Sub 1 Explicai logica demersului metodologic de reproiectare managerial a organizaiei

Reproiectarea managerial a organizaiei se deruleaz dup un scenariu structurat n cinci

secvene: obiective, procese, structuri, oameni, rezultate. Logica acestui demers este justificat
prin urmtoarele argumente:
-

obiectivele fundamentale se stabilesc plecnd de la studiul de diagnosticare, dar innd

cont i de cerinele pieei i interesele stakeholderilor; prin derivri succesive, se obin i
celelalte tipuri de obiective ( derivate I i II, specifice i individuale );
realizarea obiectivelor reclam procese principale sau de baz, dar i procese suport i
procese de management;
orice component procesual trebuie s aib un suport structural organizatoric adecvat,
de unde i necesitatea reproiectrii organizrii structurale;
pentru a funciona, structurile au nevoie de oameni manageri i executani i de o
cultur organizaional adecvat; managerii fundamenteaz i adopt decizii, avnd
nevoie de informaii, dar i de instrumente manageriale corespunztoare; de aici,
necesitatea reproiectrii decizionale, informaionale i matodologico-manageriale;
executanii au nevoie de informaii pentru fundamentarea aciunilor solicitate de aplicarea
deciziilor, ceea ce implic reproiectarea sistemului informaional;
componentele manageriale reproiectate sunt asamblate ntr-un nou sistem de
management care, odat aplicat, trebuie s produc rezultate mai bune, adic
performane.

Subiectul 2 Evideniai principalele aspecte ale secvenelor Procese i Structuri; ce

legturi exist ntre acestea?
Pentru realizarea obiectivelor sunt necesare procese de muncaadecvate, cu grad de agregare
diferit. Delimitarea si dimensionarea lor in procese de afaceri, procese suport si procese de
management sunt determinate de complexitatea obiectivelor. Remodelarea procesuala,
concretizata in aparitia de noi procese de munca, dezvoltarea celor existente , diminuarea sau
eliminarea altora, urmareste asigurarea unei concordante depline intre obiective si procese pe
fondul elaborarii unei harti a proceselor.
Procesele de munca trebuie sa aiba un suport structural-organizatoric adecvat, adica o structura
organizatorica favorizanta realizarii obiectivelor. Al treilea pas in reproiectarea manageriala il
reprezinta reproiectarea structurala, concretizata in redimensionarea necesarului de posturi si
functii, de management si de executie , a compartimentelor functionale si operationale,
concomitent cu aranjarea acestora intr-o configuratie prestabilita prin intermediul nivelurilor
ierarhice, ponderilor ierarhice si relatiilor organizatorice.

Subiectul 3 Explicai semnificaia secvenei Oameni prin coninutul su metodologic;

care sunt componentele manageriale vizate nemijlocit de reproiectarea managerial?

Secventa oameni este decisiva in asigurarea unei viabilitati ridicate organizatiei intrucat
vizeaza dotarea posturilor de management si executie cu oameni care au competenta necesara.
Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizeaza prin intermediul competentei si este
elementul cheie.
Prima componenta manageriala supusa reproiectarii este managementul resurselor umane , zona
extrem de dinamica si vulnerabila, in care recrutarea, selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea,
perfectionarea, promovarea , protectia salariatilor si modelarea culturii organizationale sunt
elementele-cheie.
O alta componenta manageriala este cea decizionala prin care se delimiteaza si dimensioneaza
autoritatea formala pe niveluri ierarhice, imbunatatirea calitatii deciziilor si imbunatatirea
tipologica a deciziilor.
A treia componenta este reproiectarea informationala care presupune imbunatatirea calitatii si
cantitatii informatiilor, rationalizarea situatiilor informationale si cresterea gradului de
informatizare a proceselor de afaceri.
Urmatoarea componenta este reproiectarea subsistemului metodologic care promoveaza un
instrumental managerial modern cu accent pe managementul prin obiective. Aceasta componenta
reface structura organizatorica si de promovare a instrumentelor manageriale precum fisa
postului, rof.
Subiectul 4 Asociai rezultatele/performanele obinute cu fiecare dintre secvenele
reproiectrii manageriale
Obiective - Performantele organizatorice generale sunt date de gradul de asigurare procesuala a
obiectivelor
Procese Performante organizatorice se refera la delimitarea si dimensionarea componentelor
proceselor de munca. Pt realizarea obiectivelor sunt necesare procese de munca bine conturate
printr-un cadru structural-organizatoric
Structuri Performante organizatorice prin gradul de dotare umana a posturilor si
compartimentelor(este necesara definirea posturilor) si prin gradul de specializare functionala a
posturilor si compartimentelor
Oameni - Performante decizionale Calitatea deciziilor manageriale, precum si calitatea
mecanismelor decizionale trebuie sa fie asigurate de manageri.
-Performante metodologico-manageriale prin competenta managerilor data de cunostintele de
management pe care le poseda

