Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre

utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se att realizarea
obiectivelor acesteia ct si satisfacerea nevoilor angajatilor.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte
si n special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putnd
mpiedica sau, dimpotriva, putnd potenta o actiune, un proces, o activitate.
Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza n
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin
atasat, grupuri care la rndul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinznd de unele si
exercitnd influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a
activitatilor diferitelor organizatii depind ntr-o masura covrsitoare de gradul n care este
nteles, motivat si coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din
cadrul organizatiilor, ele influentnd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale,
financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta
si arata faptul ca managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincera fata de
oameni, atentie si profesionalism.
Evolutia practicii si gndirii manageriale a determinat deplasarea atentiei
specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca
individul este mai mult dect o simpla componenta a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor
firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic.
Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile,
cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi
sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste
si nvinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica nsa o subevaluare a celorlalte

resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor,
pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura mpreuna, de la
conexiunile de esenta ce exista ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul
celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia
n realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei
angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfa&# 959h77j
351;oara. Numai atunci cnd cei implicati nteleg aceasta relatie managementul resurselor
umane ocupa o pozitie importanta n cadrul organizatiei si poate contribui la succesului
acesteia.
1.1.2. Scopurile managementului resurselor umane
Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca
organizatia poate sa se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui
obiectiv se realizeaza prin :
Procurarea si dezvoltarea resurselor umane :
Managementul resurselor umane are drept scop sa garanteze ca organizatia obtine
si pastreaza forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine
motivata. Aceasta nseamna luarea masurilor necesare pentru a evalua si satisface
cerintele viitoare de resurse umane si pentru a extinde si dezvolta capacitati intrinseci ale
oamenilor prin asigurarea unor posibilitati de nvatare si dezvoltare nentrerupta.
Punerea n valoare a angajatilor :
Managementul resurselor umane are drept scop ntarirea motivatiei si a
angajamentului asumat, prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca
oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza, ca si pentru nivelul de
calificare si competenta la care reusesc sa ajunga.

 Relatiile:
Managementul resurselor umane urmareste sa creeze un climat apt pentru relatii
productive si armonioase ntre conducatorii manageri si angajati, n care munca n echipa
sa se poata dezvolta. Managementul resurselor umane urmareste sa introduca practici
manageriale axate pe angajamentul profund asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii
reprezinta un grup pretuit de persoane interesate n buna functionare a organizatiei si care
sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si ncredere reciproca. Managementul
resurselor umane urmareste sa ajute organizatia si sa mentina echilibrul ntre cerintele
grupurilor interesate de functionarea ei :proprietari, organizatii guvernamentale,
conducatori manageri, angajati, clienti, furnizori si publicul larg.
1.1.3. Activitatile de baza ale managementului resurselor umane
Activitatile de baza ale managementului resurselor umane sunt :

Organizarea :
Proiectarea organizatorica: conceperea unei organizatii care sa asigure
resursele cerute pentru toate activitatile, care sa le grupeze ntr-un mod
favorabil integrarii si cooperarii, care sa reactioneze n mod flexibil la
schimbare si care sa permita un proces eficace de comunicare si luare a
deciziilor ;

Definirea(proiectarea)

posturilor :stabilirea

raspunderilor

aferente

posturilor sau rolurilor de munca in vederea maximizarii motivatiei

intrinseci si a satisfactiei profesionale;

Dezvoltarea organizatiei : stimularea, planificarea si implementarea

programelor destinate sa mbunatateasca eficacitatea cu care functioneaza
organizatia si se adapteaza la schimbare.

Raporturile de munca :

mbunatatirea raporturilor dintre angajator si angajati, prin crearea unui climat de

ncredere si dezvoltarea unui contract psihologic n mai mare masura pozitiv.

Managementul cunostintelor profesionale :

Conceperea unor procese specifice pentru asimilarea si partajarea cunostintelor

profesionale, care sa extinda si sa mbunatateasca nvatarea si performanta organizatiei.

Procurarea resurselor umane :

Planificarea resurselor umane :evaluarea cerintelor viitoare de

personal ;

Recrutarea si selectia :obtinerea numarului si tipului de oameni de care

are nevoie organizatia.

Managementul performantei :

Obtinerea unor rezultate mai bune de la organizatie, identificarea si satisfacerea

nevoilor de nvatare si dezvoltare.

Dezvoltarea resurselor umane :

nvatare organizationala si individuala: elaborarea sistematica a proceselor de

nvatare organizationala si individuala, asigurarea posibilitatilor de nvatare pentru
angajati, n ideea ca acestia sa-si dezvolte capacitatile, sa-si fructifice potentialul
si sa-si mbunatateasca angajabilitatea ;

Dezvoltarea manageriala: asigurarea unor posibilitati de nvatare si dezvoltare

care sa amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contributie importanta la
atingerea scopurilor organizatiei ;

Managementul carierei: planificarea si dezvoltarea carierelor pentru angajatii cu

potential.

Managementul recompenselor :

Sistemul de remunerare :conceperea unor structuri si sisteme de

remunerare care sa fie echitabile, oneste si transparente ;
Remunerarea contingenta :corelarea recompenselor financiare cu

rezultatele, competenta, contributia, aptitudinile demonstrate si

efortul ;
Recompensele non-financiare :asigurarea unor recompense non-

financiare

pentru

angajati,

cum

ar

fi

recunoasterea,

responsabilitatea sporita si posibilitatea de a avea realizari si de a

evolua.

Relatiile cu angajatii :
Relatiile colective de munca :gestionarea si ntretinerea relatiilor formale
si informale cu sindicatele si membrii acestora ;

Implicarea si participarea angajatilor :acordarea posibilitatilor de a-si

exprima opiniile, partajarea informatiilor cu angajatii si consultarea lor n
chestiunile de interes comun ;

Comunicarea: crearea si transmiterea informatiilor de interes pentru

angajati.

1.2. Necesitatea activitatii de recrutare

1.2.1. Recrutarea-activitate de baza n cadrul functiunii de personal
Asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza:
planificarea resurselor umane;

 recrutarea ;
selectia personalului.
Recrutarea este o etapa fireasca n procesul de elaborare a strategiei si planificarii
resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte
importanta ce necesita tehnici speciale, calitatea recrutarii conditionnd performantele
viitoare ale firmei.
Succesul organizatiilor este influentat de calitatea fortei de munca. Organizatiile
trebuie sa se concentreze n primul rnd asupra identificarii si atragerii celor mai
competitivi candidati pentru specificul organizatiei, care se asigura n cadrul procesului
de recrutare profesionala.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizatiei poate fi
privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane, activitati
absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale si organizationale.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea,
selectia si orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din
interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, rencadrari,
dezvoltari etc., precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si atragere de
potentiali candidati pentru anumite posturi. Dupa recrutare urmeaza selectia, prin care se
ncearca realizarea unei concordante ntre exigentele postului si caracteristicile
profesionale si personale ale candidatului si se ncheie prin oferta de angajare.
De obicei se acorda mai multa atentie selectiei personalului, nsa recrutarea
personalului trebuie sa aiba ntietate, deoarece o selectie a personalului eficienta se poate
realiza doar daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati
competitivi. Rezulta ca obiectivul activitatii de recrutare consta n identificarea unui

