Strategia difereniat, se poate alege n
cazul ntreprinderilor care doresc s-i satisfac
clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de
distribuie i de promovare specifice fiecrui
segment n parte;
Strategia concentrat, apare atunci cnd
ntreprinderea se raporteaz la un singur segment
sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i
oferta specificului acestuia sau acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei
de pia l reprezint modul de adaptare al
ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest
criteriu, comportamentul ntreprinderii se poate
concretiza n urmtoarele variante strategice:
Strategie anticipativ, poate fi o variant
aleas de ntreprinderile care ncearc s-i
adapteze comportamentul nainte de schimbrile de
100

mediu, schimbri pe care ncearc astfel s le

prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi
utilizat cu succes dect de competitori puternici.
Modul de Utilizarea ei asigur un avantaj competiional celui
adaptare la care o promoveaz doar n condiiile n care
mediul
previziunea evoluiei mediului se realizeaz. n caz
extern
contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute.
Utilizarea unei strategii active, presupune
cunoaterea permanent a modificrilor ce apar n
mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i
ameninrilor. Acest tip de strategie presupune o
adaptare dinamic a ntreprinderii la mediul
economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini
fa de pia, permite uneori, obinerea unor
avantaje, prin copierea unor reete de succes.
Strategia pasiv, reprezint o variant
strategic care implic o adaptare mai lent a
ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast
strategie nu presupune neaprat dezinteresul
acesteia fa de modificrile mediului, ci mai
degrab o atitudine conservatoare n analiz i
adaptare.
Un ultim factor de analiz, ce reprezint
totodat i criteriu de alegere a strategiei, l
reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n
cazul acestui criteriu trebuie avut n vedere faptul
c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei
(efectiv i potenial) i apoi parte ce revine (cotele
de pia) fiecruia dintre competitori. n funcie de

aceste elemente se poate alege ntre dou variante

strategice de baz:
a) Strategie ofensiv
b) Strategie defensiv
Strategia ofensiv este utilizat, de regul,
de ntreprinderile puternice, cu poziii consolidate n
cadrul pieei (lideri, challengeri) sau de
ntreprinderile noi care dispun, la un anumit
moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o
atitudine ofensiv, fa de ceilali concureni,
Atitudinea ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea
fa de
poziiei pe piaa respectiv, prin creterea cotei de
concuren pia. Exist mai multe variante ofensive (de atac),
funcie de poziia pe pia a ntreprinderii i de
obiectivele
urmrite
(Ofensiv
preventiv,
Contraofensiv, Ofensiv prin evitare, Ofensiv
frontal etc.)
Strategie defensiv este recomandat
ntreprinderilor cu o poziie relativ modest n cadrul
pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie
doresc s i-o pstreze. Aceast strategie se poate
concretiza n dou variante: una care urmrete
meninerii cotei de pia si una care are n vedere
posibilitatea restrngerii cotei de pia.
Tabelul 5-2. Atitudinea fa de concuren i poziia pe pia*
Lider
Uneori
F. rar

Challanger Urmritor
Des
Uneori
Rar
Uneori

Atac
Aprare
* Se utilizeaz pentru apreciere o scal cu cinci trepte (difereniala semantic)
Foarte des, Des, Uneori, Rar, Foarte rar.

101

Firm mic
F. rar
F des

102

Mixul de
marketing

Dup fundamentarea strategiei de pia

urmeaz elaborarea mixului de marketing. Acesta
reprezint o continuare a strategiei ntreprinderii fa
de pia, aceasta trebuind s elaboreze strategii
detaliate referitoare la pre, produs, distribuie i
promovare.
Prin conceptul de marketing mix se poate
nelege deci, orientarea activitii de marketing a
ntreprinderii - n funcie de resursele interne i de
condiiile pieei - prin combinarea ntr-un tot unitar,
coerent, sub forma unor programe, a elementelor
politicii de produs, pre, distribuie i de
promovare7.

C. Florescu (coordonator),Op. cit, p.288.

103

104