Performantele informational-manageriale de ansamblu sunt reprezentate de gradul de

satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor de nivel superior, mediu si inferior
si gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale executantilor
Performantele metodologico-manageriale generale sunt reprezentate de gradul de
scrientizare a managementului firmei exprimate cantitativ sau calitatic, de gradul de
participare, de implicare a instrumentarului managerial in exercitarea proceselor de
management, competenta managerilor.

Rezultate Performantele economice , consecinta a prestarii unui management performant,

vizeaza atingerea unor niveluri cat mai ridicate, fata de obiective, concurenta si situatia din anii
precedenti, ale unor rezultate masurabile prin indicatori de volum si eficienta. Exprimarea
performantelor manageriale si economice este facilitata de folosirea unui set de
indicatori( patrimoniu, productia fizica, salariul mediu etc) si indici.
Subiectul 5 Precizai principalele documente rezultate din reproiectarea managerial, n
fiecare secven
-

Secvena obiective se concretizeaz n lista de obiective

Secvena procese conduce la documentele: harta proceselor, corespondena
componente procesuale componente ale sistemului de obiective
Secvena structuri implic: regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,
decsrierea de funcie, fia postului
Secvena oameni se materializeaz n: fia decizional-informaional, lista
centrelor de gestiune, bugetul organizaiei, bugetele centrelor de gestiune, machete de
tablou de bord, schema de alert, ghidul decizional etc.
Secvena rezultate se regsete n lista ( tabelul ) performanelor manageriale i
economice

Subiectul 6 Impactul promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit

asupra subsistemelor organizatoric i informaional
Implicatiile managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei organizatorice a
managementului se refera la organizarea procesuala si structurala.
Organizarea procesuala este data de:
-

mobilitatea procesuala ridicata dictata de modificarea obiectivelor

promovarea unor procese de munca orientate spre obtinerea de valoare pentru clienti
si actionari
de mutarea centrului de greutate din punct de vedere procesual pe atributiile centrelor
de gestiune si sarcinile posturilor(largirea posturilor)

Organizarea structurala este data de :

externalizarea unor activitati prestatoare de servicii in interiorul firmei.

promovarea unor tipuri de structuri organizatorice mult mai adaptate proceselor de
munca reproiectate,
transformarea documentelor organizatorice in veritabile instrumente manageriale

Influentele managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei informationale se

refera la
-

modificari in tipologia informatiilor prin crestrea ponderii indormatiilor intermediare

si finale,
imbunatatirea calitatii informatiilor si redimensionarea circuitelor si fluxurilor
informationale prin imbunatatirea continutului documentelor
informatizarea proceselor de management si executie prin amplificarea gradului de
informatizare a proceselor de munca si management

Subiectul 7 Impactul promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit

asupra subsistemelor informaional i decizional
Influentele managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei informationale se
refera la
-

modificari in tipologia informatiilor prin crestrea ponderii indormatiilor intermediare

si finale,
imbunatatirea calitatii informatiilor si redimensionarea circuitelor si fluxurilor
informationale prin imbunatatirea continutului documentelor
informatizarea proceselor de management si executie prin amplificarea gradului de
informatizare a proceselor de munca si management