numar suficient de mare de candidati, astfel nct cei care ndeplinesc conditiile sa poata
fi selectati.
Recrutarea personalului are n vedere analiza posturilor si proiectarea muncii,
fiindca rezultatele acestor activitati sunt deosebit de importante n procesul de recrutare a
personalului. Persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile
necesare referitoare la caracteristicile postului, dar si cele referitoare la calitatile viitorului
detinator al acestuia.
Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane, deoarece are drept
scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului
net sau a nevoilor suplimentare de personal.
Recrutarea resurselor umane este legata de multe alte activitati de personal, ca de
exemplu:
evaluarea performantelor;
recompensele angajatilor;
pregatirea sau dezvoltarea personalului;
relatiile cu angajatii.
Candidatii cu pregatire corespunzatoare au n general performante mai bune, iar existenta
n cadrul firmei a unui climat profesionist va atrage candidati mai bine pregatiti. Oferta
de resurse umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu pregatire nalta vor
solicita recompense pe masura, recompense care, la rndul lor, daca au un nivel ridicat,
faciliteaza procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire
profesionala ct mai buna.
De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelata cu strategia si valorile
organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea organizatiei de a oferi stimulente
si remuneratii confortabile pentru angajati.

Principalele obiective ale recrutarii sunt urmatoarele:

aleagerea de pe piata muncii a unui numar ct mai mare de candidati, pentru
ca sa se retina candidati de ct mai buna calitate;
alegerea unor candidati cu pregatire superioara, si care se arata interesati de
organizatie;
sa ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante si binenteles cu costuri ct
mai mici cu putinta.
1.2.2. Concepte de baza ale recrutarii
ntelegerea modului n care are loc recrutarea necesita clarificarea a trei concepte
importante, respectiv: populatia forta de munca, populatia solicitanta si numarul de
solicitanti.
Populatia forta de munca include pe toti indivizii care sunt disponibili pentru
recrutare si selectie, daca sunt folosite toate cerintele strategice posibile.Populatia forta de
munca ofera un numar relativ mare de solicitanti posibili care pot fi contactati si atrasi n
diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n ziare sau la radio si
televiziune, contactul cu institutii de nvatamant, precum si diferite segmente ale
populatiei.
Populatia solicitanta este o subdiviziune a fortei de munca, aceea parte care este
disponibila pentru recrutare si selectie, utiliznd o anumita modalitate particulara de
abordare. Organizatia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregatire si experienta
profesionala, sau absolventi ai unui anumit institut de invatamnt. n acest mod va rezulta
un anumit grup restrns de candidati.
Natura si numarul populatiei solicitante va fi influentata de patru aspecte
decizionale ale managementului personalului si anume:

Metoda de recrutare- modalitatile de publicitate si avertizare a solicitantilor

potentiali, folosirea agentiilor de recrutare si altele;

Continutul mesajului de recrutare- ceea ce se spune despre fiecare functie cu

privire la continut, salariu, ndatoriri, oportunitati, precum si modul n care se
spun aceste lucruri;

Cerinte privind calificarea solicitantilor- nivelul educatiei, generale si

profesionale, experienta necesara, oportunitatile de pregatire si perfectionare;

Aspecte procedurale administrative- perioada de recrutare, folosirea dosarelor

unor solicitanti anteriori etc.
Numarul de solicitanti reprezinta totalitatea persoanelor solicitante din care se

va face selectia. Diferiti factori pot afecta marimea numarului de solicitanti, n sensul
extinderii sau restrngerii acestui numar. De exemplu, conditionarea nivelului de
pregatire, a vechimii n munca sau alte conditionari, poate reduce numarul de
solicitanti.
Eforturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. Eforturile
continui de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizatii si au avantajul de a
mentine organizatia n piata recrutarii fortei de munca. De exemplu, prezenta
sistematica si permanenta a unui reprezentant al organizatiei n cadrul institutiilor de
invaatamnt sau legatura cu agentii ale fortei de munca, poate fi avantajoasa pentru o
buna recrutare.
Recrutarea accidentala poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a
unui anumit numar de angajati, de regula ntr-o perioada scurta de timp. Asemenea
situatii pot fi rezultatul lipsei sau insuficientei unui sistem de planificare si previziune n
domeniul personalului, pentru a identifica cu anticipatie nevoile si schimbarile n
structura fortei de munca a organizatiei.

1.2.3. Tipologia recrutarii

strategica - corespunde unor nevoi strategice pentru un
segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai
durabile, motivante si recompensatorii ;
temporara - corespunde unor nevoi aparute la un
moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii,
concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ;
sistematica( permanenta ) - pentru firmele mari ;
spontana - atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.
Recrutarea este un proces :

care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;

public care se serveste de mijloacele de informare n masa, de serviciile publice de

ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile
personale, de trguri si burse de locuri de munca ;
bidirectionat ntruct att angajatorul, ct si angajatul evalueaza avantajele si
dezavantajele ;
de comunicare ntre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitnd propriile
semnale ;
transparent cnd se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu
privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe,
recompense, relatii umane).

1.3.

Factorii externi si interni ai recrutarii Recrutarea resurselor umane nu

este o activitate simpla, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale n acest

domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numerosi factori
externi si interni, ca, de exemplu:
Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece modificarile n timp ale
acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului;

 Capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor unane, metodele

educationale;
Atractia zonei sau a localitatii, facilitatile locale;

Cadrul legislativ sau juridic aferent resurselor umane, care reglementeaza

diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitatii
de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum si discriminarile de orice natura.

Sindicatele, care ndeplinesc un rol activ n procesul de asigurare cu personal,

si care pot determina unele constrngeri ale activitatii de recrutare;

Imaginea sau reputatia organizatiei care poate exercita o influenta pozitiva

sau negativa asupra procesului de recrutare;

Obiectivele organizationale si mai ales cele de la nivelul resurselor umane;

Cultura organizationala, care influenteaza dorinta de recrutare a posibililor

angajati;

Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care

reprezinta codul de conduita al organizatiei n acest domeniu si care afecteaza
att procesul de recrutare, ct si potentialii candidati;

Cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le

ndeplineasca solicitantilor posturilor vacante;

Situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personalului

antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli.
Procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa nceapa
din timp, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie variate, iar pe piata muncii trebuie
avute n vedere segmente mai putin solicitate sau subutilizate.

n situatiile n care organizatiile n general si firmele n special sunt afectate de o

serie de constrngeri sau de numerosi factori, este necesar sa se realizeze o analiza
completa si complexa a tuturor factorilor.

1.4. Particularitatile procesului de recrutare

1.4.1. Notiuni
Fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor
umane, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca. Acest plan este elaborat de
compartimentul de Management al resurselor umane.
Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane, pe categorii,
care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltarii ei si posturile devenite
vacante din diferite motive. Numarul persoanelor de recrutat nu reprezinta pur si simplu
diferenta dintre numarul personalului de la nceputul anului si de la sfrsitul lui. Aceasta
diferenta s-ar putea explica partial prin dezvoltarea activitatii. Partial, deoarece activitatea
poate creste si prin cresterea productivitatii muncii. Mai exact, s-ar putea spune ca
diferenta n plus de personal necesara, reprezinta partea neacoperita prin cresterea
productivitatii muncii. Dar, n afara de aceasta diferenta trebuie sa fie luate n
consideratie si modificarile din structura de personal determinate de promovari, de
pierderi naturale, plecari pentru stagiul militar, concedii de boala, accidente, decese etc.
Din aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care trebuie completate, ele constituind
obiectul planului de recrutare.
Pentru a putea face o planificare ct mai corecta a necesarului de personal se
porneste de la urmatoarele aspecte:
Prognoza cererii de resurse umane, si anume:
a)necesarul pe termen scurt;
b)necesarul pe termen lung.

 Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmareste:

a)oferta interna;
b)oferta externa.
1.4.2. Prognoza cererii de resurse umane
Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate face prin:
1) metode logice;
2) metode matematice.
1) Metodele logice. Aceste metode de prognozare a cererii resurselor umane se bazeaza
pe factori cantitativi si sunt folosite mai ales de organizatiile care nu detin sau au foarte
putine baze de date. Din categoria metodelor logice fac parte:
Metoda pe unitati. Specificul metodei consta n faptul ca fiecare unitate, ramura
sau departament estimeaza propriul necesar de angajati pentru viitor. Suma
estimarilor pentru fiecare este prognoza cererii de forta de munca pe ntreaga
oraganizatie.
Prognozarea de catre managerii de nivel superior. Ei analizeaza si fac simulari cu
privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de
afaceri, planurile de economii si de catre o potentiala recesiune economica.
2) Metode matematice. Cu ajutorul acestora se poate face o prognozare a cererii de forta
de munca lundu-se n calcul un singur factor. Ca de exemplu:
Numarul de angajati n fiecare an, cu ajutorul caruia se va stabili tendinta
crescatoare sau descrescatoare de cerere de resurse umane si, daca ea se va
mentine pentru anul viitor.
Prognoza referitoare la vnzarile viitoare si la productia viitoare.

 Prognoza cu ajutorul productivitatii. Aceasta metoda porneste de la necesarul de

angajati si emite ipoteza ca acest necesar creste liniar cu volumul de munca ce
trebuie efectuat.
1.4.3. Prognoza ofertei de resurse umane
Oferta de resurse umane poate fi:
1) interna;
2) externa.
1) Oferta interna de resurse umane, este formata din toti angajatii unei organizatii. Ei pot
satisface cererile de forta de munca prin: ramnerea n continuare pe acelasi post, prin
avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi libere.
2) Oferta externa de resurse umane. Organizatiile si iau n permanenta forta de munca si
de pe piata externa. Pentru a putea aprecia n mod corect oferta externa de resurse umane
si, nainte de a lua o decizie, trebuie sa fie n permanenta la curent cu urmatoarele aspecte
de pe piata fortei de munca si anume: forta de munca civila, rezerva de forta de munca,
rata participarii fortei de munca si rata somajului.
Rezerva de forta de munca este formata din persoane n vrsta de peste 16 ani,
care deocamdata nu lucreaza: studenti; persoane casnice; pensionari.
Rata participarii fortei de munca este procentul din populatia totala apta de munca
ce se gaseste n forta de munca civila. Rata somajului este procentul din forta de munca
ce si cauta de lucru.
Procesul de recrutare nu trebuie privit numai din perspectiva organizatiei, ci si din
cea a candidatilor care sunt n cautarea unui loc de munca.
Frecvent pe piata muncii avem nu numai solicitanti care ncearca o prima angajare
ci si solicitanti care vor schimba locul de munca. Daca pentru primii solicitanti dorinta de

angajare este clara si voluntara, pentru cea de-a doua categorie dorinta de schimbare
poate fi voluntara sau involuntara.
Dorinta de schimbare voluntara a unui post dintr-o organizatie cu un post n alta
organizatiei, va avea loc n urmatoarele mprejurari:
o

cnd organizatia practica o politica de promovare din exterior, omitnd sa

promoveze persoane din interior;

cnd postul actual este foarte stresant;

cnd managerul are un stil de conducere care i dauneaza n evolutia

carierei;

pentru primirea unei remuneratii mai mari;

cnd firma doreste ndeplinirea altor sarcini dect cele prevazute n fisa
postului;

Schimbarea involuntara a unui loc de munca cu un altul se va produce:

o

cnd firma se muta ntr-o alta localitate;

cnd angajatul este anuntat ca i se va desfiinta postul ca urmare a restrngerii

personalului;

cnd din motive de restrngere de personal i se cere pensionarea.

n afara celor care doresc sa se angajeze pentru prima oara sau a celor care si

schimba postul mai exista si alte categorii de oameni care-si doresc locuri de munca, si
anume: somerii, pensionarii etc.
Indiferent de categoria din care face parte,orice persoana n cautarea unui loc de
munca, nainte de a aborda piata muncii, trebuie sa ncerce sa se autocunoasca si sa-si
faca o autoevaluare.

Autoevaluarea consta n examinarea cu onestitate a calitatilor proprii. Pentru a

efectua autoevaluarea se ntocmesc anumite chestionare cuprinznd ntrebari referitoare
la: evaluarea experientei profesionale, ntrebari generale, ntrebari pentru tinerii
absolventi, ntrebari pentru cei care doresc o schimbare n evolutia carierei.
Orice persoana care se ndreapta catre o noua organizatie simte nevoia sa culeaga
informatii,cu privire la urmatoarele aspecte: motivele pentru care societatea face
angajaari, din ce motive au plecat vechii anagjatii, care sunt elementele specifice
postului, care este atitudinea firmei fata de proprii salariati.
Deosebit de important si dificil va fi pentru cel care doreste sa se angajeze ntr-un
loc nou, primul contact. Experienta n domeniul recrutarii arata ca primul contact cu
organizatia la care cineva doreste sa se angajaze este contactul telefonic. Pentru a face o
buna impresie, candidatul trebuie sa-si pregateasca convorbirea referitor la anumite
aspecte cum ar fi:

aflarea numelui si a functiei persoanei cu care doreste sa vorbeasca;

sa se prezinte complet de la nceput si sa-i comunice persoanei n cauza scopul

convorbirii;

sa ceara informatii esentiale privind profilul si nivelul postului.

O alta modalitate de a contacta organitatia o reprezinta scrisoarea de introducere.

Aceasta scrisoare nu este tipizata,ci se redacteaza de catre candidat, anuntndu-si

interesul de ocupare a respectivului post vacant. n aceasta scrisoare trebuie exprimata
disponibilitatea pentru un interviu si nu este gresit ca ea sa fie nsotita si de curriculum
vitae.
Un alt instrument de autoprezentare este curriculum vitae. Acesta cuprinde
informatii referitoare la: studii, performante profesionale, locuri de munca anterioare etc.
Cu ajutorul lor organizatiile si formeaza o prima impresie despre solicitant.