Influentele managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei decizionale se refera

la:
-

modificari in tipologia deciziilor adoptate prind cresterea ponderii deciilor strategice

si tactice , a deciziilor de grup si a celor incerte si de risc,
modificari in mentalitatea si comportamentul decidentilor prin intarirea muncii in
echipa
modificari favorabile in calitatea deciziilor adoptate
diversificarea instrumentarului decizional prin utilizarea unor metode si tehnici
decizionale cat mai variate (met electre, utilitatii globale etc)
Descentralizarea manageriala in interiorul firmei
Modificari in mecanismele de fundamentare si adoptare a deciziilor

Subiectul 8. Raporturile management pe baza centrelor de profit management prin

proiecte

Managementul pe baza centrelor de profit :

COMPONENTE:
-

sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de

gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale
programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce
urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor
calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a
obiectivelor
instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire
la modul de realizare a obiectivelor
bugetele, elaborate pentru organizaie i componentele sale, abordate ca centre de
gestiune
metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextul managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord,
managementul prin bugete .a.

CARACTERISTICI:
-

complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele

procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextul su pot fi utilizate multe alte
metode i tehnici manageriale, funcie de problemele pe care le ridic fundamentarea
componentelor i realizarea obiectivelor
dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul
organizaiei, n condiiile apariiei unor centre de gestiune, caracterizate prin atribuii,
responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni
organizatorice (activiti sau compartimente).
dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument
managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de
organizaie, ct i la nivel de centru de gestiune.
dimendiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i componentelor
bugetare este necesar participarea activ a conductorilor centrelor de gestiune i a
altor manageri i executani din cadrul acestora
dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale
organizaiei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la
realizarea acestora.

Managementul prin proiecte:

Definire i caracteristici:

Managementul prin proiecteeste un sistem de management cu o durat de utilizare

limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de
ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric
paralel cu structura organizatoric formal.
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei
organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical cu organizarea pe orizontal, prin
proiect.
Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin:

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;

limit temporal;

singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice

proiectului.

Subiectul 9 De ce este necesar folosirea tabloului de bord sau a managementului prin

excepii n contextul managementului pe baza centrelor de profit?
Tabloul de bord prezinta urmatoarele etape: - conceperea acestuia prin stabilirea echipei de
specialisti precum si atributiile fiecaruia in furnizarea de informatii;
- diagnosticarea sistemului informational;
- reproiectarea subsistemului informational prin reconceperea unor componente ale sistem
informational sau atenuarea/eliminarea cauzelor ce provoaca disfunctionalitati majore;
- completarea tabloului de bord si armonizarea cu alte instrumente manageriale(stabilirea
sistemului de obiective, completarea machetelor informationale si transmiterea acetsora);
- utilizarea tabloului de bord.
Este necesara folosirea acestuia prin valorificarea informatiilor regasite sub forma machetelor
de tablou de bord pentru fundamentarea si adoptarea de decizii in timp
real/fundamentarea de actiuni solicitate de aplicarea deciziilor managerilor datorita
beneficierii de informatii.

Subiectul 10 Rolul diagnosticrii n reproiectarea managerial a organizaiei

Rolul
diagnosticarii
contribuie
decisiv
la
fundamentarea
schimbare/restructurare. Diagnosticarea prezinta multiple etape:

modalitatii

de

- pregatirea, documentarea preliminara (caracteristicile firmei, situatia economico-financiara

prin indicatori de volum si eficienta, sistemul de management),
- analiza viabilitatii economice si manageriale(toate 5 subsistemele precum si evidentierea
principalelor puncte forte si slabe),
- determinarea matricelor de evaluare a factorilor interni si externi precum si interpretarea lor
dar si a criteriilor de evaluare a performantelor economice,a criteriilor manageriale, de
competitivitate a produselor si socio-umane.
Rolul diagnosticarii il reprezinta finalitatea acesteia prin formularea de
recomandari/modalitati de amplificare a potentialului de viabilitate economica si
manageriala. Si/sau constituirea suportului fundamentarii si adoptarii deciziilor ce
urmaresc cresterea nivelului performantelor.