Aceste informatii confera posibilitatea conducerii organizatiei sa-si formeze o

prima impresie sau impresia la primul contact despre solicitant si sa aprecieze daca acesta
corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o angajeze sau sa o promoveze.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selectie, mediaza, de
regula, ntrevederea ntre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul din
mijloacele de triere preliminara a candidatilor. De asemenea, curriculum vitae este
considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe
informatii biografice. De aceea, acesta trebuie sa fie un document concis, atractiv si
incitant att n forma, ct si n continut, sa trezeasca interesul celor care l citesc pentru
cunoasterea candidatului, acordndu-i sansa unui interviu.
Cele mai utilizate forme de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele
functionale.
1. Curriculum vitae cronologic- caracteristica sa este aceea ca ncepe cu activitatile
cele mai recente si continua n ordine invers cronologica pna la cele de nceput.
Candidatii care au o vechime ndelungata nu este necesar sa-si prezinte si
activitatile de nceput, dect daca acestea au legatura cu postul solicitat. De
asemenea, perioadele de ntrerupere a activitatii trebui explicate, pentru a nu lasa
ocazia unor interpretari n defavoarea candidatului.
Acest tip de curriculum vitae nu este favorabil persoanelor cu multe schimbari de posturi,
deoarece acest lucru arata atasamentul scazut fata de locurile de munca anterioare.
2. Curriculum vitae functional- pune accent pe realizarile candidatilor anterioare
ignornd cronologia acestora. Folosirea lor este indicata pentru schimbari de
functii. Acest tip de curriculum vitae cuprinde modificari n structura biografiei si
anume: se precizeaza postul pentru care se candideaza; se prezinta experienta
acumulata; studiile; pasiuni si alte activitati.
Completarea unei cereri de angajare este un instrument standardizat adresat
organizatiei la care se doreste angajarea. Ea se ataseaza curricumului vitae, ambele

devenind piese n dosarul candidatului. n aceasta scrisoare pot fi cuprinse date care sunt
prezente si n curriculum vitae. Totodata, n aceasta scrisoare exista o rubrica speciala n
care sunt mentionate persoanele care cunosc candidatul si care pot oferi referinte despre
acesta.
Ultimile etape n cautarea unui post sunt prezentarea la interviu si frecvent la un
examen de selectie, n vederea angajarii.

1.5. Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o

constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc
obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei n
domeniul recrutarii si componentele acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini,
intentii si orientari privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul n care
organizatia si ndeplineste responsabilitatile sale n domeniul recrutarii personalului,
precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare le realizarea procesului de recrutare.
1.5.1. Politici de angajare a resurselor umane n Germania
Specificul modelului german n domeniul resurselor umane rezida n
prioritatea acordata resurselor interne si formarii. Sistemul dual de pregatire pune la
dispozitia ntreprinderilor mici si mijlocii acele resurse umane care constituie atuul
esential al competitivitatii acestora.
Mecanismele cele mai importante de a patrunde pe piata muncii sunt
urmatoarele:
anunturile publicate n presa de catre angajatori;

 contactele profesionale ale personalului din sistemul de nvatamnt;

stagiile practice si activitatea desfasurata n vacantele scolare;
serviciul public de recrutare;
candidaturile spontane.
Referitor la procedura de recrutare si selectie n ntreprinderile mici si mijlocii
din Germania, aceasta comporta mai multe etape, si anume:

Prospectarea. Prospectarea se realizeaza prin intermediul micilor anunturi care

contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile.

Modalitatile de selectie. Printre cel mai des utilizate modalitati de selectie

mentionam: interviul (centrat prioritar asupra postului, si nu asupra personalitatii);
testele de aptitudini.

ntocmirea contractului de munca. Contractul de munca este definit prin codul

muncii. Caracteristicile sale sunt asemanatoare cu cele ale contractelor de munca
din alte tari europene.
Dimensiunile si specificul politicilor de angajare din Germania sunt:
1. Flexibilitatea timpului de lucru. n contextul reducerii rapide a duratei
zilei de munca, ntreprinderile mici si mijlocii germane sunt nevoite sa
depuna eforturi considerabile pentru mentinerea sau chiar cresterea duratei
de utilizare a echipamentelor si sa adopte modalitati flexibile de lucru.
ntreprinderile

alcatuiesc orare flexibile, n functie de atitudinea

consiliilor de ntreprindere care n conformitate cu legea au dreptul de codecizie n organizarea timpului de lucru al angajatilor.
2. Managementul carierelor si managerii de ntreprindere. Un studiu
comparativ efectuat asupra modelului german de recrutare- selectieformare a manageilor ntreprinderilor mici si mijlocii releva cteva aspecte
specifice carierelor acestora, respectiv: managerii germani au fost recrutati

din cadrul ntreprinderilor n cadrul carora si desfasurau activitatea: n

medie, ei aveau 14 ani de experienta( comparativ cu Franta, unde numarul
mediu de ani este 8); media de vrsta a lor este de 34 ani ( n Franta este
de 39); la vrsta de 25 ani si-au nceput activitatea n cadrul unei
ntreprinderi( 28 ani n Franta). Concluzionnd, putem face urmatoarele
constatari: managerii germani provin din acelasi mediu ca si salariatii, au o
mare experienta n activitate, multe puncte de referinta comune cu
colaboratorii lor si o distanta ierarhica redusa.
3. Managementul previzional al resurselor umane. ntreprinderile mici si
mijlocii franceze au trecut de la gestiunea efectivelor de personal la
managementul previzionar al resurselor umane. Abordarea cantitativa ia
locul, progresiv, abordarii cantitative. Noile tehnici de previziune a
necesarului de resurse umane se bazeaza pe: auditul productivitatii; auditul
eficientei calitative a locului de munca; tinta strategica a meseriilor.
Adaptarea pe termen scurt a ntreprinderilor la mediul concurential determina
realizarea unor inovari n planul social si de recrutare ale acesteia. Adaptarea pe termen
scurt se bazeaza pe optimizarea utilizarii metodelor, n functie de anumite reglementari si
contexte sociale.
1.5.2. Politici de angajare a resurselor umane n Italia
Politicile de angajare adoptate de catre ntreprinderile mici si mijlocii italiene n
anii '90 reprezinta una dintre cheile de succes ale reusitei acestora.
Societatile italiene nu au o mare libertate n ceea ce priveste recrutarea lor. Pentru
a initia activitatea de recrutare, ele trebuie sa apeleze la agentia Ufficio del Collocamento.
Societatile care doresc sa recruteze resurse umane furnizeaza agentiei numarul de locuri
disponibile si calificarile necesare. Aceasta, n continuare, elibereaza autorizare de
angajare societatii. Acest oficiu, ca si n Franta, nu detine monopolul activitatilor de
recrutare. Practic, el nu se ocupa dect de muncitori. Rapiditatea raspunsului depinde, n

mare masura, de responsabilii acestui oficiu. Alaturi de acesta, exista si alte metode de
recrutare, respectiv:

Recrutarea directa nu este autorizata dect pentru anumite categorii de persoane si

n ntreprinderile mici si mijlocii, care au mai putin de patru salariati;

ntreprinderile mici si mijlocii care au un numar redus de angajati de peste 35 de

persoane trebuie sa recruteze 15% din numarul acestora din categoriile
defavorizate( invalizi, persoane cu handicap), ceea ce constituie o limita
suplimentara a libertatii de recrutare a angajatorului;

Recrutarea n mediul universitar, liceal sau scolar se poate realiza prin intermediul
afiselor, al organizarii unor manifestari dedicate acestui scop, al unor stagii
practice sau prin intermediul acordarii unor burse studentesti, distribuirii de
pliante si brosuri care incita studentii sa contacteze societatile. ntreprinderile mici
si mijlocii spaniole conteaza tot mai mult pe sistemul universitar pentru a evolua
n directia dorita;

Cautarea unui loc de munca n Italia se realizeaza prin intermediul unor practici
eterogene, din cadrul carora fac parte clasicile relatii personale si ofertele de
munca din presa cotidiana. Datorita culturii sale bazate pe contacte si relatiile
personale n Italia sunt privilegiate recomandarile.
ntreprinderile mici si mijlocii italiene pun accent deosebit pe cautarea

flexibilitatii politicilor de angajare ntr-un context legislativ relativ favorabil. Aceasta

flexibilitate adeseori este regasita n externalizarea, segmentarea sau individualizarea
resurselor umane.

1.6. Sursele de recrutare a personalului

Pentru ca o organizatie sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru
ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu- zis, ele trebuie
sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite.

O etapa importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe nsa majoritatea firmelor
folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numarul si varietatea surselor
de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt sansele de a identifica si a atrage
candidati ct mai competitivi.
Daca avem n vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari,
recrutarea poate fi:
Recrutare din interiorul organizatiei;
Recrutare din exteriorul organizatiei.
1.6.1. Recrutarea interna
Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este nsasi
organizatia, ceea ce nseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati
care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Recrutarea interna presupune
numai o schimbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe verticala Aceasta forma
de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje.
Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt:
Organizatia dispune de o mai buna cunoastere a postului;

Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele forte si cele

slabe ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia;

Atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuti, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut;

Candidatii pentru postul respectiv dispun de o mai buna cunoastere a organizatiei;

Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta;

 Motivatia angajatilor este mai puternica;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a noilor angajati, n vederea

integrarii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat;

Recrutarea personalului este, n multe situatii, mai rapida si mai putin costisitoare
chiar si n cazul n care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;
Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de
aceasta creste.
Aceasta forma de recrutare prezinta, nsa si unele dezavantaje, si anume:
Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor;
Gasirea unui post n cadrul aceleiasi organizatii poate diminua att creativitatea,
ct si implementarea noilor idei ale resurselor umane;
n situatiile n care promovarea se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii
n munca, se poate manifesta favoritismul;

Se creaza un efect de propagare de posturi libere n momentul promovarii sau

transferarii unui angajat.

1.6.2. Recrutarea externa

Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa
se actioneze n afara organizatiei pentru a se identifica posibilele surse externe. Datorita
faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este atribuita
departamentului de resurse umane.
Recrutarea externa prezinta la rndul ei o serie de avantaje, cum ar fi:

 Grupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg;
Pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei;
Permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
n situatiile dificile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de
importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de
obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si
poate realiza schimbarile respective.
Dezavantajele recrutarii externe sunt urmatoarele:

Atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai dificil de

realizat;

Riscul de a angaja candidati care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la

potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selectie;
Timpul de formare sau orientare a angajatilor este mai lung;
Pot aparea probleme de morala printre acei angajati care se simt calificati pentru
acel post.
Aceasta forma de recrutare poate fi realizata prin intermediul a doua metode, si
anume:

Metoda informala;

Metoda formala.

Metoda informala. Se adreseaza unui segment ngust din piata muncii, n sensul ca
angajeaza fosti salariati sau fosti studenti care au mai lucrat n regim de colaborare

De asemenea, se face si o publicitate dar care este foarte limitata, prin apelarea la
angajatii existenti. Angajatilor li se cere sa ncurajeze pe cei interesati de firma
respectiva.
Metoda formala. Prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa se angajeze, sau
sa-si schimbe locul de munca.
Apelarea la una sau alta dintre formele de recrutare, la metodele formale sau
informale se face avnd la baza atingerea urmatoarelor obiective:
1. Daca organizatiile doresc completarea pur si simplu a posturilor vacante;
2. Daca organizatiile vizeaza formarea de angajati cu cariera;
3. Daca potentialii candidati sunt priviti ca o marfa care trebuie achizitionata sau ca
niste clienti care trebuie atrasi;
4. Daca abordeaza recrutarea ca un proces de marketing sau nu.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selectie, mediaza, de
regula, ntrevederea ntre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul din
mijloacele de triere preliminara a candidatilor. De asemenea, curriculum vitae este
considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe
informatii biografice. De aceea, acesta trebuie sa fie un document concis, atractiv si
incitant att n forma, ct si n continut, sa trezeasca interesul celor care l citesc pentru
cunoasterea candidatului, acordndu-i sansa unui interviu.
Cele mai utilizate forme de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele
functionale.
1. Curriculum vitae cronologic- caracteristica sa este aceea ca ncepe cu activitatile
cele mai recente si continua n ordine invers cronologica pna la cele de nceput.
Candidatii care au o vechime ndelungata nu este necesar sa-si prezinte si
activitatile de nceput, dect daca acestea au legatura cu postul solicitat. De
asemenea, perioadele de ntrerupere a activitatii trebui explicate, pentru a nu lasa
ocazia unor interpretari n defavoarea candidatului.

Acest tip de curriculum vitae nu este favorabil persoanelor cu multe schimbari de posturi,
deoarece acest lucru arata atasamentul scazut fata de locurile de munca anterioare.
2. Curriculum vitae functional- pune accent pe realizarile candidatilor anterioare
ignornd cronologia acestora. Folosirea lor este indicata pentru schimbari de
functii. Acest tip de curriculum vitae cuprinde modificari n structura biografiei si
anume: se precizeaza postul pentru care se candideaza; se prezinta experienta
acumulata; studiile; pasiuni si alte activitati.
Completarea unei cereri de angajare este un instrument standardizat adresat
organizatiei la care se doreste angajarea. Ea se ataseaza curricumului vitae, ambele
devenind piese n dosarul candidatului. n aceasta scrisoare pot fi cuprinse date care sunt
prezente si n curriculum vitae. Totodata, n aceasta scrisoare exista o rubrica speciala n
care sunt mentionate persoanele care cunosc candidatul si care pot oferi referinte despre
acesta.
Ultimile etape n cautarea unui post sunt prezentarea la interviu si frecvent la un
examen de selectie, n vederea angajarii.

1.5. Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o

constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc
obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei n
domeniul recrutarii si componentele acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini,
intentii si orientari privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul n care
organizatia si ndeplineste responsabilitatile sale n domeniul recrutarii personalului,
precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare le realizarea procesului de recrutare.
1.5.1. Politici de angajare a resurselor umane n Germania

Specificul modelului german n domeniul resurselor umane rezida n

prioritatea acordata resurselor interne si formarii. Sistemul dual de pregatire pune la
dispozitia ntreprinderilor mici si mijlocii acele resurse umane care constituie atuul
esential al competitivitatii acestora.
Mecanismele cele mai importante de a patrunde pe piata muncii sunt
urmatoarele:
anunturile publicate n presa de catre angajatori;
contactele profesionale ale personalului din sistemul de nvatamnt;
stagiile practice si activitatea desfasurata n vacantele scolare;
serviciul public de recrutare;
candidaturile spontane.
Referitor la procedura de recrutare si selectie n ntreprinderile mici si mijlocii
din Germania, aceasta comporta mai multe etape, si anume:

Prospectarea. Prospectarea se realizeaza prin intermediul micilor anunturi care

contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile.

Modalitatile de selectie. Printre cel mai des utilizate modalitati de selectie

mentionam: interviul (centrat prioritar asupra postului, si nu asupra personalitatii);
testele de aptitudini.

ntocmirea contractului de munca. Contractul de munca este definit prin codul

muncii. Caracteristicile sale sunt asemanatoare cu cele ale contractelor de munca
din alte tari europene.
Dimensiunile si specificul politicilor de angajare din Germania sunt:

1. Flexibilitatea timpului de lucru. n contextul reducerii rapide a duratei

zilei de munca, ntreprinderile mici si mijlocii germane sunt nevoite sa
depuna eforturi considerabile pentru mentinerea sau chiar cresterea duratei
de utilizare a echipamentelor si sa adopte modalitati flexibile de lucru.
ntreprinderile

alcatuiesc orare flexibile, n functie de atitudinea

consiliilor de ntreprindere care n conformitate cu legea au dreptul de codecizie n organizarea timpului de lucru al angajatilor.
2. Managementul carierelor si managerii de ntreprindere. Un studiu
comparativ efectuat asupra modelului german de recrutare- selectieformare a manageilor ntreprinderilor mici si mijlocii releva cteva aspecte
specifice carierelor acestora, respectiv: managerii germani au fost recrutati
din cadrul ntreprinderilor n cadrul carora si desfasurau activitatea: n
medie, ei aveau 14 ani de experienta( comparativ cu Franta, unde numarul
mediu de ani este 8); media de vrsta a lor este de 34 ani ( n Franta este
de 39); la vrsta de 25 ani si-au nceput activitatea n cadrul unei
ntreprinderi( 28 ani n Franta). Concluzionnd, putem face urmatoarele
constatari: managerii germani provin din acelasi mediu ca si salariatii, au o
mare experienta n activitate, multe puncte de referinta comune cu
colaboratorii lor si o distanta ierarhica redusa.
3. Managementul previzional al resurselor umane. ntreprinderile mici si
mijlocii franceze au trecut de la gestiunea efectivelor de personal la
managementul previzionar al resurselor umane. Abordarea cantitativa ia
locul, progresiv, abordarii cantitative. Noile tehnici de previziune a
necesarului de resurse umane se bazeaza pe: auditul productivitatii; auditul
eficientei calitative a locului de munca; tinta strategica a meseriilor.
Adaptarea pe termen scurt a ntreprinderilor la mediul concurential determina
realizarea unor inovari n planul social si de recrutare ale acesteia. Adaptarea pe termen
scurt se bazeaza pe optimizarea utilizarii metodelor, n functie de anumite reglementari si
contexte sociale.
1.5.2. Politici de angajare a resurselor umane n Italia

Politicile de angajare adoptate de catre ntreprinderile mici si mijlocii italiene n

anii '90 reprezinta una dintre cheile de succes ale reusitei acestora.
Societatile italiene nu au o mare libertate n ceea ce priveste recrutarea lor. Pentru
a initia activitatea de recrutare, ele trebuie sa apeleze la agentia Ufficio del Collocamento.
Societatile care doresc sa recruteze resurse umane furnizeaza agentiei numarul de locuri
disponibile si calificarile necesare. Aceasta, n continuare, elibereaza autorizare de
angajare societatii. Acest oficiu, ca si n Franta, nu detine monopolul activitatilor de
recrutare. Practic, el nu se ocupa dect de muncitori. Rapiditatea raspunsului depinde, n
mare masura, de responsabilii acestui oficiu. Alaturi de acesta, exista si alte metode de
recrutare, respectiv:

Recrutarea directa nu este autorizata dect pentru anumite categorii de persoane si

n ntreprinderile mici si mijlocii, care au mai putin de patru salariati;

ntreprinderile mici si mijlocii care au un numar redus de angajati de peste 35 de

persoane trebuie sa recruteze 15% din numarul acestora din categoriile
defavorizate( invalizi, persoane cu handicap), ceea ce constituie o limita
suplimentara a libertatii de recrutare a angajatorului;

Recrutarea n mediul universitar, liceal sau scolar se poate realiza prin intermediul
afiselor, al organizarii unor manifestari dedicate acestui scop, al unor stagii
practice sau prin intermediul acordarii unor burse studentesti, distribuirii de
pliante si brosuri care incita studentii sa contacteze societatile. ntreprinderile mici
si mijlocii spaniole conteaza tot mai mult pe sistemul universitar pentru a evolua
n directia dorita;

Cautarea unui loc de munca n Italia se realizeaza prin intermediul unor practici
eterogene, din cadrul carora fac parte clasicile relatii personale si ofertele de
munca din presa cotidiana. Datorita culturii sale bazate pe contacte si relatiile
personale n Italia sunt privilegiate recomandarile.
ntreprinderile mici si mijlocii italiene pun accent deosebit pe cautarea

flexibilitatii politicilor de angajare ntr-un context legislativ relativ favorabil. Aceasta

flexibilitate adeseori este regasita n externalizarea, segmentarea sau individualizarea

resurselor umane.

1.6. Sursele de recrutare a personalului

Pentru ca o organizatie sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru
ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu- zis, ele trebuie
sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite.
O etapa importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe nsa majoritatea firmelor
folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numarul si varietatea surselor
de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt sansele de a identifica si a atrage
candidati ct mai competitivi.
Daca avem n vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari,
recrutarea poate fi:
Recrutare din interiorul organizatiei;
Recrutare din exteriorul organizatiei.
1.6.1. Recrutarea interna
Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este nsasi
organizatia, ceea ce nseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati
care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Recrutarea interna presupune
numai o schimbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe verticala Aceasta forma
de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje.
Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt:

 Organizatia dispune de o mai buna cunoastere a postului;

Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele forte si cele

slabe ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia;

Atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuti, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut;

Candidatii pentru postul respectiv dispun de o mai buna cunoastere a organizatiei;

Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta;
Motivatia angajatilor este mai puternica;
Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a noilor angajati, n vederea

integrarii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat;

Recrutarea personalului este, n multe situatii, mai rapida si mai putin costisitoare
chiar si n cazul n care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;
Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de
aceasta creste.
Aceasta forma de recrutare prezinta, nsa si unele dezavantaje, si anume:
Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor;
Gasirea unui post n cadrul aceleiasi organizatii poate diminua att creativitatea,
ct si implementarea noilor idei ale resurselor umane;
n situatiile n care promovarea se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii
n munca, se poate manifesta favoritismul;

Se creaza un efect de propagare de posturi libere n momentul promovarii sau

transferarii unui angajat.

1.6.2. Recrutarea externa

Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa
se actioneze n afara organizatiei pentru a se identifica posibilele surse externe. Datorita
faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este atribuita
departamentului de resurse umane.
Recrutarea externa prezinta la rndul ei o serie de avantaje, cum ar fi:
Grupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg;
Pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei;
Permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
n situatiile dificile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de
importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de
obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si
poate realiza schimbarile respective.
Dezavantajele recrutarii externe sunt urmatoarele:

Atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai dificil de

realizat;

Riscul de a angaja candidati care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la

potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selectie;
Timpul de formare sau orientare a angajatilor este mai lung;

 Pot aparea probleme de morala printre acei angajati care se simt calificati pentru
acel post.
Aceasta forma de recrutare poate fi realizata prin intermediul a doua metode, si
anume:

Metoda informala;

Metoda formala.

Metoda informala. Se adreseaza unui segment ngust din piata muncii, n sensul ca
angajeaza fosti salariati sau fosti studenti care au mai lucrat n regim de colaborare
De asemenea, se face si o publicitate dar care este foarte limitata, prin apelarea la
angajatii existenti. Angajatilor li se cere sa ncurajeze pe cei interesati de firma
respectiva.
Metoda formala. Prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa se angajeze, sau
sa-si schimbe locul de munca.
Apelarea la una sau alta dintre formele de recrutare, la metodele formale sau
informale se face avnd la baza atingerea urmatoarelor obiective:
1. Daca organizatiile doresc completarea pur si simplu a posturilor vacante;
2. Daca organizatiile vizeaza formarea de angajati cu cariera;
3. Daca potentialii candidati sunt priviti ca o marfa care trebuie achizitionata sau ca
niste clienti care trebuie atrasi;
4. Daca abordeaza recrutarea ca un proces de marketing sau nu.

1.7. Metode de recrutare a resurselor umane

Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune si eficace pentru
ntreprinderile mici si mijlocii se realizeaza n functie de marimea acestora si de
mprejurarile cu care se confrunta, ca, spre exemplu: numarul si carecteristicile posturilor
vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc. Principalele doua

variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele

obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Principalele metode de recrutare utilizate att n tara noastra ct si n tarile
Uniunii Europene sunt urmatoarele:
1. Publicarea anunturilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o metoda de
recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau cunostinta de posturile vacante
existente n cadrul ntreprinderii.
2. Retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere sa primeasca oferta
directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu numai de recunoastere, ci si de o
excelenta reputatie. O problema ce poate aparea ca urmare a recurgerii le metoda
candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident ca, n majoritatea
cazurilor, n momentul n care se manifesta o candidatura spontana, organizatia nu
dispune de posturi vacante.
3. Apelarea la cererile de angajare publicate n presa de catre persoanele aflate n
cautarea unui loc de munca. Aceasta metoda de recrutare este utilizata, n special, de
ntreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfasurarea activitatii lor. n
general, agentii comerciali, agentii de vnzari sau personalul pentru desfasurarea unor
activitati sezoniere sunt recrutati prin astfel de surse.
4. Agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai ales, n recrutarea
persoanelor nalt specializate. Acestea nlocuiesc anunturile din ziare cu nfiintarea si
desfasurarea activitatii unor saloane specializate.
5. Recrutarea n scoli, licee si universitati. Aceasta constituie o practica apelata si
utilizata mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n aceste institutii
este coordonata, de obicei, de centrele de plasare a fortei de munca situate n cadrul sau
pe lnga universitatile de renume. Aceste programe atrag tinerii pentru ca le ofera
posibilitatea efectuarii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiente ntr-un anumit
domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor si n scopul ramnerii

n organizatia respectiva, adeseori, absolventii sunt angajati n regim permanent si chiar

promovati o data cu terminarea studiilor.
6. Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n presa implica o serie de
reactii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic,
pentru ca, daca organizatia plateste pentru a insera o cerere de angajare n presa, aceasta
nseamna ca nu se asteapta la un candidat''turist'', ci la o persoana competenta, dornica de
munca.avnd n vedere ca majoritatea candidaturilor provin din aceasta sursa, trebuie
acordata o mare atentie conceperii si/sau analizarii anunturilor de angajare publicate n
presa.
7. Recrutarea prin internet. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor internet-ului, n
domeniul afacerilor, l constituie si posibilitatile de recrutare. Avantajele acesteia sunt
evidente. Principalul l constituie usurinta cu care milioanele de clienti potentiali pot fi
gasiti. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, internetul reprezinta calea de
acces, rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalta rata
cost/efectiv de candidati. Poate ca cel mai semnificativ avantaj este simtit de catre cei
care fac recrutarea. Astfel, usurinta cu care locurile vacante si CV-urile pot fi introduse n
retea poate fi generatoarea solutiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre
exemplu, n curnd, recrutorii vor putea fi capabili sa sorteze CV-urile ntr-un asemenea
mod, nct candidatii necorespunzatori vor fi, instantaneuu, exclusi din procesul de
recrutare.

1.8. Selectia resurselor umane

1.8.1. Notiuni
Selectia personalului este una dintre activitatile de baza referitoare la resursele
umane, constituind totodata o adevarata responsabilitate pentru managerii de nivel
superior.
Organizatiile n general si firmele n special sunt preocupate n a realiza o selectie
ct mai buna a personalului, pentru ca aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare n

momentul n care angajam persoane care, se dovedesc fi necorespunzatoare n raport cu

cerintele postului.
Problema selectiei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege
ntre doua sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiza
obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile
fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantul postului.
Selectia resurselor umane este consecinta a trei factori:

fiecare profesie presupune o anumita configuratie aptitudinala;

aptitudinile variaza de la individ la individ;

posibilitatea masurarii aptitudinilor.

Cu toate ca astazi selectia personalului este o activitate de baza a managementului

resurselor umane, ea reprezinta mai mult dect un proces bazat pe intuitie, trebuind sa
aiba n vedere existenta numerosilor factori externi si interni.
Odata ce dispune de oferta de candidati obtinuta n urma procesului de recrutare a
personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei ce se potrivesc
cel mai bine carecteristicilor posturilor vacante, organizatiile efectueaza selectia acestora.
Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
consta n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selectia este o activitate ce urmeaza logic dupa analiza posturilor, dupa
planificarea personalului care determina posturile vacante ce trebuie ocupate, precum si
dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de candidati
potentiali pentru a fi alesi cei mai competenti sa ocupe posturile vacante.
Pentru ca obtinerea unui post sa fie realizata ct mai eficient este necesar
elaborarea unei strategii de selectie.

Dupa unii specialisti n domeniu, ca, de exemplu, George T. Milkovich si John W.

Boudreau[1] , proiectarea unei strategii de selectie implica urmatoarele aspecte:
1. criteriile folosite la selectia candidatilor;
2. tehnicile sau metodele de culegere a informatiilor necesare;
3. masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie a
personalului.
Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea
cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Pentru
evaluarea candidatilor, pot fi utilizate drept criterii de selectie, urmatoarele:

Informatiile de fond, furnizate prin ntocmirea si prezentarea de curriculum

vitae(CV) si a scrisorilor de motivatii. Acest criteriu constituie , de fapt, prima
faza a selectiei candidatilor n raport cu exigentele postului.

Completarea dosarului de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie sa dea

posibilitatea formarii unui profil ct mai exact al candidatului si, mai ales, sa
determine n ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psihosocioprofesional al

candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate n selectia
personalului , amintim:
a) Testarea psihosociologica;
b) Testarea potentialului profesional al candidatului;
c) Teste de performanta pentru manageri.

Interviurile

de

selectie

constituie

,momentul

crucial'

procesul

asigurarii cu personal a unei organizatii. Acesta poate fi condus de o comisie

alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Interviul individual
ofera cea mai buna cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidatii l

considera cel mai usor, pentru ca nu trebuie sa se adapteze, n mod constant,

multiplelor ntrebari, asa cum se ntmpla n cazul prezentei n fata comisiilor de
intervievatori.
Potrivit practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selectie a
personalului se desfasoara n mai multe etape:
alegerea preliminara a solicitantilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referintelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post.
1.8.2. Selectia propriu-zisa
ntr-un

examen de selectie se pleaca n primul rnd de la cerintele

psihofiziologice, psihice si sociale ale fiecarei profesiuni, cerinte ce sunt sintetizate ntr-o
profesiograma.
n mod detaliat o profesiograma cuprinde urmatoarele aspecte:
obiectul si natura profesiei;

 securitatea profesiunii;
conditii de microclimat;
psihologia profesiunii;
sociologia profesiei;
conditii de salarizare si promovare.
Dupa elaborarea profesiogramei si stabilirea necesarului de personal ce urmeaza a
fi angajat, ncepe selectia propriu-zisa.
Firmele pot opta pentru diverse metode si procedee de selectie a personalului, cel
mai adesea fiind ntlnite urmatoarele:
A. folosirea de formulare de angajare;
B. angajarea pe baza de interviuri;
C. angajarea pe baza sustinerii anumitor teste de catre candidatii.
A. Formulare de angajare:
Aceste formulare sunt folosite de toate organizatiile si reprezinta nceputul
procesului de selectie. Sunt cuprinse date referitoare la numele si adresa candidatului,
vrsta, educatia, calificarea, experienta etc.
Pe baza acestor formulare se efectueaza o prima selectie a candidatilor,
mentinndu-se doar aceia care prezinta interes pentru firma.
B. Selectia personalului pe baza de interviu:

Interviul reprezinta convorbirea directa dintre unul sau mai multi reprezentanti ai
organizatiei si candidat. Prin acest interviu organizatia trebuie sa constate daca este cazul
sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat.
n practica manageriala exista mai multe tipuri de interviuri, care sunt diferentiate
dupa rigiditate, numarul intervievatorilor, stresul etc.
n functie de rigiditatea interviului avem urmatoarele tipuri:
1. Interviul structurat;
2. Interviul nestructurat;
3. Interviul semistructurat.
1. n cadrul interviului structurat ntrebarile sunt planificate n avans si puse fiecarui
candidat exact n aceeasi ordine.
2. n interviul nestructurat ntrebarile nu sunt planificate, existnd riscul de a nu se
explora unele parti importante din viata si experienta candidatului .
3. Interviul semistructurat presupune o planificare flexibila din partea intervievatorului,
ceea ce pernite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebarilor, n scopul obtinerii
informatiilor urmarite.
n ceea ce priveste numarul de intervievatori, atunci cnd sunt mai multi, poarta
denumirea de interviu de grup sau colectiv, dar nu sunt excluse interviurile cu un singur
intervievator.
n ceea ce priveste stresul, acesta esre introdus n interviu pentru a urmari
capacitatea candidatului de a se comporta n conditii de stres.
n marea majoritate a cazurilor dupa sustinerea interviurilor, candidatii care au
fost acceptati vor trece la etapa urmatoare, cea de testare.
C. Selectia resurselor umane pe baza de teste:

Candidatii care au fost recomandati n urma interviului pentru selectie pot fi

supusi n continuare unor anumite teste de angajare prin care se urmaresc doua aspecte:
Identificarea punctelor slabe ale candidatilor care pot constitui restrictii sau
contraindicatii pentru posturile vacante;
Stabilirea unor anumite ierarhizari a aptitudinilor candidatilor, evidentiindu-le pe
cele cerute de posturile vacante.
n opinia lui H. Pieron, testul reprezinta o "masurare obiectiva si standardizata a
nsusirilor psihice, implicnd o sarcina de ndeplinit, identica pentru toti candidatii si care
este o tehnica precisa pentru aprecierea succesului sau esecului, sau pentru cotarea
numerica a reusitei".
n orice test se vor regasi nsusiri diagnostice privind:
Tipul de informatie pe care l solicita ;
Gradul de extindere si profunzime a informatiei pe care o solicita;
Tipul de prelucrare a informatiei solicitate.
Odata trecute toate aceste etape fundamentale ale selectiei personalului mai
trebuie avut nvedere, de asemenea, si verificarea referintelor precum si examenul
medical.

1.9. Primirea si integrarea noilor angajati

Practica manageriala din domeniu din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, n mare
masura, reusita integrarii noului angajat n organizatie depinde de procedurile utilizate
pentru primirea acestuia.De aceea este necesar ca integrarea noului angajat sa aiba loc
att la nivelul organizatiei, ct si la nivelul compartimentului.

La nivelul organizatiei primirea se refera la familiarizarea noului angajat cu o

serie de elemente, dintre care semnificative sunt:
Cunoasterea organizatiei;
Informatii privind diferitele produse, servicii si facilitati oferite de organizatie
salariatilor;
Cunoasterea n profunzime a organizatiei.
n ceea ce priveste primirea la nivel de compartiment este indicat sa se realizeze
de catre seful respectivului compartiment si sa urmareasca:
Vizitarea detaliata a compartimentului prin intermediul careia noul angajat sa se
familiarizeze cu locul si conditiile de munca;
Prezentarea spatiilor ce urmeaza a fi utilizate de catre angajat: biroul, sala de
mese, vestiarul, grupul social etc.;
Prezentarea postului si a fisei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice
acestuia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n functie de caz, de la cteva
luni pna la un an.